Restaurant Cucina, Hotel Marriott

Diverse

Restaurant Cucina, Hotel Marriott

Byadmin ianuarie 1, 2024

=== 8bf2711a7b7b84256f37c79d02d8d8889094a20d_668028_1 ===

INTRODUCERE

Acest studiu își propune să ofere informații despre evaluarea restaurantelor din hotelurile din București și cât de des le folosesc clienții, pe baza unei analize a percepției clienților asupra hotelului Marriott din București.

În prezent, se produc schimbări semnificative în Industria Alimentară și a Ospitalității, fiind necesar să se înțeleagă că acestea depind, de asemenea, de criteriile și strategiile societăților, modificate în contextul competențelor, dezvoltării și calității produselor și serviciilor oferite. Metodologia actuală s-a bazat pe instrumente standardizate pentru a obține informații exacte despre piața țintă, pentru a evalua potențialul existent, dar și pentru a identifica nivelul de interes pe care îl reprezintă clienții pentru restaurantele hoteliere.

Alimentația publică este ramura relevantă a sectorului comerțului cu amănuntul, având ca obiective principale desfășurarea producției și distribuției de produse alimentare și băuturi și, după caz, pregătirea diferitelor feluri de mâncare, dar nu în ultimul rând, de produse de patiserie și cafea, distribuția acestora și a anumitor produse alimentare. În același timp, ea vizează îmbunătățirea hrănirii publice și a unui mediu favorabil consumului de produse naturale în cadrul unei societăți.

În contextul legistației române, entitățile a căror activitate economică constă în alimentația publică fac parte din ramura economică a sectorului serviciilor. Împreună cu complexitatea, este importantă stabilirea unei diferențieri a prețurilor, observându-se de la caz la caz în funcție de unitățile specifice, nivelul de ocupare a forței de muncă, dar și în funcție de calitatea serviciilor furnizate. Întreprinderea de restaurante la nivel de hotel implică un grad înalt de dotare cu capital fix, ceea ce presupune apariția unor costuri mult mai mari de întreținere și diverse facilități tehnologice, dar se referă la respectarea resurselor umane specializate și calificate la cel mai înalt nivel.

CAPITOLUL I. PREZENTAREA GENERALĂ A HOTELULUI MARRIOTT

În acest capitol se vor avea în vedere aspecte definitorii privind prezentarea hotelului Marriott, analizându-se prezentarea acestuia și a obiectului său de activitate, acționarii și structura organizatoric, personalul, serviciile oferite, misiunea și obiectivele, diversitatea și incluziunea globală, forța de muncă dinamică și diversă a Marriott, furnizorii: o lume a oportunităților la Marriot, minoritatea și companiile francizate, sprijinirea diversității prin relații de comunitate, clienții J. W. M și concurenții.

Prezentarea hotelului Marriott

Marriott International, Inc. este cea mai mare companie hotelieră din lume, cu sediul în Bethesda, Maryland, SUA, cu peste 6.500 de proprietăți în 127 de țări . Marriott operează și lansează hoteluri și licențe pentru vacanțe. Cele 30 de branduri ale companiei includ: Bulgari®, The Ritz-Carlton® și Ritz-Carlton Reserve®, St. Regis®, W®, EDITION®, JW Marriott®, Luxury Collection®, Marriott Hotels®, Westin®, Le Méridien®, Renaissance® Hotels, Sheraton®, Delta Hotels by MarriottSM, Marriott Executive Apartments®, Marriott Vacation Club®, Autograph Collection® Hoteluri, Portofoliu Tribute, Design Hotels ™, Gaylord Hotels®, Courtyard®, Four Points® de Sheraton, SpringHill Suites®, Fairfield Inn & Suites®, Residence Inn®, TownePlace Suites®, Hoteluri AC de către Marriott®, Aloft®, Element®, Hoteluri Moxy® și Protea Hotels by Marriott®.

Compania operează, de asemenea, programe premiate de loialitate: Marriott Rewards®, care include The Ritz-Carlton Rewards® și Starwood Preferred Guest®. Pentru mai multe informații, vizitați site-ul nostru web la www.marriott.com, precum și pentru cele mai recente știri ale companiei, vizitați www.marriottnewscenter.com și @MarriottIntl.

Marriott, astăzi, înseamnă mai mult de 2000 de proprietăți hoteliere, în 60 de state. „Spiritul inovator și energia” care au caracterizat debutul companiei JW Marriott acum 70 de ani domină și astăzi compania Marriott. Astfel, Marriott este o companie bine pregătită pentru a continua, an după an, să satisfacă cerințele a tot mai mulți oameni din întreaga lume.

Chiar și experiența românească a corporației este una de succes. Hotelul este considerat „unul dintre cele mai frumoase proprietăți europene Marriott Hotels, Resorts and Suites- MHRS, fiind foarte apreciat și ca nivel al serviciilor”.

Societatea „Companiile Hoteliere Grand” a luat ființă în anul 1991, dar renovarea clădirii care găzduiește astăzi complexul a început de-abia în 1998, în urma unor investiții de peste 150 de milioane de dolari, finanțarea asigurându-se de un consorțiu internațional de bănci, al cărui agent a fost Erste Bank, Viena.

Impresionanta clădire din fața Palatului Parlamentului a fost doar un semn de întrebare în peisajul bucureștiului, proiectată inițial pentru a fi folosită de înalții deminitari comuniști.

Interioarele au stilul castelelor vieneze Schonburn și Hofburg, îmbinând stilurile arhitecturale austrice cu elementele caracteristice ale lanțului Marriott: „un loc spectaculos prin excelență, înconjurat de lux și eleganță, de asemenea confortul definește stilul JW Marriott, prin camerele și apartamentele spațioase oferite oaspeților, un adevărat “oraș într-un oraș”.”

Complexul găzduiește The Grand Avenue, Hotelul Marriott, centrul de fitness și relaxare World Class Health Academy, un cazino și spatii pentru birouri.

Marriott Bucharest Grand Hotel a fost inaugurat în noiembrie 2000 și reprezintă a 2050-a proprietate a concernului Marriott.

Hotelul situat în capitală a devenit, astfel, prima unitate din Europa care operează sub marca J. W. Marriott, „o clasificare superioară celei clasice de 5 stele”, caracterizată prin așa-numitul „lux abordabil”. Această marcă este plasată în cadrul grupului între brand-urile Marriott și Ritz-Carlton, oferind clienților servicii de lux personalizate.

Portofoliul J. W. Marriott cuprinde 31 de hoteluri premiate cu diferite distincții, departajate, după cum urmează: 21 în Statele Unite, 6 în America Latină, 9 în Asia, 3 în Orientul Apropiat și unul în Europa, la București.

Includerea Bucharest Grand Hotel, unitate care pe parcursul existenței a găzduit, printre alții, pe regele Spaniei, președintele Italiei, actrița Nicole Kidman, cântarețul Julio Iglesias, în brand-ul J. W. Marriott a fost decisă de către conducerea Marriott Internațional în urma rezultatelor pozitive obținute de unitatea din București. Acestea au fost demonstrate și de un sondaj efectuat printre clienții hotelului bucureștean, care a indicat o rată a satisfacției acestora de 98%.

„Criteriul care a cântărit cel mai mult în această decizie a fost arhitectura interioară deosebită a hotelului, dimensiunea camerelor și eleganța holului principal” spunea Kurt Strohmayer, director general al J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel.

