Întocmirea Graficului DE Formare ȘI Perfecționare A Personalului LA Asociatia Agrom Ro
ÎNTOCMIREA GRAFICULUI DE FORMARE ȘI PERFECȚIONARE A PERSONALULUI LA
ASOCIATIA AGROM RO
Îndrumător proiect:
Prof. BĂLDEAN MARIA
POSTLICEAL ASISTENT MANAGER
Absolventă:
Csiszar Luminita-Mariana
-2016-
CUPRINS
Introducere…………………………………………………………………………….3
Capitolul I Integrarea strategiei de resurse umane în strategia generală a organizației
Considerații teoretice privind dezvoltarea profesională a personalului………..…….4-5
Rolul și particularitățile resurselor umane în cadrul organizației….….…5-7
1.1.2. Învățarea continuă – proces esențial de construire a firmei bazate pe cunoștințe……………………………………………………………………………………..7-8
Dezvoltarea strategică a resurselor umane……………………………..………………9-10
Capitolul II Pregătirea profesională – formare și dezvoltare
2.1 Cadrul general al pregătirii profesionale…………………………………………11-12
2.1.1 Conceptul de formare și dezvoltare profesională………………………..12-14
2.1.2 Rolul strategic al pregătirii profesionale………………………….…….14-15
2.1.3 “Organizația care învață” și învățarea organizațională……………..…..16-19
2.2 Ecuația necesităților de formare și dezvoltare………………………….….……19-20
2.2.1 Identificarea nevoilor de pregătire a angajaților………………….…….20-22
2.2.2 Elaborarea programului de pregătire…..…………………………..……22-23
2.2.3 Metode folosite în pregătirea profesională…..……………………….…23-25
2.3 Eficiența pregătirii profesionale a angajaților……………………………..…….…26
2.3.1 Mărimea cheltuielilor alocate procesului de pregătire profesională……..…27
2.3.2 Rolul managerilor în efectuarea pregătirii profesionale…………………27-28
Capitolul III Modalități de pregătire și dezvoltare profesională a personalului la ASOCIATIA AGROM RO
3.1 Prezentarea generală a societății……………………………….…………….…29-33
3.2 Organizarea activității în cadrul Asociației Agrom Ro………………………………..34
3.3 Strategia de personal al Asociației Agrom Ro……………….…………….……34-37
3.4 Graficul de formare si perfecționare al personalului…………………………38-
Concluzii………………………………………………………………………………38-39
Bibliografie…………………………….…………………………………………..40-42
INTRODUCERE
Lumea se schimbă cu o viteză fără precedent și, pentru a ține pasul, fiecare organizație are nevoie de salariați competenți, bine informați, loiali, flexibili si talentați.
Managerii trebuie să se gandească bine la ceea ce oferă angajaților si la ce așteaptă de la ei, dacă doresc ca performanțele sa fie ridicate si firmele lor competitive.
Bill Gates, președintele fomdator al cunoscutei firme „Microsoft”, declara în 1992: „ Dacă 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez mă părăsesc, în câteva luni nu veți mai auzi de Microsoft“. În acest context, fără prezența efectivă a oamenilor care știu ce, când și cum trebuie făcut, e pur și simplu imposibil ca o organizație să-și atingă obiectivele.
Lucrarea „Întocmirea graficului de formare și perfectionare a personalului la societățile comerciale din România”, în speță la Asociația Agrom Ro are în vedere sensurile multiple care sunt atribuite managementului, modul de a gândi managementul și de a acționa pentru perfecționarea lui, în cadrul societății mai sus amintite.
Supraviețuirea și dezvoltarea unei organizații depind mai mult de investiția directă în personalul său, decât de investiția în echipamente, facilități, tehnologie și marketing. Nu doar pentru creșterea competitivității într-un mediu dinamic, deseori instabil și nesigur, ci și pentru motivarea atașamentului oamenilor față de organizație. Alocând resurse pentru pregătirea și dezvoltarea lor profesională, organizația investește atât în viitorul fiecărui individ, cât și în cel al ei însăși.
Întreprinderile de azi, care au înțeles că valoarea cea mai însemnată a capitalului pe care îl vor avea de gestionat în viitor o reprezintă resursele umane, se vor număra printre câștigătorii competiției economice de pe piață. Aceste companii nu numai că vor adopta strategii de succes, dar mai ales vor contribui la creșterea satisfacției angajaților și la dezvoltarea lor profesională și personală.
Lumea se schimbă cu o viteză fără precedent și ca să țină pasul, fiecare organizație are nevoie de angajați competenți, bine informați, loiali, flexibili și talentați. Managerii trebuie să se gândească bine la ceea ce le oferă salariaților și la ce așteaptă de la ei dacă doresc ca performanțele să fie ridicate, iar firmele lor competitive.
În contextul integrării pe piața comunității europene, economia românească trebuie să se dezvolte cu maximă rapiditate. Trecerea la acestă economie și la exigențele ei se va putea realiza în principal, printr-un management strategic al resurselor umane.
Lucrarea cuprinde trei capitole centrate pe o prezentare a unor noțiuni introductive privind managementul resurselor umane: rolul resurselor umane în cadrul organizației, planificarea strategică a resurselor umane; cadrul general al pregătirii și dezvoltării profesionale; o scurtă prezentare a Asociației Agrom Ro și modalitățile de pregătire a personalului în cadrul firmei.
CAPITOLUL I
INTEGRAREA STRATEGIEI DE RESURSE UMANE ÎN
STRATEGIA GENERALĂ A ORGANIZAȚIEI
1.1 Considerații teoretice privind dezvoltarea profesională a personalului
Resursele umane reprezintă activul cel mai valoros de care dispune o organizație. Deși acest activ nu apare explicit în documentele contabile ale organizațiilor, deseori succesul depinde de modul în care resursele umane pun în practică obiectivele strategice stabilite. Astfel, funcția de personal devine importantă pentru că ea cuprinde activități prin care se identifică calitățile, se analizează capacitățile și se perfecționează personalul încadrat într-o organizație fiind sufletul care dă viață sistemelor.
Principalele domenii ale managementului resurselor umane sunt: atragerea și folosirea resurselor umane, asigurarea compatibilității între cerințele posturilor și competența personalului, formarea și dezvoltarea resurselor umane, managementul carierei personalului, evaluarea performanțelor profesionale, retribuirea personalului și, nu în ultimul rând, conceperea modalităților de realizare a unui sistem social al organizației care să asigure satisfacții și posibilitatea de armonizare a obiectivelor personale cu cele organizaționale.
Activitatea – relativ simplă – desfășurată în deceniile precedente de către serviciile de personal, a devenit de-a lungul timpului atât de complexă încât în prezent se vorbește despre Managementul Resurselor Umane, prescurtat MRU. Acesta este rezultatul recunoașterii faptului că succesul întreprinderii depinde în mare măsură de calitatea personalului și de implicarea acestuia în rezolvarea sarcinilor de serviciu decât de dotarea materială sau de capitalul propriu (social) al organizației. MRU cuprinde activitățile prezentate în figura nr. 1.
Figura nr.1 Activități de bază ale managementului resurselor umane
Sursa: Mihalcea R., Androniceanu A., „Management – fundamente, interferențe, studii de caz, soluții”, Editura Economică, 2000, p. 355
Aceste activități se influențează reciproc.
Atragerea personalului implică activități legate de identificarea cerințelor locului de muncă (job requirements), determinarea numărului de persoane și a combinației de calificări și experiențe necesare și asigurarea condițiilor legale tuturor candidaților care se anunță pentru ocuparea unui post.
Selecționarea personalului este procesul care permite alegerea personalului cu cele mai bune calificări pentru îndeplinirea sarcinilor (job).
Salarizarea personalului cuprinde răsplata acestuia pentru realizarea sarcinilor de serviciu și menținerea unui climat organizațional fără conflicte în cadrul organizației.
Perfecționarea pregătirii personalului cuprinde menținerea și creșterea capacității de rezolvare a problemelor de serviciu prin îmbunătățirea nivelului cunoștințelor, a calificării și a îndemânării salariaților.
Aprecierea personalului cuprinde observarea și evaluarea comportamentului și atitudinilor care sunt importante pentru rezolvarea sarcinilor de serviciu precum și pentru atingerea performanței cerute.
Adaptarea cuprinde activitățile care au ca țel realizarea politicii de personal a organizației.
1.1.1 Rolul și particularitățile resurselor umane în cadrul organizației
Consultanții și managerii susțin că oamenii constituie „bunul cel mai de preț“ al unei organizații. În acest sens, Jack Welch, de la firma General Electric, spunea că pentru a reuși în lumea afacerilor trebuie să te gândești tot timpul cum poți face fiecare persoană mai folositoare, mai valoroasă. Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații, sau de a asigura competiticitatea și viitorul acesteia.
Dezvoltarea teoriei și practicii în domeniul managementului resurselor umane necesită, în primul rând, cunoașterea și înțelegerea cât mai deplină a importanței resurselor umane în cadrul organizației. Societatea modernă se prezintă ca o rețea de organizații care apar, se dezvoltă sau dispar.
În aceste condiții, oamenii reprezintă o resursă comună și, totodată, o resursă vitală, de azi și de mâine, a tuturor organizațiilor care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora.
Organizațiile implică oameni și, în final, depind de efortul oamenilor. Esența oricărei organizații este efortul uman, iar eficiența acesteia este influențată, în mare măsură, de comportamentul oamenilor în cadrul organizației. Fără prezența efectivă a oamenilor care știu ce, când și cum trebuie făcut, este pur și simplu imposibil ca organizațiile să-și atingă obiectivele.
Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente in timp. După cum este cunoscut, organizațiile cheltuiesc sume importante cu angajații lor, iar datorită costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci și angajarea, menținerea și dezvoltarea personalului reprezintă unele dintre cele mai evidente investiții în resursele umane.
Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia. Cu toate acestea, atitudinea tradițională față de forța de muncă constă în tratarea oamenilor ca simple „ cheltuieli” sau, în tendința de abordare contabilă, ca element al resurselor umane.
Dacă în cazul celorlalte investiții în general se pot determina și compara cheltuielile și veniturile asociate unui proiect, în cazul investițiilor de personal, procesul este diferit și mai dificil datorită, în primul rând, faptului că se cunosc exact numai cheltuielile, în timp ce datele și informațiile referitoare la rezultatele sau avantajele programelor de dezvoltare a resurselor umane nu sunt, de regulă, disponibile.
Rolul și particularitățile resurselor umane au constituit în ultimii ani obiectul a numeroase studii care au adus în atenția managerilor ideea că resursele umane sunt principalele resurse strategice ale organizațiilor. Noua filozofie a organizațiilor pune preț deosebit pe rolul resurselor umane deoarece:
resursele umane reprezintă organizația;
resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp;
resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite;
deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaționali și situaționali care influențează și se regăsesc în deciziile respective;
resursele umane constituie un potențial uman deosebit, care trebuie înțeles, motivat sau antrenat în vederea implicării cât mai depline sau mai profunde a angajaților la realizarea obiectivelor organizaționale.
Până când s-a ajuns la această abordare modernă care propune atragerea oamenilor în organizații pentru rolul deosebit pe care îl au și nu pentru simpla ocupare a unui post vacant, a trecut o perioadă îndelungată. Implicarea resurselor umane în procesul muncii este o problemă pe care teoria casică a organizațiilor a neglijat-o continuu. Abia începând cu perioada anilor `80 apare conceptul de management al resurselor umane, iar istoricul organizațiilor cunoaște modificări importante în privința reconsiderării rolului resurselor umane.
Importanța primordială a resurselor umane la scara întregii societăți se regăsește și la nivelul firmei, fapt recunoscut și argumetat de numeroși oameni de știință din diferite țări. Principalele elemente care o demonstrează sunt următoarele:
a) forța de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuințare;
b) resursa umană este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci și sub aspect spiritual, științific. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere este specific exclusiv omului;
c) eficacitatea și eficiența utilizării resurselor materiale, financiare și informaționale depind într-o mare măsură de resursele umane. Practica activității economice relevă nu puține situații când întreprinderi, înzestrate la fel tehnic-financiar și informațional sau la niveluri foarte apropiate, obțin performațe economice sensibil diferite.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a resurselor materiale, financiare și informaționale. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea resurselor umane în strânsă interdependență cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esență ce există între ele. Suprasolicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al organizației ce condiționează funcționarea și dezvoltarea sa profitabilă.
Importanța resurselor umane rezultă din faptul că persoanele sunt elemente comune în orice organizație. Ele creează strategii și inovează, astfel organizațiile devenind celebre. Un slogan des folosit de organizații este: „Averile fac lucrurile posibile, persoanele fac lucrurile să se întâmple”. De asemenea, activitățile resurselor umane contribuie la succesul organizației în diferite direcții, dar în final trebuie să susțină strategia firmei. Obiectivul principal este îmbunătățirea continuă a organizației, prin folosirea mai eficientă și efectivă a resurselor.
Resursele umane nu sunt doar unice și valoroase, ele sunt cele mai importante resurse ale organizației. Este logic ca organizația să depună eforturi pentru a câștiga și utiliza aceste resurse. Aceste eforturi sunt cunoscute sub denumirea de managementul resurselor umane sau managementul personalului.
1.1.2 Învățarea continuă – proces esențial de construire a firmei
bazate pe cunoștințe
Firma bazată pe cunoștințe este o structură de piață, a cărei resursă o constituie cunoștințele, activitățile sale principale fiind crearea, achiziționarea, protecția, utilizarea, învățarea, integrarea și valorificarea cunoștințelor în vederea obținerii de performanțe economice și sociale.
