Responsabilitatea Social Corporatista In Companiile Multinationale
=== baf53fcd7205a77fc69842e414c76f45d2236a8c_505545_1 ===
Studiu de caz – KMG International – Rompetrol Rafinare (punctul Petromidia Năvodari)
Date despre companie
Combinatul petrochimic Petromida a fost înființat în anul 1975, lângă orașul Năvodari, având ca obiect de activitate rafinarea petrolului. În anul 1991, combinatul se transformă în societate comercială pe acțiuni, prin preluarea integrală a partimoniului vechii institutții. În istoria companiei au existat mai multe încercări de privatizare în anul 1993, 1997 și în anul 2000. Toate aceste trei tentative au eșuat, datorită rezistenței sindicatului care a cerut adoptarea unei atitudini responsabile a noului patron față de angajații companiei. Mai precis, sindicatul a cerut ca angajații să nu fie disponibilizați, ca rafinăria să fie alimentată la capacitate maximă cu țiței și să fie respectat contractul colectiv de muncă. În anul 2000, privatizarea combinatului a fost încheiată cu o companie condusă la acea vreme de cunoscutul om de afaceri Dinu Patriciu – Rompetrol. Astfel că, in 2001, compania și-a schimbat denumirea in S.C. Rompetrol Rafinare – Complexul Petromidia S.A., iar din 2003 compania se numește S.C. Rompetrol Rafinare S.A. . Grupul Rompetrol este o companie petrolieră multinațională, cu sediul general la Rotterdam și își desfășoară activitatea în 12 țări. Conform descrierii de pe Wikipedia (https://ro.wikipedia.org/wiki/Rompetrol, 2009, p.1, accesat la data de 16 mai 2017), grupul este alcătuit din 20 de firme care se ocupă, în principal de rafinare și downstream și se implică și în activități de “explorare și producție, foraj, servicii petroliere, servicii de ecologie industrial și alte servicii conexe”.
Ulterior, în anul 2007, KazMunayGaz cupără 75% din acțiunile Grupului Rompetrol, iar în 2009, compania rusă achiziționează și celălat pachet de 25% din acțiuni. În anul 2014, ca urmare a strategiei de brand, Rometrol Group devine KMG International, cu o conducere și un consiliu de administrație mixt româno-rus. Grupul se divide în mai multe subsidiare, astfel: Rompetrol Rafinare, Rafinăria Petromidia (în Năvodari), Rafinăria Vega (în Ploiești) și Divizia de Petrochimie.
În anii următori s-au efectuat o serie de investiții de retehnologizare a rafinăriei constând în:
automatizarea rafinăriei prin implementarea sistemelor de control distribuit (DCS) – 2001;
atingerea capacității de producție – efect al modernizărilor din timpul opririi planificate – 2001;
renunțarea la utilizarea tetraetilului de plumb în formularea benzinelor (prima refinărie din România care a operat această măsură) – 2002;
inaugurarea instalației automate de amestec în linie a benzinelor – 2003 etc.
Procesul de modernizare al rafinăriei urmărește, până în anul 2009, creșterea capacității de prelucrare cu 30% pe an, mărirea gradului de automatizare a rafinăriei, o majorare a randamentelor intregii capacități de producție, un control mai strict al calității produselor, precum și o reducere a impactului activității de rafinare asupra mediului, pentru care s-a preconizat realizarea unor investiții evaluate la 200 milioane USD.
Toate aceste acțiuni ale managementului au avut ca rezultat obținerea unui premiu, în 2003 – Rafinăria Anului in Europa Centrală și de Est – ca o recunoaștere a procesului de restructurare și de modernizare.
În prezent, Rompetrol Rafinare (sau Petromidia, cum este cunoscută publicului constănțean) declară că își dezvoltă avantajul competitiv prin: inovație, investiție și prin "funcționarea sistemului de management integrat al calității, mediului, sănătății și securității în muncă, conform cerințelor standardelor ISO9001, ISO14001 și OHSAS18001" (http://www.rompetrol-rafinare.ro/online/index.php?_website_id=5&page_id=55, 2017, p.1, accesat la data de 16 mai 2017). În anul 2012, au fost finalizate lucrările de modernizare a rafinăriei, lucrări cu o valoare de peste 380 de milioane de dolari, astfel că, la finele anului a obținut un indice de complexitate Nelson de 10.5 și poziția a noua pe tabela a 250 de rafinării din Europa și Africa (http://rompetrol-rafinare.kmginternational.com/ro/about?category=petromidia-refinery, 2015, p.1, accesat la data de 16 mai 2017). Pentru anul 2016, compania a anunțat înregistrarea unor rezultate record, în ceea ce privește capcitatea de producție și raportul investiție/cost. Astfel, conform datelor publicate pe site, în 2016 au fost “5,4 milioane tone de materie primă procesată, 1,25 milioane tone producție record de benzină, 2,52 milioane tone producție record de diesel, 16,7 USD/tonă, cel mai mic cost de procesare din ultimii 10 ani”. Pentru a atinge standardele și a respecta cerințele de mediu ale Uniunii Europene, compania a investit peste 450 de milioane de dolari (conforma datelor făcute publice pe site).
Viziunea etică a companiei
Codul etic al Rompetrol Rafinare se identifică cu cel al companiei Rompetrol, cod ce pune un mare accent pe valoarea angajaților și pe importanța rolului acestora în dezvoltarea companiei. Iată un extras al codului etic:
"Grupul Rompetrol promovează și va promova cele mai înalte standarde de calitate, sănătate și securitate ocupațională și protecția mediului în activitățile desfășurate, prin stabilirea, implementarea și menținerea unui Sistem de Management al Calității, Sănătății și Securității Ocupaționale și Protecția Mediului, cu următoarele obiective:
promovarea unei culturi organizaționale pozitive privind Sănătatea si Securitatea Ocupațională, Situații de Urgență și Protecția Mediului;
conștientizarea de către angajații și partenerii noștri pentru cunoașterea cerințelor și proceselor legate de Calitate, Sănătate și Securitate Ocupațională și Protecția Mediului, astfel încat să fie interesați și implicati activ în dezvoltarea acestor obiective;
implementarea, prin managerii și liderii Grupului, a viziunii, strategiei și politicii noastre privind Managementul Calității, Sănătății și Securității Ocupaționale și Protecției Mediului;
respectarea cerințelor legale și cerințelor Standardelor de referință pentru Managementul Calității, Sănătății si Securității Ocupaționale și Protecției Mediului în cadrul entităților grupului;
asigurarea conștientizării și instruirii, supravegherii, informării și resurselor necesare angajaților și partenerilor, pentru a ne atinge obiectivele declarate legate de Managementul Calității, Sănătății și Securității Ocupaționale și Protecției Mediului;
monitorizarea proceselor și activităților noastre prin inspecții și audituri, pentru a ne asigura de eficiența și eficacitatea deciziilor și măsurilor implementate și pentru a asigura îmbunătățirea continuă a acestora.
stabilirea metodelor de identificare și evaluare a pericolelor și riscurilor, în vederea minimizării sau eliminării impactului acestora asupra Sănătății și Securității Ocupaționale și Protecției Mediului;
stabilirea și implementarea strategiilor organizaționale cu privire la conservarea resurselor naturale prin economisirea energiei și minimizarea producerii de deșeuri și emisii." (http://www.rompetrol.ro/content-page/qhse, 2014, p.1, accesat la data de 16 mai 2017).
Codul etic joacă un rol extrem de important atât în procesul de recrutare a personalului, cât și în procesul de implementare a strategiilor de resurse umane. De asemenea, acest cod stă la baza viziunii companiei – respect pentru angajați, integritate, implicarea factorilor responsabili, sănătate și siguranță, administrarea riscurilor, educație și inițiativă și respect pentru comunitate. Pe de altă parte, Codul Etic, publicat pe site și pe platformele de CSR ale companiei asigură o viziune transparentă asupra organizației și este cheia prin care se câștigă repotație și încredere în brand.
Pentru a putea realiza o strategie de responsabilitate socială, s-a procedat la analiza structurii interne a companiei și la stabilirea unui ciclu de viață al angajaților, precum și la identificarea și analiza impactului celorlalte campanii derulate până în momentul de față. Campania pe care am structurat-o este centrată în principal pe relația cu publicurile interne, însă vizează și acțiuni de implicare sociale.
Rompetrol Rafinare are un număr de 650 de angajați, distribuiți în personal administrativ și personal tehnic. Trebuie precizat faptul că personalul administrativ reprezinta o treime din personalul tehnic.
Ciclul de viață al angajaților Rompetrol Rafinare:
Preangajare:
urmărirea facultăților de profil din cadrul Universității Ovidius și acordarea de burse studenților care participă la cocursurile de proiecte;
organizarea de internshipuri plătite pe durata vacanței de vară;
participarea la târgurile de joburi pentru studenți;
branduirea companiei prin întărirea angajamentului social, etic și de mediu;
feedback constant în relați cu potențialii angajați/candidați.
Angajare
proces riguros de selecție a candidaților, funcție de profilul companiei, de adeziunea la valorile și la principiile companiei, funcție de nivelul de competență profesională și deschiderea față de noi oportunități de avansare în carieră;
angajații vor fi selectați atât prin intermediul platformelor online – besjobs, ejobs, hipo, linkedin, cât și cu ajutorul publicațiilor de specialitate și prin participarea la târguri de joburi;
asigurarea principiului egalității între sexe și a nediscriminării candidaților;
oferirea unui pachet salarial adecvat calificării și muncii depuse.
Debutul activității profesionale
prezentarea în cadrul echipei de lucru;
susținerea unui training inițial, unde angajaților li se prezintă, pe larg, misiunea și valorile companiei, li se propune afilierea la organizația sindicală, le sunt prezentate contractul individual de muncă, contractul colectiv de muncă, regulamentul de organizare și funcționare a departamentului de apartenență, regulamentul de ordine interioară. De asemenea, tot în cadrul acestei sesiuni de training inițial, angajații fac cunoștință cu stafful de conducere, cu personalul de la departamentul de resurse umane, cu personalul juridic și cu șefii de echipă;
acomodarea angajaților cu atribuțiile de serviciu se va realiza treptat, angajatului îi vor fi trasate sarcini clare și precise, se va urmări capacitatea acestuia de a îndeplini la timp și correct sarcinile trasate, precum și nivelul de coeziune cu membrii grupului de lucru. De asemenea, se va urmări capacitatea angajatului de a colabora cu colegii din cadrul celorlalte departamente, dar și comunicarea cu partenerii externi;
includerea noilor angajați pe lista sesiunilor de teambuilding – aceste sesiuni se realizează planificat, pe echipele de lucru din cadrul unui department. Activitățile de teambuilding au loc periodic, cu scopul de a realiza o mai bună coeziune a grupului, de a responsabiliza membrii echipei în ceea ce privește comunicarea și colaborarea pentru soluționarea unor probleme și sarcini.
Etapa de dezvoltare
dezvoltarea profesională și personal a angajaților se realizează pe întreaga durată a angajării acestora;
un angajat dezvoltat profesional este un angajat dezvoltat personal, care se apleacă asupra nevoilor comunității din jurul său – internă sau externă – și care nutrește aspirații profesionale și personale înalte;
participarea la programe profesionale de instruire – traininguri, cursuri de perfecționare, de calificare și de recalificare;
participarea la programe informale de instruire – sesiuni de teambuilding, teamteaching, participarea la activitățile recreative din cadrul companiei – activități sportive, competiții sportive în scopuri caritabile, competiții pe abilități artistice – desen, pictură, muzică, în scopuri caritabile, participarea la programele de voluntariat din cadrul companiei – Săptămâna verde, Monștrii nepăsării noastre, Mișcarea de reciclare, Împreună pentru fiecare, Plantarea a 2200 de copaci în localitatea Corbu (http://www.revistabiz.ro/angajatii-rompetrol-au-plantat-2200-de-copaci-la-corbu/, 11 aprilie 2016, p.1, accesat la data de 16 mai 2017), reabilitarea și dotarea cabinetului stomatologic al Liceului Lazăr Edeleanu din Năvodari și înființarea și dotarea primului centru de reabilitare respiratorie din cadrul Spitalului Clinic de Pneumoftiziologie din Constanța, Campania de strangere a deșeurilor de pe plaja din Năvodari (http://www.mediafax.ro/social/angajatii-de-pe-platforma-petromidia-au-strans-peste-o-tona-de-deseuri-de-pe-plaja-navodari-foto-14410303, 5 iunie 2015, p.1, accesat la data de 16 mai 2017). La acestea se adaugă Realizarea unui sistem de iluminarea din panouri fotovoltaice la Liceul Grigore Moisil din Năvodari (http://www.ziuaconstanta.ro/stiri/social/rompetrol-rafinare-si-grija-pentru-comunitatile-locale-directorul-general-sorin-graure-investim-in-proiecte-de-mediu-sustenabile-488805.html, 27 martie 2014, p.1, accesat la data de 16 mai 2017), finanțarea sistemului de intervenție veterinară de urgență, pentru Asociația Scutul Cinegetic și Complexul Muzeal de Științe ale Naturii Constanța (http://www.responsabilitatesociala.ro/stiri-csr/sistem-de-interventie-medicala-veterinara-de-urgenta-unic-in-dobrogea-finantat-de-rompetrol.html, 3 martie 2015, p.1, accesat la data de 16 mai 2017), precum și finanțarea cu 100.000 de dolari pentru intervenții aeriene SMURD, în parteneriat cu SMURD și Inspectoratul General de Aviație (http://www.responsabilitatesociala.ro/stiri-csr/rompetrol-rafinare-100.000-usd-pentru-interventii-aeriene-smurd.html , 30 aprilie 2015, p.1, accesat pe data de 16 mai 2017). Evaluarea gradului de implicare și a graduluide satisfacție a implicării în aceste programe;
analiza performanțelor profesionale, prin evaluare perioadică (procesul de evaluare se realizează trimestrial sau, în cazul angajaților pe proiect, în urma finalizării proiectului), transmiterea unui feedback continuu în ceea ce privește nivelul performanețlor rofesionale ale angajatului. Fișa de evaluare se realizează astfel:
angajatul completează o fișă referitoare la atribuțiile de serviciu și la nivelul de îndeplinire a acestora, pe o scară de la 1 la 10, nivelul de cooperare cu membrii echipei de lucru (tot pe o scară de la 1 la 10), comunicarea cu șeful de echipă (pe o scară de la 1 la 10) și o fișă referitoare la dificultățile întâmpinate în îndeplinirea atribuțiilor de serviciu;
șeful de echipă întocmește o fișă de evaluare a angajatului, ce cuprinde nivelul de îndeplinire a atribuțiilor de serviciu(pe o scară de la 1 la 10), nivelul de cooperare cu membrii echipei (de la 1 la 10), comunicarea cu șeful de echipă (de la 1 la 10); fișa va fi însoțită de o propunere de dezvoltare profesională (sau, în cazul unui rezultat nesatisfăcător, cu o propunere de desfacere a contractului individual de muncă sau o propunere de adaptare a angajatului la atribuțiile de serviciu sau la echipă);
șeful de department analizează cele două fișe transmise de angajat și de șeful de echipă și realizează un plan de măsuri cu privire la rezultatele celor două evaluări;
evaluarea finală are loc cu reprezentanții departamentului de resurse umane, care analizează fișele de evalure, planurile de măsuri și re-evaluează angajatul funcție de indicatorii de performanță din cadrul fișei postului.
Analiza performanțelor profesionale are ca scop elaborarea planului de comunicare, a planului de instruire profesională, a planificării sesiunilor de teambuilding și de teamteaching, dar și a graficului de evoluție a personalului – desfaceri ale contractelor individuale de muncă, planificarea și organizarea cursurilor de perfecționare, de calificare sau recalificare, planificarea unor sesiuni de angajări de personal, proiectarea activităților departamentelor și a indicilor de performanță, raportat la cerințele activității, a codului etic dar și la cerințele pieței.
după analiza performanțelor profesionale se realizează un plan de dezvoltare profesională, raportat la nivelul activităților, la viitoarele cerințe și la nevoile de dezvoltare profesională a angajaților;
departamentul de resurse umane realizează un graphic de consiliere profesională – specialiștii din cadrul departamentului vor organiza, atunci când situația internă o cere, interviuri referitoare la nevoile angajaților, la intențiile acestora referitoare la dezvoltarea profesională, la nivelul de pregătire în ceea ce privește o schimbare în traseul professional. De asemenea, astfel de interviuri pot avea loc și atunci când șeful de echipă sau department remarcă o schimbare în comportamentul angajaților;
crearea de planuri ce vizează sprijinul personal al angajaților, atunci când aceștia se confruntă cu o problemă personală – îmbolnăvire (situație acoperită de asigurarea privată de sănătate), deces al unui membru al familiei, prin oferirea unui suport material garantat prin contractul colectiv de muncă, asigurarea de deces a angajatului din cauze ce țin de atribuțiile de serviciu;
organizarea de echipe de voluntari care să se implice în problemele comunității – echipe de voluntari care să adune deșeurile de pe Insula Ovidiu, o insulă ce se află situată pe lacul Siutghiol și care are un potențial turistic, echipe de voluntari care, alături de elevi, să participle la evenimentele dedicate Zilei Pământului, echipe de voluntari care să participle la competiții sportive intra și extra corporație, cu scopul strângerii de fonduri pentru a susține cauze sociale, organizarea unei competiții de talente – desen, pictură, artizanat (handmade), muzică, cu scopul strângerii de fonduri pentru a susține cauze sociale raportate de către membrii ai comunității locale;
organizarea de sesiuni de instruire cu privire la securitatea și sănătatea în muncă, dar și cu privire la tehnici de protecție a mediului și de refolosire a diverse material reciclabile;
implicarea proactivă a angajaților, prin reprezentnații sinduicali, în luarea deciziilor cu privire la strategia de management și de afaceri a companiei.
Etapa plecării din companie
Este unul dintre cele mai delicate momente ale angajaților. Plecarea din companie se face fie prin pensionare, fie prin demisie sau concediere.
Organizarea unei petreceri de rămas bun pentru angajații care se pensionează, în cadrul căreia vor fi oferite plachete de mulțumire pentru activitatea desfășurată în companie;
Menținerea unei baze de date cu angajații care s-au pensionat, pentru a-I implica în acțiuni de voluntariat și pentru ainvita să particpe la diverse evenimente festive ale companiei;
Pensionarii vor fi invitați să participle alături de traineri la cursurile profesionale și la cursurile de teambuilding;
Oferirea de oportunități de carieră pentru angajații care doresc să părăsească compania fie în cadrul altui department, fie în cadrul altei sucursale a companiei; oferirea de consiliere angajaților care decid să plece din companie;
Aplicarea unui chestionar angajaților care decid să plece din companie, chestionar ce vizează motivația demisiei, nivelul de satisfacție a calității muncii, nivelul de îndeplinire a obiectivelor activității companiei, nivelul de satisfacție a gradului de îndeplinire a politicilor de CSR ale companiei, recomandări cu privire la strategia de comunicare internă și cu privire la oportunitățile de implicare a companiei în problemele comunității, de mediu, de voluntariat și filantropie.
Aplicarea aceluiași tip de chestionar și angajaților care sunt concediați pe motive imputabile acestora – neîndeplinirea sarcinilor de serviciu, neacomodarea cu membrii echipei de lucru, lipsa implicării în viața companiei dar și angajaților incluși pe lista concedierilor colective.
Plan de management CSR-HR 2014-2018
Proiectare Campania Cupa Rompetrol la Football în Sală
Denumire proiect: Cupa Rompetrol la Football în Sală.
Perioada de desfășurare: 15.01.2017 – 15.03.2017.
Scopul campaniei: prin participarea angajaților Rompetrol Rafinare la această campanie se urmărește strângerea de fonduri pentru construirea și dotarea unui centru destinat terapiei copiilor cu autism.
Activități preliminare
Sondaj în rândul părinților care au copii ce suferă de autism;
Interviuri cu medici/psihologi, cu privire la impactul autismului în rândul copiilor, metode de prevenție, aspecte clinice, tratament;
Sondaj în rândul angajaților, cu privire la disponibilitatea de a se implica voluntary într-o campanie care să susțină copiii cu autism.
Metode ce cercetare cantitative și calitative – sondaj cu itemi închiși și interviu structurat cu medici.
Plan sondaj în rândul părinților care au copii care suferă de autism – au fost chestionați 10 părinți (familii).
a.1. considerați că viața v-a fost schimbată din momentul în care ați deescoperit că micuțul/micuța dvs. suferă de autism?
Radical – 8
Considerabil – 1
Totul este normal – 1
a.2. Considerați terapia esențială pentru tratarea/amliorarea simptomelor de tulburări de spectru autist?
Da – 10
Nu -0
Într-o mică măsură – 0
a.3. Considerați că sunt ridicate/ foarte costisitoare tratmentele/terapiile aplicate?
Da – 8
Sunt suportabile- 2
Nu – 0
a.4. Primiți sprijin financiar din partea statului/a unei organizații pentru plata terpaiilor?
Sunt decontate partial – 0
Sunt decontate toatal – 0
Primim ajutor din partea unei organizații – 4
Nu primim niciun ajutor – 6
a.5. Considerați utilă înființarea unui centru unde persoanele care suferă de spectru autist să beneficieze de tratament și terapie finanțate?
Da – 10
Nu – 0
Nu răspund – 0
R
a.6.Răspunsurile oferite ne-au dat certitudinea că este necesar să ne implicăm în susținerea familiilor care au copii/personae ce suferă de autism, atât din punct de vedere al finanțării terapiei, cât și al înființării unui centru special, unde pacienții să poată beneficia de întreg tratamentul, fără a mai fi nevoiți să alerge de la un cabinet la altul, situate poate la distanțe foarte mare, ceea c ear implica timp și bani din partea familiilor.
b. Plan de interviu cu medici/psihologi cu privire la impactul autismului, aspect clinice, tratament. Au fost primate răspunsuri de la trei (3) psihologi din țară – Nicoleta Burlacu, Gabriela Vasiloaia, Iolanda Sztreleczuk.
b.1. Care este impactul autismului în rândul populației din țara noastră? Există o partajare pe vârste, genuri?
În proporție de 100%, cei trei psihologi intervievați au afirmat că sunt înregistrate aproximativ 7000 de cazuri de tulburări de spectru autist, însă au convingerea că numărul acestora este mult mai mare. De asemenea, tot în proporție de 100%, au susținut că impactul este mai mare la băieți decât la fete, probabil datorită diferențelor genetice dintre cele două genuri.
b.2. Care este tratamentul care se aplică persoanelor care suferă de autism? Autismul se vindecă?
În proporție de 100%, răspunsurile oferite subliniază importanța terapiei ABA, logopedie, terapie ocupațională. 33,4% (un răspuns) implică încă două tipuri de terapie, și anume PECS și VB. De asemenea, 100% din respondent au susținut că autismul nu este o boală care se vindecă, însă se poate ameliora prin terapie și effort susținut. Mai mult decât atât, toate trei persoanele intervievate au apreciat că fiecare terapie se aplică diferențiat, funcție de profilul individual al fiecărui pacient.
b.3. Costul tratamentului/terapiilor pentru tulburările de spectru autist sunt gratuite/decondate de stat?
100% din răspunsuri au fost că tratamentul/terapiile persoanelor care suferă de autism nu sunt nici gratuite, nicidecontate de stat, parinții plătesc foarte mult pentru a suporta costurile tratamentului, care este de lungă durată și se desfășoară pe multe paliere. Astfel că o sursă importantă de ajutor vine din partea ONG-urilor, companiilor care direcționează bani prin diverse campanii sau prin direcționarea impozitului pe profit sau pe venit al angajaților sau al evenimentlor de fund-raising, organizate special pentru copiii cu autism.
b.4. Concluzia este că familiile copiilor care suferă de tulburări de spectru autist au nevoie de support financiar dar și de un centru unde pot veni pentru tratament și terapii, astfel încât să nu alerge pe la mai multe cabinet, pierzând nu doar bani, ci și timp prețios
. c. Plan sondaj disponibilitate voluntariat angajați – au fost chestionați 50 de angajați, din diferite compartimente ale companiei.
c.1. Ați auzit despre tulburările de spectru autist și despre cum afectează această boală viețile pacienților și ale familiilor acestora?
Da – 28
Nu – 11
Nu m-a interesat – 8
Am un caz în cercul de cunoscuți – 3
c.2. Cunoașteți care este impactul bolii asupra bolnavilor?
Da – 31
Nu – 11
Nu m-a interesat – 8
c.3. Cunoașteți care ar fi costurile tratamentului/terapiei pentru persoanele bolnave?
Da – 31
Nu – 11
Nu m-a interesat – 8
c.4. Dacă v-am spune că tratamentul lor ar depinde de efortul dumneavoastră, ați accepta să vă implicați?
Da – 48
Nu – 1
Nu mă intersează – 1
c.5. Cum credeți că ați contribui dacă v-am da această șansă? (Întrebare cu răspuns multiplu)
Sport – 37
Financiar – 23
Competiții – 44
Spectacol caritabil – 36
Colectă caritabilă – 35
Direcționarea a 2% din impozit – 46
c.6. Care credeti ca ar fi cea mai mare nevoie a lor? (Întrebare cu răspuns multiplu)
Înființarea unui centru – 38
Plata partială a terapiei – 44
Integrarea în societate – 16
Altele – 4
c.7. Având în vedere rezultatele obținute, am decis că angajații sunt interesați să participle voluntari la acțiunie pentru wtrângere de fonduri destinate persoanelor cu tulburări de spectru autist. Drept pentru care am proiectat o campanie de responsabilitate socială.
Analiza campaniei:
Public țintă: – angajații Rompetrol Rafinare, care au o condiție fizică atestată de medicul companiei și care doresc să se implice în activitățile sportive dedicate campaniei;
familiile angajaților care vor fi invitate să participle la eveniment;
publicul iubitor de sport sau care dorește să plătească biletul de intrare și să doneze o sumă de bani pentru construirea centrului;
personalul specializat – medici, psihologi, cadre didactice;
părinți ai copiilor diagnosticați cu autism;
părinți;
autorități locale;
reprezentanți ai unor ONG-uri care promovează drepturile copiilor.
Mesaje: Împreună pentru fiecare!
Fii atent la football!
Împreună pentru o generație mai bună!
Obiective: – construirea centrului destinat copiilor diagnosticați cu autism;
implicarea voluntară a angajaților în problemele societății;
creșterea coeziunii în grupurile de muncă;
implicarea comunității, a grupurilor de afaceri și a autorităților locale în rezolvarea unor probleme comunitare;
informarea părinților cu privire la autism și la modalitatea de tratament prin terapie a acestui sindrom.
Parteneri media: – televiziuni: PrimaTV Constanța, Tv Neptun, Litoral Tv, Dobrogea Tv, Antena1 Constanța, Protv Constanța;
radio: KissFM, RadioSky, Radio Doina, Radio Constanța, Radio Neptun, CFM;
presă scrisă: Telegraf, Ziua de Constanța, Cuget Liber, Replica, Observator;
blogroll: constanteanul.ro; citynights.ro; evenimenteconstanta.ro, dianaslav.ro;
social media: crearea și gestionarea unei pagini de facebook/twitter destinată evenimentului, înființarea și gestionarea unui cont de Youtube, pe care vor fi încărcate clipuri video de la acțiunile de CSR, spoturi și orice alte materiale video care au legătură cu strategia de responsabilitate social a companiei.
Alți parteneri: Dechatlon Constanța, Primăria Municipiului Constanța, Inspectoratul Școlar Județean Constanța, Universitatea Ovidius Constanța, Universitatea de Marină Civilă Constanta, Consiliul Județean Constanța, Academia de Fotbal Gheorghe Hagi Ovidiu, Primăria Orașului Năvodari.
Desfășurarea evenimentului – plan de acțiune:
Evaluare: – sume strânse din donații;
număr de participanți;
chestionar aplicat angajaților cu privire la eveniment, la gradul de implicare în eveniment, la pecepția pe care și-au format-o asupra acestui gen de acțiuni;
follow-up presă;
reacția societății civile.
Media Plan
Această campanie va fi integrată în cuprinsul raportului de CSR pe anul 2017 al KazMunayGaz International pentru România. Rolul campaniei este, pe lângă cel de implicare activă în viața și în rezolvarea problemelor comunității, și de coeziune a grupurilor de lucru, de implicare voluntară a angajaților în activitățile de CSR a companiei, de adeziune a angajaților la valorile și principiile etice ale companiei.
Concluzii
Responsabilitatea socială corporatistă înseamnă adoptarea de către companie a unei politici integratoare de CSR, destinată nu doar publicului extern ci și publicului intern. Astfel că, de la moft și strategie de imagine, CSR-ul a devenit o necessitate a societății civile actuale și a mediului de afaceri. Implicarea responsabilă a angajaților în activitățile de voluntariat, de protecția mediului sau de rezolvare a unor problem ale comunității locale adduce un plus de coeziune a grupului de muncă și un plus de aderare la valorile companiei.
De asemenea, este foarte important pentru o companie ca valorile acesteia să fie duse mai departe de către cei din interiorul ei și cum s-ar putea altfel realiza acest lucru decât prin implicarea activă a angajaților în acțiunile companiei?
Astfel, mergând pe ideea că lumea nu se schimbă doar pentru că u singur individ lucrează la schimbarea ei, ci prin implicarea tuturor, angajații dau mâna cu autoritățile locale și cu societatea civilă și se implică în rezolvarea unor probleme locale.
Pe aceste principii și-a format Codul Etic și compania care face obiectul studiului de caz, principia delcrate atât în cuprinsul misiunii și a valorilor organizației, cât și în Codul Etic, reliefat în fiecare raport de CSR.
Reprezentanții companiei pe probleme de CSR și de resurse umane sunt activi în publicațiile de profil, oferind interviuri și studii de caz relevante.
Campania de CSR se înscrie în linia celoralte campanii inițiate de companie până în prezent și se așteaptă să obțină rezultate foarte bune. Angajații au lucrat împreună ca o echipă unitară, chiar dacă fac parte din departamente diferite, cu nivel de studii și pregătire profesională diferită. Implicarea acestora a tras după sine implicarea indirectă a altor colegi, care și-au implicat cunoștințele și familiile pentru a ajuta familiile suferinzilor de spectru autist.
Mass-media a răspuns foarte bine acestei campanii și a promovat campania ori de câte ori au fost furnizate informații dinspre companie, la fiecare eveniment organizat și ori de câte ori au fost necesare informații cu privire la această boală și impactul său asupra celor care suferă sau a familiilor acestora.
ANEXA1 – Interviu Costinela Drăgan, specialist CSR în cadrul Grupului Rompetrol – CSR România, 12.12.2011
Grupul Rompetrol a alocat anul acesta 275.000 USD pentru implementarea celor 19 proiectelor declarate eligibile în cadrul programului "Împreună pentru fiecare". Ne puteți da câteva detalii despre statusul proiectelor selectate?
2011 a fost într-adevăr un An European al Voluntariatului – comunitățile locale s-au mobilizat și au depus în cadrul celei de-a treia ediții a programului “Împreună pentru fiecare” 190 de proiecte sociale din domeniile protecției mediului și sănătate, cu scopul de a aduce îmbunătățiri vizibile, pe termen lung, mediului în care trăiesc. După cum știți, 19 dintre acestea au primit sprijin din partea Grupului Rompetrol în valoare de 275.000 USD. Am selectat acele inițiative care semnalau probleme urgente și care cereau o soluționare rapidă din partea noastră. Un alt criteriu de eligibiltate l-a constituit mobilizarea comunității – primarie, cabinet medical/ spital, ONG, scoală – și gradul lor de motivare și implicare voluntară pentru dezvoltarea proiectelor sub formă de antreprenoriat social, ținând cont de un buget în limita a 45.000 RON, prezentarea unui plan de acțiune, a unui calendar de activități și a unui mecanism de păstrare a rezultatelor pe termen cât mai lung.
Implicarea tuturor membrilor comunităților locale a fost dovedită în timpul implementării, iar în acest moment putem spune că majoritatea proiectelor sunt pe punctul de a fi finalizate. Și pentru a da câteva exemple de proiecte încheiate și comunicate aș aminti reabilitarea cabinetului medical din Lita, Teleorman, renovarea unității medicale din comuna Micasasa și a secției de neuropsihiatrie pediatrică a Spitalului "Dr. Gh. Preda" din Sibiu, modernizarea Grădinii Botanice din Tulcea și dotarea serelor cu panouri solare, sau amenajarea unui teren degradat din Năvodari și realizarea unei baze sportive de care să beneficieze elevii celor 4 școli din oraș. Acestea sunt doar câteva exemple, iar în perioada următoare vom anunța și finalizarea unor noi proiecte comunitare ambițioase din Bihor – dotarea echipajelor ISU/ SMURD cu un sistem informatic mobil de asistare decizională care conține toate modelele și structurile vehiculelor existente în uzul civil și calculatoare, care vor fi folosite în intervenții de echipele de descarcerare – , în Cluj – reabilitarea compartimetului ATI și a spălatoriei din cadrul Spitalului Municipal Câmpia Turzii, Neamț – renovarea și dotarea secției de medicină internă a Spitalului Târgu Neamâ, Botoșani – instalarea unei pompe de caldură aer-apă-sol pentru încalzirea Grupului Școlar "Nicolae Bălcescu" din Flămânzi și altele.
Cum sunt percepute aceste programe de către proprii angajați și ce mecanisme folosiți pentru a stimula implicarea și voluntariatul în rândul acestora?
Angajații Rompetrol sunt primii stakeholderi implicați în alegerea și derularea acestor proiecte. Direcțiile de intervenție au fost stabilite și în urma consultării colegilor noștri, înainte de lansarea platformei de CSR extern "Energia vine din suflet" și a programului "Împreună pentru fiecare". Ei pot propune proiecte prin platforma de CSR intern "Gesturi mici care contează" sau se pot implica voluntar în implementarea proiectelor externe. Cert este că sunt foarte receptivi și motivați de rezultatele acestor inițiative, de aceea ne bazăm pe sprijinul lor în toate acțiunile noastre. Colegii de pe platforma Petromidia s-au implicat în finalizarea proiectului de anul acesta din Năvodari – au plantat copaci, au vopsit bancuțele de pe marginea terenului de sport și, mai mult, au participat împreună cu elevii școlilor din oraș la sesiuni de lucru pe teme de protecția mediului. La nivel intern, lunar se derulează mici proiecte de CSR, propuse și realizate de angajații Rompetrol. În noiembrie am strâns bonuri de masă pentru a putea achiziționa produse de maximă necesitate (pampers, lapte praf) pentru copii abandonați din secția de neonatologie a Spitalului Pantelimon din București. În Iunie și decembrie strângem jucării pe care apoi le oferim copiilor din centrele de plasament. Pe parcursul întregului an am desfășurat astfel de inițiative, alături de multe alte gesturi responsabile ale colegilor mei – colectare selectivă, reciclarea plasticului și a hârtiei, etc.
Care sunt provocările zilnice cu care vă confruntați în gestionarea proiectelor?
Fiecare inițiativă reprezintă o provocare atât pentru noi, cât și pentru comunitatea locală. Ne dorim ca acel proiect gestionat de ambele parți să fie realizat cu responsabilitate, transparență, să genereze rezultate pozitive cât mai mari și de durată cât mai lungă. Poate pentru partenerii noștri sociali, provocările sunt date de termenul de execuție – 3 luni (pentru un proiect prin "Împreună pentru fiecare"), și de lipsa de experiență în astfel de proiecte. Dar de aceea noi le suntem alături, pentru a-i sfătui când au neclarități și pentru a-i ajuta acolo unde nu reușesc singuri. Un alt element de noutate pentru comunități, acum 3 ani când am demarat proiectul, l-a constuit voluntariatul. Mulți înțelegeau greșit acest termen (drept munca necalificată, neplatită) și erau reticenți, nu aveau încredere în aptitudinile lor care puteau fi folosite în interesul proiectului. În timp însă au învățat că se pot mobiliza, că fiecare are ceva util de oferit comunității, iar satisfacția muncii lor, a lucrului bine facut, este incomensurabilă la finalul proiectului. De asemenea, comunicarea constantă, eficientă, în timp util și cu resurse minime prin toate canalele posibile – telefon, email, vizite pe teren, dar și rețelele sociale – bloguri, facebook etc. a reprezentat o provocare pentru ambele părți.
Cum va arăta platforma "Împreună pentru fiecare" în următorii 2 ani?
