Evaluarea Resurselor Umane In Cadrul Primariei Municipiului Turnu Magurele

EVALUAREA RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI TURNU MĂGURELE

Rezumat

Orice domeniu de activitate al vieții politice, economice, sociale, ca și al celui administrativ din orice țară este compus din oameni organizați în colectivități, mai mari sau mai mici, în funcție de importanța activității respective. În literatura de specialitate, străină și românească, se subliniază că “administrația publică nu este altcevadecât o colectivitate umană care organizează acțiuni în favoarea altor oameni”.Se impune să constatăm că “eficacitatea administrației publice depinde de calitatea umană și capacitatea tehnică a oamenilor care o compun”.

Procesul de evaluare a performanțelor profesionale individuale reprezintă un proces specific oricărei activități umane desfășurate în cadrul oricărei instituții, organizații, asociații sau grupări umane. Acest proces este unul de o natură complexă, întrucât pentru a fi eficient trebuie realizat într-o manieră obiectivă, fapt care este problematic, având în vedere că fiecare activitate umană este determinată, în mare parte de, subiectivitate, apărând, astfel, diverse erori în evaluare.

În cadrul acestei lucrări am analizat în detaliu procesul și procedurile de evaluare a resurselor umane în cadrul instituțiilor publice.

Pentru a defini clar pașii unei evaluări, am studiat acest proces în cadrul Primăriei Turnu Măgurele, menționând etapele specifice ale evaluării prin exemple concrete.

Cuprins

Introducere

Capitolul 1. Managementul resurselor umane – Generalități

Managementul strategic al resurselor umane

Păstrarea unor principii etice în politica și comportamentul organizațional

Departamentul/compartimentul de resurse umane

Evaluarea performanțelor în cadrul organizațiilor/instituțiilor

Erori în evaluare

Efectul ”halo”

Efectul Pygmalion

Efectul ”blând”

Eroarea tendinței centrale

Efectul de similaritate

Efectul de contrast

Eroarea logică

Capitolul 2. Rolul resurselor umane în instituțiile de stat

2.1. Modelul axat pe serviciile orientate spre client

2.2. Modelul bazat pe dezvoltarea organizațională sau pe consulting

2.3. Modelul managementului strategic al resurselor umane

Capitolul 3. Procedura privind evaluarea resurselor umane în instituțiile de stat

3.1. Scop

3.2. Domeniul de aplicare

3.3. Documente de referință

3.4. Definiții

3.5. Roluri și responsabilități în procedura de evaluare

3.6. Obiectivele și criteriile de performanță

3.7. Completarea raportului de evaluare de către evaluator

3.8. Interviul de evaluare

Capitolul 4. Studiu de caz – Evaluarea resurselor umane în cadrul Primăriei Municpiului Turnu Măgurele

4.1. Prezentare generală

4.2. Organizarea aparatului propriu de specialitate al Consiliului Local al Municipiului Turnu Măgurele

4.3. Statul de funcții

4.4. Evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici de conducere și de execuție

Capitolul 5. Concluzii și discuții generale aferente lucrării

Anexe

Anexa 1. Fișa de evaluare

Anexa 2. Raport de evaluare

Anexa 3. Raport de evaluare – 2

Referințe bibliografice

Introducere

Orice domeniu de activitate al vieții politice, economice, sociale, ca și al celui administrativ din orice țară este compus din oameni organizați în colectivități, mai mari sau mai mici, în funcție de importanța activității respective. În literatura de specialitate, străină și românească, se subliniază că “administrația publică nu este altcevadecât o colectivitate umană care organizează acțiuni în favoarea altor oameni”.Se impune să constatăm că “eficacitatea administrației publice depinde de calitatea umană și capacitatea tehnică a oamenilor care o compun” (Prodan 1997).

Astfel, este evident că însăși realizarea deciziilor politice, ca și obținereaunor rezultate cât mai bune în domeniul economic și social devin dependente, într-o oarecare măsură, decalitatea administrației. Acesta, însă, se va obține numai ca urmare a unei bune formări și a unei continue perfecționări a pregătirii profesionale a întregului personal din administrația publică.Printre măsurile de realizare a acestui obiectiv sunt precizate următoarele direcții principale:

• actualizarea și adaptarea la noile realități socio-economice și administrative

a cadrului normativ privind funcția publică, referitor la recrutarea, cariera, evaluarea performanțelor, formarea profesională,salarizarea, regimul disciplinar și, nu în ultimul rând, dialogul în relația angajat-angajator;

• demonopolizarea sistemului de formare și perfecționare profesională a funcționarilor publici și întărirea capacității acestuia de a răspunde obiectivului de profesionalizare a corpuluifuncționarilor publici; instruirea funcționarilor publiciîn domenii corespunzătoare asumării decătre România a statutului de stat membru al Uniunii Europene;

• depolitizarea funcției publice, prin adoptarea de măsuri care să aibă ca rezultat o mai bună delimitare a palierului politic de palierul administrative, respectarea principiilor bunei guvernări prinfundamnentarea administrativă a deciziei politice și, nu în ultimul rând, reformarea sistemului demanagement al funcțiilor publice din categoria înalților funcționari publici.Vom analiza, în continuare, aspectele referitoare la personalul administrației publice.

De asemenea, vom preciza modalitățile de selecționare și recrutare a personalului, ca și cele ce privesc promovarea, salarizarea șiconduita etică a acestuia.

Personalul administrației publice

În prezent, este unanim recunoscut faptul că valoarea unei administrații constă, nu atât în mijloacelemateriale sau financiare de care dispune, cât mai ales în potențialul său uman.

Având în vedere faptul că în mare măsură realizarea deciziilor politice,progresul economico-social general depind de calitatea administrației, estede înțeles atenția deosebită ce trebuie acordată problemelor formării, a pregătirii personalului din acest domeniu de activitate.

Formarea, pregătirea personalului pentru funcții de conducere la nivel superior cu un pronunțat caracter  politic, considerăm că presupune – pe lângă absolvirea unui institut de învățământ superior – și o pregătiretemeinică în cadrul unei școli superioare, mai ales în problemele de organizare și conducere.Formarea personalului ce ocupă funcții administrative de specialitate la nivel superior se realizează încadrul învățământului universitar. În funcție de ramură sau domeniul de activitate al autorității administrativerespective (finanțe, planificare, construcții, industrie, agricultură, arhitectură, învățământ, cultură, sănătate,comerț etc.).

În cadrul acestor autorități lucrează economiști, juriști, arhitecți, profesori, ingineri etc. Necesitatea prezenței unor specialiști în functiile administrative de specialitate de nivel superior din cadrul diferitelor autorității ale administrației publice este incontestabilă.Între modalitățile de formare a personalului pentru administrația publică, menționăm de asemenea,formarea la locul de muncă.

Capitolul 1. Managementul resurselor umane – Generalități

Managementul resurselor umane include totalitatea deciziilor manageriale care influențează personalul sau resursele umane implicate în activitatea de muncă solicitată de o organizație. Printre activitățile specifice managementului resurselor umane se numără: recrutarea personalului, selecția personaului, formarea profesională și stabilirea modalităților de recompensare a muncii prestate.

Personalul care lucrează în domeniul managementului resurselor umane trebuie să cunoască legislația muncii și să fie preocupat în mod continuu de optimizarea performanțelor angajaților.

