Îmbunătățirea Calității în Organizația Hotel Fashion Centerdoc

=== Îmbunătățirea calității în organizația Hotel Fashion Center ===

1. Îmbunătățirea calității în organizația Hotel Fashion Center

1.1. Prezentare metoda șase sigma

Se consideră că Lean Six Sigma este o filozofie care se bazează pe bune practici de economisire permanentă a resurselor și pe comportamente adecvate, orientate spre îmbunătățirea continuă a modului curent de lucru și de viață, astfel încît tot ceea ce facem și tot ceea ce trăim să fie mai plăcut, mai bine, mai frumos, mai ieftin, mai simplu. Deci se adresează doar adulților!

Se discută din ce în ce mai des despre LSS și cum poate fi utilizat în școli. Unii susțin că LSS, ca sistem de management ce urmărește îmbunătățirea continuă, este extraordinar de util pentru un management eficace al școlilor și al celorlalte organizații care oferă servicii educaționale, indiferent de tipul sau nivelul lor, precum și de grupul lor țintă (copii, elevi, studenți, adulți). Alții spun că LSS este util ca materie de studiu, indiferent de nivel. Eu cred că, în afară de management Lean în educație și de obiectul de studiu „LSS”, putem vorbi despre LSS ca de o competență generală, necesară tuturor.

Lean este o metodologie care pornește de la definirea valorii pentru client (valoare = „ceea ce clientul este dispus să plătească”). Obiectivul Lean este de a stabiliza toate procesele, pentru a fi capabile de a se desfășura în flux continuu (respectiv de a se respecta nivelul proiectat de disponibilitate, randament, repetabilitate, calitate, variabilitate, consumuri). În acest scop se urmărește reducerea pierderilor și simplificarea activităților care adaugă valoare pentru client. Reducerea pierderilor, fluxul de valoare, flexibilitatea proceselor sunt componentele esențiale ale organizației Lean, indiferent de domeniul de activitate, fie că este vorba de producție, servicii (publice, financiare, educaționale, de sănătate etc.).

Six Sigma este o metodă integrată de îmbunătățire sistematică a proceselor, prin diminuarea variabilității cu ajutorul unor instrumente statistice, dar și calitative. Se utilizează modelul DMAIC (Definire, Măsurare, Analiză, Îmbunătățire, Control) pentru a reduce variabilitatea proceselor, prin orientare spre client (pentru a înțelege caracteristicile critice ale produsului sau serviciului oferit) și prin luarea deciziilor pe baza datelor disponibile și a faptelor observate.

Lean Six Sigma (LSS) înseamnă îmbinarea avantajelor Lean cu avantajele Six Sigma, fiind o abordare integrată de management pentru îmbunătățirea continuă a proceselor, care utilizează o combinare a metodologiei Lean de reducere a duratei procesului pe baza eliminării pierderilor cu metodologia Six Sigma de reducere a variabilității procesului. Metoda se poate aplica oriunde se înregistrează pierderi pe fluxul proceselor cu date de intrare sau de ieșire variabile în timp.

1.2. Prezentare organizației

Hotel Fashion Center face parte din categoria hotelurilor de 3 stele si poate satisface cele mai pretentioase gusturi. Este un hotel intim, cochet, dispunand de 25 camere cu TV color, telefon, minibar, baie proprie. Cunoașterea și analiza structurii organizatorice implică folosirea unor modalități pentru descrierea sa. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat în acest scop. Sintetic organigrama poate fi definită ca reprezentarea grafică a structurii organizatorice.

Numărul total de salariați permanenți este de 1.1.

Tabel nr. 1.1. Structura Hotelului Fashion Center

Unitatea este clasificată la categoria trei stele. Norma internațională de 0,8 (persoane) lucrători care deservesc o cameră, iar cea a hotelului este de : 20lucrători / 25 camere= 0,8, egal cu cea internațională.

Acest fapt semnifică o bună folosire a resurselor umane de care beneficiază complexul.

1.3. Definirea proiectului

Hotelul urmărește obținerea de profit prin prestarea serviciilor de turism la un raport optim calitate/preț. Domeniul principal de activitate al societății este acela de a presta servicii care să satisfacă nevoile turiștilor. Toate activitățile firmei vor fi în concordanță cu responsabilitățile sale, vizavi de clienți, salariați și opinia publică și preocupările sale pentru dezvoltarea și utilizarea optimă a resurselor naturale și respectarea cerințelor ecologice.