Cu siguranță programul și rezultatele acestuia vor crește. Dacă în trei ani, avem deja peste 750.000 USD investiți, 55 de proiecte realizate și peste 200.000 de beneficiari direcți și indirecți în 36 de județe, 3000 de voluntari implicați, peste alți doi ani sperăm să avem acoperire națională și mai multe probleme de sănătate sau mediu soluționate. Bineînțeles, aceste estimari pozitive depind în continuare de gradul de implicare a tuturor stakeholderilor.
Ce definește o bună practică de CSR?
Responsabilitatea socială corporatistă reprezintă aplicarea unei strategii care integrează în planul de business elemente ce țin de impactul economic, social și de mediu al companiei. De aceea, CSR-ul nu se poate traduce doar prin prisma intervențiilor în comunitate cu proiecte specifice sau intervenții punctuale, ci reflectă un mod de business sustenabil și responsabil față de angajați, clienți, furnizori, partneri de afaceri, mediu etc.
Însă implicarea în comunitate în mod voluntar, oferirea de sprijin financiar pentru realizarea unor inițiative sociale sau culturale constituie un exemplu suplimentar de bune practici. Grupul Rompetrol oferă suport partenerilor săi sociali încă de la înființare, dar în 2009, în urma consultării stakeholderilor (prin studii realizate la nivel național, confirmate cu angajații și cu o serie ONG-uri) au fost stabilite direcțiile de implicare – protecția mediului și sănătate, și a fost lansată platforma "Energia vine din suflet". Aceasta cuprinde atât programul "Împreună pentru fiecare", cât și proiecte punctuale din cele două domenii (de exemplu, susținerea activității Asociației Ovidiu Rom, sprijin pentru SMURD – donație lunară de 30t carburant JetA1 pentru operarea elicopterelor folosite în interventiile medicale de urgență, donație de aparatură medicală către Spitalul Grigore Alexandrescu în valoare de 75.000 USD, susținerea Galei Societății Civile etc.). Consultarea stakeholderilor, preocuparea pentru oameni și mediu, realizarea unui program care să integreze nevoile și așteptările lor reprezintă un exemplu de bune practici. Mai mult, implicarea angajaților – atât în etapa de elaborare a planului de acțiune, cât și în cel de implementare și raportare – este esențială pentru orice companie sustenabilă. Elaborarea de programe care să răspundă în particular nevoilor acestora – sesiuni de formare și instruire profesională, antrenarea lor în initiațivele sociale nu poate aduce decât beneficii companiei (angajați mai motivați, mai productivi) și profit comunității.
Totodată, responsabilitatea socială corporatista (și un alt exemplu de bune practici) înseamnă și curajul companiei de a analiza activitatea sa, de a comunica eficient și corect rezultatele și de a le integra în rapoarte anuale auditate.
Un gând pentru cititorii CSR România?
Să nu rămână doar cititori ai materialelor CSR România, ci să se implice ei înșisi în acțiuni responsabile. Îi invit să se gândească la problemele comunității, la modalitațile de soluționare a acestora și să propuna anul viitor un proiect de mediu sau/și de sănătate în cadrul programului de CSR dezvoltat de Rompetrol "Împreună pentru fiecare". Toate detaliile (cerințe, criterii de eligibilitate, FAQ etc.) sunt disponibile pe site www.impreunapentrufiecare.ro , iar întrebările suplimentare le așteptăm la adresa [anonimizat] sau pe pagina noastră de facebook .
ANEXA 2 – Interviu Yerzhan Orynbassarov, Vice-Președinte Senior al Grupului Rompetrol, 04.07.2012
Grupul Rompetrol a finalizat selecția a 16 proiecte din cadrul programului de responsabilitate socială „Împreună pentru fiecare”, urmând ca implementarea acestora să se desfașoare până la sfârșitul acestui an. Bugetul total alocat pentru susținerea proiectelor este de 250.000 USD. “Programul crește, an de an, prin proiecte ambițioase cu rezultate durabile care răspund nevoilor partenerilor noștri sociali, în sectoarele sănătate și mediu. Ne bucurăm că și în acest an vom sprijini peste 50.000 de persoane, din mai multe regiuni geografice, care se confruntă cu probleme complexe. Valoarea finanțării pentru fiecare proiect variază între 45,000 și 90,000 RON” – declarăYerzhan Orynbassarov, Vice-Președinte Senior al Grupului Rompetrol. În cea de-a patra ediție a “Împreună pentru fiecare” au fost înscrise (de autorități locale, ONG-uri, spitale, școli) și jurizate 141 proiecte (71 sănătate și 70 mediu), iar 11 în domeniul sănătății și 5 proiecte în domeniul protecției mediului au fost selectate pentru implementare în 2012. Jurizarea proiectelor înscrise în perioada 02 aprilie – 27 mai 2012 a fost realizată de o echipa mixtă compusă din reprezentanți ai companiei și ai sectorului non-profit (în intervalul 28 mai – 1 iunie); aceasta s-a desfășurat în două etape și a presupus evaluare fiecărui proiect pe baza unui set de criterii și vizita în teren a 35 de aplicații clasate în funcție de nota juriului și a voturilor obținute pe site și rețeaua de socializare Facebook. Activitățile propuse pentru proiectele ce vor fi implementate anul acesta în domeniul sănatate sunt: reabilitarea și dotarea unităților care asigură servicii medicale și activități de sănătate publică auxiliare în mediul rural sau urban, iar în cazul proiectelor de protecție a mediului: conservarea și menținerea/ îmbunătățirea condițiilor de mediu existente la nivel local prin diverse activități (amplasarea de panouri solare, reabilitare terenuri degradate și amenajări spații verzi etc.). Proiectele câștigătoare sunt din județele Alba, Bihor, Botoșani, Călărași, Constanța, Dolj, Mureș, Prahova, Sălaj, Suceava și municipiul București. Acestea pot fi vizualizate la adresahttp://www.impreunapentrufiecare.ro/blog/ . Programul național “Împreună pentru fiecare” a fost lansat în 2009, ca parte a platformei de responsabilitate socială corporativă Energia vine din suflet, prin care sunt implementate anual proiecte din domeniile sănătate și protecția mediului, cele două direcții susținute de Grupul Rompetrol. În perioada 2009 – 2011, compania a alocat peste 750,000 USD pentru implementare a 55 de proiecte în toate regiunile țării, pentru beneficiul direct a 200.000 de persoane. De asemenea, compania continuă și în 2012 parteneriatele tradiționale cu societatea civilă; dintre acestea – angajamentul față de Fundația pentru SMURD, prin care Rompetrol Rafinare asigură combustibil Jet A1 pentru operarea elicopterelor SMURD, susținerea Galei Societății Civile 2012 (unde Rompetrol a fost partener și sponsor principal timp de 8 ediții), colaborarea de 9 ani cu Asociația Ovidiu Rom (ce pledează pentru programe și materiale școlare, uniforme, prânzuri calde gratuite pentru copiii proveniți din familii cu venituri scăzute, aplicarea legislației în domeniul educației și drepturile copilului etc.).
Bibliografie
Borțun, Dumitru. (2010). Responsabilitatea socială corporatistă. București: editura comunicare.ro
Carroll B., Archie. (1999). Corporate Social Responsibility Evolution of a Definitional Construct, în Business and Society, nr.38.
Cohen, Elaine. (2011). Responsabilitatea socială corporatistă în sprijinul resurselor umane. București: Editura Curtea Veche
Collier, Jane; Esteban, Rafael. (2007). Corporate Social Responsibility and Employee Commitement, în Business Ethics Review, vol. 16, nr.1, ianuarie 2007
Dahlsrud, Alexander. (2006). How Corporate Social Responsibility is Defined: an Analysis of 37 Definitions, în Corporate Social Responsibility and Environmental Management, nr. 132
Davis, Anthony. (2008). Tot ce trebuie să știi despre PR. București: Editura Publica
Frederick, William; Davis, Keith. (2003). Business and Society. New York: McGraw Hill Book
Frederick, William. (2006). Corporation, Be Good!: The Story of Corporate Social Responsibility, în http://books.google.ro/books?id=Ct-_cmD93PUC&pg=PA315&lpg=PA315&dq=william+c.+frederick+1960&source=bl&ots=xOXohtjwEB&sig=LMwxn0j1QUSqAmVo1aXY-3XGKEk&hl=ro&sa=X&ei=7N-OT6-VHs34sgb7–3xCQ&ved=0CDkQ6AEwAw#v=onepage&q=william%20c.%20frederick%201960&f=false , accesat la data de 12 mai 2017
Jones, T. M. (1980). Corporate Social Responsibility Revisited, Redefined, în California Management Review, nr. 22 (2)
Katasoulakos, P; Katasoulakos, Y. (2006). A Multi-dimensional View of Corporate Responsibility, în The 4CR approach to corporate responsaibility
Marconi, Joe. (2007). Ghid practic de relații publice. Iași: Editura Polirom
Pânișoară, Ion-Ovidiu. (2009). Comunicarea eficientă. Iași: Editura Polirom
Steiner A., George. (1971). Business and Society. New York: Random House
Van Marrevijk, Marcel; Werre, Marco. (2002). Multiple Levels of Corporate Sustainability, în Journal of Business Ethics, Vol. 44, nr.2-3
Van Marrevijk, Marcel. (2003). Concepts and Definitions of CSR and Corporate Sustainability: Between Agency and Communion, în Journal of Business Ethics, nr. 44
Wood, Donna. (2010). Measuring Corporate Social Performance: A Review, în International Journal of Management Reviews, Vol.12, nr. 1
*** – RSC in România, Draft 1, decembrie 2011
Internet
http://www.accountability21.net/a21form.aspx?ekfrm=1928
http://www.asro.ro/romana/noutati/2011/26000/ISO%2026000.html)
http://www.allcert.ro/sa18001-2001.php
www.businessdictionary.com, accesat la data de 12 mai 2017
http://www.cleanclothes.org/codes/01-08-codupdate.htm
http://www.commdev.org/content/document/detail/669/
http://www.csrwire.com/page.cgi/about.html, accesat la data de 12 mai 2017
https://www.forbes.com/pictures/efkk45mmlm/the-10-companies-with-the-best-csr-reputations/#44603df56626, accesat la data de 12 mai 2017
www.interscience.willey.com , p. 5, accesat la data de 12 mai 2017
http://www.mediafax.ro/social/angajatii-de-pe-platforma-petromidia-au-strans-peste-o-tona-de-deseuri-de-pe-plaja-navodari-foto-14410303, accesat la data de 16 mai 2017
https://www.profit.ro/perspective/jumatate-din-companiile-din-romania-care-au-activitati-de-csr-si-au-crescut-bugetul-in-acest-an-55-au-disponibili-intre-5-000-si-100-000-euro-15499333, accesat în data de 12 mai 2017
www.prwave.ro
www.responsabilitatesociala.ro/ce-este-csr.html, accesat la data de 12 mai 2017
http://www.responsabilitatesociala.ro/stiri-csr/sistem-de-interventie-medicala-veterinara-de-urgenta-unic-in-dobrogea-finantat-de-rompetrol.html, accesat la data de 16 mai 2017
http://www.responsabilitatesociala.ro/stiri-csr/rompetrol-rafinare-100.000-usd-pentru-interventii-aeriene-smurd.html , accesat pe data de 16 mai 2017
http://www.responsabilitatesociala.ro/editoriale/interviu-paolo-danselmi-despre-responsabilitatea-tuturor.html, accesat la data de 12 mai 2017
http://www.revistabiz.ro/angajatii-rompetrol-au-plantat-2200-de-copaci-la-corbu/, accesat la data de 16 mai 2017
http://www.rompetrol.ro/content-page/qhse, accesat la data de 16 mai 2017
http://rompetrol-rafinare.kmginternational.com/ro/about?category=petromidia-refinery, accesat la data de 16 mai 2017
http://www.rompetrol-rafinare.ro/online/index.php?_website_id=5&page_id=55, accesat la data de 16 mai 2017
http://www.rompetrol-rafinare.ro/online/index.php?_website_id=5&page_id=55http://www.sa-intl.org/, accesat la data 16 mai 2017
http://www.union-network.org/unisite/sectors/commerce/index.htm, accesat ladata de 12 mai 2017
www.wbcsd.org, accesat la data de 12 mai 2017
https://ro.wikipedia.org/wiki/Rompetrol, accesat la data de 16 mai 2017
www.willey.interscience.com, accesat la data de 12 mai 2017
http://www.undp.ro/libraries/projects/CSR/deliverables/Analiza%20Situatiei%20RSC%20in%20Romania%20RO(1).pdf, accesat la data de 12 mai 2017
http://www.ziuaconstanta.ro/stiri/social/rompetrol-rafinare-si-grija-pentru-comunitatile-locale-directorul-general-sorin-graure-investim-in-proiecte-de-mediu-sustenabile-488805.html, accesat la data de 16 mai 2017
=== baf53fcd7205a77fc69842e414c76f45d2236a8c_505545_2 ===
Rezumat
Deși literatura de specialitate abundă în diverse definiții date conceptului de responsabilitate socială corporatistă, este destul de dificil de a stabili o anumită definiție completă și general valabilă. Aceasta, în primul rând datorită faptului că definițiile vin mai mult din rândurile practicienilor și mai puțin din rândurile unor teoreticieni. De altfel, istoria CSR-ului nu este una foarte vastă, iar diversitatea domeniilor din care s-au elaborat cercetări și definiții este destul de largă. Important este, totuși, faptul că toate aceste cercetări au dus la un numitor comun – acela că organizațiile trebuie să acționeze responsabil față de mediul lor intern și extern dacă vor să supraviețuiască pe piață. Modalitățile prin care o fac sunt multiple – de la strategii responsabile de resurse umane, la calitatea produselor și serviciilor, relații corecte față de partenerii de afaceri și strategii de protejare a mediului înconjurător și acțiuni de voluntariat.
Cercetările, deși nu foarte numeroase au reliefat modele ale conceptului de responsabilitate socială, cu aplicabilitate în managementul actual. Am pornit studierea responsabilității sociale corporative, în ansamblul ei, plecând de la definițiile date de-a lungul timpului, până la abordările actuale, pentru a înețelege acest fenomen și pentru a putea realiza un tablou obiectiv al CSR-ului în companiile din țara noastră. Aceasta în contextul în care se vorbește de companii multinaționale care au abordări diferite în zone diferite, unde își desfășoară activitatea. Pentru a vedea clar cum sunt implementate strategiile de responsabilitate socială, am efectuat cercetări pe diverse paliere – am studiat comunicarea publică a companiilor, inclusiv comunicarea în social media, am verificat site-ul și transparentizarea activităților de CSR pe site, am căutat rapoartele de CSR publicate de companii.
Am convingerea că drumul responsabilității sociale corporatiste este abia la început, iar cercetările vor releva noi direcții ale conceptului.
Cuvinte cheie: responsabilitate socială corporativă, CSR, transparență, raportare, dezvoltare durabilă, sustenabilitate
Introducere
Într-un secol al vitezei, în care de multe ori tratăm în grabă chiar și propriile nevoi și uităm să mai privim la cei de lângă noi, responsabilitatea este un cuvânt ce stă pe buzele tuturor. Dincolo de a fi însă un clișeu, a acționa responsabil este o necesitate. Ritmul amețitor de dezvoltare a societății moderne, presiunile economice, politice și sociale la care aceasta este supusă, avalanșa de informații cu care este zilnic bombardată au dus, inevitabil, la o reorganizare a valorilor. Contextul global actual crează fiecărui individ o stare de incertitudine și de nesiguranță. O primă consecință o constituie schimbarea principiilor și modificarea reprezentărilor. Din nevoia de siguranță, societatea așteaptă din partea organizațiilor – fie că este vorba de instituții publice, organizații politice, non-guvernamentale sau economice – adoptarea unui comportament responsabil. Este firesc că, pentru a se menține pe piață, organizațiile au fost nevoite să se adapteze cerințelor publicurilor. Astfel, a început să se vorbească din ce în ce mai mult despre responsabilitatea socială a companiilor, concept ce are o paletă largă de acțiune în direcția protecției mediului, a acțiunilor de voluntariat, adoptării strategiilor de marketing social, a implicării active în viața comunităților, transparență și management social responsabil, planificarea responsabilă a resurselor, precum și a respectării angajaților și a relațiilor cu partenerii de afaceri.
În ultima parte a secolului XX au fost create organisme internaționale care promovează responsabilitatea socială – sub cele două forme ale sale: corporate social responsibiliy și accountability -. În elaborarea cadrului CSR s-au implicat Națiunile Unite, Uniunea Europeană și Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică; în plus, un număr de 186 de state din lumea întreagă au semnat, în 1997, în Japonia, Pactul de la Kyoto sau protocolul internațional al Convenției Cadru a Națiunilor Unite asupra Schimbărilor de Climă (United Nations Framework Convention on Climate Change – UNFCCC), care prevede reducerea emisiilor de dioxid de carbon. Succesul acestor atitudini ale organizațiilor se reflectă în faptul că la sfârșitul anului 2007, 65 de state au implementat programe de accountability în 67 de sectoare industriale. În țara noastră, programele de responsabilitate socială au început să fie promovate abia în urmă cu câțiva ani (din 2005) de către multinaționale.
În ultimii ani, și aici mă refer la anii 2015-2016, au fost rportate creșteri atât la nivelul implicării companiilor, cât și la nivelul conștientizării și sprijinului public pentru acțiunile de CSR. De aemenea, au fost realizate topuri ale companiilor cele mai responsabile social, la nivel global, aceasta în condițiile în care, pe parcursul acestor ani au fost aduse acuzații grave și srioase la adresa unor branduri renumite, care raportează acitivtăți de CSR, cum că încalcă principiile pe care le proclamă – calitatea materialelor, falsificarea probelor la emisiile de noxe, testele efectuate pe animale, munca în condiții dezavantajoase, plătită la negru sau slab plătită, exploatarea angajaților. În anul 2016, a fost publicat un studiu realizat de Forbes (https://www.forbes.com/pictures/efkk45mmlm/the-10-companies-with-the-best-csr-reputations/#44603df56626, 3 iunie 2016, pp.1-11, accesat la data de 12 mai 2017), ce-i drept pe populația nord americană, prin care a fost stabilit topul celor mai responsabile companii, la nivel global, în 2015. Acestea sunt: Microsoft, Google, Walt Disney Company, BMW, Apple, Daimler (Mercedes-Benz), VolksWagen, Sony, Colgate-Palmolive, Lego Group. În ceea ce privește situația în țara noastră, în 2016, jumătate din comapniile care au activități de CSR și-au majorat bugetele, iar peste jumătate din acestea au bugete cuprinse între 5.000 și 100.000 de euro (conform unui studiu profit.ro – https://www.profit.ro/perspective/jumatate-din-companiile-din-romania-care-au-activitati-de-csr-si-au-crescut-bugetul-in-acest-an-55-au-disponibili-intre-5-000-si-100-000-euro-15499333, 9 iunie 2016, p.1, accesat în data de 12 mai 2017) dedicați responsabilității sociale, ceea ce este o evoluție.
Cum a ajuns însă să se vorbească astăzi despre responsabilitate socială și ce înseamnă, de fapt, acest concept atât de mult discutat și disputat vom încerca să prezentăm în rândurile ce urmează.
Am ales această temă, în primul rând din motive subiective, fiind atrasă de ceea ce înseamnă acținile de CSR, cu atât mai mult cu cât am participat la astfel de proiecte și pot spune că am trăit sentimentul unei mari satisfacții profesionale. De asemenea, consider că încă mai există sincope în ceea ce privește CSR-ul în țara noastră, atât la nivelul companiilor, cât și la nivelul percepției publice.
Pentru a face oarecum lumină în ceea ce privește această situație, am ales să ma preocup, atât din pucnt de vedere teoretic, cât și practic mai îndeaproape de tema CSR-ului. Astfel, am studiat cărți și reviste de specialitate, am studiat siteuri și platforme dedicate spcial CSR-ului, la sesiuni de networking și workshopuri online, unele dintre acestea intermediate de platforma LinkedIn, am fost la curent cu raportările și noutățile transmise prin news letter, am consultat manageri, angajați și oameni obișuiți de o potrivă, pentru a-mi forma un tablou cât mai complet despre ceea ce înseamnă fenomenul CSR în țara noastră. Ulterior, am aplicat cercetări cantitative, pentru a observa care este gradul de utilizare al CSR, dar și pentru a observa care sunt direcțiile abordate și implementate, precum și impactul unor astfel de campanii și raportări asupra publicului țintă.
Consider că responsabilitatea socială corporatistă se află pe un drum bun în țara noastră, atât vreme cât există deja companii care fac lucrul acesta în mod constant, cu cea mai mare implicare, cu o comunicare transparentă și un sistem de raportare, dar și cu rezultate vizibile.
Definiții ale responsabilității sociale corporative
În zilele noastre, chiar și cele mai mici companii au inclus în organigramă un departament de Responsabilitate Socială Corporatistă și își prezintă pe pagina de web principiile responsabile conform cărora își ghidează activitatea. Pentru unii, responsabilitatea socială este viitorul, pentru alții, o strategie de relații publice sau chiar un trend. Pentru specialiști, însă, responsabilitatea socială corporatistă este un concept cu o istorie de mai bine de 100 de ani, care încă mai încearcă să își găsească o bine meritată autonomie.
Deși conceptul se „bucură” deja de o istorie de mai mult de un secol, atât teoreticienii cât și practicienii se confruntă cu o problemă majoră – o abundență de definiții care se reduc la nicio definiție clară și completă a ceea ce înseamnă responsabilitatea socială. Aceasta se datorează, desigur, și paletei largi de aplicare a conceptului. Astfel că vorbim de responsabilitate socială corporatistă în implementarea unor politici de mediu, în acțiuni de voluntariat, în rezolvarea unor probleme specifice comunităților locale, în cadrul evenimentelor de fund-raising, în relația cu stakeholderii, în cadrul departamentelor de comunicare internă ale companiilor și, mai nou (Elaine Cohen, 2011), în cadrul departamentelor de resurse umane. Alexander Dahlsrud (2006) analizează defințiile responsabilității sociale corporatiste din perspectiva a cinci dimensiuni: de mediu, socială, economică, dimensiunea stakeholderilor si voluntariat, relevând în același timp direcțiile de aplicare a conceptului.
În principiu, toate definițiile oferite de cercetători responsabilității sociale se fondează pe cinci concepte și anume protecția mediului, protecția socială, dezvoltarea economică, atragerea investitorilor și voluntariat. Alexander Dashlrud (2006, p. 5) a contabilizat frecvența de utilizare a celor cinci dimensiuni ale responsabilității sociale (luată din definițiile existente până în prezent publicate pe internet – autorul mărturisește în cuprinsul articolului că a utlizat motorul de căutare Google) și a stabilit următoarele:
Tabel 1. Scorul și procentajul dimensinilor care alcătuiesc definițiile responsabilității sociale corporatiste. Adaptat după Alexander Dashlrud
(www.interscience.willey.com , 5 septembrie 2006, p. 5)
Mai devreme, în 1991, Archie Carroll a elaborat patru dimensiuni și anume economică, legală, etică și filantropică.
Deși primele încercări de conceptualizare a responsabilității sociale s-au făcut în prima jumătate a secolului XX, teoreticienii au elaborat definiții abia din anii '50. Timid, ce-i drept, fără a include activitatea corporatistă în cuprinsul lor și fără a se axa pe importanța stakeholderilor. Cercetarea s-a lansat în trei direcții și anume managerii ca persoane care beneficiază de încrederea publicurilor, armonizarea aspectelor concurențiale cu resursele corporatiste și implicarea voluntară. În 1950, Frank Abrams lansează ideea conform căreia obligația managementului este aceea de a conduce afacerile în așa fel încât să mențină un echilibru între diversele grupuri direct interesate. (William Frederick, 2006, p. 7). Prima definiție vine din partea lui Howard Bowen, în 1953, considerat și tatăl responsabilității sociale corporatiste. În viziunea sa, responsabilitatea socială se referă la „obligația oamenilor de afaceri de a respecta doar acele politici, de a lua doar acele decizii sau de a urmări doar acele linii de acțiune care sunt conforme cu obiectivele și valorile societății” (apud Archie Carroll, 1999, p.270). Acesta mai folosește și termenul de conștiință socială a managerilor, care ar trebui să își asume consecințele deciziilor lor și să nu își mai conceapă strategiile în termeni de profit.
Anii următori au adus îmbunătățiri și extensii ale acestei definiții. În anii '60 s-au afirmat Keith Davis (1960), William Frederick (1963), Joseph McGuire (1963), Robert Blomstrom (1966) și Clarence Walton (1967). Aceștia au continuat ideea începută de Bowen și au mers mai departe pe dimensiunea legală și pe cea voluntară a responsabilității sociale corporatiste. William Frederick (1960, p.60, 2006, p.15) este de părere că oamenii de afaceri ar trebui să își direcționeze gândirea pe îndeplinirea așteptărilor publicurilor. Astfel că perspectiva economică și de resurse umane trebuie să meargă în direcția socială și nu către interesele anumitor persoane sau companii. În anul 1963, Joseph McGuire introduce, subtil și termenul de voluntariat în definția responsabilității sociale, fiind de părere că în acest sens corporațiile nu ar trebui să aibă doar obligații economice și legale, ci și obligații față de societate în ansamblu (apud Archie Carroll, 1999, p.271). Trei ani mai târziu, Keith Davis și Robert Blomstrom au introdus noțiunea de efecte pe care deciziile și acțiunile unei persoane le au asupra societății. În acest sens, managerii aplică responsabilitatea socială corporatistă atunci când consideră că interesele societății sunt afectate de activitățile companiilor. Clarence Walton accentua în 1967 relația dintre companii și societate, găsind că responsabilitatea socială modernă se bazează pe o intimitate intre cei doi actori și urmărește satisfacerea scopurilor acestora.
Definirea responsabilității sociale vine atât din perspectiva teoreticienilor, care au încercat să creeze un concept nou derivat din nevoia de dezvoltare și de înnoire a sistemului de management, cât și din perspectiva practicienilor care s-au lovit de situații diverse în activitatea lor. Acesta este valul adus de anii '70, când s-a afirmat un puternic curent anti-business ce a făcut ca încrederea publicurilor în marile corporații să fie de doar 26% (William Frederick, 2006, p. 23). În acest context, Harold Johnson este de părere că „o companie responsabilă social ține cont de angajații săi, de furnizori, de comunitatea locală și de națiune” (apud Archie Carroll, 1999, p. 273). Considerăm că acesta este un prim pas în introducerea stakeholderilor în definirea conceptului de responsabilitate socială. În teoria sa, Harold Johnson introduce o viziune a profitului în CSR, considerând că scopul responsabilității sociale este de a urmări doar acele programe care ar maximiza profitul unei companii. O altă viziune a autorului se bazează pe experiența trecută a unei companii atunci când intenționează să implementeze un program de responsabilitate socială.
Definirea responsabilității sociale a cunoscut o altă abordare odată cu publicarea studiului Responsabilitatea Socială a Corporațiilor de Afaceri, de către Comitetul pentru Dezvoltare Economică (CED) în anul 1971. Acesta este de părere ca afacerile funcționează prin consimțământ public și că scopul lor de bază este de a servi nevoilor societății până la satisfacerea acestora. Astfel, companiile sunt responsabile dacă căntribuie la îmbunătățirea calității vieții cetățenilor. Un studiu efectuat în 1970 de către Corporația de Cercetare a Opiniei (Opinion Research Corporation) a relevat că două treimi din respondenți erau de părere că mediul de afaceri are o datorie morală de a ajuta majoritatea instituțiilor să asigure progresul social. În acest context, Comitetul pentru Dezvoltare Economică a dat trei definiții concentrice ale responsabilității sociale corporatiste:
cercul central include responsabilitățile de bază pentru o funcționare economică eficientă – produse, locuri de muncă, creștere economică;
cercul mijlociu extinde responsabilitatea către exercitarea acestor funcții economice în spiritul respectării valorilor sociale;
cercul exterior stipulează că mediul de afaceri trebuie să se implice mai mult în creșterea calității mediului social. (apud Archie Carroll, 1999, p. 275)
Plecând de la acest principiu, George Steiner (1971) afirma că, cu cât o companie este mai mare, cu atât responsabilitățile sale sunt mai numeroase și mai diverse. Un an mai târziu, Henry Wallich subliniază importanța obiectivelor, considerând că responsabilitatea socială presupune trei elemente de bază și anume: specificarea obiectivelor, maniera în care sunt atinse aceste obiective și modul de finanțare al acestora.
Cercetările ulterioare au extins definițiile, axându-le pe sublinierea importanței implicării companiilor în mediul lor extern. Astfel, Henry Eilbert și Robert Parket (1973) introduc noțiune de vecinătate în definirea CSR-ului, identificând două aspecte – companiile trebuie să facă lucruri destinate societății din vecinătate și trebuie să își asume în mod voluntar participarea la rezolvarea problemelor vecinatății. Astfel, „corporațiile au început să devină centre valorice, unde au fost formulate, răspândite și promulgate importante valori socioculturale” (William Frederick, 2006, p. 24). Revoluțiile sociale din Statele Unite ale Americii (Mișcarea Neagră, Mișcarea Ecologică) au adus cu sine alte abordări ale responsabilității sociale corporatiste. Mișcarea Neagră stipula libertăți depline ale negrilor – economice, sociale, politice, culturale și psihologice. Astfel, negrii cereau să fie văzuți și tratați egal cu albii din SUA. Mișcarea Ecologistă solicita, în esență, un aer curat, ape curate, natură nepoluată, un echilibru între oameni și mediul lor înconjurător. Mergând pe aceste linii de cercetare, Praksh Stehi (1975) aduce pentru prima oară în discuție împărțirea responsabilității sociale corporatiste în trei termeni diferiți – social obligation, social responsibility și social responsiveness (apud Archie Carroll, 1999, p. 279). William Frederick se oprește doar la social responsibility, pe care o denumște scurt CSR1 și la social responsiveness, pe care o denumește CSR2, marcând diferența dintre cele două concepte: CSR1 este o abordare mai mult filosofică și răspunde la întrebările – de ce?, dacă?, în beneficiul cui?, conform căror principii morale? -, pe când CSR2 este o abordare mai practică, căutând răspuns la întrebările – cum?, prin ce mijloace?, cu ce efect?, conform cărei direcții operaționale? (William Frederecik, 2006, p. 41).
În 1976, Gordon Fitch vine cu o definițe simplă a responsabilității sociale corporatiste, pe care o vede ca fiind o obligație de a rezolva problemele sociale cauzate de corporații. Astfel, companiile trebuie să identifice problemele sociale și apoi să le ierarhizeze și prioritizeze. Aceasta este însă o abordare mai mult practică, decât teoretică a responsabilității sociale corporatiste.
Unul dintre cei mai importanți teoreticieni ai CSR-ului, Archie Carroll a dat, în 1979, următoarea definiție: „responsabilitatea socială cuprinde așteptările economice, legale, etice și depline pe care societatea le are din partea unei organizații, la un anumit moment dat” (Apud Archie Carroll, 1999, p. 283).
Cercetarea în domeniul responsabilității sociale a luat amploare în anii '80, când au fost create mai puține definiții ale conceptului, însă au fost abordate mai multe teme referitoare la CSR. În încercarea de a dezvolta definirea responsabilității sociale corporatiste, teoreticienii și practicienii au îmbunătățit cercetarea conceptului si divizarea sa în concepte precum politici de responsabilitate socială, politici publice, etica în afaceri, teoriile stakeholderilor. În anul 1980, Thomas Jones, denumit și părintele CSR-ului, apreciază că responsabilitatea socială este noțiunea prin care corporațiile sunt obligate față de membrii unui sau a mai multor grupuri sociale, fără ca între acești actori să existe un contract sau o normă legală coercitivă. Aceasta deoarece, aceste obligații sunt rezolvate în mod voluntar și conștient. Thomas Jones (1980) definește responsabilitatea socială corporatistă ca fiind noțiunea prin care corporațiile sunt obligate față de grupurile sociale, altele decât partenerii de afaceri și dincolo de cele prescrise de o lege sau de un contract, indicând că un partener poate merge dincolo de o simplă proprietate (apud Alexander Dahlsrud, 2006). Frank Tuzzolino și Barry Armandi au realizat o paralelă între piramida nevoilor concepută de Abraham Maslow și nevoile pe care o companie le are – fiziologice, de siguranță, de asociere, de autorespect și de autorealizare, mergând pe ideea că era nevoie de un instrument prin care performanțele CSR să fie evaluate corect.
În 1983, Archie Carroll revine cu o nouă definiție dată responsabilității sociale corporatiste: „CSR implică managementul în așa fel încât să fie profitabil din punct de vedere economic, legal și susținut din punct de vedere etic și social. A fi responsabil social presupune ca profitabilitatea și supunerea în fața legii să fie principalele condiții pentru a vorbi despre etica organizațiilor și limitele la care aceasta suportă o anumită societate. De aceea, CSR este alcătuită din patru părți: economică, legală, etică și voluntară sau filantropică” (Archie Carroll, 1999, p. 286). Între timp, încrederea publică în marile companii urcase de la 26% la 28%, conform datelor prezentate de William Frederick (2006, p. 57).
Anii '80 s-au făcut remarcați prin realizarea unei agende pentru CSR, ce cuprinde probleme sociale majore și care direcționează atenția companiilor către implementarea unor strategii coerente de CSR – protecția mediului, combaterea discriminării la locul de muncă sau în mediul de afaceri, combaterea abuzurilor de pe piața de desfacere, cotracararea amenințărilor la adresa sănătății și securității în muncă, concentrarea către asigurarea calității vieții angajaților, relocările și dislocările economice, sociale, familiale și psihologice, combaterea distrugerii masive a calității vieții urbane, împiedicarea abuzurilor comise de companiile multinaționale și combaterea înarmării statelor cu arme de distrugere în masă. Bineînțeles că agenda s-a extins către arii largi de acoperire a activităților și responsabilităților unei companii, funcție de publicurile cărora se adresează și funcție de obiectivele ce trebuiesc îndeplinite. Astfel, din agendă nu lipsesc instrumentele conducerii corporatiste, tratamentul incorect aplicat de către management partenerilor, contribuția ilegală a companiilor la finanțarea campaniei electorale a politicienilor, aspecte legate de ambalarea și vânzarea produselor, etc.
În anul 1987, Edwin Epstein a dat următoarea definiție responsabilității sociale corporatiste: „CSR se leagă în primul rând de obținerea rezultatelor deciziilor organizaționale în legătură cu probleme specifice care (conform unor standarde normative) au mai multe beneficii decât efecte adverse asupra partenerilor de afaceri. Astfel, principalul țel al responsabilității sociale îl constituie corectitudinea normativă a acțiunilor corporatiste” (apud Archie Carroll, 1999, p. 288). Tot în același an a fost elaborat conținutul codului etic corporatist (Cash Mathews, apud William Frederick, 2006, p. 109):
Tabel 2. Conținutul Codului etic corporatist elaborat de Cash Mathews (adaptat după Cash Mathews, 1987, apud William Frederick, 2006, p. 109 )
Autoarea a intervievat inițial 500 de companii, dintre care doar 200 au trimis o copie ca codului lor etic. O primă observație făcută este aceea că, la acea vreme, companiile puneau un mai mare accent pe propria protecție decât pe protejarea intereselor societății.
Anii '90 s-au consacrat cercetării unor diverși termeni apropiați responsabilității sociale, care puteau fi, mai mult sau mai puțin, o parte din definiția conceptului de CSR. În 1991, Archie Carroll a revizuit definițiile responsabilității sociale date anterior mergând pe ideea că o companie responsabilă social trebuie să fie profitabilă, sa respecte legea și să fie un bun cetățean corporativ. „Pentru ca CSR să fie adoptată de către oamenii de afaceri, aceasta trebuie să fie divizată în așa fel încât să fie cuprinsă întreaga paletă de responsabilități” (Archie Carroll, 1999, p. 289). William Frederick introduce în 1992 termenul de accountable, subliniind latura economică și de business a responsabilității sociale corporatiste. „Responsabilitatea socială poate fi definită ca fiind principiul care să ateste faptul că organizațiile ar trebui să fie responsabile pentru efectele oricarei acțiuni ce are un impact asupra comunității și asupra mediului” (William Frederick, apud Alexander Dahlsrud, 2006). Allan Reder introduce în definiția sa atât importanța responsabilității față de societate și de mediul înconjurător, cât și importanța responsabilității față de mediul intern al companiilor. Michael Hopkins, în 1998, continuă direcția începută de Reder și afirmă că „responsabilitatea socială corporatistă este centrată pe tratamentul etic sau într-o manieră responsabilă social al stakeholderilor” (apud Alexander Dahlsrud, 2006), care pot fi atât interni cât și externi. Un an mai târziu, World Business Council for Sustainable Developement (WBCSD) vine cu o definiție mai complexă și mai completă: angajamentul mediului de afaceri de a contribui la susținerea dezvoltării economice, la lucrul cu angajații, familiile acestora, comunitatea locală și cu societatea în general, pentru a crește calitatea vieții acestora.
