Evaluarea Performantelor Resurselor Umane
CUPRINS
INTRODUCERE ……………………………………………………………… 3
CAPITOLUL 1. EVALUAREA PERFORMANȚELOR – PARTE A SISTEMULUI MANAGEMENTULUI DE RESURSE UMANE …………… 5
1.1 ROLUL ȘI IMPORTANȚA EVALUĂRII PERFORMANȚELOR ……… 5
1.2 EVALUAREA PERFORMANȚELOR ANGAJAȚILOR ………………… 7
CAPITOLUL 2. MĂSURAREA ȘI EVALUAREA PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE ……………………………………………………… 13
2.1. CONSIDERAȚII TEORETICE PRIVIND EVALUAREA PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE ……………………………. 13
2.2. OBIECTIVELE PROCESULUI DE EVALUARE. CRITERII DE EVALUARE ȘI STANDARDE DE EVALUARE ………………………………….. 16
2.2.1. Obiectivele procesului de evaluare ……………………………………… 16
2.2.2. Criterii de evaluare a performanțelor resurselor umane ………………….. 18
2.2.3. Standarde de evaluare a performanțelor personalului …………………… 20
2.3. MODELELE SPECIFICE MĂSURĂRII ȘI EVALUĂRII PERFORMANȚELORRESURSELOR UMANE …………………………….. 21
2.3.1. Metoda fișei reperelor just proporționate (balanced scorecard) ………… 21
2.3.2. Metoda numărului critic (the critical few method) …………………………. 22
2.3.3. Metoda panoului de bord (performance dashboards) …………………….. 23
2.3.4. Modelul Fundației Europene pentru managementul calității (European Foundation for Quality Management), strâns legat de modelul american cunoscut drept Malcolm Balbridge National Quality Award (MBNQA) ………………….. 24
CAPITOLUL 3. METODELE DE MĂSURARE ȘI EVALUARE A PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE …………………………….. 27
3.1. METODE DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE ………………………………………………………………………… 27
3.1.1. Scale de evaluare ………………………………………………………… 27
3.1.2. Metode comparative ……………………………………………………… 30
3.1.3. Testele de aptitudini, de personalitate sau de performanță ……………… 31
3.1.4. Metoda listelor de verificare sau de control ……………………………… 32
3.1.5. Managementul prin obiective ……………………………………………… 32
3.2. APLICAREA METODELOR DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR PERSONALULUI ……………………………………………………………… 33
3.2.1. Evaluarea de către superiorii direcți ……………………………………… 33
3.2.2. Evaluarea de către subordonații direcți .………………………………. 34
3.2.3. Evaluarea de către colegi ………………………………………………… 34
3.2.4. Evaluarea de către comisii de evaluare …………………………………… 35
3.2.5. Autoevaluarea ……………………………………………………………. 35
3.2.6. Feedback 3600 …………………………………………………………………………. 36
3.3. SURSE DE ERORI ÎN PROCESUL DE EVALUARE ……………………. 37
3.4.COMUNICAREA EVALUĂRII PERFORMANȚELOR ………………………….39
CAPITOLUL 4. EVALUAREA PERFORMANȚELOR PERSONALULUI ÎN DOMENIUL MILITAR ………………………………………………………… 41
4.1.Obiectivele evaluării cadrelor militare ……………………………………… 41
4.2. Principii, reguli și responsabilități privind evaluarea cadrelor militare ……. 43
4.3 Concluzii și propuneri referitoare la modul de evaluare a cadrelor militare pe timp de pace ……………………………………………………………………………………………. 46
CONCLUZII …………………………………………………………………….. 49
BIBLIOGRAFIE ………………………………………………………………… 53
INTRODUCERE
Dificultatea abordării noțiunii de performanță este amplificată de diversitatea cuvintelor/expresiilor folosite pentru a desemna același fenomen.
Actualitatea temei investigate și gradul de studiere a acesteia. Oportunitatea și actualitatea temei constă în importanța pe care o au performanța și analiza resurselor umane pentru dezvoltarea economică a oricărei organizații.
Scopul și obiectivele cercetării. Lucrarea se dorește a fi o contribuție, alături de încercările făcute de alți specialiști, la aprofundarea sensului și eficientizarea analizelor performanțelor organizațiilor.
Obiectivele urmărite la elaborarea lucrării sunt: delimitarea în teoria și practică a performanțelor resurselor umane; analiza caracteristicilor principalelor analize ale resurselor umane; determinarea principalelor mecanisme utilizate în evaluarea performanței resurselor umane.
Metodologia cercetării științifice. M-am bazat pe utilizarea următoarelor metode: abstracției științifice; clasificării și comparării; analizei și sintezei; grupării; inducției și deducției; investigării evolutive a evenimentelor și fenomenelor cercetate. În activitatea de cercetare a fost studiată literatura de specialitate, sistemul legislativ național care reglementează activitatea în domeniu, site-uri specializate, date statistice, tratate, studii, materiale care au făcut obiectul unor prezentări în cadrul unor conferințe sau seminarii științifice ș.a.
Obiectul cercetării îl constituie analiza performanțelor resurselor umane. Problematica abordată urmărește analiza formelor acesteia, factorii de influență, experiențele naționale în această direcție.
Importanța teoretică și valoarea aplicativă a lucrării rezidă din faptul că raționamentele utilizate pot contribui la dezvoltarea conceptelor legate de performanță, în condițiile organizațiilor naționale. Valoarea aplicativă a lucrării constă în faptul că, fiind examinate problemele actuale ale evaluării performanțelor resurselor umane, sunt propuse soluții adaptate la situația concretă din România. Totodată sunt argumentate propuneri.
Structura lucrării. Obiectivele și abordarea complexă a problemelor analizei performanței resurselor umane și au determinat structura logică a lucrării, care constă din introducere, patru capitole, concluzii și bibliografie.
Publicații. Conținutul de bază al lucrării este reflectat în 21 publicații.
Cuvinte și expresii cheie: performanțe, resurse umane, evaluare, managementul resurselor umane, angajați, management, militar, ș.a.
CAPITOLUL 1. EVALUAREA PERFORMANȚELOR – PARTE A SISTEMULUI MANAGEMENTULUI DE RESURSE UMANE
1.1 ROLUL ȘI IMPORTANȚA EVALUĂRII PERFORMANȚELOR
„Evaluarea performanțelor îi permite conducătorului să ia decizii privind împărțirea recompenselor, creșterile de salarii, promovarea, transferările sau, uneori, concedierile. De asemenea, această activitate ajută organizația să monitorizeze activitățile de selecție, training și dezvoltare a salariaților []”. De exemplu, dacă un număr însemnat de angajați au frecvent performanțe sub așteptări sau sub cerințele posturilor ocupate, atunci politica de selecție a firmei va trebui revizuită sau sunt necesare, în scopul îmbunătățirii performanțelor, programe de training și dezvoltare.
Evaluarea resurselor umane este parte integrantă și esențială a funcției de conducere a oamenilor. Fiecare manager din fiecare organizație, în mod conștient sau inconștient, evaluează și face aprecieri referitoare la performanța angajaților în realizarea sarcinilor. Această evaluare este o sarcină cheie a oricărui manager. Sistemul de evaluare a performanței într-o organizație poate varia de la un proces intern nereglementat la un management reglementat. Unii manageri detestă procesul de evaluare reglementată care îi solicită să facă aprecieri la adresa angajaților iar apoi să confrunte aceste aprecieri cu angajații. Acestora le lipsește încrederea în valabilitatea aprecierii lor și nu sunt capabili să facă evaluarea performanței angajaților în mod logic. Evaluarea performanței oferă o bază pentru recompensare și sancționare în cazul unei performanțe bune și respectiv al performanței slabe. Acest aspect este un factor important în sistemul de evaluare a resurselor umane și justifică utilizarea sistemului ca instrument de control și motivare a angajaților.
În scopul realizării unei aprecieri corecte a performanțelor angajaților, este necesar ca, premergător declanșării procesului de evaluare, să se stabilească criteriile și standardele de performanță. „Criteriile sunt comparate cu standardele, acestea reprezentând valoarea dorită a performanțelor. Evaluarea performanțelor are și un caracter motivator, mai ales la nivel individual[]”. De asemenea, ea poate evidenția inclusiv potențialul de performanță, care stă la baza planificării carierei angajatului.
Activitatea de apreciere a salariaților are un caracter permanent. Totuși, în literatura de specialitate[] se apreciază că, în general, evaluarea formală se realizează o dată pe an. Desigur, adeseori nu este suficientă o asemenea frecvență a evaluărilor – și aceasta mai ales în cazul în care performanțele nu sunt satisfăcătoare. De aceea, evaluarea informală a salariaților, cu o frecvență mai ridicată decât cea formală, este foarte des uzitată. Responsabilitatea desfășurării acestei activități revine departamentului de resurse umane și tuturor cadrelor de conducere din întreprindere, ale căror eforturi trebuie coordonate în acest sens. În general, atribuțiile departamentului de resurse umane, în ceea ce privește aprecierea salariaților, se referă la:
proiectarea sistemului formal de evaluare a performanței și selectarea
metodelor ce vor fi folosite în acest scop;
instruirea conducătorilor pentru realizarea aprecierii subordonaților;
monitorizarea desfășurării activității de evaluare;
reținerea informațiilor privind evaluarea fiecărui salariat.
Responsabilitatea cadrelor de conducere în legătură cu aceasta activitate constă în:
evaluarea performanțelor subordonaților;
completarea formularelor folosite în evaluare și returnarea lor
departamentului de resurse umane;
discutarea rezultatelor evaluării cu angajații.
1.2 EVALUAREA PERFORMANȚELOR ANGAJAȚILOR
Managerul este interesat în obținerea de cunoștințe în ceea ce privește performanța salariaților săi, pe care le pune în legătură directă cu succesele sau insuccesele din activitatea acestora. Se are în vedere în principal succesul profesional, măsurarea acestuia pe marginea căruia se fac ierarhizări și comparații. Performanța umană se analizează în raport de rezultatul obținut de către salariați în posturile lor de lucru, în grupul de muncă, în întreaga organizație. Aprecierea care se face trebuie să țină seama de eforturile depuse de către resursele umane. Obținerea performanței este condiționată de factori ca: interesul, o anumită motivație, echilibrul emoțional, nivelul de aspirație, capacitatea de autoreglare. Performanța indică nivelul la care se ridică realizările individuale sau colective într-un domeniu specific de activitate.
Literatura de specialitate oferă abordări convergente și liste similare privind scopurile evaluării, metodele, sursele de erori, ca și metodele de evitare a acestora. La nivelul teoriei utilizate în management s-ar putea spune că există un grad de „standardizare” a ceea ce ține de evaluarea performanțelor angajatului. În practică lucrurile se complică datorită variabilității organizațiilor și determinărilor situaționale. Evaluarea performanțelor angajaților are o deosebită importanță și de aceea se efectuează de către toate organizațiile, fie formal fie Ersitermmal. Latura formală a evaluării se bazează pe interviul individual în urma căruia se realizează o notare. Notarea presupune o metodologie oficială. Rezultatele sunt consemnat în scris și sunt însoțite de observații. În urma unui rezultat superior se pot obține anumite avantaje, cum ar fi de exemplu o promovare. Este însă foarte probabil să se suprapună și o componentă Ersitermmală, care este rezultatul unor observații în timp, conversații sau examinări asociate unor evenimente cu caracter aleatoriu. Influența acestei componte este cu atât mai importantă cu cât activitatea celui evaluat este mai dificil de cuantificat și formalizarea este mai discutabilă sau mai interpretabilă. Evaluarea este considerata ca fiind un instrument de adecvare a competențelor unei persoane cu cerințele postului.
Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească și productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: productivitate – evaluarea performanței – recompensă.
Evaluarea performanțelor poate să se manifeste în doua moduri: neformală și sistematică/formală.
Aprecierea neformală apare când un conducător simte nevoia să și-o manifeste. Relațiile de muncă zilnice ale unui conducător/manager cu subordonații, oferă ocazia de a se face judecăți și aprecieri asupra performanțelor. Asemenea aprecieri sunt transmise prin comunicații neformale sau cu ocazia examinării unor aspecte ale muncii, în cadrul unor dezbateri/întâlniri operative.
Aprecierea sistematică/formală se realizează atunci când contactul între manager și subordonat este formalizat și este stabilit un sistem de a raporta observațiile și aprecierile conducătorilor/managerilor asupra performanțelor subordonaților lor direcți.
Procesul de apreciere a performanțelor poate fi folositor atât pentru organizație cât și pentru angajați. Organizația poate avea astfel la dispoziție o evaluare asupra calitații angajaților și capacității lor de a obține performanțele stabilite. Totuși, uneori, evaluarea performanțelor poate produce unele nemulțumiri și tensiuni,mai ales dacă nu este făcută pe baza unor criterii obiective. În ce privește angajatul, acesta poate cunoaște măsura în care evaluarea făcută de superiorul direct concordă cu autoevaluarea făcută de el și dacă între rezultatele muncii sale sau performanțe, salarizare și alte recompense există o strânsă corelare. Acest lucru constituie un stimulent pentru muncă și întărire a sentimentului de echitate.
Responsabiltățile privind evaluarea performanțelor revin atât managerilor cât și compartimentului de personal, astfel:
Compartimentul de personal:
Proiectează, menține și actualizează sistemul formal de evaluare a performanțelor;
Stabilește sistemul de raportare a rezultatelor;
Urmărește raportarea la termene a aprecierilor privind performanțele subordonaților ;
Pregătește și instruiește pe cei ce fac evaluarea performanțelor
Managerii :
Actualizează modul de evaluare a performanțelor;
Întocmește rapoarte formale privind evaluarea performanțelor;
Revede/analizează evaluările/aprecierile cu angajații.
Este important ca evaluarea să se facă cu regularitate, sistematic pentru rezultatele obținute de angajați într-o anumită perioadă, de regulă semestrial sau anual. O asemenea evaluare sistematică, nu exclude eventuale aprecieri neformale când se consideră necesar, cu prilejul unor anumite evenimente din viața organizației, colectivelor de muncă sau a angajaților.
Necesitatea revizuirii sistemului de evaluare a performanțelor și discutarea lui cu angajații poate să apară în diferite ocazii și anume:
Deciziile pentru plata salariilor sau recompenselor și stimulentelor, care pot include și alți factori decât performanțele ;
Preocupările pentru îmbunătățirea performanțelor însăși;
Când angajații își concentrează antenția asupra recompenselor mai mult decât asupra a ceea ce ei trebuie să îndeplinească;
În cazurile în care managerii “manipulează” valoarea evaluării performanțelor în scopul favorizării, prin salarii, a unor angajați și altele.
Aprecierea/ evaluarea performanțelor se poate efectua la diferite nivele, astfel :
Superiorii care apreciază pe subordonați ;
Subordonații care apreciază pe superiorii lor ;
Persoane situate la același nivel ierarhic se evaluează unul pe altul (între ei) ;
Autoevaluarea ;
Surse externe de evaluare ( clienți, furnizori, specialiști externi)
CAPITOLUL 2. MĂSURAREA ȘI EVALUAREA PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE
2.1. CONSIDERAȚII TEORETICE PRIVIND EVALUAREA PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE
Există o sumedenie de moduri în care evaluarea performanțelor resursei umane este definită. Cea mai simplă definiție e dată de Adkin în Ghidul propus de The Economics Books: ”Evaluarea este procesul prin care se apreciază nivelul de dezvoltare profesională a unui angajat”. În aceeași idee, A. Rotaru și A. Prodan, citați de Edit Lukacs definesc evaluarea performanțelor profesionale ca fiind „procesul de stabilire a modului în care angajatul își îndeplinește îndatoririle și responsabilitățile care revin postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite și comunicarea către angajați a rezultatelor”.
J.M. Ivancievich și W.F. Glueck, citați de Aurel Manolescu și Ștefan Stanciu apreciază evaluarea performanțelor ca „activitate de bază a managementului resurselor umane desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații își îndeplinesc eficient sarcinile și responsabilitățile ce le revin”.
Marius Dodu și Robert Mathisdefinesc evaluarea performanțelor profesionale individuale ca fiind „aprecierea gradului în care salariatul își îndeplinește responsabilitățile ce-i revin, în raport cu postul ocupat”.
Burloiuabordează interdisciplinar și problema definirii evaluării performanțelor: „un proces complex în care se analizează participarea dinamică a componentelor personalității unui salariat și reflectarea acesteia în rezultatele finale ale activității lui; o evaluare cu încărcătură emoțională deoarece îl pune pe angajat în lumină față de el însuși și față de colegi”.
D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw, citați de Manolescu situează problematica în spațiu: „evaluarea performanțelor este procesul prin care e evaluată contribuția unui angajat al organizației pe durata unei anumite perioade de timp”.
P. Lemaître completează conceptul evaluării profesionale cu elemente suplimentare precum o operațiune periodică scrisă, un bilanț al muncii depuse, o analiză a șanselor de evoluție profesională și personală odată cu definirea enunțată: „evaluarea reprezintă operațiunea de elaborare periodică a bilanțului muncii depuse de colaboratori, în scopul discutării cu aceștia a progreselor înregistrate și a măsurilor necesare a fi luate în viitor”.
În opinia lui G.A. Cole, „evaluarea performanțelor angajaților reprezintă un mijloc fundamental prin care managerii și subordonații lor pot discuta sistematic problemele ivite în munca zilnică”.
Așadar, evaluarea performanțelor se concentrează asupra verificării modului îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităților sau cerințelor postului de către deținătorul acestuia. Dacă rezultatele evaluării sunt reale, confirmate prin mijloace și tehnici paralele, efectuată de persoane competente și obiective atunci ele trebuie să fie:
mai mult pozitive, decât negative;
constructive, decât destructive;
orientate spre viitor.
În ceea ce privește sectorul public din România, prevederile art.60 din Legea 188/1999 – „evaluarea este o analiză anuală a performanțelor individuale ale funcționarilor publici și vizează avansarea, respectiv retrogradarea în grad de salarizare, promovarea într-o funcție publică superioară, eliberarea din funcția publică deținută și stabilirea exigențelor de formare profesională a funcționarilor publici”.
2.2. OBIECTIVELE PROCESULUI DE EVALUARE. CRITERII DE EVALUARE ȘI STANDARDE DE EVALUARE
2.2.1. OBIECTIVELE PROCESULUI DE EVALUARE
Obiectivele evaluării performanțelor pot fi orientate fie spre organizație, fie spre individ și susțin cele mai importante activități ale managementului resurselor umane. Desigur, fiecare conducător al organizației trebuie să-și stabilească scopul evaluării în prealabil. În funcție de acest scop, el va fixa obiectivele realiste și realizabile. În cele ce urmează voi prezenta opiniile specialiștilor în domeniu cu privire la obiectivele generale ale evaluării.
Ca și în cazul definirii evaluării performanțelor, obiectivele sunt clasificate in diferite feluri. Astfel, în abordarea Editei Lukacs obiectivele evaluării performanțelor sunt:
fundamentarea deciziilor de recompensare – se corelează mărimea recompenselor cu nivelul performanței realizate; de asemenea, e de dorit o distribuție echitabilă pentru cei ce îndeplinesc atribuții egale calitativ și cantitativ;
îmbunătățirea performanței – o evaluare efectuată corespunzător evidențiază nevoile de training și dezvoltare profesională;
motivarea personalului – prin furnizarea feedback-ului, prin facilitarea distribuției echitabile a recompenselor și prin fixarea de obiective ce presupun depășirea performanțelor precedente;
identificarea potențialului și planificarea succesiunii – evaluarea performanțelor identifică angajații cu performanțe bune și pe cei cu performanțe mai puțin bune, astfel încât pe baza lor putându-se planifica succesiunea pe posturi;
promovarea dialogului manager – subordonat – deși nu e declarat în mod explicit, acest obiectiv încurajează cele două părți la o comunicare constructivă;
evaluarea formală a unor performanțe nesatisfăcătoare – un obiectiv negativ, întâlnit mai rar, presupune utilizarea evaluării performanțelor pentru a argumenta ulterior diferite sancțiuni sau eliberarea din funcție.
În abordarea lui Bosche, citat de Mathis și Stanciu, obiectivele evaluării performanțelor se împart în obiective organizatorice, psihologice, de dezvoltare și procedurale. Astfel, obiectivele organizaționale asigură concordanța între misiunea organizației și atribuțiile individuale (de aici, descoperirea eventualelor neconcordanțe și ameliorarea lor), garantează că responsabilitățile sunt bine definite și echilibrate, realizează concordanța între oameni și funcțiile corespondente, ameliorează eficacitatea organizației.
Obiectivele psihologice includ cunoașterea și raportarea fiecărui angajat la normele și obiectivele organizaționale, perceperea poziției și a relațiilor din ierarhia organizațională, comunicarea interorganizațională.
Obiectivele de dezvoltare ajută fiecare angajat să-și cunoască propriile șanse de evoluție în funcție de performanțele proprii și de obiectivele organizației.
Obiectivele procedurale implică realizarea unui diagnostic corect și permanent al resurselor umane, gestiunea carierei, ameliorarea relațiilor interpersonale, sesizarea deficiențelor structurale și actualizarea grilelor de calificare.
Conform literaturii de specialitate, A. Manolescu explicitează cele mai importante obiective ale evaluării performanțelor, astfel:
desfășurarea corespunzătoare a unor activități / baza rațională pentru deciziile din domeniul resurselor umane (angajări, promovări, transfer, retrogradări, concedieri, disponibilizări, etc.);
recompensarea echitabilă a personalului – datorită faptului că evaluarea performanțelor duce la recunoașterea eforturilor depuse, acest lucru permite ca recompensarea să fie atribuită proporțional cu rezultatele obținute;
oferă informațiile necesare pentru dezvoltarea profesională a fiecărui angajat, prin feedback;
identifică nevoile individuale de pregătire și dezvoltare a personalului, precum și evaluarea rezultatelor programelor de pregătire și dezvoltare la care acesta a luat parte;
discutarea planurilor pe termen lung ale angajaților, precum și a obiectivelor carierei acestora;
integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activități de personal, oferind baza necesară pentru un sistem integrat al resurselor umane și realizarea unui diagnostic permanent al acestora;
validarea programelor de selecție – în sensul că evaluarea performanțelor confirmă sau infirmă calitatea sistemului de selecție;
sporirea motivației angajaților – existența unui program de evaluare a performanțelor are un efect mobilizator sau motivațional astfel încât inițiativa e încurajată, simțul responsabilității se amplifică, permite perceperea poziției în organizație și stimulează mai mult sau mai puțin efortul pentru performanță;
îmbunătățirea comunicării și intensificarea colaborării între superiori și subordonați;
aplicarea principiului oportunității șanselor egale – ține mai mult de deontologia evaluatorului.
