Strategii de Motivare a Personalului In Firme

=== c468912da8f09c8b77a03bf56ccf9b6605896e30_482146_1 ===

Capitolul 3

STUDIU DE CAZ

MOTIVAREA ANGAJAȚILOR LA

GENERALI ASIGURĂRI

3.1. Caracterizarea generală a angajaților GeneraliAsigurări

Generali are nevoie în permanență de sprijinul unor angajați competenți, proactivi, dinamici, flexibili, transparenți, loiali și capabili să lucreze în echipă.

Pe lângă pregătirea profesională, angajații Generali trebuie să întrunească un cumul de alte calități necesare îndeplinirii cu succes a sarcinilor încredințate.

Dinamism și reacție rapidă. Să muncești în Generali înseamnă să fii dinamic, prompt, curios și în permanență dispus să experimentezi noi soluții. Este o mentalitate proactivă care generează idei inovative. Dinamismul și promtitudinea în decizii lucrează în tandem cu flexibilitatea și abilitatea de adaptare la schimbare.

Încrederea în tineri. Generali are încredere în tineri și este pregătită să investească în ascensiunea și dezvoltarea acestora. Persoanele recrutate de Generali trebuie să aibă o mentalitate flexibilă, să fie deschise către inovație și schimbare. Angajații companiei trebuie să-și dorească să se dezvolte într-o companie care țintește să devina cel mai dinamic sector.

Responsabilitate individuală. Fiecărei persoane din Generali i se cere să fie responsabilă pentru propriile decizii la nivelul său organizațional, acceptând recompensele și consecințele rezultate în urma deciziei luate.

Procesul de recrutare și selecție: Toate CV-uri primite sunt examinate cu atenție chiar dacă nu sunt posturi vacante. Acestea se înregistrează în baza de date și sunt accesate în momentul în care sunt posturi libere.

Până la selecția finală, candidatul poate fi chemat să susțină mai multe interviuri specializate. Candidații care nu au corespuns unui post specific rămân în atenția Departamentului de Resurse Umane, în registrul companie, în cazul în care apare un post potrivit.

3.2. Descrierea eșantionului care a participat la realizarea studiului

Pentru studiu au fost luați în considerare 30 de subiecți angajați ai firmei Generali Asigurări. Subiecții au fost selecționați după următoarele criterii:

vechimea în firmă care nu trebuie să fie mai mică de 3 luni întrucât ar duce la invalidarea unui alt criteriu: funcția ocupată (evaluarea acesteia se face după doua luni de la momentul angajării).

funcția ocupată: manager sau subordonat.

nivelul de pregătire: evaluat în cinci trepte ținând seama de funcția ocupată: junior, performanță standard, înainte de senior, senior, manager.

Cei 30 de angajați sunt reprezentați de 18 femei și 12 bărbați

Din punct de vedere al studiilor:

studii medii – 9

studii superioare – 16

studii postuniversitare – 5

Vârsta medie a lotului de subiecți este de 31 ani cu o vechime medie în cadrul organizației de 8 ani și 4 luni.

Dintre cei intervievați 12 se află la primul job, 18 fiind la al doilea sau mai mult.

Din punct de vedere al pregătirii profesionale:

junior – 8

standard – 10

înainte de senior – 6

senior – 4

manager – 2

3.3. Aprecierea generala asupra rezultatelor obținute

3.3.1. Obiectivele lucrării

Lucrarea de față își propune să studieze legătura pozitivă, negativă sau neutră dintre satisfacție și performanță din două perspective.

Obiectivele general – teoretice:

investigarea relației dintre satisfacție din prisma diferitelor sale fațete și performanța angajaților ca obiectiv al procesului managerial;

formularea de noi ipoteze de cercetare care au în vedere scoaterea în evidență a relației de convergentă sau divergentă dintre satisfacție și performanță;

Obiectivele practic – aplicative:

Identificarea și analizarea factorilor care duc la influențarea nivelului motivației angajaților dintr-o organizație;

Analizarea tehnicilor și a politicii adoptate de companie privind motivarea angajaților la locul de muncă;

3.3.2. Ipoteze

Ipotezele avute in vedere în această lucrare sunt:

1.Motivarea financiară deține ponderea cea mai mare în influențarea motivării angajaților.

2.Interiorizareași adoptarea factorilor de motivare intrinsecă (dezvoltare personală și profesională, promovarea în carieră, relațiileierarhice, munca in echipă, politicaorganizației, mediul de lucru, satisfacțiaangajaților) de către angajați se reflectă în creșterea eficienței și a performanței angajaților.

3.3.3.Variabile

Au fost luate în considerare următoarele variabile:

Satisfacția și fațetele sale: munca înseși, salariul, promovările, condițiile de lucru;

Performanța angajaților ca obiectiv al procesului managerial;

Variabile ca: vârstă, vechime, nivelul de pregătire.

3.3.4. Metoda folosită

Au fost utilizate pentru realizarea studiului metoda anchetei pe baza de interviu/interviu care vizează satisfacția și metoda scărilor (grilelor) de clasificare grafică pentru evaluarea performantelor.

Am ales metoda anchetei pe baza de interviu pentru determinarea satisfacției întrucât ne permite cel mai ușor să ajungem la motivele satisfacției individului, chiar din punctul său de vedere.

Pornind de la aserțiunile din scala de tip Thurstone am realizat un interviu care are în vedere fațetele satisfacției care ne-au interesat:

remunerarea salarială: mărimea remunerării, disponibilitatea echității remunerării;

promovarea: posibilitatea și disponibilitatea de promovare;

condițiile (mediul) de muncă: mediul de lucru profesionist care permite dezvoltarea profesională a individului;

munca înseși;

În acest interviu am folosit o scală de răspuns adaptată fiecărui tip de întrebare în care angajații trebuiau să ia în considerare răspunsul care consideră că-i reprezintă din punctul de vedere al nivelului lor de satisfacție, acesta constituind un avantaj al obiectivității datelor recoltate.

Ca metodă de evaluare a performanțelor am ales metoda scărilor de evaluare grafică. Aceasta are cea mai largă aplicabilitate în firmele americane și vest-europene. Ea constă în folosirea scărilor indivizii urmând a fi plasați pe un anumit nivel al grilei în funcție de diferite criterii specifice, alese de cei care efectuează evaluarea. În cazul de față evaluarea a fost realizată de către manager și are la bază raționamentul că managerul este persoana cea mai autorizată să evalueze în mod realist și obiectiv performanțele subordonaților. Modelul utilizat pentru evaluare este împărțit în cinci părți fiecare subdivizându-se în alte părți:

Rezultate: operațiuni, costuri, siguranță;

Cunoștințe: de bază, înrudite, spiritul practic;

Soluționarea problemelor: recunoaștere, analiză, judecată, creativitate;

Relațiile cu oamenii: cu subordonații, cu alte persoane din firmă, cu persoane din exterior;

Modul de administrare: planificare, comunicare, execuție, organizare.

Ca la orice evaluare, judecata managerului trebuie să fie obiectivă și bazată pe performatele reale. În acest sens, mulți manageri țin jurnale în care înregistrează fapte și atitudini relevante despre subordonați. Aceste jurnale permit existența exemplelor necesare în momentul evaluării.

Evaluarea efectuându-se de către un grup de șefi ierarhici, crește șansa ca aprecierea să fie mai completă, cantitatea de informații fiind mai mare. Dispunând de un volum mai mare de informații, o firmă poate depista mai ușor salariații potriviți pentru promovare sau pentru ocuparea noilor posturi.

3.3.4.1. Metoda interviului

Metoda interviuului, aparent simplă, este destul de complexă. Se prezintă în continuare câteva elemente teoretice și metoda interviuului ales, urmând ca în capitolul următor să dăm o interpretare a rezultatelor obținute și să formulăm o serie de concluzii.

Pentru alcătuirea lui vor fi necesare parcurgerea următoarelor etape:

stabilirea obiectului interviuului;

documentarea științifică și pedagogică în legătură cu obiectul interviuului;

formularea ipotezei;

determinarea populației la care poate fi utilizat;

eșantionarea persoanelor la care se aplică;

alegerea tehnicilor și redactarea interviuului;

efectuarea unor examinări preliminare pentru a vedea dacă întrunește condițiile psihometrice necesare;

redactarea finală a interviuului;

alegerea metodelor de administrare a interviuelor;

corectarea interviuelor completate;

analiza cantitativă și calitativă a datelor, în raport cu obiectivele investigației;

redactarea lucrării, prezentarea și interpretarea datelor.