Specialistul în resurse umane este reprezentat de o persoană formată profesional care are capacitatea de a răspunde și rezolva problemele pe care le formulează conducerea unei organizații sau instituții, dar și angajații, direct sau prin intermediul liderilor sindicali. Personalul care lucrează în domeniul managementului resurselor umane este un bun cunoscător al legislației muncii, se implică în crearea unor relații de muncă oneste , este preocupat de optimizarea performanțelor angajaților, de parcursul acestora în carieră etc. (Vlăsceanu, 1993).

Managementul strategic al resurselor umane

În contextul actual al globalizării, managerii sunt managerii sunt permanent informați ce studii de personal trebuie a fi efectuate înainte de a se formula decizii de selecție de personal în vederea demiterii, restructurării sau angajării de personal în organizație. Mai mult decât atât, dacă organizația vrea să se impună, departamentul de resurse umane trebuie să investigheze din timp dacă sub raport uman aceasta este sau nu posibil și doar după realizarea acestui proces să ia decizii. Strategiile de resurse umane vizează un complex de abordări de la recrutarea și selecția de personal, instruirea personalului, motivarea pentru muncă, elaborarea de studii pe diverse teme de interes și până la participarea la retehnologizare, expertizarea accidentelor, determinarea comportamentelor contraproductive (Chraif, 2010).

Păstrarea unor principii etice în politica și comportamentul organizațional

În prezent se pune accent deosebit pe implementarea și respectarea unui

cadru etic în cadrul organizațiilor și instituțiilor, aplicarea principiilor în relațiile cu publicul, dar și în contextul mediului în care funcționează instituția respectivă. Printre princiiple etice care trebuie respectate în cadrul oricărei instituții publice, și nu numai, se numără: respectarea angajaților, evitarea nedreptățirii angajaților, promovarea relațiilor transparente, asigurarea unor condiții de muncă fără discriminări sau respectarea drepturilor fundamentale ale angajaților, precum dreptul de a se exprima liber ș iddreptul de asociere (Chraif și Aniței, 2011).

Departamentul/compartimentul de resurse umane

Fiecare organizație sau instituție este interesată de problema resurselor

umane pe care se bazează în realizarea obiectivelor pe care le-a formulat, obiective atât pe termen scurt, cât și pe termen lung. Gestionarea și previziunea resurselor umane constituie obiectul de activitate al departamentului de resurse umane. Dimensiunea departamentului de resurse umane este direct proporțională cu mărimea și complexitatea instituției în cauză.

Discutând despre locul ocupat de managementul resurselor umane în conducerea generală a unei organizații, Manolescu (2001), evidenția că managementul resurselor umane este preocupat de operaționalizarea obiectivelor organizației prin integrarea aspectelor sociale. În atribuțiile departamentului de resurse umane stau atât motivarea angajaților și obținerea implicării lor față de obiectivele stabilite la nivel de instituție, cât și recrutarea și formarea personalului în funcție de trebuințele de la momentul respectiv.

Evaluarea performanțelor în cadrul organizațiilor/instituțiilor

Un aspect important al managementului resurselor umane este reprezentat de

evaluarea performanțelor în organizație, întrucât prin evaluare poate fi înțeleasă mai bine natura dinamică a dezvoltării profesionale. Evaluarea ne ajută să vedem dezvoltarea profesională ca pe un proces continuu, și nu ca pe un simplu eveniment care se produce în parcursul profesional al angajatului (Guskey, 2000).

Prin intermediul realizării procesului de evaluare se urmărește, în primul rând, diagnoza în sensul cunoașterii unei serii de indicatori prin care poate fi determinat și înțeles succesul organizației ca atare, iar în al doilea rând, printr-o perspectivă de natură formativă, se urmărește jalonarea potențialului de dezvoltare a angajaților și a nevoilor de pregătire profesională a acestora.

Evaluarea trebuie, astfel, gândită în relație directă cu întreaga activitate a angajaților, ca un proces cunoscut și înțeles de către aceștia și ca un factor motivator pentru performanțe viitoare pe care aceștia pot să le dovedească.

Conceptul de evaluare poate fi operaționalizat în trei pași constitutivi, după cum urmează: operația de măsurare, de apreciere și de decizie.

O primă arie de acțiune a evaluării o repreintă perfecționarea angajaților. Aceasta constituie un rezultat imediat și direct al evaluării. Angajații cunosc faptul că prin evaluare oferă un feedback la performanța așteptată de la ei pe postul de muncă ocupat, dau și primesc informații privind oportunitățile de evoluție în carieră și tot acest proces reprezintă o bază pentru stabilirea obiectivelor care trebuie atinse.

La nivel secundar regăsim luarea unor decizii din punct de vedere administrativ, fapt ce presupune mai exact reținerea sau promovarea angajatului pe post, dacă evaluarea este favorabilă, transferul-în cazul în care persoana se potrivește mai bine în altă parte, sau retrogradarea sau chiar concedierea-în cazul unei evaluări nefavorabile.

O a treia arie de acțiune în ceea ce privește evaluarea este reprezentată de cercetarea la nivel instituțional. Evaluarea performanțelor angajaților începe astfel prin a fi un proces de validare a procedurilor de selecție a personalului, un indicator al succesului programelor de dezvoltare profesională și al programelor de motivare a personalului. În ultimă instanță, evaluarea performanțelor poate constitui și o bază de plecare pentru noi programe privind angajații.

Erori în evaluare

Evaluarea reprezintă, după cum am evidențiat anterior, un proces complex, care

oscilează între două tendințe: necesitatea obiectivității datelor și subiectivitatea care rezultă din orice acțiune umană.

Efectul ”halo” – reprezintă supraaprecierea rezultatelor unor persoane

evaluate sub influența impresiei generale create. Astfel, unui angajat considerat în general cu rezultate peste medie îi pot fi trecute cu vederea anumite rezultate mai slabe.

Efectul Pygmalion – denumit și efectul de anticipație, acesta este

oarecum similar efectului de halo, aprecierea rezultatelor angajatului fiind influențată de percepția evaluatorului în ceea ce îl privește. În acest caz, opiniile evaluatorului tind să determine apariția fenomenului. Pentru a înlătura acest tip de eroare, persoana evaluată trebuie să fie analizată doar prin prisma celor realizate în perioada evaluată și conform criteriilor care fac parte din procesul respectiv de evaluare.

Efectul ”blând” – eroarea de evaluare ce presupune tendința de a aprecia

cu indulgență persoanele cunoscute.

Eroarea tendinței centrale – apare atunci când evaluatorii au tendința

de a-i include pe toți cei evaluați în categoriile de performanță medie, fapt care în mod obiectiv poate fi foarte rar întâlnit, însă care, în practică, apare adeseori. Statisticienii atestă că în orice grup evaluat există performanțe foarte slabe, slabe, medii, bune și foarte bune, având ca exemplu curba lui Gauss. Logica acestei erori de evaluare este aceea că evaluatorul se simte ”securizat” în aprecierea sa dacă elimină tendințele extreme.

Efectul de similaritate – constă în faptul că evaluatorul face aprecieri

favorabile persoanelor care îi sunt similare din punct de vedere profesional sau atitudinal, comportamental.

Efectul de contrast – se poate manifesta la evaluatorii externi atunci

când au de realizat o apreciere a ai multor persoane, din același departament, în mod simultan. Această eroare presupune că se va tinde spre o evaluare contextuală. De exemplu, dacă un angajat discută cu evaluatorul după un coleg care s-a prezentat excelent, standardul momentan de evaluare tinde să crească și el va fi defavorizat de poziția sa în programul de evaluare. De asemenea, dacă discuția are loc după ce a fost intervievat un coleg care a coborât standardul momentan de evaluare, această situație îl va favoriza pe angajat. Această eroare mai poartă și numele de ”efectul de ordine”.