Hotelul J.W. Marriott Bucharest Grand Hotel își desfășoară activitatea în Calea 13 Septembrie Nr. 90, Sector 5, București 050726, România.

Obiectul său de activitate este reprezentat de operații hoteliere precum activități de contact nemijlocit cu clientela (front-office în sens larg), activități de tip birocratic, recepție, serviciul de etaj și serviciul de alimentație; departamentele de bază-cazarea și alimentația, la care se adaugă departamentele de administrație și cel al prestațiilor auxiliare; activități operaționale, reprezentate de prestația serviciilor hoteliere (sunt activitățile generatoare de încasări); activități funcționale, activități indispensabile bunei funcționări a hotelului, acoperind funcții de administrație, control, comercializare, întreținere (sunt activități care înregistrează numai costuri), și închirieri ale spațiilor cu profil comercial.

Marriott este cel mai mare complex de tipul acesta din România cu o suprafață desfășurată de peste de 80.000 m2 , fiind totodată accesibilă pe 13 nivele .

1.2 Serviciile oferite

J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel oferă servicii de cazare în cele 402 camere din categoriile „DeLuxe”, „Grand”, „Executive” și „Apartamente”, după cum urmează:

253 Camere din categoria „King Size”, respectiv:

Camere din sub-categoria „DeLuxe King”: 158, Camere din sub-categoria „Grand King”: 35, Camere din sub-categoria „Executive King”: 60

118 Camere „Double”: Camere Double din sub-categoria „DeLuxe Double”:78, Camere Double din sub-categoria „Grand Double Double”:13, Camere din sub-categoria „Executive Double Double”: 27

23 Apartamente: Apartamente din sub-categoria „Junior”: 8, Apartamente din sub-categoria „Corner”: 6 , Apartamente din sub-categoria „Business”: 7 , Apartamente Prezidențiale: 2

8 Camere „Accessible” destinate persoanelor cu disabilități

1 Etaj din categoriile „Executive” și „Executive Lounge”

Camerele sunt cele mai încăpătoare din oraș, dispunând în general, de vedere către Palatul Parlamentului. Acestea oferă 3 telefoane cu robot pentru preluarea automată a mesajelor și 2 linii telefonice, priză destinată utilizării laptopurilor, seifuri, mini-bar, detectoare de fum, sisteme avansate de stingere a incendiilor, aer condiționat, antenă satelit și servicii de televiziune de tip „pay TV” și „ HBO”.

Toate camerele sunt dotate cu băi cu cabine de duș, prevăzute sisteme pentru masaj și căzi de baie separate, uscător de păr și telefon.

De asemenea, la Marriott există etaje separate destinate atât fumătorilor, cât și nefumătorilor (Etajul 4 ).

Hotelul pune la dispoziția clienților următoarele restaurante și baruri:

„Cupola – The Fusion Experience”- restaurantul este situat la etajul +1 și are o capacitate de 210 locuri. La Cupola toate felurile de mâncare trebuie să fie gustoase și estetice, încântând toate simțurile. Meniul prezintă o fuziune spectaculoasă ale influențelor culinare mediteraneene și asiatice, accentul fiind pus pe fructele de mare și pe preparate din pește. La Cupola, programul este de la 630 a.m. până la 1100 p.m.

„Cucina – The Italian Kitchen”- restaurantul cu specific italienesc este situat la etajul +1 și dispune de o capacitate de 115 locuri. Decorul rustic și bucătăria deschisă creează o atmosfera ce amintește de fermele din însorita regiune a Italiei, Toscana. Mancarea italiană de excepție este însoțită de o listă bogată de vinuri fine. Programul restaurantului este de la 1100 a.m. la 1200 p.m.

„Champions – The American Sports Bar & Restaurant”- restuarantul este situat la etajul +1 și dispune de o capacitate de 149 locuri. Aici oamenii pot servi prânzul, cina, happy hour, pot da petreceri, pot joca darts sau biliard sau pot viziona evenimente sportive din toată lumea pe toate cele 27 ecrane TV. „Champions” este singurul restaurant care deține o colecție nemaîntâlnită de articole și fotografii cu autograf ale marilor sportivi români și străini. Programul restaurantului este de la 1100 a.m. la 0200 a.m.

„Vienna Café – The Austrian Coffee House”- cafeneaua este situată la etajul +1 și dispune de o capacitate de 75 locuri. Ambianța elegantă aduce aminte de tradiția cafenelelor din Austria, punând la dispoziția clienților o varietate impresionantă de sortimente de cafea, prăjituri și produse de patiserie. Programul cafenelei este de la 900 a.m. la 1100 p.m.

„Pavilion Lounge – The International Bar”- acest bar este situat în holul hotelului, dispunând de o capacitate de 83 locuri. Aici, clienții se pot întâlni cu partenerii de afaceri sau cu prietenii, iar serviciul este unul prietenos. Programul barului este de la 1200 a.m. la 0200 a.m.

„Beer Garden”- berăria dispune de o capacitate de 130 locuri și este deschisă din luna mai până în luna septembrie. „ Beer Garden” este locul unde oaspeții își pot petrece serile într-o relaxare totală în aer liber, servind salate, mici, carne la grătar și bere.

1.3 Misiunea și obiectivele JW Marriott Bucharest Grand Hotel

„Vom deveni angajatorul preferat în domeniul ospitalității, în București. Vom deveni lider de piață și ne vom atinge obiectivele financiare, furnizând în mod constant servicii excepționale, valoare și calitate.”

Ca lider pe piața ospitalității, hotelul Marriott susține politici globale responsabile ce prezintă componente majore cu privire la conservarea și protecția mediului. Alte principii fundamentale prevăzute de conduita de afaceri și care sunt înscrise în direcțiile dezvoltării durabile sunt:

„protecția drepturilor omului în cadrul sferei de influență a companiei și asigurarea că operațiunile de afaceri nu cauzeaza abuzuri în acest domeniu”,

„eliminarea practicilor discriminatorii în special de angajare și a tuturor formelor de muncă”,

„respectarea dreptului de asociere”.

Pe de altă parte, obiectivele companiei includ:

Preocuparea permanentă pentru extindere chiar și în contextul unui eventual regres economic

Inovația permanentă la nivelul metodelor de lucru și de management

Preocuparea permanentă pentru resursa umană

Cultivarea și menținerea valorilor proprii și transformarea acestora în tradiții

Viziune către dezvoltare durabilă și sustenabilitate

Rețeaua dezvoltată de parteneriate în vederea valorificării comunităților locale.

1.4 Forța de muncă dinamică și diversă a Marriott

Angajamentul Marriott față de diversitate este ilustrat de forța de muncă. Marriott are 146.000 de angajați din zeci de națiuni care vorbesc peste 50 de limbi și lucrează sub marca Marriott în 66 de țări și teritorii din întreaga lume. Din forța de muncă din SUA, peste 61% din angajați sunt minorități, iar 55% sunt femei, multe dintre ele profitând de programele de dezvoltare profesională ale companiei pentru a avansa și a-și clădi carierele pe termen lung în companie. Aproape 3.000 de manageri Marriott și-au început cariera la Marriott. Anul trecut, Marriott a extins programul lingvistic numit Sed de Saber ™ (Sete de Cunoaștere), cu un sistem de limbă spaniolă / engleză prin care angajații învață abilitățile de lucru și de viață în limba engleză. Programul continuă să demonstreze o creștere semnificativă a competenței în limba engleză. De asemenea, Marriott menține un angajament ferm față de publicitatea națională de recrutare, cu plasamente în astfel de publicații precum „Black Enterprise”, „Black MBA”, „Cariere pentru persoanele cu dizabilități”, „DiversityInc”, „Hispanic Business” și „Working Mother”.