Obiective pe termen lung

Societatea are ca obiectiv principal satisfacerea în cele mai bune condiții a clienților, prin prestarea serviciilor de turism la cele mai înalte standarde de calitate.

Obiective financiare

Unitatea urmărește dotarea cu echipamente performante astfel încât prin tarife minime să se asigure o calitate ridicată a serviciilor prestate. Firma urmărește de asemeni și maximizarea coeficientului de eficiență a capitalului, creșterea cifrei de afaceri și îmbunătățirea productivității serviciilor prestate.

Valoarea personalului

– personal recepție special instruit, cunoscător a două limbi de circulație internațională, capabil să ofere orice informație referitoare la cazare;

– amabilitatea și bunăvoința personalului la dispoziția non-stop a clientului;

– personal bucătărie și bar pregătit să realizeze orice meniu preferat de client în funcție de zona de preferință a acestuia;

– ținuta impecabilă a tuturor angajaților care este în concordanță cu culorile hotelului

Fiind o prestatoare de servicii societatea realizează actul vânzării direct clientului efectiv. Clienții potențiali au posibilitatea de a recurge la serviciile prestate de hotel prin intermediul agențiilor de turism cu care unitatea are încheiate contracte de colaborare. Tariful practicat de intermediari este mai scăzut hotelul având certitudinea că locurile de cazare vor fi ocupate la o anumită capacitate și pe o anumită perioadă determinată.

Hotelul Fashion Center nu asigură doar condițiile de primă necesitate, cum ar fi odihna și masa, ci și facilități de informații, comunicare, precum și alte servicii vitale pentru oamenii de afaceri. Toate spațiile de cazare sunt dotate cu grup sanitar propriu, telefon, cablu internet, minibar, iar temperatura este controlată cu ajutorul instalațiilor de aer condiționat instalate atât în spațiile de locuit, cât și în băi.

Hotelul oferă servicii la un nivel înalt din punct de vedere al calității, iar dotările aferente (sala de festivități, restaurant, bar, terasă, grădina interioară, sala de gimnastică, sauna, jacuzzi) pot satisface gusturi din cele mai variate.

Referitor la alte servicii, hotelul poate organiza mese festive, recepții, prezentări, aranjarea unor degustări de vinuri, fie în noua sala de festivități (care are o capacitate de aproximativ 500-550 de persoane, sala ce a avut inaugurarea pe 26 mai 2004) sau în restaurantul cu specific românesc. Pentru cazul în care se dorește organizarea unui eveniment hotelul pune la dispoziție meniul bufet special conceput pentru evenimentele deosebite. De asemenea, sala de festivități – Ballroom Sorste – stă la dispoziție, pentru cazul în care sunt persoane interesate de organizarea unor evenimente majore, care presupun un număr mare de invitați.

Valoarea serviciului propriu-zis

Hotelul Fashion pune la dispoziția clienților camere confortabile dotate cu:

– mobilier modern

– aparatură modernă (aer condiționat, telefon, frigider, televizor, acces la Internet)

– amenajare interioară de calitate (tavan fals, jaluzele verticale, geam termopan

Valoarea serviciilor auxiliare

– clientul primește în momentul cazării un tichet care trebuie prezentat ori de câte ori se cere cheia camerei ;

– existența în camere a unei broșuri cu explicații de folosire a echipamentului de cazare

– lenjerie de pat, prosoapele, consumabilele (săpun, șampon);

– curățarea și igienizarea zilnică a camerei;

– restaurant cu bar – cu băuturi specific tradiționale din diferite zone ale lumii;

– dejun inclus în prețul cazării;

– la cererea clientului curățătoria de haine personale;

– sală de conferințe;

– organizarea de petreceri surpriză și seri festive;

– serbarea aniversărilor, seri folclorice cu program artistic.

Cererea actuală este îndreptată spre oferta de locuri de cazare cu o capacitate redusă, dar cu standarde de calitate (moteluri, pensiuni, hoteluri până în 50 de locuri). Acestea au o flexibilitate mai rapidă și se pot adapta cu ușurință la cerințele pieței. Tendința generală a utilizatorului de servicii hoteliere și de turism este căutarea raportului optim calitate/ preț.

În momentul în care serviciul prestat de hotel depășește așteptările utilizatorului efectiv, impresionându-l, unitatea hotelieră poate avea certitudinea că turistul o va re-solicita. Astfel Hotelul transformă clientul ocazional într-un potențial consumator fidel.

