Formarea Profesionala Si Promovarea In Munca

=== b3cbe26bcbfbd8408a47fa74870cfe9b026112a4_294311_1 ===

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I CONSIDERAȚII GENERALE PRIVIND RESURSELE UMANE

Concepte, funcții și obiective ale resurselor umane

1.2Aspecte privind formarea profesională

1.3 Promovarea în muncă a salariaților firmei

CAPITOLUL II- VALORIFICAREA RESURSELOR UMANE ÎN ROMÂNIA

II.1 Resursele umane la nivel internațional si in România

CAPITOLUL III-STUDIU DE CAZ- S.C. FARMEC S.A

III .1 Prezentarea firmei

III. 2 – Metodologia cercetării

III.2.1 Obiective, ipoteze, metode si instrumente de cercetare

III.3 – Analiza rezultatelor cercetarii realizate la SC Farmec SA

IV Concluzii

V Bibliografie

VI Anexe

INTRODUCERE

Formarea profesională și promovarea în muncă reprezintă aspecte foarte importante ale activității în domeniul resurselor umane din orice firmă existent pe plan mondial, datorită faptului că fiecare organizație își dorește să dispună de resurse umane foarte competente, care să își îndeplinească cu succes atribuțiile și pe care să le poată motiva în așa fel încât să reușească să le fidelizeze, să nu existe posibilitatea ca acestea să dorească să își continue activitatea în cedrul altei firme.

Firmele din România nu fac excepție de la această regulă și de aceea au devenit foarte atente cu privire la managementul resurselor umane pe care le au la dispoziție.

Realitățile românești impun consultarea salariaților în vederea stabilirii celor mai eficiente metode prin care se poate crește motivarea salariaților, deoarece performanțele atinse de aceștia se reflectă în rezultatele obținute de firmă, fiecare firmă dorind să fie din ce în ce mai competitivă șii să își câștige o poziție cât mai bună pe piață.

În unele cazuri este necesară o formare profesională a persoanelor nou-angajate care nu au dobândit destule cunoștințe în timpul studiilor pentru a putea fi competitivi , din vina lor sau a sistemului de învățământ.

În cazul unor angajați cu experiență se poate pune problema îmbunătățirii nivelului de cunoștințe, urmare a introducerii de noi echipamente și tehnologii sau ca rezultat al plafonării care poate să apară la un moment dat în cariera unui salariat.

Firma care va face obiectul analizei este o organizație care și în perioada comunistă beneficia de notorietate, având clienți atât în țară cât și peste hotare.

Caracteristic pentru acele vremuri era faptul că nu existau decât trei fabrici care produceau cosmetice, fiecare dintre ele realizând alt gen de produse.

“Farmec” a dovedit că poate să se adapteze la exigențele economiei de piață astfel încât să continue să fie o întreprindere profitabilă, în care performanța este răsplătită după cum se cuvine.

Formarea profesională este continuă iar promovarea salariaților trebuie realizată în asemenea mod încât să însoțească progresul lor din punct de vedere al meseriei și acumularea de către salariați a unor noi cunoștințe care să poată fi utilizate eficient în cariera lor.

Se poate spune că formarea profesională și promovarea au legătură directă cu managementul carierei pe care trebuie să îl realizeze fiecare individ în parte.

Scopurile pentru care se realizează formarea profesională pot fi multiple, dintre acestea putând fi enumerate încercarea de a realiza o stimulare în ceea ce privește forța de muncă, păstrarea și dezvoltarea unor competențe profesionale ale angajaților, mărirea nivelului competențelor profesionale ale unor salariați în cazul în care acest lucru este considerat necesar, urmărirea tendințelor pe care le are piața în domeniul forțelor de muncă pentru ca oamenii să aibă posibilitatea de a-și dezvolta cariera.

În documentarea pe care am efectuat-o pentru această lucrare am observat faptul că specialiștii în domeniul resurselor umane acordă destul de puțin interes problemelor formării profesionale și promovării, atenția lor concentrându-se asupra aspectelor care au fost îndelung studiate, încă din perioada când managementul resurselor umane nu era cristalizat ca un tip special de management, ci era inclus în managementul general.

Aceste aspecte la care mă refer sunt cele referitoare la metodele de recrutare și de selecție a personalului, de motivare a angajaților și de evaluarea performanțelor individuale ale acestora.

Din acest punct de vedere modul în care este privită în general problema este corect, deoarece deciziile firmelor privitoare la formare profesională și la promovare se iau obligatoriu după ce performanțele individuale realizate într-o anumită perioadă au fost deja evaluate.

Pentru a realiza cercetarea am utilizat metoda interviului, care face parte dintre metodele de cercetare de tip calitativ și care putea aduce lămuriri privitoare la felul în care conducerea firmei la care s-a desfășurat analiza vede rezolvându-se problemele legate de formarea profesională și de promovarea salariaților.

Interviul a fost realizat la sediul firmei, cu Directorul General al acesteia, de față fiind și Directorul de Resurse Umane, care a fost interesat de acestă problemă și de modul în care respectivele activități ar putea evolua.

În scopul îmbunătățirii acestor activități am încercat să propun soluții pe măsura realităților existente în acestă organizație

Pot spune că atât angajații Direcției Resurse Umane cât și Directorul General care coordonează în mod direct acestă activitate, mi-au furnizat toate informațiile necesare pentru a putea desfășura cercetarea.

Rezultatele obținute au fost prelucrate, realizându-se interpretarea acestora, aceste rezultate fiind considerate valabile pentru situația de fapt existentă în cadrul firmei în etapa actuală.

CAPITOLUL I CONSIDERAȚII GENERALE PRIVIND RESURSELE UMANE

1.1 Concepte, funcții și obiective ale resurselor umane

Toți specialiștii în domeniul managementului susțin că pentru ca o firmă să funcționeze are nevoie de patru categorii de resurse care trebuie să fie utilizate cu eficiență maximă.

Putem spune că funcționarea unei companii este condiționată de existența simultană a celor patru categorii de resurse, care sunt următoarele: resurse materiale (ce se referă la materiile prime și materialele ce sunt utilizate pentru ca procesul de producție să fie continuu,mașini și utilaje), resurse informaționale care sunt rodul muncii angajaților companiei și care sunt legate de know- how.ul acumulat de firmă de-a lungul timpului , resurse financiare ce se referă la banii pe care întreprinderea îi are la dispoziție și resursele umane .

Aceste tipuri de resurse alcătuiesc un sistem complex, între ele existând multiple legături, resursele umane fiind acelea care realizează managementul tuturor celorlalte categorii de resurse existența organizației sau dezvoltarea acesteia fiind condiționată de modul în care toate funcțiile firmei conlucrează în mod armonios pentru a se atinge obiectivele principale ale acesteia

Resursele umane pot fi privite ca fiind acela resurse care au un caracter special, fiind dăruite cu creativitate , de aceea pot aduce în firmă idei inovatoare, fiind considerate o valoare în sine pentru deținnerea căreia merită să lupte orice companie

Cu privire la acest aspect fundamental pentru importanța de care încep să se bucure resursele umane, , Nasbitt afirma că ” în noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică” ( Manolescu, 2003,pag 5).

Milkovich și Boudreau scriu în prefața lucrării lor “Human Resource Management” noua concepție referitoare la resursele umane influențează din ce în ce mai mult gândirea managerilor care” regândesc modul în care își conduc angajații. Au descoperit că succesul lor propriu, ca și succesul organizației lor depinde de decizia lor în ceea ce privește angajații”(Milkovich, Boudreau,1991,pag3).

Dintre numeroasele definiții cu privire la resursele umane menționez două care mi se par mai relevante.

„Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizație care își aduc o importantă contribuție la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management.”( Certo,2001,pag.337).

Un alt autor considera că “„Resursele umane au caracteristici speciale care determină nemijlocit gradul de folosire și valorificare eficientă a celorlalte resurse”(Rotaru, 1998,pag2).

În ceea ce privește managementul resurselor umane autorii români Lefter și Manolescu menționează că acesta include totalitatea activităților privitoare la “asigurarea utilizării optime a resurselor umane, un concept de largă cuprindere care se referă la filosofia, politicile, procedurile și practicile cu ajutorul cărora sunt conduși angajații”( Lefter, Manolescu, 1999,pag.16)

O altă definiție semnificativă aparține autorilor Huczinski și Buchanan care consideră faptul că managementul resurselor umane este o” perspectivă managerială”, ce are atât dimensiuni “teoretice”cât și “prescriptive”, constituindu-se într-un argument al nevoii” de a stabili o serie de politici integrate de personal” în concordanță cu strategia organizației, asigurând în acest mod calitatea “procesului muncii, angajamente mari și performanțe din partea salariaților”, o eficiență a organizației în ansamblu precum și avantaje competitive. ( Huczinski,Buchanan,2001,pag 674)

Specialiștii în domeniu consideră că managementul resurselor umane este caracterizat de patru funcții, acestea fiind următoarele : asigurarea, dezvoltarea , motivarea și păstrarea resurselor umane pentru ca organizația să desfășoare o activitate eficientă.

Fig.nr.1 Funcțiile Managementului resurselor umane , sursa: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm

Obiectivul fundamental pe care îl are managementul resurselor umane este mărirea performanței firmei, cu referire la eficiența cu care organizația își utilizează resursele( financiare, tehnice, informaționale și umane).( Hăhăianu,2000,Managementul resurselor umane ,pag 3).