Eroarea logică – presupune că evaluatorul va lua în calcul elemente

neimportante pentru obiectivele pe care le are procesul de evaluare propriu-zis. Evaluatorii pot cădea în capcana pozitivării unor persoane ce se exprimă mai bine în timpul procesului de evaluare, sunt mai sociabile ori dezvoltă un activism puternic, aspecte utile pentru integrarea socială și pentru relaționare, însă care nu au nici o relevanță în reflectarea fidelă a performanței angajaților respectivi (Ursu, 1978).

Capitolul 2. Rolul resurselor umane în instituțiile de stat

Pentru o bună desfășurare a activității sale, administrația publică are nevoie de resurse umane, materiale și financiare. Aceste resurse sunt repartizate în funcție de obiectivele pe care trebuie să le îndeplinească administrația, precum și în funcție de nivelul de dezvoltare a societății la un moment dat.

Organizațiile publice, spre deosebire de cele profit, nu au foarte multe resurse la dispoziție. Dintre cele pe care le au cea umană este cea mai prețioasă și cea mai eficientă. Aici dorim să introducem o diferențiere: vorbim despre „resursa umană” și nu despre „personal”. Cele două expresii atestă o filosofie, o orientare diferită; dacă ne referim la „personal” considerăm angajații organizației noastre drept un factor definit și finit, aidoma unei mașini de scris: fiecare are locul și întrebuințarea sa și nu ne putem aștepta personal, în domeniul administrației publice libertatea respectivă este mai restrânsă; există legi, reguli și regulamente care mai degrabă pun accentul pe uniformizare decât pe flexibilitate. Tradițional, rolul departamentului de personal punea accentul pe două funcții: procesarea rutinieră a sarcinilor administrative cu privire la salarii, pensionare și alte beneficii și supravegherea respectării unui crescând set de legi, regulamente și reguli. Ce conta era respectarea regulilor și nu inovarea activității de MRU. Ca urmare, un sistem rigid care nu putea îndeplini obiectivele amintite mai sus (de altfel, nici nu își propunea să le îndeplinească).

Această problemă era întâlnită nu doar la noi, ci cam peste tot, în orice sistem administrativ. Rezultatele nefiind la nivelul așteptărilor, în contextul în care administrația publică trecea printr-un proces general de reformă ce avea drept scop „umanizarea”, flexibilizarea și eficientizarea sa, s-au proiectat trei strategii care să aducă reforma și în domeniul MRU.

2.1. Modelul axat pe serviciile orientate spre client

Acest model se concentrează asupra modului în care departamentul de personal își îndeplinește munca. Modelul presupune că departamentul va îndeplini aceleași funcții ca și până acum, dar o va face mai bine și mai rapid, conștientizând faptul că managerul organizației și angajații săi sunt clienții departamentului și se va comporta ca atare.

2.2. Modelul bazat pe dezvoltarea organizațională sau pe consulting

Acest model se focalizează pe ceea ce face departamentul de personal. Din acest punct de vedere, membrii departamentului de personal ar trebui să își asume noi funcții în interiorul organizației, devenind niște consultanți interni într-o mare varietate de domenii. Acest model uneori mai include și sugestia conform căreia trebuie să se renunțe la câteva dintre atributele tradiționale ale departamentului de personal.

2.3. Modelul managementului strategic al resurselor umane

Acest model se concentrează asupra poziției departamentului de personal (DP) în organizație, a puterii și a rolului său în cadrul politicilor organizaționale. Modelul susține că membrii DP ar trebui să fie și să acționeze ca parte a echipei de management, făcând legătura dintre resursa umană și scopurile și politicile organizației.

Capitolul 3. Procedura privind evaluarea resurselor umane în instituțiile de stat

Evaluarea performanțelor profesionale individuale este o activitate-nucleu a funcției de dezvoltare a resurselor umane întrucât este principala sursă de informații pe baza cărora se stabilesc în continuare politicile de motivare în general și de remunerare în particular, de pregătire și dezvoltare profesională și de îmbunătățire a muncii prin intervenții în alte activități esențiale ale acestui domeniu managerial, cum ar fi planificarea personalului, managementul posturilor, recrutarea, selectarea și promovarea, comunicarea etc. Evaluarea are 3 dimensiuni problematice, cea metodologică, cea procesuală și cea culturală, cărora trebuie să li se acorde atenția cuvenită pentru a se obține cele mai corecte și utile rezultate de la această activitate foarte importantă însă și foarte nepopulară printre angajați.

Evaluarea performanțelor profesionale individuale reprezintă aprecierea gradului în care salariatul își îndeplinește responsabilitățile ce îi revin, în raport cu postul ocupat (Mathis și Nica, 1997, p. 156) .

3.1. Scop

Procedura de evaluare are drept scop îmbunătățirea performanței organizaționale, prin aprecierea performanțelor personale profesionale individuale și dezvoltarea competențelor profesionale și personale necesare.

Evaluarea performanțelor profesionale ale funcționarilor ale funcționarilor publici contribuie la:

Corelarea dintre activitatea funcționarului public și prioritățile, obiectivele subdiviziunii sau autorității publice din care face parte acesta;

Aprecierea obiectivă și imparțială e performanțelor funcționarului public prin compararea rezultatelor obținute cu obiectivele stabilite;

Asigurarea unui sistem de management al performanței și îmbunătățirea continuă a performanței prin coordonarea și monitorizarea performanțelor la nivel individual și la nivel de autoritate publică;

Identificarea necesităților de dezvoltare profesională a resurselor umane existente

Identificarea riscurilor în îndeplinirea obiectivelor stabilite în vederea intervenirii la timpul potrivit etc.

3.2. Domeniul de aplicare

Compartimentul de resurse umane și organizarea muncii coordonează procesul de evaluare a performanțelor individuale anuale.

Procedura este respectată de către toate compartimentele de specialitate din cadrul instituțiilor din mediul de stat

3.3. Documente de referință

Legea nr. 188/1999, republicată, Statutul funcționarilor publici, cu modificările și completările ulterioare;

Hotărârea Guvernului nr. 611/2008 privind aprobarea normelor privind organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici

Legea 53/2003, republicată, Codul Muncii, cu modificările și completările ulterioare

Hotărârea Guvernului nr. 286/2011 pentru aprobarea Regulamentului – cadru privind stabilirea principiilor generale de ocupare a unui post vacant sau temporar vacant, corespunzător funcțiilor contractuale și a criteriilor de promovare în grade sau trepte profesionale imediat superioare e personalului contractual din sectorul bugetar plătit din fonduri publice

Dispoziția nr. 916/22.02.2011 pentru aprobarea criteriilor privind evaluarea performanțelor profesionale individuale pentru personal

3.4. Definiții

Dezvoltarea carierei – evoluția ansamblului situațiilor juridice și efectelor produse, prin mobilitate, promovare într-o funcție publică superioară și avansare în treptele de salarizare, care intervin de la data înființării raportului de serviciu al funcționarului public și până în momentul încetării acestui raport

Evaluarea performanțelor profesionale individuale – ansamblul proceselor și procedurilor implementate anual, prin aplicarea criteriilor de performanță la gradul de îndeplinire a obiectivelor profesionale individuale, stabilite în baza atribuțiilor prevăzute în fișa postului.

Evaluator – persoana din cadrul autorității sau instituției publice cu atribuții de conducere a compartimentului în cadrul căruia își desfășoară activitatea funcționarul public evaluat.