2.2.2. CRITERII DE EVALUARE
A PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE
Criteriile de evaluare vizează identificarea rezultatelor obținute printr-o activitate depusă într-un anumit interval de timp și, în același timp, o evaluare a potențialului viitor. Criteriile reprezintă seturi de cerințe specifice și în concordanță cu fiecare loc de muncă.
În elaborarea criteriilor de evaluare a performanțelor profesionale trebuie să se țină cont:
de tipul, mărimea și managementul și cultura organizației;
de obiectivele strategice ale organizației, misiunea, scopul și obiectivele acesteia;
de categoriile diferite de locuri de muncă – studiul lui H.H. Siewert corelează anumite categorii profesionale cu anumite caracteristici personale (de exemplu, pentru manageri: memorie, capacitate de organizare și gestionare a timpului, comunicativitatea, creativitatea, responsabilitatea, etc., iar pentru personalul subordonat : inteligență aplicată, capacitate de a învăța, dexteritate, atenție, rezistența la rutină, spirit de echipă, rapiditate, precizie, etc.);
de analiza posturilor, efectuată în prealabil și actualizată sistematic;
de comunicarea criteriilor personalului ce urmează să fie supus evaluării, pentru asigurarea transparenței procesului și pentru motivarea pozitivă a angajaților.
În cele ce urmează voi prezenta cerințele exprimate de specialiștii în domeniu în alcătuirea criteriilor de evaluare:
să fie dedicate prestației și comportamentului evaluatului în legătură doar cu activitățile desfășurate la locul de muncă;
să fie precis formulate, să nu presupună generalități;
să fie în număr limitat, cu accent pe cele ce vizează aspectele esențiale ale activității (prea multe criterii duc la obținerea unor valori medii, fără relevanță);
să fie cuantificabile – descrieri de atitudini și comportamente ușor de observat și măsurat;
să fie valide, să fie aplicabile tuturor – aceleași criterii pentru angajații ce îndeplinesc atribuții asemănătoare;
să fie formulate univoc – să fie relevante atât pentru evaluatori, cât și pentru evaluați;
să fie obiective, nediscriminatorii, pentru evitarea demotivării sau a conflictelor de muncă.
Criteriile de evaluare a performanțelor se concentrează în general pe aspecte precum:
caracteristici personale – aptitudini (adaptabilitate, empatie, inițiativă, comunicare), comportament (spirit de echipă);
competența (pregătirea, cunoștințele necesare pentru exercitarea atribuțiilor postului);
caracteristici profesionale și potențialul de perfecționare profesională (capacitatea decizională, delegarea de responsabilități, orientarea spre excelență, autocontrol, disponibilitate, preocupare pentru obiectivele organizației);
performanța generală și specifică.
Pentru evaluarea gradului de acoperire al unui criteriu se folosesc, de obicei, cinci calificative:
foarte bun / excepțional – persoane cu performanțe deosebite, ce urmează a fi recompensați; conform distribuției normale a lui Gauss, ponderea acestora e între 2 – 5 %;
bun – performanța e superioară standardelor, pondera e între 5 – 20%;
satisfăcător / mediu – performanța e cu puțin deasupra nivelului minim al standardelor, ponderea persoanelor evaluate din acest segment e între 50 – 86%;
slab – performanța e sub limita minimă a standardelor, dar există posibilitatea îmbunătățirii performanțelor într-un viitor acceptat; ponderea salariaților din acest segment e cuprinsă între 5 – 20%;
foarte slab – performanța e mult sub standardele acceptate. Dacă programele de reabilitare nu sunt eficiente, se impune demiterea titularului calificativului; ponderea e cuprinsă între 2 – 5 %.
2.2.3. STANDARDE DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR PERSONALULUI
Legătura dintre standardele de performanță și criteriile de evaluare e asociată cu cea dintre normativ și empiric: standardele reprezintă nivelul dorit al performanțelor, iar criteriile se raportează la ele.
Standardele permit evidențierea gradului în care a fost îndeplinită activitatea, în sensul de ce, cât și cum trebuie să facă angajatul. Evident că standardele sunt stabilite anterior criteriilor și majoritatea specialiștilor în domeniu propun ca ele să fie exprimate prin mai mulți indicatori, precum: calitate (cât de bine, cât de complet), cantitate (cât de mult), costuri, timp, resurse, mod de realizare (cum vor fi realizate activitățile).
Modul în care se identifică și cuantifică acești indicatori prezintă dificultăți pentru majoritatea organizațiilor, datorită faptului că acestea diferă și au procentaje variate de importanță pentru fiecare tip de organizație și domeniu de activitate. Astfel, de obicei, standardele de performanță împreună cu criteriile de evaluare sunt stabilite în marile organizații de către echipe de specialiști sau consultanți externi, în timp ce în domeniul public acestea sunt adoptate în legislația primară și secundară.
2.3. MODELELE SPECIFICE MĂSURĂRII ȘI EVALUĂRII PERFORMANȚELORRESURSELOR UMANE
Conceptul de echilibrare a standardelor de performanță a luat naștere în 1992 în momentul în care Robert Kaplan și David Norton de la Harvard University au introdus metodologia măsurării performanței pe baza fișei reperelor just proporționate – Balanced Scorecard (tradusă cuvânt cu cuvânt drept ,,balanță de scor echilibrată”).
Ideea de bază a acestui model constă în translatarea misiunii unei organizații într-un set de standarde fundamentale care să fie distribuite în mod proporționat și just în funcție de un set de dimensiuni strategice specifice unei organizații date. Dată fiind varietatea organizațiilor, modelul a luat numeroase forme. Cu toate acestea, componentele sale de bază sunt: un set de standarde și un set de perspective strategice.
Conceptul de ,,balanced scorecard” a stat la baza formulării a diverse abordări, precum []:
metoda fișei reperelor just proporționate (balanced scorecard);
metoda numărului critic (the critical few method);
metoda panoului de bord (performance dashboards);
modelul Fundației Europene pentru managementul calității (European Foundation for Quality Management), strâns legat de modelul american cunoscut drept Malcolm Balbridge National Quality Award (MBNQA).
2.3.1. METODA FIȘEI REPERELOR JUST PROPORȚIONATE (BALANCED SCORECARD)
Acest model a fost propus în 1992 ca o modalitate integrată de evaluare a rezultatelor unei organizații, precum și a modului în care acestea sunt obținute. În plus, modelul, ia în calcul și mediul extern. Utilizatorii finali ai acestui model sunt managerii de top care, prin utilizarea să, au acces la o perspectiva comprehensiva asupra organizației. Una dintre cerințele modelului este aceea de a limita numărul de standarde și indicatori la un număr cât mai restrâns și mai semnificativ pentru profilul organizației. Acest lucru permite sesizarea măsurii în care obținerea de rezultate intr-o anumita dimensiune/direcție strategica este sau nu în detrimentul alteia.
Dimensiunile strategice propuse de model sunt:
financiară: orientata pe întrebarea: ,,Care sunt obiectivele financiare strategice?”;
clienți: ,,Cât de bine venim în întâmpinarea nevoilor clienților noștri astfel încât să beneficiem de succes financiar?”;
procesele organizaționale interne: ,,Care dintre procesele organizaționale ne permit să venim în întâmpinarea nevoilor clienților noștri?/Care procese ne permit să excelam în domeniul nostru de activitate? ”;
învățare și dezvoltare: ,,De ce îmbunătățiri este nevoie în vederea derulării eficiente a proceselor organizaționale și a întâmpinării cerințelor clienților noștri?/ Suntem capabili să susținem inovarea, schimbarea și îmbunătățirea continua? ”.
După cum devine evident din întrebările cărora trebuie să li se găsească răspuns, dimensiunile se întrepătrund și se influențează reciproc. Conceptul de echilibru utilizat în abordarea dimensiunilor vizează tratarea acestora prin asigurarea unei viziuni integratoare, care să nu pună accentul doar pe dimensiunea financiara, așa cum se întâmplă în mode curent în marea majoritate a organizațiilor.
2.3.2. METODA NUMĂRULUI CRITIC
(THE CRITICAL FEW METHOD)
Existența unui număr prea mare de indicatori poate genera un număr de efecte adverse precum:
pierderea din vedere a impactului tuturor indicatorilor;
pierderea din vedere a indicatorilor care sunt cu adevărat importanți;
imposibilitatea identificării corelației/influenței dintre doi indicatori.
Prin urmare, scopul modelului este de a simplifica și de a reduce numărul de standarde și indicatori de performanță utilizați într-o organizație în vederea măsurării și evaluării performanței. Prin aplicarea acestui model, se ajunge la o mai bună înțelegere a planului strategic și a obiectivelor derivate din acesta.
Identificarea numărului optim de indicatori se face prin:
stabilirea importanței dimensiunilor, respectiv identificarea celor mai importante dimensiuni care definesc organizația;
stabilirea unui set minim de indicatori care să îndeplinească criteriul comprehensivității, respectiv identificarea unui număr minim de indicatori cu relevanță pentru absolut toate procesele organizaționale;
gradul de corelare calitativă a indicatorilor, respectiv influența reciprocă a acestora.
Spre exemplu, un indicator de tipul ,,pregătirea profesională a personalului în domeniul relațiilor cu publicul” este strâns corelat cu indicatori precum: ,,percepția clientului referitoare la competența operatorului” sau ,,claritatea răspunsului oferit”.
2.3.3. METODA PANOULUI DE BORD
(PERFORMANCE DASHBOARDS)
Ideea de bază pe care este construit acest model este aceea conform căreia a fi un bun lider este similar cu a fi un bun șofer care, în afara atenției pe care trebuie să o acorde obstacolelor din calea mașinii și menținerii direcției dorite, trebuie să acorde atenție și semnalelor generate de panoul de bord.
Astfel, un număr echilibrat de indicatori se aseamănă dispozitivelor unei mașini care sunt monitorizate cu atenție și a căror performanță este vizualizată prin intermediul tabloului de bord.
Realizarea unui panou de bord care să reflecte nivelul performanței unei organizații nu este un lucru simplu deoarece trebuie luate decizii referitoare la numărul optim de indicatori și la relevanța acestora pentru dimensiunile la care fac referire. Spre exemplu, în cazul unei instituții cu un număr de departamente cu domenii de activitate diferite, se poate stabili un număr de domenii comune de acțiune (administrative, operaționale) care apoi să fie supuse evaluării din punct de vedere al performanței la nivel individual. Ulterior, media rezultatelor indică nivelul de performanță pentru fiecare laborator în parte.