Un conducător care dorește să își conducă organizația către succes trebuie să fie preocupat permanent de următoarele aspecte:

-obținerea participării angajaților la efortul pe care trebuie să îl depună în colectiv pentru bunul mers al lucrurilor

-îndeplinirea cu succes de către fiecare angajat a atribuțiilor care îi revin, acest aspect fiind în legătură directă cu capacitatea, dar și cu motivarea fiecărui individ în parte.

În domeniul resurselor umane este posibil să urmezi mai multe tipuri de strategii pentru ca organizația respectivă să își poată atinge obiectivele:

Tab.nr 1 Strategiile managementului resurselor umane , sursa :curs „Managementul resurselor umane”-C.Chașovschi, 2007,pag.44, după Buehner, R. – Personal Management, Verlag Moderne Industrie, Landsberg 1994, pag. 38

1.2Aspecte privind formarea profesională

După schimbarea prin care a trecut România în anul 1989, a existat cerința fundamentală ca să participăm la efortul uriaș de globalizare, de internaționalizare a afacerilor, care este dominant în perioada actuală.

În acest scop se dorește integrarea cât mai profundă în Uniunea Europeană, cu toate transformările pe care le presupune trecerea la euromanagement.

Pentru a ține pasul cu progresul celorlalte țări și în domeniul resurselor umane au apărut transformări majore, neapărat necesare.

De exemplu a fost necesară actualizarea COR(codul ocupațiilor din România), datorită faptului că unele meserii au dispărut pur și simplu, iar altele și-au schimbat conținutul.

Au apărut funcții noi, care nu erau prevăzute în perioada comunistă, de aceea personalul implicat în toate aceste cazuri a suferit un proces de formare profesională.

În acest timp au existat disponibilizări masive de personal, unii oameni neputând să își mai găsească un loc de muncă în actuala perioadă în pofida reconverssiei profesionale de care au beneficiat.

Formarea profesională reprezintă procesul prin care este urmărită : actualizarea ori perfecționarea pregătirii profesionale pe care o au angajații unei firme, schimbarea calificării impusă de condițiile economice din acel moment și de necesarul de forță de muncă de pe piață sau specializarea unor salariați într-o anumită activitate restrânsă ce face parte dintr-o arie mai largă a unei anumite ocupații( Hăhăianu, 2000,Formarea profesională, pag2).

Există o serie de principii care stau la baza formării profesionale, dintre acestea putând fi menționate:

-legalitatea formării profesionale

-profesionalismul cu care trebuie desfășurat acest proces

-se urmărește asigurarea egalității șanselor pe piața muncii pentru persoane care practică aceeași meserie

Managerii care vor să ia o decizie în privința formării profesionale trebuie să fie convinși în primul rând că necesitatea instruirii există, iar fondurile alocate nu vor fi cheltuite în zadar, ci eficiența va fi sesizată în procesele de muncă.

Este obligatoriu ca aceste cursuri de formare profesională să fie făcute de către un furnizor de formare profesională autorizat, pentru ca certificatele de calificare obținute de cursanți să fie recunoscute în mod oficial.

Codul Muncii în vigoare în România menționează la art.193 tipologia formării profesionale.Astfel, formele prin care poate fi făcută formarea profesională a salariaților sunt:

-participarea la unele cursuri care pot fi organizate de către un angajator ori de un furnizor specializare

-stagii în care se dorește o adaptare a angajatului la cerințele pe care le implică postul ocupat și locul de muncă

-stagii de specializare în țară în alte locuri decât cel de muncă sau în străinătate

-ucenicie organizată la locul de muncă al salariatului

-alte forme de pregătire ce pot fi convenite între salariat și angajator

Furnizorul autorizat în domeniul formării profesionale poate să dea absolvenților următoarele documente :

-certificatul de calificare profesională în cazul cursurilor de calificare și recalificare ori a uceniciei la locul de muncă

-certificat de absolvire în cazul cursurilor sau stagiilor ce doresc inițierea într-o meserie, ca și pentru cursuri de perfecționare

Aceste documente sunt tipărite pe o hârtie specială și au elemente de securitate în vederea prevenirii falsificării lor.

Ele sunt însoțite de alt document în care se precizează competențele care au fost dobândite ca urmare a participării la respectivul training.

Stabilirea necesarului de formare profesională este o atribuție a managerilor care este necesar să analizeze următoare aspecte:( Hăhăianu, 2000,Formarea profesională, pag6-7)

-la ce nivel de pregătire se află angajații

-care este meseria de bază a acestora, pentru a urma cursuri cât mai apropiate de aceasta

-care este poziția ocupată în cadrul firmei în prezent și pentru ce post se dorește a fi făcută formarea

-alte competențe deținute de salariat

-ce necesități există în respectiva firmă

-ce posibilități reale în domeniul promovării există

-care sunt cerințele generale care se înregistrează pe piața muncii

Formarea profesională implică și costuri care trebuie acoperite pentru ca procesul să se desfășoare în bună rânduială.

În cazul în care participarea la aceste cursuri este dorită de către firmă aceasta trebuie să ia în considerare aspecte referitoare la:

-plata celor care efectuează instruirea

-finanțarea cursurilor din exteriorul firmei ce sunt frecventate de angajați.

-găsirea unui loc și pregătirea materialelor pentru cursurile din societate.

-unele cheltuieli administrative legate de cazare, masă, transport pentru participanți atunci când este cazul.

-costuri privind încetarea activității totale sau parțiale pe perioada desfășurării cursurilor.

1.3 Promovarea în muncă a salariaților firmei

Promovarea în muncă este strâns legată de evaluarea performanțelor individuale ale salariaților, fiind o consecință firească a existenței acesteia.

Procesul de evaluare a performanțelor individuale ale angajaților se referă la aprecierea gradului în care salariatul își îndeplinește responsabilitățile ce îi revin prin fișa postului , conform cu poziția ocupată în organizație. (Mathis și Nica, 1997, p. 156).

Autorul Gerald Cole stabilește într-o lucrare a sa obiectivele pe care și le propune evaluarea performanțelor individuale(Cole,1993,pag 330):

-să estimeze corect nivelul performanței în muncă pe care l-a atins un angajat

-să identifice punctele tari și ce punctele slabe are fiecare angajat în parte

-să se constituie într-un ajutor pentru salariați astfel încât aceștia să își poată îmbunătăți performanțele pe care le realizează

-să fie o bază solidă pentru a găsi metode de recompensare a angajaților în raport cu contribuția lor la îndeplinirea scopurilor pe care și le-a propus organizația, promovarea fiind una dintre aceste metode.

-să stabilească necesarul de instruire pentru tot personalul firmei respective

Prin promovare se poate înțelege un proces prin care sunt atribuite personalului ce se află în cadrul firmei posturi care se află pe un nivel ierarhic superior celui deținut până în prezent, ori gradații mai mari în cadrul aceluiași post,proces care necesită o majorare a salariului angajatului promovat.

Dacă procesul de recrutare s-a desfășurat pe criterii corecte, în cadrul firmei există o sursă viabilă de oameni care pot fi promovați.

În cazul în care în interiorul firmei este prezentă o preocupare referitoare la managementul carierei angajaților, posturile care devin vacante se pot acoperi prin promovare.

Există unele avantaje pe care le oferă promovarea salariaților într-o firmă:(L.Hăhăianu,2000,Promovarea, pag2)

-salariatul care candidează pentru un post este cunoscut, i se știu punctele tari și cele slabe

-salariatul respectiv cunoaște ceea ce este necesar despre firmă, deci nu se mai pune problema orientării acestuia

-se mărește motivația altor angajați care vor spera și ei într-o promovare

-micșorarea fluctuației de personal, angajații rămânând în organizație

-utilizarea optimă a capacităților personalului

Promovarea poate aduce și dezavantaje:( Hăhăianu, 2000, Promovarea ,pag 2-3)

-asigurarea necesarului de personal din interiorul firmei nu este posibilă în cazul în care organizația se extinde ori personalul nu este suficient instruit .

-neaducerea unor minți cu idei proaspete poate conducere la o anumită stagnare a organizației

-crearea unor tensiuni între colegii care își doresc să promoveze pe același post

De obicei, criteriile care se au în vedere în cazul promovării sunt aceleași ca în cazul selecției:

-studiile pe care le are angajatul, vechimea pe care o are în muncă, ce poziție a avut anterior, competențele, deprinderile și aptitudinile

În organizații se întâlnesc trei tendințe prioritare în privința promovării:

a)Promovarea pe bază de vârstă și de vechime în muncă

Această modalitate are la bază concepția potrivit căreia odată cu vârsta competența salariatului se mărește, fiind o abordare de tip conservator, care se aplică cu precădere în firmele de dimensiuni mici.

Salariații tineri se pot simți frustrați atunci când în organizație se întâlnește această tendință.

b)Promovarea pe baza rezultatelor obținute

Este cea mai răspândită, punctul său forte fiind faptul că criteriile sunt foarte greu atacabile de către nemulțumiți, deorece este vorba despre performanțele înregistrate de salariat.

În acest caz se realizează o motivare superioară a salariaților, care vor tinde să lupte pentru a promova.

c) Promovarea pe baza potențialului deținut de angajați este tendința care ar putea prinde avânt în organizațiile moderne, în care este aplicat un management avansat.