Analizând etapele de construire a interviuului, se face observația că formularea ipotezei are o importanță deosebită. Fără o ipoteză clară, explicită, bine conceptualizată, un interviu nu are valoare științifică.

Suita de întrebări adresate subiecților se subordonează unei probleme generale care justifică investigația.

Întrucât se dorește a încadra interviuele folosite într-o anumită grupă, vom prezenta în continuare o clasificare a interviuelor după trei criterii:

După conținutul întrebărilor:

interviue de personalitate;

interviue de interese;

interviue de opinii și atitudini.

După forma întrebărilor :

interviue cu răspuns dihotonic, închis sau forțat (se răspunde prin da sau nu, ori se răspunde prin corect sau fals);

interviue cu răspuns la câteva alternative;

interviu cu răspuns liber sau deschis (acestea pot să solicite completări de proporții nedeterminate, aprecieri, motivații etc.);

interviue cu scări de evaluare gradate.

După modul de administrare:

interviue administrate de către operatorii de anchetă;

interviue autoadministrate.

În ceea ce privește felul întrebărilor folosite acestea pot fi de mai multe tipuri, și anume:

întrebări introductive, de contact;

întrebări de trecere sau tampon;

întrebări filtru;

întrebări bifurcate;

întrebări „de ce ?”;

întrebări de control;

întrebări de identificare și altele.

Structura unui interviu este condiționată de subiecții care răspund la întrebările lui. Din acest motiv, este importantă precizarea criteriilor de eșantionare, vârsta subiecților, sexul, nivelul de pregătire școlară sau profesională statutul, aria de răspândire geografică, locul ocupat în cadrul populației generale etc.

Pentru a integra în structura unui interviu, întrebările care îl compun trebuie să îndeplinească anumite condiții de ordin logic și psihologic:

se vor evita întrebările insuficient de specifice. Întrebările trebuie să se adreseze experienței personale a subiectului;

limbajul utilizat trebuie să fie simplu, corect, clar; întrebările ambigue trebuie evitate cu orice preț;

întrebările vagi de asemenea trebuie evitate deoarece încurajează răspunsuri vagi;

întrebările tendențioase nu intră în structura unui interviu. O întrebare tendențioasă este aceea care prin conținut, structură sau formulare îl conduc pe subiect la un anumit răspuns;

întrebările prezumtive. Întrebările în general, nu ar trebui să presupună nimic în legătură cu subiectul;

întrebările ipotetice: întrebările de tipul „V-ar plăcea să locuiți…”, „Presupunând că…”, nu au nici o valoare demonstrată pentru diagnoza și predicția comportamentului;

întrebările personalizate. Într-un interviu este necesar să se hotărască dacă se vor introduce sau întrebări de genul „ Credeți că este …”. Aceste întrebări pot modifica răspunsurile la întrebările specifice;

întrebări despre comportamentul periodic. Se constată că astfel de întrebări dacă se referă la intervale mai mici de timp nu mai pot fi concludente.

O listă a restricțiilor impusă în formularea întrebărilor nu este încheiată. Întrebările nu pot avea conținut afirmativ sau negativ, nu pot atinge onoarea și demnitatea persoanei.

Este important ca subiectul investigat să înțeleagă bine în ce fel va exprima răspunsul lui la întrebare, indiferent de sistemul de codare adoptat de experimentator.

Structura întrebărilor din interviu trebuie să fie logică și psihologică, dar răspunsurile subiecților nu pot fi judecate după aceleași criterii. Se face referire aici la conduitele foarte diferite pe care le dezvoltă subiecții examinați. Unii au tendința de a răspunde numai pozitiv, alții, împotrivă, negativ. În funcție de statutul lor, unii subiecți răspund evaziv, vag, fie pentru că nu au înțeles întrebarea pusă, fie pentru că dezvoltă o atitudine specială față de examinare.

Interviul în cauză urmărește cu prioritate factorul motivațional, gradul de implicare a personalului, precum și satisfacțiile pe care acesta le obține în cadrul organizației. Acesta ne mai furnizează informații privitor la nevoia de integrare a personalului, la eventuala nevoie de ameliorare a performanțelor printr-un program de perfecționare.

Obiectivul acestui interviu, ca o primă etapă în alcătuirea sa, a fost stabilit ca fiind evaluarea motivației personalului organizației în cauză. Modelul acestui interviu este prezentat în Anexa nr. 2.

3.3.5. Prezentarea și prelucrarea rezultatelor

Pentru prelucrarea rezultatelor obținute am recurs la metode de ordin statistico-matematic: corelația Bravais-Pearson și analiza de varianta Anova, testul t (student). Am recurs la aceste metode întrucât datele sunt de ordin parametric.

3.3.5.1. Verificarea ipotezelor cercetării

Ipoteza numărul unu conform căreia am presupus că există o relație pozitivă între nivelul remunerării salariale și nivelul de performanță a rezultatelor a fost infirmată. Acest fapt ne este dovedit de datele obținute în urma realizării corelației Bravais-Pearson: r=-3,18; N=40; p=0,04. Se dovedește că aceasta relație este negativă. Acest lucru se datorează faptului că în realizarea nivelului salarial al angajaților sunt luate în considerare și alte variabile cum ar fi: vechimea în muncă, nivelul pregătirii profesionale (facultate, institut, liceu), importanța postului ocupat. Am pus în evidența și existența acestor variabile întrucât în ceea ce privește criteriile de evaluare profesională și de stabilire a salariului nu sunt foarte clare pentru angajați, dovedindu-se a exista chiar o corelație pozitivă între salariu și criteriile de stabilire a acestuia (r=0,47; N=40; p=0,002). Acest fapt putând atrage după sine și un nivel scăzut al satisfacției determinată de salariu.(figurile 3.1. și 3.2.)

Figura nr. 3.1.

Figura nr. 3.2.

Din punct de vedere al unei interpretări de natură calitativă se poate spune că cerința unor salarii mai mari este conformă cu realitatea având în vedere performanțele de nivel ridicat al angajaților. Baza pentru această afirmație o reprezintă însăși corelația pozitivă între dimensiunile care constituie rezultatele performantei: eficiența și controlul costurilor și operațiuni (r=0,53; N=40; p=0,00); costuri și siguranța în îndeplinirea responsabilităților (r=0,60; N=40; p=0,00); siguranța și operațiuni (r=0,67; N=40; p=0,00).

Se poate pune întrebarea de ce deși cu un nivel de performanță atât de ridicat (compania se dovedește a fi competitivă pe piață) salariile angajaților nu sunt pe măsura așteptărilor lor? Pentru a clarifica această întrebare am purtat o discuție cu Top Managementul companiei accentuând și implicațiile pe care le are acordarea unui salariu mai bun. Aceste implicații se referă la scăderea fluctuației de personal care se creează datorită salariilor mai mici, în condițiile în care performanțele sunt foarte ridicate. Răspunsul a făcut referire la variabile pe care le-am intuit a fi implicate în criteriile de acordare a salariului (vechime, funcție, nivel de pregătire). Prin urmare, s-ar putea trage concluzia, că deși angajații au un salariu scăzut sunt motivați să-și crească performanțele din prisma altor motive decât cel al salariului: obținerea de experiență, mai ales în condițiile în care, media de vârstă a celor luați în considerare este de aproximativ 25 ani; dorința de cunoaștere.

În ceea ce privește ipoteza a doua care postulează că apreciem a exista o relație directă între promovare ca fațetă a satisfacției și performanță totală a angajaților ea este confirmată r=0,45; N=40; p=0,01. Acest fapt se datorează criteriilor de promovare care sunt bine stabilite la nivelul companiei: acumularea de noi cunoștințe specifice domeniului în care sunt antrenați, cunoașterea de limbi străine la un nivel ridicat, cultivarea propriilor abilități și competente profesionale, eficacitate în îndeplinirea muncii și cultivarea responsabilităților, etc. Creșterea posibilităților de promovare profesională este una din cauzele motivatoare ale creșterii performanțelor întrucât atrage după sine creșterea nivelului salarial, schimbarea statusului social, o mai mare siguranță a locului de muncă.