2.3.4. MODELUL FUNDAȚIEI EUROPENE PENTRU MANAGEMENTUL CALITĂȚII (European Foundation for Quality Management),
STRÂNS LEGAT DE MODELUL AMERICAN CUNOSCUT DREPT
MALCOLM BALBRIDGE NATIONAL QUALITY AWARD (MBNQA)
Fundația Europeană pentru Managementul Calității (European Foundation for Quality Management) este o organizație non profit creată în 1988, cu misiunea de a susține excelența în managementul calității în Europa.
Modelul propus de această fundație poate fi utilizat de orice organizație indiferent de mărimea, specificul, structura, nivelul de maturitate în vederea monitorizării progresului către atingerea excelenței. Este un model care pornește de la premisa că definirea excelenței depinde de capacitatea de înțelegere și conciliere a diferitelor interese și exigențe din partea deținătorilor de interese (stakeholders).
Modelul este construit pe nouă dimensiuni sau criterii. Cinci dintre acestea sunt denumite ,,fundamente”, iar patru poartă denumirea de ,,rezultate”. Fundamentele sunt strâns legate de domeniul de activitate al unei organizații, în timp ce rezultatele obținute contribuie la îmbunătățirea acestora.
Ceea ce contribuie la obținerea de rezultate excelente în ceea ce privește performanța, clienții, angajații și organizația sunt leadershipul și modul în care acesta influențează politica și strategia organizației, care sunt puse în practică prin intermediul oamenilor, parteneriatelor, resurselor alocate și proceselor.
Modul în care conceptele sunt operaționalizate este următorul:
criteriul 1: leadership
liderii elaborează misiunea, viziunea, etica organizației și reprezintă modele de excelență pentru cultura acesteia;
liderii se implică personal în dezvoltarea, implementarea și continua îmbunătățire a sistemului de management;
liderii interacționează cu clienții, partenerii și reprezentanții societății;
liderii consolidează cultura excelenței în relațiile cu angajații.
criteriul 2: politică și strategie
politica și strategia organizației se bazează pe nevoile prezente și viitoare ale deținătorilor de interese;
politica și strategia organizației au la baza informațiile derivate din măsurarea performanței, din cercetare, învățare și din relația cu mediul extern organizației;
politica și strategia organizației sunt dezvoltate, revizuite și îmbunătățite;
politica și strategia organizației sunt aduse la cunoștința tuturor celor interesați printr-un set bine definit și integrat de procese.
criteriul 3: oamenii
resursa umană este planificată, gestionată, dezvoltată;
cunoștințele și competențele oamenilor sunt identificate, dezvoltate și susținute;
oamenii sunt implicați în procesul de luare a deciziilor și se recurge la principiul împuternicirii; există dialog între oameni și organizație;
efortul oamenilor este recunoscut și recompensat.
criteriul 4: parteneriate și resurse
parteneriatele externe sunt gestionate;
finanțele sunt gestionate;
clădirile, echipamentele și materialele sunt gestionate;
informațiile și cunoștințele sunt gestionate.
criteriul 5: procese
procesele sunt identificate și gestionate constant;
procesele sunt îmbunătățite în funcție de necesități în vederea aducerii de plus-valoare pentru clienți și alți deținători de interese;
produsele și serviciile sunt identificate și dezvoltate în funcție de nevoile și de așteptările clienților;
produsele și serviciile sunt dezvoltate, livrate și gestionate;
relațiile cu clienții sunt gestionate și îmbunătățite.
criteriul 6: rezultatele și clienții
măsurarea percepției clienților;
indicatori de performanță.
criteriul 7: rezultatele și oamenii
măsurarea percepției;
indicatori de performanță.
criteriul 8: rezultatele și mediul extern
măsurarea percepției;
indicatori de performanță.
criteriul 9: rezultate cheie în domeniul performanței
beneficii cheie în domeniul performanței;
indicatori cheie de performanță.
CAPITOLUL 3. METODELE DE MĂSURARE ȘI EVALUARE A PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE
3.1. METODE DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE
3.1.1. SCALE DE EVALUARE
Scala grafică de evaluare este metoda de evaluare cea mai frecvent folosită.
Există unele dificultăți ale acestei metode. Uneori factori sau îndatoriri separate/distincte sunt grupate și evaluate la o singură poziție. O altă dificultate este că uneori cuvinte descriptive folosite în aceeași scală pot avea o semnificație diferită pentru diferiți evaluatori. Factori ca inițiativă și cooperare sunt interpretați diferit, mai ales când se folosesc în legătură cu cuvinte cum sunt excepțional, mediu, slab.
Scala de evaluare a comportamentului (Behoviorally-Anchored RatingScales-BARJ). Un asemenea sistem caută să descrie exemple de comportament bun sau rău. Aceste exemple sunt măsurate față de o scală a nivelelor de performanță.
– profesorul poate să ridiculizeze studenții a căror comentarii nu sunt de acord cu ale tale
-profesorul se referă la studenți după culoarea cămășii, după îmbrăcăminte sau după alte semne impersonale și nu după numele lor
–profesorul întreabă studenții asupra opiniilor dar niciodată nu încorporează sugestii și ideile lor în procedurile din clasă
………………………………………………………………………….
-profesorul ascultă obiectiv criticile clasei
–dacă un student semnalează o eroare a profesorului acesta o admite și mulțumește
Scala pentru evaluarea comportamentului privind atitudinea profesorului față de studenți
Diferite nivele ale performnațelor trebuie să fie cât mai clar definite, iar aceasta ajută la minimizarea unor probleme menționate anterior.
Realizarea unui asemenea sistem începe cu identificarea dimensiunilor importante ale funcției, respectiv factorii cei mai importanți ai performanței.Continuând cu exemplul profesorului, dimensiunile majore ale funcției asociate cu predarea sunt :
Organizarea cursului
Atitudinea favă de studenți
Tratament corect
Competența în domeniul subiectului.
Se descrie sintetic atât comportamentele dezirabile cât și cele indezirabile. Apoi ele sunt asociate la una din dimensiunile funcției și sunt stabilite numere pe scală care să reprezinte nivele de la cel mai rău/ necorespunzător la cel mai bun comportament. Metoda necesită timp îndelungat și efort pentru a elabora, dezvolta și menține diferite trepte ale comportamentului.
3.1.2. METODE COMPARATIVE
Aceste metode cer managerilor să compare direct performațele angajaților subordonați lor între ei/unii cu alții.
Metoda ordonării (ranking) este relativ simplă. Evaluatorul/managerul ordonează angajații de la cel mai bun la cel mai slab, de la cel cu cele mai bune performanțe, la cel cu performanțe slabe. O primă dificultate a metodei este faptul că mărimea/ dimensiunea diferenței între diferiți indivizi nu este bine definită. De exemplu, poate fi o diferență mică între persoanele clasate pe locurile trei și patru, dar mare între cei de pe pozițiile patru și cinci. O asemenea dificultate poate să fie depășită printr-o extensie, în sensul acordării unor puncte care să indice mărimea diferențelor de performanțe între angajații plasați pe diferite poziții. Ordonarea presupune că cineva trebuie să fie ultimul. Este posibil ca persoana clasată pe ultimul loc în cadrul unui grup, să aibă performanțe după care ar putea să fie clasat pe primul/primele locuri în alt grup similar. De asemenea, ordonarea poate fi afectată de eventuale prejudecăți, simpatii sau antipatii ale evaluatorului sau de variația standardelor de performanță.
Metoda comparațiilor pereche Potrivit acestei metode evaluatorul compară pe fiecare angajat cu un altul, iar apoi pe cei apreciați mai buni între ei, până se ajunge la o anumită ierarhizare. Metoda necesită un număr mare de comparații pereche, care poate fi calculat pe baza relației :
Npc= n(n -1)
2
în care :
Npc – este numărul de comparații pereche ce trebuiesc efectuate
n- este numărul de subordonați care trebuie ordonați
Folosirea metodei comparației pereche permite obținerea mai multor informații despre fiecare angajat, în comparație cu alte metode. Dificultatea majoră a metodei este numărul mare al comparațiilor care trebuiesc efectuate.
Metoda distribuției forțate se bazeză pe observarea statistică a unui număr mare de angajați, încercând o distribuire oarecum voluntaristă a acestora potrivit curbei lui Gauss, așa cum se arată în tabel.
Evaluatorul trebuie să fie cât mai obiectiv. Încadrarea forțată în oricare din nivelurile din tabel este de natură să deformeze realitatea. În general, rezultatele sunt foarte apropiate de curba lui Gauss la colectivele numeroase.
Procedeele comparative de evaluare a performanței prezintă avantajul că sunt ușor de explicat și de folosit. Ele ajută la luarea deciziilor de promovare și de creștere a salariilor, precum și pentru prevenirea erorilor de indulgență, de severitate și de tendință centrală.
Aceste procede prezintă și unele dezavantaje. Angajații sunt evaluați în raport cu performanța lor generală. Comparările se fac în mod subiectiv, din care cauză evaluatorul poate avea dificultăți dacă i se cere să-și susțină cu dovezi punctul de vedere. Mărimea grupului de muncă joacă un rol important. Este imposibil să se determine dacă cel mai bun angajat dintr-un grup de 30 de salariți este egal calitativ cu cel mai bun dintr-un grup de 10 salariați.
Metodele comparative cer evaluatorului să cunoască performanța fiecărui angajat dintr-o unitate, ceea ce în grupurile mari este imposibil.
Întrucât procedeele comparative nu pun accentul pe comportările specifice legate de post, ele riscă să aibă unele scăpări sau chiar influențe negative în tratarea unor categorii de salariați(tineri, femei). Aceste procedee întrețin concurența între salariați, iar în unele cazuri, invidii și resentimente, ceea e este dăunător colectivului.
O problemă majoră în cazul distribuirii forțate este aceea că uneori un grup de angajați nu se poate distribui după curba lui Gauss.
3.1.3. TESTELE DE APTITUDINI, DE PERSONALITATE SAU DE PERFORMANȚĂ
Informațiile obținute prin testare asupra caracteristicilor psihice ale subiectului studiat, preferabil cât mai exacte și mai juste, stau la baza emiterii de prognoze și oferirii posibilității intervențiilor modelatorii în direcție pozitivă asupra unei realități psihocomportamentale.
Obținerea unor rezultate convingătoare referitoare la activitatea profesională a angajaților necesită luarea în considerare a unei pluralități de factori precum: impactul vieții cotidiene, starea fizică și psihică, personalitatea, proveniența socială, cultura, practica, ambianța, opinia evaluatorilor etc., preîntâmpinând în acest fel aplicarea mecanică ce poate duce cu ușurință la concluzii greșite.
3.1.4. METODA LISTELOR DE VERIFICARE SAU DE CONTROL
Lista de control (checklist) este o metodă simplăde evaluare. Managerul primește o listăde întrebări la care trebuie să înscrie care sunt caracteristicile și performanțele angajatului. Lista de control poate fi completată astfel că ponderi diferite sunt acordate întrebărilor. Rezultatele pot fi cuantificate. De obicei ponderile nu sunt cunoscute de cel ce face aprecierea, fiind tabelate și calculate de specialiștii din compartimentul de personal. Există unele dificultăți, cu listele de control și anume :
cuvintele sau întrebările pot avea înțelesuri/semnificații diferite pentru diferiți evaluatori ;
evaluatorul nu poate discerne cu ușurință rezultatele evaluării dacă se folosește o listă cu ponderi ;
evaluatorul nu atribuie greutatea/ponderea la fiecare factor.