Acest tip de promovare este legat de calitățile potențiale deținute de salariați, privite în perspectiva dezvoltării lor.

Cu toate acestea, acest tip de promovare poate fi subiectiv, și poate duce la tensiuni între salariați.

CAPITOLUL II- VALORIFICAREA RESURSELOR UMANE ÎN ROMÂNIA

II.1 Resursele umane la nivel internațional si in România

Pentru ca resursele umane ale unei companii să poată fi valorificate, este necesar să fie respectați toți pașii legați de drumul acestora în cadrul unei anumite firme, etape care trebuie stabilite conform unui plan al respectivei organizații.

Pe plan mondial există destul de puține companii care reușesc să valorifice cu maximă eficiență potențialul pe care îl au resursele lor umane, existând numeroase motive pentru care unele abilități ale angajaților nu sunt descoperite și utilizate, în unele cazuri aceste abilități fiind folosite insuficient.

Pentru a valorifica eficient resursele umane, șefii ierarhici care cunosc cel mai bine capacitatea subordonaților ar trebui să ajute conducerea superioară cu informații referitoare la abilitățile fiecărui angajat, în consecință ar trebui să le acorde subordonaților mai multă atenție și mai mult sprijin în formarea și dezvoltarea profesională.

Primul pas ar consta în stabilirea necesarului de angajați pentru o firmă într-o anumită perioadă.

Urmează procedura de recrutare în vederea alegerii unor persoane care sunt apte să îndeplinească atribuțiile pe care firma dorește să le execute viitorii salariați, atribuții stabilite conform unor fișe ale postului.

După recrutare, al doilea pas este selecția ce vizează găsirea celor mai potrivite persoane care să corespundă cerințelor postului.

Deși în România acest lucru este mai puțin important, în firmele multinaționale este esențial ca noii angajați să fie integrați în sistemul firmei, să fie puși la curent cu valorile și standardele organizației din care fac parte.

Se poate spune că în general, angajații vor munci pentru atingerea obiectivelor organizației, dacă și satisfacția personală este destul de mare, însă unele organizații nu depun tot efortul pentru a folosi în mod eficient și rațional resursele umane pe care le au la dispoziție.( Zorlețan, Burduș, 1999,pag 107).

Motivarea personalului se poate realiza atât prin oferirea unor avantaje materiale cât și nemateriale, utilizarea unei categorii sau a alteia depinzând de situația concretă din fiecare firmă în parte și de politica pe care aceasta o adoptă în privința personalului .

Motivarea angajaților este una dintre cele mai importante modalități prin care se poate realiza o folosire eficientă a personalului, deoarece dacă angajații sunt mulțumiți își vor îndeplini cu mai multă conștiinciozitate îndatoririle, deci vor aduce o contribuție mai eficientă la progresul firmei..

Recompensarea corectă a angajaților este în toate toate țările lumii un obiectiv esențial, la care conducerea se gândește după ce salariatul a fost integrat în organizație, iar abilitățile sale, ca și punctele slabe încep a fi cunoscute, deoarece prin stabilirea corectă a recompenselor salariatul nu mai este tentat să părăsească firma, în consecință se va micșora fluctuația personalului.

După cum afirmă M.Lawson „ în ziua de azi, înțelegerea este că poți să îți păstrezi postul pe care îl ocupi, în măsura în care și atât timp cât vei contribui –într-o modalitate care poate fi reconscută și evaluată –la realizarea obiectivelor firmei pentru care lucrezi” (Lawson, 1998, pag.205).

Din această cauză, un sistem echitabil de evaluare a performanțelor profesionale, devine o necesitate, pe această bază putând fi luate cele mai importante decizii în privința carierei angajaților, aceste decizii putând să fie argumentate .

Perioada actuală este caracterizată de o internaționalizare a afacerilor care are rezonanță și în domeniul resurselor umane, ca și în domeniul managementului în general..

Organizarea unor filiale în străinătate depinde de forța financiară pe care o are firma respectivă. Pentru ca acestea să devină viabile, piața și legislația din țara respectivă trebuie studiate atent de către companie, odată cu luarea deciziei unei decizii de a investi într-un anumit stat.

Treptat, firmele transnaționale și-au internaționalizat atât forța de muncă, cât și structura managementului și proprietatea, pentru ca ultimul pas să fie internaționalizarea producției.(Ionescu,1997,pag 334)

Există aspecte definitorii ce se referă la evoluția funcțiunii de resurse umane în Europa(http://www.scrigroup.com/management/resurse-umane/SPATIUL-EUROPEAN-AL-RESURSELOR11756.php, după Chivu, 2003, pag.25-28):

-A crescut importanța ce se acordă cunoașterii reglementărilor legislative, specialiștii în resurse umane trebuind să fie buni specialiști în acest domeniu pe lângă celelalte cerințe inerente ale postului

-Funcțiunea de resurse umane a firmei a câștigat în Europa o importanță din ce în ce mai mare, managerii de resurse umane participând în mod activ la stabilirea strategiilor ce se vor aplica la nivelul întregii organizații, această tendință manifestându-se în toate statele de pe teritoriul european.

-În etapa actuală se manifestă o accentuare în ceea ce privește obiectivele pe care le are funcțiunea de resurse umane la nivel european, principalele obiective fiind conform unui studiu făcut la nivelul companiilor europene:

-formarea și dezvoltarea pe care o au resursele umane ( 32% în Germania, 23% în Franța și Marea Britanie)

-recrutarea, selecția și loializarea angajaților (16% în Germania și Marea Britanie, 5% în Franța).

-relațiile sociale(12%)

-o gestiune previzională, necesarul de personal fiind urmărit în mod permanent(8%)

-productivitatea, eficiența cu care sunt administrate resursele umane(7%)

-În ultimii ani profesia de “manager resurse umane”, a ajuns să fie exercitată și de economiști, ingineri, sociologi nemaifiind domeniul predominant al juriștilor, așa cum era în trecutul nu prea îndepărtat.

-O altă tendință este “personalizarea” managementului resurselor umane, domeniile de interes ale acestuia fiind bine definite

-Un alt aspect vizează flexibilitatea resurselor umane care trebuie să se adapteze rapid la actualul context și să devină foarte mobile pentru a avea o evoluție ascendentă a carierei

-Organizațiile care înregistrează performanțe deosebite sunt capabile să își mobilizeze rapid resursele umane, firmele est europene având nevoie de o reînnoire a practicilor în acest domeniu

-Aplicarea unor politici coerente în domeniul resurselor umane în toată Europa, prin apariția funcțiunii europene a resurselor umane

-Nu în ultimul rând de mare importanță este dezvoltarea informatizării, deoarece bazele de date trebuie să ofere la timp informații pertinente, pentru a oferi oportunitatea ca toate activitățile de resurse umane să se dezvolte.

La nivelul țărilor din Uniunea Europeană se manifestă și tendințe în domeniul managementului care sunt specifice fiecărei țări din spațiul comunitar.

Specialiștii au împărțit spațiul comunitar în cinci grupe culturale:nordică( Danemarca, Norvegia,Suedia, Finlanda, Olanda), germanică(Germania, Austria), latină (Franța, Italia, Spania, Portugalia,Belgia), engleză (Marea Britanie) și estică (Grecia,România, Polonia).

Țările din nordul Europei au caracteristic au un sistem de management care are ca valori centrale creșterea calității vieții angajaților și bunăstarea acestora, diferențele de statut între oameni fiind destul de mici, și mai puțin orientarea către obținerea performanței în muncă.

Performanțele atinse în muncă sunt un criteriu important în menținerea locurilor de muncă ale angajaților pentru statele de origine anglo-saxonă, unde managementul american are mult mai multă influență.

În ceea ce privește statele din sudul Europei, aici se manifestă tendința ca statul să intervină în toate procesele, să creeze o legislație care în general protejează forța de muncă, respectarea ierarhiei fiind de o mare importanță în cadrul firmelor din aceste țări.

Companiile din statele europene au politici diferite în privința resurselor pe care le folosesc pentru activitatea de perfecționare și dezvoltare a resurselor umane, această activitate fiind foarte importantă pentru state ca Suedia sau Franța, unde firmele investesc foarte mult în formarea profesională a angajaților.

Companiile din Marea Britanie sau Germania manifestă un interes mult mai scăzut față de această activitate, pe care o consideră mai puțin importantă decât alte activități din domeniul resurselor umane.

Pentru statele nordice există tendința ca salariații să aibă contracte part-time, pe când în țările din sudul Europei predomină contractele de muncă pe perioade determinate,în ambele cazuri fiind consemnată o mare flexibilitate a forței de muncă.

România este o țară europeană, de aceea odată cu intrarea în Uniunea Europeană și firmele românești au început să adere la ideile euromanagementului, care începe să se cristalizeze în statele europene.

În România managementul resurselor umane din companii este influențat încă destul de mult de concepțiile încetățenite până în anul 1989, deși acum în facultăți există numeroși specialiști în domeniul managementului resurselor umane care le prezintă studenților toate avantajele și dezavantajele sistemelor de management utilizate în întreaga lume.

Cu toate acestea, majoritatea companiilor românești, nu investesc prea mult în perfecționarea angajaților ori în formarea profesională a acestora, preferând ca angajații pe care îi au să fie deja formați, lucru care este realizabil datorită faptului că există un excedent de forță de muncă, oamenii căutând să găsească o meserie care se cere pe piața forței de muncă pentru a putea să aibă un viitor.