La nivelul „Bucharest Marriott Grand Hotel” cultura organizațională corelată Companiei Marriott și reprezintă elementul fundamental al relației dintre companie și angajați. Din acest motiv, eforturile de a induce această cultură și angajaților se remarcă începând cu primele contacte ale resursei umane cu viitorul loc de muncă și se amplifică pe parcurs ce aceasta parcurge etapele carierei.

La Marriott, cei mai buni oameni sunt selectați pentru angajare, întrucât se consideră că aceștia reprezintă cel mai de preț capital. Astfel, aici se depun eforturi pentru crearea unei atmosfere prietenoase, calde, stimulative, cu rolul de a întări loialitatea reciprocă dintre companie și resursa umană.

Astfel, sarcina angajaților constă în oferirea unor servicii similare excelenței, anticipând dorințele și nevoile oaspeților, acordând atenție detaliilor și depășind așteptările acestora cu privire la serviciile înalt calitative.

1.5 Piața pe care activează hotelul Marriott

Furnizorii: o lume a oportunităților la Marriott

Fiecare mare companie a început ca o mică afacere, iar în 1927 Marriott a fost o companie mică. Marriott a uitat niciodata oportunitatile pe care alții le-au oferit pentru a reuși. Astăzi continuă cu mândrie tradiția prin a ajunge la o nouă generație de antreprenori. Prin programul său de diversitate a furnizorilor, Marriott a cheltuit în 2017 15% sau 500 milioane dolari, cu furnizorii. Pentru a atinge această realizare, compania identifică și utilizează diverși furnizori în activitățile de achiziții locale, regionale și naționale. Marriott a început să caute diverși furnizori la nivel internațional, inclusiv în Brazilia și Marea Britanie și păstrează serviciile de administrare a fondurilor mutuale ale companiei Ariel Capital Management LLC – o companie de administrare a investițiilor deținută de african-americani – pentru a gestiona o parte din economiile de pensii ale companiei și planul de partajare a profitului. În efortul de a recunoaște și încuraja eforturile diversității furnizorilor atât pe plan intern, cât și extern, Marriott a instituit un nou program de recunoaștere a premiilor și recunoașterii. Marriott a numit soluțiile pentru personalul din Hospitality of Marietta, Ga., ca destinatari ai Marriott International „Furnizorul Anului”.

Clienții J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel

În ansamblul relațiilor sale cu piața, hotelul poate fi privit ca o unitate ce se adresează unui anumit segment al populației, respectiv turiștii. La rândul lor, turiștii pot fi împărțiți în mai multe categorii, după anumite criterii.

Motivația călătoriei generează segmente majore de clientelă: segemntul de afaceri și segmentul de agrement. Hotelul J W Marriott vine să completeze segmentul de afaceri cu o diversitate de servicii, orientându-se mai ales pe excelența în servicii, în contextul în care majoritatea oaspeților sunt cazați aici în interes de serviciu și au nevoie de resursele necesare pentru desfășurarea unor conferințe, seminarii, simpozioane.Pe de altă parte în hotel mai vin și persoane care doar tranzitează Bucureștiul, alegțnd astfel un loc de cazare placut și de 5 stele, persoane care sosesc în grupuri ce vizitează capitala și atracțiile turistice din împrejurimi.

În cazul hotelului J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel peste 90% din nopțile de cazare sunt rezervate de către segmentul de business.

Clienții hotelului sunt reprezentanți ai unor corporații, atât internaționale, cât și din România. Au o clientelă consolidată de incentive și conferințe. În timpul săptămânii găzduiesc multe simpozioane și conferințe.

Clientela de afaceri este atrasă de hotelurile de lanț, al căror produs standard ii este cunoscut și manifestă receptivitate la formulele de fidelizare ale lanțurilor hoteliere. Din acest motiv, hotelul J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel are prioritate în alegerea, de către un client potențial sau efectiv, unei unitati de cazare de pe piața hotelieră bucureșteană.

Un alt factor care contribuie la alegerea J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel îl constituie prezența și disponibilitatea hotelului, precum și dotările specifice care sunt necesare pentru organizarea de congrese, conferințe și alte manifestări.

Hotelul merge pe o strategie de fidelizare utilizată în toate brandurile lanțului, aceasta fiind calculată după numărul de înnoptări în oricare dintre hotelurile lanțului. Vorbim aici despre acele puncte Marriott Rewards, care pot fi apoi utilizate în a cumpăra nopți de cazare la hotel. Tot ce trebuie să facă clientul este sa fie înrolat în această campanie de fidelizare, să aiba cel puțin o noapte de cazare pentru a-i fi activat programul.

Tarifele valabile pentru zilele săptămânii (luni, marți, miercuri, joi) includ accesul la World Class Health Academy, transfer cu microbuzul aeroport-hotel-aeroport (conform orarului și în funcție de disponibilități), exclud micul dejun și TVA.

Tarifele valabile pentru week-end (vineri, sâmbătă, duminică, dar nu și pentru sosirile de duminică) includ accesul la World Class Health Academy, transfer cu microbuzul aeroport-hotel-aeroport (conform orarului și în funcție de disponibilități), micul dejun pentru doua persoane servit în restaurantul Cupola, exclud TVA.

Taifele pentru camerele Grand includ accesul la World Class Health Academy, transfer cu microbuzul aeroport-hotel-aeroport (conform orarului și în funcție de disponibilități), și exclud micul dejun și TVA. Camerele Grand pot fi rezervate (în funcție de disponibilitate) la tariful de corporație plus 20 de euro.

Tariful camerelor Executive includ accesul la ”Executive Lounge, Continental Breakfast, evening hours d`oeuvres and Turn-Down Service”. Camerele Executive pot fi rezervate la tariful de corporție plus 40 de euro/cameră. Facilitățile emunerate sunt valabile pentru maxim două persoane în cameră. Ceilalți oaspeți din cameră (până la patru persoane în camerele „DeLuxe Double Double”) trebuie să plătească extra 20 euro/noapte.

Concurenții

„Concurența este o confruntare deschisă, loială, în cadrul căreia vânzătorii și cumpărătorii învață, printr-un proces continuu de « tatonări și erori» să-și amelioreze situația pe piață și prin piață. De aceea, adesea, concurența este considerată calea de satisfacere a intereselor tuturor participanților la viața economicaă.” J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel are drept concurenți directi, pe această piață, unitățile hoteliere destinate oamenilor de afaceri, în principal cele integrate altor lanțuri hoteliere. Astfel se constată că „J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel” are ca și concurență directă următoarele hoteluri (enumerate aici în ordine descrescatoare): „Hilton Athénée Palace București”, „Intercontinental București”, „Howard Johnson Grand Plaz” și „Sofitel București”.