Aceste dificultăți limitează folosirea informațiilor când evaluatorul discută lista de control cu angajatul.
Exemple de întrebări incluse în lista de control :
îndeplinește munca la termen ?
acceptă să lucreze ore suplimentare ?
este cooperant ?
acceptă critica ?
face eforturi de autodezvoltare ?
3.1.5. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE
Sistemul de conducere prin obiective poate fi utilizat și pentru aprecierea performanțelor managerilor. Managementul prin obiective specifică obiectivele performanțelor pe care o persoană speră să-l obțină în cadrul unei perioade adecvate de timp. Obiectivele stabilite de fiecare manager sunt derivate din obiectivele generale și scopurile organizației, adaptate la diferite nivele ierarhice, componente și funcții.
Sunt de subliniat trei idei cheie cu privire la sistemul de evaluare a managementului prin obiective.
În primul rând, dacă un angajat sau manager este implicat în planificarea și stabilirea obiectivelor și măsurilor necesare, va rezulta un nivel mai înalt de « angajare » și respectiv performanțe superioare.
În al doilea rând, dacă angajatului îi este clar și precis ce trebuie îndeplinit el va îndeplini funcția mai bine obținând rezultatele dorite. Ambiguitatea și confuzia poate apare când un superior stabilește obiective pentru o persoană fără consultarea acesteia și de aici pot rezulta performanțe mai puțin eficiente.
În al treilea rând, obiectivele performanțelor trebuie să fie măsurabile, iar rezultatele așteptate clar definite. Trebuie să fie evitate generalități vagi ca „ inițiativă” sau “cooperare” și altele.
Obiectivele sunt compuse din acțiuni specifice ce trebuiesc realizate prin munca ce va fi îndeplinită.
Obiectivele simple pot include:
prezentarea reportului asupra activității la un anumit termen calendaristic;
obținerea de comenzi de la cel puțin un număr de clienți;
menținerea costurilor cu salariile la o anumită pondere față de vânzări;
completarea posturilor vacante într-un termen fixat și altele.
Procesul de conducere pe bază de obiective, ca un sistem orientat de evaluare și autoevaluare a performanțelor, presupune parcurgerea a patru stadii, așa cum se arată în figura de mai jos.
Procesul conducerii pe bază de obiective
Revizuirea funcției și înțelegerea îndatoririlor funcției, constă în faptul că, angajatul și superiorul său imediat revăd descrierea funcției și activitățile cheie ale acesteia. Scopul este ca angajatul să înțeleagă exact și să agreeze conținutul funcției pe care o ocupă.
Stabilirea standardelor de performanță. Trebuie să se elaboreze standarde specifice ale performanțelor.În această fază se precizeză nivelul performanțelor specifice și măsurabile.
Stabilirea obiectivelor se efectuează de către angajat împreună cu și sub îndrumarea superiorului. De notat că obiectivele stabilite pot fi diferite de performanțele standard. Obiectivele trebuie să fie astfel stabilite încât să fie realiste și posibile de îndeplinit.
Analiza performanțelor obținute. Angajatul și superiorul său folosesc obiectivele ca bază pentru continuarea discuțiilor privind performanțele realizate de către angajat. Analiza performanțelor poate fi făcută și pe parcurs, nu numai la momentele/perioadele stabilite. Obiectivele pot fi modificate prin înțelegere mutuală, iar progresul este discutat în timpul perioadei.
Unele observații pot fi făcute cu privire la managementul pe bază de obiective. O problemă importantă este că sistemul nu este potrivit pentru orice angajat sau organizație. Funcțiile cu flexibilitate nu sunt compatibile cu acestă metodă. Procesul conducerii pe bază de obiective pare a fi mai utilizabil pentru managerii și angajații care au o anumită autonomie și autocontrol asupra funcției lor. În plus, sistemul poate fi văzut ca un « mijloc distinct de manipulare » managerială în timp ce el pare a cere un climat organizațional deschis și care să permită împărțirea responsabilităților. Când se impune un sistem managerial rigid și autocratic conducerea pe bază de obiective este un eșec. Accentul extrem asupra penalităților pentru neîndeplinirea obiectivelor crează dificultăți în natura stimulantă și participativă a sistemului.
3.2. APLICAREA METODELOR DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR PERSONALULUI
O problemă foarte importantă este cea a evaluatorilor ce pot efectua evaluarea performanțelor. În majoritatea instituțiilor, departamentul de resurse umane are responsabilitatea conceperii și implementării programelor de evaluare a performanțelor.
Deosebit de important este însă gradul de interacțiune, de cunoaștere a persoanei care va fi evaluată. De aceea, de cele mai multe ori superiorul direct are un rol deosebit în acest proces.
3.2.1. EVALUAREA DE CĂTRE SUPERIORII DIRECȚI []
Evaluarea angajaților de către superiori se bazează pe presupunerea că managerul este cel calificat și indicat să evalueze realist, obiectiv și corect performanțele fiecărui subordonat, iar principiul « unității de comandă » subliniază această abordare.În cadrul unui sistem de evaluare judecățile superiorilor trebuie să fie obiective și bazate pe performanțe actuale. În acest scop managerul trebuie să țină o evidență a ceea ce au făcut sau nu au făcut angajații, datorită trecerii timpului.
De regulă aprecierea subordonaților este revăzută de managerii superiori celor care au făcut evaluarea. Aceasta pentru a se asigura că managerii au făcut o evaluare a funcției propriu-zise și că recomandarea pentru promovare sau creșterea salariilor este justificată. Aprecierea rămâne ca o parte a dosarului personal al angajatului. Managerii și angajații au elemente diferite de apreciere a evaluării performanțelor. Managerul apreciază sistemul după măsura în care îi ajută să stabilească și să comunice performanțele angajaților.
Angajații apreciază sistemul după măsura în care :
Salariile și recompensele sunt bazate pe evaluare ;
Evaluările sunt bazate pe performanțe actuale ;
Standaredele de performanțe sunt consecvent aplicate ;
Se asigură dubla comunicare între manager și subordonat.
3.2.2. EVALUAREA DE CĂTRE SUBORDONAȚII DIRECȚI
Evaluarea superiorilor de către subordonați este un concept frecvent aplicat în unele organizații. Se consideră că două sunt avantajele evaluării superiorilor de către subordonați. Primul avantaj este acela că, în cazul în care relațiile superior-subordonat sunt critice, evaluarea subordonatului poate fi utilă pentru a identifica superiorii competenți. Al doilea avantaj este că un asemenea sistem determină superiorii să fie responsabili față de subordonați. Totuși acest avantaj ar putea deveni un dezavantaj, în măsura în care superiorul-cunoscând că este apreciat de subordonați-caută să fie « plăcut » și conciliant în conducerea subordonaților.
Un dezavantaj major este reacția negativă a multor superiori de a fi apreciați de subordonați. Teama subordonaților de represalii din partea superiorilor poate duce la evaluări nerealiste. Principiile proprii relațiilor superior-subordonat pot fi deteriorate sau încălcate prin existența evaluării superiorului de către subordonat. Problemele și dezavantajele în legătură cu evaluarea superiorilor de către subordonați pot fi evitate prin limitarea folosirii acestui sistem la unele situații speciale.
3.2.3. EVALUAREA DE CĂTRE COLEGI
Deși nu este de o răspândire largă, după ce inițial s-a utilizat în anumite organizații japoneze și în domeniul militar, acest tip de evaluare se întâlnește în instituții academice, de cercetare, în general în organizațiile unde se manifestă o anumită reținere față de structurile formale ale ierarhiei. Acest tip de evaluare are avantajul unor rezultate de mare acuratețe, datorită faptului că interacțiunile zilnice furnizează o imagine mai cuprinzătoare asupra performanței la locul de muncă, membrii aceluiași colectiv cunosc cel mai bine domeniul de activitate, precum și datorită simplului fapt că mai multe evaluări sunt mai precise decât una singură (a superiorului). De asemenea, acest tip de evaluare se axează pe abilitățile legate de sarcină, iar dacă formularul e bine structurat astfel încât să nu lase loc subiectivismului, metoda dă rezultate foarte bune. Ca și aspect negativ, acest tip de evaluare poate determina anumite neînțelegeri, poate deteriora relațiile între colegi. Datorită acestor considerente, evaluarea de către egalii ierarhici este utilă pentru dezvoltarea resursei umane în general și a individului în special, dar e mai puțin recomandată pentru decizii administrative sau de personal.
Punctul forte al evaluării de către colegi este reprezentat de faptul că aceștia lucrează împreună cu cel evaluat și au o perspectivă nedistorsionată cu privire la performanța acestuia, deoarece comportamentele manifestate în fața colegilor sunt mai naturale și mai aproape de realitate, iar ocaziile de a observa aceste comportamente sunt mai numeroase.
Această modalitate de evaluare este deosebit de eficientă, în special în instituțiile care pun accent pe lucrul în echipă, deoarece: membrii echipei își cunosc performanțele profesionale mai bine decât oricine; presiunea colegilor este un factor motivator puternic pentru membrii echipei; membrii echipei care știu că vor fi evaluați de către colegi vor fi mai productivi; evaluarea de către colegi implică numeroase opinii și nu depinde de o singură persoană.
3.2.4. EVALUAREA DE CĂTRE COMISII DE EVALUARE
Multe instituții folosesc comisii de evaluare. Aceste comisii sunt compuse de obicei din șeful direct al celui evaluat și alți trei sau patru superiori. Utilizarea mai multor evaluatori poate fi benefică. Chiar dacă pot apărea discrepanțe în evaluările diverșilor șefi, media acestora tinde să fie obiectivă, corectă și completă.
Evaluarea externă efectuată de specialiști experți externi. Experții externi sunt solicitați în cazuri speciale când se urmărește evaluarea unor persoane situate la nivele superioare ale conducerii organizației sau pentru determinarea potențialului unei persoane în vederea unei eventuale promovări. Acestă modalitate de evaluare are dezavantajul că experții externi nu cunosc toate aspectele specifice organizației și în plus este costisitoare și necesită timp. O sursă externa, clară și utilă o constituie clienții, furnizorii și consumatorii produselor și serviciilor oganizației.
3.2.5. AUTOEVALUAREA
Autoevaluarea se poate realiza după criteriile și standardele stabilite a fi aplicate de management sau de către specialistul în resurse umane, asigurându-se feedback între manager și subordonat, pentru cunoașterea reciprocă a percepțiilor fiecăruia. În alte situații, autoevaluarea poate fi realizată cu prilejul unei convorbiri între specialistul în resurse umane / managerul direct și subiectul în cauză pe o problematică anume – manifestarea agresivității, satisfacția profesională, nevoia de perfecționare, capacitatea de a-și exprima clar opiniile. Avantajul discuției personalizate este că se poate ajunge la un punct comun cu privire la situația existentă și se poate trece rapid la stabilirea unor măsuri de rectificare a situației.
Autoevaluarea poate fi folosită în unele situații. În esență, autoevaluarea este un instrument de autodezvoltare, care determină pe fiecare angajat să-și identifice punctele forte și slăbiciunile proprii și să-și stabilească obiectivele de sporire a componenței și rezultatelor în munca sa. Autoaprecierea produce feedback puternic și poate constitui o modalitate de sporire a încrederii fiecărui angajat în ablitatea sa de a îndeplini o sarcină dată.