Detaliind legătura dintre posibilitățile de promovare și nivelul de cunoștințe, ca dimensiune a performanței totale, pe baza tabelelor de frecvență se constată că 42,9% dintre cei evaluați cu calificativul foarte bine nu doresc să-și schimbe profilul de activitate prin mutarea în alt departament. O explicație de ordin psihologic se datorează faptului că promovarea este mai sigură și mai rapidă în cadrul departamentului în care dispune de un nivel ridicat de cunoștințe, decât în altul unde ar trebui să acumuleze și perfecționeze cunoștințele. De asemenea sub aspectul orientării către o anumită poziție în cadrul firmei, tot ca posibilitate de promovare și nivel de cunoștințe 61,9% din cei evaluați cu calificativul foarte bine doresc să se orienteze singuri către o anumită poziție în cadrul firmei. Acest lucru se datorează și faptului ca individul își cunoaște singur propriile limite și posibilități, precum și gradul de compatibilitate între caracteristicile personalității sale și cerințele postului respectiv.

În același timp doar 15,8% dintre cei evaluați cu calificativul bine doresc să fie orientați la sugestia Top Managementului. Acest procent mic este explicabil prin resimțirea că o obligativitate a schimbării în cazul în care orientarea se face de către forurile superioare.

Referitor la criteriile de promovare, dintre cei chestionați, care sunt evaluați cu calificativul foarte bine, cu o frecventa de 57,1% sunt parțial convinși că promovarea se face pe merit. Prin urmare, se poate spune că acest fapt suplinește un neajuns exprimat în urma neconfirmării ipotezei numărul 1, și anume, stabilirea unor criterii clare de promovare care atrag după sine și criterii de creștere a salariului. Referitor la posibilitățile de promovare 33,3% dintre cei ce au obținut calificativul foarte bine sunt parțial convinși că găsesc posibilități de promovare în această firmă.

Tot dintre cei care au fost evaluați cu calificativul foarte bine 42,9% consideră ca între preocuparea pentru dezvoltarea propriilor abilități personale și profesionale și promovare există o legătură destul de strânsă. Acest fapt scoate în evidenta o personalitate matura care conștientizează că în condițiile economiei de piața competitivitatea este cea care își spune cuvântul.

Se poate trage concluzia că între variabila promovare și performanță totală a individului există o corelație directă pusă în evidență prin datele obținute.( Figura 3).

Ipoteza a treia potrivit căreia presupunem că există o corelație directa și pozitivă între satisfacția față de muncă a individului și creșterea performantei totale nu se confirmă (r=0,19; N=40; p=0,22). Satisfacția față de muncă în sine care face referire la interesul pentru munca depusă, provocarea pe care ar trebui să o reprezinte această muncă pentru individ, trainingul profesional în care este angajatul implicat, siguranța locului de muncă nu corelează direct cu performanța totală așa cum am presupus în ipoteza a treia. Cauze ale lipsei acestei corelații sunt alte variabile care apar între satisfacția muncii în sine și performantele individului: trăsăturile de personalitate (nevoia de realizare, nivelul de provocare, dezvoltarea de noi capacități), dar și de tipul muncii realizate de individ: monotonă, atrăgătoare, directă, rutinieră, creativă, intelectuală.

Detaliind relația dintre satisfacția față de munca în sine și performanța globală a angajatului, 58,3% din cei evaluați cu foarte bine și 53,6% dintre cei evaluați cu calificativul bine sunt satisfăcuți doar parțial de munca pe care o fac. Din punct de vedere psihologic, acest fapt se poate datora unei legături mai slabe față de munca în sine a angajaților și gradul în care aceasta reprezintă interesele lor. Tot în legătură cu satisfacția față de muncă cu o frecvență de 50% dintre cei evaluați cu calificativul foarte bine consideră că munca îi stimulează așa și așa, si în procente egale 8,3% dintre cei evaluați cu calificativul foarte bine consideră că munca în sine îi stimulează forte mult sau destul de puțin în obținerea performantelor.

Figura nr. 3.3.

Continuând presupunerile asupra legăturii dintre satisfacția față de muncă în sine și performanța globală a angajaților, trebuie luată în considerare și lipsa corelației referitoare la siguranța locului de muncă (r=0.09, N=40, p>0,01). Prin urmare performanțele de nivel înalt nu se datorează siguranței locului de muncă, ea fiind considerată cu o frecvență de un caz dintre cei evaluați cu calificativul bine și de nici un caz dintre cei evaluați cu calificativul foarte bine ca fiind foarte sigură. În același timp peste 50% dintre cei evaluați o consideră ca fiind sigură.

Referitor la interesul angajaților față de programul de training, care poate duce la satisfacție în muncă, în care au fost antrenați, și performanța totală nu există o corelație (r=0,05; N=40, p>0,01). Acest fapt reiese și din tabelul de frecvente de mai jos. Aceasta lipsă a corelației se poate datora alegerii nereprezentative pentru angajați a trainingului care să fie considerat important pentru creșterea performanțelor. În acest caz s-a acordat atenție tipului de training-uri care să ducă la creșterea performanțelor: cu o frecvența de 92,9% (în condițiile unui răspuns multiplu) dintre cei care au fost evaluați cu calificativul bine sunt de părere că trainingul profesional ar duce la creșterea performantelor. Prin urmare ei consideră că nivelul lor de dezvoltare poate crește prin realizarea training-urilor de natură profesională.

Ipoteza presupunerii unei corelații directe și pozitive potrivit căreia satisfacția față de muncă în sine duce la creșterea performanțelor a fost infirmată. (Figura nr. 3.4.)

Considerăm că există o corelație pozitivă între condițiile de lucru (mediul profesional de lucru) și creșterea performanței totale a angajaților, reprezintă ipoteza a patra. Aceasta a fost confirmată (r=0,45; N=40; p>0,01). Ceea ce îi motivează pe angajați în creșterea performanțelor îl reprezintă, făcând referire la condițiile de lucru, în primul rând mediul prietenesc și relaxat de lucru în această firmă (cu o frecvență de peste 55% dintre cei evaluați cu calificativul bine și forte bine consideră că munca în echipă, cu termene corect stabilite, cu recomandări clare poate duce la creșterea performanțelor). Cu o frecvență de 66,7% dintre cei evaluați cu calificativul forte bine consideră că mediul profesionist de lucru din cadrul firmei duce la creșterea performanțelor. Din punct de vedere psihologic putem concluziona că în realizarea unor performate de nivel înalt este foarte important să se asigure condiții de lucru profesioniste, un mediu de lucru relaxat, și nu tensionat, să se pună accent pe munca în echipă.

Figura nr. 3.4.

O altă variabilă luată în considerare este nivelul funcției subiecților. Grupul de subiecți este împărțit pe subgrupuri: juniori, performanță standard, înainte de senior, senior, manager. În tabelul următor sunt prezentate mediile obținute de cele cinci subgrupe în evaluarea indicelui total al satisfacției și al performantei globale

Pentru a analiza aceste date am folosit analiza de varianta (Anova).

Analiza acestor rezultate ne arată că indiferent de funcția pe care o ocupă nivelul de satisfacție al angajaților oscilează în jurul mediei: m=1.98 ( F=0.16; p=0.1). Prin urmare, o satisfacție de nivel mai înalt nu s-ar datora unei funcții mai înalte, ci altor variabile care ar putea să o influențeze: nivelul de pregătire, salariul, condițiile de muncă etc.

În același timp se observă că performanță este influențată de nivelul funcției ocupate, valoarea testului fiind F=6,1; p=0,001. Apar diferențe semnificative în obținerea performanței între poziția de manager și cea de junior, precum și între poziția de manager și cea de nivelul patru (performanta standard). Acest fapt este determinat de nivelul de cunoștințe al angajatului care crește odată cu schimbarea poziției, funcției, pe care o ocupă ducând în același timp la performante de nivel mai înalt.