Recompensele oferite de companiile românești sunt în general destul de puțin satisfăcătoare pentru salariați, lucrurile stând mult mai bine în companiile care sunt filiale ale firmelor din vestul Europei, sau ale unor firme americane.

Se poate spune că acest gen de firme încearcă să implementeze sisteme corecte de recrutare, de selecție, de evaluare a performanțelor individuale și de recompensare a angajaților pe care îi au.

În România, în multe cazuri distanța ierarhică între angajați este destul de mare, fiind respectată poziția în ierarhie, uneori excesiv, deoarece unii manageri ajung să adopte un stil autocrat de conducere, în locul celui democratic, participativ utilizat în majoritatea companiilor europene deoarece a dat cele mai bune rezultate.

Se poate spune că în România preocuparea pentru a forma salariații pe care firmele îi doresc nu este o prioritate pentru manageri, ei preferând să dezvolte alte activități din sfera managementului resurselor umane.

În unele companii a început însă să se înțeleagă faptul că specializarea resurselor umane atunci când este cazul aduce pe termen lung numeroase beneficii care se pot cuantifica urmărind performanțele realizate de către firmă.

De aceea, valorificarea superioară a capacităților resurselor umane va deveni tot mai importantă în România pe parcursul următorilor ani.

CAPITOLUL III-STUDIU DE CAZ- S.C. FARMEC S.A

III.1 Prezentarea firmei

În competiția dură dusă de firmele românești cu cele străine, mai ales cu firmele multinaționale, multe branduri foarte cunoscute în România au dispărut de pe piață, dar produsele fabricii Farmec din Cluj Napoca au rezistat probei timpului, fiind apreciate atât în țară cât și pe alte meleaguri, în Japonia, Canada, Iordania și în câteva țări europene.

Unele dintre cele mai de seamă produse ale fabricii sunt laptele Doina, cremele Gerovital și loțiunea Tarr, care au satisfăcut nevoile românilor de produse cosmetice de calitate în perioada comunismului.

Povestea a început acum aproximativ 120 de ani la un laborator de produse cosmetice din Budapesta, mai precis în anul 1889 când acesta a luat ființă sub denumirea de laboratorele Molnar Moser.( https://www.farmec.ro/compania/istoric/1889–eid332.html,accesat la data de 22.11.2015)

În anul 1943, din acesta se desprinde alt laborator Mol-Mos care va activa în Cluj Napoca, acest laborator având 6 muncitori produsele fiind reprezentate de apă de colonie și pudră pentru copii.( https://www.farmec.ro/compania/istoric/1889–eid332.html,accesat la data de 22.11.2015)

Pe data de 31 august 1949 laboratorul a căpătat denumirea „Întreprinderea de Produse cosmetice Cluj” și s-a realizat trecerea de la producția de tip meșteșugăresc la producția industrială, creându-se sortimente noi și producându-se bunuri de calitate înaltă, foarte competitive.( http://www.agerpres.ro/flux-documentare/2014/03/31/marci-romanesti-de-traditie-compania-farmec-s-a-cluj-napoca-15-00-32,accesat la data de 22.11.2015)

În acea perioadă au început să se producă rujuri de buze, creme și ulei de păr, iar în anul 1951 se amenajează un laborator, un magazin, șoproane și birouri, fabrica având în acea perioadă 20 de muncitori.

Începând cu anul 1957 fabrica începe să fabrice și ambalaje pentru produsele cosmetice, care până în acel moment erau executate de altă fabrică.( https://www.scribd.com/doc/68433628/S-C-Farmec-S-A,accesat la data de 22.11.2015)

În anii 1959-1960 se fabricau aproximativ 50 de produse cele mai multe fiind creme și loțiuni, potrivite cu cerițele acelor vremuri în materie de produse cosmetice.

Anii 60’au adus o dezvoltare accelerată a fabricii deoarece conducerea țării a decis că România avea nevoie de o fabrică ce are capabilă să concureze cu marile întreprinderi din vestul Europei.( http://www.mediafax.ro/social/polul-cosmeticii-romanesti-atunci-si-acum-farmec-produse-din-comunism-la-mare-cautare-si-azi-din-romania-pan, accesat la data de 22.11.2015)

În anul 1965 a început fabricarea laptelui Doina care o cotă de piață actuală pe piața din România de 15%, deși există foarte multe produse, unele fabricate de producători de renume cu care laptele Doina concurează.( https://www.farmec.ro/compania/istoric/1889–eid332.html,accesat la data de 22.11.2015).

Anul 1969 aduce o premieră pe piața românească și anume începerea producției de sprayuri, iar în 1970 începe dezvoltarea celei mai mari platforme a unei fabrici de cosmetice din România.( https://www.farmec.ro/compania/istoric/1889–eid332.html,accesat la data de 22.11.2015).

În 1970 profilul întreprinderii clujene cuprindea : (https://www.scribd.com/doc/68433628/S-C-Farmec-S-A accesat la data de 22.11.2015)

-activitatea de preparare și ambalare a produselor cosmetice

-activitatea de confecții matrițe;

-activitatea de preparare esențe și arome alimentare

-activitatea de îmbuteliere a uleiului comestibil

Anul 1973 aduce schimbarea numelui unității de producție în Întreprinderea de Produse Cosmetice “Farmec”,în acei ani numele întreprinderilor schimbându-se destul de des în raport cu dezvoltarea acestora(https://www.scribd.com/doc/68433628/S-C-Farmec-S-A accesat la data de 22.11.2015).

După anul 1975, nu s-a mai putut apela la importul de esențe, deoarece conducerea țării din acel moment dăduse directive clare în această privință și anume faptul că resursele utilizate trebuie să fie predominant interne.( http://transilvaniareporter.ro/economic/brand-story-farmecul-clujului-din-comunism-pana-la-astazi/,accesat la data de 22.11.2015)

În anul 1978 au fost date în funcțiune pavilionul administrativ și atelierul mecanic, ca și alte ateliere necesare pentru producția cosmeticelor, deci s-a procedat la o extindere a activității firmei.

Fabrica nu avea în perioada comunistă o concurență reală pe piața românească,existând doar trei fabrici de produse cosmetice, fiecare fabricând alt gen de produse, Miraj București producând ape de toaletă, parfumuri și vopsele de păr, iar Nivea Brașov pastă de dinți.

La sfârșitul perioadei comuniste Farmec avea peste 1000 de angajați și oferea românilor circa 600 de produse, folosite de milioane de români.

În actuala perioadă Farmec este cel mai de seamă producător român de cosmetice, unele dintre mărcile sale beneficiind și de o largă recunoaștere pe plan internațional, dintre aceste putând fi menționate Gerovital, Aslavital și Farmec.

Concurența românească pentru Farmec este reprezentată de concitadina Cosmetic Plant, Carina Cosmetic, Pell-Amar, care au produse tot cu principii naturale obținute din plante.

Pentru sectorul crème de față, Farmec are concurenți puternici care sunt firme de renume pe plan mondial , L’Oreal, Garnier, Beiersdorf ( care produce Nivea).

Farmec este lider de piață în România pe segmentele de piață care includ produse pentru îngrijirea feței, creme depilatoare și creme de mâini.

Aceasta se poate datora și faptului că publicul său țintă sunt persoanele cu venituri mici și medii, care caută calitatea, dar la un preț destul de accesibil și care nu doresc să achiziționeze cu orice preț produse foarte scumpe, ci au încredere în produsele autohtone.

Produsele firmei sunt prezente pe toate continentele,principalele țări din Europa în care se exportă produsele Farmec fiind Ungaria, Polonia, Grecia iar în restul lumii în Japonia, Canada, Irak, Iordania etc..

Conducerea fabricii se mândrește cu faptul că în anul 2013 gama Farmec Natural a câștigat titlul de cel mai bun produs de îngrijire personală.( http://transilvaniareporter.ro/economic/brand-story-farmecul-clujului-din-comunism-pana-la-astazi/,accesat la data de 22.11.2015)

Farmec a făcut un obiectiv major din aplicarea conceptului de orientare spre client, care reprezintă după cum spun specialiștii companiei „centrul universului Farmec”.

Fapt deosebit pentru un producător de cosmetice român, Farmec a deschis în orașul Cluj unde funcționează un beauty center unde clienții ce vor să cunoască produsele fabricii pot discuta cu specialiști și pot primi sfaturi referitoare la produsele care li se potrivesc cel mai bine.( http://transilvaniareporter.ro/economic/brand-story-farmecul-clujului-din-comunism-pana-la-astazi/,accesat la data de 22.11.2015)

Acest beauty center include și un magazin și o parte dedicată istoriei firmei, fiind primul magazin de brand al firmei, ce ar mai dori asemenea magazine în mai multe orașe importante.

Ținând cont de faptul că în perioada actuală fabrica are circa 600 de angajați, se poate spune că povestea Farmec este una de succes, deoarece există 60% din numărul de angajați din 1989, în condițiile în care alte fabrici cu tradiție în România din diverse ramuri economice au dispărut cu totul sau și-au redus numărul de salariați atât de mult că nu mai înseamnă nimic pe piață.

Resursele umane se constituie în singurele resurse inepuizabile ale unei organizații și singurele care sunt capabile de creativitate, de a aduce în organizație idei noi și care pot constitui o valoare în sine pentru organizația în care activează.