3.2.6. FEEDBACK 360 0
În multitudinea metodelor folosite pentru ameliorarea vieții organizaționale, feedback-ul 3600 are particularități distincte, remarcându-se prin modul diferit de evaluare, prin numărul mare de persoane care pot fi implicate într-un timp scurt.
Feedback-ul poate fi considerat ca având exclusiv o finalitate evaluativă a performanțelor, atitudinilor și comportamentelor individuale, dar poate servi, în aceiași măsură, ca metodă de eficientizare a comunicării în organizație. Scopurile aplicării metodei pot fi variate, incluzând atât aspecte tehnic – profesionale, cât și aspecte referitoare la relațiile interpersonale prin care se realizează responsabilitățile atribuite de organizație. Feedback-ul de la subordonați este util în cazul dezvoltării personale a managerilor, dar nu și în cazul deciziilor de promovare sau de recompensare, iar feedback-ul din partea colegilor, atunci când este folosit în cadrul evaluărilor performanțelor, este o măsură ineficientă, puțin credibilă și invalidă. Este perceput ca fiind corect și obiectiv în raport cu alte forme de evaluare, însă în cazul evaluărilor caracteristicilor psihologice și comportamentale nu diferă foarte mult ca eficiență de abordările tradiționale și ierarhice de evaluare a performanțelor.
Pe lângă dezvoltarea personală a managerilor, un alt beneficiu al sistemelor de feedback 3600 pentru organizații îl reprezintă contribuția acestora la schimbarea și dezvoltarea organizațională.
Astfel de inițiative reflectă teoria dependenței de resurse, perspectivă în care transformarea organizațională este văzută ca răspuns rațional la provocările mediului sau la presiunile de adaptare strategică. Prin îmbunătățirea cunoașterii de sine la nivelul managerilor, prin folosirea unor scheme de feedback 3600 sau de feedback din partea subordonaților, are loc o modificare la nivelul culturii organizaționale, aceasta devenind mai participativă și capabilă să răspundă mai rapid la nevoile clienților interni și externi. Mai mult, sistemele de feedback 3600 contribuie la creșterea încrederii și eficienței comunicării între manageri și subordonații lor.
Evaluarea performanțelor este realizată, în principal, cu scopul aprecierii performanțelor trecute ale angajaților, având consecințe organizaționale precum recompensele financiare, obținerea altor posturi prin transfer sau promovare, deciziile de dezvoltare care suferă datorită focalizării pe rezultate și pe performanțele anterioare. Pe de altă parte, feedback-ul este folosit pentru scopuri legate de dezvoltarea angajaților, subliniind astfel complexitatea managementului.
3.3. SURSE DE ERORI ÎN PROCESUL DE EVALUARE
Evaluarea performanțelor personalului reprezintă un proces complex, care oscilează între două tendințe: necesitatea obiectivității datelor și subiectivitatea care rezultă din orice acțiune umană. Aceste tendințe au căpătat o formă concretă în modelele și metodele de evaluare. Necesitatea obiectivității a trimis spre o standardizare a instrumentelor de evaluare, ceea ce la extrem a produs mecanisme inflexibile și nefolositoare. Principiul subiectivității nuanțează atât de mult evaluarea încât aceasta riscă să-și piardă unitatea internă și coerența principiilor.
Soluția rezidă în căutarea unor perspective care să se adapteze cât mai bine unor situații concrete. Această deschidere lasă însă loc posibilității de apariție a greșelilor în evaluare, a factorilor ce pot pune sub semnul întrebării întregul proces. Erorile care pot apărea în activitatea evaluatorului sunt următoarele []:
Efectul « halo » reprezintă supraaprecierea rezultatelor unor persoane evaluate sub influența impresiei generale create; astfel, unui angajat considerat în genral cu rezultate peste medie îi pot fi trecute cu vederea anumite rezultate mai slabe. Efectul pornește de la tendința- justificată la nivel psihologic- extinderii impresiei parțiale pe care o avem despre o persoană evaluată asupra întregii activități a acesteia. Deși uneori acestă atitudine poate avea efecte pozitive (în sensul că o persoană ce a avut permanent succes va putea fi motivată dacă managementul nu îi impută primul insucces pe care-l are), de cele mai multe ori efectul « halo » poate conduce la scăderea rezultatelor, angajatul apreciind că i se permit anumite greșeli. Spre exemplu, un angajat la departamentul de vânzări poate considera că el nu trebuie să aibă inițiative de găsire de noi clienți, pentru că realizează vânzări bune cu clienții prezenți. Uneori, efectul « halo » se manifestă în prelungirea unei aprecieri generale bune de care se bucura o persoană în firma anterioară în care a lucrat și în noul context organizațional, deși rezultatele pe care respectivul angajat le obține în prezent nu sunt de natură să sugereze o asemenea abordare. Un mod aparte de manifestare a efectului « halo » poate fi întâlnit sub denumirea de efect de contaminare ; acesta se poate manifesta în doua feluri : la nivel de conținut , dacă angajatul a avut o performanță remarcabilă la un aspect din cele evaluate, evaluatorul este « orbit » de acest unic aspect, tinzând să aibă o așteptare a unor rezultate similare și în alte aspecte evaluate, iar la nivel social acesta presupune căevaluatorul poate fi influențat prin contaminarea sa cu opiniile altor persoane- colegi, manageri, subordonați- despre cel evaluat. Dacă acestă tehnică nu este strict inclusă în planul evaluării(cum ar fi în feedback 360°), în principiu, evaluatorul trebuie să țină cont doar de faptele și datele obiective pe care le deține.
Efectul de anticipație, denumit și efectul Pygmalion, este oarecum similar efectului « halo » , aprecierea rezultatelor angajatului fiind influențată de percepția evaluatorului în ceea ce-l privește. C. Cucoș remarcă în acest caz că, la fel ca în mitologia greacă, opiniile evaluatorului tind să se împlinească. Acest aspect are un impact substanțial în situația în care evaluatorul este chiar managerul direct al evaluatului, astfel că percepția primului poate să-și pună amprenta asupra corectitudinii procesului de evaluare. Pentru a înlătura eroarea, persoana evaluată trebuie să fie analizată doar prin prisma celor realizate în perioada evaluată și conform criteriilor din respectivul proces de evaluare. O formă secvențială a efectului de anticipație este efectul « primei impresii » , potrivit căruia în special, în cazul primei evaluări după procesul de recrutare, dacă evaluatorul a participat la procesul de selecție, el poate fi influențat în această primă evaluare de modul în care l-a perceput pe actualul angajat în etapa când acesta din urmă era candidat pe un post.
Efectul « blând » a fost definit întâi de J Green ca fiind eroare de evaluare ce presupune tendința de a aprecia cu indulgență persoanele cunoscute (sau persoanele care au « probleme » ce nu afectează direct performanțele) în comparație cu persoanele mai puțin cunoscute. Chiar dacă efectul « blând » se bazează pe o tendință general umană în sensul că suntem mai indulgenți la greșelile făcute de cei apropiați nouă decât la aceleași greșeli dacă acestea aparțin unor persoane necunoscut-, evaluatorul trebuie să încerce o standardizare a evaluării, ceea ce conduce adesea la înlăturarea erorii de acest tip. În această categorie abordăm și « eroarea de generozitate » ce reprezintă tendința de a găsi « motive » pentru aprecierea făcută. Astfel, evaluatorul ia în considerare aspecte (probleme acasă, aglomerarea muncii etc.) ce nu au legătura cu performanța pentru care respectivul a fost angajat și este salarizat și care, chiar dacă pe termen scurt pot fi luate în considerare, ca motive pentru evaluările semestriale și anuale, nu ar trebui să influențeze evaluarea propriu-zisă (decât, eventual, extrem de nuanțat).
Efectul « asprimii » se manifestă prin tendința de a aprecia, în general, acțiunile cuiva ca fiind neperformante și greșite. Evaluatorii de acest tip acordă rezultatele cele mai scăzute. Dacă persoanele evaluate se consideră nedreptățite, evaluările vor avea caracter nemotivant.
Efectul « nivelării » sau eroarea tendinței centrale apare atunci când evaluatorii au tendița de a-i include pe toți evaluații în categoriile de performanță medie, lucru care în mod obiectiv poate fi foarte rar întâlnit. Statiscienii atestă că în orice grup evaluat există performanțe foarte slabe, slabe, medii, bune și foarte bune (a se vedea curba lui Gauss). Logica acestei erori de evaluare este aceea că evaluatorul se simte « securizat » în aprecierea sa dacă elimină tendințele extreme : nici nu laudă prea tare pe cel cu rezultate deosebite, dar nici nu provoacă « probleme » celui care are rezultate complet insatisfăcătoare.
Ecuația personală a evaluatorului (eroarea individuală constantă) presupune că diferențele individuale care pot apărea între evaluatori sunt dotorate diversității existente la nivelul concepțiilor, al manifestărilor, în criteriile de interpretare etc. Unii dintre aceștia sunt mai generoși, iau în calcul eforturile oamenilor, originalitatea lor și alte aspecte complementare evaluării propriu-zise, alții sancționează cele mai mici erori. Conștientizând aceste diferențe în apreciere, un instrument standardizat de evaluare poate să dezvolte un echilibru.
Efectul standardelor subiective-selective presupune evaluarea pe baza unor standarde existente, dar percepția evaluatorului este diferită în funcție de subiect. Criteriile folosite sunt unitare, identice pentru subiecții evaluați, dar gradul de indulgență sau severitate tinde să fie diferit. Spre deosebire de erorile anterior menționate în cazul cărora evaluatorul este indulgent sau sever ori aplică ponderi accentuate unor criterii pentru toți subiecții în mode gal, în cazul acestei erori standardele diferă de la subiect la subiect.
Efectul de similaritate (îl mai întâlnim sub denumirea de eroarea « la fel ca mine ») constă în faptul că evaluatorul face aprecieri favorabile persoanelor care îi sunt similare din punct de vedre profesional sau atitudinal. Evaluatorul pornește de la premisa că propriile atitudini sunt bune, deci și persoana evaluată este pozitivă dacă are acele atitudini. Uneori, persoanele evaluate care au urmat aceeași școală cu evaluatorul sau au acelaași hoby-uri sunt considerate mai bune ca celelalte.
Efectul de contrast se poate manifesta la evaluatorii externi atunci când au de realizat o apreciere a mai multor persoane, din același departament, în mod simultan. Această eroare presupune că se va tinde spre o evaluare contextuală ; dacă o persoană are o dicuție cu evaluatorul după un coleg care s-a prezentat excelent, standardul momentan de evaluare tinde să crească și ea va fi defavorizată de poziția sa în programul de evaluare ; invers, dacă discuția are loc după ce a fost intervievat un coleg care prin modul de prezentare a coborât standardul momentan de evaluare, acestă situație îl va favoriza pe angajat. Un aspect interesant aste acela că o situare în programul de evaluare după un șir de persoane care s-au încadrat excelent în criteriile de evaluare nu mai duce la efectul de contrast, ci dezvoltă o altă eroare de evaluare intitulatăefectul de ordine. Mai precis, după ce a evaluat un întreg departament care a corespuns standardelor, studiile arată că evaluatorul intră într-o stare de inerție, dezvoltând tendința de a oferi o apreciere asemănătoare unui membru al departamentului care nu se situează la același nivel cu colegii săi.