Îndrumător – funcționar public definitiv desemnat de conducătorul autorității sau instituției publice, de regulă din cadrul compartimentului în cadrul căruia urmează să își desfășoare activitatea funcționarul public debutant, cu atribuții în stabilitatea programului de desfășurare a perioadei de stagiu și în coordonarea activității funcționarului public debutant pe toată perioada de stagiu.

Promovare – modalitatea de dezvoltare a carierei funcționarilor publici prin ocuparea unei funcții de nivel superior celei deținute, ca urmare a îndeplinirii condițiilor prevăzute de lege și a promovării concursului sau examenului organizat în vederea promovării.

Vechime în specialitatea studiilor necesare exercitării funcției publice – experiența dobândită în temeiul unui contract individual de muncă, a unui raport de serviciu sau ca profesie liberală, demonstrată cu documente corespunzătoare de către persoana care a desfășurat o activitate într-o funcție de specialitate corespunzătoare profesiei sau specializării sale, prin rapoarte la domeniul general de absolvire a studiilor, potrivit nivelurilor de organizare a învățământului în România.

3.5. Roluri și responsabilități în procedura de evaluare

Evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarului public se realizează de către evaluator. Evaluatorul va fi superiorul imediat al angajatului, căruia acesta îi raportează în mod direct, conform fișei postului.

3.6. Obiectivele și criteriile de performanță

Obiectivele individuale stabilite trebuie să fie specifice, măsurabile, ușor de atins, și relevante.

Un obiectiv stabilit este specific atunci când acesta este detaliat și concret sau focalizat, dacă fiecare știe exact ce trebuie realizat. Pentru ca un obiectiv să fie măsurabil trebuie să existe un sistem, o metodă, sau o procedură care să permită urmărirea și înregistrarea comportamentului sau acțiunii legate de obiectiv. Un obiectiv este realizabil atunci când există o posibilitate reală ca acesta să fie realizat, adică scopul stabilit trebuie să fie provocator, însă trebuie evitată stabilirea unor ținte prea dificile, deoarece acestea nu vor reuși să motiveze, ci chiar din contră. Un obiectiv relevant este un obiectiv important pentru instituție. Stabilirea termenului de realizare, este de asemenea un aspect important care trebuie stabilit, astfel încât angajatul să știe data la care trebuie începută și încheiată o anumită sarcină.

Stabilirea obiectivelor împreună cu angajații determină așteptări clare din partea acestora. Stabilirea obiectivelor de o manieră eficace poate ajuta la stimularea spiritului de cooperare și poate contribui la creșterea productivității. Este vital ca obiectivele de performanță să constituie măsuri clare și transparente pentru evaluarea performanței. Pe cât posibil, acestea trebuie să reflecte mai degrabă rezultate dorite decât activități propriu-zise. Pentru fiecare responsabilitate cheie din fișa postului pot exista mai multe obiective.

3.7. Completarea raportului de evaluare de către evaluator

Evaluatorul va consemna rezultatele deosebite ale personalului, dificultățile întâmpinate în perioada evaluată și va stabili necesarul de formare profesională pentru anul următor.

Notarea obiectivelor individuale și a criteriilor de performanță se face urmărind o anumită secvență de pași. Pentru a obține nota acordată pentru îndeplinirea obiectivelor se face media aritmetică a notelor acordate pentru îndeplinirea fiecărui obiectiv. Punctajul final al evaluării anuale este media aritmetică a notelor obținute pentru obiectivele individuale și criteriile de performanță.

3.8. Interviul de evaluare

Interviul reprezintă un schimb de informații care are loc între evaluator și funcționarul public, în cadrul căruia consemnările făcute de evaluator sunt aduse la cunoștința personalului. În acest proces trebuie respectate câteva principii de bază, și anume: ambele părți trebuie să pregătească interviul înainte de desfășurarea acestuia, interviul trebuie organizat din timp și trebuie alocată cel puțin o oră pentru desfășurarea acestuia, trebuie să se desfășoare într-un loc retras și într-o atmosferă confortabilă, este o discuție care are rolul obținerii unui acord reciproc și, nu în ultimul rând, este confidențial, între persoana evaluată și superiorul direct.

Capitolul 4. Studiu de caz – Evaluarea resurselor umane în cadrul Primăriei Municipiului Turnu Măgurele

4.1. Prezentare generală

Primarul, viceprimarul, administratorul public și secretarul municipiului împreună cu aparatul propriu de specialitate al Consiliului Local al Municipiului Turnu Măgurele constituie Primăria Municipiului Turnu Măgurele.

Primăria este o structură funcțională cu activitate permanentă care aduce la îndeplinire hotărârile consiliului local și dispozițiile primarului, soluționând problemele curente ale colectivității locale.

Primarul Municipiului Turnu Măgurele este șeful administrației publice locale și al aparatului propriu de specialitate al Consiliului Local al Municipiului Turnu Măgurele pe care îl conduce și controlează. Exercită atribuțiile stipulate în Legea administrației publice locale nr. 215/2001 cu modificările și completările ulterioare, alte atribuții prevăzute de legi sau de alte acte normative, precum și însărcinările date de Consiliul Local al Municipiului Turnu Măgurele.

Primarul deleagă viceprimarului, prin dispoziție, exercitarea unor atribuții ce îi revin, prevăzute de Legea administrației publice locale nr. 215/2001 cu modificările și completările ulterioare.

Secretarul Municipiului Turnu Măgurele este funcționar public de conducere, cu studii superioare juridice și se bucură de stabilitate în funcție, în condițiile legii. Atribuțiile secretarului municipiului sunt cele prevăzute de Legea administrației publice locale la art. 117.

Consiliul Local aprobă, în condițiile legii, la propunerea primarului organigrama, statul de funcții, numărul de personal și regulamentul de organizare și funcționare a aparatului propriu de specialitate.

Personalul aparatului propriu al Consiliului Local al municipiului Turnu Măgurele este format din funcționari publici și personal contractual.

Funcționarii publici se bucură de stabilitate în funcție și se supun prevederilor Statului funcționarilor publici aprobat prin Legea nr 188/1991 republicată și normelor de conduită profesională aplicabile funcționarilor publici reglementare de Codul de conduită a funcționarilor publici – Legea nr. 7/2004.

Principiile care guvernează conduita profesională a funcționarilor publici din cadrul aparatului propriu al Consiliului Local al Municipiului Turnu Măgurele sunt următoarele: supremația Constituției și a legii; prioritatea interesului public; imparțialitatea și independența; integritatea morală; libertatea gândirii și a exprimării; cinstea și corectitudinea; deschiderea și transparența.

Personalul contractual este format din ocupanții posturilor a căror atribuții de serviciu se concretizează în activități administrative de gospodărie, întreținere reparații și de deservire. Raporturile de muncă ale personalului contractual sunt reglementate de prevederile Codului Muncii (Legea nr. 53/2003) și completare prin acte normative specifice aplicabile personalului contractual din sectorul bugetar.

Numirea și eliberarea din funcție, în condițiile legii, a personalului din aparatul propriu de specialitate al Consiliului Local al Municipiului Turnu Măgurele se face de către primar, prin dispoziție, pe criterii de competență.

Primăria Municipiului Turnu Măgurele își are sediul în strada Republicii, nr. 2.

4.2. Organizarea aparatului propriu de specialitate al Consiliului Local al Municipiului Turnu Măgurele

Aparatul propriu al Consiliului Local al Municipiului Turnu Măgurele este constituit de compartimente funcționale structurate ca: direcții, servicii și compartimente a căror conducere este asigurată de către primar, un viceprimar, administratorul public și secretarul municipiului, potrivit organigramei aprobate de Consiliul Local.