Evoluția numărului de salariați prezentată în ultimele bilanțuri ale firmei este prezentată în tabelul nr 2 :

Tabel nr.2.Evoluția numărului de salariați la S.C Farmec S.A

Din tabelul prezentat se observă că numărul de salariați a avut variații foarte mici în perioada analizată, cel mai mare număr fiind înregistrat în anul 2014,când firma a avut un număr de 625 salariați și cel mai mic în anul 2010 de 516 salariați.

În anul 2010 se resimțeau efectele crizei,așa că numărul salariaților a fost destul de redus, pe masura acumulării unor noi resurse și pătrunderii pe noi piețe, numărul salariaților s-a mărit ajungând în 2014 la 625.

Tabel.nr3 Evoluția numărului de salariați Farmec în funcție de studii

Din repartizarea salariaților funcție de studii se observă după cum se putea anticipa,, că salariații cu studii liceale sunt majoritari , în anul 2010 la începutul perioadei studiate ei fiind 56,39% din salariați, iar în 2013 fiind 55,48% din salariați.

Salariații cu studii postliceale erau 25,77% din salariați în 2010, iar în 2014 reprezentau 22,4% , numărul acestor salariați scăzând în perioada analizată.

Angajații cu studii superioare erau 17,82 % din salariați în 2010 și21,6 % în anul 2014, numărul acestora crescând în perioada analizată .

Din studiul acestor date se observă că în ultimul an al perioadei studiate numărul salariaților cu studii liceale a scăzut cu 1,36%, cel al salariaților cu studii postliceale a scăzut cu 2,4%, în timp ce numărul salariaților cu studii superioare a crescut cu 3,78%.

Putem spune deci că nivelul de calificare crește pe măsura trecerii timpului, mulți oameni cu studii superioare dorind să își desfășoare activitatea în această fabrică.

Observăm și faptul că nivelul de calificare al angajaților este destul de ridicat, acest fapt ieșind în evidență dacă ne uităm la nivelul studiilor, care sunt minim liceale .

Activitățile care necesită un nivel scăzut de calificare , cum ar fi curățenia, sunt îndeplinite de personalul unei firme contractoare, care prestează aceste servicii la Farmec, nefiind angajați ai companiei..

Din punct de vedere al compoziției pe sexe, în fabrică există o ușoară majoritate feminină, 52,27% dintre angajați fiind femei, lucru normal deoarece este vorba despre o fabrică de produse cosmetice, care sunt utilizate cu precădere de femei.

Tabel.nr 4 Evoluția numărului de salariați ai firmei în funcție de vârstă

Din tabelul nr.4 se observă că ponderea salariaților tineri în totalul personalului a scăzut în perioada studiată, în 2010 fiind 16,6%, iar în 2014 de 15,68%.

În aceeași perioadă ponderea salariaților de vârstă medie a scăzut și ea în anul 2010 fiind de 53,68%, iar în 2014 de 48,32 %.

Este de la sine înțeles că s-a realizat o creștere la nivelul grupei de vârstă de peste 50 de ani care avea o pondere în 2009 de 29,65% în 2009 și 36% în 2014.

Această tendință se încadrează în tipar, deoarece este vorba despre o firmă de tradiție, care luptă să își păstreze salariații care și-au dovedit competența în decursul timpului, o influență în această creștere a ponderii personalului peste 50 de ani având și faptul că vârsta de pensionare a fost majorată treptat în acești ani, deci angajații se pensionează la vârste mai înaintate.

Succesul Farmec este legat și de investiția în oameni care și-au dovedit competența și s-au impus în companie.

Există mulți tineri care doresc să lucreze la Farmec, la Direcția Resurse Umane ajungând în fiecare lună aproximativ 500 de CV-uri ale persoanelor care sunt interesate . ( http://transilvaniareporter.ro/economic/brand-story-farmecul-clujului-din-comunism-pana-la-astazi/,accesat la data de 22.11..2015).

Recrutarea se realizează atât prin anunțuri publicate pe marile site-uri, deci folosind metode on-line cât și prin recomandări ale salariaților existenți sau recrutare din rândul angajaților, totul depinzând de natura postului respectiv și de sarcinile ce trebuie îndeplinite, conducerea căutând să aleagă cele mai potrivite persoane care să ocupe posturile vacante.

Angajații consideră că o altă diferență față de multe alte firme este “ umanitatea care există în relațiile interpersonale” (http://transilvaniareporter.ro/economic/brand-story-farmecul-clujului-din-comunism-pana-la-astazi/,accesat la data de 22.11.2015), acesta fiind un puternic avantaj în stabilirea relațiilor de comunicare în organizație.

Unii salariați ai fabricii lucrează acolo chiar din timpul studiilor și nu au mai plecat indiferent de ofertele primite de la concurență, datorită modului în care resursele umane sunt valorizate la Farmec.

Din păcate, specializarea în cosmetică se face prin training la locul de muncă, odată cu angajarea salariatului deoarece nu există clase specializate în acest domeniu, angajații fiind recrutați dintre tineri care sunt absolvenți de școli de chimie sau de farmacie.

De aceea, firma dorește înființarea unei clase de cosmetică la Colegiul Ana Aslan, pentru ca tinerii să devină specialiști în cosmetic înainte de finalizarea studiilor.

Firma atrage salariații prin tot ceea ce reprezintă, în medie tinerii care vin la Farmec rămânând câte 10 ani în firmă, potrivit statisticilor organizației (http://transilvaniareporter.ro/economic/brand-story-farmecul-clujului-din-comunism-pana-la-astazi/,accesat la data de 22.11.2015).

Firma aleasă pentru acest studiu are o organigramă de tip ierarhic funcțional fiind condusă de un manager executiv, ajutat de alți manageri pentru diverse funcțiuni ale firmei.

Adunarea Generală a Acționarilor este formată din persoanele sau organizațiile care dețin acțiuni ale companiei Farmec, orice hotărâre esențială în ce privește viitorul organizației trebuind să fie luată în acest organ de conducere suprem.

Directorul de producție se ocupă de conducerea și coordonarea funcției de producție, de aceea are în subordine personalul existent în Atelierul Cosmetice ,în care se produc acestea și care este dotat cu utilaje și echipamente moderne care umplu ambalajele cu diverse compoziții și personalul restrâns format din cinci salariați care se ocupă de lucrările de mentenanță necesare mijloacelor de producție ale firmei.

Tot în subordinea Directorului de Producție se află și compartimentul care răspunde de calitatea produselor care ulterior vor fi livrate clienților, personal atent selectat și care este perfecționat continuu pentru a putea cunoaște modificarea cerințelor consumatorilor.

O mare importanță o are coordonarea laboratorului care realizează analize chimice ale produselor fabricate de către companie și face cercetare în vederea creării unor noi produse care pot răspunde și mai bine la exigențele în continuă schimbare ale clienților.

Personalul care efectuează această activitate este în număr de opt, și toți au pregătire în domeniul chimiei,acest lucru fiind prevăzut în toate fișele postului.

În acest departament își desfășoară activitatea și angajații care se ocupă de managementul calității și care întocmesc documentația necesară pentru a menține și îmbunătăți sistemului calității implementat în cadrul firmei Farmec și pentru auditurile efectuate de diverse companii care doresc să devină clienți ai firmei, sau care sunt deja clienți ai companiei.

Tot de acest departament de calitate aparține și activitatea în domeniul HSE, adică protecția muncii și protecția mediului, care pentru o firmă ce activează în domeniul chimiei este o activitate extrem de importantă, existând numeroase controale în această direcție venite din partea instituțiilor statului.

Directorul Comercial are un rol esențial în cadrul organizației, structura pe care o conduce fiind responsabilă de mai multe activități vitale pentru buna funcționare a companiei.

În componența acestei structuri există compartimentul Aprovizionare, care menține o legătură strânsă cu furnizorii interni și externi ai companiei, și prin care se derulează diverse operațiuni de achiziție de materii prime și materiale necesare pentru funcționarea firmei.

Tot în această structură se regăsește și activitatea de transport a produselor realizate în fabrică ca și depozitul în care sunt stocate produsele până la livrarea către consumatori.

Directorul de Marketing se ocupă de toate problemele specifice acestui domeniu dispunând de șase specialiști pregătiți pentru aceste atribuții

Directorul Economic are ca atribuții (prin personalul aflat în subordine) întocmirea bugetului , întocmirea bilanțului contabil , operațiuni diverse de încasări și plăți și realizarea diverselor studii necesare pentru a informa conducerea despre necesitatea rezolvării unor problem financiare pe care le are compania.

Directorul Resurse Umane se ocupă activitățile de recrutare și selecție a personalului necesar firmei, de evaluarea competențelor salariaților, precum și de diverse acte ce sunt întocmite de inspectorii de resurse umane care sunt necesare pentru buna funcționare a companiei.

Activitatea de resurse umane din societate are două categorii de obiective care pot fi clasificate în : strategice, pe termen lung , ce se referă la organizarea si planificarea resurselor umane necesare pentru activitatea fabricii și operaționale ce au in vedere activitățile ce vizează conducerea cotidiană a grupurilor de muncă din cadrul organizației analizate.

In cadrul societății Farmec activitatea de management al resurselor umane se realizează prin specialiștii în domeniu , aflați in subordinea directă a managerului executiv, ca și alte compartimente strategice de care depinde progresul firmei.