Eroarea logică presupune că evaluatorul va lua în calcul elemente neimportante pentru obiectivele pe care le are procesul de evaluare propriu-zis. Această eroare este frecventă la evaluatorii externi (care provin din afara departamentului și care aduși pentru a diminua o seamă de erori dintre cele discutate mai devreme, cum ar fi efectul « blând ») deoarece ei pot cădea în capcana pozitivității unor persoane ce se exprimă mai bine în timpul procesului de evaluare, sunt mai sociabile, ori dezvoltă un activism puternic, aspecte utile pentru integrarea în firmă și pentru relaționarea socială, dar care nu sunt neapărat reflectate fidel în performanța angajavilor respectivi.
3.4.COMUNICAREA EVALUĂRII PERFORMANȚELOR
Odată ce aprecierile au fost făcute, este important ca ele să fie comunicate acelor interesați. Rezultatele trebuie să fie discutate cu angajații astfel ca aceștia să aibă o înțelegre clară a felului în care ei sunt văzuți de superiorul imediat și în organizație. În interviul de apreciere, accentul trebuie să fie plasat asupra consultării și dezvoltării. Accentul pus asupra dezvoltării asigură performanțele angajatului și potențialul lor de perfecționare.
Interviul de apreciere prezintă atât o oportunitate cât și o situație dificilă. Este o experiență emoțională pentru manager și angajat deoarece managerul trebuie să comunice atât lauda cât și criticile constructive.
O preocupare majoră este cum să se accentueze aspectele pozitive și negative ale performanțelor angajatului în timp ce se discută modalitățile de a realiza perfecționările necesare. Dacă interviul este slab realizat, poate rezulta resentimente și conflicte, care probabil se va reflecta în munca viitoare. De obicei angajații abordează interviul de apreciere cu unele preocupări. Ei adesea simt că discuțiile despre performanțe sunt foarte personale și importante pentru continuarea succesului în funcție. În același timp, ei vor să știe cum simt managerii că ei și-au îndeplinit sarcinile. Este corect pentru organizații de a cere managerilor să discute aprecierille cu angajații.
Pot apare unele preocupări și reacții la aprecierea performanțelor, atât din partea managerilor cât și a angajaților. Asemenea preocupări se referă la corectitudinea, consistență și utilitatea evaluărilor. Managerii și superiorii direcți, adesea opun rezistență procesului de evaluare. Rolul managerului este de a asista, încuraja, pregăti și îndruma pe subordonații lor să-și îmbunătățească performanțele lor. Totuși fiind, pe de o parte judecător, iar pe de altă parte îndrumător și consilier, se poate produce anumite conflicte interne și unele confuzii pentru manager. Reacția angajaților apreciați este de a vedea aprecierea ca un joc cu sumă zero (în care trebuie să fie un câștigător și un necâștigător). Angajații pot vedea procesul de evaluare ca o amenințare și simte numai modul de a primi o apreciere mai înaltă, iar altcineva să primească o apreciere scăzută. Această percepție de câștigător-necâștigător este încurajată de metodele comparative de evaluare.
CAPITOLUL 4. EVALUAREA PERFORMANȚELOR PERSONALULUI ÎN DOMENIUL MILITAR
4.1. OBIECTIVELE EVALUĂRII CADRELOR MILITARE
Armata este definită ca o instituție birocratică, cu o structură ierarhică, în care relațiile formale predomină asupra celor informale, un mediu social cu un sistem propriu de stratificare. Sub aspect structural, organizația militară se prezintă ca un ansamblu de unități militare relativ autonome din punct de vedere funcțional, între care se stabilesc relații organizatorice formale de autoritate, cooperare și control.
Unitatea militară, subdiviziune tipică a organizării militare, trebuie privită ca “sistem tehnic” care funcționează printr-o înlănțuire de operații, elemente funcționale (oameni, tehnică, organizare) și profesiuni (arme) dar și ca sistem “socio-uman” alcătuit din indivizi (titulari de posturi) și grupuri (subdiviziuni) aflați într-un permanent proces de interacțiune. Din acest motiv, studierea raporturilor existente atât pe verticală (între lideri și subordonați), cât și pe orizontală (între membrii aceleiași echipe sau subunități), optimizarea acestora pentru reducerea stresului profesional și îmbunătățirea performanțelor este deosebit de importantă.
În domeniul militar, activitatea de evaluare a performanțelor îmbracă forma aprecierilor de serviciu. Aceasta este o activitate componentă a managementului resurselor umane, desfășurată în scopul evaluării competenței profesionale, a calității morale și a perspectivelor de dezvoltare ale cadrelor militare.
„Obiectivele procesului de evaluare sunt:
îmbunătățirea eficienței structurilor militare, prin aprecierea performanțelor profesionale individuale;
identificarea ofițerilor, maiștrilor militari și a subofițerilor în activitate merituoși, în vederea recompensării acestora, în condițiile prevăzute de actele normative în vigoare;
utilizarea eficientă a cadrelor militare și încadrarea lor potrivit cerințelor posturilor, pregătirii profesionale și performanțelor obținute;
conștientizarea cadrelor militare evaluate asupra importanței modului de îndeplinire a atribuțiilor funcționale și asupra modalităților de îmbunătățire a performanței și competențelor profesionale;
identificarea nevoilor de perfecționare și formularea de recomandări privind participarea cadrelor militare evaluate la programe de formare profesională continuă”. []
În raport cu perioada de timp, cu situațiile și componentele evaluării, activitatea de apreciere de serviciu poate fi:
apreciere de serviciu anuală, în vederea evaluării performanței, a competențelor, atitudinilor și aptitudinilor profesionale, pe baza activității desfășurate în anul respectiv;
apreciere de serviciu specială, în vederea evaluării performanței, a competențelor, atitudinilor și aptitudinilor profesionale, pe baza activității desfășurate în anumite situații și pe perioade de timp cuprinse între 2 și 8 luni;
apreciere a pregătirii profesionale, în vederea evaluării rezultatelor obținute, a modului de îndeplinire a obiectivelor didactice și a comportamentului cadrelor militare pe timpul pregătirii în instituțiile de învățământ.
Evaluarea competenței profesionale are două componente principale: evaluarea performanței profesionale și evaluarea competențelor, atitudinilor și aptitudinilor profesionale.
Componentele evaluării competenței profesionale se raportează la standardele de realizare a atribuțiilor circumscrise posturilor în care cadrele militare sunt încadrate/detașate sau, după caz, la cerințele îndeplinirii misiunilor încredințate acestora în perioada de evaluare.
Evaluarea performanței urmărește evidențierea modului în care un cadru militar își îndeplinește obiectivele de performanță stabilite în raport cu standardele de realizare a atribuțiilor funcționale consemnate în fișa postului.
Evaluarea competențelor, atitudinilor și aptitudinilor profesionale presupune evidențierea unui complex de însușiri ale cadrului militar, care condiționează îndeplinirea atribuțiilor funcționale.Evaluarea competențelor, atitudinilor și aptitudinilor profesionale furnizează informații cu privire la potențialul de dezvoltare profesională, utilizare și promovare a personalului în cariera militară, precum și la calitatea morală a cadrelor militare evaluate.
4.2. PRINCIPII, REGULI ȘI RESPONSABILITĂȚI PRIVIND EVALUAREA CADRELOR MILITARE
În procesul de îndeplinire a atribuțiunilor funcționale, între comandanții și subordonați se stabilesc relații de evaluare, în vederea aprecierii periodice a activității tuturor ofițerilor, maiștrilor militari și subofițerilor. Relațiile de evaluare corespund relațiilor ierarhice dintre comandanți și subordonați. Structura relațiilor de evaluare este dată de către statul de organizare a fiecărei unități militare din cadrul Ministerului Apărării Naționale.
Comandanții sunt cei mai în măsură să aprecieze performanța, aptitudinile și potențialul cadrelor militare subordonate, fiind în același timp și cei mai interesați și implicați în atingerea obiectivelor individuale și organizaționale.
Aprecierea fiecărui cadru militar [] se efectuează de către doi evaluatori, unul inițiator și altul decident, în calitate de comandanți/șefi ierarhici, care conduc activitatea profesională zilnică a cadrului militar respectiv.
Evaluatorul decident hotărăște calificativul aprecierii de serviciu.
Aprecierea de serviciu se desfășoară continuu pe parcursul întregii perioade de evaluare, prin activități de monitorizare, consiliere și îndrumare a cadrelor militare în îndeplinirea atribuțiilor funcționale și/sau a obiectivelor pregătirii profesionale și se structurează pe etape.
Evaluatorii sunt obligați să stabilească pentru cadrele militare evaluate obiectivele de performanță în cazul aprecierii de serviciu anuale/speciale, respectiv obiectivele de formare profesională continuă, în cazul aprecierii pregătirii profesionale.
Evaluatorii inițiatori și evaluatorii unici sunt obligați să verifice dacă subordonații au înțeles obiectivele individuale și organizaționale, rolul lor în cadrul unității și standardele după care performanța lor va fi evaluată.
Pentru a realiza o apreciere de serviciu obiectivă, evaluatorii sunt obligați să folosească toate prilejurile pentru a observa și analiza performanța, competențele, atitudinile și aptitudinile profesionale ale cadrelor militare pe care le evaluează.
Evaluatorii au responsabilitatea de a întocmi documente de apreciere de serviciu corecte, exacte și complete, în spațiul oferit de fișa de apreciere de serviciu.
Evaluatorul inițiator al cadrului militar evaluat are următoarele responsabilități:
să stabilească, anual, obiectivele de performanță, în strictă conformitate cu atribuțiile prevăzute în fișa postului și în concordanță cu obiectivele extrase din Planul cu principalele activități ale structurii respective, să le consemneze în fișa de apreciere de serviciu și să le comunice cadrelor militare evaluate;
să aibă în vedere, la stabilirea obiectivelor de performanță, cu prioritate, atribuțiile și responsabilitățile cheie care duc la îndeplinirea obiectivelor esențiale, fără a fi neglijate activitățile și sarcinile complementare care au o pondere semnificativă în timpul total de muncă;
să asigure sprijin și asistență pe întreaga durată a perioadei de evaluare, cu privire la modul de îndeplinire a obiectivelor de performanță;
să evalueze continuu performanța cadrului militar evaluat, utilizând toate mijloacele posibile: observația, informații furnizate de persoana evaluată, consemnări și analize periodice, rezultatele controalelor efectuate și calificativele obținute cu ocazia acestora;
să asigure o apreciere obiectivă a performanței, competențelor, atitudinilor și aptitudinilor profesionale ale cadrului militar evaluat, utilizând toate informațiile acumulate pe parcursul perioadei de evaluare.
Evaluatorul decident al cadrului militar evaluat are obligația de a aprecia, dintr-o perspectivă mai largă, organizațională, nivelul performanței, al competențelor, atitudinilor și aptitudinilor profesionale ale acestuia.
Evaluatorul decident este obligat să se asigure că toate informațiile completate în documentele de evaluare profesională corespund realității și că evaluarea efectuată este obiectivă.