În anul 2001, Comisia Europeană aprecia că responsabilitatea socială corporatistă este un concept prin care companiile integrează, în mod voluntar, aspecte sociale și de mediu în activitățile lor de afaceri și în interacțiunea cu grupurile cointeresate (stakeholders). În același an, Comisia Europeană dezvoltă o a doua definiție, astfel: CSR este un concept prin care companiile decid în mod voluntar să contribuie la o societate mai bună și un mediu mai curat. Un an mai târziu, membrii Comisiei cad de acord asupra unei noi definiții care include nu numai aspectul social, voluntar și de mediu al CSR-ului, ci și implicațiile sale economice. Responsabilitatea socială corporatistă se referă la companiile care au responsabilități și care se implică peste obiectivele lor economice și de afaceri. Aceste responsabilități acoperă câteva sectoare care sunt rezumate adesea la social și de mediu (unde social înseamnă societatea în sens larg). Această ultimă definiție oferită de Comisia Europeană mai este cunoscută și ca tripple bottom line – economic, social și de mediu. În 2003, organizația CSRWire oferă următoarea definiție conceptului: „integrarea operațiilor și valorilor de afaceri, prin care interesele tuturor părților cointeresate, incluzând investitorii, clienții, angajații și mediul sunt reflectate în politicile și acțiunile companiei” (http://www.csrwire.com/page.cgi/about.html , 3 august 2003, accesat la data de 19 mai 2017 ).
Marcel Van Marrewijk (2003, pp. 95 – 105) este de părere că, în general, sustenabilitatea corporatistă și responsabilitatea socială corporatistă se referă la activitățile voluntare ale companiilor, care demonstrează incluziunea obiectivelor sociale și de mediu în cele de afaceri și în interacțiunile cu stakeholderii.
Pentru a reglementa din punct de vedere legal domeniul responsabilității sociale, Comisia Europeană propune ca strategia comunitară să promoveze CSR în baza următoarelor principii:
a) recunoașterea naturii voluntare a CSR;
b) nevoia de credibilitate și transparență a practicilor de responsabilitate socială;
c) concentrarea activităților acolo unde implicarea la nivel comunitar aduce un plus de valoare;
d) abordarea echilibrată și cuprinzătoare în practicile campaniilor de responsabilitate socială, a problemelor economice, sociale, de protecție a mediului, precum și interesele consumatorilor;
e) sprijin acordat respectării convențiilor internaționale (standardele ocupării forței de muncă).
Potrivit autorului Joe Marconi (2007, p. 215) „o companie este implicată în promovarea unei cauze atunci când se dedică unei cauze sau probleme, având intenția de a face ceva bun și valoros, oferindu-și sprijinul pentru a genera conștientizare”. Bineînțeles că majoritatea companiilor au înțeles că implicarea socială aduce beneficii economice și de personal, fapt care, de altfel, a condus și la anumite dispute pe marginea subiectului, dar există indivizi care sunt trup și suflet pentru cauza promovată de o companie și, drept consecință, vor răsplăti compania pentru sprijinul acordat. Aceasta nu poate avea drept finalitate decât încheierea în viitor a unor tratate, parteneriate, recomandări favorabile și bunăvoință. „Cel puțin în mintea celor care formează anumite segmente de piață, imaginea și reputația companiei vor crește și, după cum s-a observat, o imagine și o reputație favorabile sunt mai bune pentru afaceri, deoarece vor contribui la o mai mare satisfacție a forței de muncă, la costuri scăzute pentru recrutare, precum și la o calitate crescută a celor care doresc să se anagajeze, la o valoare mai stabilă a acțiunilor și la un sprijin mai consistent al comunității” (Joe Marconi, 2007, p. 216). Astfel, dacă până acum nu constituia o prioritate, faptul că implicarea socială aduce beneficii companiilor a determinat credința managerilor că, până la urmă, responsabilitatea socială este o politică pragmatică ce aduce profit.
În prezent, nu doar marile companii dezvoltă și implementează strategii de responsabilitate socială, ci și micile companii și chiar instituțiile publice, prin semnarea unor parteneriate publice-private cu organizații non guvernamentale sau cu investitori privați. Din această perspectivă, practicienii au făcut dinstincția între CSR, accountability și sustenability. Astfel, responsabilitatea socială corporatistă este „o strategie de afaceri bazată pe principii etice și pe elemente de management structurat, care, în procesul de luare a deciziilor, ia în considerare aspectele sociale și de mediu, alături de cele economice și care încearcă să influențeze în mod pozitiv toate părțile implicate”, strategie adoptată în mod voluntar, mergând dincolo de conformitatea față de reglementări și față de legislație” (Elaine Cohen, 2011, p.25). Accountability presupune măsura în care o organizație este atentă la preocupările și prioritățile vizibile ale stakeholderilor interni sau externi (comunitatea, angajați, orgnizații guvernamentale sau organizații non-guvernamentale, management și proprietari/ acționari). Aceasta se reflectă în angajamentul organizației față de anumiți factori (care pot să fie sau pot să nu fie legați în mod direct de procesele ei), cum ar fi stabilirea unui acord cu angajații, sănătate și igienă, siguranță și legile de protecție a mediului, respectul față de drepturile omului și progresul comunității și al mediului de lucru (http://www.businessdictionary.com/definition/accountability.html, 25 mai 2008, p.1, accesat la data de 19 mai 2017). Sustenability presupune „îndeplinirea necesităților din prezent fără a compromite capacitatea viitoarelor generații de a își satisface propriile necesități” (Comisia Mondială pentru Mediu și Dezvoltare, 1983, apud Elaine Cohen, 2011, p.25).
Recent, managerii au început să pună accent pe responsabilitatea socială corporatistă în resurse umane, ca direcție de CSR destinată stakeholderilor interni.
Conceptul responsabilității sociale, așa cum este acesta implementat astăzi, a apărut ca răspuns la:
fenomenul globalizării care, nu numai că a creat noi oportunități pentru companii, ci a dat naștere și unor noi responsabilități;
imaginea și reputația organizațională sunt extrem de importante în alegerea unui produs sau serviciu;
nevoia de transparență a determinat organizațiile să facă publice nu numai rapoartele financiare, ci și rapoarte neconvenționale;
nevoia de a menține și de a atrage în permanență forța de muncă performantă.
Responsabilitatea socială corporatistă are în vedere, în special, relațiile cu categoriile generale de public și anume cu societatea în ansamblu, piața și concurența, organizațiile non-guvernamentale, cu mediul și/sau cu instituțiile guvernamentale. Astfel, au fost formulate două teorii cu privire la responsabilitatea socială corporaistă. Teoria grupurilor cointeresate (sau a stakeholderilor) se referă la raporturile cu cei care investesc ceva în companie (investiția aici nu se referă numai la aspectul financiar, ci și la investiția în timp, încredere, fidelitate). Teoria guvernării corporatiste se referă la relațiile dintre manageri și acționari sau dintre categoriile de acționari.
Nevoia de transparență și CSR-ul
Conceptul de responsabilitate socială a apărut ca urmare a nevoii de transparență organizațională, o presiune din ce în ce mai mare fiind pusă pe companii pentru ca acestea să fie mai responsabile în acțiunile lor cu mediul și cu societatea, cu scopul dezvoltării sustenabile. În ceea ce privește diferența dintre CSR și transparență organizațională, aceasta se referă doar la faptul că responsabilitatea socială oferă posibilitatea transmiterii feddback-ului negativ după luarea unei decizii sau după încheierea unei acțiuni, în vreme ce transparența oferă posibilitatea feedback-ului negativ atât înaintea, cât și în timpul luării sau implementării unei decizii sau acțiuni. Firește că CSR-ul implică așteptarea și asumarea unui comportament responsabil, în vreme ce transparența organizațională nu obligă la asumarea acestui comportament.
În anul 1916, J. M. Clark aprecia importanța transparenței în strategiile de afaceri (Katsoulakos P., Katsoulakos Y., 2006, p.6): „dacă oamenii ar fi responsabili pentru rezultatele vizibile ale acțiunilor lor, responsabilitatea de afaceri ar trebui să includă rezultatele vizibile ale strategiilor de afaceri, chiar dacă acestea sunt recunoscute de lege sau nu”. Ulterior, în 1930, profesorul Theodore Kreps a folosit pentru prima dată termenul audit social, urmând ca mai apoi să fie implementat un nou termen și anume – accountability.
Accountability a apărut ca și concept în 1956, în cadrul articolului scris de John Austin, „Pretextul pentru scuze”, în care folosește scuzele ca un exemplu de discurs. În Marea Britanie, accountability sau responsabilitatea socială a fost identificată de Guvern din 1995, ca fiind unul dintre cele „Șapte principii ale vieții publice”. Recent, responsabilitatea socială a devenit un punct important în discuțiile despre legitimitatea organizațiilor internaționale/multinaționale/transnaționale. Au fost înființate mai multe organizații nonguvernamentale care promovează responsabilitatea socială – în sectorul umanitar pot fi exemplificate HAPI (Parteneriatul Internațional de Responsabilitate Umanitară – Humanitarian Acoountability Partenership International) sau ALPS (Responsabilitatea, Învățarea și Planificarea Sistemului de Ajutor – Accountability, Learning and Planning System of ActionAid).
Modele ale CSR
În anul 1975, Prakash Sethi a elaborat trei modele pentru a clasifica comportamentele corporatiste pe care le-a denumit „performanța social corporatistă” (Katsoulakos P., Katsoulakos Y, 2006, p.7). Aceste modele sunt bazate pe obligația socială (ca răspuns la constrângerile legale și de piață), responsabilitatea socială (normele societale, valorile și așteptările de performanță) și răspundere socială (adaptarea la nevoile societății). În schema lui Sethi, obligația socială este de natură proscriptivă, responsabilitatea socială este prescriptivă, iar răspunderea socială este anticipatoare și preventivă.
Un al doilea model îl constituie cel elaborat de Archie Carroll, patru ani mai târziu, model ce propune patru categorii de responsabilitate și anume: economică (organizația să fie profitabilă), legală (compania să respecte legea), etică (să facă ceea ce este corect față de societate) și filantropică (să fie un bun vecin corporatist).
În anul 1982, D.R. Dalton și R.A. Cosier au prezentat un model sub forma unei matrice, unde pe o axă se regăsește dualitatea legal/ilegal și pe cealaltă axă responsabil/iresponsabil. Apoi, autorii au împărțit cele două rezultate în patru celule care presupun cele patru fețe ale responsabilității sociale.
Fig. nr. 1Modelul în patru fețe elaborat de D.R. Dalton și C.A. Cosier în 1982
Bineînțeles că modelul cel mai apropiat de definiția responsabilității sociale corporatiste este cel legal și responsabil, astfel că CSR-ul este, conform autorilor, proprietatea unei companii de a acționa responsabil și legal.
În anul 1991, A. B. Carroll a prezentat modelul responsabilității sociale sub forma unei piramide, apreciind totodată că „treptele îl ajută pe manager să vadă că tipurile diferite de obligații se află într-o tensiune constantă unul cu celălalt” (apud Katsoulakos P., Katsoulakos Y, 2006, p.8):
Fig. nr. 2. Piramida CSR elaborată de A. B. Carroll
În același an, Donna Wood a preluat de la Archie Carroll cele patru elemente componente ale piramidei CSR și a identificat modul lor de referire la principiile responsabilității sociale de legitimitate socială (nivelul instituțional), responsabilitate publică (nivelul organizațional) și înțelepciune managerială (nivelul individual).
Fig.nr. 3. – Modelul CSR elaborat de Donna Wood (1991), (2010 p.54)
Modelele propuse de cercetătorii și teoreticienii conceptului de responsabilitate socială corporatistă stau la baza definirii acestei noțiuni și, mai mult decât atât, stau la baza realizării și implementării strategiilor de CSR.
=== baf53fcd7205a77fc69842e414c76f45d2236a8c_505546_1 ===
Rezumat
Suntem asaltați de imagini, sunete, identități pe care le recunoaștem de la distanță, fără să depunem vreun efort de memorie. Acestea sunt brandurile și nu putem face un pas fără a ne lovi de ele, fie că vorbim despre marile panouri ce fac reclamă unor mall-uri (spre exemplu, mallul din Constanța, Vivo!, în urma rebrandingului, are ca slogan Privește spre viitor cu Vivo!), de magazinele ale căror exterioare sunt foarte bine branduite – siglă, culoare, produse, etc sau de persoane publice care deja au stilul lor personal și pe care nu le putem confunda cu nimeni altcineva.
Pe lângă tehnicile clasice de branding offline, desigur, imaginea unui brand este concentrată și în spațiul online, mult mai accesibil publicului și mult mai ușor de conceput din punct de vedere al strategiei. De asemenea, chiar și costurile unei campanii de branding online sunt mult mai reduse decât ale unei campanii offline, asta în primul rând datorită reducerii costurilor pe materialele de afișaj, precum și al închirierii spațiilor offline. Mai mult decât atât, online-ul de poate aduce un impact ridicat la costuri minime, cu ajutorul unor instrumente foarte la îndemână – ceea ce numim social media, la modul general.
ONG-urile, comparativ cu alte tipuri de organizații, au un cu totul alt statut din punct de vedere al finanțării, însă, cu o bună comunicare cu publicurile lor, se pot bucura de o încredere crescută și de o puternică adeziune la valorile și cauzele acestora.
Scopul acestei lucrări este de a sublinia importanța email marketingului și a newsletterului în viața unui ONG, drept pentru care am generat o campanie de email marketing pentru o organizației non-profit și am urmărit impactul acesteia asupra publicurilor. Am folosit, așa cum se va vedea în partea aplicativă, programul Sendblaster, care are și o variantă de încercare, dar și o variantă pentru licențiere, care, desigur, se bucură de mai multe opțiuni.
Cuvinte cheie: ONG, brand, newsletter, email marketing
Introducere
Din ce în ce mai multe companii se axează, în strategia lor de marketing, pe comunicarea online, care se bucură de costuri mult mai reduse dar de un impact mult mai ridicat. Asta cu atât mai mult cu cât toate cercetările din ultimii ani conchid că onlineul a prins putere în fața offlineului, atât pentru publicurile din generația Y (cei născuți între 1980-1990), cât și pentru cei trecuți de 40 de ani. Desigur, generația Y are o personalitate mult mai puternică, este în floarea vârstei și are capacitatea de adaptare, schimbare dar și de achiziție mult mai ridicată (http://www.businessnewsdaily.com/6602-selling-to-generation-y.html, 15.06.2017, p.1, accesat la data de 20 mai 2017). Se spune că generația Y este prima care a îndrăznit să nu facă la fel ca părinții săi, astfel că ei abordă un alt mod de a trăi și de a-și direcționa activitățile și obiceiurile de consum, cătâtnd mereu acel brand al cărui mesaj se centrează pe soluții inteligente și inovative, dincolo de aspectele emoționale (Andreea Mitan, Alexandra Vițelar, 2014, p.123). Un alt aspect important pe care orice brand se concentrează, chiar dacă vorbim despre un ONG, este storytellingul, sau povestea în comunicare. Indiferent că este vorba despre un spot (chiar și spoturile radio au abordat această tehnică) sau de un text de promovare în online, storytellingul capătă contur și în organizațiile din țara noastră. Este, așa cum spune celebra replică din Filantropica, principiul mâinii întinse care spune o poveste, pentru a primi ceva de pomană. Transpus în realitatea organizațiilor, cine nu este capabil să spună o poveste despre sine, despre produse, evenimente, persoanele din interiorul organizației sau, de ce nu, din extreiorul acesteia, care au avut un impact asupra sa, despre evenimente curente sau spectaculoase, despre proiecte viitoare sau despre ce a fost deja (rapoartele de activitate), nu reușesc să ajungă și să se poziționeze corect în mintea consumatorilor și, deci, nu își mai ating țintele de comunicare. Așa cum spuneau Alexandra Zbuchea și Raluca Bem Neamu (215, p.225), „povestea este codificată în ADN-ul organizațiilor (…). Fără povești, ele nu au rost. Ele își ating misiunea prin transmiterea acestor povești. Storytellingul este definitoriu pentru desfășurarea activității organizațiilor (…), este modul prin care acestea ajung la public, comunică cu publicurile lor”. Alina Mihalcea și Alexandra Vițelar (2015, p. 253) sunt de părere că procesul de comunicare dintre o organizație/brand și publicurile sale trebuie să se bazeze pe interactivitate. Astfel, „legitimarea brandului ca partener de către consumator se realizează prin intermediul personificării” (Alina Mihalcea și Alexandra Vițelar, 2015, p. 253). In extenso, vorbind despre ONG-uri, apropierea dintre acestea și publicuriloe lor se realizează prin transparență, prin personificare și identificare reală cu valoarea sau cauza pe care o organizație nonguvernamentală o promovează.
Premisa de la care am pornit această lucrare este că email marketingul și newsletterul sunt instrumente eficace pentru un ONG, atât din punct de vedere al unei comunicări transparente, cât și din punct de vedere al unui număr mare de publicuri la care comunicarea ONG-ului ajunge, precum și al costurilor destul de reduse. Pe parcursul lucrării voi face un traseu teoretic, în care voi aborda aspecte legate de comunicare, brand, identitate, mergând apoi spre specificul ONG-urilor. De asemenea, voi trece în revistă câteva noțiuni legate de email marketing și newsletter. În partea aplicativă voi construi o campanie de email marketing pentru un ONG și voi analiza impactul acestei campanii în rândul publicurilor. Ca și metode de cercetare, voi folosi cercetarea calitativă, pentru a identifica mesajele care aduc publicul mai aproape de valorile, principiile și proiectele promovate de ONG și cercetarea cantitativă, prin chestionare și identificarea ratei de conversie.
Branding și marketing în ONG
Brandul – definții și încadrări teoretice
În viața de zi cu zi vorbim atât de des despre brand, încât a ajuns deja să fie un termen foarte familiar. Să vedem însă ce ne spun teoreticienții că este un brand.
Brandul poate reprezenta asocierea dintre un produs, serviciu, individ care oferă un serviciu, cu tot ceea ce presupune acesta și un concept creat în mintea consumatorului. Brandul are rolul de a asigura un loc unic produselor, serviciilor, indivizilor și companiilor în reprezentările publicului.
Nu trebuie însă să confundăm brandul cu însuși produsul sau persoana publică. Pentru că dacă un produs este o entitate fizică, ce poate fi atinsă sau un serviciu de care anumiți indivizi se bucură, brandul este o noțiune abstractă, generalistă, pe care o folosim pentru a ne fixa mental caracteristicile produslui, serviciului și valorile acestora.
Altfel spus, așa cum afirmă și Cristian Cărămidă (2009, p.17), „cumpărăm un produs pentru ceea ce este dar alegem un brand pentru ceea ce reprezintă”. Astfel este subliniată funcția psiho-socială a brandului și anume aceea că valorile și caracteristicile brandului sunt tranferate către cel care îl folosește, conferindu-i aceleași atribute.
Brandul este compus din logo, identiate, etichetă/ambalaj, slogan, istoric, valoare, arie de distribuție, strategii de marketing. Brandul este practic o poveste compusă din aceste concepte, astfel încât aceasta să capteze atenția și mai ales încrederea și fidelizarea publicului.
Brandul se bazează, în principal, pe următoarele elemente – atributele pe care le evocă în mintea utilizatorului; avantajele funcționale sau emoționale pe care le descoperă utilizatorul; valorile adoptate și promovate și care se apropie de cele ale utilizatorului; simboluri – logo, cromatică, ambalaj, mesaj ce transmit anumite idei culturale sau valorizante; personalitate, armonizată cu cea a utilizatorului, toate acestea mergând către utilizatori care trebuie să fie în armonie ca structură psiho-socială cu brandul. Astfel că cele mai durabile semnificații ale brandului sunt valorile pe care le induce și le promovează, alături de cultură și personalitate.
David A. Aaker (1995, p. 47) a realizat o ierarhie a atitudinii cumpărătorilor față de brand, astfel:
Fig.1. Ierarhie a atitudinii cumpărătorilor față de brand
Având în vedere această ierarhie, Bernard Cathelat (apud Popescu Costin, 2005, p.229) este de părere că indivizii au tendința de a atribui anumite conotații produselor, astfel că acestora "li se construiește o personalitate care «rimează» cu personalitatea potențialului cumpărător sau o completează, li se atribuie un rol important în viața personajului publicitar «numitor comun acceptabil pentru toți membrii comunității»". David Ogilvy (2004) vorbește în acest sens despre propria personalitate a brandului, care este suma aspectelor ce țin de acesta – ambalaj, preț, nume, maniera în care se face publicitate și "natura produsului însuși", care trebuie să își găsească utilitatea în mintea consumatorului.
Foarte importante pentru un brand sunt nu doar elementele de identitate vizuală, cât mai ales elementele de identitate emoțională, astfel, un brand va fi mult mai ușor de recunoscut în urma impactului emoțional pe care l-a creat în rândul publicurilor sale, ceea ce va genera, desigur, fidelitate, adeziune și, bineînțeles, consum.
Desigur, promovarea unui brand se realizează constant în timp, se bazează pe studierea atentă a grupurilor țintă și a mobilității acestora, contează pe trendurile sociale de moment, fără a se debarasa de caracteristicile de bază și crează o legătură aproape personală cu publicul său. Cum se poate crea această legătură? Ei bine, Gerald Zaltman (2007, p.129), spune că brand managerii se folosesc de metafore pentru a pătrunde mai ușor în mintea consumatorilor și pentru a crea o legătură între cele două entități. Mai mult decât atât, unii autori (Alexandru Suruceanu, 2009 – Ce branduri au cu adevărat personalitate?, disponibil la adresa http:// www.iqads.ro/Insider_read_6320/ce_branduri_au_cu_adevarat_personalitate_.html, William McEwen, 2009, via IqAds – http://www.iqads.ro/articol/11439/de-ce-oamenii-se-ataseaza-de-anumite-brand-uri-si-nu-de-altele, 20.10.2009, p.1, accesat la data de 19 mai 2017) merg pe ideea că "oamenii reacționează față de branduri într-un mod similar în care interacționează cu alți oameni. Sunt unii oameni care te interesează și cu care vrei să petreci mai mult timp, față de care simți că există o conexiune".
Concluzionând acest mic capitol, se poate spune că, prin toate elementele sale, brandul înseamnă cine este o companie, produs, serviciu sau persoană și nu ceea ce spune că este.
1.2. Imagine, reputație, încredere
Identitatea organizației este un concept organic legat de imaginea organizației, de strategia de marketing, de comunicarea internă, de planul de management al unei organizații și de o multitudine de alte aspecte. Acest concept este deosebit de complex, fiind dificil de conturat niște granițe și de definit o structură cu un perimetru clar, astfel că ceea numim identitatea organizatiei are o arie de acoperire în continuă schimbare.
Toate organizațiile au o identitate, indiferent dacă si-o administrează în mod explicit sau nu și indiferent dacă sunt sau nu conștiente de acest lucru. Wally Ollins (2004), în Noul ghid de indentitate Wolff Olins: cum se inițiază și se susține schimbarea prin managementul identității, consideră că identitatea poate proiecta patru lucruri:
Cine ești.
Ce faci.
Cum faci.
Unde vrei să ajungi.
Această identitate se manifestă de obicei în trei zone vizibile: produsele și serviciile – ceea ce faci sau vinzi; ambienturile – unde anume faci sau vinzi; comunicarea – cum explici ceea ce faci.
Totuși, dacă ar fi să ne oprim și să reflectăm asupra ideii de imagine, în general, nu se poate să nu ne întrebăm de ce este aceasta atât de importantă și care este rolul său în viața noastră, cât de mult ne poate influența. Unul dintre răspunsuri ni-l poate da Jean-Jacques Wunenburger în lucrarea sa Filozofia imaginilor sau ne poate provoca să explorăm mai mult: „Dacă nu există viață intelectuală fără medierea imaginii înseamnă oare că imaginea este legitimată în toate folosirile ei, în toate efectele ei, că ea poate să fie considerată necondiționat bună? Se cuvine, așadar, să ne întrebăm care este contribuția ce trebuie să-i fie recunoscută imaginii în viața practică, în acțiunile noastre, în viața noastră individuală și socială, pe scurt, ce valoare trebuie să acordăm imaginilor” (Jean Jacques Wunenburger, 2004, 326).
Imaginea organizației este un concept care înglobează conturarea, alterarea sau menținerea identității unei organizații. De fapt, mare parte din publicitatea pe care și-o face o organizație servește ca suport pentru promovarea caracterului acelei companii, a personalității sale pe care o aduce în fața consumatorilor (clienți). În concluzie, imaginea unei organizații este o unealtă-cheie în dezvoltarea și menținerea reputației unei companii. Se poate aprecia că imaginea unei organizații este obiect de patrimoniu. O imagine bună are o influență majoră asupra reușitelor în afaceri, în timp ce o imagine negativă afectează, uneori în proporții incredibile, succesul organizației.
În atmosfera afacerilor globale, o imagine solidă a unei organizații va mări loialitatea consumatorului față de produsul companiilor care au o reputație bună. O imagine favorabilă permite promovarea unui produs mai ușor, întrucât clientul întelege că beneficiază și de alt fel de garanție o dată cu alegerea făcută, o garanție că poate avea încredere în ceea ce a ales. În timp ce confruntarea cu imaginea unei companii implică mai mulți factori, studiile sugerează că publicitatea a fost favorabilă în promovarea reputației unei organizații la care se adaugă declarațiile de poziție ale unei companii către diferite audiențe. Pentru a exemplifica prin niște situații americane, publicitatea care se face unei organizații poate ajuta spre o mai bună poziționare a produselor americane față de competiție, se poate confrunta cu presiunea din partea grupurilor de consumatori și a politicienilor și poate repara reputația unor companii care sunt criticate pentru rolurile lor în crearea unor condiții de mediu nefavorabile. O trăsătură din ce în ce mai evidentă în rolul pe care îl poate avea în conturarea imaginii unei companii este raportarea la mediu.
Orice organizație trebuie să-și trateze identitatea în funcție de propria structură. Structura identității trebuie să fie clară, ușor de înțeles și trebuie să facă vizibilă strategia organizației atât în interior, cât și în exterior.
Imaginea de marcă este o concretizare sintetică a imaginii pe care o poate avea o organizație; ea individualizează o companie, un produs sau un serviciu al acesteia; ea permite cumpărătorului să individualizeze un produs, să-l păstreze în memorie, să aibă o legătură afectivă cu acesta și, implicit, cu compania care-l oferă.
O marcă nu garantează numai calitatea produsului sau serviciului la care se referă, ci este mai mult decat un simbol complex , cuprinzând în sine următoarele semnificații: caracteristicile produsului – o marcă reflectă anumite caracteristici, considerate demne de a fi scoase în evidență; avantajele pe care le oferă produsul – consumatorii nu cumpără caracteristicile, ci avantajele pe care le conferă produsul, în concluzie caracteristicile trebuie transformate în avantaje funcționale sau satisfacții emoționale; valorile – o marcă sugerează și anumite lucruri în legătură cu valorile apreciate de proprietar; concepțiile – o marcă poate reprezenta o anumită concepție despre eficiență, organizare, calitate; personalitatea – marca poate contura o anumită personalitate.Uneori marca poate dobândi personalitatea unei persoane binecunoscute, prin acel efect halo; utilizatorul – marca ne oferă o idee despre categoria de consumatori sau utilizatori ai produsului.
O marcă este completă dacă publicul țintă percepe toate cele șase dimensiuni ale mărcii. Esența mărcii este dată de valorile, concepția și personalitatea pe care ea le sugerează. Astfel, imaginea mărcii este o parte a patrimoniului unei organizații și are valoare juridică, fiind apărată prin normele dreptului de proprietate intelectuală.
O dată constituită, orice organizație își formează o imagine a sa în conștiința publică, indiferent dacă dorește acest lucru sau nu.
Într-un fel, imaginea organizatiei constă nu numai în imaginea mărcii, ci și în alți factori, cum ar fi calitatea managementului, conducerea organizației și gradul de responsabilizare a angajaților.
În cercetarea de marketing, „reputația”, adesea etichetată ca fiind imaginea mărcii, se axează pe natura informației procesate care are ca efect „picture in the heads” (într-un fel hărțile mentale deja menționate) pentru subiecții externi, atribuind înțelesuri cognitive și afective impulsurilor primite în legatură cu un obiect cu care subiecții au fost confruntați în mod direct sau indirect. În publicitate și în cercetarea de marketing, obiectele sunt de obicei produse.
Identitatea orientată intern este o identitate centrată pe viziune, cu scopul de a crea în mintea angajaților din toate departamentele o idee clară despre ceea ce este organizația și despre ceea ce reprezintă ea. Wally Olins (2004) identifică faptul că branding-ul corporatist are inevitabil un anumit impact intern, iar un program de viziune poate fi un vehicul care prezintă lumii exterioare direcția corporației. Diferite publicuri își formează o imagine în legătură cu organizația, imagine bazată pe totalitatea impresiilor pe care aceasta le induce. Acolo unde impresiile sunt contradictorii, impresia generală va fi negativă sau confuză. Prin urmare, se cere un efort pentru a oferi o imagine compactă și susținută. Programele de identitate cele mai bune, care să aibă succes la publicurile organizației, trebuie să fie orientate atât intern, cât și extern și ele vor fi nu numai coerente, ci vor fi coordonate în mod eficient.
Corporațiile își pot armoniza marca și imaginea prin diferite feluri de campanii publicitare. În acest fel, organizatiile își pot adapta imaginea pe care ceilalți o percep în legătură cu ele la cea pe care o au mediile relevante în legătură cu ele. Conducerea organizatiilor poate face față cererilor excesive ale pieței și societății prin marketing, publicitate și relații publice sub acoperișul comun al planificării strategice a corporației și le poate face pe toate acestea instrumente de marketing cu aceeași pondere.
Așadar, o imagine favorabilă este deosebit de importantă întrucât va spori substanțial reputația organizației, contribuind nemijlocit la succesul acesteia. În sens contrar, o imagine defavorabilă va știrbi serios prestigiul organizației, putând avea consecințe dezastruoase, traduse în eșec total și definitiv.
Încrederea se bazează pe două fundamente și anume cooperarea și predictibilitatea, fără însă a fi dependentă de acești factori. Astfel, încrederea poate duce la o rată mai ridicată a angajamentului, în vreme ce lipsa încrederii conduce a o rată scăzută a angajamentului.
Încrederea se bucură de un nivel ascendent al credibilității. Diana Cismaru și Silvia Ciochină (2016, p.8) identifică trei elemente ale construirii credibilității (preluate de la Mayer et.all, 2006) și anume:
expertiza sau capacitatea de a produce influență într-un domeniu;
benevolența sau bunele intenții;
integritatea – indivizii sau companiile aderă la valori și principii dezirabile/valabile social.
Mergând pe aceste elemente, încrederea poate marca trenduri ascendente sau pote să alunece într-un proces de erodare. Totul depinde de comunicarea ce se realizează între companii/indivizi și publicuri, dar și de frecvența comunicării, de însemnele folosite, ce pot duce sau nu la uzură. Astfel, este firesc ca o institutție publică recunoscută pentru gradul ridicat de birocrație să fie mai erodată din punct de vedere al încrederii, al comunicării, al reputației și al imaginii, în vreme ce o companie privată, care își construiește cu grijă și investește constant în planuri de comunicare, marketing, brandig și publicitate să înregistreze creșteri ale capitalului de încredere, reputație și imagine.
1.3. ONG-urile. Definiții, încadrări. Tehnici de marketing și de branding în ONG
Un ONG (organizație neguvernamentală) constituit prin asocierea voluntară a unor cetățeni, care au un scop comun, indiferent de zona în care se află, pentru a contribui la dezvoltarea societății și la menținerea legăturilor cu organismele guvernamentale și/sau private. Fie ca spunem ONG, organizație necomercială, societate civilă, asociație fără scop lucrativ sau nonprofit, un lucru este clar și anume că vorbim despre "formațiuni benevole, de sine stătătoare, constituite prin libera manifestare a voinței cetățenilor asociați pe baza comunității de interese profesionale și/sau de altă natură, în vederea realizării în comun a drepturilor civile, economice, sociale și culturale, care nu au drept scop obținerea profitului" (Asociația pentru Democrație Participativă ADEPT, http://www.e-democracy.md/ngo/ , p.1, accesat la data de 20 mai 2017). Caracterul financiar al unui ONG este non-profit, ceea ce înseamnă anumite aspecte fiscale. Astfel, un ONG este scutit la plata impozitelor și, de asemenea, nu este obligat să plătească publicitate (ba, chiar, media sunt obligate să accepte această condiție, costurile fiind apoi deductibile) (https://spark.adobe.com/page/hh3zfTf51y79s/, p.2, accesat la data de 19 mai 2017). Conform Legii nr.246/2005, pentru aprobarea Ordonanței Guvernului nr. 26/2000 cu privire la asociații și fundații, se precizează că "organizațiile neguvernamentale sunt persoane juridice, constituite de persoane fizice sau persoane juridice, care urmăresc desfășurarea unor activități în interes general sau în interesul unor colectivități locale ori, după caz, în interesul lor personal nepatrimonial" (http://lege5.ro/Gratuit/gy4tenby/legea-nr-246-2005-pentru-aprobarea-ordonantei-guvernului-nr-26-2000-cu-privire-la-asociatii-si-fundatii, 28.07.2005, p.1, accesată la data de 19 mai 2017). De asemenea, în baza Ordonanței de Guvern nr.26/2000, "recunoașterea statutului de utilitate publică conferă asociației sau fundației o serie de obligații și drepturi, printre care dreptul de a i se atribui în folosință gratuită bunuri proprietate publică, dreptul preferențial la resurse provenite din bugetul de stat și din bugetele locale, obligația de a menține cel puțin nivelul activității și performanțele care au determinat recunoașterea" (http://lege5.ro/Gratuit/gi3tsnrt/ordonanta-nr-26-2000-cu-privire-la-asociatii-si-fundatii, 30.04.2000, p.1, accesată la data de 19 mai 2017). Sociologul Mihaela Vlăsceanu subliniază că organizațiile non guvernamentale sunt caracterizate prin flexibilitate, deoarece acestea sunt organsime puternic nișate, în permanentă legătură cu publicurile lor. "Orice rigidizare a opțiunilor strategice și a acțiunilor din mediua social ar lipsi organizațiile non-profit de șanse reale de supraviețuire" (Mihaela Vlăsceanu, 2002, p. 61) În ceea ce privește prima atestare a termenului de ONG (NGO în engleză), acesta a apărut în 1945, fiind folosit de către ONU.
Foarte importantă în menținerea și dezvoltarea unui ONG este comunicarea, proces care trebuie realizat constant, astfel încât organizația să se bucure de încredere, credibilitate și recunoaștere pe nișa pe care o promovează. Comunicarea trebuie să se realizaze nu doar la nivel formal, ci și la nivel informal, atât în mediul intern, cât și în mediul extern, astfel încât să își poată crește numărul de voluntari activi permanent, cât și numărul de voluntari activi pentru o cauză specifică. Mai mult decât atât, o bună comunicare și un nivel ridicat de încredere pot ajuta un ONG să câștige bugete mai mari și chiar să aplice pentru finanțări comunitare. Vorbim așadar de o adevărată strategie de branding, ce nu ar putea fi realizat fără o cercetare amănunțită de marketing. Cercetarea de marketing este esențială pentru a defini publicul căruia ne adresăm atunci când generăm un brand, cu tot ce înseamnă preferințe, demografie, implicații psiho-sociologice.
Cercetarea de marketing are o relevanță extraordinară, pentru că fără aceasta nu am putea să definim niciun fel de strategie și niciun fel de acțiune în legătură cu produsul sau serviciul pe care dorim să îl branduim. Astfel că, după ce am studiat nevoile pieței, care pentru un ONG sunt nevoi sociale în principiu, putem trece la generarea strategiei de comunicare – definirea scopului, analiza, fixarea obiectivelor, nișarea, elaborarea planului de acțiuni, în conformitate cu ceea ce ONG-ul își propune să obțină, bugetare și evaluare. Cercetarea de marketing este extrem de utilă pentru analiza unei campanii de comunicare, deoarece oferă informații prețioase atât despre mediul extern, cât și despre mediul intern. Analiza PESTLE, spre exemplu este extrem de utilă pentru un ONG, deoarece sunt punctate toate aspectele sociale – Politic, Economic, Social, Tehnologic, Legal, Ecologic. De asemenea, analiza SWOT este un instrument util de evaluare a situației curente a ONG-ului, atât din punct de vedere al punctelor forte și al punctelor slabe, cât și din punct de vedere al oportunităților și al amenințărilor.