Hotelul caută furnizori de materii prime și consumabile care practică prețuri avantajoase ducând astfel la îmbunătățirea calității produselor. Strategiile de produs la care apelează firma sunt cele bazate pe superioritate calitativă, pe diversificarea și selecția sortimentală, urmărind perfecționarea serviciilor existente și menținerea gradului de noutate.

Serviciile oferite se adresează mai multor categorii de clienți:

– cei care doresc cazarea ocazională pentru o singură noapte;

– cei care doresc petrecerea sărbătorilor într-un cadru ambiant;

– localnicii pot apela la serviciile restaurantului în alte scopuri decât cele turistice

Având în vedere că oferta hotelieră nu face parte din categoria serviciilor de consum uzual, frecvența de achiziționare este scăzută. Un caz mai bun îl întâlnim în cadrul restaurantului, unde se înregistrează o frecvență medie mai ridicată. La serviciul de alimentație publică (restaurant, bar) apelează atât clienții cazați (chiar de mai multe ori pe zi), cât și cei din afara hotelului, care sunt în trecere sau localnicii (diferite ocazii, serbări, petreceri, afaceri).

Toate serviciile oferite de hotel sunt de o calitate superioară și se vor alinia standardelor occidentale în domeniul turismului. Activitatea de turism este o activitate nepoluantă, nu se prevede nici un impact major asupra mediului înconjurător. Asigurarea cu utilități (electricitate, apă, gaze) este realizată în totalitate.

1.4. Măsurare/Analiza

Strategii de pătrundere pe piață

1.Creșterea cotei de piață se realizează prin:

Stimularea clienților efectivi de a apela mai frecvent la serviciile hotelului, prezentându-le avantajele:

– raport optim calitate/preț;

– servicii auxiliare gratuite și complexe;

– serbarea aniversărilor, a zilelor festive, a sărbătorilor;

– organizarea de conferințe, serate folclorice, cockteiluri

Atragerea clienților concurenței prin:

– servicii de calitate

– personal specializat

– servicii la standarde internaționale (conectare la Internet, telefon – fax, internațional)

2. Strategia de extindere a pieței:

Identificarea consumatorilor potențiali organizați în grupuri prin Agenții de Turism

– serviciile hotelului servesc nu numai solicitărilor individuale, ci și grupurile organizate prin Agențiile de Turism specializate din țara și străinătate

Promovarea serviciilor prin:

– publicitate TV și Radio;

– pliante, fluturași, mape de prezentare;

– reputația conferită de categoria ***;

– pagina deschisă pe Internet

Extinderea pieței pe plan extern:

– prezentarea hotelului pe Internet;

– colaborări cu Agenții de Turism din străinătate

3. Strategia de înnoire a produsului:

– îmbunătățirea permanentă a serviciilor oferite;

– dotarea bucătăriei și a barului cu aparaturi și echipamente performante și profesioniste;

– degustări de vinuri;

– programe folclorice;

– calitativ (îmbunătățirea serviciilor)

Pentru anul 2016 Hotelul Fashion Center își propune atât menținerea vânzărilor în expresie fizică pe categorii de servicii și pe aria geografică națională și europeană, cât și extinderea vânzărilor în expresia valorică pe aceleași categorii de servicii și zone vizate. Cota de piață se preconizează a fi în creștere datorită eforturilor depuse de hotel în ceea ce privește modalitatea de diferențiere față de concurenți, investițiile realizate în scopul îmbunătățirii serviciilor și a promovării lor.

Hotelul este mereu în căutarea unor avantaje durabile față de concurenții săi, care să-l diferențieze în percepția turistului de alți prestatori de servicii de pe piață. Ca element de diferențiere concret, hotelul are în vedere calitatea ridicată a serviciilor prestate corelate cu tarifele convenabile practicate. Ca obiectiv pentru anul 2016 se urmărește poziționarea hotelului pe piața turistică regională în postura de lider.

Ca obiective prioritare pentru anul 2016 hotelul și-a propus alcătuirea unui calendar al acțiunilor de marketing, întocmirea unui buget de marketing, analiza riscului la care este expus hotelul, organizarea unor studii de monitorizare și programe de promovare profesională a serviciilor prestate pe piață. Tot în atribuțiile departamentului de marketing se înscriu și comunicările integrate de marketing referitoare la: produs, relația turist – personal, colaborarea internă a angajaților, perfecționarea prestărilor de servicii cu clientul.