Conducerea, îndrumarea și controlul activității curente și a personalului din cadrul compartimentelor funcționale structurate ca direcții și servicii este asigurată de către funcționari publici de conducere, numiți în condițiile legii. În cadrul subdiviziunilor aparatului propriu, se realizează atribuțiile Consiliului Local și ale primarului, prin acte și operațiuni tehnice, economice și juridice; ele nu au capacitate juridică, administrativă distinctă de cea a autorității în urmele căreia acționează.

Organigrama aparatului propriu al Consiliului Local al Municipiului Turnu Măgurele a fost aprobată prin H.C.L., nr. 101 din 2014.

Postul aferent unei funcții publice de identifică prin categoria, clasa și gradul funcției publice respective. Clasificarea funcțiilor publice în categorii, clase și grade este prevăzută de Legea nr. 188/1999.

4.3. Statul de funcții

Statul de funcții al aparatului de specialitate al Consiliului Local al Municipiului Turnu Măgurele a fost aprobat prin aceeași Hotărâre a Consiliului Local nr. 101/2014. În categoria funcționarilor publici de conducere în cadrul Primăriei Municipiului Turnu Măgurele sunt cuprinse persoanele numite în una din următoarele funcții publice:

Secretarul municipiului

Șefii de serviciu.

Sunt funcționari publici de execuție din clasa I persoanele numite în următoarele funcții publice: consilier, inspector, consilier juridic, auditor.

Sunt funcționari publici de execuție din clasa a II-a persoanele numite în funcția publică de referent de specialitate.

Sunt funcționari publici de execuție din clasa a III-a persoanele numite în funcția publică de referent.

Funcțiile publice de execuție sunt structurate pe grade profesionale, după cum urmează:

Superior, ca nivel maxim; – Principal; – Asistent; – Debutant

Principalele atribuții ale compartimentelor funcționale din structura aparatului propriu de specialitate al Consiliului Local al Municipiului Turnu Măgurele sunt prezentate în detaliu în regulamentul de Organizare și Funcționare al aparatului propriu al Consiliului Local al Municipiului Turnu Măgurele, Regulament aprobat prin hotărâre de consiliul local.

Detalierea atribuțiilor pe fiecare post în parte, se realizează prin fișa postului care se întocmește, conform legii, de către funcționarii publici ierarhic superiori, se redactează în 3 exemplare, se aprobă de către primar și se comunică astfel: un exemplar compartimentului Resurse Umane, un exemplar titularului funcției publice/postului și un exemplar se păstrează de către cel care a întocmit-o.

Compartimentul Resurse Umane din cadrul Primăriei Municipiului Turnu Măgurele

Conform organigramei și a Statului de funcții, compartimentul Resurse Umane din cadrul Primăriei Municipiului Turnu Măgurele face parte din aparatul propriu de specialitate al Consiliului Local al Municipiului Turnu Măgurele, fiind un compartiment în subordinea directă a Primarului.

Compartimentul Resurse Umane organizează și realizează gestiunea resurselor umane în sensul definit de Satul funcționarilor publici și de legislația muncii, distinct pentru funcționarii publici și personalul contractual.

În activitatea pe care o desfășoară realizează următoarele atribuții:

Întocmește rapoarte de specialitate, note de fundamentare de hotărâri ce se supun aprobării Consiliului Local care au ca obiect aprobarea organigramei, numărului de personal și statutului de funcții pentru aparatul propriu al Consiliului Local al Municipiului Turnu Măgurele și pentru serviciile publice de subordonare locală.

Redactează Regulamentul de Organizare și Funcționare al aparatului propriu de specialitate al Consiliului Local al Municipiului Turnu Măgurele în colaborare cu conducerea compartimentelor funcționale din cadrul aparatului propriu de specialitate al consiliului local; colaborează cu serviciile publice de subordonare locală sprijinindu-le la redactarea propriilor lor regulamente de organizare și funcționare; întocmește rapoarte de specialitate pentru proiectele de hotărâre referitoare la regulamente de organizare și funcționare ce se supun spre aprobare Consiliului Local.

Întocmește rapoarte de specialitate pentru proiectele de hotărâri ce privesc înființarea și reorganizarea de către Consiliul Local a unor servicii publice și instituții, completarea și modificarea obiectului de activitate pentru structurile înființate.

Urmărește încadrarea în numărul de persona stabilit potrivit organigramelor și statelor de funcții aprobate; asigură întocmirea și actualizarea situațiilor nominale de personal.

Urmărește și realizează corecta aplicare a prevederilor legale privind: stabilirea salariilor de bază, acordarea sporurilor salariale pe categorii și potrivit condițiilor de muncă, acordarea și calcularea indemnizațiilor pentru demnitari, promovarea/avansarea funcționarilor publici și a personalului contractual, acordarea salariilor de merit și a indemnizațiilor de conducere, aplicarea creșterilor salariale stabilite prin acte normative speciale precum și a altor drepturi salariale.

Întocmește fundamentări ale fondului de salarii pentru bugetul local pentru autoritățile executive și serviciile publice de subordonare locală fără personalitate juridică; urmărește utilizarea fondului de salarii.

Întocmește rapoarte și chestionare statistice referitoare la salarii, numărul de personal și utilizarea timpului de lucru potrivit solicitărilor Consiliului Județean, Direcției Județene de Statistică etc.

Propune măsuri pentru îmbunătățirea organizării muncii colaborând în acest sens cu compartimentele funcționale și serviciile publice; aplicarea unor astfel de măsuri se realizează prin Hotărâri ale Consiliului Local, Dispoziții ale Primarului sau nota internă după caz.

Asigură asistență de specialitate la întocmirea și actualizarea fișelor de post de către personalul cu funcții de conducere din aparatul propriu și serviciile publice; gestionează fișele posturilor pentru întreg personalul.

Organizează și realizează împreună cu membrii comisiilor de concurs sau examinare, după caz, desfășurarea, conform legii, a concursurilor și examenelor privind angajarea personalului; asigură încadrarea personalului în funcții, compartimente, sectoare, corespunzător pregătirii, experienței și competențelor profesionale; numirea și eliberarea din funcție se face numai de către primar, conform legii.

Întocmește lucrările necesare pentru: încadrarea, transferarea, detașarea, delegarea, delegarea de atribuții, trecerea temporară în altă muncă și încetarea contractului individual de muncă sau încetarea raporturilor deserviciu, după caz, pentru personalul din aparatul propriu și serviciile publice fără personalitate juridică; realizează lucrări de evidență a resurselor umane gestionate.

Întocmește, completează și ține evidența dosarelor de personal și a dosarelor profesionale ale funcționarilor publici.

Operează înregistrările în Registrul general de evidență a salariilor.

Asigură întocmirea corectă și la timp a documentelor primare ce stau la baza plății lunare a salariilor angajaților.

Urmărește utilizarea timpului de lucru: prezența la program, orele suplimentare efectuate, justificarea absențelor pe cauze; programarea concediilor de odihnă și efectuarea acestora, acordarea și evidența altor categorii de concedii (pentru evenimente familiale deosebite, suplimentare, fără plată etc.), evidența concediilor medicale, de maternitate, paternitate, creștere copil în vârstă de până la 2 sau 3 ani, după caz, absențe nemotivate.

Organizează și coordonează activitatea de formare și perfecționare profesională a personalului prin instituțiile specializate, potrivit necesarului transmis d compartimentele funcționale și serviciile publice.