Obiectivele pe care le-a stabilit managementul resurselor umane in cadrul firmei supuse analizei au fost stabilite în urma unor ședințe și constau în : proiectarea posturilor prin identificarea necesităților acestora ,realizarea ierarhizării tuturor posturilor , elaborarea fișelor de post, recrutarea personalului necesar pentru activitatea firmei, preselecția/selecția acestuia , angajarea salariaților necesari firmei, formarea și dezvoltarea în limita posibilităților a tuturor categoriilor de personal prin instruiri ale personalului și evaluarea performanțelor profesionale ale acestuia.

Sarcinile care este necesar să fie rezolvate și care sunt atribuții pe care angajații direcției le îndeplinesc în mod cotidian, prevăzute în fișa postului lor sunt legate de :

-cunoașterea legislației specifice pe probleme de resurse umane de către angajații ce lucrează în acest domeniu și asigurarea aplicării reglementărilor in toate sectoarele de activitate din cadrul organizației

-informarea managementului societății referitor la orice neconformitate sesizată în acte, executarea lucrărilor ce privesc evidența și mișcarea personalului în societate, completarea tuturor documentelor aferente acestei mișcări , înaintarea lor spre aprobare managerului executiv, distribuirea copiilor la persoanele ce au fost nominalizate si arhivarea originalelor în deplină siguranță

-respectarea procedurilor specifice domeniului în privința intocmirii formelor de angajare, lichidare, pensionare si șomaj, completarea formularelor solicitate de salariați pentru utilizarea lor la bănci sau alte instituții unde le sunt cerute angajatilor, completarea realizându-se in mod legal si oficial,eliberarea adeverințelor solicitate de foștii angajati cu privire la încadrarea in grupele superioare de muncă și la sporurile de care au beneficiat care le sunt necesare la întocmirea dosarelor de pensii conform legislației în vigoare

– actualizarea periodică a statului de funcțiuni al firmei

-evidența la zi a tuturor informațiilor legate de personalul societății ce pot prezenta interes pentru conducere

-arhivarea în completă siguranță și ordine a dosarelor personale ale angajaților firmei

– întocmirea documentelor referitoare la încheierea, modificarea, suspendarea sau incetarea contractului individual de muncă

-participarea directă la întocmirea Organigramei si a Contractului Colectiv de Muncă și la negocierile necesitate de acestea

-completarea, distribuția și gestionarea Contractelor Individuale de Muncă si a actelor adiționale aferente acestora ale tuturor angajaților

-elaborarea in colaborare cu responsabilii de activități a tuturor fișelor de post ale angajaților societății, difuzarea in sistem controlat a acestor fișe si gestionarea exemplarul nr. 3 al tuturor fișelor de post in dosarele personale ale angajaților

-intocmirea registrului electronic al salariaților in versiunea REVISAL în conformitate cu cerințele legale

– redactarea de raportări cerute de instituții ale statului și menținerea legăturii cu instituții abilitate ale statului (de exemplu Inspectoratul Teritorial de Muncă, Institutul Național de Statistică, AJOFM)

III. 2 – Metodologia cercetarii

În cazul cercetării pe care dorim să o realizăm, am folosit metoda interviului, care se încadrează între metodele calitative utilizate pentru a primi informația direct de la respondent.

După cum spune Septimiu Chelcea în cursul „Tehnici de cercetare sociologică”, interviul și-a demonstrat utilitatea în toate științele sociale, cât și în cele socio-umane .

Nu orice convorbire din viața cotidiană este un interviu, deși sunt cercetători care pentru care convorbirea este sinonimă cu interviul.

În aceeași carte este definit interviul ca o conversație purtată față în față, în care o persoană obține informații de la altă persoană, citându-l pe Denzin ( Denzin,1970, pag.70).

Tehnica chestionarului presupune faptul că răspunsurile care se primesc sunt în formă scrisă, pe când răspunsurile la interviu sunt în formă verbală, putând fi consemnate pe hârtie de către cei care realizează interviul.

În acest proces al comunicării există un receptor( cel care realizează interviul), un emițător ( cel căruia i se ia interviul) și informația care este transmisă de la emițător spre receptor.

În cazul particular al cercetării am fost persoana care a realizat interviul, interlocutorul fiind Directorul general al fabricii.

Am urmărit ca interviul să fie structurat, adică întrebările pe care le-am pus Domnului Director să urmărească un anumit traseu, pentru a putea să nu mă pierd în detalii nesemnificative , deoarece este știut faptul că o convorbire poate devia de la sensul inițial, atunci când nu urmărești în mod coerent un anumit scop.

Utilizarea interviului structurat oferă din punctual meu de vedere rezultate mult mai concludente decât cele obținute prin folosirea unui interviu nestructurat, care decurge liber sau a celui semistructurat unde ghidul de interviu poate fi urmat parțial.

Ca urmare am elaborat un ghid pentru interviu, gândindu-mă la întrebările pe care aș putea să i le pun domnului director.

Aceste întrebări au fost:

1.Ce părere aveți cu privire la resursele umane ale fabricii Farmec S.A?

2. Cum a influențat perioada de criză pe care tocmai am depășit-o firma pe care o conduceți?

3. .Ce credeți că s-a schimbat în compania pe care o conduceți în ultima perioadă?

4.Ce puteți spune referitor la legătura companiei cu Clujul ?

5. Ce întreprinde firma pentru a ajuta salariații să fie din ce în ce mai competenți din punct de vedere profesional?

6. .Cum se desfășoară procesul de formare profesională în firma dumneavoastră?

7. .Participarea la aceste programe de formare profesională garantează salariaților faptul că vor fi în viitor promovați?

8.Dumneavoastră considerați că acest sistem prin care se fac formarea profesională și promovarea angajaților este eficient?

Cred că utilizarea acestei metode mă va ajuta în obținerea unor rezultante concludente pentru cercetarea pe care am intenționat să o realizez.

III.2.1 Obiective, ipoteze, metode si instrumente de cercetare

Am elaborat cercetarea din această lucrare pentru a demonstra faptul că în compania Farmec S.A se aplică eficient un sistem de formare profesională și de promovare, acest sistem fiind legat de rezultatele obținute prin evaluarea performanțelor individuale ale salariaților, metoda de evaluare fiind agreată și înțeleasă de salariați, iar rezultatele obținute contribuie la creșterea motivării angajaților firmei și la promovarea celor mai merituoși angajați.

În cadrul acestei cercetări se vor obține informații pertinente de la directorul fabricii, care cunoaște foarte bine realitățile din teren, deoarece a urmat un traseu professional complet în cadrul firmei, fiind promovat după acumularea experienței și a cunoștințelor pe mai multe trepte ale ierarhiei, de la cercetător la Director General.

Obiectivele cercetării

-identificarea măsurii în care directorul firmei consideră sistemul de formare profesională și de promovare din organizația căreia îi aparține a fi eficient

-cunoașterea părerii directorului despre actualul sistem prin care se realizează formarea profesională și promovarea

– analiza informațiilor primate și identificarea unor măsuri prin care actualul sistem ar putea fi îmbunătățit

-discutarea acestor măsuri cu directorul de resurse umane pentru a vedea dacă este de acord cu propunerile făcute

Stabilirea ipotezelor

Tab.nr.5 Ipotezele cercetării și obiectivele acesteia

Metoda de cercetare utilizată în acestă lucrare este o metodă de tip calitativ și presupune discuția cu un număr restrâns de persoane pentru a lămuri aspectele esențiale ale unei probleme care se dorește a fi cercetată.

Instrumentul care a fost folosit în cadrul cercetării a fost ghidul de interviu, pe care l-am urmat cu strictețe pe parcursul derulării cercetării.

Numărul întrebărilor a fost de șapte și consider că au fost destul de relevante pentru activitatea de resurse umane a firmei.

Raportarea rezultatelor în ceea ce privrște cercetarea am realizat-o prin transcrierea interviului pe care mi l-a acordat domnul director al firmei

III.3 – Analiza rezultatelor cercetarii realizate la SC Farmec SA

Până la interviul pe care mi l-a acordat domnul director al firmei, am realizat o analiză SWOT în domeniul resurselor umane pentru a face o selecție a informațiilor primite pe diferite căi de la firmă ( direct sau ca urmare a documentării on –line ) și a mă lămuri mai bine cu privire la problemele organizației

Atât punctele tari cât și punctele slabe se pot influența de organizația a cărei activitate este analizată, în timp ce oportunitățile și amenințările nu se supun regulilor care există în respectiva firmă.

De aceea, este absolut firesc ca o firmă să încerce a-și transforma punctele slabe în puncte tari, să valorifice oportunitățile care i se oferă, și să se păzească de amenințări, care este posibil să îi afecteze activitatea.

Punctele tari ce pot fi determinate sunt piatra de temelie a succesului respectivei firme, ce se pot accentua în viitor și pe care organizația se poate baza la nevoie.

Punctele slabe sunt deficiențele pe care le descoperim în activitatea companiei, pe care aceasta este necesar să le transforme în puncte tari pentru a putea să progreseze.

Oportunitățile sunt condițiile favorabile din exteriorul organizației pe care firma trebuie să le valorifice pentru a se dezvolta.

Amenințările se referă la elemente exterioare firmei care îi pot influența activitatea și a căror influență trebuie estompată pe cât este posibil.