1.6 Diversitatea și incluziunea globală

Marriott are peste 3.200 de proprietăți de cazare din lume, cu 435 de hoteluri în afara S.U.A. Marriott continuă să își dezvolte operațiunile internaționale și să exploreze oportunitățile de expansiune în țările din străinătate. Este imperativ ca Marriott să învețe și să îmbrățișeze culturile diferite pentru a asigura succesul. Dezvoltarea internațională a hotelului este reprezentativă pentru amprenta sa de diversitate. Mai mult de 60% din serviciile sale complete sunt situate în afara Americii de Nord. De asemenea, Marriott urmărește să deschidă 25 de hoteluri în următorii trei ani numai în China și să își dubleze portofoliul de hoteluri din Orientul Mijlociu de la 26 la 65 de hoteluri până în 2020. Ca urmare, devine din ce în ce mai important ca Marriott să devină mai incluziv și mai sensibil la culturile din afara SUA. Astfel, scopul hotelului Marriot este de a furniza resurse și programe care continuă să reflecte comunitățile globale.

Minoritatea și companiile francizate

Pe măsură ce Marriott urmărește planul de creștere și continuă să se extindă, dorește ca diverși parteneri și părți interesate să crească și să prospere cu acesta. Inițiativa sa privind proprietatea asupra diversității ajută organizația să atragă și să dezvolte relații cu proprietarii și francizatul minoritari și de calitate, și să îi sprijinie la fiecare pas al procesului de dezvoltare. Până în prezent, 500 de hoteluri Marriott sunt deținute, operate sau sunt în curs de dezvoltare de către femei sau minorități etnice. Marriott a rupt terenul pe primul hotel Hispanic deținut de Courtyard de către Marriott în 2007 și va fi deschis în această vară în districtul de îmbunătățire a afacerilor NoMA (North of Massachusetts Avenue). Marriott a găzduit mai multe reuniuni la nivel înalt pentru sute de proprietari de hoteluri minoritare care aspiră. Sesiunile includ informații despre modul în care sunt evaluate site-urile potențiale și modul în care sunt construite, finanțate și operate hotelurile. Acestea sunt conduse de directori, proprietari și francizați Marriott, precum și de experți din comunitatea de creditare. Marriott este implicat activ în Programul Piețelor emergente al Asociației Internaționale de Franciză. Compania contribuie cu resursele talente de natură financiară, în natură și de management, la IFA și a colaborat cu asociația pentru a lansa un program de burse pentru micii antreprenori.

Sprijinirea diversității prin relații de comunitate

Marriot urmărește ca fiecare aspect al afacerii sale va reflecta diversitatea bogată a oamenilor și a comunităților care ating lumea lui Marriott. Sprijinul Marriott din partea a zeci de organizații profesionale diverse îi permite să își sprijine misiunea sa de diversitate. Exemplele includ:

• Fundația Americană pentru Nevăzători

• Asociația Profesioniștilor Latini din domeniul Finanțelor și Contabilității

• Industria Goodwill

• Consiliul Corporației Hispanice

• NAACP

• Asociația Națională a Contabililor Negri

• Asociația Națională Negală de MBA

• Consiliul Național La Raza

• Camera Națională de Gay și Lesbiene de Comerț

• Consiliul Național Hispanic pentru corporații

• Consiliul pentru Dezvoltarea Furnizorului Minorităților Naționale

• Societatea Națională a Hotelierilor Minoritari

• Liga Urbană Națională

• Organizațiile Chinez-americane

• Camera de Comerț Pan Asiatică

• Consiliul Național al Întreprinderilor de Afaceri Feminine

La Marriott International, diversitatea este mai mult decât un scop … este afacerea sa. De la forța de muncă și furnizorii săi la nivel mondial, la franciorii săi, clienții și comunitățile sale, diferențele conferă companiei Marriott International puterea și avantajul competitiv. În acest proces, s-a stabilit standardul pentru întreaga industrie a ospitalității. Astfel, în anul 2015:

Marriott a fost numit unul dintre „cele mai bune locuri pentru lansarea unei cariere”, de BusinessWeek. Compania a fost menționată ca având cea mai bună păstrare în industrie.

Marriott a fost numit unul dintre „cele mai bune 50 de companii din America Latină pentru a lucra în Statele Unite” de către LatinaStyle timp de 18 ani consecutiv.

Marriott a fost cea de-a treia companie de top fiind considerată una dintre cele mai bune 40 de companii pentru diversitate de către revista Black Enterprise pentru al cincilea an consecutiv.

Marriott a fost inclus în „Top 50 de companii din Europa pentru a lucra” – 2015. Lista este produsă de Institutul Great Place to Work® ca supliment special în cotidianul de afaceri de top din India, The Economic Times. J.W. Marriott, Jr., a primit primul premiul „Icon of the Industry Award” de la Universitatea Cornell și a fost onorat pentru conducerea pe tot parcursul vieții în industria ospitalității și pentru contribuțiile sale extraordinare civice și filantropice.

Marriott International este considerat una dintre „cele mai etice companii din lume”, de către Institutul Ethisphere, pentru al treilea an consecutiv.

Marriott este singura companie de ospitalitate cu sediul în S.U.A..

Marriott International a fost inclus de Asociația Națională pentru Executivii de sex feminin pe lista sa de „Top 50 de companii pentru femei pe funcția de Executive” în 2015.

Calgary Marriott a fost premiat cu premiul Employer Choice 2015 de la Alberta Lodging Association pentru al doilea an la rând.

JW Marriott Hotel Hong Kong a fost cel mai bun angajator din Hong Kong 2015, într-un sondaj realizat de compania Brumfitt and Associates.

Centrul de contact pentru vânzări și asistență pentru clienți Omaha din Nebraska a fost recunoscut pentru al doilea an la rând ca fiind „locul 1 privind locurile de muncă în Omaha” de către Camera de Comerț din Omaha.

DiversityInc a clasat Marriott International # 4 pe lista „Top 50 de companii pentru diversitate”. Reprezentanța Hispanică numită Marriott International pe lista de "Top zece companii care lucrează pentru hispanici".

Sunday Times a clasat Marriott Hotels pe al patrulea loc al Regatului Unit pe lista „Celor mai bune 20 de companii pentru care se poate lucra”.

Revista FORTUNE a numit Marriott una dintre „cele mai admirate companii din lume” și a fost clasată pentru al zecelea an consecutiv cea mai admirată companie din industria de cazare. Revista FORTUNE a recunoscut Marriott International drept una dintre "cele mai bune 100 de companii pentru care lucrezi", pentru al 11-lea an consecutiv.

Marriott nu încetează să caute modalități inventive de a-și servi clienții, de a oferi oportunități partenerilor săi și de a-și dezvolta afacerea. Compania care a început cu berăria A & W cu nouă locuri este recunoscută astăzi ca un angajator de top și pentru operațiunile superioare de afaceri pe care le desfășoară pe baza a cinci valori fundamentale: să pună pe primul loc oamenii, să urmărească excelența, să îmbrățișeze schimbarea, să acționeze cu integritate, și să servească întreaga comunitate.

Concluzie

Experiența românească a corporației este una de succes. Hotelul este considerat „unul dintre cele mai frumoase proprietăți europene Marriott Hotels, Resorts and Suites- MHRS, fiind foarte apreciat și ca nivel al serviciilor”. Societatea „Companiile Hoteliere Grand” a luat ființă în anul 1991, dar renovarea clădirii care găzduiește astăzi complexul a început de-abia în 1998, în urma unor investiții de peste 150 de milioane de dolari, finanțarea asigurându-se de un consorțiu internațional de bănci, al cărui agent a fost Erste Bank, Viena. Complexul găzduiește The Grand Avenue, Hotelul Marriott, centrul de fitness și relaxare World Class Health Academy, un cazino și spatii pentru birouri.