Teoria firmei bazate pe cunoștințe pornește de la următoarele premise:
cunoștințele se dobândesc de componenții firmei, care în cazul cunoștințelor implicite le și depozitează;
producția se obține, de regulă, prin utilizarea a numeroase tipuri diferite de cunoștințe;
resursa de cunoștințe tinde să aibă rolul primordial în cadrul organizației;
avantajul competitiv este, cu precădere, rezultanta combinării și utilizării anumitor cunoștințe.
Eficiența firmei bazate pe cunoștințe are în vedere obținerea unor venituri superioare cheltuielilor, reflectate în producerea profitului, condiție esențială a existenței și funcționalității firmei.
Eficacitatea firmei bazate pe cunoștințe se referă la realizarea obiectivelor și derularea proceselor de muncă din cadrul organizației în condițiile temporale și calitative prestabilite. Firma bazată pe cunoștințe trebuie să fie concomitent eficace și eficientă.
Realizarea unui mediu favorabil firmei bazate pe cunoștințe o reprezintă conturarea învățării continue, permanente, sau pe întreaga perioadă a vieții. În sens larg, prin învățare continuă se desemnează ansamblul proceselor prin care oamenii învață pe întreg parcursul vieții, indiferent unde, când și cum. Dar în urma unor studii efectuate de specialiștii europeni, se consideră că învățarea continuă cuprinde toate procesele de învățare, indiferent de natură, conținut sau loc de desfășurare, dar care au drept subiect numai persoanele adulte.
Obiectul învățarii continue este asigurarea menținerii competențelor și abilităților individuale și îmbunătățirea lor pe măsură ce conținutul muncii, tehnologia și cerințele profesionale se schimbă, realizând dezvoltarea individuală și a carierelor salariaților, determinând creșteri în productivitate.
Principalele contribuții ale învățării continue la realizarea mediului favorizant necesar construirii firmei bazate pe cunoștințe sunt:
criteriul eficacității, care indică în ce măsură valoarea nou-creată ca urmare a valorificării cunoștințelor acumulate prin învățare este mai mare decât costurile implicate;
criteriul echității, în sensul asigurării de oportunități egale de participare la procesele de învățare și – ulterior – de valorificare a cunoștințelor dobândite, pentru toți cetățenii;
riteriul dezvoltării personale, potrivit căruia prin participarea la procesele de învățare continuă individul își poate satisface dorințele și necesitățile proprii de dezvoltare intelectuală și cultură și nu numai cele de participant eficace la procesele economice; acest criteriu răspunde aspirației individuale de a fi independent și de a evolua pe anumite coordonate;
criteriul dezvoltării sociale, în sensul creșterii capacității persoanelor de a participa activ și eficace la activitățile politico-sociale, la guvernarea democratică și la asigurarea stabilității politice în localitatea și în regiunea unde trăiesc.
Salariații bazați pe cunoștințe
În orice firmă calitatea și gradul de implicare a salariaților influențează în mare măsură funcționalitatea și performanțele organizației, afirmație cu atât mai adevărată în cazul firmelor bazate pe cunoștințe, având în vedere că salariații posedă cea mai mare parte din cunoștințele tacite și au un rol major în culegerea, înregistrarea, prezentarea, utilizarea, dezvoltarea etc. cunoștințelor explicite.
Salariatul bazat pe cunoștințe poate fi definit ca orice persoană care muncește pentru a-și câștiga existența într-o anumită organizație, focalizându-se asupra dezvoltării și utilizării cunoștințelor.
Importanța pe care o au salariații bazați pe cunoștințe:
posedă cunoștințe și abilități care reprezintă o forță productivă semnificativă în organzație;
pentru organizație, reprezintă mai curând o investiție decât o cheltuială, datorită aportului la dezvoltarea firmei;
constituie, datorită cunoștințelor personale pe care le încorporează, un tip special de capital personal, fiind întreprinzători potențiali.
Managementul resurselor umane
La realizarea, funcționarea și dezvoltarea firmei bazate pe cunoștințe, o contribuție majoră o are managementul resurselor umane.
Cea mai importantă legătură dintre managementul resurselor umane și managementul bazat pe cunoștințe este impactul major al culturii organizației – asupra căreia managementul resurselor umane are o influență majoră – asupra cristalizării, funcționării și performanțelor firmei. Fără o cultură organizațională deschisă spre nou, inovativă, flexibilă, caracterizată pri prețuirea cunoștințelor și utilizarea lor intensă, nu poate exista un autentic management al cunoștințelor.
O atenție sporită se va acorda recrutării, integrării, motivării și menținerii salariaților bazați pe cunoștințe în cadrul organizației. Se recomandă utilizarea de sisteme pentru recompensarea salariaților, planificarea carierei acestora, folosirea pe scară largă a muncii de echipă, etc.
Concluzionând, printr-o astfel de abordare se consolidează și dezvoltă firma bazată pe cunoștințe, concomitent cu amplificarea eficacității și eficienței managemetului bazat pe cunoștințe.
1.4 Dezvoltarea strategică a resurselor umane
Dezvoltarea strategică a resurselor umane se ocupă cu asigurarea oportunităților de învățare, dezvoltare și instruire pentru angajați, menite să îmbunătățească performanțele individuale, de echipă și organizaționale. Dezvoltarea strategică a resurselor umane adoptă o viziune largă și pe termen lung asupra modalităților prin care politicile și practicile dezvoltării resurselor umane vin în sprijinul înfăptuirii strategiilor organizației. Strategia dezvoltării resurselor umane are drept scop să dezvolte capabilitățile organizației în planul resurselor umane, pentru că se clădește pe convingerea că resursele umane sunt o sursă majoră de avantaj competitiv. Urmărește dezvoltarea capitalului intelectual de care are nevoie organizația, ca și satisfacerea cerințelor ei prezente și viitoare de personal de bună calitate.
Majoritatea proceselor de dezvoltare a resurselor umane sunt menite să asigure un mediu în care angajații să se simtă stimulați să învețe și să se perfecționeze. Dintre activitățile de dezvoltare a resurselor umane fac parte programele tradiționale de instruire, însă accentul cade îndeosebi pe dezvoltarea capitalului intelectual și pe promovarea învățării organizaționale, de echipă și la nivel individual. Principalul obiectiv este de a crea un mediu în care cunoașterea să fie dezvoltată și gestionată sistematic. Dezvoltarea strategică a resurselor umane vizează deopotrivă planificarea modurilor în care este abordată încurajarea autodezvoltării (învățarea autonomă sau autocondusă), cu susținere și îndrumare corespunzătoare din partea organizației.
Deși dezvoltarea strategică a resurselor umane este o activitate de nivel organizațional, politicile sale trebuie să țină seama de aspirațiile și necesitățile de nivel individual. Creșterea capacității de angajare atât în exteriorul, cât și în interiorul organizației trebuie să constituie un aspect esențial al politicii de dezvoltare a resurselor umane.
Unul din obiectivele principale ale managementului resurselor umane este crearea condițiilor prin care potențialul latent al angajaților să poată fi împlinit, asigurându-se totodată angajamentul acestora față de cauzele organizației. Acest potențial latent trebuie să includă nu doar capacitatea de a dobândi și a utiliza cunoștințe și aptitudini noi, ci și un rezervor încă neexploatat de idei privind eficientizarea operațiunilor organizației.
Elementele dezvoltării resurselor umane
Elementele principale ale dezvoltării resurselor umane sunt:
Învățarea – schimbare relativ permanentă a comportamentului, apărută ca rezultat al practicii sau al experienței;
Educația – dezvoltarea cunoștințelor, a valorilor și a înțelegerii necesare în toate domeniile vieții, nu doar a cunoștințelor și a aptitudinilor corespunzătoare unor domenii soecifice de activitate;
Dezvoltarea – sporirea sau împlinirea potențialului și capacităților unei persoane prin asigurarea unor experiențe educaționale și de învățare;
Instruirea – modificarea planificată și sistematică a comportamentelor prin activități și programe de învățare ce permit individului să dobândească nivelul de cunoștințe, aptitudini și competențe necesare pentru a-și îndeplini sarcinile în mod eficient.
În condițiile exploziei informaționale, ale educației permanente și ale eforturilor pentru continuă înnoire, formarea și ridicarea nivelului profesional, ca proces general de acumulare de cunoștințe din toate domeniile se conturează, trebuie să reprezinte un domeniu cheie al activității fiecărei întreprinderi.
CAPITOLUL II
PREGĂTIREA PROFESIONALĂ – FORMARE ȘI DEZVOLTARE
2.1 Cadrul general al pregătirii profesionale
Complexitatea crescândă a activității economice și sociale, lărgirea continuă și accelerată a orizontului cunoașterii determinată de progresul științific și tehnologic contemporan, necesitatea creșterii eficienței în orice domeniu al activității impun preocuparea constantă și intensă pentru formarea și perfecționarea personalului organizației – cadru de conducere, specialiști și executanți.
Pregătirea profesională a angajaților are două funcții importante: utilitatea și motivarea. Din punct de vedere teoretic, pregătirea contribuie la dezvoltarea aptitudinilor, deprinderilor, cunoștințelor și comportamentului angajaților, ceea ce se reflectă în realizarea cât mai performantă a sarcinilor de lucru. Pe de altă parte, pregătirea conferă angajaților sentimentul de încredere în competențele profesionale, stăpânire de sine și creșterea satisfacției profesionale. Practic, aceste rezultate nu se vor obține dacă programele de pregătire sunt recepționate de salariați ca o obligație, dacă nu sunt relevante pentru nevoile lor concrete de lucru sau, și mai grav, dacă nu oferă nici o perspectivă în carieră.
În zilele noastre, importanța capitală a activităților de formare și perfecționare a tuturor angajaților oricărei organizații este determinată de caracteristica dominantă a perioadei actuale: accelerarea schimbărilor, a înnoirilor în orice domeniu de activitate umană, produse din perspectiva științei și tehnologiei, devenite forțe motrice primordiale ale dezvoltării societății.
Cunoașterea, având la bază informația, contribuie, într-o mare măsură, la dezvoltarea economică, la progresul general al societății. Dar în timp ce actuala perioadă de progrese științifice și tehnologice a adus o cunoaștere și o putere fără precedent, s-a accentuat decalajul uman, adică distanța dintre complexitatea crescândă a problemelor contemporane și capacitatea oamenilor de a-i face față. Reducerea acestui decalaj uman obligă omul modern să se instruiască permanent, să-și dezvolte neîntrerupt capacitățile pe care le posedă prin procese adecvate de perfecționare și formare.
O problemă care preocupă tot mai multe firme o reprezintă existența unor angajați care nu mai reușesc să țină pasul, pe plan profesional, cu mutațiile care au loc în modul de desfășurare a activităților din economia modernă. Tot mai frecvente sunt cazurile în care salariați considerați ani la rândul ca eficienți pe posturile lor, își îndeplinesc tot mai greu responsabilitățile, iar performanțele lor sunt tot mai slabe.
Pregătirea și dezvoltarea salariaților a devenit, în toate domeniile de activitate, o cerință a perioadei în care trăim. Dacă în trecut tinerii care care dobândeau o profesie reușeau, pe baza cunoștințelor obținute în timpul școlii, să o exercite pe toată durata vieții, astăzi cunoștințele se perimează foarte rapid. De aceea, pregătirea și dezvoltarea au devenit nu numai o cerință, ci chiar un factor strategic și o sursă a avantajului concurențial pentru toate firmele.
În prezent se mai vehiculează o serie de concepții perimate referitoare la pregătirea și dezvoltarea personalului. Potrivit acestor concepții, orice formare și dezvoltare este bună și poate rezolva toate problemele organizației; trebuie implicați toți angajații, în mod egal, în activitatea de pregătire profesională; valoarea cursurilor de pregătire profesională depinde de prestigiul celui care le ține sau de instituția care le organizează, și nu de rezultatele obținute.
Un program de pregătire profesională va da rezultate numai dacă se bazează pe o analiză atentă a necesităților unei organizații. Succesul programului va depinde de măsura în care se știe ce trebuie predat, de ce, pentru cine și în ce mod.
2.1.1 Conceptul de pregătire și dezvoltare profesională
În literatura de specialitate și în practica de zi cu zi sunt vehiculați o serie de termeni cu privire la pregătirea, dezvoltarea, perfecționarea, formarea profesională și implicit o serie de definiții ale acestora. Astfel, este necesară o definire cât mai clară a acestora.
În acest sens, pregătirea profesională este considerată un proces de instruire, pe parcursul căreia participanții dobândesc cunoștințe teoretice și practice necesare desfășurării activității lor prezente. Spre deosebire de pregătire, dezvoltarea profesională este un proces mai complex având drept obiectiv însușirea cunoștințelor utile, atât în raport cu poziția actuală, cât și cu cea viitoare.
În majoritatea lor, definițiile pregătirii profesionale vehiculate în literatura de specialitate scot în evidență componentele acestui proces: formarea și perfecționarea. Prin formare se urmărește dezvoltarea unei deprinderi noi, în timp ce prin perfecționare se vizează îmbunătățirea deprinderii existente. Noțiunea de formare profesională include: calificarea profesională; perfecționarea; specializarea; formarea prin experiență și informarea profesională.