2. Sistemul de management al calității în organizația Hotel Fashion Center

2.1. Politica organizației în domeniul calității

Implementarea calității totale într-o organizație nu se poate realiza decât printr-o schimbare a mentalității, a atitudinii întregului personal, începând cu managerul general. Aceste schimbări sunt posibile numai după o transformare a mediului cultural al organizației într-o cultură a calității.

Organizațiile care dețin o cultura a calității se disting printr-o serie de caracteristici:

– sloganurile se materializează in comportamentul angajaților;

– mesajele de la clienți sunt preluate activ, în vederea îmbunătățirii continue a calității;

– munca în echipa este predominantă;

– managerii de nivel mediu sunt activ implicați;

– responsabilitatea pentru calitate nu este delegată;

– termenele de aprovizionare sunt respectate, în vederea îmbunătățirii continue a calității;

– se asigură o pregătire temeinică a angajaților pentru a se asigura că aceștia au cunoștințele și aptitudinile necesare pentru îmbunătățirea continuă a calității;

– recompensele și promovările se realizează potrivit contribuției fiecărui angajat la îmbunătățirea calității;

– compania consideră furnizorii parteneri, iar angajații clienți interni.

Prestatorii turistici, pentru a obține un avantaj diferențial, trebuie să aibă în vedere îmbunătățirea calității, astfel încât să depășească așteptările consumatorilor în perceperea acesteia. În acest scop, întreprinderile trebuie să identifice factorii determinanți ai calității serviciilor, așteptările clienților care recurg la serviciile lor și modul de evaluare a serviciilor de către clienți.

Cel mai important indicator al evaluării calității serviciilor este rata calității serviciului. Acest indicator are la baza următoarele considerații:

– calitatea este o investiție;

– eforturile depuse pentru îmbunătățirea calității trebuie să fie comensurabile din punct de vedere financiar;

– exista posibilitatea de a cheltui prea mult pe calitate;

– nu toate eforturile depuse pentru ridicarea calității sunt justificate.

Neregulile constatate la unitățile necuprinse in lanțuri hoteliere sunt semnificative pentru aprecierea prestațiilor hoteliere care necesita îmbunătățiri. Printre acestea se pot menționa:

– aplicarea unor proceduri sistematice în desfășurarea activității, în sensul standardizării lor în detaliu;

– deficiențe de comunicare între compartimentele din cadrul hotelurilor;

– aplicarea insuficientă a marketingului și a tehnicilor manageriale în sistemul hotelier;

– pregătirea insuficientă a personalului și lipsa unor programe sistematice de pregătire și evaluare a nivelului de cunoștințe în domeniul prestării serviciilor;

– insuficiența efectuării autocontrolului de către personalul unităților turistice;

– insuficienta informare a turiștilor asupra serviciilor suplimentare de care pot beneficia, a tarifelor practicate și a modului de acces la acestea;

– lipsa chestionarelor pentru testarea opiniei turiștilor asupra serviciilor de care au beneficiat, respective a programelor de preluare si evaluare a rezultatelor;

– lipsa curățeniei in camere, grupuri sanitare, bucătarii, spatii comune, sali de consumație etc.;

– disfuncționalități în domeniul colectării si depozitarii resturilor menajere, amenajării și gospodăririi spatiilor exterioare;

– semnalizarea insuficientă și necorespunzătoare a structurilor hoteliere pe căile rutiere;

– dotări învechite și nefuncționale în grupurile sanitare, camere și spații comune lipsite de iluminare etc.;

– necunoașterea sau lipsa unor norme comerciale privind activitatea hotelieră;

– insuficienta adaptare a structurilor de alimentație la sistemele moderne de servire a micului-dejun și a meselor principale pentru oamenii de afaceri, care dispun de timp limitat.

În vederea obținerii calității, nu se folosește numai conformitatea cu normele tehnice, ci și performanta calitativă, care conduce la satisfacerea așteptărilor clientelei. Deci, calitatea totala este cheia procesului de satisfacere a clientului, de fidelizare a acestuia și de creare a valorii.

TQM reprezintă o modalitate de asigurare a competitivității produselor si serviciilor si, implicit, a firmei prestatoare de servicii pe piața. Cu alte cuvinte, este o abordare integratoare a firmei prestatoare de servicii si a relațiilor sale pe piața Acest tip de management este cel mai indicat în vederea obținerii satisfacției clientului și, implicit, a profitabilității unei firme.