Portofoliul J. W. Marriott cuprinde 31 de hoteluri premiate cu diferite distincții, departajate, după cum urmează: 21 în Statele Unite, 6 în America Latină, 9 în Asia, 3 în Orientul Apropiat și unul în Europa, la București

CAPITOLUL II

ANALIZA ECONOMICO- FINANCIARĂ LA NIVELUL HOTELULUI MARRIOTT ÎN PERIOADA 2015-2017

Cel de-al doilea capitol expune analiza economico- financiară la nivelul hotelului Marriott București, prin compararea setului de cheltuieli cu acela al veniturilor înregistrate la nivelul unității în perioada 2014-2016, dar totodată urmărește și evidențierea principalilor indicatori de performanță pe care entitatea sub care restaurantul funcționează îi obține în urma desfășurării activității de restaurație. Efectuând acest tip de analiză asupra performanțelor societății, se va evidenția una dintre situațiile de mai jos:

Venituri > Cheltuieli- în acest context, rezultatul economico-financiar este unul pozitiv, reprezentat de profit

Venituri < Cheltuieli- în acest context, rezultatul economico-financiar este unul negativ, reprezentat de pierdere

Venituri = Cheltuieli- în acest context, rezultatul economico-financiar este unul nul, reprezentat de pragul de rentabilitate

2.1 Analiza veniturilor la nivelul hotelului Marriot

Veniturile înregistrate la nivelul societății semnifică volumul încasărilor obținute în contextul prelucrării materiilor prime și realizării preparatelor culinare, urmând ca acestea să fie vândute.

2.1.1 Analiza veniturilor totale la nivelul hotelului Marriott

Veniturile totale sunt, de regulă, reprezentate de venituri din exploatare, venituri financiare și venituri excepționale. Cu toate acestea, restaurantul nu înregistrează venituri excepționale dat fiind faptul că nu a încasat bani din amenzi, din despăgubiri, din donații sau din sponsorizări. Totodată, societatea nu a înregistrat venituri nici în urma valorificării anumitor mijloace fixe casate.

Tabelul următor prezintă un sumar al datelor financiare selectate, derivate din ultimii 3 ani de situații financiare.

Tabel 2.1

Analiza situației financiare la nivelul hotelului Marriot (lei)

Sursa: date preluate după situația internă a entității

Conform tabelului de mai sus, se poate observa că în perioada 2014- 2016, veniturile, la nivelul hotelului Marriott București, înregistrează un trend fluctuant. În acest sens, pornind de la un minim de 138.853.558 lei în anul 2014, acestea ajung 147.267.995 lei în anul 2015, urmând să atingă maximul de 125.182.163 lei în anul 2016.

Sursa: prelucrare proprie

Realizând exercițiul financiar al activității desfășurate la nivelul societății, respectiv prin prisma vânzărilor hoteliere, se constată că veniturile înregistrează un trend crescător pe parcursul perioadei 2014-2016, respectiv de la 138853558 Lei în 2014 la 147267995 lei în 2015. Raportând ultimul an al periodei analizate la anul 2014, considerat an de referință în acest studiu, creșterea a fost reprezentată de un procent de 0.90 %. Astfel, se poate considera că modelul de creștere al veniturilor companiei s-a bazat mai ales pe stimularea cererii interne, dar și pe expansiunea sectorului alimentar.

2.2 Analiza cheltuielilor la nivelul hotelului Marriott București.

Cheltuielile pe care entitatea le înregistrează în perioada 2014-2016 sunt aferente eforturilor financiare pe care societatea le depune, scopul final fiind acela de a atinge obiectivele pe care unitatea de alimentație publică și le-a propus în fază incipientă.

2.2.1 Analiza cheltuielilor totale la nivelul hotelului Marriott București

După cum se va observa, cheltuielile, în funcție de natura activităților generatoare, sunt divizate în cheltuieli de exploatare, cheltuieli de natură financiară și cheltuieli cu caracter excepțional.

Totodată, se poate spune că acea categorie a cheltuielilor din exploatare reprezintă punctul forte al întregii activități desfășurate de către entitate prin prisma faptului că ele asigură fluxul continuu în ceea ce privește desfășurarea producției la nivel optim.

Tabel 2.2.

Cheltuieli totale ale entității în perioada 2014-2016 (u.m. RON)

Sursa: date preluate după situația internă a entității

Sursa: prelucrare proprie

În condițiile rezultatelor financiare înregistrate la nivelul acestei societăți, modelul de creștere este unul sustenabil. În acest context, odată cu creșterea veniturilor companiei, se observă un trend fluctuant al cheltuielilor totale în perioada 2014-2016. Aceste cheltuieli s-au făcut cu utilitățile, cu materiile prime, cu mărfurile, cu personalul, cu amortizarea, dar și din exploatare, însă, raportând situația anului 2016 la cea din anul 2014, se observă o ușoară creștere cu 0.69 puncte procentuale. Totuși, față de anul 2015, cheltuielile totale din ultimul an au scăzut vizibil, respectiv de la suma de 139.861.203 Lei (2015) s-a ajuns la suma de 91.008.175 Lei (2016).

2.3 Analiza principalilor indicatori la nivelul restaurantului

În vederea realizării prezentei analize, colectarea materialului informațional a fost posibilă cu ajutorul documentării asupra situației entității, pentru perioada 2015-2017. Totodată, sursele de informare pentru această analiză sunt de natură internă, reprezentate de bilanțul contabil. În acest sens, s-au analizat indicatori precum cifra de afaceri, veniturile și cheltuielile totale, profitul societății, indicatori de profitabilitate, indicatori de risc sau datorii și indicatori de activitate (gestiune). Spre final, s-a realizat o comparație a companiei cu media sectorului în anul 2016.

Tabel 2.3.

Cifra de afaceri a restaurantului în perioada 2015-2017 (u.m. RON)

Sursa: date preluate după situația internă a entității

Sursa: Grafic propriu

Cifra de afaceri a înregistrat un trend ascendent pe parcursul perioadei analizate. Așadar, de la o cifră de afaceri minimă de de 113.370.130 lei înregistrată în 2014 s-a ajuns la o cifră de afaceri maximă de 122.121.383 Lei înregistrată în 2016.

Creșterea din ultimul an al perioadei analizate, comparativ cu anul de referință 2014, a cunoscut valoarea procentuală de 92.83%. În acest sens, în contextul climatul economic actual influențat de criza economico- financiară, societatea are toate șansele în a-și putea îndeplini principalul scop, respectiv acela de a realiza o activitate productivă, odată cu supraviețuirea pe piață.

Tabel 2.4.

Profitul societății în perioada 2014-2016 (u.m. RON)

Sursa: date preluate după situația internă a entității

Sursa: prelucrare proprie

Societatea desfășoară o activitate rentabilă. Astfel, în primii doi ani ai periaodei analizate, trendul pe care profitul net și brut l-au urmat este unul descendent, iar în anul 2016, profitul net a crescut, în timp ce acela burt a scăzut dramatic.

Obiectivul principal al companiei îl reprezintă, printre altele, maximizarea investițiilor. Prin urmare, o valoare mare a indicatorului rentabilitatății capitalului evidențiază faptul că investiția făcută a fost transformată în profit considerabil de către managementul societății.

Tabel 2.5.

