Rezolvarea Alternativă a Conflictelor

=== f320e444a4845e0a293d3398e987abd3b3df0381_503644_1 ===

UNIVERSITATEA

FACULTATEA DE

SPECIALIZAREA:

EVALUARE PERIODICĂ, TEMA DE CERCETARE TC3

LA DISCIPLINA MANAGEMENT ÎN INSTITUȚIILE PUBLICE

Profesor coordonator:

Nume Prenume

Student:

Nume Prenume

, 2017

UNIVERSITATEA

FACULTATEA DE

SPECIALIZAREA:

EVALUARE PERIODICĂ, TEMA DE CERCETARE TC1

LA DISCIPLINA MANAGEMENT ÎN INSTITUȚIILE PUBLICE

Titlu: ,,Rezolvarea alternativă a conflictelor ´´

Profesor coordonator:

Nume Prenume

Student:

Nume Prenume

……………. , 2017

Pagina de gardă

CUPRINS

§Cuprins…………………………………………………………………………………………..4

§Introducere………………………………………………………………………………………5

§Capitolul I .Etapele procesului de schimbare ……………………………………5

§Capitolul II.Rezistența la schimbare…………………………………………………6

§Capitolul III.Managementul schimbării……………………………………………9

§Concluzii………………………………………………………………………………………..11

Bibliografie………………………………………………………………………………………12

,,Rezolvarea alternativă a conflictelor ´´

§Introducere

În ultimii ani, un număr de universități din Statele Unite au manifestat un interes deosebit în predarea și cercetarea contextelor sociale și globale. Conflictul este inevitabil în rândul oamenilor. Este un rezultat natural al interacțiunii umane care începe atunci când două sau mai multe entități sociale (adică indivizi, grupuri, organizații și națiuni) intră în contact unul cu altul pentru a-și atinge obiectivele. Relațiile dintre astfel de entități pot deveni incompatibile sau inconsecvente atunci când doi sau mai mulți dintre aceștia doresc o resursă similară care este în cantități mici. Atunci când au preferințe comportamentale parțial exclusive în ceea ce privește acțiunea lor comună; sau când au atitudini, valori, convingeri și abilități diferite.

§Capitolul I. Etapele procesului de schimbare

Managementul schimbării presupune o succesiune sistematică de procese însoțită de un feed-back permanent. Implementarea managementului schimbărilor implică, în viziunea autoarei, următoarele etape:

identificarea metodelor prin care să se efectueze schimbarea;

stabilirea modalităților de implementare a schimbării;

învingerea rezistenței la schimbare;

implementarea schimbării;

evaluarea rezultatelor implementării schimbării.

definirea factorilor care generează schimbarea;

recunoașterea, înțelegerea nevoii de schimbare;

diagnosticarea problemelor care implică schimbarea;

În viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbării în cadrul organizației trebuie să parcurgă următoarele etape:

deschiderea – în această etapă se încearcă schimbarea echilibrului între situația dorită care determină schimbarea și cea efectiva.

schimbarea – în care se introduc transformările care permit trecerea la situația dorită.

închiderea – etapă în care se urmărește realizarea noului echilibru al sistemului. Această etapă poate fi făcută prin apelarea la reglementări, la cultura organizației, la structura organizatorică.

§Capitolul II.Rezistența la schimbare

Funcție de gradul de dependență față de strategia organizației, se remarcă strategia de personal orientată spre investiții. Resursele umane devin element de investiții pentru dezvoltarea ulterioară a organizației. Strategia investițională tradițională se limita, îndeosebi, la aspectele economice și tehnice. Avantajele aceste strategii sunt: diminuearea rezistenței la schimbare, permite luarea din timp a măsurilor privind utilizarea eficientă a resurselor umane reduce cheltuielile de pregătire și angajare a personalului, sensibilizează personalul în legătură cu problemele strategiei organizației. Comunicarea este una din modalitățile de reducere a rezistenței la schimbare. Rezistența poate fi redusă prin comunicarea cu angajații, ajutându-i să înțeleagă necesitatea schimbării. Această metodă este eficiența atunci când principala cauză a rezistenței este lipsa de informații a indivizilor în legătură cu procesul de schimbare. Timpul și efortul implicate de aceasta tactica sunt principalele dezavantaje ale ei, mai ales când schimbarea afectează un număr mare de oameni. Manipularea este o altă modalitate de a reduce rezistența la schimbare. Deformând faptele și făcându-le astfel să para mai atractive, ascunzând anumite informații neplăcute sau răspândind zvonuri false pentru a determina angajații să accepte schimbarea sunt exemple de manipulare. Această modalitate este puțin costisitoare, dar riscantă dacă oamenii vor afla că au fost păcăliți, credibilitatea agentului de schimbare reducându-se la zero în acest caz.