Altă variabilă care a fost luată în considerare în determinarea nivelului de satisfacție o constituie nivelul de pregătire al angajaților. Pentru a stabili dacă există a legătura semnificativă între cele două variabile s-a folosit testul t. Rezultatele arată că nu există o diferență semnificativă (t=-0,63; N=40; p=0,53) între nivelul de satisfacție al studenților și al absolvenților. Acest fapt se poate datora unei atitudini și considerării egale față de studenți și absolvenți ca angajați ai firmei. În același timp se mai poate datora faptului că atât studenții cât și absolvenții sunt supuși unui proces de specializare și învățare continuă.

CONCLUZII

Lucrarea de față și-a propus să studieze divergența sau convergența dintre satisfacție cu diferitele sale fațete și performanța angajaților.

În ceea ce privește rezultatele cercetării se observă că între satisfacție și performanță nu există o corelație semnificativă, deși ea este pozitivă.

Ipotezele cercetării au avut în vedere existența unei corelații directe între nivelul remunerării salariale și nivelul de performanță a angajaților, ipoteză ce a fost infirmată întrucât în realizarea nivelului salarial al angajaților sunt luate în considerare și alte variabile cum ar fi: vechimea in munca, nivelul pregătirii profesionale (facultate, institut, liceu), importanta postului ocupat. Cu atât mai mult, pe lângă aceste variabile ce trebuie luate în considerare trebuie avută în vedere și perioada de tranziție prin care trece economia în prezent. De asemenea s-a apreciat că între promovare ca fațetă a satisfacției există și performanța totală a angajaților există o relație directă. Creșterea posibilităților de promovare profesională este una din cauzele motivatoare ale creșterii performantelor întrucât atrage după sine creșterea nivelului salarial, schimbarea statusului social, o mai mare siguranță a locului de muncă.

Satisfacția față de munca în sine care face referire la interesul pentru munca depusă, provocarea pe care ar trebui să o reprezinte aceasta muncă pentru individ, trainingul profesional în care este angajatul implicat, siguranța locului de muncă nu corelează direct cu performanța totală așa cum am presupus în ipoteza a treia. Cauze ale lipsei acestei corelații sunt alte variabile care apar între satisfacția muncii în sine și performantele individului: trăsăturile de personalitate (nevoia de realizare, nivelul de provocare, dezvoltarea de noi capacități), dar și de tipul muncii realizată de individ: monotonă, atrăgătoare, directă, rutinieră, creativă, intelectuală.

Considerăm că există o corelație pozitivă între condițiile de lucru (mediul profesional de lucru) și creșterea performanței totale a angajaților, reprezintă ipoteza a patra care a fost confirmată. Din punct de vedere psihologic putem concluziona ca în realizarea unor performate de nivel înalt este foarte important să se asigure condiții de lucru profesioniste, un mediu de lucru relaxat, și nu tensionat, să se pună accent pe munca în echipă.

În aceste condiții contradicțiile care au apărut cu privire la corelațiile dintre satisfacție cu diferitele sale fațete și performanța angajaților trebuie eliminate prin realizarea unei cercetări pe un lot mai mare de subiecți. De asemenea trebuie luate în considerare și alte variabile: trăsăturile de personalitate ale celor investigați, nevoia lor de dezvoltare socio-profesionale, nivelul de pregătire, importanța postului ocupat.

Lipsa corelației semnificative între satisfacție și anumite fațete ale ei și performanța nu înseamnă că legătura dintre aceste aspecte ale comportamentului organizațional nu există, ci doar că între ele intervin multe alte variabile intermediare. Efectul acestor variabile moderatoare este greu de depistat deoarece ele acționează concomitent, separarea influenței fiecăreia dintre ele fiind dificil de făcut.

Managerii sunt tot mai mult preocupați de motivare în munca lor, cu atât mai mult cu cât angajații doresc recunoaștere și implicare în satisfacerea nevoilor, fără ca autoritatea și controlul extern să aibă efect negativ. Se poate concluziona că importanța satisfacției pentru realizarea performanțelor de nivel înalt nu trebuie neglijată. Satisfacția în muncă duce la creșterea performanțelor, dar și la scăderea fluctuației de personal, la scăderea absenteismului. În aceste condiții trebuie să se pună la punct în funcție de domeniul de lucru al fiecărei companiei: un sistem de salarizare după criterii clar stabilite, posibilitățile de promovare în funcție de performanțe, sistem de bonusuri și recompense în funcție de calitatea și cantitatea muncii depuse.

Satisfacția și performanța se află într-o relație controversată care necesită a fi studiata având în vedere multitudinea de variabile care pot interveni în legătura dintre ele, și de asemenea pe un lot reprezentativ de subiecți care să permită generalizarea rezultatelor.

Anexa nr. 1

Anexa nr. 2

Interviul

Anexa nr. 3

FISA de EVALUARE

Managerul isi evalueaza si clasifica subordonatii.

Anexa nr. 4

Distribuția variabilei satisfacție

Distribuția variabilei salariu

Distribuția variabilei promovare

Distribuția variabilei nivel funcție

=== c468912da8f09c8b77a03bf56ccf9b6605896e30_492216_1 ===

Cарitоlul III

Analiza personalului și motivației acestuia

Managementul resurselor umane în cadrul agentiei are rolul de a indentifica persoanele potrivite și de a stimula productivitatea muncii acestora. În cadrul agentiei calitatea serviciilor depinde anume de comportamentul și atitudinea personalului. Astfel, managementul resurselor umane trebuie să își asume responsabilitatea unei preocupări constante pentru calitatea și performanța angajaților, folosind o serie de politici de recrutare, selecție, evaluare și pregătire profesională.

Activitățile de personal, realizate în cadrul companiei cercetate, sunt:

Analiza postului și a performanțelor– se identifică toate responsabilitățile, obiectivele, atributele, abilitățile si experiența necesare pentru a îndeplini corect și a realiza eficient activitatea și prestațiile. In cadrul agentiei managerul pe resurse umane elaborează fișele de post în concordanță cu cerințele.

Recrutarea– se realizează pentru atragerea în cadrul agentiei a unui număr suficient de mare de persoane, care sa răspundă cel mai bine tuturor cerințelor și care să posede calitățile necesare pentru a participa la selecție și a activa, în continuare, în cadrul companiei. In cadrul agentiei recrutarea se bazează pe următoarele principii: se aleg un număr mare de candidați pentru a alege dintre ei pe cei mai buni, se aleg candidații interesati de post care răspund cerințelor, recrutarea se desfașoară după un plan bine stabilit,se utilizează metode eficiente cu costuri cât mai mici. Recurtarea se face direct,întreprinderea publică anunțuri în ziare și pe portalurile on-line de angajare, cât și prin intermediul Agenției Naționalepentru Ocuparea Forței de Muncă;

Selecția– se alege persoana cea mai potrivită cerințelor postului. La baza selecției sunt următoarele criterii: experiența, aptitudinile, pregătirea potențialului angajat;

Perfecționarea angajaților – în cadrul agentiei se pune cel mai mare accent pe perfecționarea celor care interactionează cu clientul Aceștia urmează cursuri o data la 3 ani, care să permită îmbunătățirea productivității muncii, atingerea obiectivelor și satisfacerea clienților.

Managementul intreprinderii cercetate utilizează formele de motivare pozitive ceea ce amplifică satisfacția de pe urma muncii prestate. In cadrul agentiei se pune mult accent pe laude, mulțumiri, stimă, recunoaștere, acordarea încrederii. Ceea ce ține de stimulentele materiale suplimentare celor de bază, prevăzute de legislația muncii, acestea se acordă doar atunci când întreprinderea se află într-o situatie financiară mai stabilă, însă directorul agentiei niciodată nu uită de cele mai importante sărbători și organizează pentru întreg colectivul diferite festivități. Pînă la criza din anii 2010 angajații erau răsfățați cu diverse prime, salariul al 13-lea, suplimente la concedii, ajutoare materiale și diferite sponsorizări în cazuri de urgență.

In primul rând, motivarea personalului se realizează printr-o îmbunătățire continuă a condițiilor de muncă, crearea unui climat favorabil și, desigur, orarul flexibil de lucru.

Doar în unele cazuriexcepționale managementul întreprinderii utilizează forme negative de motivare, cum ar fi mustrările sau penalizările.

Strategii de motivare și păstrare a celor mai buni angajați

Factori motivationali rezultați în urma aplicării intrviurilor

Dintre cele mai importante obiective interne ale companiilor de astăzi este dezvoltarea face parte menținerea celor mai buni angajați.