Comparația restaurantului cu media sectorului în anul 2016 (%)

Sursa: www.risco.ro

Sursa: prelucrare proprie

Din analiza comparativă cu media sectorului, se poate observa că la hotelul Marriott, marja profitului net are valori mai mari decât media acelorași indicatori calculați pentru toate societățile, de unde se poate concluziona că politica investițională a unității a dus la apariția unei profitabilități mai mare decât media domeniului de activitate în care activează.

În acest sens, analiza economico- financiară are un rol aparte în desfășurarea activității unității Marriott București. Această analiză permite managemerului întreprinderii să își exercite funcțiile în scopul desfășurării unui proces decizional rațional și coerent. Totodată, aceasta evidențiază resursele societății în sensul utilizării lor în totalitate pentru obținerea rezultatului economico-financiar cât mai ridicat. Tot prin această analiză, managerul unității Marriott poate elabora planuri de perspectivă și poate propune programe operative care vizează mobilizarea eficientă a resurselor.

CAPITOLUL III. ANALIZA PERCEPȚIEI CONSUMATORILOR

În capitolul al treilea se va avea în vedere analiza percepției consumatorilor restaurantului Cucina din cadrul hotelului Marriott. Astfel, se va prezenta unitatea, după care se va face introducerea cu privire la prezentul studiu, urmând ca apoi să se realizeze analiza propriu-zisă a subiectului abordat.

3.1 Restaurantul „Cucina ”

Cucina este unul dintre restaurantele premieră ale JW Marriott. Cucina este cunoscut pentru bucătăria autentică și atmosfera plină de viață, oferind mâncare excelentă și cele mai bune servicii de restaurație.

Aici, oaspeții pot savura arome autentice ale Italiei, bucurându-se totodată de un divertisment live plin de viață la celebra bucătărie italiană a JW Marriott. Cucina servește mâncăruri italiene autentice, care se adaugă la cumulul de strălucire delicioasă. Ambientul relaxează oaspeții, în timp ce distracția plină de viață adaugă farmecul poveștii restaurantului.

Departamentul pentru produse alimentare și băuturi (F&B) este o parte integrantă a funcționării hotelului Marriott. Un hotel cu servicii complete ca acesta, generează peste 30% din totalul veniturilor sale din vânzarea de produse alimentare și băuturi. Succesul economic al hotelului Marriott este legat direct de capacitatea personalului departamentului de alimentație și băuturi de a-și planifica și controla în mod eficient operațiunile și de a oferi servicii alimentare care vor atrage oaspeții.

Departamentul de alimentație și băuturi al hotelului Marriott reprezintă o zonă integrală în orice unitate de cazare, fiind responsabilă pentru serviciul real și sistematic al F&B pentru clienți, jucând, în același timp, un rol esențial în furnizarea de servicii corecte privind produsele alimentare și băuturile, dar și ospitalitatea. Acest departament joacă un rol important în ceea ce privește activitatea profitabilă a hotelului, fiind un serviciu specializat prin producția de produse care asigură satisfacerea cererii clienților.

În eforturile sale de a fi profitabile, operațiunile cu alimente și băuturi desfășurate de hotelul Marriott în facilitățile de cazare au de multe ori tendința să depășească diversele provocări pe care restaurantele independente nu le întâmpină.

La restaurantul Cucina, angajații se simt motivați și, în principal, au capacitatea de a lucra în echipă, fără a-și neglija, evident, aptitudinile tehnice și formarea profesională. Numărul de angajați necesari pentru prestarea serviciului depinde de anumiți factori. Conform lui Davis et al., principalii factori sunt dimensiunea și categoria unității, tipul de bucătărie (bucătăria tradițională, tematică), calitatea și cantitatea disponibilă de echipamente și importanța serviciului oferit.

De asemenea, la restaurantul Cucina s-au alocat funcții de bucătar, ajutor de bucătar, personal de cofetărie, personal de cafenea, șef de sală, personal de sală, barman și așa mai departe. Aici s-a stabilit o ierarhie, astfel încât toți angajații să se poată respecta și, prin urmare, să se simtă motivați să-și îndeplinească în mod corect îndatoririle.

Restaurantul Cucina, locul în care preparatele produse în bucătărie sunt consumate de clienți, are propria sa personalitate, precum și un concept inovator, astfel încât să se diferențieze de alte hoteluri. Alexander (2010) afirmă că „restaurantele hotelurilor ar trebui să posede o identitate de calitate, care rezultă dintr-o combinație a designului original al spațiului, mobilierului și decorării, calității superioare a produselor alimentare și nivelului de servicii, și o prezentare plăcută a personalului.” Se poate adăuga, de asemenea, că restaurantul Cucina este, fără îndoială, una dintre cele mai complexe secțiuni ale hotelului Marriott, atât datorită naturii speciale a funcției pe care trebuie să o îndeplinească, cât și datorită importanței sale în relația cu alte departamente la care este strâns legat și de care depinde în bună măsură, și anume bucătăria. La nivelul hotelului Marriott, restaurantul Cucina este locul pe care clienții îl vizitează în scopul de a se bucura de o masă bună. Aici, clienții se pot bucura de mesele pe care le consideră importante. Printre mesele posibile prezentate de restaurantul Cucina se pot identifica micul dejun, prânzul și cina.

Valoarea percepută: cheia loialității clienților

Philip Kotler definește valoarea percepută pentru client ca „evaluarea pe care consumatorul o face pentru diferența dintre toate avantajele și toate costurile unei oferte competitive de marketing”. Pentru Kotler, în prezent, cele mai de succes companii dezvoltă programe de loialitate și de permanență a clienților. În plus față de oferirea unei valori ridicate și a satisfacției clienților, comercianții pot folosi instrumente de marketing specifice pentru a construi relații mai puternice cu clienții.

Având mulți clienți, arată că restaurantul Cucina oferă o valoare excelentă. Modalitatea de a ști dacă oferă o valoare excelentă este solicitarea clienților cu privre la faptul dacă banii cheltuiți au meritat. Valoarea excelentă este în mintea consumatorului și este independentă de prețul pe care îl plătesc și nu se referă numai la alimente și băuturi, ci la tot ceea ce privește serviciul și mediul. Uneori valoarea înseamnă numai că managerul de restaurant dorește o seară bună la mese sau se oprește pentru a schimba câteva cuvinte cu ei. Fundamentele pe care restaurantul Cucina poate lucra pentru a obține o valoare mai mare percepută sunt serviciul, calitatea privind felurile de mâncare, inovația și mediul.

Fidelizarea clienților restaurantului Cucina necesită un efort continuu de îmbunătățire a calității serviciilor, motiv pentru care trebuie să managerul acestui restaurant trebuie să fie atent la eșecuri care pot dăuna valorii percepute a clientului, pentru a menține avantajele competitive ale acestuia. În acest context, la nivelul restaurantului Cucina se promovează acțiuni care îmbunătățesc percepția atributelor evaluate de clienți. Pentru a obține succes în acest proces de îmbunătățire, periodic se întocmește o analiză cu privire la aspectele cele mai valoroase, deoarece dacă este un aspect care nu îl interesează pe client, restaurantul Cucina se va confrunta cu o problemă de calitate.