Managementul calității totale se realizează în baza unor principii generale, care au o aplicabilitate directa și în activitatea turistică, precum ar fi:

1. Calitatea trebuie percepută de către clienți, deci se pornește de la nevoile și așteptările lor și se încheie cu percepția acestora;

2. Calitatea nu se limitează doar la un produs sau serviciu, ea trebuie sa se regăsească în orice activitate a firmei;

3. Calitatea necesită implicarea totală a tuturor angajaților; se elimină barierele între compartimente, iar angajații trebuie să acționeze ca o echipa pentru a-i satisface atât pe clienții interni, cât și pe cei externi;

4. Calitatea presupune colaborarea cu parteneri de calitate, deci atragerea de furnizori și distribuitori de calitate;

5. Calitatea poate fi întotdeauna îmbunătățită prin metoda raportării performanțelor proprii la cele ale celor mai puternici concurenți și încercarea de a-i ajunge din urmă și chiar de a-i depăși;

6. Îmbunătățirea calității este permanentă, dar necesită, uneori, trecerea peste anumite etape;

Calitatea nu costă nimic în plus, dar presupune eliminarea din start a unor costuri legate de defecțiuni, reparații, deci lucrurile trebuie făcute bine de prima oară, cu echipamente și soluții performante.

A controla înseamnă a măsura. Măsurarea este un proces-cheie în orice organizație. Fără a măsura, nu se pot cunoaște rezultatele și nici dacă acestea corespund obiectivelor fixate anterior. Daca nu se măsoară, nu se poate ști care este randamentul indivizilor, al proceselor și nici al organizației. Nu se va ști daca ceea ce s-a obținut se adaptează standardelor de calitate și, de asemenea, nu se va ști până la ce nivel a fost realizată calitatea planificată.

Evaluarea trebuie, astfel, să cuprindă toată organizația și, în aceste condiții, managementul total al calității constituie un proces fundamental. Este suficient de amintit că procesul de îmbunătățire continuă este definitoriu în practica calității. De fapt, conceptul de calitate se inițiază prin practica controlului calității, aplicat mai întâi produselor și apoi proceselor. Tehnicile de control al calității au fost aplicate pe produse și procese folosindu-se, în principal, date despre dimensiunile fizice. Mai recent, ca o consecință a lărgirii spațiului de aplicare a calității, acesta și-a întins sfera de utilizare și asupra gradului de satisfacție a clienților interni și externi, precum și asupra activităților de servicii.

Caracteristicile serviciilor fac ca si controlul calității realizat asupra acestora sa prezinte anumite particularități.

În primul rând, producerea serviciului este simultană cu prestarea sa. Aceasta împiedică realizarea unui control de calitate a serviciilor înainte ca acestea să ajungă la client, pentru a avea, astfel, posibilitatea de a le respinge pe cele care nu corespund standardelor prevăzute. Dacă acestea nu corespund cu standardele, clientul primește un serviciu deficient și, de regulă, nu este posibilă rectificarea acestuia.

În consecință, calitatea trebuie să fie evaluată pe tot parcursul procesului, inclusiv în faza proiectării. Acest principiu afirmă ideea că este mai puțin costisitor de evitat realizarea unui produs deficient prin intermediul controlului procesului, decât rectificarea unui produs deja elaborat.

În al doilea rând, în servicii, obiectul controlului calității nu sunt dimensiunile fizice, ci alt tip de caracteristici, precum: integralitatea serviciului, timp, termen de execuție etc. Totuși, aceasta nu împiedică folosirea tehnicilor statistice clasice, pentru că exista numeroși parametri care se pretează măsurătorilor calitative, deci analizei statistice.

Pe de altă parte, o consecință a definirii calității în termeni de satisfacere a necesităților și așteptărilor clienților, o reprezintă situarea evaluării satisfacției clientului într-un punct central al evaluării adevăratei calități (calitate realizată sau reală). Nu mai este vorba doar de verificarea conformității cu anumite standarde de calitate, ci și de a înțelege până la ce punct clientul de simte satisfăcut de serviciul primit. Acest fapt, important, de altfel, în orice activitate, este, în mod special, relevant în servicii, deoarece conținutul acestora implică mulți factori subiectivi, care au legătură cu satisfacția clienților.

Sistemul de măsurare a calității trebuie să țină cont de doua aspecte : cel referitor la client, care include diferite măsuri de satisfacere a doleanțelor acestuia și de îndeplinire a standardelor de calitate, respectiv elementele necesare controlului și analizei plângerilor și reclamațiilor; și cel referitor la organizație, cuprinzând acele măsuri privind eficiența (relația cost/beneficiu în procesele interne), costurile pentru calitate, randamentul angajaților etc. Această categorie va cuprinde evaluarea proceselor care se desfășoară în interiorul organizației.