Așadar, perfecționarea poate fi considerată un stadiu al formării, care constă în acumularea cunoștințelor referitoare la profesia de bază. Însă, după Dumitru Purdea pregătirea și perfecționarea, prin intercondiționare, alcătuiesc conceptul de formare profesională a angajaților, pe care autorul îl apreciază sub forma unei piramide. Formarea profesională, conform acestui model (figura 7), debutează cu baza piramidei, urmată de acumularea cunoștințelor și deprinderilor specifice domeniului profesional, a profesiunii și terminând cu specialitatea.
Figura nr. 7. Formarea profesională
Legenda:
cunoștințe generale
domeniul profesional
profesiunea
specialitatea constituie scopul final și modalitatea de valorificare a piramidei în ansamblul său.
Concluzionând, autorul consideră că: „formarea profesională reprezintă un ansamblu logic și sistematic de cunoștințe teoretice și deprinderi practice acumulate prin pregătirea profesională supusă procesului de extindere și înnoire permanentă prin perfecționarea pregătirii profesionale, cunoștințe și deprinderi necesare pentru a exercita o anumită profesiune.”
În activitatea de zi cu zi, angajații care sunt bine pregătiți profesional, indiferent de funcția pe care o îndeplinesc, sunt preferați și recompensați corespunzător. Pregătirea profesională nu se măsoară prin numărul diplomelor de absolvire sau a atestatelor obținute, deși acestea își au importanța lor. Măsurarea acesteia este mai dificilă pentru că pregătirea se obține pe căi diferite, fiind influențată de mai mulți factori. Pregătirea profesională se realizează prin totalitatea acțiunilor de instruirea în vederea exercitării, în mod cât mai eficient, a profesiei.
Formarea și dezvoltarea profesională trebuie să se afle sub semnul unei îmbunătățiri continue, să fie activă și orientată spre autodezvoltare și autoperfecționare al angajaților, dar nu ca să răspundă la mijloace de constrângere, ci pentru că aceștia au înțeles importanța trainingului și a propriei dezvoltări.
De-a lungul timpului, datorită cererii tot mai mari și variate de programe de formare și dezvoltare profesională, s-au diversificat și metodele utilizate în acest scop.
Pornind de la cele mai cunoscute și utilizate metode, cum ar fi: pregătire la locul de muncă prin ucenicie sau în laborator, frecventarea cursurilor universitare sau al unor colegii, rotația pe posturi, delegarea de sarcini, înlocuirea temporară a șefului ierarhic sau participarea la ședințe etc.; am ajuns ca în zilele noastre angajații să beneficieze de programe mult mai complexe și sofisticate – spre exemplu participarea la comitete junior sau metoda cazurilor – care încurajează autoinstruirea și sunt facilitate de cele mai noi tehnologii audiovizuale – filme scurte, televiziune cu circuit închis, video și teleconferințe etc. – precum și cele mai noi tehnologii de calcul care au revoluționat economia contemporană.
Făcând o incursiune în viitor în domeniul formării și dezvoltării profesionale, vom avea cursuri comune care sunt oferite on-line de către o rețea informațională globală în scopul de a interacționa cu cei care învață, oferind suport informațional. Această modalitate de învățare este mult mai eficientă decât activitatea deja obișnuiților e-traineri de la sfârșitul secolului XX – cei care predau cursuri on-line pe Internet. Avantajul modelului este evident: aceste dispozitive sunt accesibile oriunde și oricând, pentru ca se folosește o rețea globală de comunicație, așa cum este Inernetul; nu depind decât de existența computerelor și nu de disponibilitatea sau competențele e-trainerilor.
2.1.2 Rolul strategic al pregătirii profesionale
În condițiile în care are loc creșterea nivelului tehnic al firmelor, pregătirea și perfecționarea profesională a angajaților a devenit un factor strategic și o sursă a avantajului concurențial pentru toate firmele. Într-o tot mai mare măsură, producția are o natură nonmaterială, iar inovarea (respectiv modernizarea) produselor și vânzarea acestora necesită o folosire intensă a competențelor de care dispune forța de muncă. Firmele pot să-și realizeze obiectivele numai dacă forța de muncă are cunoștințe profesionale adecvate, calificare, flexibilitate și caracteristici de personalitate apreciate ca vitale pentru firmă.
Rolul pregătirii și perfecționării profesionale a angajaților din diferite firme poate fi explicat astfel:
a crescut complexitatea sistemelor de producție, fapt care reclamă nu numai actualizarea cunoștințelor, dar și cunoștințe în domenii noi;
există o presiune crescută asupra indivizilor în sensul nu numai de a fi familiari cu un domeniu funcțional îngust, dar și de a avea capacitatea înțelegerii proceselor care se desfășoară în cadrul firmelor:
în cadrul firmelor bazate pe un grad înalt al pregătirii profesionale (domeniile care folosesc tehnologii avansate), precum și a celor prestatoare de servicii, comportamentul angajațior constituie un factor al competitivității. De aceea firmele manifestă preocupări pentru a dezvolta acele aptitudini și trăsături ale personalității pe care le consideră necesare stimulării activităților și a succesului;
datorită creșterii accentului pus pe cultura firmei, a crescut necesitatea ca angajații să fie familiari cu valorile culturale fundamentale ale firmei și să se comporte în concordanță cu acestea.
Principalele lipsuri pe care le prezintă firmele în implementarea și derularea eficientă a activității de pregătire a angajaților, sunt următoarele:
sunt insuficiente metodele de detectare a nevoilor de pregătire ale angajaților, precum și lipsa motivației pentru folosirea metodelor existente;
nu se realizează o implementare corespunzătoare a rezultatelor programului de pregătire a angajaților, astfel că procesul de transfer a cunoștințelor la locurile de muncă este complex și sunt insuficient cunoscute problemele potențiale;
se manifestă o percepție că procesul de învățare trebuie să se desfășoare în sesiuni de pregătire complet separate de locurile de muncă, ceea ce înseamnă că a fost subestimată importanța și eficiența procesului de învățare la locurile de muncă.
Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate și în care, pentru lumea afacerilor, provocările și obligativitatea schimbării aparțin de domeniul normalității. Fără resurse umane capabile de schimbare și adaptare, fără creativitate și competențe profesionale multiple, organizațiile de orice fel sunt sortite eșecului.
În orice domeniu de activitate, formarea și dezvoltarea profesională a angajaților a devenit o cerință esențială a perioadei în care trăim. Faptul că se recunoaște importanța dezvoltării și formării profesionale în ultimii ani este legat de capacitatea competitivă și de succesul relativ a multor economii – cazul Germaniei, Suediei și nu numai, unde investițiile în formarea și dezvoltarea profesională sunt considerabile. Dezvoltarea tehnologică și modificările organizaționale au permis multor angajați ca succesul lor să fie legat de capacitățile și abilitățile dezvoltate la locul de muncă, acestea necesitând o investiție continuă și importantă în formarea profesională.
Legătura strânsă între strategia firmei și managementul resurselor umane, creșterea accentului pus pe pregătirea și perfecționarea profesională a angajaților la locul de muncă aduc în atenție responsabilitatea managerilor de la nivel inferior al firmelor în domeniul resurselor umane.
Pregătirea și perfecționarea profesională a angajaților nu mai poate fi tratată ca o activitate externă, separată de restul activităților firmei. Ea trebuie înțeleasă ca o investiție strategică pentru profesionalizarea firmei. Pentru managerii de la nivelul inferior al firmelor, pregătirea și perfecționarea profesională a angajaților nu reprezintă o activitate care îi separă temporar pe angajați de locurile lor de muncă, ci dimpotrivă aceasta le oferă posibilitatea de a-și desfășura munca. Astfel locul de muncă devine un spațiu pentru învățare și se generează o legătură între proiectarea sarcinilor de muncă și procesul de pregătire, respectiv perfecționare profesională a angajaților. Cu toate acestea, uneori managerii de la nivelul inferior al firmelor opun rezistență în a-și exercita rolul activ care le revine pentru pregătirea și perfecționarea profesională a angajaților. Motivele se referă la neîncrederea în eficiența activității de pregătire și perfecționare profesională sau simplul fapt că acestor manageri nu le place rolul de instructori.
Managerii responsabili pentru alții trebuie să-și îmbunătățească constant propria competență în dezvoltarea oamenilor. Managerii activi în această dezvoltare trebuie să dețină următoarele caracteristici:
acordă importanță sporită rolului de trainer;
creează o atmosferă pozitivă pentru învățare;
sunt conștienți de nevoile de învățare ale oamenilor;
stabilesc standarde realizabile;
iau în considerare potențialul oamenilor;
evaluează sistematic angajații;
ajută angajații să-și planifice dezvoltarea carierei;
ia măsuri pentru a evita plafonarea;
oferă feedback-uri eficace;
sfătuiește oamenii;
este un antrenor competent;
dezvoltă „organizația care învață”.
Reducerea atenției acordate pregătirii și perfecționării profesionale a angajaților ar putea face dificilă satisfacerea nevoii de perfecționare continuă a competențelor angajaților determinată de dezvoltarea rapidă a tehnologiilor.
2.1.3 „Organizația care învață” și învățarea organizațională
Învățarea permanentă și continuă s-a impus ca o necesitate și ca o soluție la schimbările ce au loc în diferite domenii ale vieții individului și ale societății în care acesta trăiește. Una din trăsăturile esențiale ale acestor transformări este rapiditatea cu care se derulează ele, comparativ cu ceea ce se întâmpla cu decenii în urmă, când schimbările la nivelul socialului se caracterizau printr-un ritm care asigura o evoluție normală, lentă și progresivă a valorilor, a lucrurilor și a ideilor, oamenii putându-se adapta relativ ușor la condițiile ce rămâneau mai mult sau mai puțin constante pe parcursul vieții lor. Astăzi însă, totul se desfășoară atât de rapid încât individul este nevoit să străbată acest ciclu al schimbărilor de mai multe ori pe parcursul existenței sale (profesii care au dispărut sau care s-au transformat radical, apariția altora noi, mișcările sociale etc.).
O altă trăsătură a schimbării în lumea modernă este globalitatea, depășirea granițelor naționale sau regionale, care se reflectă într-o globalizare la nivelul tuturor domeniilor, inclusiv al educației și al pieței forței de muncă. Realitatea unui astfel de curent care vizează internaționalizarea producției, noua diviziune internațională a muncii, noul mediu competitiv ce generează aceste procese poate fi înțeleasă ca rezultat a două motoare: inovația tehnologică și hegemonia ideologiei neoliberale.
Procesul accelerat de globalizare a economiei la nivel mondial va conduce, inevitabil, și la modificarea structurii forței de muncă. Din ce în ce mai multe persoane vor trebui să se formeze și să se informeze continuu pentru a ține pasul cu această situație, sistemului educațional revenindu-i rolul de a răspunde presiunilor diviziunii și schimbărilor de la nivelul pieței muncii pe plan internațional.
Astfel apare necesitatea unei rapide „reeducări” și „reeinstruiri” a forței de muncă, necesitate ce devine o caracteristică principală a locului de muncă, cu influențe asupra diversității și flexibilității serviciilor educaționale. Conținutul ofertei educaționale, al programelor de pregătire, este determinat de interesele organizaționale, dar și de cele ale participanților, care au șansa de a alege ceea ce vor să învețe. Învățarea la această vârstă devine tot mai mult un fenomen legat de profesia adultului, de locul său de muncă, pregătirea cotinuă și permanentă transformându-se într-o componentă vitală a unei competiții globale.
În consecință, pentru adaptarea la cerințele realității, pentru a se obține performanțe la locul de muncă sau realizare personală, este nevoie de cunoaștere, care la rândul ei presupune existența de cunoștințe, deprinderi și abilități de a reuși, ce nu pot fi obținute decât prin învățare continuă și permanentă.
Modelul optim de organizație, care să răspundă corespunzător impactului dezvoltării economice și tehnologice, devine cel al „organizației care învață”/learning organization, o organizație la nivelul căreia, prin intermediul învățării, angajații se implică într-un proces de permanentă înțelegere și interpretare a lumii și a relației lor cu lumea.
Învățarea organizațională poate fi considerată o sarcină la fel de importantă ca producerea și oferta de bunuri și servicii, contribuind la îmbunătățirea performanțelor și eficienței sistemului. Prin intermediul trainig-urilor, proiectelor pilot sau sarcinilor de dezvoltare – investiția în învățare, având ca finalitate asimilarea de cunoștințe și formarea de deprinderi care să permită accesul tuturor angajaților, și nu doar al anumitor grupuri, evidențiază preocuparea organizației de „a oferi fiecăruia oportunitatea descoperirii și calorizării personale, dar și recunoașterea și aprecierea celorlalți.” În același timp oferta de programe educaționale trebuie să fie continuă și să se bazeze pe o armonizare a activității de învățare cu cea desfășurată în mod curent de persoane la locul de muncă sau acasă.
Acest lucru devine mai greu de realizat la nivelul firmelor mici și mijlocii, care nu-și pot permite o ofertă sistematică de pregătire pentru angajații lor. Marile organizații, în schimb, investesc fonduri imense în dezvoltarea profesională, dar și personală a angajaților, creându-și chiar propriile „universități-corporații”, în care personalul poate fi abilitat cu deprinderi specifice și poate urma cursuri cu anumite rezultate și cu o utilitate specială pentru o anumită companie. De exemplu, legislația franceză obligă organizațiile să aloce 0,8% din totalul salariilor pentru formarea și perfecționarea profesională a angajaților. În Germania, aceștia au dreptul la un concediu de studii de cinci zile lucrătoare pe an pentru a participa la activități de „pregătire vocațională”, iar în Anglia, angajatorii beneficiază de scutiri de impozite și alte facilități în condițiile în care investesc în dezvoltarea resurselor umane. Aici s-au deschis „conturi individuale de educație” în care organizația – prin contribuții – și indivizii – prin împrumuturi – investesc în educație și realimentează permanent aceste conturi, care vor fi folosite pentru achitarea serviciilor de educare pe tot parcursul vieții. În Statele Unite, firmele trebuie să investească 5-7% in fondul de salarii pentru a-și menține personalul la un nivel de pregătire care să asigure competitivitatea globală a firmei. Persoana este privită ca o parte importantă a investiției în procesul de dezvoltare și producție.