După Maslow, odată ce individul își satisface nevoile de bază, se poate concentra pe nevoile de siguranță, care țin mai mult de integritatea fizică, cum ar fi securitatea casei și a familiei. Urmează nevoia de iubire și apartenență (de prietenie, familie, apartenență la un grup). La nivelul al patrulea se situează nevoile de stimă, de putere, prestigiu, acceptare cât și respectul de sine. Nesatisfacerea nevoilor de stimă conduce la descurajare, și pe termen lung la complexe de inferioritate. Maslow consideră că terapeutul trebuie să identifice așa-zisele trebuințe de creștere, considerate resurse, pe care să le exploateze/ valorifice curativ prin actualizare, conștientizare și integrare In sistemul de personalitate (socială). Atenția se concentrează pe resursele de natură spirituală, morală, epistemică, sau estetică. Este o zonă pe care autorul o lasă larg deschisă dezbaterii pentru noi idei și abordări. Un alt mare clasic al psihologiei și terapiei umaniste, Allport (1961), afirmă că ființa umană individuală dispune de un „simț nativ al Sinelui” care la animale nu există și care îi dirijează procesul unic al propriei deveniri, de formare și dezvoltare a personalității. Acest șimț ghidează procesul de dezvoltare personală, în care actualizarea, valorizarea potențialului, vor profila caracteristicile unice care vor face din om ființa capabilă de a-și stăpâni și coordona propria viață, terapeutul trebuie să valorifice această capacitate a persoanei, să-i faciliteze exprimarea prin exteriorizare și comunicare empatetică. Asistența socială tradițională/ convențională este, de regulă, mai puțin interesată de Contextul social, economic sau politic care determină sau întreține problemele sociale, de reforme structurale, progres social sau schimbare prin reformă ori revoluție, accentul este pus mai degrabă pe nevoile bineînțeles curente ale oamenilor, considerând fiecare client o ființă unică și nu un element. structural al unei comunități, grup sau societăți. Practica "’socială" tradițională face mult uz de cuvinte precum asistență, îngrijire, ajutor, făcând mult apel și la simțul civic al semenilor, la sentimentele de unitate și de apartenența la specia umană, la practicile și valorile din zona ori cultura în care se aplică, valorificând resursele cutumelor și practicilor morale și religioase specifice. Teoriile îngrijirii, ajutorului, solidarității precum și cele umanitariste, in principal, fundamentează teoretic această formă/ paradigmă de asistență socială, practicianul îndeplinind, cu prioritate, rolurile dc facilitator, broker, îngrijitor ori evaluator, în perspectiva paradigmei profesionale clasice practicianul lucrează cu precădere în mod individual cu clientul, fără o strategic de empowcrmcnt, schimbare și autonomizare foarte elaborată, urmărind mai degrabă o ameliorare de moment a situației clientului, cu îmbunătățiri în condiția sa socio materială, fără să determine schimbări radicale in Condiția și situația socială sau personală. Schimbarea înseamnă în esență o transformare sau o modificare a status-quo-ului, o trecere de la o stare de lucruri la alta, de la un set de condiții la altul. Schimbarea înseamnă, pentru mulți oameni, nesiguranța sau lipsa de securitate cu privire la propriul viitor, la locul de muncă, la relațiile cu ceilalți. De aceea este foarte posibil ca această teamă sau anxietate a oamenilor cu privire la schimbare, să-i conducă la încercarea de a bloca, de a rezista introducerii ei. Într-un sens, rezistența la schimbare este un fenomen pozitiv deoarece ea dovedește existența unui anumit grad de stabilitate și permite predicția comportamentului organizațional. Efectele rezistenței la schimbare sunt însă, în principal negative: ea poate genera conflicte în interiorul organizației, dar mai ales este o piedică în calea progresului