Capacitatea managerilor de astăzi de a face acest lucru are o influență enormă asupra succesului, veniturilor și profiturilor afacerii, indiferent dacă managerul respectiv se află la nivelul top, a unui departament sau a unei echipe.

In literatura de specialitate sunt evidențiate șase strategii pe care pot fi aplicate pentru a atinge acest scop. Discuțiile purtate cu angajații întreprinderii cercetate în lucrarea de față pe marginea acestor strategii au confirmat importanța și utilitatea acestora pentru companiile naționale. În continuare prezentăm succint conținutul acestora.

1. Ajutarea noiilor angajați să înceapă corect și ușor activitatea.

Unii manageri din companiile nipone cu renume, își invită noii angajați la o cină privată, posibil și la ei acasă, în prima săptămână după angajarea acestora, indiferent de poziția pe care vor urma să o ocupe în companie.

Și nu este o întâmplare că procedează astfel. Conform laboratorului de cercetare în management, condus de Jim Collins, gestionarea oamenilor este cea mai mare provocare a managementului de astăzi. Acest lucru este în special valabil pentru companiile care își propun să se distingă de concurență prin bunuri și servicii de calitate.

S-a descoperit că dacă noii angajați au parte de o atitudine binevoitoare și susținere chiar de la bun început, acest lucru are o mare influență asupra activității și asupra succesului acestor oameni în perioadele care urmează.

Încă din prima zi, managerul trebuie să aibă grijă ca noul angajat să găsească pe masa de lucru un calculator pregătit cu parolele de acces, cu directoarele și programele activate. Puneți-i la îndemână o listă cu proiectele active. Încercați să-l faceți să se simtă ca și când ar lucra aici de mai mult timp și lăsați-l să înceapă imediat. Managerul trebuie să acordenoului subaltern timp să-i cunoască pe ceilalți, să se pregătească sau să facă cunoștință cu documentele administrative și descrierile produselor sau serviciilor, dartrebuie imediat oferită o sarcină reală, pe care să o poată realiza. Aceasta este o strategie care s-a dovedit că include noii angajați într-un sistem de valori proactive și productive încă din prima zi.

Activitățile care nu sunt tangente cu activitatea de bază trebuie efectuate mai târziu, în zilele ce urmează, în pauze sau după amiaza.

Atunci când noii angajați sunt introduși corect în mediul de lucru, aceștia vor fi mai motivați și mai dedicați serviciului și companiei, la general.

2. Satisfacerea nevoilor speciale ale oamenilor

Pentru a păstra cei mai buni angajați, trebuie să le fie satisfacute cele trei nevoi principale cu privire la locul de muncă.

Nevoia de siguranță. Oamenii își doresc siguranță, confort și protecție din partea companiei dar și a managerului lor. Își doresc să coopereze cu superiori în care pot avea încredere și sunt un model de urmat. Dacă se reușește, în mare parte, să fie satisfacută această nevoie, se vaforma un angajat loial.

Dar cum? Managerul trebuie să profite chiar de prima ocazie, când angajatul ajunge într-o situație care îl poate face să se simtă amenințat și susțineți-l prin cuvinte și fapte. Atitudinea trebuie să fie: „Vă susțin. Sunt de partea dvs. Iată ce voi face…”

2. Nevoia de recunoaștere. Aceasta constă în dorința salariatului de a se evidenția, de a obține recunoaștere, de a se simți important în fațacolegilor săi. De fiecare dată când managerul îi comunică ceva ce îl face pe angajat să se simtă mai important și îl apreciază, îi satisface această dorință.

Când angajatul face un lucru bun, trebuie lăudate întotdeauna rezultatele muncii. Dacă aveți posibilitatea, faceți acest lucru în mod oficial, formal și neformal.

3.Și în final, a treia nevoie importantăla care tinde fiecare angajat este nevoia de apartenență. Oamenilor le place să aibă sentimentul că aparțin unei echipe de succes, le place să coopereze și să lucreze în armonie cu alte persoane. De aceea, managerii de succes se află într-o permanentă căutare de modalități prin care să creeze în rândul colegilor (angajaților) sentimente de împlinire, de satisfacție și dorința de colaborare. Dacă se reușește acest lucru, compania va avea un personal care își va iubi jobul și care se va implica total pentru a contribui la succesele întreprinderii. 

În acest scop managerul trebuie să organizezediscuții, ședințe,ieșiri în grup, petreceri. Din când în când, să creeze echipe între angajații care nu lucrează de mult timp împreună și să le înainteze un proiect pe care îl pot finaliza într-o perioadă scurtă de timp.

4. Formarea unui mediu de lucru plăcut. Prima sarcină, în calitate de manager, este să creați condiții de muncă excelente.

Primul mod în care se poate face acest lucru este prin înlăturarea sentimentelor de nesiguranță și de teamă. Sarcina managerului este să creeze o ambianță în care există un nivel înalt de încredere și în care personalul se simte bine șieste bine dispus.

Managerul va crea aceste condiții dacă refuză să critice, să condamne sau să se plângă din orice motiv. Nu va da vina pe angajați dacă nu au făcut ceva bine. Dimpotrivă, va crea un mediu de lucru în care teama de eșec, principalul obstacol în calea evoluției personalului, să fie inexistentă.

De asemenea, nimănui nu-i place incertitudinea. Dacă colegii sau subalternii managerului se întreabă ce și cum anume trebuie să procedeze, cât și de ce vor fi premiați de la o lună la altă, acest lucru va produce o stare de tensiune care poate duce la căutarea unui alt loc de muncă sau cu o mai mică implicare în activitățile companiei și dedicare de sine.

Cheia unei relații de încredere manager-subaltern constă în a oferi personalului autonomie și a permite oamenilor să facă uneori greșeli, fără a-i critica sau a-i face să se simtă prost. Când au loc asemenea situații, cel mai bine este să vă concentrați asupra unei soluții sau asupra a ceea ce se poate face în legătură cu aceasta. Managerul trebuie să ajute persoana respectivă să învețe o lecție din acea experiență. Subalternul trebuie ajutat să-și îmbunătățească abilitățile și să câștige înțelepciune, chiar și în urma greșelii admise.

Este cunoscut exemplul, când directorul adjunct al companiei IBM a cheltuit 10 milioane de dolari pe un proiect care a eșuat și, în consecință, și-a prezentat demisia, directorul general, John Watson, i-a răspuns în modul următor: „Tocmai am cheltuit 10 milioane de dolari pe instruirea ta, hai să discutăm despre următorul proiect.”

Acesta este comportamentul unui manager excelent.

5. Acordați-le subalternilor atenția totală

Un adevărat manager este interesat de progresul permanent al echipei sale.
Pentru a realiza acest lucru, în primul rând, trebuie să cunoască și să descopere în subalterni talente ascunse, care trebuie evidențiate. Cunoașterea atât a părților pozitive, cât și a celor slabeîl va ajuta în luarea deciziilor referitoare la avansări, traininguri suplimentare și alte moduri de recompensare a unui lucru bine făcut.

Ascultați dorințele și ideile membrilor echipei, decideți care dintre ele pot fi aplicate și împărtășiți-vă propriile opinii.

Dacă managerul se va concentra asupra angajaților, aceștia se vor concentra asupra muncii lor și vor avea succes. Dacă el va direcționa propria energie spre a-i susține pe angajați – îi va stimula să fructifice creativitatea, energia pozitivă, colaborarea și dedicarea la serviciul său.

Astfel, în calitate de manager, sunteți persoana cea mai responsabilă pentru climatul din cadrul companiei, pentru satisfacția angajaților, păstrarea lor și formarea unei echipe de succes, care, ascendent, va obține rezultate tot mai bune.

Timpul și atenția pe care managerul le acordă angajaților vor fi recompensate cu o productivitate majorată și cu succes în anii care vin.

6. Motivarea angajaților

Una dintre abilitățile-cheie ale managementului constă în motivarea angajaților. Există opinia că dacă angajatul este motivat, va avea o productivitate mai mare cu 40%.

Managerii de succes știu că reușita lor depinde de munca echipei lor, motiv pentru care dedică o mare atenție relației cu membrii acestea. Acei manageri care știu și acceptă faptul că pentru a avea succes în muncă nu este suficient să fie doar bine educați și calificați, ci trebuie și să comunice bine cu angajații, să-i motiveze, să fie buni lideri, psihologi, colaboratori sau prieteni, pot conta pe susținerea din partea echipei și pe progresul continuu al carierei lor.