Schimbările de la nivelul mediului de lucru (tehnologia, intensificarea competiției), evoluția structurilor organizaționale și restrucutrările implicite, dar și alterarea contractelor psihologice de muncă dintre angajați și firme au condus și la o modificare a modului de carieră. În cazul vechilor contracte, muncitorul era cel care oferea organizației, contra vandabilitate, învățare și formare continuă.
Teoria învățării organizaționale se referă la modul în care se desfășoară procesul de învățare în cadrul organizațiilor. Organizațiile nu efectuează acțiunile care asigură învățarea, ci membrii lor sunt aceia care se comportă astfel încât să faciliteze învățarea, organizația putând crea condițiile capabile să o faciliteze. Conceptul de învățare organizațională, recunoaște că modul în care se desfășoară aceasta depinde de contextul și de cultura organizației.
Învățarea organizațională presupune dezvltarea de noi cunoștințe sau idei capabile să inflențeze comporamentul. Învățarea organizațională se desfășoară în contextul relațiilor din cadrul organizației și se referă, în mare, la procesul prin care o organizație dobândește cunoștințe, tehnici și practici de lucru de orice fel, prin orice mijloace. Teoria învățării organizaționale examinează modul în care, în acest context, învățarea individuală și de echipă pot fi transformate într-o resursă organizațională intrând astfel în relație cu procesele de management al cunoștințelor.
Principiile învățării organizaționale sunt:
comunicarea unei viziuni coerente și puternice asupra organizației în rândurile forței de muncă, pentru a-i ajuta pe oameni să conștiintizeze nevoia de gândire strategică la toate nivelurile;
dezvoltarea unei strategii în contextul unei viziuni puternice, deschise și lipsite de ambiguități. Aceasta va încuraja cercetarea în vederea unei game largi de opțiuni strategice, va promova gândirea laterală și va orienta activitățile creatoare și de cunoaștere ale angajaților;
în cadrul creat de viziune și de obiective, dialogul, comunicarea și discuțiile frecvente facilitează învățarea organizațională;
este esențial ca personalul să fie incitat să reexamineze permanent ceea ce consideră de la sine înțeles;
este esențială dezvoltarea unui climat favorabil învățarii și inovării.
Organizația care învață are la bază filozofia care susține că învățarea constituie un element esențial pentru ca organizația să supraviețuiască; că învățarea trebuie să fie conștientă, continuă și ingrată la un nivel strategic, operațional și la cel al politicilor; și că echipa de conducere este răspunzătoare pentru crearea unui climat emoțional în care întregul personal să poată învăța permanent.
Organizația care învață este una în care oamenii își sporesc continuu capacitatea de a obține rezultatele pe care le doresc cu adevărat, în care sunt create noi tipare de gândire, mai largi, în care aspirațiile colective nu sunt îngrădite și în care angajații învață continuu cum să învețe împreună.
Organizațiile sunt deschise învățare, ca și indivizii care sunt permanent supuși unei educații, învățări contiune. Organizațiile „închise” se plafonează, fiind sortite eșecului, spre deosebire de cele deschise spre nou, spre învățare, spre o continuă adaptare la schimbări. Pentru a înțelege mai bine mecanismele de supraviețuire, stagnare, regresie sau dezvoltare, este necesară prezentarea unei note comparative între organizațiile care învață și cele care nu învață.
Caracteristicile organizației care învață:
noii angajați sunt încurajați să folosească propriile cunoștințe, care pot fi noi pentru organizație și să pună sub semnul întrebării plafonarea;
fiecare individ (angajat, colaborator, subordonat, manager) învață de la colegi, indiferent de pregătire, sex, vârstă sau poziția în organizație;
fiecare individ care se perfecționează, împărtășește experiența și cunoștințele dobândite. Deciziile se iau în comun, după o dezbatere prealabilă;
toți angajații sunt încurajați să manifeste interes față de munca celorlalți și sunt informați asupra acesteia;
angajații sunt încurajați în activitatea de perfecționare, având posibilitatea să își folosească cunoștințele, fiind recompensați prin diverse sisteme de motivare;
sunt dorite, așteptate și încurajate ideile și propunerile din partea angajaților;
greșelile sunt analizate și corectate în cadrul organizației, fiecare membru având de învățat;
este încurajată ridicarea nivelului de competență profesională, element care este recompensat.
Caracteristicile organizației care nu învață:
persoanele nou intrate în organizație „au dreptul” doar să se conformeze sarcinilor primite. Nu au voie să pună sub semnul întrebării utilitatea sau justețea sarcinilor ce trebuie realizate;
superiorii sunt cei care „au voie” să dea tonul la perfecționarea personalului sau la utilizarea cunoștințelor noi;
este păstrată cu rigurozitate întâietatea vârstei și a vechimii în acea organizație;
noii intrați se află în cadrul ierarhiei la nivelel inferioare și „nu pot” să-i învețe pe superiorii cu experiență;
după programul de formare, participantul ține pentru el noile cunoștințe fără a împărtăși cele aflate cu alți membrii ai organizației;
ideile angajaților nu sunt așteptate și apreciate, superiorii sunt suficient de pergătiți astfel încât să poată lua decizia cea mai corectă;
consumul energetic și efortul sunt la cote înalte în a găsi vinovatul, fără a prezenta prea mare importanță cauza care a stat la baza producerii efectelor nedorite.
O situație ideală ar fi în cazul în care organizațiile, inclusiv cele cotate ca fiind organizații care învață să prezinte toate caracteristicile organizației care este supusă învățării. Acest lucru este greu de realizat, dar important este ca organizația să se ghideze și să urmărească acele caracteristici care îi sunt proprii și care o definesc.
2.2 Ecuația necesităților de formare și dezvoltare
Nu există organizație care să nu investească fonduri considerabile pentru pregătirea angajaților săi, în scopul obținerii de performanțe și de creștere a productivității. Mai mult chiar, există organizații care, pe lângă programele de pregătire cuprinse în politica de instruire și perfecționare profesională de la nivel de instituție, oferă angajaților și programe de dezvoltare personală în care aceștia pot acumula deprinderi, experiență utilă și beneficii „nemăsurate” pentru ei și pentru companie, cum ar fi încrederea în sine și în propriile abilități, precum și loialitatea față de firmă.
Un prim pas în elaborarea unui program de pregătire îl reprezintă evaluarea nevoilor de formare și dezvoltare ale angajaților. Această etapă își propune să vină în întâmpinarea angajaților, să intensifice investițiile firmei în resursele umane și să găsească modalitatea de motivare a participării la activitățile de formare și facilitare a accesului la învățare. Designul, dezvoltarea și furnizarea acestei etape impun realizarea unor analize complementare privind organizația căreia i se adresează, postul sau sarcina respectivă și, evident, persoana pentru care, nu în ultimul rând, este conceput.
O nevoie de formare apare ca o diferență între o stare actuală și un standard dorit, adică între ceea ce este și ceea ce ar trebui să fie, diferență ce poate fi eliminată prin pregătire și activități educaționale. Uneori însă, „diferența” s-ar putea să nu fie datorată unei insuficiente instruiri a angajatului, ci, pur și simplu, unor aspecte care țin de organizație (mediu, reguli, modalități de motivare, climat ș.a.).
Astfel, pentru a putea surprinde cât mai bine aceste aspecte, devin necesare:
Analiza organizației în interiorul căreia va fi derulat viitorul program, ca prim pas în conceperea modelului, astfel încât acesta să fie în concordanță cu realitatea organizațională căreia i se adresează. Cunoașterea realității organizaționale implică o examinare a scopurilor și obiectivelor acesteia, a resurselor fizice și umane de care dispune și pe care le poate mobiliza, precum și a mediului sau climatului în care angajatul este nevoit să-și desfășoare activitatea.
Nevoile de formare și dezvoltare identificate în cazul persoanei s-ar putea să nu aibă nici o relevanță pentru obiectivele pe care și le-a propus organizația, situație în care programul de pregătire devine și el irelevant, iar organizația nu va fi dispusă să aloce resursele necesare derulării sale.
O dată surprinsă imaginea realității organizaționale, analiza postului devine necesară pentru determinarea obiectivelor în termeni de performanțe standard pentru cunoștințele, deprinderile și aptitudinile esențiale îndeplinirii sarcinilor.
Analiza postului (job analysis) este cea care oferă un set realist de obiective pentru cerințele locului de muncă și ale persoanei care-l ocupă, și presupune două componente:
descrierea postului (job description), care oferă informații despre scopul, obiectivele, îndatoririle, activitățile și responsabilitățile postului respectiv, precum și despre poziția lui în structura organizației;
specificarea postului (job specification), prin care sunt detaliate atributele și calitățile personale asociate cu performanța la locul de muncă (experiență, deprinderi, aptitudini, calificări, aspecte legate de personalitate ș.a.).
Necesitățile de formare și dezvoltare pot fi identificate prin diferența dintre exigențele postului (cunoștințe, deprinderi, aptitudini) și exigențele schimbării la nivel de organizație, precum și între nivelul cunoștințelor, deprinderilor etc. de care dispune cel care ocupă postul respectiv la acel moment și gradul în care acesta este dispus să se adapteze la tot ceea ce înseamnă schimbare în respectivul context.
În aceste condiții, job description (prin descrierea caracterisiticilor postului respectiv) și job specification (prin identificarea cunoștințelor, deprinderilor pe care le solicită postul pentru îndeplinirea performantă a activității) constituie un punct de plecare în întocmirea unui „profil” al acestuia și al ocupantului său.
Analiza organizației și cea a postului oferă informații despre comportamentul persoanei necesare pentru desfășurarea activității. Derularea oricărui program de pregătire nu trebuie să neglijeze persoanele pentru care sunt concepute. Astfel, apar două tipuri de situații: în prima situație, programele se adresează celor care ocupă deja un post în cadrul organizației – situație care impune o evaluare a performanțelor, pentru a determina diferența dintre ceea ce face subiectul și ceea ce ar trebui să facă -, iar a doua situație se referă la acele programe în care persoanele trebuie pregătite pentru un anumit post – ceea ce presupune o analizare a acestei populații-țintă, cu tot ceea ce implică ea.
Devine importantă menținerea unui „echilibru” între cele trei aspecte: individul – cu aptitudinile, aspirațiile și experiența de care dispune -, postul pe care-l ocupă – cu cerințele, dar și cu posibilitățile de dezvoltare pe care le oferă – și organizația – cu obiectivele și prioritățile sale, ajustând conținuturile postului, pregătind persoanele care le ocupă și, uneori ajustând chiar prioritățile organizației. Confirmarea informațiilor obținute în urma analizelor complementare (organizație-post-persoană) oferă o perspectivă de ansamblu asupra nevoilor de formare și dezvoltare, a resurselor disponibile și a contextului de implementare a programelor.
2.2.1 Identificarea nevoilor de pregătire a angajaților
Identificarea nevoilor de pregătire și dezvoltare reprezintă primul pas, obligatoriu, care trebuie efectuat înainte de a pune în mișcare orice program de formare și dezvoltare, rezultatele identificării fiind apoi analizate pentru stabilirea obiectivelor programelor și pentru stabilirea criteriilor de evaluare finală.
Evaluarea nevoilor de pregătire și dezvoltare constă în identificarea diferențelor dintre ce așteaptă o organizație și ce se petrece în organizație. Este, de fapt, o diagnoză:
a problemelor curente ale organizației (diferențele dintre performanța dorită și performașa curentă);
a problemelor potențial implicate în procesul de schimbare organizațională (noi factori de performanță pe post, noi metode de ameliorare a performanței);
a preferințelor individuale de dezvoltare (preferințele angajaților, preferințele managerilor privind propria dezvoltare, precum și dezvoltarea subordonaților lor);
a publicului țintă.
Pentru a eficientiza procesul de pregătire și dezvoltare este necesar, nu numai să se identifice nevoile individuale și de grup ale salariaților, ci mai mult, să fie integrate în obiectivele de dezvoltare ale organizației.
Identificarea nevoilor de pregătire și dezvoltare se poate derula pe trei nivele, și anume:
nivelul organizațional
nivelul sarcinilor postului
nivelul individual
Identificarea nevoilor la nivel organizațional
Identificarea de la acest nivel prezintă avantajul că asigură conectarea acțiunilor de pregătire și dezvoltare la strategia și misiunea organizației. Cunoscând această legătură între planul strategic și programul de training, managerii sunt motivați să sprijine activitatea de dezvoltare a personalului, iar angajații își găsesc o puternică motivație pentru propria dezvoltare. Identificarea la nivelul organizației constă în:
identificarea obiectivelor organizației;
identificarea resurselor disponibile pentru activitatea de formare și dezvoltare;
determinarea nivelului de permisivitate a climatului organizațional pentru activități de pregătire și dezvoltare a personalului;
identificarea constrângerilor de mediu – legislație, probleme politice, economice.