În ceea ce privește serviciile, restaurantul Cucina este orientat spre servicii și își datorează existența clienților; personalul de serviciu trebuie să accepte acest lucru ca pe o provocare pentru a oferi servicii excelente. Dincolo de un serviciu bun, un alt mod de a crea și de a promova loialitatea este acela de a-i implica pe clienți sau chiar de a se implica alături de ei pentru a face unele activități împreună. Astfel, implicarea clienților în crearea de produse a crescut semnificativ în ultima vreme la nivelul restuarantului Cucina, făcându-i să simtă că pot fi co-creatori împreună cu bucătarul în pregătirea unui fel de mâncare, de exemplu, fiind capabili de a combina diferite feluri de mâncare, aceștia având parte, în final, de o experiență extrem de apreciată.

Din perspectiva hotelului, restaurantul Cucina este un loc privilegiat de întâlnire pentru clienți, contribuind astfel la:

Crearea unei vieți proprii, făcând clienții „să trăiască experiența hotelieră”;

Ajutor, prin clienți satisfăcuți, divulgarea hotelului;

Crearea mai multor venituri pentru companie.

Astfel, hotelul Marriott informează clienții pentru a respecta inițiativele și ofertele direcționate spre vizitarea restaurantului Cucina, promovând acțiuni speciale în acest scop, astfel încât hotelul să încerce să ofere clientului:

Servicii pline de viață în ceea ce privește calitatea;

Asistență personalizată;

Păstrarea permanentă a spațiului curat și ordonat conform decorului original;

Crearea unor nopți tematice, cu meniuri, decorațiuni și animații adecvate temelor;

Animație live în cazuri punctuale;

Informarea clienților cu privire la serviciile pe care restaurantul Cucina le are la dispoziție, prin intermediul plăcuțelor informative, a unei scrisori de primire semnată de director, cu o băutură în restaurant, ori de câte ori folosesc aceste servicii, în timpul șederii lor la hotel (întotdeauna se menționează numele restaurantului și orele de program);

Comunicarea personală cu clienții;

Pe de altă parte, promovarea vânzărilor la nivelul restuarantului Cucina se concentrează pe două aspecte diferențiate, clienți și grupuri individuale, fiecare având propriile caracteristici în promoția respectivă. Vânzarea către un grup se prezintă mai avantajoasă din punct de vedere economic din perspectiva funcționării hotelului Marriott, ceea ce permite obținerea unor venituri ridicate. Promovarea externă a restuarantului Cucina pentru clienți individuali se face prin:

Card de client (reducere de 10%);

Ora fericită (Happy-Hour);

Corespondență

Pentru grupuri, propunerea externă a restaurantului Cucina se concretizează în:

Pachete;

Bufet;

Reduceri;

Curtoazie;

Evenimente.

În sectorul alimentației publice, hotelul Marriott are un rol special în economie, poziționându-se la un nivel important în sectorul serviciilor. În scopul îmbunătățirii și creșterii eficienței muncii în restaurantul Cucina, este indispensabil un set de măsuri și, în acest sens, se vor avea în vedere asigurarea unui mediu competitiv, o strategie și o structură inovative ale organizației hoteliere, intrări, parametrii cererii și legăturile cu alte industrii. În ceea ce privește mediul competitiv, strategia și structura hotelului Marriott este în concordanță cu capacitatea pieței de dezvoltare, creșterea concurenței, stabilirea strategiilor de diferențiere prin prețuri, îmbunătățirea atractivității sectorului, promovarea unor strategii eficiente de diferențiere și a activităților de dispersare de către alte piețe .

În ceea ce privește cererea, se impune o creștere a culturii consumatorilor, posibilitatea de a atrage anumite categorii de consumatori cu o sensibilitate la preț, o diversitate de alegeri, o putere de cumpărare în creștere, formarea loialității față de o anumită marcă, definiția corectă a relațiilor dintre clienți și alimentația publică, introducerea unor noi metode de marketing și crearea unui concurs de loialitate.

Restaurantul Cucina ia în considerare întotdeauna, în primul rând, cererea motivantă, respectiv pe clienții care doresc să recreeze o unitate gastronomică atunci când mănâncă. Dacă același lucru nu este rezolvat în funcție de diferitele componente ale grupului, de exemplu un grup de familii cu copii mici, acesta poate genera nemulțumire în ceea ce privește cererea și poate să se renunțe la o altă oportunitate a acestei unități. În prezent, cererea este saturată de oferte de produse și servicii cu caracteristici similare, astfel încât hotelul Marriott trebuie să tindă să obțină o diferență comparativă cu concurenții săi, care nu poate fi copiată de aceștia și care este evaluată de consumatori. Apoi, în formă sintetică, s-ar evidenția unele variabile de succes în conformarea unei oferte de valoare din cerințele cererii. În acest sens, cerințele care iau în considerare în mod conștient sau inconștient cererea bună, plăcută și ieftină în alegerea hotelului Marriott trebuie interpretate conceptual de furnizorii de servicii ca o ofertă cu originalitate, de calitate și cu un preț accesibil.

Acționarii și structura organizatorică

Acționarii Societății Companiilor Hoteliere Grand (GHES), care deține hotelul JW Marriott, sunt reprezentați de: compania austriacă din domeniul construcțiilor „Bauholding Strabag” (cu 51% dintre acțiuni în mod direct și 4% în mod indirect), „ONT Carpați” (cu 30%) și compania „Alliance Overseas Import-Export”, companie condusă de Fathi Taher (cu 15%). Hotelul funcționează în contract de management cu o valabilitate de 30 de ani.

Personalul Marriott Bucharest Grand Hotel numară peste 500 de angajați care își desfășoară activitatea în următoarele departamente:

Departamentul de camere și servicii conexe;

Departamentul Restaurante;

Departamentul de Vânzari și Marketing;

Departamentul de Contabilitate;

Departamentul de Tehnic;

Departamentul de Resurse Umane.

Fiecare departament este condus de către un manager subordonat direct managerului general al hotelului Marriott.

Personalul executiv senior al hotelului alcătuiește Comitetul Executiv. Acesta este responsabil pentru strategia și problemele generale de management ale hotelului. Ei acționează ca echipă ai carei membrii se întrunesc o dată pe săptămână, pentru a discuta problemele care privesc activitatea de ansamblu a hotelului.

3.2 Introducere cu privire la prezentul studiu

Următorul studiu a fost realizat de studenta…………………… de la facultatea de………………….. din cadrul Universității………………………………. Studiul a fost efectuat pe baza unui chestionar și a interviului. Rezultatele vor fi prezentate într-o manieră detaliată, pentru a evidenția percepția consumatorilor asupra restaurantelor din hotelului Marriott din București, cu accent pe Restaurantul Cucina, și cât de des merg acolo pentru a servi masa. De asemenea, prin prezentul studiu se subliniază calitatea produselor alimentare și a serviciilor oferite de trei restaurante ale hotelului Marriott.