Un alt lucru important de care un ONG trebuie să țină cont de la momentul înființării sale și pe parcursul fiecărei acțiuni, al fiecărei campanii, este publicul, atât intern – format din angajați și voluntari (de fapt, cea mai mare parte a publicului intern o constituie voluntarii, care aderă benevol la valorile, principiile și activitățile ONG-ului, lucrând în permanență pentru bunul mers al lucrurilor și pentru promovarea și susținerea ONG-ului și a cauzelor acestuia) -, cât și extern (populație pasivă ce ar putea rezona cu o anumită cauză, de moment, organizații guvernamentale, organisme private locale, naționale și internaționale). Pornind de la scopul organizației sau al unei campanii specifice pe care aceasta dorește să o demareze, categoria de public vizatǎ poate fi mai largǎ sau mai strânsǎ. Pentru aceasta trebuie avute în vedere modalitǎțile de segmentare a publicului, respectiv criteriile de identificare a grupurilor care sunt importante pentru succesul campaniei (Robert Kendall, apud Cristina Coman, 2001, p. 94). Din perspectiva psihologicǎ, diversele categorii de public se formeazǎ pe baza dezvoltǎrii unor atitudini și a unor opinii comune, ceea ce presupune existența unor interese relativ constante (Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru, 2016, p. 64). O cunoaștere cât mai bunǎ a factorilor care stau la baza formǎrii reprezentǎrilor diferitelor categorii de public, ajutǎ la adecvarea campaniei astfel încât aceasta sǎ determine modificǎri la nivelul comportamentului dorit. Rolul specialistului de relații publice este acela de a cunoaște foarte bine caracteristicile publicului pentru a putea comunica cât mai eficient mesajele organizației și pentru a maximiza efectele campaniei pe care o construiește; însǎ, în același timp, aceasta trebuie sǎ aibǎ în vedere și mesajele venite dinspre public, pentru a ajuta organizația sǎ se adapteze la nevoile publicurilor (Bernard Dagenais, 2002, p. 196).
Pentru că am punctat clar aceste câteva aspecte importante pentru comunicarea unui ONG, voi merge mai departe, pentru a vedea ce strategii și ce canale ar putea adopta aceste organizații pentru a ajunge mai ușor la publicurile lor, oprindu-mă asupra email marketing-ului și campaniei de newsletter. Acestea se înscriu în linia de comunicare online. Să privim puțin asupra analizelor realizate de specialiști în domeniu.
Iuliana Dinu, Coordonator programe al Fundației Chance for Life, spune că un ONG are numai de câștigat de pe urma comunicării online, subliniind câteva beneficii:
– "transparența activităților,
– parteneri noi,
– atragerea voluntarilor noi,
– credibilitatea pentru public,
– o imagine pozitivă,
– noi sponsori și donatori" (Iuliana Dinu, interviu acordat pentru Gala Societății Civile, publicat pe 9.12.2009, http://www.galasocietatiicivile.ro/resurse/analize/comunicarea-online-cel-mai-la-indemna-mijloc-de-comunicare-pentru-ong-uri-partea-ii-10013.html , 9.12.2009, p.1, accesat la data de 20 mai 2017). Lista este completată de Simona Șerban, Director Executiv al Fundației Comunitară Cluj, care spune că onlineul oferă și alte avantaje, precum:
„- modalitate de diseminare a informației mai rapidă,
– receptori mai numeroși,
– modalitate de evaluare a numărului celor care primesc/vizualizează informația,
– posibilitatea ca cei care primesc/vizualizează informația să raspundă (ei au acces la contact)/ interactivitate,
– posibilități mai generoase/creative de promovare, îmbrăcare a mesajului,
– vizibilitatea online este în creștere, raportată la canalele tradiționale de comunicare (afișe, presă scrisă etc).” (Simona Șerban, interviu acordat pentru Gala Societății Civile, publicat pe 9.12.2009, http://www.galasocietatiicivile.ro/resurse/analize/comunicarea-online-cel-mai-la-indemna-mijloc-de-comunicare-pentru-ong-uri-partea-ii-10013.html , 9.12.2009, p.1, accesat la data de 20 mai 2017).
Un raport legat de trendurile comunicării ONG-urilor pentru 2017 relevă cele mai utlizate canale online, raportate, desigur, la competențele celor care folosesc aceste canale. După cum se poate observa și în graficul de mai jos, cel mai folosit canal îl reprezintă website-ul sau blogul, urmat de e-mail marketing, social media, print marketing, relațiile media și evenimente (http://nonprofitmarketingguide.com/freemembers/2017NonprofitCommunicationsTrendsReport.pdf , p.22, accesat la data de 19 mai 2017).
Ce este un newsletter? Definiția generală spune că newsletterul este un buletin informativ, cu caracter periodic/zilnic, publicat și transmis de o organizație, ce cuprinde știri și informații legate de activitatea sa, storrytelling (acele povești care generează un mare impact emoțional între brand și public), rapoarte de activitate, destinat unei audiențe clar definite, care dovedește interes pentru organizație. Pentru un ONG, newsletter-ul este un instrument esențial în procesul de transparentizare a comunicării dar și în procesul de interacțiune cu voluntarii și celelate categorii de public țintă. De regulă, fiecare website al unei companii deține o căsuță spcială de abonare la newsletter, prin tastarea în interiorul acesteia a adresei de email, atât de utilă în campaniile de email marketing. Și pentru că tot am ajuns în această direcție, este necesar să punctez care sunt avantajele unei astfel de campanii pentru un ONG și nu numai. Ozana Giușcă, recunoscută pentru sesiunile de training pe parte de comunicare online, dezvăluie câteva „secrete”, după ce a observat că aproximativ 50% dintre destinatari citesc emailurile pe care le primesc: e-mail marketingul generează „noi piste calificate de vânzări, fără a pierde timp și resurse umane”, păstrează o legătură apropiată cu clienții „fără alocarea unor bugete pentru publicitate și advertising comparabile cu ale firmelor mari”; sunt „integrate toate celalte activități de advertising și comunicare”; crește impactul asupra publicurilor actuale și, pe cale de consecință, crește gradul de implicare al publicurilor (Ozana Giușcă, interviu pentru România Liberă, acordat în 10 iunie 2015, http://romanialibera.ro/Antreprenor21/lectii-de-antreprenoriat/secretele-promovarii-prin-e-mail-a-afacerilor-mici-si-mijlocii-381493 , accesat la data de 19 mai 2017). De asemenea, există o foarte mare șansă ca publicurile actuale să atragă și alte persoane către valorile și activitățile organizației. Pentru a fi siguri de eficacitatea și de eficiența campaniilor de email marketing, putem ține cont de anumiți indicatori, cum ar rata de livrare sau numărul de emailuri care ajung in Inbox, din totalul emailurilor trimise, rata de deschidere, sau numarul de emailuri citite, rata de rendering, adică numărul de senderi care au încărcat întreg conținutul (text și foto/video), rata de interacțiune (prin click sau citire), rata de dezabonare, desigur în cazul în care utilizatorii se dezabonează de la newsletter, rata de forward și rata de spam și, desigur, rata de conversie, cea care măsoară efectiv succesul unei campanii.
Campanii de newsletter și email marketing în ONG – Asociația Părinți Singuri
Prezentarea Asociației
Părinți Singuri este un ONG înființat în anul 2015, de un grup de persoane care au trăit experiența de a fi părinte singur și care s-au hotărât să promoveze în rândul societății o imagine corectă asupra acestui statut, nedeformată de prejudecăți, să promoveze și să militeze pentru obținerea unor facilități pentru familiile monoparentale și, desigur, să poată ajuta familiile monoparentale aflate în dificultate ,care au nevoie de locuri de muncă, de tratament sau spitalizare, școlarizare, sau care pur și simplu doresc să plece în vacanță, inclusiv printr-un program de schimb de case. Până în prezent, comunitatea numără 1024 de membri activi din întreaga țară, 15 membri locuiesc peste hotare, iar susținătorii sunt din ce în ce mai mulți. Poate părea puțin, însă comunitatea a reușit să spună povești de-a dreptul cutremurătoare, a reușit să schimbe parțial mentalități și a reușit să trimită către autorități propuneri de modificări legislative. Cum a reușit acest lucru în nici doi ani de activitate?
Premisa – campaniile de comunicare solide, cu mesaje puternice și impact asupra publicului, inclusiv campaniile de newsletter și email marketing au contribuit la dezvoltarea și promovarea principiilor și valorilor Asociației.
Analiza situației
Analiza internă – Ideea înființării unei asociații care să reprezinte comunitatea părinților singuri a pornit de la un grup pe Facebook, care era destinat inițial mamelor singure. Acolo, fiecare mamă singură era liberă să își spună povestea, să povestească despre întâmplări cotidiene, despre problemele cu care se confruntă, cerea sfaturi și uneori, pur și simplu scria pentru a se descărca emoțional de grijile și frământările de peste zi. Mai apoi, a fost creat un alt grup, tot pe Facebook, dedicat tuturor părinților singuri. Având în vedere faptul că majoritatea parinților semnala aceleași probleme sociale, fiscale și legislative, a fost gândită înființarea Asociației Părinți Singuri. Din punct de vedere al situației interne, Asociația s-a bucurat din start de adeziunea a 600 de membri activi, cam tot atâția părinți care se implicau activ în discuțiile pe grupurile de pe Facebook. Între timp, s-au înscris și alți voluntari. Încă de la început, voluntarii au primit un chestionar de adeziune, în care și-au motivat decizia de a se înscrie și au prezentat modul în care pot contribui la scopul Asociației.
Mai întâi, au fost segmentate criteriile de vârstă, gen, studii, loc de muncă.
Graficul vârstelor – se poate observa că majoritatea părinților singuri este de vârstă tânără – 18-30 de ani (total 571 din 1039 de membri), în vreme ce persoanele peste 30 de ani sunt mai puține.
Gen – feminin – 876 , masculin – 163. Observăm că membrii de gen feminin predomină, fiind mult mai deschise la comunicare, la împărtășirea experiențelor și la militarea pentru anumite cauze.
Studii – generale – 3, medii – 356, superioare – 378, post-universitare – 302. Observăm că predomină persoanele cu studii superioare (universitar și post-universitar – 680 de persoane, fiind bifată ultima formă de învățământ absolvită).
Loc de muncă – alimentație publică – 85, vânzări – 246, administrație publică – 62, servicii – 136, arhitectură/inginerie – 47, management – 53, media – 26, altele – 97, nu lucrez/concediu creștere copil – 34. Observăm că domeniile de activitate sunt diverse, un grad mai mare fiind înregistrat pe servicii și vânzări.
Care sunt dificultățile întâmpinate ca părinte singur (întrebare cu răspuns multiplu)?
Sociale – 532
Financiare – 688
Legislative – 429
Altele – 654
Se poate observa cu ușurință faptul că principalele dificultăți întâmpinate sunt de ordin social și financiar, părinții singuri având de înfruntat nu doar problemele legate de bugetul familiei și administrarea acestuia, ci și prejudecățile unei socități care consideră că este mai îndreptățită să emită judecăți decât să ajute.
Anliza PESTL
Politic – din punct de vedere politic, la data înființării Asociației nu existau măsuri solide sau clare cu privire la susținerea familiilor monoparentale. Mediul politic nu promova pe niciun canal, la niciun nivel discursiv acest tip de familii. Mai mult decât atât, în prezent, a fost votată propunerea unei alte Asociații, ca Familia să fie redefintă în Constituție, ca fiind asocierea liber consimțită între un bărbat și o femeie, familiile monoparentale fiind excluse din această definiție.
Economic – mediul economic are tendința de a discrimina familiile monoparentale, mulți angajatori motivând că un părinte singur are riscul de a fi un angajat instabil, datorită răspunderii pe care o are față de copil, acesta putând să înregistreze mai multe absențe de la locul de muncă, să caute mai multe învoiri pentru a rezolva diverse probleme personale. De asemenea, mediul economic nu oferă niciun fel de oportunități fiscale de ajutor pentru famillile monopartentale.
Social – mediul social are tendința de a discrimina familiile monoparentale și chiar copiii care provin din astfel de familii, generând judecăți de valoare la adresa acestora și având tendința de a considera că situația se datorează culpei părintelui rezident.
Tehnologic – mediul tehnologic nu prezintă influențe asupra familiilor monoparentale.
Legislativ – din punct de vedere legislativ, există o serie de legi care ajută familiile monoparentale cu venituri foarte mici – legea nr.277/2010, privind alocația pentru susținerea familiei, republicată, legea nr. 263/2007, privind înființarea, organizarea și funcționarea creșelor (care prevede că familiile monoparentale au prioritate la înscrierea copilului de până la 3 ani în sistemul public de creșe), legea nr.416/2001, privnd venitul minim garantat, cu modificările și completările ulterioare, care prevede că „familiile și persoanele singure, aflate în situație de nevoie, au dreptul la un venit minim garantat care se asigură prin acordarea ajutorului social lunar, în condițiile prevăzute de lege” (http://www.dreptonline.ro/legislatie/legea_venitului_minim_garantat.php, 20.07.2001, p.1, accesat la data de 19 mai 2017).
Se poate observa, astfel, că familiile monoparentale nu beneficiază de suficientă susținere, reprezentând astfel un segment vulnerabil de populație.
Analiza SWOT
Scopul campaniilor
Transparentizarea activităților Asociației
Atragerea de susținători și voluntari
Fidelizarea actualilor susținători și voluntari
Diseminarea informațiilor cu privire la acțiunile derulate de Asociație
Prezentarea de rapoarte/statistici relevante pentru publicul țintă
Promovarea unor inițiative legislative și de susținere socială și economică a familiilor monoparentale
Prezentarea unor articole de opinie sau testimoniale, care să conțină poveștile familiilor monoparentale, sfaturi pentru familiile monoparentale sau pentru persoanele aflate în dificultate, prezentarea unor situații de viață ale acestor familii
Planificarea unor vacanțe la prețuri avantajoase pentru familiile monoparentale, inclusiv prin programe de schimb de locuință
Organizarea unor târguri de joburi sau a unor programe speciale pentru angajarea persoanelor care provin din familii monoparentale
Organizarea unor parteneriate cu autorităle publice de siguranță publică, precum și cu alți reprezentanți ai legii (mediatori, avocați, juriști), pentru susținerea și ajutorarea familiilor monoparentale.
Obiectivele campaniei
Obiectiv principal – susținerea cu celeritate a fiecărei cauze a familiilor monoparentale, reprezentarea intereselor acestora în fața autorităților, a mediului privat, a societății în ansamblu
Obiective generale
Promovarea Asociației pentru atragerea de noi voluntari
Promovarea Asociației în vederea consolidării relației cu voluntarii activi
Promovarea Asociației în rândul societății civile
Promovarea principiilor, valorilor și scopurilor asociației în rândul altor organizații neguvernamentale, al instituțiilor publice și private la nivel național și internațional
Promovarea și prezentarea situațiilor pe care le confruntă familiile monoparentale
Lansarea de apeluri la acțiune (call to action), astfel încât să reușim să implicăm cât mai multe persoane în fiecare activitate și acțiune, în fiecare inițiativă economică și socială
Reprezentarea intereselor familiilor monoparentale aflate în situații de dificultate
Reprezentarea și susținerea familiilor monoparentale care doresc să înființeze o afacere, care doresc să obțină fonduri europene sau care doresc obținerea unui credit de nevoie personale/start-up sau pentru obținerea unei locuințe
Promovarea activităților, acțiunilor, inițiativelor și evenimentelor organizate de Asociația Părinților Singuri
Obținerea direcționării a 2% din impozitul pe venit pentru angajați și a 20% din impozitul pe profit pentru companii
Obiective de comunicare
Lansarea de campanii de comunicare online, eficace din punct de vedere al raportului cost/impact
Consolidarea imaginii Asociației, prin transprentizarea tuturor informațiilor referitoare la numărul de voluntari, la activitățile întreprinse, la inițiativele lansate către autoritățile economice și legislative, precum și la direcționarea fondurilor către rezolvarea diverselor probleme ale familiilor monoparentale (juridice, economice, de sănătate, de siguranță etc).
Lansarea de campanii de email marketing și newsletter, transmise fiecăruie voluntar și simpatizant, dar și celor care înscriu adresa de email în baza de date pentru newsletter, aflată într-o opțiune pe site
Lansarea unor parteneriate cu instituții private și media care susțin valorile Asociației și care contribuie la promovarea acestora
Organizarea de campanii de prevenție, susținere, donații, târguri și altfel de evnimente menite a promova principiile Asociației și a aduce benficii familiilor monoparentale.
Public țintă
Public țintă general
persoane care sunt susținători ai unei familii monoparentale
voluntari
simpatizanți
mediu urban/rural
venituri precare/medii/peste medii
național/internațional
oameni de afaceri
structuri de siguranță și ordine publică
instituții de sănătate
instituții de educație
autorități publice locale, județene și centrale
alte ONG-uri
mass-media
Public țintă specific
Femei cuvârstele între 18-50 de ani, susținători ai unei familii monoparentale
Bărbați cu vârstele între 18-50 de ani, susținători ai unei familii monoparentale
Copii care provin din familii monoparentale
Vedete
Manageri
Reprezentanți ai autorităților publice/birourilor de asistență socială
Bloggeri
Vloggeri
Proprietari ai platformelor mass-media
Mesaje/sloganuri
Și noi suntem o familie!
Familia mea e fericită!
Pentru noi este de două ori mai greu, dar infinit de frumos!
Copilăria înseamnă inocență, nu o întina!
Uneori, un sfârșit de drum înseamnă un nou început!
Salut! Eu sunt un părinte singur! Care este super-puterea ta? (tradus din îndemnul – Hi! I'm a single parent, what's your super power?)
Înainte să mă judeci, ascultă-mi povestea!
Schimb de case, vacanțe frumoase!
Fericirea este atunci când o trăiești în zâmbetul celor care au nevoie de tine!
Derularea acțiunii și comunicarea
Crearea bazei de date pentru newsletter și campaniile de email marketing
Crearea spoturilor video care vor fi difuzate, periodic, în newsletter. Vor fi create spoturi tip testimonial, realizate cu părinți singuri care își spun povestea. Scenariile cuprind povești diverse, cum sunt: o mamă povestește cum ea și copiii săi au suferit abuzuri fizice și psihice, până când și-a făcut curaj și a apelat la ajutorul autorităților și al cunoștințelor pentru a putea să înceapă o viață nouă alături de copiii săi. Un alt sceanariu reprezintă povestea unei mame și a unui tată, care au primit brusc vestea că partenerul a pierit în urma unor accidente. Un alt scenariu spune povestea unei tinere care, în clasa a 12-a a devenit mamă, fără a avea suportul partenerului. Cu tenacitate și încredere în sine a reușit să devină studentă și să își creasca frumos copilul. Un alt scenariu conține sfaturi părinții singuri, date de mai mulți părinți singur.
Designul grafic al newsletterelor generale, de informare periodică cu privire la anumite campanii/aspecte
Conceperea mesajelor din punct de vedere al header-ului, corpului de text, imaginii, linkuri inserate
Conceperea campaniilor de testimoniale și povești ce reprezintă situațiile de viață ale diferitelor persoane care sunt susținători ai unei familii monoparentale.
Transmiterea de rapoarte, statistici și chestionare, care au rol de transparentizare a Asociației și a acțiunilor sale
Transmiterea de e-mailuri tip call to action, care solicită implicarea în diverse acțiuni, activități sau cauze ale Asociației, susținerea unr inițiative legislative, petiții, chemări la consultări publice
Transmiterea de emailuri către mediul unor profesioniști, cum ar fi avocați, juriști, mediatori, care pot ajuta familiile monoparentale. Aceste emailuri vor avea ca scop principal căutarea de soluții și obținerea unor acorduri de parteneriat cu profesioniștii, funcție de nevoile apărute pe parcursul anului. Emailurile vor avea forma: „ Bună ziua! X este un părinte singur care ne-a scris una dintre cele mai emoționante povești din toate câte am citit până acum. Ne dorim foarte mult să îl putem ajuta și , pentru asta, avem nevoie de experiența și suportul dumneavoastră. Vă lăsăm să citiți/vizualizați povestea sa. Mai multe detalii puteți găsi și aici: www.parintisinguri.ro. Pentru suport, așteptăm un e-mail la [anonimizat] .
Transmiterea de emailuri de informare a familiilor monoparentale cu privire la oportunități de afaceri, înființări de start-up, obținerea unor fonduri europene sau guvernamentale, facilități fiscale. Emailurile vor avea ca header – oportunități de afaceri, iar în cuprinsul său vor fi trecute detalii legate de oportunitate, date de contact.
Transmiterea de emailuri de informare cu privire la noi locuri de muncă
Transmiterea de emailuri de informare cu privire la parteneriate cu instituții bancare, care susțin creditarea familiilor monoparentale
Transmiterea de emailuri de informare cu privire la parteneriate cu magazine, care acordă facilități la cumpărărturi (de exemplu, legea impune acum retailerilor din domeniul alimentar să scadă considerabil prețurile produselor aflate aproape de termenul de expirare. Acești retaileri ar putea informa, în urma unui acord, Asociația, care, la rândul său, va informa familiile monoparentale cu privire la promoții și reduceri)
Transmiterea de emailuri de invitație la anumite evenimente organizate de Asociație – târguri, evenimente de strângere de fonduri, evenimente de donații, lansări de carte, lansări de proiecte și inițiative
Transmiterea de emailuri cu diverse prilejuri festive, sărbători, aniversări.
Ce va conține în mod obligatoriu emailul
În primul rând, sunt obținute toate certificările de calitate și siguranță din punct de vedere al arhitecturii software
Programul de email marketing folosit, cu licență, va fi Sendblaster
Datele de identificare – adresa oficială a Asociației ([anonimizat])
Headerul trebuie să atragă atenția asupra a ceea ce va conține newsletterul
Formula de salut (Dragă X, În atenția domnului/doamnei Y, Stimate domnule/doamnă Z)
Corpul de text
Un mesaj Call to action
Un link pentru site
Mesajul obligatoriu – dacă acest mesaj nu poate fi vizualizat, click aici (cu link către pagina din site unde se află informațiile din newsletter)
Un mesaj obligatoriu – dacă doriți dezabonarea,click aici (cu link către pagina de dezbonare și de ștergere a adresei de e-mail din baza de date)
Imagine care să însoțească și să fie reprezentativă pentru textul newsletterului.
Proiectarea planului de campanii email marketing/newsletter pe obiective – campania se derulează pe întreg anul 2017
Evaluare
Numărul de e-mailuri care au ajuns în Inbox. Sunt preconizate să ajungă 5000 de emailuri/saptămănă, 15000 de emailuri/lună, 60000 de emailuri/an.
Numărul de emailuri deschise. Preconizăm ca din cele 5000 de emailuri trimise săptămânal, să fie deschise 4300.
Numărul de emailuri citite. Preconizăm un număr de 3800 de emailuri citite.
Numărul de emailuri care au generat acțiune pe site preconizăm un număr de 3800 de trimiteri pe site direct din email și un număr de trimiteri din recomandare, cel puțin dublu.
Transformarea emailului în ROI
Numărul de voluntari înscriși – minim 5 voluntari înscriși/săptămână
Numărul de simpatizanți – minim 25 de simpatizanți/săptămână.
Buget
Licențiere program de email marketing – 200 €/ licență x 4 licențe – 800 €
Design grafic campanii – 600 €/ campanie x min. 10 campanii/an – 6000 €
Autorizare/licențiere coduri de soft pentru emailuri – 50 € x 4 licențe – 200 €
Realizare spoturi video – 250 € x 6 spoturi – 1500 €
Analize/impact/ studii/sondaje – consumabile – 300 €, transport – 1000 €
Organizare evenimente – aprox. 4000 €/ eveniment x 5 evenimente – aprox. 20000€
Analiză finală
Având în vedere raportul eficacitate/impact/cost, impactul email marketingului și a newsletterului asupra ONG-ului a avut o relevanță extraordinară. Astfel, publicurile țintă au reacționat pozitiv la fiecare e-mail transmis, au fost interesate de amănuntele de pe site sau de poveștile video postate pe Youtube, au răspuns la acțiuni și au răspuns, în general la e-mailuri mulțumind că au fost anunțați/ implicați, transmițând mesaje de susținere. Drept pentru care conchidem că email marketingul și newsletterul sunt instrumente necesare și utile unui ONG care dorește să fie transparent și puternic, care dorește să transmită mesaje de valoare tuturor publicurilor sale și care, într-un final, își dorește să reprezinte cu succes interesele persoanelor pe care le reprezintă.
Concluzii
Trebuie să recunosc că am avut oarecare rețineri atunci când am pornit la drum cu premisa că email marketingul și newsletterul pot asigura succesul unei companii în general și al unui ONG, in special. Aceasta deoarece auzeam în cercurile de colegi și prieteni că se simt agasați de diverse mesaje, auzeam glume care se făceau pe seama unor persoane care semnează emailuri de newsletter (în cercul meu de prieteni fiind foarte cunoscuți Simona și Alex de la elefant), unii dintre aceștia îmi spuneau că ei șterg fără să mai deschidă emailul sau, când se satură să vadă Inboxul plin, raporteaza adresa la spam. Între timp, am citit studiile recente despre campaniile de email marketing și newsletter duse de alte companii, campanii foarte bine structurate, cu mesaje puternice și interesante și atunci mi-am zis că, de ce să nu încerc și eu să merg pe acest fir. Astfel că, pentru a construi lucrarea am plecat de la ideea că un ONG are nevoie să se poziționeze ca un brand, astfel că am făcut o incursiune în studierea teoriilor referitoare la imaginea de brand. Ulterior, am particularizat pe specificul general al ONG-urilor și al tehnicilor de marketing în ONG, oprindu-mă cu precădere asupra email marketingului, newsletterului și a storytellingului, ca tehnici prin care publicul țintă reacționează prompt. Apoi, am construit cercetarea plecând de la faptul că ONG-ul pe care l-am prezentat pe parcursul studiului, Asociația Părinți Singuri, se bazează pe campaniile de comunicare solide, cu mesaje puternice și impact asupra publicului, inclusiv pe campaniile de newsletter și email marketing și că cele din urmă au contribuit la dezvoltarea și promovarea principiilor și valorilor Asociației.
Am reușit să construim parteneriate solide, cu parteneri privați și am reușit să aducem contribuții legislative, am reușit să mobilizăm oamenii pentru ajutoarea unor familii și persoane a căror viață depindea de suportul celor din jur și toate acestea cu ajutorul emailului și a newsletterului. Faptul că au fost numeroase persoane publice care au acceptat să își spună povestea a adus un plus de sprijin și de încredere în Asociație.
Mă bucur că, pe durata documentării, am reușit să cunosc oameni frumoși și deschiși, care m-au ajutat în demersul meu, de altfel, inițial doar scolastic. Trebuie să recunosc că am reușit să depășesc bariera aceasta și să mă implic în programele Asociației.
Bibliografie
Aaker, A.David. (1995). Building Strong Brands. New York: Free Press
Argenti, A. P. (1998). Corporate Communication. Irwin Mc Graw – Hill.
Balaban, Delia – Cristina. (2005). Comunicare publicitară. Cluj-Napoca:Editura Accent
Borțun, D. (2005). Relațiile publice și noua societate. București: Editura Tritonic.
Cărămidă, Cristian. (2009). Brand & Branding. Vol.I, București: Editura Brandmark
Cismaru, D.-M.; Ciochină, S. (2014). Relații publice în mediul online. București: Editura comunicare.ro
Cociobă, C.; Negrea, A. (2015). Blogosfera din România. București
Coman, C. (2001). Relații publice – principii și strategii. Iași: Editura Polirom.
Coman, C. (2004). Relații publice și mass-media. Iași: Editura Polirom.
Cutlip, S., Center, A., & Broom, G. (1994). Effective Public Relations. New Jersey: Prentice Hall, Inc, Englewood Cliffs.
Green, A. (2009). Comunicarea eficientă în relațiile publice. Crearea mesajelor și relațiile sociale. Iași: Editura Polirom
Heath, R. (editor). (2005). Encyclopedia of Public Relations. US: Sage Publications
Iacob, D., & Cismaru, D. (2016). Managementul organizațiilor. București: Editura comunicare.ro.
Iacob, D., & Cismaru, D. (2016). Relații publice – eficiență prin comunicare. București: Editura comunicare.ro.
Johns, G. (1998). Comportament Organizațional. București: Editura Economică.
Kotler, P. (2000). Managementul marketingului. București: Editura Teora.
Libaert, Thierry. (2009). Planul de comunicare. Cum să-ți definești și să-ți reorganizezi strategia de comunicare. Iași: Editura Polirom
Marconi, Joe. (2008). Ghid practic de relații publice. Iași: Editura Polirom
Mihalcea, A.; Vițelar, A. (2015). Storytelling ca strategie de branding în industria bancară. în Pânzaru, F. (coord.). Business storytelling: branduri și povești. București: Editura Smart Books
Mitan, A.; Vițelar, A. (2014). Brand marketing relevance for gen Y consumers în Constantin Brătianu et al. (Eds.). Strategic Thinking in a Changing World. București: Editura Comunicare. Ro
Newsom, D.; VanSlyke T., Judy; Kruckeberg, D. (2010). Totul despre relații publice. Iași: Editura Polirom
Ogilvy, D. (2004). Noul ghid de identitate. București: Editura comunicare.ro
Popescu, C. (2005), Introducere în publicitate. București: FJSC
Ries, Al; Trout, Jack. (2004). Poziționarea:lupta pentru un loc în mintea ta. București: Editura Curier Marketing
Toffler, A. (1998). Corporația adaptabilă. București: Editura Antet.
Vlăsceanu, M. (2002). Organizațiile și cultura organizării. București: Editura Trei
Wilcox, D., Ault, P., & Agee, W. (1986). Public Relations: Strategies and Tactics. New York: Harper and Row, Publishers, Inc.
Wunnenburger, J.J. (2004). Filosofia imaginilor. Iași: Editura Polirom
Zbuchea, A.; Bem Neamu, R. (2015). Storytelling și branding cultural, în Pânzaru, F. (coord.). Business storytelling: branduri și povești. București: Editura Smart Books
Internet
Alexandru Suruceanu, 2009 – Ce branduri au cu adevărat personalitate?, disponibil la adresa http:// www.iqads.ro/Insider_read_6320/ce_branduri_au_cu_adevarat_personalitate_.html, William McEwen, 2009, via IqAds – http://www.iqads.ro/articol/11439/de-ce-oamenii-se-ataseaza-de-anumite-brand-uri-si-nu-de-altele
Asociația pentru Democrație Participativă ADEPT, http://www.e-democracy.md/ngo/ , accesat la data de 20 mai 2017
http://www.businessnewsdaily.com/6602-selling-to-generation-y.html, accesat la data de 20 mai 2017
http://www.dreptonline.ro/legislatie/legea_venitului_minim_garantat.php, accesat la data de 19 mai 2017
Iuliana Dinu, interviu acordat pentru Gala Societății Civile, publicat pe 9.12.2009, http://www.galasocietatiicivile.ro/resurse/analize/comunicarea-online-cel-mai-la-indemna-mijloc-de-comunicare-pentru-ong-uri-partea-ii-10013.html , accesat la data de 20 mai 2017
http://lege5.ro/Gratuit/gi3tsnrt/ordonanta-nr-26-2000-cu-privire-la-asociatii-si-fundatii, accesată la data de 19 mai 2017
http://lege5.ro/Gratuit/gy4tenby/legea-nr-246-2005-pentru-aprobarea-ordonantei-guvernului-nr-26-2000-cu-privire-la-asociatii-si-fundatii, accesată la data de 19 mai 2017
http://nonprofitmarketingguide.com/freemembers/2017NonprofitCommunicationsTrendsReport.pdf , p.22, accesat la data de 19 mai 2017
Ozana Giușcă, interviu pentru România Liberă, acordat în 10 iunie 2015, http://romanialibera.ro/Antreprenor21/lectii-de-antreprenoriat/secretele-promovarii-prin-e-mail-a-afacerilor-mici-si-mijlocii-381493 , accesat la data de 19 mai 2017
Simona Șerban, interviu acordat pentru Gala Societății Civile, publicat pe 9.12.2009, http://www.galasocietatiicivile.ro/resurse/analize/comunicarea-online-cel-mai-la-indemna-mijloc-de-comunicare-pentru-ong-uri-partea-ii-10013.html , accesat la data de 20 mai 2017
https://spark.adobe.com/page/hh3zfTf51y79s/, accesat la data de 19 mai 2017
=== baf53fcd7205a77fc69842e414c76f45d2236a8c_511138_1 ===
Rezumat
Deși literatura de specialitate abundă în diverse definiții date conceptului de responsabilitate socială corporatistă, este destul de dificil de a stabili o anumită definiție completă și general valabilă. Aceasta, în primul rând datorită faptului că definițiile vin mai mult din rândurile practicienilor și mai puțin din rândurile unor teoreticieni. De altfel, istoria CSR-ului nu este una foarte vastă, iar diversitatea domeniilor din care s-au elaborat cercetări și definiții este destul de largă. Important este, totuși, faptul că toate aceste cercetări au dus la un numitor comun – acela că organizațiile trebuie să acționeze responsabil față de mediul lor intern și extern dacă vor să supraviețuiască pe piață. Modalitățile prin care o fac sunt multiple – de la strategii responsabile de resurse umane, la calitatea produselor și serviciilor, relații corecte față de partenerii de afaceri și strategii de protejare a mediului înconjurător și acțiuni de voluntariat.
Cercetările, deși nu foarte numeroase au reliefat modele ale conceptului de responsabilitate socială, cu aplicabilitate în managementul actual. Am pornit studierea responsabilității sociale corporative, în ansamblul ei, plecând de la definițiile date de-a lungul timpului, până la abordările actuale, pentru a înețelege acest fenomen și pentru a putea realiza un tablou obiectiv al CSR-ului în companiile din țara noastră. Aceasta în contextul în care se vorbește de companii multinaționale care au abordări diferite în zone diferite, unde își desfășoară activitatea. Pentru a vedea clar cum sunt implementate strategiile de responsabilitate socială, am efectuat cercetări pe diverse paliere – am studiat comunicarea publică a companiilor, inclusiv comunicarea în social media, am verificat site-ul și transparentizarea activităților de CSR pe site, am căutat rapoartele de CSR publicate de companii.
Am convingerea că drumul responsabilității sociale corporatiste este abia la început, iar cercetările vor releva noi direcții ale conceptului.
Cuvinte cheie: responsabilitate socială corporativă, CSR, transparență, raportare, dezvoltare durabilă, sustenabilitate
Introducere
Într-un secol al vitezei, în care de multe ori tratăm în grabă chiar și propriile nevoi și uităm să mai privim la cei de lângă noi, responsabilitatea este un cuvânt ce stă pe buzele tuturor. Dincolo de a fi însă un clișeu, a acționa responsabil este o necesitate. Ritmul amețitor de dezvoltare a societății moderne, presiunile economice, politice și sociale la care aceasta este supusă, avalanșa de informații cu care este zilnic bombardată au dus, inevitabil, la o reorganizare a valorilor. Contextul global actual crează fiecărui individ o stare de incertitudine și de nesiguranță. O primă consecință o constituie schimbarea principiilor și modificarea reprezentărilor. Din nevoia de siguranță, societatea așteaptă din partea organizațiilor – fie că este vorba de instituții publice, organizații politice, non-guvernamentale sau economice – adoptarea unui comportament responsabil. Este firesc că, pentru a se menține pe piață, organizațiile au fost nevoite să se adapteze cerințelor publicurilor. Astfel, a început să se vorbească din ce în ce mai mult despre responsabilitatea socială a companiilor, concept ce are o paletă largă de acțiune în direcția protecției mediului, a acțiunilor de voluntariat, adoptării strategiilor de marketing social, a implicării active în viața comunităților, transparență și management social responsabil, planificarea responsabilă a resurselor, precum și a respectării angajaților și a relațiilor cu partenerii de afaceri.