Identificarea sarcinilor postului
După cum arată și denumirea, este concentrată pe post și nu pe ocupantul postului. Ea constă în adunarea tuturor informațiilor care descriu ce trebuie să se realizeze la nivelul postului respectiv pentru a obține performanța dorită. Cuprinde următoarele etape:
descrierea generală a postului – redă în mare activitățile componente ale postului și condițiile în care se desfășoară;
identificarea sarcinilor postului – răspunde la întrebările ce și cum trebuie făcut;
identificarea cerințelor necesare pentru a face față sarcinilor postului – cunoștințe teoretice, compentențe practice, abilități, alte caracteristici și aptitudini pe care angajații vor trebui să le dobândească;
identificarea cerințelor care pot fi avute în vedere – importanța sarcinii respective în cadrul postului, timpul necesar pentru a dovedi cunoștințele și competențele necesare, posibilitatea învățării prin training pe post sau în afara postului;
prioritatea nevoilor de pregătire și dezvoltare – determinarea acelor nevoi care trebuie acoperite prioritar prin programul de formare și dezvoltare.
Identificarea la nivel individual
În această etapă se pune accent pe modul în care individul își îndeplinește sarcinile zilnice și se încearcă să se răspundă la întrebările: cine are nevoie de training și ce fel de training trebuie să urmeze.
Cea mai indicată persoană să efectueze această identificare este șeful direct, deoarece acesta are posibilitatea să urmărească îndeaproape și în mod regulat activitatea subordonaților săi. Cuprinde următoarele etape:
evaluarea performanței individului într-o analiză sumară, care constă în aprecierea generală a ocupantului postului;
compararea performanței efective cu performanța dorită, adică de compară comportamentului angajatului cu un comportament ideal;
aprecierea generală asupra performanței individuale.
Identificarea nevoilor de pregătire profesională presupune o analiză complexă, care constă în definirea corectă a obiectivelor și a programelor de instruire, avându-se în vedere că cei care se pregătesc diferă ca vârstă, studii și experiență.
Uneori, instituțiile care realizează pregătirea profesională întocmesc programe și expediază oferte, fără a consulta în prealabil participanții sau șefii ierarhici ai celor care ar urma să participe la aceste programe. Drept consecință, tematica unora dintre aceste cursuri poate deveni neadecvată, iar programele de pregătire, neinteresante.
Fiecare participant posedă unele cunoștințe și are o anumită experiență practică. Organizatorul programului trebuie să pornească de la identificarea acestora, pentru a putea stabili, în mod succesiv, cerințele de pregătire profesională pe întreaga organizație, pe fiecare dintre compartimente, precum și pentru fiecare salariat în parte.
Stabilirea nevoilor de pregătire presupune parcurgerea următoarelor etape:
precizarea obiectivelor pe total organizație, pe componentele structurale și pe fiecare salariat;
stabilirea noilor cunoștințe care sunt necesare angajaților pentru a-și îndeplini sarcinile în mod eficient;
stabilirea metodelor de pregătire, a instituțiilor la care se va apela și inventarierea resurselor disponibile;
elaborarea programului de pregătire profesională.
2.2.2 Elaborarea programului de pregătire
Prin proiectarea unui program se urmărește realizarea unui plan detaliat a ceea ce se va face, de ce se va face și cum se va face, astfel încât să fie atinse finalitățile propuse, implicând o diversitate de deprinderi și abilități.
Un răspuns clar în privința factorilor care determină reușita unui program de pregătire nu poate fi dat, deși cercetările încearcă o analizare a relațiilor dintre variabilele de proiectare și efectele training-ului. Succesul programului poate fi evaluat la nivel micro – obiectivul principal fiind rezultatele învățării – sau la nivel macro – obiectivul fiind reprezentat de ameliorarea performanțelor. Pentru transferul la locul de muncă a celor învățate în cadrul programului, facilitând ameliorarea performanțelor, principalul criteriu de apreciere îl constituie armonizarea acestuia cu caracteristicile cursantului, trebuințele de învățare și locul său de muncă.
Pentru atingerea obiectivelor propuse, realizatorii programelor de instruire își vor elabora o strategie adecvată fiecărei situații concrete, pornindu-se de la întrebarea: „Care este concepția mea în ceea ce privește pregătirea?”; răspunsul îi va permite instructorului să știe ce face și de ce.
Principalele cauze ale nereușitei unui program de pregătire profesională sunt următoarele:
cursanții nu au nevoie de pregătirea respectivă;
cursanții au nevoie de pregătire, însă nu știu acest lucru sau nu vor să-l admită;
nu există condiții materiale și didactice pentru a realiza programe specifice de pregătire;
instructorul nu are cunoștințele necesare sau nu poate să și le exprime;
materialul predat este foarte general sau prea abstract pentru a putea fi aplicat la locul de muncă al cursantului;
cursantul, reîntors la locul de muncă, nu este lăsat de superiori să aplice cunoștințele dobândite;
cursanții au nevoie de pregătire, știu că au nevoie de ea, însă ei se opun din diferite motive.
Persoana care concepe un curs de pregătire profesională trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:
elementele teoretice au valoare în măsura în care ele pot fi aplicate la locul de muncă al cursantului. Ele au rolul de a orienta, de a explicita cauzele și de a promova performanțe;
experiența este o componentă importantă a procesului de pregătire profesională. Cel ce concepe programul va avea în vedere participarea activă a cursanților;
comunicarea este o problemă dificilă a activităților practice. În proiectul planului de pregătire se va rezerva un număr adecvat de ore pentru această problemă;
schimbările de atitudine urmează schimbărilor de comportament.
La elaborarea proiectului programului de pregătire profesională este necesar să participe diferite compartimente, în funcție de specificul activității lor. Se vor stabili metodele de învățare, mijloacele de predare, conținutul, locul de predare și alte aspecte necesare. Orice combinație a acestor elemente poate constitui un model de perfecționare profesională. Fiecare model are o serie de avantaje și dezavantaje de care se va ține seama în alegerea finală.
Capacitatea de învățare este influențată de o serie de calități ale celor care participă la instruire: cunoștințe, nivelul general de inteligență, aptitudini specifice, sănătate, vârstă, oboseală, motivație.
Oamenii învață în diferite moduri. Instructorul va ține seama de condițiile concrete în care se face instruirea. De exemplu, sunt cazuri în care ritmul de asimilare este mai mare la început și apoi încetinește. Dacă se asimilează cunoștințe noi, ritmul va fi mai lent la început și mai rapid după acumularea unui anumit nivel de cunoștințe.
În elaborarea unui program de pregătire se va ține seama de: numărul orelor și de lungimea cursului; de nivelul de pornire și de sistemul de apreciere a rezultatelor.
Numărul orelor și lungimea cursului. Același material poate fi tratat în șase lecții, timp de o săptămână, în trei săptămâni, câte 2 lecții pe săptămână, sau în șase săptămâni, câte o lecție pe săptămână. Fiecare din aceste moduri de organizare are avantaje și dezavantaje.
Nivelul de pornire. Datorită dificultăților de evaluare a cunoștințelor participanților în momentul începerii unui curs, de regulă procesul de pregătire se adaptează pe parcurs, în funcție de capacitatea de asimilare a cursanților.
Sistemul de apreciere a rezultatelor. Evaluarea se poate realiza prin testări, prin examen oral sau scris sau prin elaborarea unei lucrări. Feedbackul rezultatelor este esențial pentru evoluția procesului de pregătire profesională. Această activitate trebuie să fie astfel organizată încât participantului să i se fixeze obiective intermediare pentru a sesiza progresele realizate.
2.2.3 Metode folosite în pregătirea profesională
Pregătirea profesională este dependentă de strategia globală a organizației și poate reprezenta doar una dintre posibilitățile de rezolvare a problemelor existente, alături de alte măsuri la fel de importante în atingerea obiectivelor firmei, respectiv procedurilor de recrutare și selecție dezvoltarea carierei, sistemele de recompensare.
Diferitele metodele folosite în pregătirea profesională se aleg în funcție de obiectivele training-ului și de conținutul propus, de mediul în care se derulează, de participanți (număr, nivel de pregătire, preferințe), timp și resurse disponibile, „cea mai bună metodă” fiind cea care conduce spre realizarea a ceea ce s-a propus cu cele mai mici costuri. Diversitatea gamei de oferte permite fie opțiunea pentru formele de pregătire desfășurate în afara locului de muncă (off-site training), fie pentru cele de la locul de muncă (on-site training) – fiecare cu avantajele și dezavantajele sale.
În condițiile în care aceste acivități se organizează și se desfășoară în cadrul firmei, există mai multe forme, metode și tehnici de instruire, corespunzătoare programelor adoptate.
Pregătirea la locul de muncă (on-site training) este preferată de multe dintre companii, cu toate că datele puse la dispoziție de literatura de specialitate privind eficiența acesteia sunt contradictorii. Unele susțin că deprinderile sunt dobândite mai rapid în mediul de lucru și sunt mai durabile astfel, performanțele fiind mai mari decât în cazul deprinderilor dobândite într-un mediu „artificial” creat pentru învățare. Altele arată însă că acest gen de pregătire este mai puțin eficient, dat fiind gradul redus de structurare.
Pregătirea la locul de muncă prezintă avantajul că pot fi transferate rapid cunoștințele teoretice în activitatea practică, mediul de învățare fiind același cu mediul de lucru. În plus, nu presupune reducerea timpului efectiv de lucru sau scoaterea din activitatea productivă a cursantului și, în general, aceste metode de la locul de muncă sunt mai puțin costisitoare. Cele mai cunoscute metode sunt:
Formarea pe post (on-the-job training), este cea mai veche și cunoscută metodă de instruire, garantează unul din principiile clasice ale pregătirii, și anume trasferul, ușurat de asemănarea dintre locul de desfășurare a pregătirii, respectiv a postului. Noul angajat este instruit de unul dintre lucrătorii mai experimentați (care îndeplinește sarcinile specifice postului), analizează comportamentul acestuia și învață prin intuiție.
Rotirea alternativă pe mai multe posturi (job rotation) favorizează creșterea flexibilității, anagajații fiind puși în situația de a îndeplini a gamă largă de sarcini, ca urmare a oportunității unor munci diferite, din care „învață făcând” (learning by doing). Această modalitate este preferată de cei tineri, care văd rotația ca având o valoare mai mare pentru evoluția carierei.
Datorită caracteristicilor individuale, nu este oricine potrivit pentru orice slujbă, ceea ce poate avea ca rezultat rezistența unei persoane la schimbarea locului, dar, pe de altă parte, rotirea oferă șansa identificării acelui post care se potrivește cel mai bine aptitudinilor și intereselor angajatului. Dezavantajul constă în faptul că în unele posturi se câștigă mai bine decât în altele, ceea ce înseamnă că individul va fi nemulțumit să părăsească acel post și să facă altceva, ce poate nici măcar nu-i place.
Ucenicia este și ea una dintre cele mai vechi metode, presupune o perioadă de pregătire intensă și de lungă durată (uneori ani), în care ucenicul lucrează alături de un muncitor experimentat pentru a „învăța meserie”. Volumul de timp alocat uceniciei este predeterminat și nu permite ca diferențele individuale de învățare să conducă la o finalizare mai rapidă a programului.
Trebuie făcută mențiunea în cazul tipurilor de metode de pregătire amintite mai sus, că ele angajează persoana într-o învățare experiențială și au în același timp o dimensiune colectivă, pentru că la locul de muncă învățarea are loc alături de ceilalți, este stimulată de comunicarea și colaborarea între indivizi și grupuri și este diseminată la nivelul întregii organizații.
II. Pregătirea în afara locului de muncă (off-site training) cuprinde o diversitate de metode, atât ca abordare a învățării, cât și în ceea ce privește conținutul. Marele dezavantaj îl reprezintă faptul că astfel de programe necesită întreruperea activității productive, iar uneori pot veni în conflict cu experiența de la locul de muncă. Cele mai cunoscute metode folosite pentru pregătirea profesională sunt:
Prelegerile presupun un transfer de informații către cursant, și mai puțin formarea de deprinderi, având conținut și durată determinate. Oferă posibilitatea adresării unei populații numeroase, comunicarea fiind unidirecțională, șansele dialogului, întrebărilor sau discuțiilor asupra problemelor individuale sunt limitate.
Conferințele, spre deosebire de prelegeri, permit o comunicare biunivocă, fiind mai eficiente cînd numărul participanților este mai mic. Această metodă favorizează acumularea de noi cunoștințe, dar și anumite schimbări de atitudine, ca urmare a discuțiilor și interacțiunilor dintre membrii grupului.
Materialele audiovizuale (filme, diapozitive, casete video), prin modul de prezentare, captează mai ușor atenția participanților, oferă posibilitatea de a opri demonstrația în anumite momente pentru a discuta pe marginea diferitelor aspecte, de a relua sau revedea faze de interes. Costurile realizării unor astfel de materiale sunt însă substanțiale și este dificil să se opereze modificări în cazul în care conținutul programului de formare s-a schimbat.
Training-ul individualizat (tutoring, mentoring, coaching) permite fiecărui participant săși stabilească ritmul în care se va derula pregătirea. La rândul său, mentorul își va adapta activitățile la condițiile celui vizat pentru formare.
Metoda cazurilor și a incidentelor constă în analiza unor înregistrări descriptive referitoare la diferite cazuri sau incidente. În acest mod, participanții sunt puși în situația de a experimenta, indirect, o multitudine de situații, fapt ce îi va ajuta să-și formeze obișnuința de a lua în considerare mai mulți factori decât de obicei, de a-i analiza cu atenție și de a-și construi o imagine completă care să favorizeze înțelegerea și acțiunea.