Sistemul de măsurare referitor la client permite estimarea eficacității, adică a punctului de la care s-a realizat calitatea, putând fi bazat pe două tipuri de indicatori: subiectivi și obiectivi.

Indicatorii subiectivi includ studii despre satisfacerea clienților și sunt menite să determine percepția pe care o au aceștia despre calitatea serviciului. Acești indicatori se pot raporta la factori precum satisfacția generală față de serviciu, disponibilitatea, încrederea, amabilitatea. Indicatorii obiectivi se centrează pe măsuri privind aspectele cuantificabile, precum timpul de realizare, numărul de erori sau timpul de răspuns.

Cunoașterea expectativelor clienților este esențială, atât pentru planificarea calității, cât și pentru evaluarea sa. De fapt, va exista satisfacție atunci când percepția asupra serviciului va fi cel puțin egală cu așteptările care vor exista în legătura cu acesta. Reușita în această corelare și chiar atingerea unei situații în care serviciul să depășească așteptările condiționează dobândirea calității acestuia.

În literatura de specialitate, calitatea este definită drept o trăsătură distinctivă a unui produs, proces sau sistem sau o proprietate esențială, definitorie pentru a caracteriza o entitate. Conceptul de calitate a evoluat în timp. Până la revoluția industrială, responsabil pentru calitatea produselor era meșteșugarul. Concomitent cu declanșarea revoluției industriale și cu creșterea producției în fabrici, calitatea devine responsabilitatea șefului de atelier sau a supraveghetorilor.

Creșterea din ce în ce mai amplă a producției, între cele două războaie mondiale, a dus la aplicarea pe scară largă a controlului statistic al calității, care consta în detectarea și eliminarea componentelor și a produselor finale care nu corespundeau standardelor. Treptat, conceptul de calitate s-a modificat din nou, fiind foarte clar faptul că satisfacția clienților depindea de aproape toate activitățile desfășurate de compartimentele unei companii. Compartimentele implicate în asigurarea calității formează așa numita «buclă a calității», iar activitățile ce se desfășoară în vederea atingerii nivelului calitativ al produselor sau serviciilor poartă denumirea de control al calității totale.

Conceptul de «asigurare a calității» a apărut în deceniul șase al secolului XX în SUA, avându-1 drept promotor pe J.M.Juran. La început, acestui concept i s-au asociat două funcții: construirea și verificarea calității. Conceptul s-a extins rapid și în Japonia, fiind îmbunătățit, specialiștii adăugând alte două concepte: instruirea personalului pentru a fi motivat și îmbunătățirea continuă a calității (conceptul Kaizen). În țările europene, acestui concept i s-a mai adăugat și funcția de garantare a calității, care vizează prevenirea defectelor prin acțiunea conjugată a tuturor compartimentelor cu rol în domeniul calității, a întregului lanț, de la proiectare și până la distribuție.

Pentru prima data, metodele și procedeele utilizate în vederea îmbunătățirii calității sunt cuprinse într-un sistem de conducere bazat pe coordonarea tuturor activităților, care se desfășoară pe baza unor proceduri scrise, valabile pentru fiecare compartiment în parte. În aceste condiții, calitate devine o problemă a tuturor și a fiecăruia.

La formarea unei culturi adecvate a managementului calității totale, important este comportamentul managerilor de vârf, care trebuie să se implice activ în derularea procesului de îmbunătățire a calității, prin crearea unui mediu prielnic creșterii nivelului acesteia, prin urmărirea cu atenție a mesajelor pieței, prin organizarea corespunzătoare a structurii companiei, prin stabilirea responsabilităților celor implicați în activitatea de îmbunătățire a calității.

Proiectarea unui sistem de management al calității necesită foarte mult timp, efort și pricepere, deci trebuie să i se acorde o mare atenție și un sprijin susținut din partea managerilor nivelului superior. Succesul poate fi obținut numai printr-o susținuta muncă în echipa și printr-o conducere eficientă.

Marile companii și-au elaborat propriile strategii de calitate și programe de îmbunătățire a calității. Angajamentul privind calitatea este o preocupare permanentă a celor care doresc să își păstreze sau să își dezvolte poziția deținută pe piață.

Din cercetarea întreprinsă la un număr de companii importante la nivel mondial, cu reușite remarcabile în plan financiar și al imaginii, se poate concluziona că nivelul de performanță se datorează preocupării continue a managerilor pentru îmbunătățirea nivelului calitativ al produselor și serviciilor oferite clienților. Pentru aceste companii, calitatea nu este numai o cerință, ci a devenit o valoare, o componentă esențială a culturii organizaționale.