În ultima parte a secolului XX au fost create organisme internaționale care promovează responsabilitatea socială – sub cele două forme ale sale: corporate social responsibiliy și accountability -. În elaborarea cadrului CSR s-au implicat Națiunile Unite, Uniunea Europeană și Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică; în plus, un număr de 186 de state din lumea întreagă au semnat, în 1997, în Japonia, Pactul de la Kyoto sau protocolul internațional al Convenției Cadru a Națiunilor Unite asupra Schimbărilor de Climă (United Nations Framework Convention on Climate Change – UNFCCC), care prevede reducerea emisiilor de dioxid de carbon. Succesul acestor atitudini ale organizațiilor se reflectă în faptul că la sfârșitul anului 2007, 65 de state au implementat programe de accountability în 67 de sectoare industriale. În țara noastră, programele de responsabilitate socială au început să fie promovate abia în urmă cu câțiva ani (din 2005) de către multinaționale.
În ultimii ani, și aici mă refer la anii 2015-2016, au fost rportate creșteri atât la nivelul implicării companiilor, cât și la nivelul conștientizării și sprijinului public pentru acțiunile de CSR. De aemenea, au fost realizate topuri ale companiilor cele mai responsabile social, la nivel global, aceasta în condițiile în care, pe parcursul acestor ani au fost aduse acuzații grave și srioase la adresa unor branduri renumite, care raportează acitivtăți de CSR, cum că încalcă principiile pe care le proclamă – calitatea materialelor, falsificarea probelor la emisiile de noxe, testele efectuate pe animale, munca în condiții dezavantajoase, plătită la negru sau slab plătită, exploatarea angajaților. În anul 2016, a fost publicat un studiu realizat de Forbes (https://www.forbes.com/pictures/efkk45mmlm/the-10-companies-with-the-best-csr-reputations/#44603df56626, 3 iunie 2016, pp.1-11, accesat la data de 12 mai 2017), ce-i drept pe populația nord americană, prin care a fost stabilit topul celor mai responsabile companii, la nivel global, în 2015. Acestea sunt: Microsoft, Google, Walt Disney Company, BMW, Apple, Daimler (Mercedes-Benz), VolksWagen, Sony, Colgate-Palmolive, Lego Group. În ceea ce privește situația în țara noastră, în 2016, jumătate din comapniile care au activități de CSR și-au majorat bugetele, iar peste jumătate din acestea au bugete cuprinse între 5.000 și 100.000 de euro (conform unui studiu profit.ro – https://www.profit.ro/perspective/jumatate-din-companiile-din-romania-care-au-activitati-de-csr-si-au-crescut-bugetul-in-acest-an-55-au-disponibili-intre-5-000-si-100-000-euro-15499333, 9 iunie 2016, p.1, accesat în data de 12 mai 2017) dedicați responsabilității sociale, ceea ce este o evoluție.
Cum a ajuns însă să se vorbească astăzi despre responsabilitate socială și ce înseamnă, de fapt, acest concept atât de mult discutat și disputat vom încerca să prezentăm în rândurile ce urmează.
Am ales această temă, în primul rând din motive subiective, fiind atrasă de ceea ce înseamnă acținile de CSR, cu atât mai mult cu cât am participat la astfel de proiecte și pot spune că am trăit sentimentul unei mari satisfacții profesionale. De asemenea, consider că încă mai există sincope în ceea ce privește CSR-ul în țara noastră, atât la nivelul companiilor, cât și la nivelul percepției publice.
Pentru a face oarecum lumină în ceea ce privește această situație, am ales să ma preocup, atât din pucnt de vedere teoretic, cât și practic mai îndeaproape de tema CSR-ului. Astfel, am studiat cărți și reviste de specialitate, am studiat siteuri și platforme dedicate special CSR-ului, la sesiuni de networking și workshopuri online, unele dintre acestea intermediate de platforma LinkedIn, am fost la curent cu raportările și noutățile transmise prin newsletter, am consultat manageri, angajați și oameni obișuiți de o potrivă, pentru a-mi forma un tablou cât mai complet despre ceea ce înseamnă fenomenul CSR în țara noastră. Ulterior, am aplicat cercetări cantitative, pentru a observa care este gradul de utilizare al CSR, dar și pentru a observa care sunt direcțiile abordate și implementate, precum și impactul unor astfel de campanii și raportări asupra publicului țintă.
Consider că responsabilitatea socială corporatistă se află pe un drum bun în țara noastră, atât vreme cât există deja companii care fac lucrul acesta în mod constant, cu cea mai mare implicare, cu o comunicare transparentă și un sistem de raportare, dar și cu rezultate vizibile.
Definiții ale responsabilității sociale corporative
În zilele noastre, chiar și cele mai mici companii au inclus în organigramă un departament de Responsabilitate Socială Corporatistă și își prezintă pe pagina de web principiile responsabile conform cărora își ghidează activitatea. Pentru unii, responsabilitatea socială este viitorul, pentru alții, o strategie de relații publice sau chiar un trend. Pentru specialiști, însă, responsabilitatea socială corporatistă este un concept cu o istorie de mai bine de 100 de ani, care încă mai încearcă să își găsească o bine meritată autonomie.
Deși conceptul se „bucură” deja de o istorie de mai mult de un secol, atât teoreticienii cât și practicienii se confruntă cu o problemă majoră – o abundență de definiții care se reduc la nicio definiție clară și completă a ceea ce înseamnă responsabilitatea socială. Aceasta se datorează, desigur, și paletei largi de aplicare a conceptului. Astfel că vorbim de responsabilitate socială corporatistă în implementarea unor politici de mediu, în acțiuni de voluntariat, în rezolvarea unor probleme specifice comunităților locale, în cadrul evenimentelor de fund-raising, în relația cu stakeholderii, în cadrul departamentelor de comunicare internă ale companiilor și, mai nou (Elaine Cohen, 2011), în cadrul departamentelor de resurse umane. Alexander Dahlsrud (2006) analizează defințiile responsabilității sociale corporatiste din perspectiva a cinci dimensiuni: de mediu, socială, economică, dimensiunea stakeholderilor si voluntariat, relevând în același timp direcțiile de aplicare a conceptului.
În principiu, toate definițiile oferite de cercetători responsabilității sociale se fondează pe cinci concepte și anume protecția mediului, protecția socială, dezvoltarea economică, atragerea investitorilor și voluntariat. Alexander Dashlrud (2006, p. 5) a contabilizat frecvența de utilizare a celor cinci dimensiuni ale responsabilității sociale (luată din definițiile existente până în prezent publicate pe internet – autorul mărturisește în cuprinsul articolului că a utlizat motorul de căutare Google) și a stabilit următoarele:
Tabel 1. Scorul și procentajul dimensinilor care alcătuiesc definițiile responsabilității sociale corporatiste. Adaptat după Alexander Dashlrud
(www.interscience.willey.com , 5 septembrie 2006, p. 5)
Mai devreme, în 1991, Archie Carroll a elaborat patru dimensiuni și anume economică, legală, etică și filantropică.
Deși primele încercări de conceptualizare a responsabilității sociale s-au făcut în prima jumătate a secolului XX, teoreticienii au elaborat definiții abia din anii '50. Timid, ce-i drept, fără a include activitatea corporatistă în cuprinsul lor și fără a se axa pe importanța stakeholderilor. Cercetarea s-a lansat în trei direcții și anume managerii ca persoane care beneficiază de încrederea publicurilor, armonizarea aspectelor concurențiale cu resursele corporatiste și implicarea voluntară. În 1950, Frank Abrams lansează ideea conform căreia obligația managementului este aceea de a conduce afacerile în așa fel încât să mențină un echilibru între diversele grupuri direct interesate. (William Frederick, 2006, p. 7). Prima definiție vine din partea lui Howard Bowen, în 1953, considerat și tatăl responsabilității sociale corporatiste. În viziunea sa, responsabilitatea socială se referă la „obligația oamenilor de afaceri de a respecta doar acele politici, de a lua doar acele decizii sau de a urmări doar acele linii de acțiune care sunt conforme cu obiectivele și valorile societății” (apud Archie Carroll, 1999, p.270). Acesta mai folosește și termenul de conștiință socială a managerilor, care ar trebui să își asume consecințele deciziilor lor și să nu își mai conceapă strategiile în termeni de profit.
Anii următori au adus îmbunătățiri și extensii ale acestei definiții. În anii '60 s-au afirmat Keith Davis (1960), William Frederick (1963), Joseph McGuire (1963), Robert Blomstrom (1966) și Clarence Walton (1967). Aceștia au continuat ideea începută de Bowen și au mers mai departe pe dimensiunea legală și pe cea voluntară a responsabilității sociale corporatiste. William Frederick (1960, p.60, 2006, p.15) este de părere că oamenii de afaceri ar trebui să își direcționeze gândirea pe îndeplinirea așteptărilor publicurilor. Astfel că perspectiva economică și de resurse umane trebuie să meargă în direcția socială și nu către interesele anumitor persoane sau companii. În anul 1963, Joseph McGuire introduce, subtil și termenul de voluntariat în definția responsabilității sociale, fiind de părere că în acest sens corporațiile nu ar trebui să aibă doar obligații economice și legale, ci și obligații față de societate în ansamblu (apud Archie Carroll, 1999, p.271). Trei ani mai târziu, Keith Davis și Robert Blomstrom au introdus noțiunea de efecte pe care deciziile și acțiunile unei persoane le au asupra societății. În acest sens, managerii aplică responsabilitatea socială corporatistă atunci când consideră că interesele societății sunt afectate de activitățile companiilor. Clarence Walton accentua în 1967 relația dintre companii și societate, găsind că responsabilitatea socială modernă se bazează pe o intimitate intre cei doi actori și urmărește satisfacerea scopurilor acestora.
Definirea responsabilității sociale vine atât din perspectiva teoreticienilor, care au încercat să creeze un concept nou derivat din nevoia de dezvoltare și de înnoire a sistemului de management, cât și din perspectiva practicienilor care s-au lovit de situații diverse în activitatea lor. Acesta este valul adus de anii '70, când s-a afirmat un puternic curent anti-business ce a făcut ca încrederea publicurilor în marile corporații să fie de doar 26% (William Frederick, 2006, p. 23). În acest context, Harold Johnson este de părere că „o companie responsabilă social ține cont de angajații săi, de furnizori, de comunitatea locală și de națiune” (apud Archie Carroll, 1999, p. 273). Considerăm că acesta este un prim pas în introducerea stakeholderilor în definirea conceptului de responsabilitate socială. În teoria sa, Harold Johnson introduce o viziune a profitului în CSR, considerând că scopul responsabilității sociale este de a urmări doar acele programe care ar maximiza profitul unei companii. O altă viziune a autorului se bazează pe experiența trecută a unei companii atunci când intenționează să implementeze un program de responsabilitate socială.
Definirea responsabilității sociale a cunoscut o altă abordare odată cu publicarea studiului Responsabilitatea Socială a Corporațiilor de Afaceri, de către Comitetul pentru Dezvoltare Economică (CED) în anul 1971. Acesta este de părere ca afacerile funcționează prin consimțământ public și că scopul lor de bază este de a servi nevoilor societății până la satisfacerea acestora. Astfel, companiile sunt responsabile dacă căntribuie la îmbunătățirea calității vieții cetățenilor. Un studiu efectuat în 1970 de către Corporația de Cercetare a Opiniei (Opinion Research Corporation) a relevat că două treimi din respondenți erau de părere că mediul de afaceri are o datorie morală de a ajuta majoritatea instituțiilor să asigure progresul social. În acest context, Comitetul pentru Dezvoltare Economică a dat trei definiții concentrice ale responsabilității sociale corporatiste:
cercul central include responsabilitățile de bază pentru o funcționare economică eficientă – produse, locuri de muncă, creștere economică;
cercul mijlociu extinde responsabilitatea către exercitarea acestor funcții economice în spiritul respectării valorilor sociale;
cercul exterior stipulează că mediul de afaceri trebuie să se implice mai mult în creșterea calității mediului social. (apud Archie Carroll, 1999, p. 275)
Plecând de la acest principiu, George Steiner (1971) afirma că, cu cât o companie este mai mare, cu atât responsabilitățile sale sunt mai numeroase și mai diverse. Un an mai târziu, Henry Wallich subliniază importanța obiectivelor, considerând că responsabilitatea socială presupune trei elemente de bază și anume: specificarea obiectivelor, maniera în care sunt atinse aceste obiective și modul de finanțare al acestora.
Cercetările ulterioare au extins definițiile, axându-le pe sublinierea importanței implicării companiilor în mediul lor extern. Astfel, Henry Eilbert și Robert Parket (1973) introduc noțiune de vecinătate în definirea CSR-ului, identificând două aspecte – companiile trebuie să facă lucruri destinate societății din vecinătate și trebuie să își asume în mod voluntar participarea la rezolvarea problemelor vecinatății. Astfel, „corporațiile au început să devină centre valorice, unde au fost formulate, răspândite și promulgate importante valori socioculturale” (William Frederick, 2006, p. 24). Revoluțiile sociale din Statele Unite ale Americii (Mișcarea Neagră, Mișcarea Ecologică) au adus cu sine alte abordări ale responsabilității sociale corporatiste. Mișcarea Neagră stipula libertăți depline ale negrilor – economice, sociale, politice, culturale și psihologice. Astfel, negrii cereau să fie văzuți și tratați egal cu albii din SUA. Mișcarea Ecologistă solicita, în esență, un aer curat, ape curate, natură nepoluată, un echilibru între oameni și mediul lor înconjurător. Mergând pe aceste linii de cercetare, Praksh Stehi (1975) aduce pentru prima oară în discuție împărțirea responsabilității sociale corporatiste în trei termeni diferiți – social obligation, social responsibility și social responsiveness (apud Archie Carroll, 1999, p. 279). William Frederick se oprește doar la social responsibility, pe care o denumște scurt CSR1 și la social responsiveness, pe care o denumește CSR2, marcând diferența dintre cele două concepte: CSR1 este o abordare mai mult filosofică și răspunde la întrebările – de ce?, dacă?, în beneficiul cui?, conform căror principii morale? -, pe când CSR2 este o abordare mai practică, căutând răspuns la întrebările – cum?, prin ce mijloace?, cu ce efect?, conform cărei direcții operaționale? (William Frederecik, 2006, p. 41).
În 1976, Gordon Fitch vine cu o definițe simplă a responsabilității sociale corporatiste, pe care o vede ca fiind o obligație de a rezolva problemele sociale cauzate de corporații. Astfel, companiile trebuie să identifice problemele sociale și apoi să le ierarhizeze și prioritizeze. Aceasta este însă o abordare mai mult practică, decât teoretică a responsabilității sociale corporatiste.
Unul dintre cei mai importanți teoreticieni ai CSR-ului, Archie Carroll a dat, în 1979, următoarea definiție: „responsabilitatea socială cuprinde așteptările economice, legale, etice și depline pe care societatea le are din partea unei organizații, la un anumit moment dat” (Apud Archie Carroll, 1999, p. 283).
Cercetarea în domeniul responsabilității sociale a luat amploare în anii '80, când au fost create mai puține definiții ale conceptului, însă au fost abordate mai multe teme referitoare la CSR. În încercarea de a dezvolta definirea responsabilității sociale corporatiste, teoreticienii și practicienii au îmbunătățit cercetarea conceptului si divizarea sa în concepte precum politici de responsabilitate socială, politici publice, etica în afaceri, teoriile stakeholderilor. În anul 1980, Thomas Jones, denumit și părintele CSR-ului, apreciază că responsabilitatea socială este noțiunea prin care corporațiile sunt obligate față de membrii unui sau a mai multor grupuri sociale, fără ca între acești actori să existe un contract sau o normă legală coercitivă. Aceasta deoarece, aceste obligații sunt rezolvate în mod voluntar și conștient. Thomas Jones (1980) definește responsabilitatea socială corporatistă ca fiind noțiunea prin care corporațiile sunt obligate față de grupurile sociale, altele decât partenerii de afaceri și dincolo de cele prescrise de o lege sau de un contract, indicând că un partener poate merge dincolo de o simplă proprietate (apud Alexander Dahlsrud, 2006). Frank Tuzzolino și Barry Armandi au realizat o paralelă între piramida nevoilor concepută de Abraham Maslow și nevoile pe care o companie le are – fiziologice, de siguranță, de asociere, de autorespect și de autorealizare, mergând pe ideea că era nevoie de un instrument prin care performanțele CSR să fie evaluate corect.
În 1983, Archie Carroll revine cu o nouă definiție dată responsabilității sociale corporatiste: „CSR implică managementul în așa fel încât să fie profitabil din punct de vedere economic, legal și susținut din punct de vedere etic și social. A fi responsabil social presupune ca profitabilitatea și supunerea în fața legii să fie principalele condiții pentru a vorbi despre etica organizațiilor și limitele la care aceasta suportă o anumită societate. De aceea, CSR este alcătuită din patru părți: economică, legală, etică și voluntară sau filantropică” (Archie Carroll, 1999, p. 286). Între timp, încrederea publică în marile companii urcase de la 26% la 28%, conform datelor prezentate de William Frederick (2006, p. 57).
Anii '80 s-au făcut remarcați prin realizarea unei agende pentru CSR, ce cuprinde probleme sociale majore și care direcționează atenția companiilor către implementarea unor strategii coerente de CSR – protecția mediului, combaterea discriminării la locul de muncă sau în mediul de afaceri, combaterea abuzurilor de pe piața de desfacere, cotracararea amenințărilor la adresa sănătății și securității în muncă, concentrarea către asigurarea calității vieții angajaților, relocările și dislocările economice, sociale, familiale și psihologice, combaterea distrugerii masive a calității vieții urbane, împiedicarea abuzurilor comise de companiile multinaționale și combaterea înarmării statelor cu arme de distrugere în masă. Bineînțeles că agenda s-a extins către arii largi de acoperire a activităților și responsabilităților unei companii, funcție de publicurile cărora se adresează și funcție de obiectivele ce trebuiesc îndeplinite. Astfel, din agendă nu lipsesc instrumentele conducerii corporatiste, tratamentul incorect aplicat de către management partenerilor, contribuția ilegală a companiilor la finanțarea campaniei electorale a politicienilor, aspecte legate de ambalarea și vânzarea produselor, etc.
În anul 1987, Edwin Epstein a dat următoarea definiție responsabilității sociale corporatiste: „CSR se leagă în primul rând de obținerea rezultatelor deciziilor organizaționale în legătură cu probleme specifice care (conform unor standarde normative) au mai multe beneficii decât efecte adverse asupra partenerilor de afaceri. Astfel, principalul țel al responsabilității sociale îl constituie corectitudinea normativă a acțiunilor corporatiste” (apud Archie Carroll, 1999, p. 288). Tot în același an a fost elaborat conținutul codului etic corporatist (Cash Mathews, apud William Frederick, 2006, p. 109):
Tabel 2. Conținutul Codului etic corporatist elaborat de Cash Mathews (adaptat după Cash Mathews, 1987, apud William Frederick, 2006, p. 109 )
Autoarea a intervievat inițial 500 de companii, dintre care doar 200 au trimis o copie ca codului lor etic. O primă observație făcută este aceea că, la acea vreme, companiile puneau un mai mare accent pe propria protecție decât pe protejarea intereselor societății.
Anii '90 s-au consacrat cercetării unor diverși termeni apropiați responsabilității sociale, care puteau fi, mai mult sau mai puțin, o parte din definiția conceptului de CSR. În 1991, Archie Carroll a revizuit definițiile responsabilității sociale date anterior mergând pe ideea că o companie responsabilă social trebuie să fie profitabilă, sa respecte legea și să fie un bun cetățean corporativ. „Pentru ca CSR să fie adoptată de către oamenii de afaceri, aceasta trebuie să fie divizată în așa fel încât să fie cuprinsă întreaga paletă de responsabilități” (Archie Carroll, 1999, p. 289). William Frederick introduce în 1992 termenul de accountable, subliniind latura economică și de business a responsabilității sociale corporatiste. „Responsabilitatea socială poate fi definită ca fiind principiul care să ateste faptul că organizațiile ar trebui să fie responsabile pentru efectele oricarei acțiuni ce are un impact asupra comunității și asupra mediului” (William Frederick, apud Alexander Dahlsrud, 2006). Allan Reder introduce în definiția sa atât importanța responsabilității față de societate și de mediul înconjurător, cât și importanța responsabilității față de mediul intern al companiilor. Michael Hopkins, în 1998, continuă direcția începută de Reder și afirmă că „responsabilitatea socială corporatistă este centrată pe tratamentul etic sau într-o manieră responsabilă social al stakeholderilor” (apud Alexander Dahlsrud, 2006), care pot fi atât interni cât și externi. Un an mai târziu, World Business Council for Sustainable Developement (WBCSD) vine cu o definiție mai complexă și mai completă: angajamentul mediului de afaceri de a contribui la susținerea dezvoltării economice, la lucrul cu angajații, familiile acestora, comunitatea locală și cu societatea în general, pentru a crește calitatea vieții acestora.
În anul 2001, Comisia Europeană aprecia că responsabilitatea socială corporatistă este un concept prin care companiile integrează, în mod voluntar, aspecte sociale și de mediu în activitățile lor de afaceri și în interacțiunea cu grupurile cointeresate (stakeholders). În același an, Comisia Europeană dezvoltă o a doua definiție, astfel: CSR este un concept prin care companiile decid în mod voluntar să contribuie la o societate mai bună și un mediu mai curat. Un an mai târziu, membrii Comisiei cad de acord asupra unei noi definiții care include nu numai aspectul social, voluntar și de mediu al CSR-ului, ci și implicațiile sale economice. Responsabilitatea socială corporatistă se referă la companiile care au responsabilități și care se implică peste obiectivele lor economice și de afaceri. Aceste responsabilități acoperă câteva sectoare care sunt rezumate adesea la social și de mediu (unde social înseamnă societatea în sens larg). Această ultimă definiție oferită de Comisia Europeană mai este cunoscută și ca tripple bottom line – economic, social și de mediu. În 2003, organizația CSRWire oferă următoarea definiție conceptului: „integrarea operațiilor și valorilor de afaceri, prin care interesele tuturor părților cointeresate, incluzând investitorii, clienții, angajații și mediul sunt reflectate în politicile și acțiunile companiei” (http://www.csrwire.com/page.cgi/about.html , 3 august 2003, accesat la data de 19 mai 2017 ).
Marcel Van Marrewijk (2003, pp. 95 – 105) este de părere că, în general, sustenabilitatea corporatistă și responsabilitatea socială corporatistă se referă la activitățile voluntare ale companiilor, care demonstrează incluziunea obiectivelor sociale și de mediu în cele de afaceri și în interacțiunile cu stakeholderii.
Pentru a reglementa din punct de vedere legal domeniul responsabilității sociale, Comisia Europeană propune ca strategia comunitară să promoveze CSR în baza următoarelor principii:
a) recunoașterea naturii voluntare a CSR;
b) nevoia de credibilitate și transparență a practicilor de responsabilitate socială;
c) concentrarea activităților acolo unde implicarea la nivel comunitar aduce un plus de valoare;
d) abordarea echilibrată și cuprinzătoare în practicile campaniilor de responsabilitate socială, a problemelor economice, sociale, de protecție a mediului, precum și interesele consumatorilor;
e) sprijin acordat respectării convențiilor internaționale (standardele ocupării forței de muncă).
Potrivit autorului Joe Marconi (2007, p. 215) „o companie este implicată în promovarea unei cauze atunci când se dedică unei cauze sau probleme, având intenția de a face ceva bun și valoros, oferindu-și sprijinul pentru a genera conștientizare”. Bineînțeles că majoritatea companiilor au înțeles că implicarea socială aduce beneficii economice și de personal, fapt care, de altfel, a condus și la anumite dispute pe marginea subiectului, dar există indivizi care sunt trup și suflet pentru cauza promovată de o companie și, drept consecință, vor răsplăti compania pentru sprijinul acordat. Aceasta nu poate avea drept finalitate decât încheierea în viitor a unor tratate, parteneriate, recomandări favorabile și bunăvoință. „Cel puțin în mintea celor care formează anumite segmente de piață, imaginea și reputația companiei vor crește și, după cum s-a observat, o imagine și o reputație favorabile sunt mai bune pentru afaceri, deoarece vor contribui la o mai mare satisfacție a forței de muncă, la costuri scăzute pentru recrutare, precum și la o calitate crescută a celor care doresc să se anagajeze, la o valoare mai stabilă a acțiunilor și la un sprijin mai consistent al comunității” (Joe Marconi, 2007, p. 216). Astfel, dacă până acum nu constituia o prioritate, faptul că implicarea socială aduce beneficii companiilor a determinat credința managerilor că, până la urmă, responsabilitatea socială este o politică pragmatică ce aduce profit.
În prezent, nu doar marile companii dezvoltă și implementează strategii de responsabilitate socială, ci și micile companii și chiar instituțiile publice, prin semnarea unor parteneriate publice-private cu organizații non guvernamentale sau cu investitori privați. Din această perspectivă, practicienii au făcut dinstincția între CSR, accountability și sustenability. Astfel, responsabilitatea socială corporatistă este „o strategie de afaceri bazată pe principii etice și pe elemente de management structurat, care, în procesul de luare a deciziilor, ia în considerare aspectele sociale și de mediu, alături de cele economice și care încearcă să influențeze în mod pozitiv toate părțile implicate”, strategie adoptată în mod voluntar, mergând dincolo de conformitatea față de reglementări și față de legislație” (Elaine Cohen, 2011, p.25). Accountability presupune măsura în care o organizație este atentă la preocupările și prioritățile vizibile ale stakeholderilor interni sau externi (comunitatea, angajați, orgnizații guvernamentale sau organizații non-guvernamentale, management și proprietari/ acționari). Aceasta se reflectă în angajamentul organizației față de anumiți factori (care pot să fie sau pot să nu fie legați în mod direct de procesele ei), cum ar fi stabilirea unui acord cu angajații, sănătate și igienă, siguranță și legile de protecție a mediului, respectul față de drepturile omului și progresul comunității și al mediului de lucru (http://www.businessdictionary.com/definition/accountability.html, 25 mai 2008, p.1, accesat la data de 19 mai 2017). Sustenability presupune „îndeplinirea necesităților din prezent fără a compromite capacitatea viitoarelor generații de a își satisface propriile necesități” (Comisia Mondială pentru Mediu și Dezvoltare, 1983, apud Elaine Cohen, 2011, p.25).
Recent, managerii au început să pună accent pe responsabilitatea socială corporatistă în resurse umane, ca direcție de CSR destinată stakeholderilor interni.
Conceptul responsabilității sociale, așa cum este acesta implementat astăzi, a apărut ca răspuns la:
fenomenul globalizării care, nu numai că a creat noi oportunități pentru companii, ci a dat naștere și unor noi responsabilități;
imaginea și reputația organizațională sunt extrem de importante în alegerea unui produs sau serviciu;
nevoia de transparență a determinat organizațiile să facă publice nu numai rapoartele financiare, ci și rapoarte neconvenționale;
nevoia de a menține și de a atrage în permanență forța de muncă performantă.
Responsabilitatea socială corporatistă are în vedere, în special, relațiile cu categoriile generale de public și anume cu societatea în ansamblu, piața și concurența, organizațiile non-guvernamentale, cu mediul și/sau cu instituțiile guvernamentale. Astfel, au fost formulate două teorii cu privire la responsabilitatea socială corporaistă. Teoria grupurilor cointeresate (sau a stakeholderilor) se referă la raporturile cu cei care investesc ceva în companie (investiția aici nu se referă numai la aspectul financiar, ci și la investiția în timp, încredere, fidelitate). Teoria guvernării corporatiste se referă la relațiile dintre manageri și acționari sau dintre categoriile de acționari.
Nevoia de transparență și CSR-ul
Conceptul de responsabilitate socială a apărut ca urmare a nevoii de transparență organizațională, o presiune din ce în ce mai mare fiind pusă pe companii pentru ca acestea să fie mai responsabile în acțiunile lor cu mediul și cu societatea, cu scopul dezvoltării sustenabile. În ceea ce privește diferența dintre CSR și transparență organizațională, aceasta se referă doar la faptul că responsabilitatea socială oferă posibilitatea transmiterii feddback-ului negativ după luarea unei decizii sau după încheierea unei acțiuni, în vreme ce transparența oferă posibilitatea feedback-ului negativ atât înaintea, cât și în timpul luării sau implementării unei decizii sau acțiuni. Firește că CSR-ul implică așteptarea și asumarea unui comportament responsabil, în vreme ce transparența organizațională nu obligă la asumarea acestui comportament.
În anul 1916, J. M. Clark aprecia importanța transparenței în strategiile de afaceri (Katsoulakos P., Katsoulakos Y., 2006, p.6): „dacă oamenii ar fi responsabili pentru rezultatele vizibile ale acțiunilor lor, responsabilitatea de afaceri ar trebui să includă rezultatele vizibile ale strategiilor de afaceri, chiar dacă acestea sunt recunoscute de lege sau nu”. Ulterior, în 1930, profesorul Theodore Kreps a folosit pentru prima dată termenul audit social, urmând ca mai apoi să fie implementat un nou termen și anume – accountability.
Accountability a apărut ca și concept în 1956, în cadrul articolului scris de John Austin, „Pretextul pentru scuze”, în care folosește scuzele ca un exemplu de discurs. În Marea Britanie, accountability sau responsabilitatea socială a fost identificată de Guvern din 1995, ca fiind unul dintre cele „Șapte principii ale vieții publice”. Recent, responsabilitatea socială a devenit un punct important în discuțiile despre legitimitatea organizațiilor internaționale/multinaționale/transnaționale. Au fost înființate mai multe organizații nonguvernamentale care promovează responsabilitatea socială – în sectorul umanitar pot fi exemplificate HAPI (Parteneriatul Internațional de Responsabilitate Umanitară – Humanitarian Acoountability Partenership International) sau ALPS (Responsabilitatea, Învățarea și Planificarea Sistemului de Ajutor – Accountability, Learning and Planning System of ActionAid).
Modele ale CSR
În anul 1975, Prakash Sethi a elaborat trei modele pentru a clasifica comportamentele corporatiste pe care le-a denumit „performanța social corporatistă” (Katsoulakos P., Katsoulakos Y, 2006, p.7). Aceste modele sunt bazate pe obligația socială (ca răspuns la constrângerile legale și de piață), responsabilitatea socială (normele societale, valorile și așteptările de performanță) și răspundere socială (adaptarea la nevoile societății). În schema lui Sethi, obligația socială este de natură proscriptivă, responsabilitatea socială este prescriptivă, iar răspunderea socială este anticipatoare și preventivă.
Un al doilea model îl constituie cel elaborat de Archie Carroll, patru ani mai târziu, model ce propune patru categorii de responsabilitate și anume: economică (organizația să fie profitabilă), legală (compania să respecte legea), etică (să facă ceea ce este corect față de societate) și filantropică (să fie un bun vecin corporatist).
În anul 1982, D.R. Dalton și R.A. Cosier au prezentat un model sub forma unei matrice, unde pe o axă se regăsește dualitatea legal/ilegal și pe cealaltă axă responsabil/iresponsabil. Apoi, autorii au împărțit cele două rezultate în patru celule care presupun cele patru fețe ale responsabilității sociale.
Fig. nr. 1Modelul în patru fețe elaborat de D.R. Dalton și C.A. Cosier în 1982
Bineînțeles că modelul cel mai apropiat de definiția responsabilității sociale corporatiste este cel legal și responsabil, astfel că CSR-ul este, conform autorilor, proprietatea unei companii de a acționa responsabil și legal.
În anul 1991, A. B. Carroll a prezentat modelul responsabilității sociale sub forma unei piramide, apreciind totodată că „treptele îl ajută pe manager să vadă că tipurile diferite de obligații se află într-o tensiune constantă unul cu celălalt” (apud Katsoulakos P., Katsoulakos Y, 2006, p.8):
Fig. nr. 2. Piramida CSR elaborată de A. B. Carroll
În același an, Donna Wood a preluat de la Archie Carroll cele patru elemente componente ale piramidei CSR și a identificat modul lor de referire la principiile responsabilității sociale de legitimitate socială (nivelul instituțional), responsabilitate publică (nivelul organizațional) și înțelepciune managerială (nivelul individual).
Fig.nr. 3. – Modelul CSR elaborat de Donna Wood (1991), (2010 p.54)
Modelele propuse de cercetătorii și teoreticienii conceptului de responsabilitate socială corporatistă stau la baza definirii acestei noțiuni și, mai mult decât atât, stau la baza realizării și implementării strategiilor de CSR.
=== baf53fcd7205a77fc69842e414c76f45d2236a8c_511138_2 ===
Studiu de caz – KMG International – Rompetrol Rafinare (punctul Petromidia Năvodari)
Date despre companie
Combinatul petrochimic Petromida a fost înființat în anul 1975, lângă orașul Năvodari, având ca obiect de activitate rafinarea petrolului. În anul 1991, combinatul se transformă în societate comercială pe acțiuni, prin preluarea integrală a partimoniului vechii institutții. În istoria companiei au existat mai multe încercări de privatizare în anul 1993, 1997 și în anul 2000. Toate aceste trei tentative au eșuat, datorită rezistenței sindicatului care a cerut adoptarea unei atitudini responsabile a noului patron față de angajații companiei. Mai precis, sindicatul a cerut ca angajații să nu fie disponibilizați, ca rafinăria să fie alimentată la capacitate maximă cu țiței și să fie respectat contractul colectiv de muncă. În anul 2000, privatizarea combinatului a fost încheiată cu o companie condusă la acea vreme de cunoscutul om de afaceri Dinu Patriciu – Rompetrol. Astfel că, in 2001, compania și-a schimbat denumirea in S.C. Rompetrol Rafinare – Complexul Petromidia S.A., iar din 2003 compania se numește S.C. Rompetrol Rafinare S.A. . Grupul Rompetrol este o companie petrolieră multinațională, cu sediul general la Rotterdam și își desfășoară activitatea în 12 țări. Conform descrierii de pe Wikipedia (https://ro.wikipedia.org/wiki/Rompetrol, 2009, p.1, accesat la data de 16 mai 2017), grupul este alcătuit din 20 de firme care se ocupă, în principal de rafinare și downstream și se implică și în activități de “explorare și producție, foraj, servicii petroliere, servicii de ecologie industrial și alte servicii conexe”.
Ulterior, în anul 2007, KazMunayGaz cupără 75% din acțiunile Grupului Rompetrol, iar în 2009, compania rusă achiziționează și celălat pachet de 25% din acțiuni. În anul 2014, ca urmare a strategiei de brand, Rometrol Group devine KMG International, cu o conducere și un consiliu de administrație mixt româno-rus. Grupul se divide în mai multe subsidiare, astfel: Rompetrol Rafinare, Rafinăria Petromidia (în Năvodari), Rafinăria Vega (în Ploiești) și Divizia de Petrochimie.
În anii următori s-au efectuat o serie de investiții de retehnologizare a rafinăriei constând în:
automatizarea rafinăriei prin implementarea sistemelor de control distribuit (DCS) – 2001;
atingerea capacității de producție – efect al modernizărilor din timpul opririi planificate – 2001;
renunțarea la utilizarea tetraetilului de plumb în formularea benzinelor (prima refinărie din România care a operat această măsură) – 2002;
inaugurarea instalației automate de amestec în linie a benzinelor – 2003 etc.
Procesul de modernizare al rafinăriei urmărește, până în anul 2009, creșterea capacității de prelucrare cu 30% pe an, mărirea gradului de automatizare a rafinăriei, o majorare a randamentelor intregii capacități de producție, un control mai strict al calității produselor, precum și o reducere a impactului activității de rafinare asupra mediului, pentru care s-a preconizat realizarea unor investiții evaluate la 200 milioane USD.
Toate aceste acțiuni ale managementului au avut ca rezultat obținerea unui premiu, în 2003 – Rafinăria Anului in Europa Centrală și de Est – ca o recunoaștere a procesului de restructurare și de modernizare.