Simulările sunt proiecții care reproduc caracteristicile lumii reale, astfel încât să favorizeze învățarea și transferul de deprinderi. Scopul simulării este acela de a crea o fidelitate psihologică – adică reproducerea în cadrul sarcinilor propuse de program a acelor cunoștințe, deprinderi și abilități necesare reușitei la locul de muncă. Există însă riscul neimplicării reale a persoanei, conștientă de faptul că o simulare este bazată pe jocuri, iar a da greș la un joc nu este același lucru cu a eșua la locul de muncă, într-o sarcină reală.
Jocul de rol este o metodă orientată spre formarea deprinderilor de interrelaționare, participanții jucând câte un rol în cadrul unui scenariu, după care urmează discuții despre ce s-a întâmplat și de ce, cu sugestii pentru o rezolvare mai bună în viitor. Este o metodă foarte dinamică și cu un grad mare de implicare a participanților, care, puși în locul altei persoane, ajung să înțeleagă ce înseamnă trăirea unui conflict interpersonal. Metoda are eficiență în dezvoltarea deprinderilor de relaționare interpersonală.
Desigur, există și alte metode de pregătire, care se aleg pornind de la obiectivele instruirii, domeniul în care se face, calitatea și nivelul de cunoștințe al celor care urmează a fi instruiți, resursele financiare alocate pentru instruire etc. Important este ca formarea și dezvoltarea să constituie o preocuopare constantă pentru managementul firmelor, iar acestea, prin acțiunile pe care le întreprind, să incite personalul salariat să participe cu plăcere și interes la activitățile de pregătire.
Indiferent care sunt modalitățile de pregătire profesională pentru care s-a optat, dacă nu are loc și un transfer la locul de muncă al cunoștințelor, deprinderilor și aptitudinilor câștigate în procesul de învățare, nu se poate vorbi despre o metodă eficientă de pregătire profesională.
2.4 Eficiența pregătirii profesionale a angajaților
Măsurarea eficienței pregătirii și perfecționării profesionale a angajaților reprezintă una dintre cele mai dificile sarcini ale managementului resurselor umane. În paralel cu orientarea firmelor spre diferite forme ale pregătirii și perfecționării angajaților a crescut și preocuparea lor pentru a controla efectul efortului depus în acest sens.
Măsurarea eficienței pregătirii și dezvoltării profesionale a angajaților poate fi făcută astfel:
prin studierea reacției imediate a angajaților(dacă le place sau nu activitatea de pregătire);
prin analiza calificărilor specifice sau a compentențelor acumulate pe perioada pregătirii;
prin studierea schimbărilor specifice în atitudinea față de muncă a angajaților ca urmare a pregătirii și dezvoltării profesionale;
prin estimarea efectelor pe termen lung asupra organizațiilor.
Eficiența pregătirii și dezvoltării profesionale a angajaților crește nu numai dacă se măsoară rezultatul pregătirii, ci și dacă analiza nevoilor de pregătire se face periodic.
Procesul de evaluare a programului de pregătire este cel care scoate în evidență eficiența și impactul programului de pregătire, accentuând părțile bune și identificând căi de ameliorare a performanțelor. De toate aceste informații au nevoie instructorii – pentru îmbunătățirea activităților curente, dar și pentru proiectarea celor viitoare, evaluarea indicând și în ce măsură anumite formate, organizări, conținuturi sau stiluri de predare s-au dovedit eficiente, ce arii trebuie detaliate sau încorporate în alte activități. Participanții află cum poate un program de succes să contribuie la satisfacerea nevoilor lor de învățare și în ce direcție să acționeze pentru a-și continua dezvoltarea, iar pentru organizațiile care își susțin anagajații în activitățile de pregătire și dezvoltare, este util să știe dacă investițiile de resurse au condus la rezultatele propuse.
Evaluarea eficienței activității de pregătire și dezvoltare constă în raportarea efectelor economice la nivelul organizației, ale desfășurării acestei activități la cheltuielile generale de realizare a ei. În cazul în care cheltuielile sunt relativ ușor de stabilit, efectele sunt foarte diversificate, directe și induse, determinarea lor fiind foarte dificilă.
Criteriile folosite în evaluare variază în funcție de obiectivele programelor, de specificul acestora și de categoriile de angajați cărora li se adresează. Astfel, pentru executanți criteriile de evaluare pot fi performanțele realizate – productivitate, nivelul calitativ al lucrărilor executate, nivelul rebuturilor etc. – după absolvirea programelor comparativ cu performanțele realizate anterior participării la programele de pregătire.
Aceleași criterii pot consta, pentru specialiști, în calitatea soluțiilor oferite, nivelul economiilor realizate prin aplicarea acestor soluții etc., iar pentru cadrele de conducere în îmbunătățirea cunoștințelor, a comportamentului, dezvltarea aptitudinilor de conducere etc., efecte extrem de greu, dacă nu chiar imposibil, de cuantificat.
Pentru a fi eficientă, instruirea angajaților trebuie planificată și supravegheată cu grijă, întocmai ca o afacere. Fără o abordare sistematică este puțin probabilă realizarea obiectivelor propuse. De aceea, primul demers care trebuie făcut îl constituie identificarea nevoilor de instruire la nivelul organizației, departamentului, apoi al postului și după aceea al individului.
2.4.1 Mărimea cheltuielilor alocate procesului de pregătire profesională
În Franța, legislația prevede ca fiecare firmă să cheltuiască pentru pregătirea și dezvoltarea profesională a forței de muncă cel puțin 1,2% din cheltuielile cu salariile, aspect care explică procentul redus al firmelor care cheltuiesc mai puțin de 1% pentru acest scop. Ponderea firmelor din Uniunea Eurorpeană în funcție de mărimea cheltuielilor pentru pregătire și dezvoltarea profesională a angajaților este prezentată în tabelul 2.
Tabel 2
Sursa: Sparrow P., Hiltrop J., „European Human Resource Management in Transition”, Prentice Hall, UK, 1994
În Franța și Suedia majoritatea firmelor cheltuiesc mai mult de 2% din cheltuielile cu salariile pentru pregătirea și dezvoltarea profesională a angajaților. Acest aspect poate constitui un semnal de alarmă pentru acele țări care nu au ca obiectiv principal profitul și nu acordă suficientă atenție pregătirii angajaților.
Studiul efectuat a a fost aprofundat în sensul cunoașterii numărului mediu de zile pe an alocat pentru pregătire și dezvoltare pe categorii de angajați. S-a constatat, că în medie managerii și personalul tehnic beneficiază de același număr de zile pentru pregătire, iar muncitorii manuali au cel mai mic număr de zile. Cu cât un angajat deține o poziție ierarhică mai mare, cu atât acesta are nevoie de un număr de zile mai mare pentru pregătire și dezvoltare. Astfel, în Germania, Danemarca, Spania, Franța, Portugalia, Suedia și Marea Britanie s-a constatat că există o corelație puternică între nivelul ierarhic și volumul de pregătire pe care îl primește fiecare persoană.
2.4.2 Rolul managerilor în efectuarea pregătirii profesionale
În cadrul firmelor e manifestă tendința creșterii responsabilității managerilor în privința pregătirii și dezvoltării profesionale a angajaților. Acești manageri trebuie să asigure obținerea unor rezultate în domeniul de care răspund, fapt pentru care este de mare importanță echilibrarea între crințele fiecărei activități și angajații care lucrează acolo. Atât persoanele, cât și activitățile sunt supuse unui proces de schimbare și dezvoltare, fapt care mărește responsabilitățile managerilor pentru asigurarea unui echilibru continuu.
Există deosebiri mari în privința responsabiliăților care revin managerilor pe tema pregătirii și dezvoltării profesionale a angajaților. Aceste deosebiri sunt cauzate de variațiile în cultura națională și managerială, de rolul pe care îl au managerii în general, precum și de profilul educațional al angajaților. Deși sunt argumente în favoarea descentralizării sarcinilor la nivelul managerilor, totuși descentralizarea pregătirii profesionale este mai puțin pronunțată.
Deși responsabilitatea managerilor este mai mică în acest domeniu al pregătirii profesionale față de alte domenii (mai ales cel al salarizării și al siguranței în muncă), totuși s-a constatat că această responsabilitate a cunoscut un ritm de creștere mai mare față de oricare alt domeniu. Explicația este că firmele au ajuns la concluzia că implicarea managerilor în pregătirea profesională a angajaților determină creșterea eficienței acesteia.
Pregătirea managerilor
Tot mai mulți manageri devin conștienți că, și în România, întreprinderile nu mai pot fi conduse cu aceleași proceduri și metode ca acum 10 ani. Aceasta presupune o schimbare esențială în motivarea și comportamentul lor, dar mai ales, noi cunoștințe. Cei care nu pot să suporte o asemenea schimbare „vor ieși din cursă”, iar organizațiile pe care le conduc vor avea aceeași soartă. Pregătirea este necesară atât pentru cei care internționează să ocupe funcții de conducere, cât și pentru cei care dețin deja astfel de poziții.
Baza pregătirii manageriale o reprezintă completarea cunoștințelor teoretice și practice. Aceasta se poate realiza în diferite forme și de către diferite instituții specializate. Important este ca de fiecare dată să fie aleasă varianta care oferă maximum de eficacitate din punct de vedere al scopurilor urmărite.
În procesul de pregătire a managerilor se parcurg, de regulă, următoarele faze:
pregătirea prealabilă, prin care se vizează trezirea interesului participanților pentru acceptarea instruirii și motivarea ei;
pregătirea efectivă, constă în prezentarea noilor cunoștințe;
post-pregătirea, prin care se asigură consultanță în procesul aplicării celor învățate.
CAPITOLUL III
MODALITĂȚI DE PREGĂTIRE ȘI DEZVOLTARE PROFESIONALĂ
A PERSONALULUI LA AGROM RO
3.1 Prezentarea generală a societății
Scurt istoric al societății
Programul AGROM-RO a fost inițiat în anul 1998 de către BVLT (asociația cantonului Berna pentru tehnică agricolă). În același an au fost livrate primele mașini și utilaje agricole. În cadrul cooperării pentru dezvoltare dintre Elveția și România a fost fondată în anul 1999 Asociația AGROM-RO. Proiectul „Promovarea tehnicii agricole în Transilvania” derulat de către AGROM-RO a fost creat și implementat cu sprijinul partenerului elvețian AGROM CH. Finanțarea proiectului a fost asigurată de Direcția pentru Dezvoltare și Cooperare DEZA din cadrul Guvernului Confederației Helvetice și de sponsori. Inițial, s-au importat utilaje agricole, dar managementul proiectului a modificat relativ repede strategia observând că era mai multă nevoie de cunoștințe de creștere a animalelor și cultivare a pământului, menaj rural si agroturism. Astfel s-a pus la punct un curs care să cuprindă toate aspectele importante pentru fermieri. Au fost formați instructori români care au studiat la scoli agricole în Elveția și au muncit cel puțin 6 luni într-o fermă din țara cantoanelor.
Începând cu anul 1999, AGROM-RO oferă cursuri de formare, demonstrații și seminarii în județele Mureș, Harghita, Covasna, Brașov, Sibiu , Alba, Suceava, Neamț, Sălaj, Bistrița Năsăud,Bacău și Vaslui.
Asociația AGROM-RO a fost înființată la data de 25 martie 1999 de un număr de 28 de asociați fondatori și a dobândit personalitatea juridică la data de 16 aprilie 1999.
Sediul asociației este în localitatea Sângeorgiu de Mureș, județul Mureș, strada Principală nr. 1227, cod poștal 547530, România.
Amplasamentul are avantaje importante:
Județul Mureș este cu agricultura cea mai importantă din Regiunea 7 Centru, însumând aproximativ 25% din populația ocupată în regiune,
AGROM RO este astfel aproape de cursanți, costurile cu transportul fiind optime;
Este localizat la ieșirea din municipiul reședință de județ Târgu Mureș pe șoseaua Europeană E60;
Clădirea de birouri și atelierul permit desfășurarea activității în foarte bune condiții.
În interiorul clădirii există și o sală de conferințe, iar clădirea are spații de parcare generoase.
Cursanții pot fi cazați în spațiul închiriat de AGROM-RO, beneficiind astfel de condiții optime pentru studiu.
Asociația AGROM RO dispune de un sediu foarte bine dotat și amenajat, îndeplinind în totalitate cerințele desfășurării activității la parametrii de calitate ridicată. Personalul dispune de 7 birouri.
Din iunie 2004 Asociația AGROM-RO este autorizată ca furnizor de formare profesională de către Consiliul Național de Formare Profesională a Adulților, astfel certificatele se eliberează în conformitate cu legislația în vigoare.
Cursurile autorizate CNFPA sunt:
Agricultor în culturi vegetale și crescător de animale – nivel inițiere;
Lucrător în agricultură și gospodărie ecologică – nivel calificare;
Lucrător în gospodărie agroturistică – nivel calificare;
Administrator pensiune turistică – nivel calificare;
Operator calculator electronic și rețele – nivel inițiere;
Contabil – nivel inițiere;
Designer pagini web- nivel perfecționare;
Operator introducere, validare și prelucrare date -nivel inițiere;
Asistent relații publice și comunicare- nivel inițiere;
Operator vânzări prin telefon ( telemarketing)- nivel inițiere;
Competențe antreprenoriale- nivel specializare;
Oier montan- nivel inițiere;
Tenhician în hotelărie-nivel calificare;
Oier montan- nivel calificare;
Crescător de oi montan- nivel calificare
Obiectul de activitate al asociației AGROM-RO potrivit clasificației CAEN este 8042 – Alte forme de învățământ (cursuri de perfecționare și calificare a agricultorilor). Acesta constă în sprijinirea agricultorilor particulari, asociațiilor familiale, asociațiilor de gospodari agricoli de tip privat, cercurilor de mașini agricole și ajutor gospodăresc, întreprinderilor și exploatațiilor agricole și industrie alimentară, în creșterea randamentului activității lor, în îmbunătățirea performanțelor lor calitative și cantitative, pentru a deveni compatibile cu rezultatele obținute de agricultorii din țările Uniunii Europene.