Cum putem să vă motivăm angajații?

Iată câteva exemple:Acordarea recompenselor bănești personalului. Premiile în bani sunt un factor motivațional extrem de puternic, deoarece asigură satisfacerea unui șir larg de necesități. Ele sunt unul dintre cele mai bune modalități de a sprijini, corect și eficient, comportamentul angajaților și de a-i ajuta să fie mulțumiți de ei înșiși.Multe companii de succes folosesc diferite moduri de stimulare finaciară a angajaților.Astfel, Thomas J. Watson, fondatorul companiei IBM, scria pe loc cecuri angajaților care îi considerăa că își fac foarte bine munca.  

Compania Remington Products din Connecticut a creat un fond în valoare de 25.000$ care se folosește pentru premierea angajaților excelenți. Angajatorul îi cheamă pe astfel de angajați în biroul său și le înmânează un cec în valoare de 200-500$.

La fel, pe lângă bani,trebuie aplicate și alte mijloace motivaționale.

Managerul trebuie să știe că oamenii se simt foarte motivați și de recunoașteri, laude, avansări, dobândirea unui conținut mai interesant al muncii, a unor responsabilități mai mari și acordarea posibilității de a face ceva semnificativ pentru companie.

Astfel, exemplele de recompense non-finaciare sunt numeroase.

În cadrul Wilson Learning Corporation din Minnesota, fiecare salariat primește ca cadou un ceas cu fața lui Mickey Mouse, care să-i reamintească faptul că munca în companie trebuie să fie distractivă. Cei care împlinesc zece ani de activitate în cadrul companiei, primesc cadou un ceas de aur cu Mickey Mouse ș.a.m.d.

La fiecare 3 luni, compania Physio-Control organizează întâlniri între toți angajații în cadrul cărora se dau rapoarte referitoare la afacerile și planurile curente ale companiei. O dată pe an, la finalul ședinței, se amuză situația, iar managerii companiei servesc angajaților clătite.

Compania Royal Appliance din Cleveland își recompensează angajații livrându-le coșuri cu alimente la domiciliu (coșuri cu fructe, friptură etc.), deoarece, după cum se știe: „mâncarea îi face pe oameni mai fericiți”.

Conferirea angajaților aunei autonomii mai largi.

Ideea se bazează pe oferireapersonaluluia posibilității ca, în fiecare situație când este posibil, să-și aleagă singuri modul în care își vor efectua sarcina.

Celebrul general, George Patton, a afirmat odată: „Să nu le spuneți niciodată oamenilor cum să-și facă treaba. Spuneți-le doar ce trebuie să facă și vă vor uimi cu propria lor creativitate și genialitate.”

7. Reducerea stresului angajaților

Este foarte clar și indiscutabil că stresul angajaților la locul de muncă nu poate fi eliminat în totalitate din activitatea companiei. Însă, este foarte bine de știut cum sepoate reduce din intensitatea și efectele adverse ale diferiților factori de stres în cadrul companiei.  Printre acestea putem menționa:

Descentralizarea structurii managementului. Pe lângă descentralizarea procesului de luare a deciziilor, managerul poate face mult mai mult pentru a preveni stresul, prin descrierea corectă a fișei de post, în sensul că trebuie să le prezinte cu precizie angajaților natura și caracterul obligațiilor de serviciu, să le definească clar sarcinile, să le expună clar responsabilitățile, pentru ca aceștia să știe foarte clar ce fac, cum fac și cui raportează.

În strânsă legătură cu definirea naturii activității, este și evaluarea corectă a performanței și recompensarea corectă, ceea ce, indiscutabil, reduce insatisfacția, nervozitatea, iar, prin urmare, și posibilitatea apariției stresului.

Managerul bun trebuie să învețe angajații să gândească altfel despre stres, să nu se îngrijoreze prea mult, să nu fie frustrați sau să-și facă griji pentru multe lucruri care nu mai pot fi schimbate, în special pentru „lucrurile mărunte” care îi provoacă zilnic și îi irită sau chir nu se vor întâmpla. 

În final, unul dintre modurile ușoare în care se pot influența angajații este să le fie cumpărate cărți de calitate referitoare la perfecționarea personală, afaceri, marketing și comunicare. Cărțile bune nu numai că includ informații utile pentru dezvoltarea angajaților, ci sunt și niște stimulenți foarte puternici.

Obiectivul final al unui manager de succes, în opinia noastră, este simplu: să-și asigure o carieră performantă proprie și pentru subalternii săi.

Programele de motivare non-financiară

Deși sunt concepute special pentru fiecare companie, dar și echipă în parte, programele de motivare non-financiară au o serie de caracteristici comune:

sunt orientatecreșterea performanțelor profesionale ale salariaților cu costuri minime pentru angajator;

țin cont de totalitatea factorilormotivaționaliși tind să creeze cele mai bune condiții de sporire a nivelului motivațional;

se aliniază politicii interne a companiei;

sunt create și implementate în strânsă colaborare cu liderul echipei sau companiei;

soluțiile oferite trebuie sa fie elegante și inteligente.

Motivare, relaxare și energizare

Mottoul ”Din când în când avem nevoie de un eveniment care să ne redea puterea de muncă.”

Programele propuse:

În funcție de obiective, de personalitatea echipei și de politica internă a companiei, putem alege diferite activități cum ar fi:

Discursuri și discuții motivaționaleîntre facilitatorul programei motivării nonfinanciare, liderul echipei și membrii echipei.

O zi specială, cu activităti pe o temă dată, în care membrii echipei își desfășoară .activitatea profesională în același timp cu activitatea de relaxare.

Vizite surprizăfăcute de diverse personalități sau personaje menite să emoționeze și/sau să distreze membrii echipei.

Efectele obținute:

eliminarea stresului și refacerea capacității de efort;

creșterea energiei echipei și creșterea motivației;

formarea unor asociații mentale pozitive între locul de muncă și starea de spirit a salariatului;

asociații care vorgenera plăcerea de a veni la serviciu și plăcerea lucrului în echipă;

creșterea coeziunii de echipă și îmbunătățirea comunicării.

Momentul optim al aplicării:

în perioadele când tensiunea și stresul echipei cresc (perioadele de vârf, înaintea finalizării unor proiecte grele, post-conflicte, …);

în perioadele când energia echipei este foarte scăzută (primăvara, toamna, în urma unei nereușite, … );

trimestrial, în cadrul unui program pe termen lung.

Durata:

Durata programelor poate varia între 4 ore și 2 zile, în funcție de activitate și de mărimea echipei.

Competiții interne pe teme profesionale

Ambiția este catalizatorul succesului și trebuie antrenată ca orice abilitate! – susțin directorul dar și angajații întreprinderii cercetate.

Programele de competiții interne:

analiza obiectivelor companiei și alegerea acelor domenii în care se dorește obținereaun nivel ridicat de performanță;

stabilirea “liniilor de sosire” în concordanță cu obiectivele;

stabilirea regulilor concursului și modului de monitorizare a rezultatelor;

comunicarea și promovarea concursului;

monitorizarea rezultatelor;

organizareaa tot ce este necesar pentru festivitatea de premiere.

Recomandare: Directorul general înmânează trofeele!

Efectele obținute:

creștereavolumuluivânzărilor, calității deservirii;

dezvoltarea ambiției de a realiza mai mult;

creșterea motivatiei.

Momentul optim al aplicării:

în perioadele când se dorește stimularea creșterii vânzărilor, numărului de clienți, a creativității sau a calității.

Durata:

Durata programelor se stabilește de conducerea companiei, în funcție de obiectivele vizate.

Sărbătorirea și recompensarea succeselor

Pentru a dezvolta ambiția și a satisface necesitate de succes a echipei, orice reușită trebuie sărbătorită și orice realizare trebuie evidențiată și recompensată.

Programele propuse

În funcție de obiective, de personalitatea și componența echipei și de politica internă a companiei, se pot aplica diferite activități cum ar fi:

Petreceri sau serate scurtepentru sărbătorirea unor reușite profesionale. Trebuie asigurate spațiu, rezervări, amenajări, surprize, cadouri și coaching pentru persoanele care vorlua cuvântul.