În prezent, Rompetrol Rafinare (sau Petromidia, cum este cunoscută publicului constănțean) declară că își dezvoltă avantajul competitiv prin: inovație, investiție și prin "funcționarea sistemului de management integrat al calității, mediului, sănătății și securității în muncă, conform cerințelor standardelor ISO9001, ISO14001 și OHSAS18001" (http://www.rompetrol-rafinare.ro/online/index.php?_website_id=5&page_id=55, 2017, p.1, accesat la data de 16 mai 2017). În anul 2012, au fost finalizate lucrările de modernizare a rafinăriei, lucrări cu o valoare de peste 380 de milioane de dolari, astfel că, la finele anului a obținut un indice de complexitate Nelson de 10.5 și poziția a noua pe tabela a 250 de rafinării din Europa și Africa (http://rompetrol-rafinare.kmginternational.com/ro/about?category=petromidia-refinery, 2015, p.1, accesat la data de 16 mai 2017). Pentru anul 2016, compania a anunțat înregistrarea unor rezultate record, în ceea ce privește capcitatea de producție și raportul investiție/cost. Astfel, conform datelor publicate pe site, în 2016 au fost “5,4 milioane tone de materie primă procesată, 1,25 milioane tone producție record de benzină, 2,52 milioane tone producție record de diesel, 16,7 USD/tonă, cel mai mic cost de procesare din ultimii 10 ani”. Pentru a atinge standardele și a respecta cerințele de mediu ale Uniunii Europene, compania a investit peste 450 de milioane de dolari (conform datelor făcute publice pe site).
Ipoteze de cercetare: Responsabilitatea socială corporatistă presupune nu doar o campanie de imagine pentru companie, ci, mai mult decât atât, trece dincolo de barierele pragmatice și contribuie la coeziunea grupului de muncă, la o apartenență ridicată la organizație, la creșterea gradului de încredere în companie din partea tuturor publicurilor țintă și la implicare socială constantă, în mediul din apropierea companiei.
Scopul cercetării: la finalul cercetării, se va verifica veridicitatea ipotezei de la care am pornit. Chiar dacă ipoteza se infirmă, putem spune că cercetarea și-a atins scopul, prin faptul că am reușit să verificăm gradul de impact pe care îl are în acest moment responsabilitatea socială corporatistă în rândul publicurilor unei organizații și, de asemenea, dacă publicurile reacționează pozitiv și se implică în activitățile sociale ale companiilor.
Obiective de cercetare: generale – prezentarea unui tablou complet și realist referitor la impactul campaniilor de responsabilitate socială corporatistă în rândul stakeholderilor interni și externi; specifice – realizarea, implementarea și evaluarea unei campanii de CSR.
Metode de cercetare aplicate: pe parcursul părții aplicative, am folosit metode de cercetare calitative, am cules informații despre companie, despre campaniile derulate anterior de companie, pe plan local, și despre impactul pe care aceste campanii de responsabilitate socială l-au avut asupra mediului și asupra publicurilor țintă. De asemenea, am utilizat metode de cercetare cantitative, prin aplicarea de chestionare care verifică dorința și nivelul de implicare ale publicurilor țintă în realizarea obiectivelor de CSR are companiei.
Viziunea etică a companiei
Codul etic al Rompetrol Rafinare se identifică cu cel al companiei Rompetrol, cod ce pune un mare accent pe valoarea angajaților și pe importanța rolului acestora în dezvoltarea companiei. Iată un extras al codului etic:
"Grupul Rompetrol promovează și va promova cele mai înalte standarde de calitate, sănătate și securitate ocupațională și protecția mediului în activitățile desfășurate, prin stabilirea, implementarea și menținerea unui Sistem de Management al Calității, Sănătății și Securității Ocupaționale și Protecția Mediului, cu următoarele obiective:
promovarea unei culturi organizaționale pozitive privind Sănătatea si Securitatea Ocupațională, Situații de Urgență și Protecția Mediului;
conștientizarea de către angajații și partenerii noștri pentru cunoașterea cerințelor și proceselor legate de Calitate, Sănătate și Securitate Ocupațională și Protecția Mediului, astfel încat să fie interesați și implicati activ în dezvoltarea acestor obiective;
implementarea, prin managerii și liderii Grupului, a viziunii, strategiei și politicii noastre privind Managementul Calității, Sănătății și Securității Ocupaționale și Protecției Mediului;
respectarea cerințelor legale și cerințelor Standardelor de referință pentru Managementul Calității, Sănătății si Securității Ocupaționale și Protecției Mediului în cadrul entităților grupului;
asigurarea conștientizării și instruirii, supravegherii, informării și resurselor necesare angajaților și partenerilor, pentru a ne atinge obiectivele declarate legate de Managementul Calității, Sănătății și Securității Ocupaționale și Protecției Mediului;
monitorizarea proceselor și activităților noastre prin inspecții și audituri, pentru a ne asigura de eficiența și eficacitatea deciziilor și măsurilor implementate și pentru a asigura îmbunătățirea continuă a acestora.
stabilirea metodelor de identificare și evaluare a pericolelor și riscurilor, în vederea minimizării sau eliminării impactului acestora asupra Sănătății și Securității Ocupaționale și Protecției Mediului;
stabilirea și implementarea strategiilor organizaționale cu privire la conservarea resurselor naturale prin economisirea energiei și minimizarea producerii de deșeuri și emisii." (http://www.rompetrol.ro/content-page/qhse, 2014, p.1, accesat la data de 16 mai 2017).
Codul etic joacă un rol extrem de important atât în procesul de recrutare a personalului, cât și în procesul de implementare a strategiilor de resurse umane. De asemenea, acest cod stă la baza viziunii companiei – respect pentru angajați, integritate, implicarea factorilor responsabili, sănătate și siguranță, administrarea riscurilor, educație și inițiativă și respect pentru comunitate. Pe de altă parte, Codul Etic, publicat pe site și pe platformele de CSR ale companiei asigură o viziune transparentă asupra organizației și este cheia prin care se câștigă repotație și încredere în brand.
Pentru a putea realiza o strategie de responsabilitate socială, s-a procedat la analiza structurii interne a companiei și la stabilirea unui ciclu de viață al angajaților, precum și la identificarea și analiza impactului celorlalte campanii derulate până în momentul de față. Campania pe care am structurat-o este centrată în principal pe relația cu publicurile interne, însă vizează și acțiuni de implicare sociale.
Rompetrol Rafinare are un număr de 650 de angajați, distribuiți în personal administrativ și personal tehnic. Trebuie precizat faptul că personalul administrativ reprezinta o treime din personalul tehnic.
Ciclul de viață al angajaților Rompetrol Rafinare:
Preangajare:
urmărirea facultăților de profil din cadrul Universității Ovidius și acordarea de burse studenților care participă la cocursurile de proiecte;
organizarea de internshipuri plătite pe durata vacanței de vară;
participarea la târgurile de joburi pentru studenți;
branduirea companiei prin întărirea angajamentului social, etic și de mediu;
feedback constant în relați cu potențialii angajați/candidați.
Angajare
proces riguros de selecție a candidaților, funcție de profilul companiei, de adeziunea la valorile și la principiile companiei, funcție de nivelul de competență profesională și deschiderea față de noi oportunități de avansare în carieră;
angajații vor fi selectați atât prin intermediul platformelor online – besjobs, ejobs, hipo, linkedin, cât și cu ajutorul publicațiilor de specialitate și prin participarea la târguri de joburi;
asigurarea principiului egalității între sexe și a nediscriminării candidaților;
oferirea unui pachet salarial adecvat calificării și muncii depuse.
Debutul activității profesionale
prezentarea în cadrul echipei de lucru;
susținerea unui training inițial, unde angajaților li se prezintă, pe larg, misiunea și valorile companiei, li se propune afilierea la organizația sindicală, le sunt prezentate contractul individual de muncă, contractul colectiv de muncă, regulamentul de organizare și funcționare a departamentului de apartenență, regulamentul de ordine interioară. De asemenea, tot în cadrul acestei sesiuni de training inițial, angajații fac cunoștință cu stafful de conducere, cu personalul de la departamentul de resurse umane, cu personalul juridic și cu șefii de echipă;
acomodarea angajaților cu atribuțiile de serviciu se va realiza treptat, angajatului îi vor fi trasate sarcini clare și precise, se va urmări capacitatea acestuia de a îndeplini la timp și correct sarcinile trasate, precum și nivelul de coeziune cu membrii grupului de lucru. De asemenea, se va urmări capacitatea angajatului de a colabora cu colegii din cadrul celorlalte departamente, dar și comunicarea cu partenerii externi;
includerea noilor angajați pe lista sesiunilor de teambuilding – aceste sesiuni se realizează planificat, pe echipele de lucru din cadrul unui department. Activitățile de teambuilding au loc periodic, cu scopul de a realiza o mai bună coeziune a grupului, de a responsabiliza membrii echipei în ceea ce privește comunicarea și colaborarea pentru soluționarea unor probleme și sarcini.
Etapa de dezvoltare
dezvoltarea profesională și personal a angajaților se realizează pe întreaga durată a angajării acestora;
un angajat dezvoltat profesional este un angajat dezvoltat personal, care se apleacă asupra nevoilor comunității din jurul său – internă sau externă – și care nutrește aspirații profesionale și personale înalte;
participarea la programe profesionale de instruire – traininguri, cursuri de perfecționare, de calificare și de recalificare;
participarea la programe informale de instruire – sesiuni de teambuilding, teamteaching, participarea la activitățile recreative din cadrul companiei – activități sportive, competiții sportive în scopuri caritabile, competiții pe abilități artistice – desen, pictură, muzică, în scopuri caritabile, participarea la programele de voluntariat din cadrul companiei – Săptămâna verde, Monștrii nepăsării noastre, Mișcarea de reciclare, Împreună pentru fiecare, Plantarea a 2200 de copaci în localitatea Corbu (http://www.revistabiz.ro/angajatii-rompetrol-au-plantat-2200-de-copaci-la-corbu/, 11 aprilie 2016, p.1, accesat la data de 16 mai 2017), reabilitarea și dotarea cabinetului stomatologic al Liceului Lazăr Edeleanu din Năvodari și înființarea și dotarea primului centru de reabilitare respiratorie din cadrul Spitalului Clinic de Pneumoftiziologie din Constanța, Campania de strangere a deșeurilor de pe plaja din Năvodari (http://www.mediafax.ro/social/angajatii-de-pe-platforma-petromidia-au-strans-peste-o-tona-de-deseuri-de-pe-plaja-navodari-foto-14410303, 5 iunie 2015, p.1, accesat la data de 16 mai 2017). La acestea se adaugă Realizarea unui sistem de iluminarea din panouri fotovoltaice la Liceul Grigore Moisil din Năvodari (http://www.ziuaconstanta.ro/stiri/social/rompetrol-rafinare-si-grija-pentru-comunitatile-locale-directorul-general-sorin-graure-investim-in-proiecte-de-mediu-sustenabile-488805.html, 27 martie 2014, p.1, accesat la data de 16 mai 2017), finanțarea sistemului de intervenție veterinară de urgență, pentru Asociația Scutul Cinegetic și Complexul Muzeal de Științe ale Naturii Constanța (http://www.responsabilitatesociala.ro/stiri-csr/sistem-de-interventie-medicala-veterinara-de-urgenta-unic-in-dobrogea-finantat-de-rompetrol.html, 3 martie 2015, p.1, accesat la data de 16 mai 2017), precum și finanțarea cu 100.000 de dolari pentru intervenții aeriene SMURD, în parteneriat cu SMURD și Inspectoratul General de Aviație (http://www.responsabilitatesociala.ro/stiri-csr/rompetrol-rafinare-100.000-usd-pentru-interventii-aeriene-smurd.html , 30 aprilie 2015, p.1, accesat pe data de 16 mai 2017). Evaluarea gradului de implicare și a graduluide satisfacție a implicării în aceste programe;
analiza performanțelor profesionale, prin evaluare perioadică (procesul de evaluare se realizează trimestrial sau, în cazul angajaților pe proiect, în urma finalizării proiectului), transmiterea unui feedback continuu în ceea ce privește nivelul performanețlor rofesionale ale angajatului. Fișa de evaluare se realizează astfel:
angajatul completează o fișă referitoare la atribuțiile de serviciu și la nivelul de îndeplinire a acestora, pe o scară de la 1 la 10, nivelul de cooperare cu membrii echipei de lucru (tot pe o scară de la 1 la 10), comunicarea cu șeful de echipă (pe o scară de la 1 la 10) și o fișă referitoare la dificultățile întâmpinate în îndeplinirea atribuțiilor de serviciu;
șeful de echipă întocmește o fișă de evaluare a angajatului, ce cuprinde nivelul de îndeplinire a atribuțiilor de serviciu(pe o scară de la 1 la 10), nivelul de cooperare cu membrii echipei (de la 1 la 10), comunicarea cu șeful de echipă (de la 1 la 10); fișa va fi însoțită de o propunere de dezvoltare profesională (sau, în cazul unui rezultat nesatisfăcător, cu o propunere de desfacere a contractului individual de muncă sau o propunere de adaptare a angajatului la atribuțiile de serviciu sau la echipă);
șeful de department analizează cele două fișe transmise de angajat și de șeful de echipă și realizează un plan de măsuri cu privire la rezultatele celor două evaluări;
evaluarea finală are loc cu reprezentanții departamentului de resurse umane, care analizează fișele de evalure, planurile de măsuri și re-evaluează angajatul funcție de indicatorii de performanță din cadrul fișei postului.
Analiza performanțelor profesionale are ca scop elaborarea planului de comunicare, a planului de instruire profesională, a planificării sesiunilor de teambuilding și de teamteaching, dar și a graficului de evoluție a personalului – desfaceri ale contractelor individuale de muncă, planificarea și organizarea cursurilor de perfecționare, de calificare sau recalificare, planificarea unor sesiuni de angajări de personal, proiectarea activităților departamentelor și a indicilor de performanță, raportat la cerințele activității, a codului etic dar și la cerințele pieței.
după analiza performanțelor profesionale se realizează un plan de dezvoltare profesională, raportat la nivelul activităților, la viitoarele cerințe și la nevoile de dezvoltare profesională a angajaților;
departamentul de resurse umane realizează un graphic de consiliere profesională – specialiștii din cadrul departamentului vor organiza, atunci când situația internă o cere, interviuri referitoare la nevoile angajaților, la intențiile acestora referitoare la dezvoltarea profesională, la nivelul de pregătire în ceea ce privește o schimbare în traseul professional. De asemenea, astfel de interviuri pot avea loc și atunci când șeful de echipă sau department remarcă o schimbare în comportamentul angajaților;
crearea de planuri ce vizează sprijinul personal al angajaților, atunci când aceștia se confruntă cu o problemă personală – îmbolnăvire (situație acoperită de asigurarea privată de sănătate), deces al unui membru al familiei, prin oferirea unui suport material garantat prin contractul colectiv de muncă, asigurarea de deces a angajatului din cauze ce țin de atribuțiile de serviciu;
organizarea de echipe de voluntari care să se implice în problemele comunității – echipe de voluntari care să adune deșeurile de pe Insula Ovidiu, o insulă ce se află situată pe lacul Siutghiol și care are un potențial turistic, echipe de voluntari care, alături de elevi, să participle la evenimentele dedicate Zilei Pământului, echipe de voluntari care să participle la competiții sportive intra și extra corporație, cu scopul strângerii de fonduri pentru a susține cauze sociale, organizarea unei competiții de talente – desen, pictură, artizanat (handmade), muzică, cu scopul strângerii de fonduri pentru a susține cauze sociale raportate de către membrii ai comunității locale;
organizarea de sesiuni de instruire cu privire la securitatea și sănătatea în muncă, dar și cu privire la tehnici de protecție a mediului și de refolosire a diverse material reciclabile;
implicarea proactivă a angajaților, prin reprezentnații sinduicali, în luarea deciziilor cu privire la strategia de management și de afaceri a companiei.
Etapa plecării din companie
Este unul dintre cele mai delicate momente ale angajaților. Plecarea din companie se face fie prin pensionare, fie prin demisie sau concediere.
Organizarea unei petreceri de rămas bun pentru angajații care se pensionează, în cadrul căreia vor fi oferite plachete de mulțumire pentru activitatea desfășurată în companie;
Menținerea unei baze de date cu angajații care s-au pensionat, pentru a-I implica în acțiuni de voluntariat și pentru ainvita să particpe la diverse evenimente festive ale companiei;
Pensionarii vor fi invitați să participle alături de traineri la cursurile profesionale și la cursurile de teambuilding;
Oferirea de oportunități de carieră pentru angajații care doresc să părăsească compania fie în cadrul altui department, fie în cadrul altei sucursale a companiei; oferirea de consiliere angajaților care decid să plece din companie;
Aplicarea unui chestionar angajaților care decid să plece din companie, chestionar ce vizează motivația demisiei, nivelul de satisfacție a calității muncii, nivelul de îndeplinire a obiectivelor activității companiei, nivelul de satisfacție a gradului de îndeplinire a politicilor de CSR ale companiei, recomandări cu privire la strategia de comunicare internă și cu privire la oportunitățile de implicare a companiei în problemele comunității, de mediu, de voluntariat și filantropie.
Aplicarea aceluiași tip de chestionar și angajaților care sunt concediați pe motive imputabile acestora – neîndeplinirea sarcinilor de serviciu, neacomodarea cu membrii echipei de lucru, lipsa implicării în viața companiei dar și angajaților incluși pe lista concedierilor colective.
Plan de management CSR-HR 2014-2018
Proiectare Campania Cupa Rompetrol la Football în Sală
Denumire proiect: Cupa Rompetrol la Football în Sală.
Perioada de desfășurare: 15.01.2017 – 15.03.2017.
Scopul campaniei: prin participarea angajaților Rompetrol Rafinare la această campanie se urmărește strângerea de fonduri pentru construirea și dotarea unui centru destinat terapiei copiilor cu autism.
Activități preliminare
Sondaj în rândul părinților care au copii ce suferă de autism;
Interviuri cu medici/psihologi, cu privire la impactul autismului în rândul copiilor, metode de prevenție, aspecte clinice, tratament;
Sondaj în rândul angajaților, cu privire la disponibilitatea de a se implica voluntary într-o campanie care să susțină copiii cu autism.
Metode ce cercetare cantitative și calitative – sondaj cu itemi închiși și interviu structurat cu medici.
Plan sondaj în rândul părinților care au copii care suferă de autism – au fost chestionați 10 părinți (familii).
a.1. considerați că viața v-a fost schimbată din momentul în care ați deescoperit că micuțul/micuța dvs. suferă de autism?
Radical – 8
Considerabil – 1
Totul este normal – 1
a.2. Considerați terapia esențială pentru tratarea/amliorarea simptomelor de tulburări de spectru autist?
Da – 10
Nu -0
Într-o mică măsură – 0
a.3. Considerați că sunt ridicate/ foarte costisitoare tratmentele/terapiile aplicate?
Da – 8
Sunt suportabile- 2
Nu – 0
a.4. Primiți sprijin financiar din partea statului/a unei organizații pentru plata terpaiilor?
Sunt decontate partial – 0
Sunt decontate toatal – 0
Primim ajutor din partea unei organizații – 4
Nu primim niciun ajutor – 6
a.5. Considerați utilă înființarea unui centru unde persoanele care suferă de spectru autist să beneficieze de tratament și terapie finanțate?
Da – 10
Nu – 0
Nu răspund – 0
R
a.6.Răspunsurile oferite ne-au dat certitudinea că este necesar să ne implicăm în susținerea familiilor care au copii/personae ce suferă de autism, atât din punct de vedere al finanțării terapiei, cât și al înființării unui centru special, unde pacienții să poată beneficia de întreg tratamentul, fără a mai fi nevoiți să alerge de la un cabinet la altul, situate poate la distanțe foarte mare, ceea c ear implica timp și bani din partea familiilor.
b. Plan de interviu cu medici/psihologi cu privire la impactul autismului, aspect clinice, tratament. Au fost primate răspunsuri de la trei (3) psihologi din țară – Nicoleta Burlacu, Gabriela Vasiloaia, Iolanda Sztreleczuk.
b.1. Care este impactul autismului în rândul populației din țara noastră? Există o partajare pe vârste, genuri?
În proporție de 100%, cei trei psihologi intervievați au afirmat că sunt înregistrate aproximativ 7000 de cazuri de tulburări de spectru autist, însă au convingerea că numărul acestora este mult mai mare. De asemenea, tot în proporție de 100%, au susținut că impactul este mai mare la băieți decât la fete, probabil datorită diferențelor genetice dintre cele două genuri.
b.2. Care este tratamentul care se aplică persoanelor care suferă de autism? Autismul se vindecă?
În proporție de 100%, răspunsurile oferite subliniază importanța terapiei ABA, logopedie, terapie ocupațională. 33,4% (un răspuns) implică încă două tipuri de terapie, și anume PECS și VB. De asemenea, 100% din respondent au susținut că autismul nu este o boală care se vindecă, însă se poate ameliora prin terapie și effort susținut. Mai mult decât atât, toate trei persoanele intervievate au apreciat că fiecare terapie se aplică diferențiat, funcție de profilul individual al fiecărui pacient.
b.3. Costul tratamentului/terapiilor pentru tulburările de spectru autist sunt gratuite/decondate de stat?
100% din răspunsuri au fost că tratamentul/terapiile persoanelor care suferă de autism nu sunt nici gratuite, nicidecontate de stat, parinții plătesc foarte mult pentru a suporta costurile tratamentului, care este de lungă durată și se desfășoară pe multe paliere. Astfel că o sursă importantă de ajutor vine din partea ONG-urilor, companiilor care direcționează bani prin diverse campanii sau prin direcționarea impozitului pe profit sau pe venit al angajaților sau al evenimentlor de fund-raising, organizate special pentru copiii cu autism.
b.4. Concluzia este că familiile copiilor care suferă de tulburări de spectru autist au nevoie de support financiar dar și de un centru unde pot veni pentru tratament și terapii, astfel încât să nu alerge pe la mai multe cabinet, pierzând nu doar bani, ci și timp prețios
. c. Plan sondaj disponibilitate voluntariat angajați – au fost chestionați 50 de angajați, din diferite compartimente ale companiei.
c.1. Ați auzit despre tulburările de spectru autist și despre cum afectează această boală viețile pacienților și ale familiilor acestora?
Da – 28
Nu – 11
Nu m-a interesat – 8
Am un caz în cercul de cunoscuți – 3
c.2. Cunoașteți care este impactul bolii asupra bolnavilor?
Da – 31
Nu – 11
Nu m-a interesat – 8
c.3. Cunoașteți care ar fi costurile tratamentului/terapiei pentru persoanele bolnave?
Da – 31
Nu – 11
Nu m-a interesat – 8
c.4. Dacă v-am spune că tratamentul lor ar depinde de efortul dumneavoastră, ați accepta să vă implicați?
Da – 48
Nu – 1
Nu mă intersează – 1
c.5. Cum credeți că ați contribui dacă v-am da această șansă? (Întrebare cu răspuns multiplu)
Sport – 37
Financiar – 23
Competiții – 44
Spectacol caritabil – 36
Colectă caritabilă – 35
Direcționarea a 2% din impozit – 46
c.6. Care credeti ca ar fi cea mai mare nevoie a lor? (Întrebare cu răspuns multiplu)
Înființarea unui centru – 38
Plata partială a terapiei – 44
Integrarea în societate – 16
Altele – 4
c.7. Având în vedere rezultatele obținute, am decis că angajații sunt interesați să participle voluntari la acțiunie pentru wtrângere de fonduri destinate persoanelor cu tulburări de spectru autist. Drept pentru care am proiectat o campanie de responsabilitate socială.
Analiza campaniei:
Public țintă: – angajații Rompetrol Rafinare, care au o condiție fizică atestată de medicul companiei și care doresc să se implice în activitățile sportive dedicate campaniei;
familiile angajaților care vor fi invitate să participle la eveniment;
publicul iubitor de sport sau care dorește să plătească biletul de intrare și să doneze o sumă de bani pentru construirea centrului;
personalul specializat – medici, psihologi, cadre didactice;
părinți ai copiilor diagnosticați cu autism;
părinți;
autorități locale;
reprezentanți ai unor ONG-uri care promovează drepturile copiilor.
Mesaje: Împreună pentru fiecare!
Fii atent la football!
Împreună pentru o generație mai bună!
Obiective: – construirea centrului destinat copiilor diagnosticați cu autism;
implicarea voluntară a angajaților în problemele societății;
creșterea coeziunii în grupurile de muncă;
implicarea comunității, a grupurilor de afaceri și a autorităților locale în rezolvarea unor probleme comunitare;
informarea părinților cu privire la autism și la modalitatea de tratament prin terapie a acestui sindrom.
Parteneri media: – televiziuni: PrimaTV Constanța, Tv Neptun, Litoral Tv, Dobrogea Tv, Antena1 Constanța, Protv Constanța;
radio: KissFM, RadioSky, Radio Doina, Radio Constanța, Radio Neptun, CFM;
presă scrisă: Telegraf, Ziua de Constanța, Cuget Liber, Replica, Observator;
blogroll: constanteanul.ro; citynights.ro; evenimenteconstanta.ro, dianaslav.ro;
social media: crearea și gestionarea unei pagini de facebook/twitter destinată evenimentului, înființarea și gestionarea unui cont de Youtube, pe care vor fi încărcate clipuri video de la acțiunile de CSR, spoturi și orice alte materiale video care au legătură cu strategia de responsabilitate social a companiei.
Alți parteneri: Dechatlon Constanța, Primăria Municipiului Constanța, Inspectoratul Școlar Județean Constanța, Universitatea Ovidius Constanța, Universitatea de Marină Civilă Constanta, Consiliul Județean Constanța, Academia de Fotbal Gheorghe Hagi Ovidiu, Primăria Orașului Năvodari.
Desfășurarea evenimentului – plan de acțiune:
Evaluare: – sume strânse din donații;
număr de participanți;
chestionar aplicat angajaților cu privire la eveniment, la gradul de implicare în eveniment, la pecepția pe care și-au format-o asupra acestui gen de acțiuni;
follow-up presă;
reacția societății civile.
Media Plan
Această campanie va fi integrată în cuprinsul raportului de CSR pe anul 2017 al KazMunayGaz International pentru România. Rolul campaniei este, pe lângă cel de implicare activă în viața și în rezolvarea problemelor comunității, și de coeziune a grupurilor de lucru, de implicare voluntară a angajaților în activitățile de CSR a companiei, de adeziune a angajaților la valorile și principiile etice ale companiei.
Concluzii
Responsabilitatea socială corporatistă înseamnă adoptarea de către companie a unei politici integratoare de CSR, destinată nu doar publicului extern ci și publicului intern. Astfel că, de la moft și strategie de imagine, CSR-ul a devenit o necessitate a societății civile actuale și a mediului de afaceri. Implicarea responsabilă a angajaților în activitățile de voluntariat, de protecția mediului sau de rezolvare a unor problem ale comunității locale adduce un plus de coeziune a grupului de muncă și un plus de aderare la valorile companiei.
De asemenea, este foarte important pentru o companie ca valorile acesteia să fie duse mai departe de către cei din interiorul ei și cum s-ar putea altfel realiza acest lucru decât prin implicarea activă a angajaților în acțiunile companiei?
Astfel, mergând pe ideea că lumea nu se schimbă doar pentru că u singur individ lucrează la schimbarea ei, ci prin implicarea tuturor, angajații dau mâna cu autoritățile locale și cu societatea civilă și se implică în rezolvarea unor probleme locale.
Pe aceste principii și-a format Codul Etic și compania care face obiectul studiului de caz, principia delcrate atât în cuprinsul misiunii și a valorilor organizației, cât și în Codul Etic, reliefat în fiecare raport de CSR.
Reprezentanții companiei pe probleme de CSR și de resurse umane sunt activi în publicațiile de profil, oferind interviuri și studii de caz relevante.
Campania de CSR se înscrie în linia celoralte campanii inițiate de companie până în prezent și se așteaptă să obțină rezultate foarte bune. Angajații au lucrat împreună ca o echipă unitară, chiar dacă fac parte din departamente diferite, cu nivel de studii și pregătire profesională diferită. Implicarea acestora a tras după sine implicarea indirectă a altor colegi, care și-au implicat cunoștințele și familiile pentru a ajuta familiile suferinzilor de spectru autist.
Mass-media a răspuns foarte bine acestei campanii și a promovat campania ori de câte ori au fost furnizate informații dinspre companie, la fiecare eveniment organizat și ori de câte ori au fost necesare informații cu privire la această boală și impactul său asupra celor care suferă sau a familiilor acestora.
Dincolo de toate acestea însă, am reușit să confirm ipoteza de la care am pornit această cercetare și anume că : responsabilitatea socială corporatistă înseamnă, dincoloe de a fi o campanie de imagine pentru companie, contribuie cu succes la coeziunea grupului de muncă, la o apartenență ridicată la organizație, la creșterea gradului de încredere în companie din partea tuturor publicurilor țintă și la implicare socială constantă, în mediul din apropierea companiei.
ANEXA1 – Interviu Costinela Drăgan, specialist CSR în cadrul Grupului Rompetrol – CSR România, 12.12.2011
Grupul Rompetrol a alocat anul acesta 275.000 USD pentru implementarea celor 19 proiectelor declarate eligibile în cadrul programului "Împreună pentru fiecare". Ne puteți da câteva detalii despre statusul proiectelor selectate?
2011 a fost într-adevăr un An European al Voluntariatului – comunitățile locale s-au mobilizat și au depus în cadrul celei de-a treia ediții a programului “Împreună pentru fiecare” 190 de proiecte sociale din domeniile protecției mediului și sănătate, cu scopul de a aduce îmbunătățiri vizibile, pe termen lung, mediului în care trăiesc. După cum știți, 19 dintre acestea au primit sprijin din partea Grupului Rompetrol în valoare de 275.000 USD. Am selectat acele inițiative care semnalau probleme urgente și care cereau o soluționare rapidă din partea noastră. Un alt criteriu de eligibiltate l-a constituit mobilizarea comunității – primarie, cabinet medical/ spital, ONG, scoală – și gradul lor de motivare și implicare voluntară pentru dezvoltarea proiectelor sub formă de antreprenoriat social, ținând cont de un buget în limita a 45.000 RON, prezentarea unui plan de acțiune, a unui calendar de activități și a unui mecanism de păstrare a rezultatelor pe termen cât mai lung.
Implicarea tuturor membrilor comunităților locale a fost dovedită în timpul implementării, iar în acest moment putem spune că majoritatea proiectelor sunt pe punctul de a fi finalizate. Și pentru a da câteva exemple de proiecte încheiate și comunicate aș aminti reabilitarea cabinetului medical din Lita, Teleorman, renovarea unității medicale din comuna Micasasa și a secției de neuropsihiatrie pediatrică a Spitalului "Dr. Gh. Preda" din Sibiu, modernizarea Grădinii Botanice din Tulcea și dotarea serelor cu panouri solare, sau amenajarea unui teren degradat din Năvodari și realizarea unei baze sportive de care să beneficieze elevii celor 4 școli din oraș. Acestea sunt doar câteva exemple, iar în perioada următoare vom anunța și finalizarea unor noi proiecte comunitare ambițioase din Bihor – dotarea echipajelor ISU/ SMURD cu un sistem informatic mobil de asistare decizională care conține toate modelele și structurile vehiculelor existente în uzul civil și calculatoare, care vor fi folosite în intervenții de echipele de descarcerare – , în Cluj – reabilitarea compartimetului ATI și a spălatoriei din cadrul Spitalului Municipal Câmpia Turzii, Neamț – renovarea și dotarea secției de medicină internă a Spitalului Târgu Neamâ, Botoșani – instalarea unei pompe de caldură aer-apă-sol pentru încalzirea Grupului Școlar "Nicolae Bălcescu" din Flămânzi și altele.
Cum sunt percepute aceste programe de către proprii angajați și ce mecanisme folosiți pentru a stimula implicarea și voluntariatul în rândul acestora?
Angajații Rompetrol sunt primii stakeholderi implicați în alegerea și derularea acestor proiecte. Direcțiile de intervenție au fost stabilite și în urma consultării colegilor noștri, înainte de lansarea platformei de CSR extern "Energia vine din suflet" și a programului "Împreună pentru fiecare". Ei pot propune proiecte prin platforma de CSR intern "Gesturi mici care contează" sau se pot implica voluntar în implementarea proiectelor externe. Cert este că sunt foarte receptivi și motivați de rezultatele acestor inițiative, de aceea ne bazăm pe sprijinul lor în toate acțiunile noastre. Colegii de pe platforma Petromidia s-au implicat în finalizarea proiectului de anul acesta din Năvodari – au plantat copaci, au vopsit bancuțele de pe marginea terenului de sport și, mai mult, au participat împreună cu elevii școlilor din oraș la sesiuni de lucru pe teme de protecția mediului. La nivel intern, lunar se derulează mici proiecte de CSR, propuse și realizate de angajații Rompetrol. În noiembrie am strâns bonuri de masă pentru a putea achiziționa produse de maximă necesitate (pampers, lapte praf) pentru copii abandonați din secția de neonatologie a Spitalului Pantelimon din București. În Iunie și decembrie strângem jucării pe care apoi le oferim copiilor din centrele de plasament. Pe parcursul întregului an am desfășurat astfel de inițiative, alături de multe alte gesturi responsabile ale colegilor mei – colectare selectivă, reciclarea plasticului și a hârtiei, etc.
Care sunt provocările zilnice cu care vă confruntați în gestionarea proiectelor?
Fiecare inițiativă reprezintă o provocare atât pentru noi, cât și pentru comunitatea locală. Ne dorim ca acel proiect gestionat de ambele parți să fie realizat cu responsabilitate, transparență, să genereze rezultate pozitive cât mai mari și de durată cât mai lungă. Poate pentru partenerii noștri sociali, provocările sunt date de termenul de execuție – 3 luni (pentru un proiect prin "Împreună pentru fiecare"), și de lipsa de experiență în astfel de proiecte. Dar de aceea noi le suntem alături, pentru a-i sfătui când au neclarități și pentru a-i ajuta acolo unde nu reușesc singuri. Un alt element de noutate pentru comunități, acum 3 ani când am demarat proiectul, l-a constuit voluntariatul. Mulți înțelegeau greșit acest termen (drept munca necalificată, neplatită) și erau reticenți, nu aveau încredere în aptitudinile lor care puteau fi folosite în interesul proiectului. În timp însă au învățat că se pot mobiliza, că fiecare are ceva util de oferit comunității, iar satisfacția muncii lor, a lucrului bine facut, este incomensurabilă la finalul proiectului. De asemenea, comunicarea constantă, eficientă, în timp util și cu resurse minime prin toate canalele posibile – telefon, email, vizite pe teren, dar și rețelele sociale – bloguri, facebook etc. a reprezentat o provocare pentru ambele părți.
Cum va arăta platforma "Împreună pentru fiecare" în următorii 2 ani?
Cu siguranță programul și rezultatele acestuia vor crește. Dacă în trei ani, avem deja peste 750.000 USD investiți, 55 de proiecte realizate și peste 200.000 de beneficiari direcți și indirecți în 36 de județe, 3000 de voluntari implicați, peste alți doi ani sperăm să avem acoperire națională și mai multe probleme de sănătate sau mediu soluționate. Bineînțeles, aceste estimari pozitive depind în continuare de gradul de implicare a tuturor stakeholderilor.
Ce definește o bună practică de CSR?
Responsabilitatea socială corporatistă reprezintă aplicarea unei strategii care integrează în planul de business elemente ce țin de impactul economic, social și de mediu al companiei. De aceea, CSR-ul nu se poate traduce doar prin prisma intervențiilor în comunitate cu proiecte specifice sau intervenții punctuale, ci reflectă un mod de business sustenabil și responsabil față de angajați, clienți, furnizori, partneri de afaceri, mediu etc.
Însă implicarea în comunitate în mod voluntar, oferirea de sprijin financiar pentru realizarea unor inițiative sociale sau culturale constituie un exemplu suplimentar de bune practici. Grupul Rompetrol oferă suport partenerilor săi sociali încă de la înființare, dar în 2009, în urma consultării stakeholderilor (prin studii realizate la nivel național, confirmate cu angajații și cu o serie ONG-uri) au fost stabilite direcțiile de implicare – protecția mediului și sănătate, și a fost lansată platforma "Energia vine din suflet". Aceasta cuprinde atât programul "Împreună pentru fiecare", cât și proiecte punctuale din cele două domenii (de exemplu, susținerea activității Asociației Ovidiu Rom, sprijin pentru SMURD – donație lunară de 30t carburant JetA1 pentru operarea elicopterelor folosite în interventiile medicale de urgență, donație de aparatură medicală către Spitalul Grigore Alexandrescu în valoare de 75.000 USD, susținerea Galei Societății Civile etc.). Consultarea stakeholderilor, preocuparea pentru oameni și mediu, realizarea unui program care să integreze nevoile și așteptările lor reprezintă un exemplu de bune practici. Mai mult, implicarea angajaților – atât în etapa de elaborare a planului de acțiune, cât și în cel de implementare și raportare – este esențială pentru orice companie sustenabilă. Elaborarea de programe care să răspundă în particular nevoilor acestora – sesiuni de formare și instruire profesională, antrenarea lor în initiațivele sociale nu poate aduce decât beneficii companiei (angajați mai motivați, mai productivi) și profit comunității.