Pentru a putea efectua o cercetare cu privire la formarea profesională și la promovare, am realizat un interviu cu Domnul Director General al S.C.Farmec S.A, domnul Mircea Turdean, care conduce în prezent destinele fabricii de cosmetice românești.

Interviul pe care domnul Turdean a acceptat să îl dea a avut loc la sediul firmei pe care o conduce.

Pentru a cunoaște realizările domnului director, am făcut întâi o documentare cu privire la traiectoria sa profesională, care ar putea da lămuriri cu privire la cât de bine cunoaște situația existentă în firma pe care o conduce.

Domnul Turdean este Director general al companiei din anul 2010, fiind specializat în inginerie. A absolvit Facultatea de Tehnologie Chimică din Cluj Napoca și Open University School din marea Britanie și a fost membru al Colegiului de Conducere a Camerei de Comerț și Industrie din Cluj.( https://www.farmec.ro/presa/comunicate-de-presa/farmec-cluj-napoca-a-numit-un-nou-director-general–eid115.html).

Directorul General iși desfășoară activitatea în cadrul companiei din anul 1993, când a fost angajat ca cercetător, fiind promovat ca șef de secție, iar ulterior în anul 2003 devenind Director de Producție în această companie.

Se poate deci spune că cea mai mare parte a carierei acestui om este legată de fabrica Farmec, căreia i-a fost loial pentru o perioadă îndelungată din viața sa.

Ce părere aveți cu privire la resursele umane ale fabricii Farmec S.A?

Se poate spune cu mândrie faptul că în firma Farmec, vechimea medie a angajaților este de 25-20 de ani, acești salariați operând la începutul carierei cu pixul și hârtia, iar în perioada actuală ajungând să utilizeze unele dintre cele mai moderne tehnologii. S-a produs deci o evoluție atât la nivelul calificării salariaților cât și cu privire la așteptările pe care angajații le au de la conducerea companiei, și la rândul ei firma are pretenții noi de la angajații ei.

Resursele umane competente au contribuit la succesul pe piață al produselor firmei, angajații fiind implicați atât în activitatea de cercetare cât și în aceea de producție efectivă, de marketing și comercială, fiecare potrivit competențelor și formării sale profesionale .

Creativitatea este un criteriu important de selecție al resurselor noastre umane și căutăm să inovăm cât mai mult în toate zonele activității noastre pentru a putea să creștem competitivitatea firmei.

Cum a influențat perioada de criză pe care tocmai am depășit-o firma pe care o conduceți ?

Preocuparea centrală a noastră, ca și a majorității firmelor, indiferent de domeniul de activitate a fost menținerea unui echilibru în domeniul financiar și încercarea de a conserva avantajele competiționale pe care le-am dobândit de-a lungul anilor, concretizate prin poziția de frunte pe care ne situăm pe piața românească.

Firma a mizat pe aducerea unui Director Economic a cărui experiență în domeniul bancar să fie relevantă pentru a putea gestiona eficient investițiile pe care compania dorește să le facă în vederea retehnologizării fabricii, care mai deține încă unele utilaje ce nu se ridică la nivelul standardelor actuale din această industrie, deoarece atingerea targeturilor de producție a impus păstrarea unora din vechile utilaje din perioada comunistă care sunt uzate atât fizic cât și moral.

Nu este de neglijat faptul că firma nu a dispus de resurse financiare care să îi permită înlocuirea bruscă a tuturor utilajelor, ci aceasta s-a produs treptat de-a lungul anilor, fiind luat în considerare și faptul că nu trebuie ca să existe pe piață un gol de producție care să slăbească poziția pe piață a firmei.

3.Ce credeți că s-a schimbat în compania pe care o conduceți în ultima perioadă?

Firma Farmec a început să se preocupe mult mai mult de cultura organizației, de păstrarea valorilor și tradiției firmei, ce au contribuit la crearea unei companii solide, în care înțelegerea aspirațiilor oamenilor devine un lucru de o mare importanță.

În acest sens cel mai important și bine intenționat sfat care mi-a fost dat este următorul” este important să se țină cont de cultura organizațională a companiei, să fie înțeleasă și apoi abia să se ia decizii”.

Deci mai pe scurt deciziile pe care le ia un conducător trebuie să țină seama de toate aspectele organizației ale cărei destine le are în grijă.

Schimbarea esențială vizează intensificarea și îmbunătățirea comunicării cu oamenii, care trebuie să aibă un nivel de siguranță sporit în privința viitorului lor chiar și în contextul economic actual, care este caracterizat de un grad ridicat de incertitudine.

În opinia mea, faptul care este cel mai important pentru salariați este ca ușa superiorilor să fie întotdeauna deschisă pentru ca aceștia să le poată asculta cele mai importante probleme și pe măsura posibilităților să se găsească soluții ale acestor probleme.

4.Ce puteți spune referitor la legătura companiei cu Clujul ?

Clujul este cel mai important rezervor din care firma își alege colaboratorii, și este o cinste pentru noi ca orașul să fie renumit și prin produsele executate de Farmec.

În afara faptului că mulți clujeni își găsesc locuri de muncă în această firmă, contribuim în mod activ la progresul lor pe plan profesional, încă de pe băncile facultății, deoarece am acordat un grant de cercetare în vederea susținerii unui proiect elaborat de Universitatea de Medicină și Farmacie „ Iuliu Hațeganu „ din municipiu, unii din absolvenții ce devin farmaciști dorind să lucreze după terminarea studiilor în cadrul companiei.

Pentru a contribui la formarea noilor specialiști ai fabricii avem o colaborare permanentă și cu Colegiul Tehnic Ana Aslan.

O altă contribuție substanțială la bunăstarea clujenilor este faptul că avem câteva sute de salariați ai firmei care sunt din acest județ.

5. Ce întreprinde firma pentru a ajuta salariații să fie din ce în ce mai competenți din punct de vedere profesional?

După perioada comunistă firma a conoscut un progres continuu, schimbându-se în mod special condițiile de lucru, fapt datorat investițiilor pe care firma le-a realizat în retehnologizare și în resursele umane de care dispune.

Deoarece firma a reușit să obțină în anul 2007 fonduri PHARE, s-a putut realiza un program vast de traininguri în care au fost cuprinși majoritatea salariaților, din cele mai multe meserii existente în firmă.

Cea mai mare dorință a noastră ar fi să putem angaja absolvenți de liceu, școli postliceale sau facultate care să se poată integra rapid în organizația noastră, fără să mai fie nevoie de investiții importante din partea firmei în ceea ce privește formarea lor profesională.

Dacă este necesar să suportăm o parte din costurile necesare acestui proces, dar să obținem salariați competenți încă de la absolvirea cursurilor.

În acest scop oferim sprijinul nostru pentru ca practica să se desfășoare în unitatea noastră, oferindu-le elevilor și studenților și recompense materiale pentru a fi tentați să devină salariați ai firmei noastre.

Cu toate acestea, nu sunt mulți tineri dornici să învețe o meserie în acest domeniu, sau cel puțin nu atâția câți am dori noi pentru ca să putem selecta cei mai buni elevi sau studenți.

6.Cum se desfășoară procesul de formare profesională în firma dumneavoastră?

În privința procesului de formare profesională, o primă etapă se desfășoară atunci când angajatul ia contact cu rigorile impuse de organizație.

Atunci salariatul realizează că pentru a își putea menține locul de muncă este necesar să fie cât mai competent, deoarece concurența este destul de mare, mulți oameni dorind să lucreze în cadrul firmei Farmec.

Procesul de evaluare a performanțelor individuale dă o măsură a necesarului de perfecționare pentru salariații firmei, care au acceptat și înțeles în majoritate metoda cantitativă după care se realizează evaluarea, fiind de acord ca să urmeze cursuri de perfecționare în situația în care obțin la evaluare un punctaj care impune acest lucru.

În unele cazuri, atunci când retehnologizarea firmei a impus acest lucru, salariații au fost trimiși la cursuri de calificare în altă meserie, înrudită cu cea de bază, pentru a putea fi evitate disponibilizările de personal.

Aceste cursuri s-au făcut ori la sediul firmei noastre, atunci când se aduna un număr suficient de cursanți, ori în colaborare cu AJOFM Cluj, care s-a ocupat de organizarea acestora.

Am realizat faptul că formarea profesională este deosebit de important în evoluția carierei tuturor salariaților și de aceea punem un accent deosebit pe această activitate din domeniul resurselor umane.

În domeniul IT, marketingului, resurselor umane, economic apar mereu noi tehnici ori se îmbunătățesc cele existente déjà, ceea ce impune punerea continuă la curent cu noutățile a personalului care desfășoară aceste activități în firmă.

Formarea profesională a personalului muncitor este dictată, așa după cum am mai menționat de schimbările tehnologice care au loc în firmă.

Pentru a putea ține pasul cu acestea, este necesar ca și această categorie de personal să participe la traininguri.

7.Participarea la aceste programe de formare profesională garantează salariaților faptul că vor fi în viitor promovați?

După cum cred că vă dați seama, faptul că salariații urmează programe de formare profesională nu le garantează o viitoare promovare.

Este adevărat că la apariția unor posture libere , acest lucru se comunică prima dată angajaților firmei, încercând a se realize o recrutare internă.

Astfel angajații au oportunitatea de a trimite CV-ul lor Direcției Resurse Umane, manifestându-și în acest mod interesul pentru postul apărut în cadrul firmei noastre.