Asociația AGROM-RO vizează formarea si consilierea agricultorilor în județele Mureș, Harghita, Covasna, Brașov, Sibiu , Alba, Suceava, Neamț, Sălaj, Bistrița Năsăud,Bacău și Vaslui.
De la înființare până în prezent, AGROM-RO s-a orientat asupra problemelor cele mai stringente ale agricultorilor români, anume asupra cunoștințelor foarte limitate și scurta experiență existentă în majoritatea gospodăriilor cu privire la abordarea problemelor într-o economie de piață liberă. În special împletirea teoriei cu practica, precum și abordarea considerentelor financiare în procesul de decizie trezesc un interes mare la agricultori, deoarece ele abordează problemele efective.
Cursurile se organizează centralizat (la sediul AGROM-RO) și /sau descentralizat (în localitățile rurale). Metoda de lucru este cea participativă. Toate cursurile beneficiază de suport scris.
AGROM-RO dispune de ateliere-școală pentru agricultori si pentru menaj rural ce dă ocazia participanților să dobândească deprinderi practice; programul de formare în menaj rural beneficiază de laboratoare pentru bucătărie și croitorie.
Pentru completarea programelor de formare profesională AGROM-RO organizează la cerere și derulează:
Cursuri de o săptămână
Se organizează la sediul AGROM-RO sau în locația solicitanților, unde un număr de 10-12 persoane doresc organizarea cursului.Tematica propusă pentru aceste cursuri este:
Alimentație sănătoasă (piramida alimentelor),
Patiserie (aluatul cu drojdie, aluatul fraged),
Prelucrarea laptelui (brînză de vaci, iaurt, brînză Riccotta, Formaggini),
Croitorie,
Prelucrarea lânii (pâsla și articole din pâslă),
Grădinărit (compostul)
Menaj (Aranjarea mesei festive)
Cursuri de 1 sau 2 zile
Se organizează la sediul AGROM-RO sau în locația solicitanților, unde un număr de 10-12 persoane doresc organizarea cursului.
Tematica propusă pentru aceste cursuri este:
Patiserie (torturi, prăjituri, pîine, cozonaci),
Preparate culinare calde și reci,
Conservarea fructelor și legumelor,
Croitorie,
Menaj (Întreținerea textilelor, întreținerea gospodăriei, aranjarea mesei festive,
decorațiuni pentru diferite ocazii)
Grădinărit.
Cursuri pentru elevi
Se organizează la sediul AGROM-RO, pentru grupe de elevi din clasele I-XII.
Tematica propusă pentru aceste cursuri este:
Preparate culinare calde și reci,
Patiserie,
Menaj,
Decorațiuni de Paște sau Crăciun.
Sistemul de predare:
dual – practică – teorie
centralizat și descentralizat – pentru a înlesni accesul doritorilor la instruire instructorii se deplasează în localități – țintă,
seminarii – pe teme stabilite de participanți și ofertă Agrom-Ro,
demonstrații practice – arat, pregătirea patului germinativ, înființare de pajiști semănate, cosit mecanic, pregătirea furajelor, însilozare iarbă și porumb, muls mecanic, gard electric, erbicidare,
tehnică agricolă – întreținerea mașinilor și utilajelor agricole,
grupuri pilot – constituie centre vizate de multiplicare a cunoștințelor agricole, formate din țărani.
Evaluarea:
Testarea nivelului de însușire a cunoștințelor teoretico-practice a cursanților se desfășoară pe întreaga perioadă de desfășurare a procesului de instruire. Acesta se completează cu un examen final, compus dintr-o parte teoretică și una practică, susținută în fața unei comisii de examinare.
Asociația AGROM-RO are un număr de 5 salariați cu normă întreagă și peste 30 de colaboratori.
Conducerea strategică a organizației este asigurată de Adunarea Generală a Asociaților.
Adunarea Generală a Asociaților se întrunește anual, de regulă în luna martie. Calitatea de asociat poate fi dobândită de orice persoană fizică care a împlinit vârsta de 18 ani, se bucură de o bună reputație, precum și orice persoană juridică constituită conform legii, care recunoaște prevederile statutului, printr-o aprobare dată de Consiliul Director al asociației, în baza unei cereri scrise.
Conducerea operativă a asociației este realizată de Consiliul Director.
Consiliul Director este compus dintr-un număr de 5 membri aleși de Adunarea asociaților. Mandatului membrilor Consiliului Director are o durată de trei ani, dar acesta poate fi reînnoit pentru prelungirea duratei. Revocarea membrilor Consiliului Director este de competența adunării asociaților, care hotărăște și tragerea lor la răspundere civilă în cazurile în care prin vina lor au cauzat prejudicii asociației. In situația în care un loc din Consiliul Director devine vacant, Consiliul Director cu o majoritate de 3/4 a voturilor membrilor săi poate coopta un nou membru dându-i delegare până la prima adunare a asociaților.
Conducerea zilnică a operațiunilor și activității curente este asigurată de Director împuternicit în acest sens de președintele Consiliului Director.
În funcție de ierarhia ocupată, structura personalului se prezintă astfel:
cu funcție de conducere :1;
cu funcție de execuție: 1;
personal de execuție: 4.
Pentru transmiterea către cursanți a informațiilor și aptitudinilor specifice fiecărui tip de curs, AGROM-RO dispune de un colectiv de personal calificat. Personalul responsabil de pregătirea teoretică și practică a cursanților este specializat în domenii diverse, calificări dobândite în instituții de învățământ de specialitate din România, Elveția, Franța:
Agronomie;
Medicină veterinară;
Zootehnie;
Menaj,
Montanologie,
Finanțe-Contabilitate.
Proiecte – Colaborari
„Creșterea competitivității pe piata muncii prin calificare” – Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013. Calitatea Agrom Ro în proiect a fost cea de partener. Obiectivul general al proiectului este creșterea nivelului de calificare a persoanelor angajate pe piața muncii prin dezvoltarea abilităților si competențelor, pentru a crește flexibilitatea și performanța lor, fapt ce conduce la creșterea competitivității economice, dar și pentru a facilita mobilitatea pe piața muncii a grupului țintă din proiect. Prin activitățile propuse, proiectul vizează dobândirea, dezvoltarea, consolidarea și certificarea de abilități și calificări în domeniul turismului și a turismului rural (agroturism) al grupului țintă, în scopul îmbunătățirii șanselor de a rămâne competitiv la locul de muncă actual și/sau de a crește șansa mobilității pe piața muncii în Regiunea Centru (în județele Alba, Brașov, Covasna, Harghita, Mureș, Sibiu) și Regiunea Vest (în județele Arad, Caraș-Severin, Hunedoara și Timiș). Turismul reprezintă una dintre activitățile economice cele mai importante, care poate să sporească economia regiunilor, însă trebuie să fie competitiv și durabil, iar acest lucru poate fi atins numai prin implicarea capitalului uman bine pregătit și competent. România dispune de potențial turistic uriaș, însă statisticile arată că aceste oportunități nu sunt valorificate la maxim. Acest lucru se datorează și faptului că personalul nu este destul de bine pregătit, mai ales în privința promovării și valorificării resurselor existente (resurse naturale, infrastructură existentă etc.), dar și în privința calității serviciilor turistice oferite. Obiectivul specific al proiectului: îmbunătățirea competențelor angajaților prin calificarea/recalificarea lor- activități de instruire teoretica și practică în domeniul turismului, lucru ce va fi concretizat prin cursuri de calificare în meseriile de Administrator pensiune turistică și Lucrător în gospodărie agroturistică, validate prin certificate de calificare pentru fiecare persoană din grupul țintă. După absolvirea cursurilor de calificare, grupul țintă va obține cunoștințele necesare, care vor permite să desfășoare servicii de calitate și să ofere produse turistice de calitate, vor avea abilități de a promova și a crește atractivitatea zonelor cu potențial turistic local si național, vor avea competentele necesare în vederea asigurării unui climat favorabil clienților și este capabil să administreze funcționarea pensiunii în condiții de profitabilitate, rentabilitate și performanță, asigurând astfel succesul pe piața turistică. În perioada derulării proiectului s-au dezvoltat 2 programe de formare profesională continua (tehnician în hotelărie, nivel calificare III și administrator pensiune turistică, nivel calificare II). S-au organizat 7 programe de FPC in județele Mureș (localitățile Sovata și Reghin) și Harghita (localitatea Toplița). În cadrul acestor programe de FPC s-au înscris 151 de persoane, din care au absolvit un număr de 138 de persoane.
„Noi oportunități de ocupare in mediul rural prin Telework” – Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013. Calitatea Agrom Ro în proiect a fost cea de partener. Obiectivul general al proiectului este înființarea și operarea a 11 telecentre în mediul rural din Regiunea Centru : Harghita, Covasna, Brașov, Mureș, Alba și Regiunea Vest: Hunedoara pentru formarea profesională și ulterior angajarea tinerilor din mediul rural cu scopul de a crea alternative de ocupare locală altele decât cele legate de agricultură, silvicultură sau pescuit. Facilitarea încadrării în câmpul muncii și îmbunătățirea calității vieții și condițiilor de muncă a tinerilor din mediul rural din județele Harghita, Covasna, Mureș, Brașov, Alba și Hunedoara, prin intermediul oportunităților oferite de noile tehnologii informatice/de telecomunicații – Telework și a cursurilor de formare.
Serioși și prompți în afaceri, asociații firmei susținuți de angajații lor au ajutat piața să-și conștientizeze și să-și definească nevoile într-un sector socio-economic aproape neglijat până la acel moment, în ciuda implicațiilor vitale pe care le dezvoltă. De la înființare asociația a cunoscut o ascensiune permanentă și a reușit să se impună cu rapiditate pe piața românească, avantajată fiind și de poziția extrem de favorabilă deținută în cadrul acesteia.
Societatea nu are pe rolul instanțelor judecătorești litigii patrimoniale care ar deriva din raporturile contractuale existente între acesta și alte persoane juridice și care potențial ar putea afecta patrimoniul ei.
3.2 Organizarea activității în cadrul societății
Modul de organizare asigură legătura funcțională atât în interiorul asociației între compartimentele acesteia, cât și între asociație și mediul economic în care își desfășoară activitatea. În cadrul societății există de asemenea un regulament de ordine interioară întocmit în conformitate cu prevederile codului muncii, contractului colectiv de muncă și ale altor acte normative ce reglementează raporturile de muncă și precizează atribuțiile personalului de conducere și ale celui executiv.
Echipa AGROM RO
Dl. Ștef Tiberiu – director
D-na Csiszar Luminița Mariana – asistent director
D-na Fontu Ioana Gabrieala – responsabil formare profesională
Dl. Sabau Sorin – inginer
D-na Șandor Laura Alina – responsabil financiar
Din punct de vedere al resurselor umane, cel mai important activ al organizației noastre, urmărim optimizarea structurii organizatorice și pregătirea continuă a personalului. Ne perfecționăm continuu talentul, cunoștințele și abilitățile practice pentru a oferi servicii desăvârșite în programele de formare profesională pe care le prestăm.
3.3 Strategia firmei
În desfășurarea activităților asociației, un rol esențial îl au strategiile adoptate, de a căror conținut depinde, adesea în mod decisiv, eficacitatea, măsura în care se amplifică segmentul de piață ocupat, profitabilitaea obținută.
Obiectivele constituie prima componentă operațională a strategiei care se formulează. Cele mai frecvente obiective economice se referă la:
calitatea serviciilor;
productivitatea muncii;
Elaborarea și aplicarea strategiilor nu reprezintă un scop în sine, ci constituie o modalitate managerială de profesionalizare a conducerii și creștere a competitivității asociației.
Agrom Ro pentru a-și putea realiza obiectivele, de-a lungul anilor de la înființare și până în prezent, a fost nevoită să facă față diferitelor provocări din domeniul de activitate, provocări care au solicitat capacitatea firmei de a-și asigura și menține poziția pe piață prin anticiparea evoluțiilor contextuale.
Prin urmare, societatea a găsit rezolvare pentru a dezvolta și utiliza rațional resursele umane prin introducerea unor comportamente manageriale orientate sistematic spre obiective pe termen lung.
Dintre obiectivele strategice, pe termen lung, se pot menționa:
satisfacerea necesarului de resurse umane al societății pe următorii cinci ani, atât ca număr de angajați, cât și pe categorii;
menținerea remunerațiilor la un nivel suficient de mare pentru recrutarea, păstrarea și motivarea angajaților;
realizarea unor relații armonioase între conducătorii departamentelor principale și subordonații acestora;
asigurarea mijloacelor și dotărilor necesare pentru a se menține și perfecționa cunoștințele și compentențele forței de muncă;
asigurarea unui sistem corespunzător de comunicare între toate nivelele firmei.