Ca urmare, în prezent, la nivel mondial, se vorbește chiar despre crearea și dezvoltarea acelei culturi a calității, în care să fie implicați atât managerii, cât și salariații. Cultura calității presupune crearea unei noi optici, a unei noi mentalități, asupra nivelului calitativ al produselor și serviciilor, care diferențiază firmele între ele și care le sprijină să devină din ce în ce mai competitive pe o piața globală, aflată în permanentă dezvoltare.

2.2. Obiectivele de calitate ale organizației

În cazul îmbunătățirii sistemului de management al calității trebuie să se pună în primul rând întrebarea: “Ce beneficii se așteaptă de la acest sistem?”. Apoi, trebuie luate în considerare modalitățile de cunatificare sau de evaluare a situației existente, de apreciere a stadiului implementării și beneficiilor obținute comparativ cu așteptările.

Beneficiile obținute sunt interdependente și contribuie la modificarea pozitiei calității de la o necesitate la un atu al societății. Beneficiile se referă la:

– Creșterea satisfacției clienților și a cotei de piață;

– Îmbunătățirea calității produselor;

– Creșterea flexibilității în utilizarea resurselor;

– Scăderea timpului de răspuns la comenzi, datorită unui ciclu de dezvoltare mai scurt și mai eficient;

– Îmbunătățirea ținerii sub control a proceselor esențiale;

– Creșterea satisfacției angajaților;

– Creșterea numărului de clienți fideli;

– Reducerea rebuturilor și a reclamațiilor clienților;

– Utilizarea eficientă a personalului, mașinilor și materialelor, având ca rezultat o mai mare productivitate;

– Eliminarea disfuncționalităților în producției și a atmosferei de lucru tensionate;

– Obținerea conștientizării calității și a unei satisfacții mai mari a muncii printre angajați, creând astfel un cult al calității la nivelul firmei;

– Încredere din partea clienților;

– Îmbunătățirea imaginii și a credibilității firmei.

Aceste beneficii sunt greu de previzionat valoric. Majoritatea sunt de natură subiectivă, interpretabilă, și se referă în general la calitatea produselor și relațiilor societății cu angajații și clienții. De asemenea, alte beneficii, cum ar fi creșterea satisfacției clienților, creșterea flexibilității în utilizarea resurselor, creșterea satisfacției angajaților nu pot fi măsurate din punct de vedere financiar.

Avantajele financiare sunt date de creșterea principalilor indicatori economico-financiari (cifră de afaceri, profit) ca urmare a creșterii eficienței utilizării resurselor. Experiența a dovedit că certificarea produselor sau a sistemului de management al calității are efecte benefice asupra rezultatelor.

2.3. Procesele organizației

Standardul ISO 9001 promovează adoptarea unei abordări din perspectiva proceselor desfășurate în organizație pentru dezvoltarea, implementarea și îmbunătățirea eficacității Sistemului de Management al Calității cu scopul creșterii satisfacției clienților. Acest standard se concentrează asupra proceselor din cadrul organizației, implicării managementului de vârf, măsurării satisfacției clientului. Este profund orientat către rezultate și face, în mare măsură, să dispară actuala ruptură dintre punctele de vedere ale furnizorului și interesele clientului, ambele părți situându-se pe poziții de parteneriat. Astfel, o atenție deosebită trebuie acordată abordării procesuale a sistemului de management al calității, prin integrarea proceselor care intervin în relația cu clienții, cu cele corespunzătoare activităților din interiorul firmelor, de la definirea cerințelor referitoare la conducere, identificarea și asigurarea resurselor necesare, desfășurarea proceselor, până la evaluarea și analiza rezultatelor obținute.

Activitățile de implementare a unui sistem de asigurare a calității conform standardului ISO 9001 trebuie să fie în acord cu mărimea, specificul de activitate și modul de organizare al societății comerciale, precum și cu nivelul de cultură al acesteia. Evaluarea amănunțită a activităților și practicilor organizației și instruirea tuturor nivelelor de conducere cu privire la cerințele standardului ISO 9001 pot fi considerate ca etape-cheie ale oricărei strategii de implementare a sistemului de asigurare a calității. Mai jos prezint diagrama de flux a Procesului de Implementare a Sistemului de asigurare a calității de la Fashion Center.