Dacă sunt considerați potriviți pentru respectivul post, vor fi invitați pentru o discuție cu Drectorul Resurse Umane și cu șeful de compartiment de care aparține respectivul post, iar dacă rezultatele convorbirii sunt pozitive , omul va putea ocupa acel post..

Promovarea unui om poate fi făcută însă și prin ocuparea unei trepte de salarizare superioară, acest fapt fiind tot o consecință a evaluării performanțelor individuale.

La încheierea procesului anual de evaluare, salariații care au evoluat foarte mult din punct de vedere profesional și care au obținut rezultate foarte bune se dorește a fi recompensați pentru efortul depus prin acordarea unei trepte de salarizare superioare.

Numele acestora ( propuse de șefii direcți) sunt centralizate pe o listă unde se specifică meseria angajatului, treapta de salarizare pe care se află și treapta de salarizare care este propusă pentru a fi aplicată.

După aprobarea acestei liste de către conducerea firmei, respectivul angajat va primi un salariu mai mare, lucru care în majoritatea cazurilor contribuie la creșterea motivației și implicit a performanțelor.

Și nu în ultimul rând, se constituie într-un imbold puternic pentru ceilalți angajați, care doresc a fi răsplătiți în același mod pentru performanțele realizate.

8.Dumneavoastră considerați că acest sistem prin care se fac formarea profesională și promovarea angajaților este eficient?

S-ar putea ca acest sistem pe care îl aplicăm noi ca urmare a experienței pe care o avem și a practicilor încetățenite în firma noastră să nu fie cel mai eficient, și nici singurul care este posibil să fie aplicat, dar noi am considerat că acest sistem ni se potrivește, și face parte din tradiția noastră.

Vă mulțumesc pentru ajutorul acordat în cercetarea cu privire la formarea profesională și la promovarea din firma dumneavoastră.

IV Concluzii

Ca urmare a discuției purtate cu domnul Director General al SC.Farmec SA, am ajuns la concluzia că sistemul de formare profesională și de promovare este cunoscut foarte bine de către domnul director, lucru care era de așteptat deoarece a fost parte integrantă a firmei de o perioadă destul de îndelungată.

Este de înțeles nemulțumirea domniei sale referitoare la faptul că în oraș nu există specialiști care să fie pregătiți în meserii legate de producția de cosmetice în liceul de profil, ci aceștia trebuie specializați după terminarea liceului de chimie, sau a facultății de chimie sau farmacie.

O idee ar fi susținerea tinerilor interesați prin acordarea unor burse lunare pentru a urma cursuri speciale în acest domeniu, având ân schimb un contract semnat cu aceștia referitor la faptul că vor lucra la acestă firmă o anumită perioadă după absolvire.

Prin oferirea acestor burse ei ar fi interesați să se specializeze în acest domeniu știind că au un loc de muncă asigurat după terminarea studiilor.

Ei ar putea după o perioadă să pleca totuși la altă firmă, dacă ar plăti contravaloarea bursei cu care au fost sponsorizați de firmă.

Aș propune conducerii firmei accesarea unor noi fonduri europene, prin realizarea unor noi proiecte specifice, pentru ca mai mulți salariați să beneficieze de traininguri, nu în special cei care obțin rezultate slabe, pentru că specializarea în noi meserii înrudite cu cea de bază este utilă tuturor salariaților, nu numai acelora care au nevoie de acest lucru, deoarece tehnici în orice domeniu evoluează în mod continuu.

În al doilea rând ar fi cazul să se pună problema atragerii unor specialiști valoroși și de la firma concurentă din Cluj, și anume Cosmetic Plant, prin oferirea de facilități în domeniul formării profesionale, deoarece întreprinderea concurentă nu are posibilitatea să investească atăt de mult ca Farmec în formarea profesională și în perfecționarea angajaților pe care îi are.

S-ar putea ca unii dintre aceștia, care au mai lucrat la Farmec să fie chiar interesați de o colaborare pe terman lung cu firma fanion în domeniu din Cluj.

O altă idee ar fi integrarea sistemului formării profesionale de la Farmec în sistemul calității implementat de firmă pentru a urmări mai bine eficacitatea pe care o are respectivul proces, instrumentele care ar putea fi folosite în acest scop fiind testele ce ar putea să fie date periodic angajaților

Altă problemă se referă la determinarea gradului în care cunoștințele pe care salariatul le dobândește în urma formării profesionale îi sunt acestuia utile pentru a-și desfășura activitatea.

În acest scop trebuie ca formatorul să insiste pe acele informații care constată că lipsesc majorității cursanților, pentru a fi sigur că aceștia și le-au însușit.

Modalitatea în care se face selecția cursurilor de către firmă este de asemenea esențială deoarece acestea trebuie să răspundă unor nevoi reale, evidențiate prin procesul de evaluare a performanțelor individuale ale salariaților.

În al treilea rând în ceea ce privește promovarea personalului, poate ar trebui să nu fie trecute cu vederea( așa cum se întâmplă ades) unele informații esențiale privitoare la activitatea salariatului din decursul anului, pentru că în acest mod unii salariați merituoși nu sunt promovați, fapt care provoacă tensiuni în rândul colectivului.

Această metodă a recrutării interne ( care de obicei implică promovarea unor salariați), trebuie aplicată doar în cazul în care salariatul respectiv îndeplinește toate standardele cerute de postul pe care dorește să îl ocupe.

În caz contrar, promovarea nu îi poate fi benefică, interlocutorii menționând faptul că au existat situații în care s-a acordat încredere unui salarat și a fost promovat, dar acesta nu a putut să realizeze performanță și la noul loc de muncă.

În cazul în care un salariat nu îndeplinește toate condițiile pentru a fi promovat este mai bine să se recurgă la recrutarea din exteriorul organizației, deoarece persoana aleasă ar putea fi compatibilă cu toate responsabilitățile pe care le implică postul respectiv.

În ceea ce privește promovarea în clase de salarizare, aceasta trebuie acordată exclusiv pe baza competențelor dovedite de angajat și recunoscute de majoritatea colegilor acestuia, deoarece existența fricțiunilor între colegi afectează grav comunicarea stabilită în respectivul grup.

Întotdeauna firma trebuie să ia în calcul și costurile necesitate de promovare, care nu trebuie să conducă la o majorare exagerată a cheltuielilor cu personalul pe care le face respectiva organizație.

Firma Farmec a trecut prin această dificultate în decursul existenței sale și de atunci a ținut cont cu strictețe de cheltuielile pe care le necesită angajații, pentru că un principiu respectat de majoritatea conducătorilor spune că este dificil să iei un drept unui om odată ce i l-ai acordat, deoarece acel om va avea mereu o stare de nemulțumire referitoare la acest aspect.

V Bibiliografie

1.Certo., Samuel C. – Managementul Modern, Editura Teora, București, 2002

2. Cole, A. – Managementul personalului, Editura Codecs, București, 2001

3.Hăhăianu.L, Managementul Resurselor Umane, Ed.Rentrop&Straton, București, 2000

4 Hăhăianu.L, Formarea profesională, Ed.Rentrop&Straton, 2000

5. Hăhăianu.L, Promovarea , Ed.Rentrop&Straton, 2000

6. Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An

Introductory Text, Prentice Hall, Harlow ,2001

7. Ionescu, Gh.- Cultura afacerilor. Modelul american, București, Editura Economică, 1997

8..Lawson M„Cum să faci mai mult profit”,București: Ed. Codecs 1998

9 Lefter, V., Manolescu, A. – Managementul resurselor umane- Studii de

caz, probleme, teste, Editura Economică, București, 1999

10. Manolescu, Aurel – Managementul resurselor umane, Editura Economică,

București 2003

11. Mathis, R., Nica, P, Rusu, C. – Managementul resurselor umane, Editura

Economică, Editura Economică, București, 1997

12. Milkovich, George T., Boudreau, John W. – Human Resource

Management, Homewood, Boston, 1991

13. Rotaru, A., Prodan, A.– Managementul resurselor umane, Editura Sedcom

Libris, Iași, 1998

14. Zorlențan T., Burduș E., Căprărescu G., Managementul organizației, Editura Economică, București, 1999

15.Codul Muncii ,2015

16.Curs Managementul Resurselor Umane, C.Chasovschi, http://biblioteca.regielive.ro/cursuri/management/managementul-resurselor-umane-51644.html?s=management%20resur%20uman

17. https://www.farmec.ro/compania/istoric/1889–eid332.html,accesat la data de 22.11.2015)

18. http://www.agerpres.ro/flux-documentare/2014/03/31/marci-romanesti-de-traditie-compania-farmec-s-a-cluj-napoca-15-00-32,accesat la data de 22.11.2015

19. http://www.scrigroup.com/management/resurse-umane/SPATIUL-EUROPEAN-AL-RESURSELOR11756.php accesat la data 22.11.2015

20https://www.scribd.com/doc/68433628/S-C-Farmec-S-A,accesat la data de 22.11.2015

21. http://www.mediafax.ro/social/polul-cosmeticii-romanesti-atunci-si-acum-farmec-produse-din-comunism-la-mare-cautare-si-azi-din-romania-pan, accesat la data de 22.11.2015

22. http://transilvaniareporter.ro/economic/brand-story-farmecul-clujului-din-comunism-pana-la-astazi/,accesat la data de 22.11.2015

Anexa 1

Organigrama Farmec S.A