În același timp o condiție importantă pentru utilizarea deplină și eficientă a resurselor umane existente în firmă, o constituie realizarea unei stabilități cât mai mari a acesteia. Mobilitatea forței de muncă apare atât sub forma intrărilor, cât și a ieșirilor, indiferent de cauza generatoare. În analiza mișcării forței de muncă se face distincție între circulația forței de muncă și fluctuația forței de muncă. Circulația forței de muncă reprezintă mișcarea personalului grupului sub aspectul intrărilor și ieșirilor într-o perioadă dată, din cauze considerate normale, respectiv transfer, boală, deces, pensionare, validitate, studii etc. Fluctuația forței de muncă este tratată ca un fenomen anormal, generat de ieșirile din unitate fără aprobarea conducerii sau prin desfacerea contractului individual de muncă.
În analiza mobilității forței de muncă se utilizează o serie de indicatori care caracterizează intensitatea acestui fenomen:
coeficientul mișcării totale (Cm) calculat ca raport între totalul intrărilor și ieșirilor și numărul mediu scriptic;
coeficientul ieșirilor (Ci) calculat ca raport între totalul ieșirilor și numărul mediu scriptic.
Managementul resurselor umane la Agrom Ro utilizează conceptele teoriei Z. Inspirată din studiul relațiilor umane în organizațiile japoneze, teoria Z, aparținând lui W. Ouchi, propune pentru managementul resurselor umane câteva soluții de motivare a personalului, cum ar fi:
angajarea pe termen lung
adoptarea decizilor majore prin consens
asumarea responsabilităților individuale
evalurea si avansarea treptată
control implicit ți informal, măsuri corective ți formale
carieră profesională cu specializare interdisciplinară
preocupări ale organizației privind viața extraprofesională.
Recrutarea și selectia personalului se realizează ca răspuns la oportunitățile oferite de piață și în conformitate cu planul de afaceri al asociației.
Daca vrei să evoluezi profesional, nu poți fi mulțumit știind că peste 3 ani vei face aceleași lucruri ca și azi, chiar dacă salariul tău va crește regulat. Alegerea companiei și a poziției înseamnă și alegerea viitorului și a orizontului profesional, ți ea poate fi definitorie pentru intreaga carieră.
Factorul cel mai important pentru obținerea performanțelor notabile într-un mediu de afaceri supus unor presiuni din ce în ce mai mari îl reprezintț dezvoltarea profesională a angajaților companiei. Știm cât de importantă este creșterea profesională a angajaților companiei. Dedicația lor față de dezvoltarea continuă a companiei conduce la răsplătirea lor cu seminarii ți traininguri care să aducă un plus de valoare perfecționării personale.
Perfecționarea personalului în cadrul asociației se efectuează, în principal, prin cursuri de pregătire organizate de furnizorii de programe profesionale (altele decât Agrom Ro), diferite workshopuri organizate de diferiți parteneri, sesiuni de instruire si informare, precum și programe de masterat. În același timp, Instituția ia în considerare și problema motivării personalului. În cadrul perfecționării profesionale prin intermediul cursurilor de specialitate societatea își propune să-i motiveze pe angajați nu doar să muncească, ci să muncească bine, să-și utilizeze la capacitate maximă resursele fizice și intelectuale în interesul asociației. Pentru că, în concepția managerilor societății, acolo unde există motivație, există productivitate și performanță, iar angajații sunt mulțumiți.
Problema cheie de rezolvat în cadrul firmei rămâne obținerea unei motivații de eficacitate ridicată. Acest lucru presupune respectarea unor cerințe din partea firmei:
determinarea elementelor pe care oamenii le doresc și oferirea lor ca recompense;
asigurarea salariaților cu sarcini interesante, care le stimulează posibilitățile și constituie noi provocări, autodepășire, creativitate;
comunicarea clară între angajați și manageri privind sarcinile și nivelul performanțelor așteptate;
utilizarea combinată a motivațiilor economice și moral-spirituale;
informarea exactă a salariaților cu privire la recompense și sancțiuni.
Una din preocupările de bază ale societății o reprezintă managementul carierelor profesionale ale propriilor angajați. De aceea, ea conștientizează că fiecare angajat are nevoie de un program individualizat și eficace de dezvoltare a carierei, pentru că fiecare are aspirații profesionale și personale diferite. În cazul în care un angajat va veni cu un program propriu de dezvoltare, societatea îl va sprijini în realizarea lui, dar în schimb va cere din partea angajatului loialitate față de firmă și stabilitate.
Avantajul competitiv al unei organizații rezidă, în primul rând, în oamenii săi. Dezvoltarea eficientă a resurselor umane: abilități, aptitudini, creativitate, spirit de inițiativă vor face diferența între succesul și eșecul unei organizații. Carierele individuale de succes ajută la crearea organizațiilor de succes.
Pregătirea profesională este asigurată de totalitatea acțiunilor de formare în realizarea exercitării, în mod cât mai eficient, a profesiei. Un sistem de pregătire cuprinde: stabilirea obiectivelor și a cerințelor de instruire, precizarea responsabilităților în domeniul pregătirii profesionale și conceperea programului de pregătire.
La Asociația Agrom Ro perfecționarea este percepută ca o necesitate, o prioritate. Orice procedură prin care un salariat dobândește cunoștințe noi care vor fi valorificate în obținerea de performanțe, se consideră de societate formare profesională.
De o importanță deosebită este transferul de cunoștințe acumulate, în cadrul programului de pregătire profesională, la locul de muncă, pentru a putea fi valorificate, în sensul obținerii de performanțe individuale și profesionale. Un exemplu concret în acest sens, sunt chiar eu. În cursul anului 2010 am fons angajată în cadrul acestei societăți. În luna februarie – martie 2011 am fost trimisă la un program de pregătire în urma căruia am primis un certificat de absolvire al cursului Formator de formatori, în consecință, in cursul aceluiași am fost trimisă la susținerea unui curs pentru a putea pune în practică tot ceea ce am dobândit la programul de pregătire. În cursul aceluiași an, urmare a solicitării mele am fost trimisă la un alt program de specializare, de data aceasta pentru Inspector resurse umane. În toamna anului 2011 am fost înscrisă șa un program de masterat.
Deși costurile pregătirii profesionale sunt mari, lipsa acesteia poate fi mult mai costisitoare. Totodată firma este conștientă că este expusă riscului ca, în momentul definitivării (absolvirii) cursurilor de pregătire profesională angajații să se orienteze spre alte organizații, să părăsescă firma. De aceea, societatea are, în strânsă legătură cu strategia de pregătire profesională, și o politică de motivare a salariaților, pentru ca aceștia în momentul în care și-au însușit cunoștințe, deprinderi și aptitudini noi să le transfere în cadrul firmei.
3.4. Graficul de formare si perfecționare al personalului 2016-2020
Concluzii
Lucrarea intitulată „Pregătirea și dezvoltarea profesională a personalului la Asociația Agrom Ro” încearcă să evidențieze necesitatea de a impune perfecționarea managementului, în general, și a managementului resurselor umane, în special, drept o coordonată principală în cadrul societăților din România. Managementul resurselor umane ale asociației, calitatea și capacitatea de performanță acestuia, reprezintă condiția reușitei organizației în competiția europeană și mondială tot mai acerbă.
Motivația alegerii acestei teme o reprezintă conștientizarea faptului că oamenii sunt o resursă vitală, de azi și de mâine, a tuturor organizațiilor care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora.
Pentru realizarea acestei lucrări am efectuat o cercetare teoretică a noțiunilor de management al resurselor umane, în general, și a modalităților de pregătire și dezvoltare profesională a angajaților, în particular.
Scopul acestei lucrări a fost completarea cunoștințelor acumulate în timpul cursurilor la Postliceala, pentru o mai bună înțelegere a managementului resurselor umane și a modului în care acesta influențează activitatea și evoluția unei firme.
Pentru realizarea acestui țel am considerat necesară efectuarea cercetării practice în cadrul asociației, al cărei domeniu de activitate este formarea profesionala.
Lucrarea este structurată în trei părți mari și cuprinde: aspecte teoretice privind resursele umane, o prezentare generală privind pregătirea profesională, iar la final studiul privind modalitățile de pregătire și dezvoltare profesională a personalului în cadrul Asociației Agrom Ro.
Prima parte pune în evidență, înainte de toate, importanța mangementului resurselor umane. În acest sens se apelează la argumentul că resursele umane sunt o resursă specială, creatoare și inovatoare, distinctă de toate celelalte resurse. Se definește managementul resurselor umane, se trece în revistă legătura dintre managementul resurselor umane și managementul strategic al organizației.
În a doua parte a lucrării am prezentat cadrul general și rolul pregătirii profesionale, situația României și experiența europeană în domeniul pregătirii profesionale, precum și metodele folosite.
În partea a treia am abordat tema studiului privind modalitățile de pregătire și dezvoltare profesională a personalului la Asociația Agrom Ro, strategiile firmei, modul în care această asociație își pregătește personalul, precum și o prezentare a prezenței personalului la programele de pregătire și dezvoltare profesională.
Compania este conștientă că, în contextul trecerii de la o profesie la alta, implicit a mobilității profesionale, este necesară găsirea unor forme adecvate de pregătire care să asigure o structură profesională flexibilă de noi schimbări.
Creșterea în timp a firmei și a reputației sale s-a datorat profesionalismului angajaților săi și a investițiilor în programe de pregătire, dar mai ales a valorilor promovate. Ca parte integrantă a politicii generale a firmei, strategia de dezvoltare a resurselor umane urmărește creșterea performanței și a competitivității la nivel individual și organizațional.
Existența în cadrul firmei a personalului bine pregătit și motivat, precum și o atmosferă de lucru plăcută generează creșterea firmei pe piața românească și contribuie la stabilitatea acesteia. De asemenea, mai sunt câteva aspecte care trebuie luate în considerare: performanța și automotivarea. Acestea sunt două elemente care țin de fiecare individ în parte. Oricât ar investi o firmă în proprii angajați, dacă fiecare dintre ei nu este interesat de a promova și performa, de a avea o carieră de care să fie mândru, atunci orice investiție este nulă. Dezvoltarea carierei proprii este responsabilitatea individului și nu a organizației din care face parte.
Lucrul în echipă la Asociația Agrom Ro oferă o combinație de muncă și experiență de viață, un mediu și o atmosferă pozitivă, propice dezvoltării profesionale și personale, un sistem de valori în care angajații sunt cei mai importanți, în care riscul de a inova este asumat în permanență, unde fiecare idee contează.
Astfel li se oferă tuturor celor care se alătură echipei șansa de a se exprima profesional, de a învăța continuu, de a promova, de a-și construi o carieră și de a crește împreună cu cadrul asociației. Toate aceste eforturi au condus la conturarea unui profil al angajaților Agrom Ro deschiși la nou, curajoși în fața provocărilor, capabili să se adapteze rapid mediului în continuă schimbare, cu dorința permanentă de schimbare, capabili să-și asume responsabilități.
În concluzie, se poate spune că în cadrul Asociației Agrom Ro pregătirea și dezvoltarea profesională a angajaților a devenit strategia majoră. A crescut și nevoia de a înțelege, de către managerii organizației, strânsa legătură dintre investițiile în formare și dezvoltare și creșterea performanței organizaționale.
Bibliografie
coord. Bogathy Z., „Manualul de psihologia muncii și organizațională”, Ed. Polirom, București, 2004
Borza A., „Managementul resurselor umane în context european”, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 1999
Chișu A., „Manualul specialistului în resurse umane”, Ed. Irecson, 2002
Deaconu A., Podgoreanu S., Rașcă L., „Factorul uman și performanțele organizației”, Ed. ASE, București, 2004
Emilian R., „Conducerea resurselor umane”, Ed. Expert, București, 1999
Ilieș L., Osoian C., Petelean A., „Managementul resurselor umane”, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 2002
Manolescu A., „Managementul resurselor umane”, Ed. Economică, București, 2003
Mathis R. L., Nica P. C., Russu C., „Managementul resurselor umane”, Ed. Economică, București, 1997
Mihalcea R., Androniceanu A., „Management – fundamente, interferențe, studii de caz, soluții”, Ed. Economică, București, 2000
Neagu G., Management”, Ed. Dimitrie Cantemir, Tg. Mureș, 2005
Nicolescu O., Nicolescu L., „Managementul modern al organizației”, Ed. Tribuna Economică, București, 2001
Nicolescu O., Plumb I., Vasilescu I., Pricop M., Verboncu I., „Abordări moderne în managementul și economia organizației, Vol. I, Managementul general al organizației”, Ed. Economică, București, 2003
Nicolescu O., Nicolescu L., „Economia, firma și managementul bazate pe cunoștințe”, Ed. Economică, București, 2005
Pastor I., Petelean A., „Managementul resurselor umane”, Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 2006
Pastor I., Petelean A., „Principiile managementului modern”, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 2004
Pastor I., Câmpean E., Stoica M., „Managementul firmei și dezvoltarea resurselor umane în organizații”, Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 2005
Pastor I., „Fundamentele managementului organizației”, Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 2005
Petelean A., Ciotea F., Răhău L., On A., „Resursele umane și performanța în organizații”, Ed. Univ. Petru Maior, Tg. Mureș, 2003
Porumb E., „Capitalul uman și social”, Ed. Fundației de Studii Europene, Cluj Napoca, 2002
Purdea D., Fleșeriu A., Osoian C., Pocol A., „Managemetul resurselor umane”, Ed. George Barițiu, Cluj Napoca, 1999
Russu C., Gheorghe I., „Managementul resurselor umane”, Ed. Tribuna Economică, București, 2004
Georgeta Pânișoară, Ion Ovidiu Pănișoară, „Managementul resurselor umane – Ghid practic”, ed. Polirom 2010
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Întocmirea Graficului DE Formare ȘI Perfecționare A Personalului LA Asociatia Agrom Ro (ID: 120730)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.