Certificarea reprezintă o investiție pe termen lung. Astfel, pentru obținerea certificării se realizează cheltuieli. Cheltuielile pentru certificare se împart în trei categorii:

– Cheltuieli până la certificare;

– Cheltuieli pentru certificarea propriu-zisă;

– Cheltuieli după obținerea certificării.

Cheltuieli până la certificare

Perioada de până la certificare s-a întins pe o perioadă de 2 ani, în care Fashion Center și-a pus la punct documentele necesare pentru certificare: procedurile, manualul calității, înregistrările cerute de standard.

Pentru această activitate, Fashion Center a trebuit să realizeze următoarele cheltuieli:

– cheltuieli cu salariile personalului din departamentul de calitate, care se ocupă de asigurarea documentelor necesare certificării. Aceste cheltuieli au fost de 1000 Euro pe lună, timp de 1 an, deci cheltuielile totale cu salariile au fost de 12000 Euro;

– cheltuieli cu instruirea personalului prin programe speciale de training. Aceste cheltuieli au fost de 250 Euro pe lună timp de 1 an, adică în total 3000 Euro;

Totalul cheltuielilor până la certificare au fost de 15000 Euro.

Cheltuieli pentru certificarea propriu-zisă

Aceste cheltuieli cuprind:

– cheltuieli cu verificarea documentelor;

– cheltuieli cu auditul intern . Aceste cheltuieli se calculează în funcție de numărul de angajați ai firmei;

– cheltuieli pentru eliberarea certificatului. Pentru eliberarea certificatului se plătește suma de 1000 Euro;

– cheltuieli cu auditul de urmărire.

Totalul cheltuielilor pentru certificarea propriu-zisă sunt de 4000 Euro.

Cheltuieli după obținerea certificării

După obținerea certificatului de calitate, organismul de certificare realizează anual audituri de supraveghere, pentru a verifica dacă se respectă în continuare cerințele Standardului internațional ISO 9001:2000.

Acest audit implică următoarele cheltuieli:

– cheltuieli de pregătire pentru audit. Aceste cheltuieli vor fi în valoare de 1000 Euro pe an;

– cheltuieli pentru auditul efectiv de supraveghere. Aceste cheltuieli vor fi de 1000 Euro pe an.

Totalul cheltuielilor pentru auditul de supraveghere sunt în valoare de 3000 Euro. În concluzie, pentru obținerea certificării s-a cheltuit o sumă de 22000 Euro.

Procesul de implementare a managementului calității totale propus a fost dezvoltat în următoarele patru etape:

1. Identificarea informațiilor și pregătirea acțiunilor

Se identifică și se colectează informații asupra întreprinderii, în privința domeniului cel mai important în care pot fi aduse îmbunătățiri ale calității si care pot avea un impact maxim asupra performanțelor întreprinderii. Era necesar să fie înțelese opiniile clienților, furnizorilor, managerilor și angajaților. Deosebirile între opiniile acestora au indicat amploarea problemelor calității și sarcinilor de viitor. Toate datele și informațiile trebuiau deci identificate și sintetizate pentru a asigura că managerii de la Fashion Center să aibă informații corecte pentru luarea deciziilor.

2. Înțelegerea obiectivelor calității totale de către managerii de nivel superior și angajarea acestora în implementarea managementului calității totale.

Pentru a efectua schimbări semnificative în practicile manageriale este necesar ca managerii să fie instruiți pentru a înțelege obiectivele și metodologia managementului calității totale. Odată ce managerii de la nivel superior stăpânesc principiile și practica noului tip de management, ei pot demonstra angajarea și implicarea lor totală pentru a conduce procesul de îmbunătățire a calității.

3. Elaborarea schemei de îmbunătățire a calității

Pentru elaborarea acestei scheme a fost necesar să se identifice problemele referitoare la calitate în fiecare subunitate și compartiment, precum și în întreaga întreprindere. În urma acestei identificări, diferitele aspecte ale problemei calității au trebuit să fie rezolvate prin implicarea tuturor managerilor și supraveghetorilor într-o schemă adecvată de instruire pentru îmbunătățire.

4. Analiza critică

Este necesar să se avanseze noi inițiative după realizarea obiectivelor inițiale ale calității, să se promoveze noi obiective așa cum sunt cerute de clienți, ceea ce va ridica nivelul de activitate al organizației și îi va menține poziția competitivă pe piață. Desfășurarea acestei etape de implementare a managementului calității totale necesită obținerea de informații asupra progresului realizat, precum și consolidarea succeselor.