Fundamentează pentru bugetul local necesarul pentru cheltuielile cu perfecționarea profesională.

Coordonează și monitorizează procesul de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici și ale personalului contractual în scopul aplicării corecte a procedurilor de evaluare; ține evidența nominală și cronologică a evaluărilor anuale.

Ține evidența sancțiunilor disciplinare aplicate funcționarilor publici și personalului contractual; transmite președintelui comisiei de disciplină a funcționarilor publici toate documentelor solicitate.

Întocmește lucrările de personal pentru asistenții personali ai persoanelor cu handicap grav care, potrivit legii, sunt angajați ai primăriei; încadrarea asistenților personali se realizează conform H.G.R. nr. 427/2001 privind aprobarea normelor metodologice de încadrare.

Asigură confidențialitatea datelor cuprinse în dosarele de personal; eliberează angajatului,la cerere, copii ale actelor existente în dosarul profesional al persoanei.

La solicitarea scrisă a angajaților,, întocmește și eliberează adeverințe de salariat.

Realizează și alte atribuții referitoare la organizarea și gestionarea resurselor umane stabilite prin acte normative și/sau acte administrative. În realizarea atribuțiilor ce îi revin, compartimentul Resurse Umane colaborează cu toate compartimentele funcționale din cadrul aparatului propriu de specialitate și cu serviciile publice de subordonare locală, fără personalitate juridică pentru asigurarea încadrării și avansării personalului, transferarea, detașarea, delegarea, delegarea de atribuții, desfacerea contractelor de muncă sau încetarea raporturilor de serviciu, după caz, premierea individuală, acordarea salariilor de merit, sporurilor salariale, întocmirea și actualizarea fișelor posturilor și R.O.F., perfecționarea profesională, programarea și efectuarea concediilor de odihnă șu utilizarea timpului de lucru (prezența și absențele-pe cauze) prin adrese, note interne, cereri și referate, ori de câte ori este nevoie pentru rezolvarea operativă a acestor categorii de atribuții.

La nivelul executivului local funcționează în conformitate cu actele normative în vigoare, comisii de specialitate numite prin Dispoziții Primar sau Hotărâri de Consiliu Local care reunesc reprezentanți din mai multe compartimente.

Dreptul de semnătură, ca reprezentant al executivului, pe care se aplică ștampila Primar, Primăria, poate fi delegat prin Dispoziție Primar unor șefi de compartimente.

4.4. Evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici de conducere și de execuție

În conformitate cu legea 188/1999 republicată, ”funcționarul public este persoana numită, în condițiile prezentei legi, într-o funcție publică”.

Funcționarii publici sunt debutanți și definitivi.

Pot fi numiți funcționar publici debutanți persoanele care au promovat concursul pentru ocuparea unei funcții publice și nu îndeplinesc condițiile prevăzute de lege pentru ocuparea unei funcții publice definitive.

Pot fi numiți funcționari publici definitivi:

Funcționarii publici debutanți, care au efectuat perioada de stagiu prevăzută delege și au obținut rezultate corespunzătoare la evaluare;

Persoanele care intră în corpul funcționarilor publici prin concurs și care au vechimea în specialitatea corespunzătoare funcției publice, de minimum 12 luni, 8 luni și respectiv 6 luni, în funcție de nivelul studiilor absolvite;

Persoanele care au promovat programe de formare și perfecționare în administrația publică.

Potrivit acestei legi, ”personalul din aparatul de lucru al autorităților și instituțiilor publice, care efectuează activități administrative de gospodărire, întreținere-reparații și de deservire, este angajat cu contract individual de muncă. Persoanele care ocupă aceste funcții nu au calitatea de funcționar public și li se aplică legislația muncii.”

Ocuparea funcțiilor publice vacante se poate face prin promovare, transfer, redistribuire și recrutare (concurs).

Numirea în funcția publică pentru care se organizează concurs se face prin actul administrativ emis de către conducătorul administrației publice locale, respectiv prin Dispoziție de Primar, în formă scrisă și trebuie să conțină temeiul legal al numirii, numele funcționarului public, denumirea funcției publice, data la care urmează să exercite funcția publică, drepturile salariale, precum și locul de desfășurare a activității.

Fișa postului aferentă funcției publice se anexează la actul administrativ de numire, iar o copie a acesteia se înmânează funcționarului public.

În carieră, funcționarul public are dreptul de a promova în funcția publică și de a avansa în gradele de salarizare.

La Primăria Municipiului Turnu Măgurele promovarea într-o funcție publică superioară vacantă se face prin concurs sau examen,în condițiile prevăzute de Legea 188/1999 republicată.

Evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici se face în condițiile Legii nr. 188/1999, cu modificările și completările ulterioare, pe baza metodologiei de evaluare a performanțelor individuale ale funcționarilor publici, metodologie aprobată prin HGR nr. 1209/2003.

Evaluarea constă în:

Avansarea în gradele de salarizare;

Retrogradarea în gradele de salarizare;

Promovarea într-o funcție publică superioară;

Eliberarea din funcția publică;

Stabilirea cerințelor de formare profesională a funcționarilor publici.

În conformitate cu art. 69 din Legea nr. 188/1999, evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici se face anual.

Fișa postului este fundamentală pentru evaluarea performanțelor. Fișa postului, incluzând obiectivele individuale reprezintă elementul principal pe care se bazează procesul de evaluare.

Fișa postului plasează evaluarea într-un anumit context, din mai multe puncte de vedere:

Identifică scopul principal al postului.

Identifică cerințele pentru ocuparea postului: abilități, calități, aptitudini și competențe manageriale.

Detaliază responsabilitățile specifice postului, care sunt în legătură directă cu standardele de performanță care trebuie apreciate în cadrul evaluării.

Stabilește limitele de competență ale funcționarului public care ocupă acel post.

Stabilește relațiile de serviciu ale funcționarului public care ocupă acel post, atât în interiorul instituției cât și în exterior. Înainte de a începe redactarea evaluării, evaluatorul trebuie să aibă la dispoziție fișa postului. Dacă aceasta nu există, ea trebuie întocmită de către conducătorul compartimentului în care își desfășoară activitatea funcționarul public care ocupă acel post,și avizată de superiorul conducătorului departamentului. Fișa postului trebuie aprobată de conducătorul autorității publice, respectiv de Primarul Municipiului Turnu Măgurele, Compartimentul de Resurse Umane poate oferi îndrumare pentru clarificarea oricăror aspecte legate de redactarea fișelor de post.

Fiecare funcționar public va avea stabilit un număr de obiective individuale pentru fiecare perioadă de evaluare. Evaluatorii vor avea în vedere faptul că obiectivele individuale trebuie stabilite prin rapoarte la obiectivele compartimentului în care funcționarul public își desfășoară activitatea, respectiv la strategia autorității publice. Obiectivele se stabilesc în raportul de evaluare întocmit în perioada 1-31 decembrie din anul pentru care se evaluează performanțele profesionale individuale, pentru anul ccare urmează. Potrivit legii, această revizuire nu se poate face mai des decât o data pe trimestru, precum și faptul că modificările aduse vor fi consemnate într-un document semnat și datat de evaluator și de funcționarul public ce va fi evaluat și anexat raportului de evaluare precedent.

Pentru a fi realizată evaluarea anuală a performanțelor profesionale individuale, funcționarul public trebuie să fi desfășurat o activitate de cel puțin 6 luni în funcții publice.