Excursii în țară sau în străinătatepentru sărbătorirea unor realizări. Compania se ocupă de transport, cazare, masă, evenimente, amenajări și de securitatea participanților.

Devenit deja tradițional în unele companii naționale, Concursul “Salariatul lunii”presupunepremierea salariatului cu cele mai bune rezultate într-un anumit domeniu. Managerul se ocupă de concepția programului, de comunicare, de monitorizare și de organizarea festivității de premiere.

Diplome, trofee, plachete, medalii sau obiecte personalizatepentru recompensarea salariaților cu cele mai bune rezultate.

Durata programelor se stabilește împreună cu fiecare ocazie în parte, în funcție deobiectivele vizate.

Efectele obtinute:

creșterea gradului de motivatieal echipei;

creșterea nivelului de auto-respect;

creșterea nivelului de satisfacție personală și profesională;

creșterea productivitățiimuncii îmbunătățirea imaginii managerilor.

Momentul optim al aplicării:

în perioadele lansării unor noi proiectepe termen lung;

pentru stimularea dezvoltării anumitor atitudini, comportamente sau abilități.

Durata:

Durata programelor se stabilește în funcție de obiectivele vizate.

Programe complexe pentru creșterea nivelului de motivație în companie

Îmbunătățind fiecare factor care influențează nivelul de motivație al salariaților, poate fi obținut un efect de ansamblu foarte puternic.

Pașii programelor complexe:

Programele complexe de creștere a nivelului de motivare au o structură generală ale cărei detalii se reglează în concordanță cu parametrii fiecărei companii în parte. În general, se propune, împreună cu specialiștii în domeniul motivației, un audit asupra factorilor care influențează nivelul de motivație al personalului (vezi Tabelul 3.1) și se efectuează un diagnostic al sistemului. În baza diagnosticului se aleg zonele care vor fi îmbunătățite și metodele aplicate, se elaborează un program de instruire pentru Top-management și se demarează programul. Pe parcursul derulării, se acordă asistență activă și coaching echipei manageriale din partea specialiștilor și a întregului personal al companiei și se efectuează regulat monitorizarea procedurilor, termenelor și efectelor.

Figura 3.1. Factoriide influență asupra nivelul de motivație al personalului

Efectele obținute:

sporirea productivității;

îmbunătățirea imaginii interne și externe;

reducerea fluctuațiilor de personal;

creșterea coeziunii de echipă;

atragerea de salariați buni;

creșterea loialității fată de companie;

creșterea creativității și implicării;

reducerea pierderilor din procesul de producție sau de deservire;

reducerea absenteismului;

creșterea calității serviciilor;

creșterea volumului vânzărilor etc.

Momentul optim al aplicării:

În momentul în care se dorește un nou salt cantitativ sau calitativ al afacerii cercetate.

=== c468912da8f09c8b77a03bf56ccf9b6605896e30_493916_1 ===

Pentru menținerea unei performanțe permanente a angajaților, aceștia trebuie permanent să fie motivați. Pentru o motivare eficientă, managerul de resurse umane trebuie să planifice proiectele motivaționale conform preferințelor și aprecierilor angajaților, din această cauză periodic se desfășoară cercetări pentru identificarea factorilor ce îi motivează pe angajați să activeze rezultativ.

În cadrul companiei Generali Asigurări se folosesc mai multe metodologii de cercetare a motivației metode directe prin care angajații comunică despre satisfacțiile de la locul de muncă, aspirațiile, așteptările lor, obiectivele, planurile în activitatea profesională și forțele interne ce îi determină să muncească mult mai bine, oferind astfel puncte de sprijin pentru acțiunile de întreprins în viitor în vederea creșterii nivelului de motivație în muncă. La fel se folosesc și metode indirecte de cercetare ale motivației – acestea în vedere elemente care apar indirect ca rezultat al activității fără a se adresa salariaților, fiind analizați o serie de indicatori legați de comportamentul și performanțele angajaților și managerilor (se investigează observări prin evoluția lor în timp și în spațiu).

Intrebările din interviu au fost grupate in functie de următorii factori:

MEDIUL DE LUCRU – aratând dorinta indivizilor de a munci intr-un mediu propice, intr-o ambianță plăcută, fără conflicte.

DEZVOLTARE PERSONALĂ ȘI PROFESIONALĂ – desemnând dorinta de dobândire a noi cunosinte

PROMOVAREA ÎN CARIERĂ – prin prisma rezultatelor individuale

SISTEMUL DE REMUNERAȚIE – factor motivant foarte puternic

RELAȚIILE IERARHICE – comportamentul superiorilor, conceptia asupra oamenilor, stilul de conducere, influentează motivatia si participarea la muncă aindivizilor

MUNCA IN ECHIPĂ

POLITICA ORGANIZAȚIEI

SATISFACTIA

Conform datelor colectate de la angajații COMPANIEI cel mai motivant factor rămâne motivarea financiară – salariul stabil și decent acesta fiind apreciat de marea majoritate a celor intervievati. Apreciate au fost si recompenele sub forma bonusurior, cadourilor sau primele de sarbatori. Un factor important este și atitudinea managerilor față de activitatea pe care o desfășoară și personalitatea angajaților, acest factor fiind perceputca important în activitatea sa.

Un factor motivant mai este și stabilitatea la locul de muncă. Cel mai dezapreciat factor este imaginea companiei în rândul consumatorilor și a pieței, aceasta fiind motivanta doar pentru o mică parte de angajați.

Formarea unor condiții de lucru mai bune, este stipulat de respondenți. Transparența în organizație, nivelul de încredere a strategiilor și planurilor sunt la fel sunt importante însă nu au o pondere ațît de înaltă.

Din discutii au reiesit următoarele, legat starea și mediul de lucru și anume că un mediu rău, nepropice, prost organizat în cadrul companiei, insemnand biroul învechit, lipsa unor utilaje precum faxul în oficiu formează un anturaj al angajatilor ce sunt nesatisfăcuți.

Pentru motivarea angajaților în companie trebuie să fie dezvoltat un mediu favorabil, atât pentru sănătate cât și pentru comfortabilitatea angajaților.

Legat de relatia cu seful ierarhic,am aflat un fapt îmbucurător, căci nici un respondent nu are impresia că este total dezapreciat de către angajator, aceasta delimitând o strategie corectă a motivării personalului în cadrul organizației. Cu toate acestea multi nu se simt nici prea apreciati.

Legat de promovarea în companie, lucrurile nu sunt foarte roz. Multi au manifestat neincredere cand vine vorba de o posibilă promovarea în post pentru rezultate irepetabile dar bune.

Multi nu vad atingerea unor rezultate bune ca o promovare neaparata. Deci, numaidecât trebuie să fie formată în cadrul companiei o strategie de promovare în post a persoanelor deja existente în companie pentru stimularea pentru carieră a angajaților.

Totusi pentru intervievati compania a reprezentat sansa de a se afirma, fiind satisfacuti in acest sens. Compania este apreciată precum o societate unde fiecare se poate afirma dacă are dorința, acesta fiind un factor foarte apreciat de angajați.

Pentru angajați o mare valoare o are posibilitatea de afirmare, de creștere și autorealizare în companie, de aceea trebuie să fie create numaidecît condiții pentru aceasta, deoarece în lipsa condițiilor va crește insatisfacția față de postul de muncă și respectiv va crește probabilitatea fluctuației personalului către o altă companie.

Legat de munca in echipa am sesizat ca trebuie speculat acest domeniu. Spiritul de echipă trebuie dezvoltat, deoarece pentru majoritatea respondenților are o mare însemnătate colectivul în care activează, aceasta fiind la rândul său încă un factor motivațional.

Salariul este cel mai motivant factor din cele ce le-am cercetat în primele întrebări ale interviului, de aceea pentru companie ar fi binevenit să cerceteze mărimea salariilor, formarea unui sistem de motivare cu prime și procente din activitatea desfășurată.

Investigând modul si masura in care șeful îi ajută pe subalternii săi să își atingă obiectivele și să își îmbunătățească rezultatele, am depistat faptul că managerul totdeauna este gata să ajute angajații să-și îmbunătățească rezultatele, un factor apreciat de către angajați.