§Capitolul III.Managementul schimbării

Elaborarea strategiilor creative de management, cu un înalt grad de aplicabilitate, implică și crearea unui climat care încurajează comportamentul creativ al membrilor organizației. Managementul organizației trebuie să aibă un rol de catalizator în cadrul firmei, în sensul promovării, identificării, stimulării și recompensări persoanelor creative care contribuie la realizarea obiectivelor firmei, la eficientizarea acesteia. în ceea ce privește subsistemul organizatoric, creativitatea personatutui se manifestă în organizarea procesuală, prin elaborarea de noi soluții în ceea ce privește modul de derulare a proceselor care se desfășoară în organizație, de corelare cu nivelul obiectivelor, de folosire a unor noi metode, tehnici și instrumente care să contribuie la realizarea eficientă a obiectivelor. În literatura de specialitate1; problematica studiului creativității în domeniul managementului se orientează cu precădere asupra procesului decizional, asupra soluționării unor probleme, folosindu-se metode și tehnici care stimulează creativitatea. De asemenea, personalul cu potențial creativ poate fi utilizat pentru generarea de noi idei și soluții privind activitățile desfășurate în cadrul funcțiunilor firmei. În vederea accentuării laturii creative a managementului în cadrul firmelor românești „ se impune acțiunea în următoarele direcții: -constituirea în cadrul organizației, pe baza unor criterii științifice, a unor cercuri de creație în domeniul managementului, a unor nuclee creative, la nivelul fiecărui colectiv; chiar a unor grupuri creative, interdisciplinare care să participe la soluționarea problemelor firmei.

-promovarea sau familiarizarea personalului și a managerilor, cu noțiuni de creativitate;

-crearea unui climat psiho-social al creativității, care să încurajeze,

-exprimarea persoanelor creative;

-extinderea preocupărilor managementului pentru identificarea salariaților creativi și constituirea unor grupuri creative, care să participe la soluționarea problemelor organizației; O fațetă necesară de menționat a culturii organ iz ațion ale este reprezentată de modalitatea sa de formare. La baza formării unei culturi stă viziunea și filozofia fondatorului organizației – numai pe baza valorilor sale se poate organiza organismul ca întreg. Acestea trec însă prin niște criterii de apreciere și selectare a validității lor — adaptabilitate la mediu, orientare a culturii, receptivitatea la schimbare, abilitatea de transformare și înglobare a elementelor noi — până ce fondatorul le transmite managementului superior, care participă la selectarea acelor elemente ale culturii care „au sens”, anume pot forma un întreg în situația dată. Mulți teoreticieni ai organizațiilor au văzut ca rol cheie al liderilor formarea, menținerea și schimbarea culturilor organizaționale. De exemplu, studierea culturii organizaționale este capabilă de a oferi o percepție mult mai corectă a realităților, decât multe alte tehnici de analiză . Cu toate acestea, modalitățile de socializare, sau transmitere a valorilor, comportamentelor și credințelor comune la nivelul întregii organizații au rolul crucial în formarea culturii organizaționale.

§Concluzii

Managementul schimbării este un proces care permite unei organizații să modifice orice parte a structurii sale astfel încât să poată face față în mod eficient într-un mediu în continuă schimbare. Scopul este de a controla schimbările în timp ce se menține integritatea și calitatea serviciilor din mediul de producție. Conceptul și practica de gestionare a schimbării a devenit tot mai populară în rândul organizațiilor în ultimii ani. Organizațiile trebuie să inițieze procese de schimbare pentru a satisface cerințele pieței, pentru a spori valorile acționarilor sau să-și îndeplinească strategiile guvernamentale Deseori trebuie să inițieze și să aplice procese de schimbare pentru a menține stabilitatea organizațională și pentru a sprijini creșterea economică echilibrată și dezvoltarea durabilă. Acesta include activități menite să asigure sprijin, acceptare, aprobare pentru modificările și schimbările necesare și convenite

§Bibliografie

Candea R., Comunicarea managerială, Ed. Expert, București, 1996,

Manolescu A, Managementul resurselor umane, București, 1998,

Paul Marinescu, Managementul schimbării, Ed. Universității București, București, 2003.

Maslow A., Motivație și personalitate, Routledge, NY, 1987,

Ștefăroi Petru, Calități psihologice ale profesionistului, Polirom, 1997,

Androniceanu A, Managementul schimbărilor, All Educațional, 1998,

Coleg G.A., Managementul personalului, Ed. Codecs, București, 1997.