Procesul de evaluare presupune o serie de etape:

Evaluarea activității în funcție de gradul de îndeplinire a obiectivelor individuale. Activitatea structurată pe fiecare obiectiv va fi notată pe o scală ascendentă, de la 1 la 5. Ulterior se calculează o medie aritmetică a notelor obținute pentru fiecare obiectiv.

Criteriile de performanță sunt apoi notate în mod similar, fiecare, de la 1 la 5 nota exprimând aprecierea îndeplinirii criteriului de performanță în realizarea obiectivelor individuale stabilite. Se calculează apoi media aritmetică.

Media aritmetică a celor două medii obținute ca reprezenta media finală. Punctajele corespund unor calificative: 1,00 – 1,50 nesatisfăcător; 1,51 – 2,50 satisfăcător; 2,51 – 3,50 bun; 3,51 – 4,50 foarte bun; 4,51 – 5,00 excepțional.

Raportul de evaluare presupune completarea de către evaluator a unor secțiuni în

formă narativă.

Acestea sunt:

Rezultate deosebite – comentariu asupra acelor aspecte ale performanței profesionale individuale echivalente unei note cuprinse între 4,51 și 5,00.

Dificultăți obiective și alte observații

Celelalte secțiuni ale raportului sunt:

Obiective pentru perioada următoare;

Necesitățile de instruire;

Comentariile funcționarului public evaluat.

În urma evaluării performanțelor individuale, funcționarului public i se acordă unul

dintre următoarele calificative: excepțional, foarte bun, bun, satisfăcător, sau nesatisfăcător.

Evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici se face cu respectarea regimului juridic al conflictului de interese privind funcționarii publici.

Evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici din cadrul Primăriei Municipiului Turnu Măgurele se realizează de către evaluator, în condițiile stabilite de metodologia de evaluare aprobată prin HGR nr. 1209/2003.

Poate avea calitate de evaluator:

Funcționarul public de conducere care coordonează compartimentul în cadrul căruia își desfășoară activitatea funcționarul public de execuție sau care coordonează activitatea acestuia;

Funcționarul public de conducere ierarhic superior potrivit structurii organizatorice a Primăriei, pentru funcționarul public de conducere;

Înaltul funcționar public, pentru funcționarii publici de conducere din subordine sau pentru funcționarii publici de execuție, atunci când aceștia își desfășoară activitatea în cadrul unor compartimente care nu sunt coordonate de un funcționar public de conducere, respectiv demnitarul, pentru funcționarii publici care sunt în subordinea directă a acestuia.

Primarul, pe baza propunerii Consiliului Local, pentru secretarul municipiului.

Interviul, ca etapă a procesului de evaluare, reprezintă un schimb de informații care

are loc între evaluator și funcționarul public, în cadrul căruia:

Se aduc la cunoștința funcționarului public evaluat consemnările făcute de evaluator în raportul de evaluare;

În cazul în care între funcționarul public evaluat și evaluator există diferențe de opinie asupra consemnărilor făcute, comentariile funcționarului public se consemnează în raportul de evaluare;

Se semnează și se datează raportul de evaluare de către evaluator și de funcționarul public evaluat.

Raportul de evaluare se înaintează contrasemnatarului (funcționarul public ierarhic

superior evaluatorului) în următoarele cazuri:

Aprecierile consemnate nu corespund realității;

Între evaluator și funcționarul public evaluat există diferențe de opinie care nu au putut fi soluționate de comun acord.

Raportul de evaluare modificat se aduce la cunoștința funcționarului public.

Funcționarii publici nemulțumiți de rezultatul evaluării pot să îl conteste la

conducătorul autorității sau instituției publice.

Proceduri de evaluare a performanțelor funcționarilor publici debutanți

Prevederile legale care reglementează perioada de stagiu a funcționarilor publici sunt cuprinse în Legea 188/1999 și H.G. nr. 1209/2003, care cuprinde proceduri și reglementări detaliate pentru evaluarea perioadei de stagiu. Perioada de stagiu este de 6 luni pentru funcționarii numiți în funcții corespunzătoare clasei a III-a, de 8 luni pentru funcționarii publici numiți în funcții corespunzătoare clasei a II-a și de 12 luni pentru funcționarii publici încadrați pe funcții corespunzătoare clasei I.

Procedurile de evaluare a funcționarilor publici debutanți implică, în afara de funcționarul debutant, încă doi participanți principali. Aceștia sunt îndrumătorul și evaluatorul. O a treia persoană, superiorul ierarhic direct al evaluatorului, sau conducătorul autorității sau instituției publice, după caz, verifică raportul de evaluare și poate schimba calificativul de evaluare și/sau recomandările în cazul în care există motive obiective care justifică acest lucru.

Rolul îndrumătorului are o importanță deosebită pentru funcționarul public debutant. Acesta oferă îndrumări și sprijin zi de zi și va avea o influență majoră asupra rezultatului pozitiv sau negativ al evaluării perioadei de stagiu.

Îndrumătorul întocmește un referat asupra performanțelor individuale ale funcționarului debutant cu 5 zile înainte de încheierea perioadei de stagiu. Referatul va fi structurat conform unui model prestabilit și va fi înaintat conducătorului compartimentului în care funcționarul public debutant și-a desfășurat activitatea pe parcursul perioadei de stagiu. Referatul va include informații privind:

Descrierea activității desfășurate de funcționarul public debutant.

Aptitudinile pe care le-a dovedit funcționarul public debutant în modul de îndeplinire a îndatoririlor de serviciu.

Conduita funcționarului public debutant în timpul serviciului.

Concluzii privind nivelul de performanță al funcționarului debutant pe parcursul perioadei de stagiu și recomandări. Recomandările vor fi ca funcționarul debutant să fie numit într-o funcție publică definitivă sau eliberat din funcție, în cazul în care acesta nu a reușit să atingă standardele solicitate.

Cealaltă persoană implicată în procesul de evaluare a debutantului pentru perioada

de stagiu este evaluatorul. Evaluatorul este, de regulă, conducătorul compartimentului în care funcționarul public debutant își desfășoară activitatea.

Evaluatorul nu poate fi, simultan, și îndrumător al aceluiași funcționar public debutant. Evaluatorul are următoarele îndatoriri:

Primește și analizează referatul întocmit de îndrumător;

Primește și analizează raportul completat de funcționarul public debutant;

Completează raportul de evaluare;

Stabilește calificativul de evaluare;

Face propuneri cu privire la numirea într-o funcție publică definitivă sau eliberarea din funcția publică;

Aduce la cunoștința funcționarului public debutant raportul perioadei de stagiu și propunerile făcute, nu mi târziu de 3 zile lucrătoare de la completarea raportului.

După completarea raportului de evaluare, acesta este înaintat conducătorului

compartimentului în care funcționarul public debutant își desfășoară activitatea. În cazul în care nu există un conducător al compartimentului, raportul se va înainta conducătorului autorității sau instituției publice.

Fiecare element va primi note de la 1 (cel mai scăzut nivel) până la 5 (nivelul cel mai ridicat). Se va calcula apoi media aritmetică a tuturor punctajelor acordate. Această medie finală va fi echivalentă cu un calificativ final de evaluare. O medie între 1,00 și 3,00 corespunde calificativului ”nesatisfăcător”. O medie generală care se încadrează între 3,01 și 5,000 corespunde calificativului ”satisfăcător”.

Criteriile potrivit cărora se va evalua activitatea desfășurata pe durata perioadei de stagiu sunt:

Cunoașterea reglementărilor specifice domeniului de activitate.