Totodată, responsabilitatea socială corporatista (și un alt exemplu de bune practici) înseamnă și curajul companiei de a analiza activitatea sa, de a comunica eficient și corect rezultatele și de a le integra în rapoarte anuale auditate.
Un gând pentru cititorii CSR România?
Să nu rămână doar cititori ai materialelor CSR România, ci să se implice ei înșisi în acțiuni responsabile. Îi invit să se gândească la problemele comunității, la modalitațile de soluționare a acestora și să propuna anul viitor un proiect de mediu sau/și de sănătate în cadrul programului de CSR dezvoltat de Rompetrol "Împreună pentru fiecare". Toate detaliile (cerințe, criterii de eligibilitate, FAQ etc.) sunt disponibile pe site www.impreunapentrufiecare.ro , iar întrebările suplimentare le așteptăm la adresa [anonimizat] sau pe pagina noastră de facebook .
ANEXA 2 – Interviu Yerzhan Orynbassarov, Vice-Președinte Senior al Grupului Rompetrol, 04.07.2012
Grupul Rompetrol a finalizat selecția a 16 proiecte din cadrul programului de responsabilitate socială „Împreună pentru fiecare”, urmând ca implementarea acestora să se desfașoare până la sfârșitul acestui an. Bugetul total alocat pentru susținerea proiectelor este de 250.000 USD. “Programul crește, an de an, prin proiecte ambițioase cu rezultate durabile care răspund nevoilor partenerilor noștri sociali, în sectoarele sănătate și mediu. Ne bucurăm că și în acest an vom sprijini peste 50.000 de persoane, din mai multe regiuni geografice, care se confruntă cu probleme complexe. Valoarea finanțării pentru fiecare proiect variază între 45,000 și 90,000 RON” – declarăYerzhan Orynbassarov, Vice-Președinte Senior al Grupului Rompetrol. În cea de-a patra ediție a “Împreună pentru fiecare” au fost înscrise (de autorități locale, ONG-uri, spitale, școli) și jurizate 141 proiecte (71 sănătate și 70 mediu), iar 11 în domeniul sănătății și 5 proiecte în domeniul protecției mediului au fost selectate pentru implementare în 2012. Jurizarea proiectelor înscrise în perioada 02 aprilie – 27 mai 2012 a fost realizată de o echipa mixtă compusă din reprezentanți ai companiei și ai sectorului non-profit (în intervalul 28 mai – 1 iunie); aceasta s-a desfășurat în două etape și a presupus evaluare fiecărui proiect pe baza unui set de criterii și vizita în teren a 35 de aplicații clasate în funcție de nota juriului și a voturilor obținute pe site și rețeaua de socializare Facebook. Activitățile propuse pentru proiectele ce vor fi implementate anul acesta în domeniul sănatate sunt: reabilitarea și dotarea unităților care asigură servicii medicale și activități de sănătate publică auxiliare în mediul rural sau urban, iar în cazul proiectelor de protecție a mediului: conservarea și menținerea/ îmbunătățirea condițiilor de mediu existente la nivel local prin diverse activități (amplasarea de panouri solare, reabilitare terenuri degradate și amenajări spații verzi etc.). Proiectele câștigătoare sunt din județele Alba, Bihor, Botoșani, Călărași, Constanța, Dolj, Mureș, Prahova, Sălaj, Suceava și municipiul București. Acestea pot fi vizualizate la adresahttp://www.impreunapentrufiecare.ro/blog/ . Programul național “Împreună pentru fiecare” a fost lansat în 2009, ca parte a platformei de responsabilitate socială corporativă Energia vine din suflet, prin care sunt implementate anual proiecte din domeniile sănătate și protecția mediului, cele două direcții susținute de Grupul Rompetrol. În perioada 2009 – 2011, compania a alocat peste 750,000 USD pentru implementare a 55 de proiecte în toate regiunile țării, pentru beneficiul direct a 200.000 de persoane. De asemenea, compania continuă și în 2012 parteneriatele tradiționale cu societatea civilă; dintre acestea – angajamentul față de Fundația pentru SMURD, prin care Rompetrol Rafinare asigură combustibil Jet A1 pentru operarea elicopterelor SMURD, susținerea Galei Societății Civile 2012 (unde Rompetrol a fost partener și sponsor principal timp de 8 ediții), colaborarea de 9 ani cu Asociația Ovidiu Rom (ce pledează pentru programe și materiale școlare, uniforme, prânzuri calde gratuite pentru copiii proveniți din familii cu venituri scăzute, aplicarea legislației în domeniul educației și drepturile copilului etc.).
Bibliografie
Borțun, Dumitru. (2010). Responsabilitatea socială corporatistă. București: editura comunicare.ro
Carroll B., Archie. (1999). Corporate Social Responsibility Evolution of a Definitional Construct, în Business and Society, nr.38.
Cohen, Elaine. (2011). Responsabilitatea socială corporatistă în sprijinul resurselor umane. București: Editura Curtea Veche
Collier, Jane; Esteban, Rafael. (2007). Corporate Social Responsibility and Employee Commitement, în Business Ethics Review, vol. 16, nr.1, ianuarie 2007
Dahlsrud, Alexander. (2006). How Corporate Social Responsibility is Defined: an Analysis of 37 Definitions, în Corporate Social Responsibility and Environmental Management, nr. 132
Davis, Anthony. (2008). Tot ce trebuie să știi despre PR. București: Editura Publica
Frederick, William; Davis, Keith. (2003). Business and Society. New York: McGraw Hill Book
Frederick, William. (2006). Corporation, Be Good!: The Story of Corporate Social Responsibility, în http://books.google.ro/books?id=Ct-_cmD93PUC&pg=PA315&lpg=PA315&dq=william+c.+frederick+1960&source=bl&ots=xOXohtjwEB&sig=LMwxn0j1QUSqAmVo1aXY-3XGKEk&hl=ro&sa=X&ei=7N-OT6-VHs34sgb7–3xCQ&ved=0CDkQ6AEwAw#v=onepage&q=william%20c.%20frederick%201960&f=false , accesat la data de 12 mai 2017
Jones, T. M. (1980). Corporate Social Responsibility Revisited, Redefined, în California Management Review, nr. 22 (2)
Katasoulakos, P; Katasoulakos, Y. (2006). A Multi-dimensional View of Corporate Responsibility, în The 4CR approach to corporate responsaibility
Marconi, Joe. (2007). Ghid practic de relații publice. Iași: Editura Polirom
Pânișoară, Ion-Ovidiu. (2009). Comunicarea eficientă. Iași: Editura Polirom
Steiner A., George. (1971). Business and Society. New York: Random House
Van Marrevijk, Marcel; Werre, Marco. (2002). Multiple Levels of Corporate Sustainability, în Journal of Business Ethics, Vol. 44, nr.2-3
Van Marrevijk, Marcel. (2003). Concepts and Definitions of CSR and Corporate Sustainability: Between Agency and Communion, în Journal of Business Ethics, nr. 44
Wood, Donna. (2010). Measuring Corporate Social Performance: A Review, în International Journal of Management Reviews, Vol.12, nr. 1
*** – RSC in România, Draft 1, decembrie 2011
Internet
http://www.accountability21.net/a21form.aspx?ekfrm=1928
http://www.asro.ro/romana/noutati/2011/26000/ISO%2026000.html)
http://www.allcert.ro/sa18001-2001.php
www.businessdictionary.com, accesat la data de 12 mai 2017
http://www.cleanclothes.org/codes/01-08-codupdate.htm
http://www.commdev.org/content/document/detail/669/
http://www.csrwire.com/page.cgi/about.html, accesat la data de 12 mai 2017
https://www.forbes.com/pictures/efkk45mmlm/the-10-companies-with-the-best-csr-reputations/#44603df56626, accesat la data de 12 mai 2017
www.interscience.willey.com , p. 5, accesat la data de 12 mai 2017
http://www.mediafax.ro/social/angajatii-de-pe-platforma-petromidia-au-strans-peste-o-tona-de-deseuri-de-pe-plaja-navodari-foto-14410303, accesat la data de 16 mai 2017
https://www.profit.ro/perspective/jumatate-din-companiile-din-romania-care-au-activitati-de-csr-si-au-crescut-bugetul-in-acest-an-55-au-disponibili-intre-5-000-si-100-000-euro-15499333, accesat în data de 12 mai 2017
www.prwave.ro
www.responsabilitatesociala.ro/ce-este-csr.html, accesat la data de 12 mai 2017
http://www.responsabilitatesociala.ro/stiri-csr/sistem-de-interventie-medicala-veterinara-de-urgenta-unic-in-dobrogea-finantat-de-rompetrol.html, accesat la data de 16 mai 2017
http://www.responsabilitatesociala.ro/stiri-csr/rompetrol-rafinare-100.000-usd-pentru-interventii-aeriene-smurd.html , accesat pe data de 16 mai 2017
http://www.responsabilitatesociala.ro/editoriale/interviu-paolo-danselmi-despre-responsabilitatea-tuturor.html, accesat la data de 12 mai 2017
http://www.revistabiz.ro/angajatii-rompetrol-au-plantat-2200-de-copaci-la-corbu/, accesat la data de 16 mai 2017
http://www.rompetrol.ro/content-page/qhse, accesat la data de 16 mai 2017
http://rompetrol-rafinare.kmginternational.com/ro/about?category=petromidia-refinery, accesat la data de 16 mai 2017
http://www.rompetrol-rafinare.ro/online/index.php?_website_id=5&page_id=55, accesat la data de 16 mai 2017
http://www.rompetrol-rafinare.ro/online/index.php?_website_id=5&page_id=55http://www.sa-intl.org/, accesat la data 16 mai 2017
http://www.union-network.org/unisite/sectors/commerce/index.htm, accesat ladata de 12 mai 2017
www.wbcsd.org, accesat la data de 12 mai 2017
https://ro.wikipedia.org/wiki/Rompetrol, accesat la data de 16 mai 2017
www.willey.interscience.com, accesat la data de 12 mai 2017
http://www.undp.ro/libraries/projects/CSR/deliverables/Analiza%20Situatiei%20RSC%20in%20Romania%20RO(1).pdf, accesat la data de 12 mai 2017
http://www.ziuaconstanta.ro/stiri/social/rompetrol-rafinare-si-grija-pentru-comunitatile-locale-directorul-general-sorin-graure-investim-in-proiecte-de-mediu-sustenabile-488805.html, accesat la data de 16 mai 2017
=== baf53fcd7205a77fc69842e414c76f45d2236a8c_511139_1 ===
Rezumat
Suntem asaltați de imagini, sunete, identități pe care le recunoaștem de la distanță, fără să depunem vreun efort de memorie. Acestea sunt brandurile și nu putem face un pas fără a ne lovi de ele, fie că vorbim despre marile panouri ce fac reclamă unor mall-uri (spre exemplu, mallul din Constanța, Vivo!, în urma rebrandingului, are ca slogan Privește spre viitor cu Vivo!), de magazinele ale căror exterioare sunt foarte bine branduite – siglă, culoare, produse, etc sau de persoane publice care deja au stilul lor personal și pe care nu le putem confunda cu nimeni altcineva.
Pe lângă tehnicile clasice de branding offline, desigur, imaginea unui brand este concentrată și în spațiul online, mult mai accesibil publicului și mult mai ușor de conceput din punct de vedere al strategiei. De asemenea, chiar și costurile unei campanii de branding online sunt mult mai reduse decât ale unei campanii offline, asta în primul rând datorită reducerii costurilor pe materialele de afișaj, precum și al închirierii spațiilor offline. Mai mult decât atât, online-ul de poate aduce un impact ridicat la costuri minime, cu ajutorul unor instrumente foarte la îndemână – ceea ce numim social media, la modul general.
ONG-urile, comparativ cu alte tipuri de organizații, au un cu totul alt statut din punct de vedere al finanțării, însă, cu o bună comunicare cu publicurile lor, se pot bucura de o încredere crescută și de o puternică adeziune la valorile și cauzele acestora.
Scopul acestei lucrări este de a sublinia importanța email marketingului și a newsletterului în viața unui ONG, drept pentru care am generat o campanie de email marketing pentru o organizației non-profit și am urmărit impactul acesteia asupra publicurilor. Am folosit, așa cum se va vedea în partea aplicativă, programul Sendblaster, care are și o variantă de încercare, dar și o variantă pentru licențiere, care, desigur, se bucură de mai multe opțiuni.
Cuvinte cheie: ONG, brand, newsletter, email marketing
Introducere
Din ce în ce mai multe companii se axează, în strategia lor de marketing, pe comunicarea online, care se bucură de costuri mult mai reduse dar de un impact mult mai ridicat. Asta cu atât mai mult cu cât toate cercetările din ultimii ani conchid că onlineul a prins putere în fața offlineului, atât pentru publicurile din generația Y (cei născuți între 1980-1990), cât și pentru cei trecuți de 40 de ani. Desigur, generația Y are o personalitate mult mai puternică, este în floarea vârstei și are capacitatea de adaptare, schimbare dar și de achiziție mult mai ridicată (http://www.businessnewsdaily.com/6602-selling-to-generation-y.html, 15.06.2017, p.1, accesat la data de 20 mai 2017). Se spune că generația Y este prima care a îndrăznit să nu facă la fel ca părinții săi, astfel că ei abordă un alt mod de a trăi și de a-și direcționa activitățile și obiceiurile de consum, cătâtnd mereu acel brand al cărui mesaj se centrează pe soluții inteligente și inovative, dincolo de aspectele emoționale (Andreea Mitan, Alexandra Vițelar, 2014, p.123). Un alt aspect important pe care orice brand se concentrează, chiar dacă vorbim despre un ONG, este storytellingul, sau povestea în comunicare. Indiferent că este vorba despre un spot (chiar și spoturile radio au abordat această tehnică) sau de un text de promovare în online, storytellingul capătă contur și în organizațiile din țara noastră. Este, așa cum spune celebra replică din Filantropica, principiul mâinii întinse care spune o poveste, pentru a primi ceva de pomană. Transpus în realitatea organizațiilor, cine nu este capabil să spună o poveste despre sine, despre produse, evenimente, persoanele din interiorul organizației sau, de ce nu, din extreiorul acesteia, care au avut un impact asupra sa, despre evenimente curente sau spectaculoase, despre proiecte viitoare sau despre ce a fost deja (rapoartele de activitate), nu reușesc să ajungă și să se poziționeze corect în mintea consumatorilor și, deci, nu își mai ating țintele de comunicare. Așa cum spuneau Alexandra Zbuchea și Raluca Bem Neamu (215, p.225), „povestea este codificată în ADN-ul organizațiilor (…). Fără povești, ele nu au rost. Ele își ating misiunea prin transmiterea acestor povești. Storytellingul este definitoriu pentru desfășurarea activității organizațiilor (…), este modul prin care acestea ajung la public, comunică cu publicurile lor”. Alina Mihalcea și Alexandra Vițelar (2015, p. 253) sunt de părere că procesul de comunicare dintre o organizație/brand și publicurile sale trebuie să se bazeze pe interactivitate. Astfel, „legitimarea brandului ca partener de către consumator se realizează prin intermediul personificării” (Alina Mihalcea și Alexandra Vițelar, 2015, p. 253). In extenso, vorbind despre ONG-uri, apropierea dintre acestea și publicuriloe lor se realizează prin transparență, prin personificare și identificare reală cu valoarea sau cauza pe care o organizație nonguvernamentală o promovează.
Premisa de la care am pornit această lucrare este că email marketingul și newsletterul sunt instrumente eficace pentru un ONG, atât din punct de vedere al unei comunicări transparente, cât și din punct de vedere al unui număr mare de publicuri la care comunicarea ONG-ului ajunge, precum și al costurilor destul de reduse. Pe parcursul lucrării voi face un traseu teoretic, în care voi aborda aspecte legate de comunicare, brand, identitate, mergând apoi spre specificul ONG-urilor. De asemenea, voi trece în revistă câteva noțiuni legate de email marketing și newsletter. În partea aplicativă voi construi o campanie de email marketing pentru un ONG și voi analiza impactul acestei campanii în rândul publicurilor. Ca și metode de cercetare, voi folosi cercetarea calitativă, pentru a identifica mesajele care aduc publicul mai aproape de valorile, principiile și proiectele promovate de ONG și cercetarea cantitativă, prin chestionare și identificarea ratei de conversie.
Branding și marketing în ONG
Brandul – definții și încadrări teoretice
În viața de zi cu zi vorbim atât de des despre brand, încât a ajuns deja să fie un termen foarte familiar. Să vedem însă ce ne spun teoreticienții că este un brand.
Brandul poate reprezenta asocierea dintre un produs, serviciu, individ care oferă un serviciu, cu tot ceea ce presupune acesta și un concept creat în mintea consumatorului. Brandul are rolul de a asigura un loc unic produselor, serviciilor, indivizilor și companiilor în reprezentările publicului.
Nu trebuie însă să confundăm brandul cu însuși produsul sau persoana publică. Pentru că dacă un produs este o entitate fizică, ce poate fi atinsă sau un serviciu de care anumiți indivizi se bucură, brandul este o noțiune abstractă, generalistă, pe care o folosim pentru a ne fixa mental caracteristicile produslui, serviciului și valorile acestora.
Altfel spus, așa cum afirmă și Cristian Cărămidă (2009, p.17), „cumpărăm un produs pentru ceea ce este dar alegem un brand pentru ceea ce reprezintă”. Astfel este subliniată funcția psiho-socială a brandului și anume aceea că valorile și caracteristicile brandului sunt tranferate către cel care îl folosește, conferindu-i aceleași atribute.
Brandul este compus din logo, identiate, etichetă/ambalaj, slogan, istoric, valoare, arie de distribuție, strategii de marketing. Brandul este practic o poveste compusă din aceste concepte, astfel încât aceasta să capteze atenția și mai ales încrederea și fidelizarea publicului.
Brandul se bazează, în principal, pe următoarele elemente – atributele pe care le evocă în mintea utilizatorului; avantajele funcționale sau emoționale pe care le descoperă utilizatorul; valorile adoptate și promovate și care se apropie de cele ale utilizatorului; simboluri – logo, cromatică, ambalaj, mesaj ce transmit anumite idei culturale sau valorizante; personalitate, armonizată cu cea a utilizatorului, toate acestea mergând către utilizatori care trebuie să fie în armonie ca structură psiho-socială cu brandul. Astfel că cele mai durabile semnificații ale brandului sunt valorile pe care le induce și le promovează, alături de cultură și personalitate.
David A. Aaker (1995, p. 47) a realizat o ierarhie a atitudinii cumpărătorilor față de brand, astfel:
Fig.1. Ierarhie a atitudinii cumpărătorilor față de brand
Având în vedere această ierarhie, Bernard Cathelat (apud Popescu Costin, 2005, p.229) este de părere că indivizii au tendința de a atribui anumite conotații produselor, astfel că acestora "li se construiește o personalitate care «rimează» cu personalitatea potențialului cumpărător sau o completează, li se atribuie un rol important în viața personajului publicitar «numitor comun acceptabil pentru toți membrii comunității»". David Ogilvy (2004) vorbește în acest sens despre propria personalitate a brandului, care este suma aspectelor ce țin de acesta – ambalaj, preț, nume, maniera în care se face publicitate și "natura produsului însuși", care trebuie să își găsească utilitatea în mintea consumatorului.
Foarte importante pentru un brand sunt nu doar elementele de identitate vizuală, cât mai ales elementele de identitate emoțională, astfel, un brand va fi mult mai ușor de recunoscut în urma impactului emoțional pe care l-a creat în rândul publicurilor sale, ceea ce va genera, desigur, fidelitate, adeziune și, bineînțeles, consum.
Desigur, promovarea unui brand se realizează constant în timp, se bazează pe studierea atentă a grupurilor țintă și a mobilității acestora, contează pe trendurile sociale de moment, fără a se debarasa de caracteristicile de bază și crează o legătură aproape personală cu publicul său. Cum se poate crea această legătură? Ei bine, Gerald Zaltman (2007, p.129), spune că brand managerii se folosesc de metafore pentru a pătrunde mai ușor în mintea consumatorilor și pentru a crea o legătură între cele două entități. Mai mult decât atât, unii autori (Alexandru Suruceanu, 2009 – Ce branduri au cu adevărat personalitate?, disponibil la adresa http:// www.iqads.ro/Insider_read_6320/ce_branduri_au_cu_adevarat_personalitate_.html, William McEwen, 2009, via IqAds – http://www.iqads.ro/articol/11439/de-ce-oamenii-se-ataseaza-de-anumite-brand-uri-si-nu-de-altele, 20.10.2009, p.1, accesat la data de 19 mai 2017) merg pe ideea că "oamenii reacționează față de branduri într-un mod similar în care interacționează cu alți oameni. Sunt unii oameni care te interesează și cu care vrei să petreci mai mult timp, față de care simți că există o conexiune".
Concluzionând acest mic capitol, se poate spune că, prin toate elementele sale, brandul înseamnă cine este o companie, produs, serviciu sau persoană și nu ceea ce spune că este.
1.2. Imagine, reputație, încredere
Identitatea organizației este un concept organic legat de imaginea organizației, de strategia de marketing, de comunicarea internă, de planul de management al unei organizații și de o multitudine de alte aspecte. Acest concept este deosebit de complex, fiind dificil de conturat niște granițe și de definit o structură cu un perimetru clar, astfel că ceea numim identitatea organizatiei are o arie de acoperire în continuă schimbare.
Toate organizațiile au o identitate, indiferent dacă si-o administrează în mod explicit sau nu și indiferent dacă sunt sau nu conștiente de acest lucru. Wally Ollins (2004), în Noul ghid de indentitate Wolff Olins: cum se inițiază și se susține schimbarea prin managementul identității, consideră că identitatea poate proiecta patru lucruri:
Cine ești.
Ce faci.
Cum faci.
Unde vrei să ajungi.
Această identitate se manifestă de obicei în trei zone vizibile: produsele și serviciile – ceea ce faci sau vinzi; ambienturile – unde anume faci sau vinzi; comunicarea – cum explici ceea ce faci.
Totuși, dacă ar fi să ne oprim și să reflectăm asupra ideii de imagine, în general, nu se poate să nu ne întrebăm de ce este aceasta atât de importantă și care este rolul său în viața noastră, cât de mult ne poate influența. Unul dintre răspunsuri ni-l poate da Jean-Jacques Wunenburger în lucrarea sa Filozofia imaginilor sau ne poate provoca să explorăm mai mult: „Dacă nu există viață intelectuală fără medierea imaginii înseamnă oare că imaginea este legitimată în toate folosirile ei, în toate efectele ei, că ea poate să fie considerată necondiționat bună? Se cuvine, așadar, să ne întrebăm care este contribuția ce trebuie să-i fie recunoscută imaginii în viața practică, în acțiunile noastre, în viața noastră individuală și socială, pe scurt, ce valoare trebuie să acordăm imaginilor” (Jean Jacques Wunenburger, 2004, 326).
Imaginea organizației este un concept care înglobează conturarea, alterarea sau menținerea identității unei organizații. De fapt, mare parte din publicitatea pe care și-o face o organizație servește ca suport pentru promovarea caracterului acelei companii, a personalității sale pe care o aduce în fața consumatorilor (clienți). În concluzie, imaginea unei organizații este o unealtă-cheie în dezvoltarea și menținerea reputației unei companii. Se poate aprecia că imaginea unei organizații este obiect de patrimoniu. O imagine bună are o influență majoră asupra reușitelor în afaceri, în timp ce o imagine negativă afectează, uneori în proporții incredibile, succesul organizației.
În atmosfera afacerilor globale, o imagine solidă a unei organizații va mări loialitatea consumatorului față de produsul companiilor care au o reputație bună. O imagine favorabilă permite promovarea unui produs mai ușor, întrucât clientul întelege că beneficiază și de alt fel de garanție o dată cu alegerea făcută, o garanție că poate avea încredere în ceea ce a ales. În timp ce confruntarea cu imaginea unei companii implică mai mulți factori, studiile sugerează că publicitatea a fost favorabilă în promovarea reputației unei organizații la care se adaugă declarațiile de poziție ale unei companii către diferite audiențe. Pentru a exemplifica prin niște situații americane, publicitatea care se face unei organizații poate ajuta spre o mai bună poziționare a produselor americane față de competiție, se poate confrunta cu presiunea din partea grupurilor de consumatori și a politicienilor și poate repara reputația unor companii care sunt criticate pentru rolurile lor în crearea unor condiții de mediu nefavorabile. O trăsătură din ce în ce mai evidentă în rolul pe care îl poate avea în conturarea imaginii unei companii este raportarea la mediu.
Orice organizație trebuie să-și trateze identitatea în funcție de propria structură. Structura identității trebuie să fie clară, ușor de înțeles și trebuie să facă vizibilă strategia organizației atât în interior, cât și în exterior.
Imaginea de marcă este o concretizare sintetică a imaginii pe care o poate avea o organizație; ea individualizează o companie, un produs sau un serviciu al acesteia; ea permite cumpărătorului să individualizeze un produs, să-l păstreze în memorie, să aibă o legătură afectivă cu acesta și, implicit, cu compania care-l oferă.
O marcă nu garantează numai calitatea produsului sau serviciului la care se referă, ci este mai mult decat un simbol complex , cuprinzând în sine următoarele semnificații: caracteristicile produsului – o marcă reflectă anumite caracteristici, considerate demne de a fi scoase în evidență; avantajele pe care le oferă produsul – consumatorii nu cumpără caracteristicile, ci avantajele pe care le conferă produsul, în concluzie caracteristicile trebuie transformate în avantaje funcționale sau satisfacții emoționale; valorile – o marcă sugerează și anumite lucruri în legătură cu valorile apreciate de proprietar; concepțiile – o marcă poate reprezenta o anumită concepție despre eficiență, organizare, calitate; personalitatea – marca poate contura o anumită personalitate.Uneori marca poate dobândi personalitatea unei persoane binecunoscute, prin acel efect halo; utilizatorul – marca ne oferă o idee despre categoria de consumatori sau utilizatori ai produsului.
O marcă este completă dacă publicul țintă percepe toate cele șase dimensiuni ale mărcii. Esența mărcii este dată de valorile, concepția și personalitatea pe care ea le sugerează. Astfel, imaginea mărcii este o parte a patrimoniului unei organizații și are valoare juridică, fiind apărată prin normele dreptului de proprietate intelectuală.
O dată constituită, orice organizație își formează o imagine a sa în conștiința publică, indiferent dacă dorește acest lucru sau nu.
Într-un fel, imaginea organizatiei constă nu numai în imaginea mărcii, ci și în alți factori, cum ar fi calitatea managementului, conducerea organizației și gradul de responsabilizare a angajaților.
În cercetarea de marketing, „reputația”, adesea etichetată ca fiind imaginea mărcii, se axează pe natura informației procesate care are ca efect „picture in the heads” (într-un fel hărțile mentale deja menționate) pentru subiecții externi, atribuind înțelesuri cognitive și afective impulsurilor primite în legatură cu un obiect cu care subiecții au fost confruntați în mod direct sau indirect. În publicitate și în cercetarea de marketing, obiectele sunt de obicei produse.
Identitatea orientată intern este o identitate centrată pe viziune, cu scopul de a crea în mintea angajaților din toate departamentele o idee clară despre ceea ce este organizația și despre ceea ce reprezintă ea. Wally Olins (2004) identifică faptul că branding-ul corporatist are inevitabil un anumit impact intern, iar un program de viziune poate fi un vehicul care prezintă lumii exterioare direcția corporației. Diferite publicuri își formează o imagine în legătură cu organizația, imagine bazată pe totalitatea impresiilor pe care aceasta le induce. Acolo unde impresiile sunt contradictorii, impresia generală va fi negativă sau confuză. Prin urmare, se cere un efort pentru a oferi o imagine compactă și susținută. Programele de identitate cele mai bune, care să aibă succes la publicurile organizației, trebuie să fie orientate atât intern, cât și extern și ele vor fi nu numai coerente, ci vor fi coordonate în mod eficient.
Corporațiile își pot armoniza marca și imaginea prin diferite feluri de campanii publicitare. În acest fel, organizatiile își pot adapta imaginea pe care ceilalți o percep în legătură cu ele la cea pe care o au mediile relevante în legătură cu ele. Conducerea organizatiilor poate face față cererilor excesive ale pieței și societății prin marketing, publicitate și relații publice sub acoperișul comun al planificării strategice a corporației și le poate face pe toate acestea instrumente de marketing cu aceeași pondere.
Așadar, o imagine favorabilă este deosebit de importantă întrucât va spori substanțial reputația organizației, contribuind nemijlocit la succesul acesteia. În sens contrar, o imagine defavorabilă va știrbi serios prestigiul organizației, putând avea consecințe dezastruoase, traduse în eșec total și definitiv.
Încrederea se bazează pe două fundamente și anume cooperarea și predictibilitatea, fără însă a fi dependentă de acești factori. Astfel, încrederea poate duce la o rată mai ridicată a angajamentului, în vreme ce lipsa încrederii conduce a o rată scăzută a angajamentului.
Încrederea se bucură de un nivel ascendent al credibilității. Diana Cismaru și Silvia Ciochină (2016, p.8) identifică trei elemente ale construirii credibilității (preluate de la Mayer et.all, 2006) și anume:
expertiza sau capacitatea de a produce influență într-un domeniu;
benevolența sau bunele intenții;
integritatea – indivizii sau companiile aderă la valori și principii dezirabile/valabile social.
Mergând pe aceste elemente, încrederea poate marca trenduri ascendente sau pote să alunece într-un proces de erodare. Totul depinde de comunicarea ce se realizează între companii/indivizi și publicuri, dar și de frecvența comunicării, de însemnele folosite, ce pot duce sau nu la uzură. Astfel, este firesc ca o institutție publică recunoscută pentru gradul ridicat de birocrație să fie mai erodată din punct de vedere al încrederii, al comunicării, al reputației și al imaginii, în vreme ce o companie privată, care își construiește cu grijă și investește constant în planuri de comunicare, marketing, brandig și publicitate să înregistreze creșteri ale capitalului de încredere, reputație și imagine.
1.3. ONG-urile. Definiții, încadrări. Tehnici de marketing și de branding în ONG
Un ONG (organizație neguvernamentală) constituit prin asocierea voluntară a unor cetățeni, care au un scop comun, indiferent de zona în care se află, pentru a contribui la dezvoltarea societății și la menținerea legăturilor cu organismele guvernamentale și/sau private. Fie ca spunem ONG, organizație necomercială, societate civilă, asociație fără scop lucrativ sau nonprofit, un lucru este clar și anume că vorbim despre "formațiuni benevole, de sine stătătoare, constituite prin libera manifestare a voinței cetățenilor asociați pe baza comunității de interese profesionale și/sau de altă natură, în vederea realizării în comun a drepturilor civile, economice, sociale și culturale, care nu au drept scop obținerea profitului" (Asociația pentru Democrație Participativă ADEPT, http://www.e-democracy.md/ngo/ , p.1, accesat la data de 20 mai 2017). Caracterul financiar al unui ONG este non-profit, ceea ce înseamnă anumite aspecte fiscale. Astfel, un ONG este scutit la plata impozitelor și, de asemenea, nu este obligat să plătească publicitate (ba, chiar, media sunt obligate să accepte această condiție, costurile fiind apoi deductibile) (https://spark.adobe.com/page/hh3zfTf51y79s/, p.2, accesat la data de 19 mai 2017). Conform Legii nr.246/2005, pentru aprobarea Ordonanței Guvernului nr. 26/2000 cu privire la asociații și fundații, se precizează că "organizațiile neguvernamentale sunt persoane juridice, constituite de persoane fizice sau persoane juridice, care urmăresc desfășurarea unor activități în interes general sau în interesul unor colectivități locale ori, după caz, în interesul lor personal nepatrimonial" (http://lege5.ro/Gratuit/gy4tenby/legea-nr-246-2005-pentru-aprobarea-ordonantei-guvernului-nr-26-2000-cu-privire-la-asociatii-si-fundatii, 28.07.2005, p.1, accesată la data de 19 mai 2017). De asemenea, în baza Ordonanței de Guvern nr.26/2000, "recunoașterea statutului de utilitate publică conferă asociației sau fundației o serie de obligații și drepturi, printre care dreptul de a i se atribui în folosință gratuită bunuri proprietate publică, dreptul preferențial la resurse provenite din bugetul de stat și din bugetele locale, obligația de a menține cel puțin nivelul activității și performanțele care au determinat recunoașterea" (http://lege5.ro/Gratuit/gi3tsnrt/ordonanta-nr-26-2000-cu-privire-la-asociatii-si-fundatii, 30.04.2000, p.1, accesată la data de 19 mai 2017). Sociologul Mihaela Vlăsceanu subliniază că organizațiile non guvernamentale sunt caracterizate prin flexibilitate, deoarece acestea sunt organsime puternic nișate, în permanentă legătură cu publicurile lor. "Orice rigidizare a opțiunilor strategice și a acțiunilor din mediua social ar lipsi organizațiile non-profit de șanse reale de supraviețuire" (Mihaela Vlăsceanu, 2002, p. 61) În ceea ce privește prima atestare a termenului de ONG (NGO în engleză), acesta a apărut în 1945, fiind folosit de către ONU.
Foarte importantă în menținerea și dezvoltarea unui ONG este comunicarea, proces care trebuie realizat constant, astfel încât organizația să se bucure de încredere, credibilitate și recunoaștere pe nișa pe care o promovează. Comunicarea trebuie să se realizaze nu doar la nivel formal, ci și la nivel informal, atât în mediul intern, cât și în mediul extern, astfel încât să își poată crește numărul de voluntari activi permanent, cât și numărul de voluntari activi pentru o cauză specifică. Mai mult decât atât, o bună comunicare și un nivel ridicat de încredere pot ajuta un ONG să câștige bugete mai mari și chiar să aplice pentru finanțări comunitare. Vorbim așadar de o adevărată strategie de branding, ce nu ar putea fi realizat fără o cercetare amănunțită de marketing. Cercetarea de marketing este esențială pentru a defini publicul căruia ne adresăm atunci când generăm un brand, cu tot ce înseamnă preferințe, demografie, implicații psiho-sociologice.
Cercetarea de marketing are o relevanță extraordinară, pentru că fără aceasta nu am putea să definim niciun fel de strategie și niciun fel de acțiune în legătură cu produsul sau serviciul pe care dorim să îl branduim. Astfel că, după ce am studiat nevoile pieței, care pentru un ONG sunt nevoi sociale în principiu, putem trece la generarea strategiei de comunicare – definirea scopului, analiza, fixarea obiectivelor, nișarea, elaborarea planului de acțiuni, în conformitate cu ceea ce ONG-ul își propune să obțină, bugetare și evaluare. Cercetarea de marketing este extrem de utilă pentru analiza unei campanii de comunicare, deoarece oferă informații prețioase atât despre mediul extern, cât și despre mediul intern. Analiza PESTLE, spre exemplu este extrem de utilă pentru un ONG, deoarece sunt punctate toate aspectele sociale – Politic, Economic, Social, Tehnologic, Legal, Ecologic. De asemenea, analiza SWOT este un instrument util de evaluare a situației curente a ONG-ului, atât din punct de vedere al punctelor forte și al punctelor slabe, cât și din punct de vedere al oportunităților și al amenințărilor.
Un alt lucru important de care un ONG trebuie să țină cont de la momentul înființării sale și pe parcursul fiecărei acțiuni, al fiecărei campanii, este publicul, atât intern – format din angajați și voluntari (de fapt, cea mai mare parte a publicului intern o constituie voluntarii, care aderă benevol la valorile, principiile și activitățile ONG-ului, lucrând în permanență pentru bunul mers al lucrurilor și pentru promovarea și susținerea ONG-ului și a cauzelor acestuia) -, cât și extern (populație pasivă ce ar putea rezona cu o anumită cauză, de moment, organizații guvernamentale, organisme private locale, naționale și internaționale). Pornind de la scopul organizației sau al unei campanii specifice pe care aceasta dorește să o demareze, categoria de public vizatǎ poate fi mai largǎ sau mai strânsǎ. Pentru aceasta trebuie avute în vedere modalitǎțile de segmentare a publicului, respectiv criteriile de identificare a grupurilor care sunt importante pentru succesul campaniei (Robert Kendall, apud Cristina Coman, 2001, p. 94). Din perspectiva psihologicǎ, diversele categorii de public se formeazǎ pe baza dezvoltǎrii unor atitudini și a unor opinii comune, ceea ce presupune existența unor interese relativ constante (Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru, 2016, p. 64). O cunoaștere cât mai bunǎ a factorilor care stau la baza formǎrii reprezentǎrilor diferitelor categorii de public, ajutǎ la adecvarea campaniei astfel încât aceasta sǎ determine modificǎri la nivelul comportamentului dorit. Rolul specialistului de relații publice este acela de a cunoaște foarte bine caracteristicile publicului pentru a putea comunica cât mai eficient mesajele organizației și pentru a maximiza efectele campaniei pe care o construiește; însǎ, în același timp, aceasta trebuie sǎ aibǎ în vedere și mesajele venite dinspre public, pentru a ajuta organizația sǎ se adapteze la nevoile publicurilor (Bernard Dagenais, 2002, p. 196).