Concluzie:

1.Studierea motivației angajaților este acțiunea primordială în formarea planului de motivare anual, din această cauză asemenea investigări precum observarea, sondajul și interviurile sunt binevenite pentru axarea doar pe strategiile de motivare eficiente rezultative.

2. În cadrul companiei Generali Asigurări cel mai motivant stimul rămîne a fi motivarea financiară și salariu decent, prime trimestriale și de merit, bonusuri în valoare bănească.

3. Dintre metodele de motivare non-finanicară în cadrul Companiei Generali Asigurări se practică asemenea stimuli precum cadourile periodice, cadourile de sărbători, oferirea zilelor libere, organizarea întrunirilor neformale, team-building-uri.

4. Metodele de motivare individuale cele mai bune pentru angajați se denotă a fi promovarea în post, asigurarea unui loc de muncă decent, oferirea bonusurilor pentru o activitate bună, recunoașterea în rîndul echipei și managerilor.

În cadrul investigării cercetării factorilor motivaționali ai angajaților companiei au fost depistați atât factori de motivare cât și cei ce duc spre o demotivare a angajaților, astfel, am depistat și unele probleme care ar putea fi rezolvate pentru o mai bună activitate a întreprinderii.

Problema principală în cadrul companiei constă în lipsa planului strategic privind motivarea personalului. Lipsa unor delimitări calendaristice bine-definite ale oferirii cadourilor și primelor duce la scăderea loialității angajaților față de companie, deaceea acestea necesită specificate în sursele documentare interne.

Majoritatea ofertelor de remunerare extra-salariu sunt formate pe contract verbal privind procentul din activitatea desfășurată. Pentru o mai bună activitate și eficientizatea managerului de resurse umane este binevenită o planificare totalizată pe o perioadă de cel puțin 6 luni. În plus este obligatorie formarea unor regulamente interne în care ar fi specificate sursele motivaționale de remunerare cu coeficientul de performanță, aceasta ar spori considerabil productivitatea muncii angajaților.

O inconveniență pentru activitatea eficientă a managerului de personal, care ar trebui să atragă mai multă atenție nu doar mobilizărilor documentare dar și monitorizării politicii de motivare a personalului constă în faptul că managerul de resurse umane nu este reprezentat de un departament aparte, acesta fiind și manager general, respectiv, avînd o totalitate de responsabilități grandioase, nu are timpul necesar pentru implimentarea strategiilor de motivare eficient. Pentru o mai bună activitate a întreprinderii, managerul de cadre ar fi binevoit să fie o persoană responsabilă doar pe resursele umane, care ar putea stabili strategiile, forma planul calendaristic de remunerări non-financiare, ar putea delimita timp pentru studierea activitpții angajaților, oferi timp pentu interviuri în profunzime, astfel delimitînd care sunt factorii ce ar motiva eficient angajații.

La fel au fost depistate și anumite dificultăți, neajunsuri, erori în cadrul managementului de top în ceea ce privește condițiile activității managerilor. Mai jos vom specifica acele dezavantaje care afectează mai mult sau mai puțin activitatea întreprinderii, și anume:

Modul și etapele de întocmire a documentelor în practică nu coincide cu modul și etapele de întocmire a documentelor din teorie. Ciclul prelucrării datelor financiar-contabile nu mai este cel tradițional, ci în cea mai mare parte automată, prelucrarea și transmiterea efectuîndu-se la fel sub formă electronică.

Pentru o bună activitate și o creștere a vînzărilor, respectiv scăderea gradului de îndatorare, compania are nevoie de suport informațional de promovare prin canalele de comunicare ieficiente. Plasarea publicității în cadrul raioanelor locative prin căsuțele poștale, plasarea publicității în ascensor, promovarea prin strategia de penetrare a prețurilor ar fi binevenite pentru o companie care are o tendință de creștere.

Pentru o mai bună strategie de dezvoltare a companiei, întreprinderea concomitent cu dezvoltarea pieții și apariția inovațiilor în ceea ce ține procesul tehnologic sau activitatea de bază, compania trebuie să fie plasată în pas cu inovațiile acestea fiind puncte primordiale în timpul alegerii companiei prestatoare de servicii, calitatea și optimizarea fiind puncte de reper.

=== c468912da8f09c8b77a03bf56ccf9b6605896e30_493928_1 ===

Verificarea ipotezelor cercetării

Pentru prelucrarea rezultatelor obținute am recurs la metode de ordin statistico-matematic: corelația Bravais-Pearson și analiza de varianta Anova, testul t (student). Am recurs la aceste metode întrucât datele sunt de ordin parametric.

Ipoteza numărul unu conform căreia am presupus că motivarea financiară deține ponderea cea mai mare în influențarea motivării angajaților a fost infirmată. Salariul este apreciat, insă nu determină în mod automat o cresterea a performantelor. Acest fapt ne este dovedit de datele obținute în urma realizării corelației Bravais-Pearson: r=-3,18; N=40; p=0,04. Se dovedește că aceasta relație este negativă. Acest lucru se datorează faptului că în realizarea nivelului salarial al angajaților sunt luate în considerare și alte variabile cum ar fi: vechimea în muncă, nivelul pregătirii profesionale (facultate, institut, liceu), importanța postului ocupat. Am pus în evidența și existența acestor variabile întrucât în ceea ce privește criteriile de evaluare profesională și de stabilire a salariului nu sunt foarte clare pentru angajați, dovedindu-se a exista chiar o corelație pozitivă între salariu și criteriile de stabilire a acestuia (r=0,47; N=40; p=0,002). Acest fapt putând atrage după sine și un nivel scăzut al satisfacției determinată de salariu.(figurile 3.1. și 3.2.)

Figura nr. 3.1.

Figura nr. 3.2.

Din punct de vedere al unei interpretări de natură calitativă se poate spune că cerința unor salarii mai mari este conformă cu realitatea având în vedere performanțele de nivel ridicat al angajaților. Baza pentru această afirmație o reprezintă însăși corelația pozitivă între dimensiunile care constituie rezultatele performantei: eficiența și controlul costurilor și operațiuni (r=0,53; N=40; p=0,00); costuri și siguranța în îndeplinirea responsabilităților (r=0,60; N=40; p=0,00); siguranța și operațiuni (r=0,67; N=40; p=0,00).

Se poate pune întrebarea de ce deși cu un nivel de performanță atât de ridicat (compania se dovedește a fi competitivă pe piață) salariile angajaților nu sunt pe măsura așteptărilor lor? Pentru a clarifica această întrebare am purtat o discuție cu Top Managementul companiei accentuând și implicațiile pe care le are acordarea unui salariu mai bun. Aceste implicații se referă la scăderea fluctuației de personal care se creează datorită salariilor mai mici, în condițiile în care performanțele sunt foarte ridicate. Răspunsul a făcut referire la variabile pe care le-am intuit a fi implicate în criteriile de acordare a salariului (vechime, funcție, nivel de pregătire). Prin urmare, s-ar putea trage concluzia, că deși angajații au un salariu scăzut sunt motivați să-și crească performanțele din prisma altor motive decât cel al salariului: obținerea de experiență, mai ales în condițiile în care, media de vârstă a celor luați în considerare este de aproximativ 25 ani; dorința de cunoaștere.

În ceea ce privește ipoteza a doua care postulează că apreciem a exista o relație directă între promovare, dezvoltare personală și profesională, relațiile ierarhice, munca in echipă, politica organizației, mediul de lucru, satisfacția angajaților și creșterea eficienței și a performanței angajaților.

Ca fațetă a satisfacției și performanță totală a angajaților ea este confirmată r=0,45; N=40; p=0,01. Acest fapt se datorează criteriilor de promovare care sunt bine stabilite la nivelul companiei: acumularea de noi cunoștințe specifice domeniului în care sunt antrenați, cunoașterea de limbi străine la un nivel ridicat, cultivarea propriilor abilități și competente profesionale, eficacitate în îndeplinirea muncii și cultivarea responsabilităților, etc. Creșterea posibilităților de promovare profesională este una din cauzele motivatoare ale creșterii performanțelor întrucât atrage după sine creșterea nivelului salarial, schimbarea statusului social, o mai mare siguranță a locului de muncă.

Distribuția variabilei satisfacție

Distribuția variabilei salariu

Distribuția variabilei promovare