Cunoașterea principiilor care guvernează administrație publică și a raporturilor administrative din cadrul autorității sau instituției publice.

Capacitatea generală de a îndeplini atribuțiile de serviciu. Aceasta ar trebui interpretată în sensul îndeplinirii tuturor atribuțiilor și sarcinilor în care a fost implicat funcționarul public debutant pe parcursul perioadei de stagiu.

Adaptabilitate și flexibilitate în îndeplinirea atribuțiilor de serviciu. De exemplu, dacă funcționarul debutant a fost capabil să treacă ușor de la un tip de activitate la altul sau dacă a fost capabil să facă față diferitelor tipuri de activități sau să își adapteze ritmul de lucru pentru a respecta termenele limită și prioritățile.

Raționamentul, respectiv aptitudinea de a distinge corect între diverse opțiuni în îndeplinirea atribuțiilor de serviciu.

Capacitatea de comunicare, respectiv ușurința de a transmite idei atât în scris cât și verbal. Exprimarea fluentă în scris: capacitatea de a redacta texte în mod clar și concis.

Capacitatea de a lucra în echipă, respectiv de a se integra într-o echipă, de a contribui prin participare efectivă, de a sprijini activitatea echipei în realizarea obiectivelor acesteia.

Conduita în timpul serviciului. Aceasta trebuie evaluată conform Codului de Conduită prevăzut în Legea nr. 7/2004.

Alte aspecte relevante carierei de funcționar public. Acest criteriu trebuie folosit pentru a semnala orice aptitudini sau capacități deosebite pe care funcționarul public debutant le-a demonstrat pe parcursul perioadei de stagiu; spre exemplu, aptitudini d lucru cu cifrele, de lucru cu publicul, de folosire a tehnologiei informatice, de planificare și administrare a timpului și așa mai departe.

Raportul de evaluare a perioadei de stagiu, care este adus la cunoștința funcționarului

public debutant în termen de 3 zile lucrătoare de la completare, va conține o medie generală a notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluat și o propunere consemnată de evaluator în vederea: numirii funcționarului public debutant într-o funcție publică definitivă, în cazul în care punctajul general este între 3,01 și 5,00, iar calificativul acordat este ”satisfăcător”, sau eliberării fin funcție a funcționarului public debutant, în cazul în care punctajul general este între 1,00 și 3,00, iar calificativul acordat este ”nesatisfăcător”.

Potrivit H.G. nr 1209/2003, raportul de evaluare a perioadei de stagiu trebuie înaintat funcționarului public ierarhic superior evaluatorului sau, după caz, conducătorului autorității sau instituției publice.

Funcționarul public debutant nemulțumit de rezultatul evaluării poate contesta, în termen de 3 zile lucrătoare de la data luării la cunoștință, calificativul de evaluare, la superiorul ierarhic al evaluatorului sau, după caz, la conducătorul autorității sau instituției publice. Superiorul ierarhic al evaluatorului sau conducătorul autorității sau instituției publice va analiza:

Raportul de stagiu întocmit de funcționarul debutant.

Referatul întocmit de îndrumător.

Raportul de evaluare a perioadei de stagiu completat de evaluator.

În urma analizei, dacă ajunge la concluzia că raportul nu corespunde realității, funcționarul public superior ierarhic sau conducător al autorității sau instituției publice poate modifica notele, calificativul acordat și recomandarea privind numirea acestuia. Funcționarului public debutant i se va aduce la cunoștință raportul de evaluare a perioadei de stagiu modificat în termen de 3 zile lucrătoare de la data depunerii contestației. Funcționarul public debutant nemulțumit de rezultatul contestației are dreptul de a se adresa instanței.

Capitolul 5. Concluzii și discuții generale aferente lucrării

Fiecare organizație sau instituție este interesată de problema resurselor umane pe care se bazează în realizarea obiectivelor pe care și le-a formulat, obiectivele pe termen scurt și lung. Gestionarea și previziunea resurselor umane constituie, după cum am observat pe parcursul acestei lucrări, obiectul de activitate al departamentului/compartimentului de resurse umane.

Rolul resurselor umane este fundamental pentru funcționarea eficientă a oricărei organizații.

Alături de celelalte categorii de resurse necesare pentru implementarea oricărui proiect sau desfășurarea oricăror activități atât în domeniul public cât și în domeniul privat, resursele umane reprezintă o componentă fără de care nu se poate atinge targetul previzionat, cu respectarea ,,sine qua non” a principiilor de bază al managementului.

Mai mult, în ultima perioadă, se poate observa o extindere fără precedent a tuturor ariilor de cercetare din acest domeniu implicate în dezvoltarea plenară a angajatului, urmărindu-se totodată reducerea costurilor reducerea costurilor aferente și punându-se accent pe profesionalizarea personalului și evaluarea personalului pentru a avea un ”diagnostic” corect al nivelului de pregătire existent în cadrul instituției.

În cadrul acestei lucrări am putut observa, pe lângă importanța procesului de evaluare profesională individuală, și complexitatea acestui proces, care implică o multitudine de pași de urmat și reguli și proceduri stricte.

Anexe

Anexa 1. Fișa de evaluare

Anexa 2. Raport de evaluare

Anexa 3. Raport de evaluare – 2

Referințe bibliografice

Cole, G.A., Managementul personalului, București: Editura CODECS, 2000.

Ivancevich, J.M. și Glueck, W.F., Foundations of Personnel, Plano: Business Publications Inc., 1983. 3. Mathis, R.L., Nica, P.C. și Rusu, C., (coordonatori), Managementul resurselor umane, București: Editura Economică, 1997.

Hofstede et al., ‘School Culture and Performance: Testing the Invariance of an Organizational Model’, 1990, School Effectiveness and School Improvement, vol. 7, nr. 1.

Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, București: Ed. Economică, 1996.

Killman, R.H., Saxton, M.J. și Serpa, R., ‘Issues in Understanding and Changing Culture’, 1986, California Management Review, nr. 28, p. 87. 4.

Vlăsceanu, M., Psihosociologia organizării și conducerii, București: Ed. Paideia, 1993.

Adair, J., Arta de a conduce, București: Grupul Editorial Cosmos Viking Pinguin, 2006. 2. Cole, G.A., Management. Teorie și practică, Chișinău: Î. E. P. Știința, 2004.

Cole, G.A., Personnel Management Theory and Practice, London: DP Publications, 1993.

Hesselbein, F., Goldsmith, M. și Beckhard, R. (editors), The Organization of the Future, San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997.

Prodan, A., „Performanțele individuale și satisfacția personalului” în Mathis; K.L., Nica, P.C., Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, București: Editura Economică, 1997, Capitolul 3.

Tannenbaum, R. și Schmidt, W.H., ‘How to Choose a Leadership Pattern’ în Lassey, W.R., ed. Leadership and Social Change, Iowa City, Iowa: University Associates, 1973, pp. 26-40.

Ursu, I., Stegăroiu, D. și Rus, I., Stiluri de muncă ale cadrelor de conducere din unitățile economice, București: Editura Științifică și Enciclopedică, 1978.

Condrey, S.E., (ed.), Handbook of Human Resource Management in Government, San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1998.

Ivancevich, J.M. și Glueck, W.F., Foundations of Personnel, Plano: Business Publications Inc., 1983.

Mathis, R.L., Nica, P.C. și Rusu, C. (coordonatori), Managementul resurselor umane, București: Editura Economică, 1998.

Pynes, J.E., Human Resources Management for Public and Non-Profit Organizations, San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997.