Evaluatorul decident are următoarele responsabilități:
să utilizeze toate mijloacele pentru a cunoaște activitatea, performanța, competențele, atitudinile și aptitudinile profesionale, prin observație proprie, informații furnizate de persoana evaluată, precum și prin consemnările și analizele periodice făcute de către evaluatorul inițiator;
să evalueze performanța, competențele, atitudinile și aptitudinile profesionale ale cadrelor militare apreciate, din perspectiva experienței proprii, a riscurilor asociate performanței, a dificultății misiunilor organizației și atribuțiilor funcționale și a asigurării resurselor și eficienței organizației din care face parte.
4.3 CONCLUZII ȘI PROPUNERI REFERITOARE LA MODUL DE EVALUARE A CADRELOR MILITARE PE TIMP DE PACE
Evaluarea performanțelor cadrelor militare pe timp de pace este o evaluare făcută de către superiorii direcți, pe baza unor obiective de performanță stabilite la începutul perioadei de evaluare, având ca suport un formular bine structurat dar având, din punctul meu de vedere, plusuri și minusuri care pot fi îmbunătățite sau eliminate, printr-o standardizare la nivelul ministerului.
Din punct de vedere al avantajelor acestui mod de evaluare, menționez următoarele :
aprecierea fiind făcută de doi evaluatori, un inițiator și un decident, este eliminată, în mare măsură, apariția subiectivismului în stabilirea calificativului final;
faptul că, la începutul anului, după stabilirea obiectivelor de performanță, ele sunt aduse la cunoștința persoanei care urmează să fie evaluate reprezintă un aspect pozitiv pentru aceasta, în sensul că persoana evaluată știe care sunt direcțiile principale de acțiune și problemele importante asupra cărora trebuie să-și îndrepte cea mai mare parte a eforturilor și resurselor;
aprecierea îndeplinirii obiectivelor de performanță stabilite făcându-se prin acordarea unor note de la 1 la 9, duce la cuantificarea exactă a nivelului performanței și la stabilirea unei medii finale care nu lasă loc de interpretări;
punctajul obținut prin însumarea notelor acordate la aprecierea indicatorilor de performanță din a doua parte a aprecierii va determina cadrul militar evaluat să-și îmbunătățească, revizuiască sau să elimine anumite puncte slabe din pregătirea lui militară, și nu numai;
faptul că formularul dă posibilitatea completării grilelor de evaluare cu comentarii sub formă de text asigură posibilitatea unei terțe persoane să înțeleagă mai bine rațiunile care au condus la acordarea unei anumite note, implicit la stabilirea unui calificativ final.
Ca și dezavantaje, menționez:
numărul obiectivelor de performanță nu este precizat prin ordin, fiind lăsat la aprecierea fiecărui evaluator, existând posibilitatea ca cei care au stabilite mai multe obiective să obțină un punctaj mai mic;
nu pot fi materializate toate aspectele activității desfășurate;
dacă obiectivele de performanță sunt modificate sau revizuite periodic sau, mai rău, nu sunt formulate clar și precis de la început, există riscul ca persoana evaluată să desfășoare o activitate improprie mediului militar, scăpând din vedere obiectivul final al unității și concentrându-se pe probleme care poate nu sunt esențiale în activitate;
există posibilitatea ca, pe parcursul unui an, un cadru militar să fie detașat la diferite forme de pregătire sau să execute activități în folosul altor unități; în urma acestor detașări, cadrului militar respectiv i se întocmesc aprecieri parțiale, care pot fi mai mult sau mai puțin pozitive sau negative fapt care induce o stare de ambiguitate în întocmirea aprecierii anuale;
în metodologia de întocmire a aprecierilor de serviciu nu este stipulat ce se întâmplă cu punctajul, implicit calificativul acordat unui cadru militar care, deși și-a îndeplinit obiectivele de performanță stabilite, a fost sancționat pentru diferite abateri de la ordinea și disciplina militară, poate chiar a fost judecat în Consiliul de onoare al unității.
În vederea îmbunătățirii procesului de evaluare a performanțelor unui cadru militar, consider că este necesară realizarea unei autoevaluări din partea acestuia, precum și întocmirea unei aprecieri intermediare, de preferat la jumătatea perioadei evaluate.
CONCLUZII
În contextul actual, evaluarea personalului în organizații a devenit un proces constructiv și educativ, punându-se accent pe ideea de performanță reală a angajaților, încurajându-se competența și efortul acestora de autodepășire.
Prin intermediul evaluării performanțelor resurselor umane se poate determina modul în care angajații unei instituții își îndeplinesc sarcinile, responsabilitățile care le revin, oferindu-li-se posibilitatea acestora de a-și cunoaște potențialul propriu, limitele, pentru a ști în ce direcție să acționeze și să se perfecționeze.
În orice instituție, evaluarea presupune o serie de procedee standardizate prin care se poate determina performanța fiecărui angajat în raport cu cerințele postului pe care îl ocupă. Un rol important revine managerilor, care, pe lângă îndatorirea de a aprecia rezultatele muncii subordonaților, mai au și responsabilitatea de a se preocupa de perfecționarea acestora.
Dintre factorii care influențează procesul de evaluare a performanțelor personalului, un rol foarte important revine istoricului instituției, politicii de angajare, salarizare și de promovare a personalului din cadrul acesteia. Întotdeauna evaluarea va avea un scop, o finalitate, tradusă adesea în creșterea nivelului productivității muncii și prin recompensele ce se acordă acelor salariați care obțin rezultate bune și foarte bune. Însă, rezultatele procesului de evaluare îl ajută pe manager să ia decizii pertinente în legătură cu activitatea în cadrul instituției respective și totodată în ceea ce privește selecția, angajarea și promovarea personalului. O evaluare corectă, bazată pe criterii obiective va spori motivația angajaților pentru muncă, gradul de implicare al acestora în problemele instituției, dar și interesul lor pentru evoluția în carieră.
Criteriile pe baza cărora se face evaluarea performanțelor exprimă gradul în care angajatul reușește să întrunească exigențele și să atingă gradul de competență profesională cerul de instituție. Astfel, fie că se concentrează pe caracteristicile personale ale angajatului (capacitate de comunicare, inițiativă, loialitate, etc.), fie că au în vedere modul în care acesta efectuează munca sau rezultatele pe care le obține, aceste criterii trebuie să reflecte într-un mare grad indicatorii de cantitate, calitate, utilizare eficientă a resurselor și modalitățile incluse în standardele de performanță care se cer a fi îndeplinite.
După cum se știe, cerința de bază a oricărei evaluări este obiectivitatea. Pentru îndeplinirea acestei cerințe, au fost elaborate și utilizate o multitudine de metode și procedee standard de evaluare, iar utilizarea acestora depinde de politica de personal a fiecărei instituții în parte. Fie că este vorba de scale de evaluare, de metode comparative sau de testarea unor aptitudini sau trăsături de personalitate ale angajaților, aceste metode prezintă și limite, de aceea, nu este recomandată utilizarea unei singure metode ci o combinare a acestora, iar pentru un grad mai mare de obiectivitate este necesar ca în activitatea de evaluare, în aplicarea practică a acesteia să fie implicate mai multe persoane: managerul instituției, compartimentul de personal, colegii și nu în ultimul rând persoana evaluată, căreia i se oferă posibilitatea de a-și puncta singur rezultatele propriei activități.
Procesul de evaluare însă, nu este perfect, el poate fi supus unor erori provenite din tendințele subiective ale fiecărui evaluator, de a extinde propriile păreri și atitudini față de cel evaluat, asupra activității sale.
Lucrarea de față particularizează conceptele teoretice despre evaluarea performanțelor personalului într-o instituție a statului, și anume organizația militară. În acest domeniu de activitate, procesul de evaluare are în vedere identificarea celor mai buni militari în vederea promovării acestora, utilizarea lor eficientă și găsirea unor soluții pertinente de eficientizare a activității și îmbunătățire a performanțelor personalului. În acest scop se utilizează anumite calificative (de la „excepțional” la „nesatisfăcător”), care reflectă modul în care fiecare membru al instituției îndeplinește cerințele postului respectiv.
Limitele procesului de evaluare în mediul militar constau în: neluarea în seamă a potențialului fiecărui militar, a faptului că unii dintre militari prestează și activități suplimentare pentru care nu există criterii obiective de evaluare cantitativă și calitativă și nu în ultimul rând tendința de șablonizare și superficializare a acestor activități.
Concluziile rezultate în urma procesului de analiză, sunt utilizate de către comandanți în activitatea de gestionare a salariaților pentru selecția în vederea trimiterii la cursuri sau promovării în funcții superioare, pentru îmbunătățirea programelor de pregătire a personalului civil, pentru recrutarea personalului performant în vederea realizării unor proiecte din sarcina instituției, pentru reproiectarea posturilor din statele de organizare și a fișelor de post și pentru noi politici de salarizare.
BIBLIOGRAFIE
Ordinul ministrului apărării naționale nr. M 122, Metodologia întocmirii aprecierilor de serviciu pentru cadrele militare din structurile ministerului apărării naționale, pe timp de pace, București, 2014;
Căprărescu, Ghe., Evaluarea, perfecționarea și promovarea personalului de conducere, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1992;
Căprărescu Ghe., Stancu D.G., Anghel G., Managementul resurselor umane – Întrebări de control și teste grilă, Ed. Universitară, 2013
Căprărescu Ghe., Stancu D.G., Aron G., Management strategic. Manual de studiu individual, Ed. Economică, 2012;
Căprărescu Ghe., Stancu D.G., Laurentiu D.Ș., Aron G., Abordari ale managementului resurselor umane în practica organizației, Ed. Universitară, 2012;
Căprărescu Ghe., Stancu D.G., Aron G., Managementul organizației – Teorie, aplicații, teste grilă, Ed. Economică, 2012;
Chirvasiu F., Tehnici și metode de evaluare a performanțelor, Ed. Sfântul Ierarh Nicolae, 2010;
Cole, A.G., Managementul personalului, Ed. Codecs, București, 2000;
Emilian, R., s.a. Managementul Resurselor Umane, Ed. Expert, București, 1999;
Lefter V., Deaconu A., Managementul resurselor umane. Teorie și practică. Ediția a doua, Editura Economică, 2008;
Pitariu, H., Managementul resurselor umane – evaluarea performanțelor profesionale, Ed. All Back, București, 2000;
Pitariu, H., Managementul resurselor umane – măsurarea performanțelor profesionale, Ediția a doua, Ed. All Back, București, 2000;
Pitariu H., Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și a personalului, Casa de Editură Irecson, București, 2005;
Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. RAI, București, 1998;
Manolescu A, Managementul resurselor umane, Ediția a treia, Editura Economică, București, 2001;
Manolescu A., Lefter V., Deaconu A., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, 2007;
Novac, C., Evaluarea performanței angajaților – note de curs, București, Școala Națională de Studii Politice și Administrative, 2006;
Prodan A., Managementul de succes – Motivație și comportament, Editura Polirom, Iași, 1999;
Pusa T., Perfecționarea managementului resurselor umane în spitalele publice din România, Ed. Universitară, 2013;
Russu C., Gheorghe I., Managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economică, București, 2004;
www.managementulperformantei.ro.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Evaluarea Performantelor Resurselor Umane (ID: 121108)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.