3.3 Date privind efectuarea studiului

Eșantionul care a participat la realizarea acestui studiu a fost format din 60 de clienți ai restaurantului Cucina (n1=60). De asemenea, s-a avut în vederea și realizarea unui interviu cu managerul restaurantului (n2= 2)

De asemenea, întrebările adresate eșantionului de clienți se vor putea consulta în pagina de anexe. (a se vedea Anexa 1)

3.4 Analiza factorială

Analiza factorială a fost efectuată pentru a examina care dintre factorii selectați se potrivesc cu construcția așteptată. Suma totală a tuturor saturațiilor pătrate este mai mare decât 1. Varianța cumulativă totală explicată de factorul de analiză a fost de 63,08%. Rezultatele obținute nu au fost așa cum era de așteptat în ansamblul lor. Am constatat mai multe cazuri în care factorii de analiză au fost localizați în grupuri diferite decât mă așteptam. Prezentarea, iluminarea, parcarea, curățenia și decorarea au fost grupate în factorul Calitatea alimentelor / fiabilității, aceasta fiind o consecință a faptului că diveșri consumatori asociază aceste elemente fizice cu încrederea pe care o au în restaurant. Exactitatea comenzii și a comenzii fără erori au fost legate de designul fizic, despre care nu putem găsi o explicație clară. Factorul de prospețime al alimentelor a fost, de asemenea, legat de același grup de design fizic, considerând că este foarte dificil pentru clienți să răspundă la această întrebare, deoarece ar trebui să aibă un simț foarte dezvoltat pentru a stabili prospețimea alimentelor.

Tabelul 1. Analiza factorilor variabili prin metoda de extracție: analiza principală a componentelor

Pe baza întrebărilor din chestionar s-au stabilit indicatorii din tabelul de mai sus. Metoda utilizată a fost metoda de extracție, analizându-se principalele componente. Astfel, s-a putut observa modul în care itemii individuali au fost corelați atât cu caracteristicile majore comune, cât și unii cu alții.

Tabelul 2. varianță totală explicată

Suma saturației pătrate

Analiza prin regresia multiplă a fost efectuată utilizând patru factori (capacitatea de răspuns, calitatea / fiabilitatea alimentelor, designul fizic și prețul) ca variabile independente pentru măsurarea satisfacției (Tabelul 3). Aceste rezultate au fost obținute pe baza celor patru zone ale restaurantelor, în general. S-a constatat că modelul este semnificativ prin statistica F (p <0,000). R2 indică faptul că 58% din variabilitatea satisfacției este explicată de model, care prezintă o valoare ridicată. Trei dintre cei patru factori au avut un efect semnificativ asupra satisfacției clienților la un nivel de semnificație. Acești factori au fost: reacția și calitatea / fiabilitatea alimentelor, aspecte care s-au dovedit a fi semnificative pentru model la un nivel de semnificație de 1%; designul fizic s-a dovedit a fi semnificativ pentru model la un nivel de semnificație de 5%. Prețul nu a fost semnificativ pentru model, nici la un nivel de semnificație de 10%.

Răspunsul este factorul care are cel mai mare impact asupra satisfacției clienților în funcție de coeficientul beta standardizat (0.673). Calitatea alimentelor / fiabilitatea și designul fizic au fost, de asemenea, semnificative pentru model și au avut un impact asupra satisfacției clienților în aceeași ordine, în funcție de coeficienții beta standardizați (0,317 și, respectiv, 0,158).

Pe lângă aceste rezultate generale, au fost extrase media răspunsurilor pentru trei restaurante ale hotelului Marriott (Tabelul 4). Satisfacția consumatorilor în general a avut scoruri mari (minimum 5,87, maximum 5,98).

Tabelul 3. Rezultatele de regresie multiplă (variabilă dependentă: satisfacție)

Note: F = 38.997; p<0.000; R pătrat = 0.58

Utilizarea modelelor statistico-econometrice se poate efectua cu succes utilizând modelul de regresie liniară simplă dar, deoarece în evoluția variabilelor rezultative influențează mai mulți factori se utilizează regresia liniară multiplă. În cazul acestei regresii liniare multiple trebuie identificați factorii pe care îi avem în vedere și aceștia să fie cuprinși în modelul reconexat urmând a parcurge același procedeu de repezentare grafi că, de stabilire a corelogramei pentru a inventaria norul de puncte și evoluția fi ecărei variabile, urmând ca pe baza acestora să efectuăm interpretarea datelor și mai mult decât atât prin stabilirea valorii parametrilor de regresie să identifi căm cuantifi cat intensitatea, direcția de infl uență sau, cu alte cuvinte, intensitatea corelației dintre factorii considerați.

Tabelul 4. Valoarea procentuală a mediei pe zonă (u.m. %)

Rezultatele obținute din această cercetare ne duc la concluzia că trei dintre cei patru factori de studiu au un impact semnificativ asupra satisfacției clienților. Managerii de restaurante ar trebui să se concentreze pe consolidarea următoarelor trei elemente: calitatea serviciilor, calitatea alimentelor și designul fizic. Factorul de preț s-a dovedit a nu fi semnificativ în măsurarea satisfacției consumatorilor, rezultatele analizei arată că consumatorii simt că plătesc doar pentru serviciile primite.

Rezultatele arată că răspunsul privind calitatea serviciilor sugerează prezența celui mai important factor pentru clienți. De aceea managerii de restaurante trebuie să se străduiască să-și antreneze angajații. Știm că în România este dificil să se facă acest lucru, din cauza lipsei de centre de formare direcționate către industrie, dar în interiorul restaurantelor este posibilă educarea angajaților, cel puțin în cele mai importante aspecte. Cunoașterea meniului, de exemplu, este un factor care, de fapt, trebuie întărit de către managerii înșiși. Cunoașterea meniului, colaborarea, punctualitatea, înțelegerea și cordialitatea în această ordine sunt cele mai importante puncte de întărire.

Managerii trebuie să măsoare periodic performanța angajaților, astfel încât standardele de calitate să nu scadă și să nu împiedice calitatea asistenței oferite clienților. Acest factor a fost în general bine evaluat de respondenți.

Al doilea grup de factori importanți a fost calitatea / fiabilitatea alimentelor. Acest lucru este oarecum surprinzător, deoarece la început s-ar putea crede că hrana este factorul determinant pentru satisfacerea clientului. Cu toate acestea, considerăm că acest aspect poate rezulta din faptul că o calitate slabă a serviciilor poate influența cele mai bune alimente. Calitatea ofertei a crescut, pe măsură ce industria a crescut; asigurând clientului cea mai bună mâncare nu este un avantaj față de concurenți, deoarece a devenit o cerință din partea clienților. Managerii de restaurante trebuie să continue să gestioneze standarde de înaltă calitate în produsele lor, iar inovația poate face diferența.

Al treilea factor cel mai important este designul fizic al restaurantelor și cred că acest lucru se datorează faptului că majoritatea clienților îl asociază cu fiabilitatea. În ansamblu, a fost un punct bine cotat pentru respondenți, ceea ce arată că actualul design fizic al restaurantelor este bine acceptat de către consumatori și că managerii ar trebui să continue să gestioneze acest aspect, așa cum au făcut-o până acum. Se pare că acea categorie a clienților urmăresc să se simtă confortabil într-un mediu diferit și estetic plăcut atunci când merg la un restaurant al hotelului Marriott.

Prețul, care părea a fi un factor determinant, nu s-a dovedit a fi semnificativ. Este important de subliniat că cercetarea a arătat că majoritatea clienților restaurantului Cucina, de exemplu, sunt mulțumiți de prețurile stabilite aici, ceea ce indică faptul că în acest moment managerii au acționat corect, oferind clienților prețul corect.

După analizarea chestionarului, s-a constatat că din cei 100 de consumatori, 45% dintre respondenți merg la restaurantele hotelului Marriott o dată pe lună, 29% o dată pe săptămână, 13% la câteva luni; 9% o dată pe an și restul de 4% numai la ocazii speciale.

Frecvența cu care respondenții merg la restaurantele hotelului Marriot este prezentată în graficul de mai jos.