Pentru că am punctat clar aceste câteva aspecte importante pentru comunicarea unui ONG, voi merge mai departe, pentru a vedea ce strategii și ce canale ar putea adopta aceste organizații pentru a ajunge mai ușor la publicurile lor, oprindu-mă asupra email marketing-ului și campaniei de newsletter. Acestea se înscriu în linia de comunicare online. Să privim puțin asupra analizelor realizate de specialiști în domeniu.
Iuliana Dinu, Coordonator programe al Fundației Chance for Life, spune că un ONG are numai de câștigat de pe urma comunicării online, subliniind câteva beneficii:
– "transparența activităților,
– parteneri noi,
– atragerea voluntarilor noi,
– credibilitatea pentru public,
– o imagine pozitivă,
– noi sponsori și donatori" (Iuliana Dinu, interviu acordat pentru Gala Societății Civile, publicat pe 9.12.2009, http://www.galasocietatiicivile.ro/resurse/analize/comunicarea-online-cel-mai-la-indemna-mijloc-de-comunicare-pentru-ong-uri-partea-ii-10013.html , 9.12.2009, p.1, accesat la data de 20 mai 2017). Lista este completată de Simona Șerban, Director Executiv al Fundației Comunitară Cluj, care spune că onlineul oferă și alte avantaje, precum:
„- modalitate de diseminare a informației mai rapidă,
– receptori mai numeroși,
– modalitate de evaluare a numărului celor care primesc/vizualizează informația,
– posibilitatea ca cei care primesc/vizualizează informația să raspundă (ei au acces la contact)/ interactivitate,
– posibilități mai generoase/creative de promovare, îmbrăcare a mesajului,
– vizibilitatea online este în creștere, raportată la canalele tradiționale de comunicare (afișe, presă scrisă etc).” (Simona Șerban, interviu acordat pentru Gala Societății Civile, publicat pe 9.12.2009, http://www.galasocietatiicivile.ro/resurse/analize/comunicarea-online-cel-mai-la-indemna-mijloc-de-comunicare-pentru-ong-uri-partea-ii-10013.html , 9.12.2009, p.1, accesat la data de 20 mai 2017).
Un raport legat de trendurile comunicării ONG-urilor pentru 2017 relevă cele mai utlizate canale online, raportate, desigur, la competențele celor care folosesc aceste canale. După cum se poate observa și în graficul de mai jos, cel mai folosit canal îl reprezintă website-ul sau blogul, urmat de e-mail marketing, social media, print marketing, relațiile media și evenimente (http://nonprofitmarketingguide.com/freemembers/2017NonprofitCommunicationsTrendsReport.pdf , p.22, accesat la data de 19 mai 2017).
Ce este un newsletter? Definiția generală spune că newsletterul este un buletin informativ, cu caracter periodic/zilnic, publicat și transmis de o organizație, ce cuprinde știri și informații legate de activitatea sa, storrytelling (acele povești care generează un mare impact emoțional între brand și public), rapoarte de activitate, destinat unei audiențe clar definite, care dovedește interes pentru organizație. Pentru un ONG, newsletter-ul este un instrument esențial în procesul de transparentizare a comunicării dar și în procesul de interacțiune cu voluntarii și celelate categorii de public țintă. De regulă, fiecare website al unei companii deține o căsuță spcială de abonare la newsletter, prin tastarea în interiorul acesteia a adresei de email, atât de utilă în campaniile de email marketing. Și pentru că tot am ajuns în această direcție, este necesar să punctez care sunt avantajele unei astfel de campanii pentru un ONG și nu numai. Ozana Giușcă, recunoscută pentru sesiunile de training pe parte de comunicare online, dezvăluie câteva „secrete”, după ce a observat că aproximativ 50% dintre destinatari citesc emailurile pe care le primesc: e-mail marketingul generează „noi piste calificate de vânzări, fără a pierde timp și resurse umane”, păstrează o legătură apropiată cu clienții „fără alocarea unor bugete pentru publicitate și advertising comparabile cu ale firmelor mari”; sunt „integrate toate celalte activități de advertising și comunicare”; crește impactul asupra publicurilor actuale și, pe cale de consecință, crește gradul de implicare al publicurilor (Ozana Giușcă, interviu pentru România Liberă, acordat în 10 iunie 2015, http://romanialibera.ro/Antreprenor21/lectii-de-antreprenoriat/secretele-promovarii-prin-e-mail-a-afacerilor-mici-si-mijlocii-381493 , accesat la data de 19 mai 2017). De asemenea, există o foarte mare șansă ca publicurile actuale să atragă și alte persoane către valorile și activitățile organizației. Pentru a fi siguri de eficacitatea și de eficiența campaniilor de email marketing, putem ține cont de anumiți indicatori, cum ar rata de livrare sau numărul de emailuri care ajung in Inbox, din totalul emailurilor trimise, rata de deschidere, sau numarul de emailuri citite, rata de rendering, adică numărul de senderi care au încărcat întreg conținutul (text și foto/video), rata de interacțiune (prin click sau citire), rata de dezabonare, desigur în cazul în care utilizatorii se dezabonează de la newsletter, rata de forward și rata de spam și, desigur, rata de conversie, cea care măsoară efectiv succesul unei campanii.
Campanii de newsletter și email marketing în ONG – Asociația Părinți Singuri
Prezentarea Asociației
Părinți Singuri este un ONG înființat în anul 2015, de un grup de persoane care au trăit experiența de a fi părinte singur și care s-au hotărât să promoveze în rândul societății o imagine corectă asupra acestui statut, nedeformată de prejudecăți, să promoveze și să militeze pentru obținerea unor facilități pentru familiile monoparentale și, desigur, să poată ajuta familiile monoparentale aflate în dificultate ,care au nevoie de locuri de muncă, de tratament sau spitalizare, școlarizare, sau care pur și simplu doresc să plece în vacanță, inclusiv printr-un program de schimb de case. Până în prezent, comunitatea numără 1024 de membri activi din întreaga țară, 15 membri locuiesc peste hotare, iar susținătorii sunt din ce în ce mai mulți. Poate părea puțin, însă comunitatea a reușit să spună povești de-a dreptul cutremurătoare, a reușit să schimbe parțial mentalități și a reușit să trimită către autorități propuneri de modificări legislative. Cum a reușit acest lucru în nici doi ani de activitate?
Ipoteza de cercetare: campaniile de email marketing și newsletter reprezintă un instrument de bază al comunicării dintre un ONG și publicurile sale, ce contribuie la dezvoltarea organizației, la atragerea de voluntari și de simpatizanți și care credibilizează, în timp, ONG-ul.
Scopul cercetării: testarea ipotezei de la care am pornit și verificarea aplicabilității și impactului tehnicilor de comunicare prin email marketing și newsletter utilizate.
Obiectivele cercetării: generale – sublinierea faptului că onlineul este un instrument efricace prin care un ONG poate comunica cu publicurile sale, astfel încât să se dezvolte și să se bucure de un nivel ridicat de încredere în rândul publicurilor; specifice – realizarea unui plan de campanii de email marketing și newsletter, pe teme de comunicare și rezultate așteptate, pe termen mediu și verificarea impactului acestora.
Metode de cercetare folosite: calitative – analiza situației interne și externe a ONG-ului, studierea codurilor interne ale ONG-ului și a articolelor legate de acesta, discuții purtate cu fondatorii ONG-ului și cu membrii voluntari; cantitative – chestionare de targetare, de realizare a profilurilor voluntarilor și ale simpatizanților, chestionare privind impactul campaniei de email marketing și newsletter.
Premisa – campaniile de comunicare solide, cu mesaje puternice și impact asupra publicului, inclusiv campaniile de newsletter și email marketing au contribuit la dezvoltarea și promovarea principiilor și valorilor Asociației.
Analiza situației
Analiza internă – Ideea înființării unei asociații care să reprezinte comunitatea părinților singuri a pornit de la un grup pe Facebook, care era destinat inițial mamelor singure. Acolo, fiecare mamă singură era liberă să își spună povestea, să povestească despre întâmplări cotidiene, despre problemele cu care se confruntă, cerea sfaturi și uneori, pur și simplu scria pentru a se descărca emoțional de grijile și frământările de peste zi. Mai apoi, a fost creat un alt grup, tot pe Facebook, dedicat tuturor părinților singuri. Având în vedere faptul că majoritatea parinților semnala aceleași probleme sociale, fiscale și legislative, a fost gândită înființarea Asociației Părinți Singuri. Din punct de vedere al situației interne, Asociația s-a bucurat din start de adeziunea a 600 de membri activi, cam tot atâția părinți care se implicau activ în discuțiile pe grupurile de pe Facebook. Între timp, s-au înscris și alți voluntari. Încă de la început, voluntarii au primit un chestionar de adeziune, în care și-au motivat decizia de a se înscrie și au prezentat modul în care pot contribui la scopul Asociației.
Mai întâi, au fost segmentate criteriile de vârstă, gen, studii, loc de muncă.
Graficul vârstelor – se poate observa că majoritatea părinților singuri este de vârstă tânără – 18-30 de ani (total 571 din 1039 de membri), în vreme ce persoanele peste 30 de ani sunt mai puține.
Gen – feminin – 876 , masculin – 163. Observăm că membrii de gen feminin predomină, fiind mult mai deschise la comunicare, la împărtășirea experiențelor și la militarea pentru anumite cauze.
Studii – generale – 3, medii – 356, superioare – 378, post-universitare – 302. Observăm că predomină persoanele cu studii superioare (universitar și post-universitar – 680 de persoane, fiind bifată ultima formă de învățământ absolvită).
Loc de muncă – alimentație publică – 85, vânzări – 246, administrație publică – 62, servicii – 136, arhitectură/inginerie – 47, management – 53, media – 26, altele – 97, nu lucrez/concediu creștere copil – 34. Observăm că domeniile de activitate sunt diverse, un grad mai mare fiind înregistrat pe servicii și vânzări.
Care sunt dificultățile întâmpinate ca părinte singur (întrebare cu răspuns multiplu)?
Sociale – 532
Financiare – 688
Legislative – 429
Altele – 654
Se poate observa cu ușurință faptul că principalele dificultăți întâmpinate sunt de ordin social și financiar, părinții singuri având de înfruntat nu doar problemele legate de bugetul familiei și administrarea acestuia, ci și prejudecățile unei socități care consideră că este mai îndreptățită să emită judecăți decât să ajute.
Anliza PESTL
Politic – din punct de vedere politic, la data înființării Asociației nu existau măsuri solide sau clare cu privire la susținerea familiilor monoparentale. Mediul politic nu promova pe niciun canal, la niciun nivel discursiv acest tip de familii. Mai mult decât atât, în prezent, a fost votată propunerea unei alte Asociații, ca Familia să fie redefintă în Constituție, ca fiind asocierea liber consimțită între un bărbat și o femeie, familiile monoparentale fiind excluse din această definiție.
Economic – mediul economic are tendința de a discrimina familiile monoparentale, mulți angajatori motivând că un părinte singur are riscul de a fi un angajat instabil, datorită răspunderii pe care o are față de copil, acesta putând să înregistreze mai multe absențe de la locul de muncă, să caute mai multe învoiri pentru a rezolva diverse probleme personale. De asemenea, mediul economic nu oferă niciun fel de oportunități fiscale de ajutor pentru famillile monopartentale.
Social – mediul social are tendința de a discrimina familiile monoparentale și chiar copiii care provin din astfel de familii, generând judecăți de valoare la adresa acestora și având tendința de a considera că situația se datorează culpei părintelui rezident.
Tehnologic – mediul tehnologic nu prezintă influențe asupra familiilor monoparentale.
Legislativ – din punct de vedere legislativ, există o serie de legi care ajută familiile monoparentale cu venituri foarte mici – legea nr.277/2010, privind alocația pentru susținerea familiei, republicată, legea nr. 263/2007, privind înființarea, organizarea și funcționarea creșelor (care prevede că familiile monoparentale au prioritate la înscrierea copilului de până la 3 ani în sistemul public de creșe), legea nr.416/2001, privnd venitul minim garantat, cu modificările și completările ulterioare, care prevede că „familiile și persoanele singure, aflate în situație de nevoie, au dreptul la un venit minim garantat care se asigură prin acordarea ajutorului social lunar, în condițiile prevăzute de lege” (http://www.dreptonline.ro/legislatie/legea_venitului_minim_garantat.php, 20.07.2001, p.1, accesat la data de 19 mai 2017).
Se poate observa, astfel, că familiile monoparentale nu beneficiază de suficientă susținere, reprezentând astfel un segment vulnerabil de populație.
Analiza SWOT
Scopul campaniilor
Transparentizarea activităților Asociației.
Atragerea de susținători și voluntari.
Fidelizarea actualilor susținători și voluntari.
Diseminarea informațiilor cu privire la acțiunile derulate de Asociație.
Prezentarea de rapoarte/statistici relevante pentru publicul țintă.
Promovarea unor inițiative legislative și de susținere socială și economică a familiilor monoparentale.
Prezentarea unor articole de opinie sau testimoniale, care să conțină poveștile familiilor monoparentale, sfaturi pentru familiile monoparentale sau pentru persoanele aflate în dificultate, prezentarea unor situații de viață ale acestor familii.
Planificarea unor vacanțe la prețuri avantajoase pentru familiile monoparentale, inclusiv prin programe de schimb de locuință.
Organizarea unor târguri de joburi sau a unor programe speciale pentru angajarea persoanelor care provin din familii monoparentale.
Organizarea unor parteneriate cu autorităle publice de siguranță publică, precum și cu alți reprezentanți ai legii (mediatori, avocați, juriști), pentru susținerea și ajutorarea familiilor monoparentale.
Obiectivele campaniei
Obiectiv principal – susținerea cu celeritate a fiecărei cauze a familiilor monoparentale, reprezentarea intereselor acestora în fața autorităților, a mediului privat, a societății în ansamblu.
Obiective generale
Promovarea Asociației pentru atragerea de noi voluntari.
Promovarea Asociației în vederea consolidării relației cu voluntarii activi.
Promovarea Asociației în rândul societății civile.
Promovarea principiilor, valorilor și scopurilor asociației în rândul altor organizații neguvernamentale, al instituțiilor publice și private la nivel național și internațional.
Promovarea și prezentarea situațiilor pe care le confruntă familiile monoparentale.
Lansarea de apeluri la acțiune (call to action), astfel încât să reușim să implicăm cât mai multe persoane în fiecare activitate și acțiune, în fiecare inițiativă economică și socială.
Reprezentarea intereselor familiilor monoparentale aflate în situații de dificultate .
Reprezentarea și susținerea familiilor monoparentale care doresc să înființeze o afacere, care doresc să obțină fonduri europene sau care doresc obținerea unui credit de nevoie personale/start-up sau pentru obținerea unei locuințe.
Promovarea activităților, acțiunilor, inițiativelor și evenimentelor organizate de Asociația Părinților Singuri.
Obținerea direcționării a 2% din impozitul pe venit pentru angajați și a 20% din impozitul pe profit pentru companii.
Obiective de comunicare
Lansarea de campanii de comunicare online, eficace din punct de vedere al raportului cost/impact.
Consolidarea imaginii Asociației, prin transprentizarea tuturor informațiilor referitoare la numărul de voluntari, la activitățile întreprinse, la inițiativele lansate către autoritățile economice și legislative, precum și la direcționarea fondurilor către rezolvarea diverselor probleme ale familiilor monoparentale (juridice, economice, de sănătate, de siguranță etc).
Lansarea de campanii de email marketing și newsletter, transmise fiecăruie voluntar și simpatizant, dar și celor care înscriu adresa de email în baza de date pentru newsletter, aflată într-o opțiune pe site.
Lansarea unor parteneriate cu instituții private și media care susțin valorile Asociației și care contribuie la promovarea acestora.
Organizarea de campanii de prevenție, susținere, donații, târguri și altfel de evnimente menite a promova principiile Asociației și a aduce benficii familiilor monoparentale.
Public țintă
Public țintă general
persoane care sunt susținători ai unei familii monoparentale;
voluntari;
simpatizanți;
mediu urban/rural;
venituri precare/medii/peste medii;
național/internațional;
oameni de afaceri;
structuri de siguranță și ordine publică;
instituții de sănătate;
instituții de educație.
autorități publice locale, județene și centrale;
alte ONG-uri;
mass-media.
Public țintă specific
Femei cuvârstele între 18-50 de ani, susținători ai unei familii monoparentale.
Bărbați cu vârstele între 18-50 de ani, susținători ai unei familii monoparentale.
Copii care provin din familii monoparentale.
Vedete.
Manageri.
Reprezentanți ai autorităților publice/birourilor de asistență socială.
Bloggeri.
Vloggeri.
Proprietari ai platformelor mass-media.
Mesaje/sloganuri
Și noi suntem o familie!
Familia mea e fericită!
Pentru noi este de două ori mai greu, dar infinit de frumos!
Copilăria înseamnă inocență, nu o întina!
Uneori, un sfârșit de drum înseamnă un nou început!
Salut! Eu sunt un părinte singur! Care este super-puterea ta? (tradus din îndemnul – Hi! I'm a single parent, what's your super power?)
Înainte să mă judeci, ascultă-mi povestea!
Schimb de case, vacanțe frumoase!
Fericirea este atunci când o trăiești în zâmbetul celor care au nevoie de tine!
Derularea acțiunii și comunicarea
Crearea bazei de date pentru newsletter și campaniile de email marketing.
Crearea spoturilor video care vor fi difuzate, periodic, în newsletter. Vor fi create spoturi tip testimonial, realizate cu părinți singuri care își spun povestea. Scenariile cuprind povești diverse, cum sunt: o mamă povestește cum ea și copiii săi au suferit abuzuri fizice și psihice, până când și-a făcut curaj și a apelat la ajutorul autorităților și al cunoștințelor pentru a putea să înceapă o viață nouă alături de copiii săi. Un alt sceanariu reprezintă povestea unei mame și a unui tată, care au primit brusc vestea că partenerul a pierit în urma unor accidente. Un alt scenariu spune povestea unei tinere care, în clasa a 12-a a devenit mamă, fără a avea suportul partenerului. Cu tenacitate și încredere în sine a reușit să devină studentă și să își creasca frumos copilul. Un alt scenariu conține sfaturi părinții singuri, date de mai mulți părinți singur.
Designul grafic al newsletterelor generale, de informare periodică cu privire la anumite campanii/aspecte.
Conceperea mesajelor din punct de vedere al header-ului, corpului de text, imaginii, linkuri inserate
Conceperea campaniilor de testimoniale și povești ce reprezintă situațiile de viață ale diferitelor persoane care sunt susținători ai unei familii monoparentale.
Transmiterea de rapoarte, statistici și chestionare, care au rol de transparentizare a Asociației și a acțiunilor sale.
Transmiterea de e-mailuri tip call to action, care solicită implicarea în diverse acțiuni, activități sau cauze ale Asociației, susținerea unr inițiative legislative, petiții, chemări la consultări publice.
Transmiterea de emailuri către mediul unor profesioniști, cum ar fi avocați, juriști, mediatori, care pot ajuta familiile monoparentale. Aceste emailuri vor avea ca scop principal căutarea de soluții și obținerea unor acorduri de parteneriat cu profesioniștii, funcție de nevoile apărute pe parcursul anului. Emailurile vor avea forma: „ Bună ziua! X este un părinte singur care ne-a scris una dintre cele mai emoționante povești din toate câte am citit până acum. Ne dorim foarte mult să îl putem ajuta și , pentru asta, avem nevoie de experiența și suportul dumneavoastră. Vă lăsăm să citiți/vizualizați povestea sa. Mai multe detalii puteți găsi și aici: www.parintisinguri.ro. Pentru suport, așteptăm un e-mail la [anonimizat] .
Transmiterea de emailuri de informare a familiilor monoparentale cu privire la oportunități de afaceri, înființări de start-up, obținerea unor fonduri europene sau guvernamentale, facilități fiscale. Emailurile vor avea ca header – oportunități de afaceri, iar în cuprinsul său vor fi trecute detalii legate de oportunitate, date de contact.
Transmiterea de emailuri de informare cu privire la noi locuri de muncă.
Transmiterea de emailuri de informare cu privire la parteneriate cu instituții bancare, care susțin creditarea familiilor monoparentale.
Transmiterea de emailuri de informare cu privire la parteneriate cu magazine, care acordă facilități la cumpărărturi (de exemplu, legea impune acum retailerilor din domeniul alimentar să scadă considerabil prețurile produselor aflate aproape de termenul de expirare. Acești retaileri ar putea informa, în urma unui acord, Asociația, care, la rândul său, va informa familiile monoparentale cu privire la promoții și reduceri).
Transmiterea de emailuri de invitație la anumite evenimente organizate de Asociație – târguri, evenimente de strângere de fonduri, evenimente de donații, lansări de carte, lansări de proiecte și inițiative.
Transmiterea de emailuri cu diverse prilejuri festive, sărbători, aniversări.
Ce va conține în mod obligatoriu emailul
În primul rând, sunt obținute toate certificările de calitate și siguranță din punct de vedere al arhitecturii software.
Programul de email marketing folosit, cu licență, va fi Sendblaster.
Datele de identificare – adresa oficială a Asociației ([anonimizat]).
Headerul trebuie să atragă atenția asupra a ceea ce va conține newsletterul.
Formula de salut (Dragă X, În atenția domnului/doamnei Y, Stimate domnule/doamnă Z).
Corpul de text.
Un mesaj Call to action.
Un link pentru site.
Mesajul obligatoriu – dacă acest mesaj nu poate fi vizualizat, click aici (cu link către pagina din site unde se află informațiile din newsletter).
Un mesaj obligatoriu – dacă doriți dezabonarea,click aici (cu link către pagina de dezbonare și de ștergere a adresei de e-mail din baza de date).
Imagine care să însoțească și să fie reprezentativă pentru textul newsletterului.
Proiectarea planului de campanii email marketing/newsletter pe obiective – campania se derulează pe întreg anul 2017
Chestionar evaluare impact trimestrial – ianuarie-martie 2017
Emailuri trimise: 3000
Emailuri în inbox: 3000
Formulare de răspuns trimise: 2460
Dezabonări newsletter: 0
Text e-mail: Dragă X,
Îți mulțumim că ești alături de noi și susții în mod constant familiile monoparentale, drepturile și nevoile acestora. În fiecare zi, comunitatea noastră crește, astfel că părinții singuri și copiii acestora se bucurăde susținere, încurajare și sprijin. Acum, însă, avem nevoie de tine. Misiunea ta este una simplă, însă extrem de importantă pentru noi. Te rugăm să ne răspunzi la câteva întrebări, care ne vor ajuta să putem derula activități utile comunității noastre.
Formularul este accesibil aici: www.parintisinguri.ro/formular.
Îți mulțumim pentru implicare!
Și nu uita: Fericirea este atunci când o trăiești în zâmbetul celor care au nevoie de tine!
Dacă doriți să vă dezabonați de la newsletter, completați formularul aici: www.parintisinguri.ro/newsletter/dezabonare?htm
Cu drag,
Echipa Asociația Părinți Singuri
Bifează statutul tău în raport cu Asociația Părinți Singuri:
Voluntar: 1222
Simpatizant: 808
Abonat newsletter: 430
Citești frecvent emailurile trimise de Asociație?
Frecvent 1782
Uneori 401
Doar cele care mă interesează 233
Rar 44
Care sunt temele care ți-au atras cel mai mult atenția(întrebare cu răspuns multiplu)?
Confesiunea Mirelei Retegan 1378
Povestea Anei si a lui Victor 1856
Parteneriatul cu Carrefour792
Strângerea de fonduri pentru Mihai 2350
*Notă: Mirela Retegan a oferit un interviu în cadrul parteneriatului cu platforma online Ctachy, în care a povestit despre experiența sa ca mamă singură, despre furiile pe care le-a trăit și despre cum a înțeles că implicarea tatălui este extrem de importantă pentru fiica sa. Ana, mama lui Victor, a scris pe blogul său un articol ce conține sfaturi legate de bugetul unei familii monoparentale și cum poate fi acesta distribuit, astfel încât să fie suficient. În luna februarie, Asociația Părinți Singuri a semnat un parteneriat cu hypermarketul Carrefour, prin care familiile monoparentale din baza asociației să poată beneficia de produse la prețuri reduse. În luna martie, Asociația, în parteneriat cu instituții media și vedete, a organizat un eveniment de strângere de fonduri pentru Mihai, un băiețel care este crescut cu drag de tatăl său și care a fost diagnosticat cu sindrom din spectru autist, având nevoie de susținere financiară pentru a demara procedurile de terapie.
Îți dorești să primești mai des emailuri de la noi?
Da 966
Nu 158
Este suficient în prezent 1336
Ai transmis mai departe cunoștințelor tale informații primite de la Asociație?
Da 1638
Nu 822
Dorești să te implici în activitățile Asociației?
Da, de fiecare dată 1306
Da, doar la acțiunile la care empatizez 621
Doar dacă am ocazia/posibilitatea 508
Nu 25
Dorești să fii în continuare informat prin email?
Da 2460
Nu 0
Ai schimba ceva la emailurile pe care le primești?
Da 84
Nu 2376
Dacă "Da", ce anume ai schimba? Item deschis
Elementele grafice 43
Dimensiunea emailului este prea mare și îmi răpește prea mult timp 17
Frecvența emailului 3
Aș dori să fie mai personalizate 8
Îți mulțumim pentru timpul acordat. Este foarte important pentru noi să îți cunoaștem părerea.
Concluzie: rezultatele chestionarului relevă faptul că Asociația a reușit în primul trimestru al anului să ajungă la publicul său și să își susțină obiectivele. Gradul de implicare este destul de ridicat, cea ce dovedește un impact pozitiv între mesajele Asociației și public. Faptul că mesajele, informațiile și campaniile Asociației sunt recomandate și altor persoane care nu au interacționat cu Asociația este îmbucurător și denotă faptul că oamenii sunt implicați și interesați de acțiunile ONG-ului. De asemenea, am observat că un articol bine scris ajunge la public, indiferent dacă este scris de o vedetă sau de o persoană care nu are atâta notorietate. Impactul cel mai ridicat îl au însă campaniile de strângere de fonduri, ceea ce arată faptul că emailurile sunt citite integral iar publicul empatizează, are încredere și susține activitățile Asociației Părinți Singuri. Astfel ipoteza de la care am pornit această cercetare își verifică validiatea și pot susține că email marketingul si newsletterul au fost și sunt încă instrumente extrem de utile în comunicarea dintre un ONG și publicurile sale, indiferent că vorbim despre voluntari activi, simpatizanți sau simpli abonați la newsletter.
Evaluare
Numărul de e-mailuri care au ajuns în Inbox. Sunt preconizate să ajungă 5000 de emailuri/saptămănă, 15000 de emailuri/lună, 60000 de emailuri/an.
Numărul de emailuri deschise. Preconizăm ca din cele 5000 de emailuri trimise săptămânal, să fie deschise 4300.
Numărul de emailuri citite. Preconizăm un număr de 3800 de emailuri citite.
Numărul de emailuri care au generat acțiune pe site preconizăm un număr de 3800 de trimiteri pe site direct din email și un număr de trimiteri din recomandare, cel puțin dublu.
Transformarea emailului în ROI
Numărul de voluntari înscriși – minim 5 voluntari înscriși/săptămână
Numărul de simpatizanți – minim 25 de simpatizanți/săptămână.
8000 de formulare de direcționare a 2% din impozitul pe venit, completate.
Buget
Licențiere program de email marketing – 200 €/ licență x 4 licențe – 800 €
Design grafic campanii – 600 €/ campanie x min. 10 campanii/an – 6000 €
Autorizare/licențiere coduri de soft pentru emailuri – 50 € x 4 licențe – 200 €
Realizare spoturi video – 250 € x 6 spoturi – 1500 €
Analize/impact/ studii/sondaje – consumabile – 300 €, transport – 1000 €
Organizare evenimente – aprox. 4000 €/ eveniment x 5 evenimente – aprox. 20000€
Analiză finală
Având în vedere raportul eficacitate/impact/cost, impactul email marketingului și a newsletterului asupra ONG-ului a avut o relevanță extraordinară. Astfel, publicurile țintă au reacționat pozitiv la fiecare e-mail transmis, au fost interesate de amănuntele de pe site sau de poveștile video postate pe Youtube, au răspuns la acțiuni și au răspuns, în general la e-mailuri mulțumind că au fost anunțați/ implicați, transmițând mesaje de susținere. Drept pentru care conchidem că email marketingul și newsletterul sunt instrumente necesare și utile unui ONG care dorește să fie transparent și puternic, care dorește să transmită mesaje de valoare tuturor publicurilor sale și care, într-un final, își dorește să reprezinte cu succes interesele persoanelor pe care le reprezintă.
Concluzii
Trebuie să recunosc că am avut oarecare rețineri atunci când am pornit la drum cu premisa că email marketingul și newsletterul pot asigura succesul unei companii în general și al unui ONG, in special. Aceasta deoarece auzeam în cercurile de colegi și prieteni că se simt agasați de diverse mesaje, auzeam glume care se făceau pe seama unor persoane care semnează emailuri de newsletter (în cercul meu de prieteni fiind foarte cunoscuți Simona și Alex de la elefant), unii dintre aceștia îmi spuneau că ei șterg fără să mai deschidă emailul sau, când se satură să vadă Inboxul plin, raportează adresa la spam. Între timp, am citit studiile recente despre campaniile de email marketing și newsletter duse de alte companii, campanii foarte bine structurate, cu mesaje puternice și interesante și atunci mi-am zis că, de ce să nu încerc și eu să merg pe acest fir. Astfel că, pentru a construi lucrarea am plecat de la ideea că un ONG are nevoie să se poziționeze ca un brand, astfel că am făcut o incursiune în studierea teoriilor referitoare la imaginea de brand. Ulterior, am particularizat pe specificul general al ONG-urilor și al tehnicilor de marketing în ONG, oprindu-mă cu precădere asupra email marketingului, newsletterului și a storytellingului, ca tehnici prin care publicul țintă reacționează prompt. Apoi, am construit cercetarea plecând de la faptul că ONG-ul pe care l-am prezentat pe parcursul studiului, Asociația Părinți Singuri, se bazează pe campaniile de comunicare solide, cu mesaje puternice și impact asupra publicului, inclusiv pe campaniile de newsletter și email marketing și că cele din urmă au contribuit la dezvoltarea și promovarea principiilor și valorilor Asociației.
Am reușit să construim parteneriate solide, cu parteneri privați și am reușit să aducem contribuții legislative, am reușit să mobilizăm oamenii pentru ajutoarea unor familii și persoane a căror viață depindea de suportul celor din jur și toate acestea cu ajutorul emailului și a newsletterului. Faptul că au fost numeroase persoane publice care au acceptat să își spună povestea a adus un plus de sprijin și de încredere în Asociație.
Mă bucur că, pe durata documentării, am reușit să cunosc oameni frumoși și deschiși, care m-au ajutat în demersul meu, de altfel, inițial doar scolastic. Trebuie să recunosc că am reușit să depășesc bariera aceasta și să mă implic în programele Asociației.
Bibliografie
Aaker, A.David. (1995). Building Strong Brands. New York: Free Press
Argenti, A. P. (1998). Corporate Communication. Irwin Mc Graw – Hill.
Balaban, Delia – Cristina. (2005). Comunicare publicitară. Cluj-Napoca:Editura Accent
Borțun, D. (2005). Relațiile publice și noua societate. București: Editura Tritonic.
Cărămidă, Cristian. (2009). Brand & Branding. Vol.I, București: Editura Brandmark
Cismaru, D.-M.; Ciochină, S. (2014). Relații publice în mediul online. București: Editura comunicare.ro
Cociobă, C.; Negrea, A. (2015). Blogosfera din România. București
Coman, C. (2001). Relații publice – principii și strategii. Iași: Editura Polirom.
Coman, C. (2004). Relații publice și mass-media. Iași: Editura Polirom.
Cutlip, S., Center, A., & Broom, G. (1994). Effective Public Relations. New Jersey: Prentice Hall, Inc, Englewood Cliffs.
Green, A. (2009). Comunicarea eficientă în relațiile publice. Crearea mesajelor și relațiile sociale. Iași: Editura Polirom
Heath, R. (editor). (2005). Encyclopedia of Public Relations. US: Sage Publications
Iacob, D., & Cismaru, D. (2016). Managementul organizațiilor. București: Editura comunicare.ro.
Iacob, D., & Cismaru, D. (2016). Relații publice – eficiență prin comunicare. București: Editura comunicare.ro.
Johns, G. (1998). Comportament Organizațional. București: Editura Economică.
Kotler, P. (2000). Managementul marketingului. București: Editura Teora.
Libaert, Thierry. (2009). Planul de comunicare. Cum să-ți definești și să-ți reorganizezi strategia de comunicare. Iași: Editura Polirom
Marconi, Joe. (2008). Ghid practic de relații publice. Iași: Editura Polirom
Mihalcea, A.; Vițelar, A. (2015). Storytelling ca strategie de branding în industria bancară. în Pânzaru, F. (coord.). Business storytelling: branduri și povești. București: Editura Smart Books
Mitan, A.; Vițelar, A. (2014). Brand marketing relevance for gen Y consumers în Constantin Brătianu et al. (Eds.). Strategic Thinking in a Changing World. București: Editura Comunicare. Ro
Newsom, D.; VanSlyke T., Judy; Kruckeberg, D. (2010). Totul despre relații publice. Iași: Editura Polirom
Ogilvy, D. (2004). Noul ghid de identitate. București: Editura comunicare.ro
Popescu, C. (2005), Introducere în publicitate. București: FJSC
Ries, Al; Trout, Jack. (2004). Poziționarea:lupta pentru un loc în mintea ta. București: Editura Curier Marketing
Toffler, A. (1998). Corporația adaptabilă. București: Editura Antet.
Vlăsceanu, M. (2002). Organizațiile și cultura organizării. București: Editura Trei
Wilcox, D., Ault, P., & Agee, W. (1986). Public Relations: Strategies and Tactics. New York: Harper and Row, Publishers, Inc.
Wunnenburger, J.J. (2004). Filosofia imaginilor. Iași: Editura Polirom
Zbuchea, A.; Bem Neamu, R. (2015). Storytelling și branding cultural, în Pânzaru, F. (coord.). Business storytelling: branduri și povești. București: Editura Smart Books
Internet
Alexandru Suruceanu, 2009 – Ce branduri au cu adevărat personalitate?, disponibil la adresa http:// www.iqads.ro/Insider_read_6320/ce_branduri_au_cu_adevarat_personalitate_.html, William McEwen, 2009, via IqAds – http://www.iqads.ro/articol/11439/de-ce-oamenii-se-ataseaza-de-anumite-brand-uri-si-nu-de-altele
Asociația pentru Democrație Participativă ADEPT, http://www.e-democracy.md/ngo/ , accesat la data de 20 mai 2017
http://www.businessnewsdaily.com/6602-selling-to-generation-y.html, accesat la data de 20 mai 2017
http://www.dreptonline.ro/legislatie/legea_venitului_minim_garantat.php, accesat la data de 19 mai 2017
Iuliana Dinu, interviu acordat pentru Gala Societății Civile, publicat pe 9.12.2009, http://www.galasocietatiicivile.ro/resurse/analize/comunicarea-online-cel-mai-la-indemna-mijloc-de-comunicare-pentru-ong-uri-partea-ii-10013.html , accesat la data de 20 mai 2017
http://lege5.ro/Gratuit/gi3tsnrt/ordonanta-nr-26-2000-cu-privire-la-asociatii-si-fundatii, accesată la data de 19 mai 2017
http://lege5.ro/Gratuit/gy4tenby/legea-nr-246-2005-pentru-aprobarea-ordonantei-guvernului-nr-26-2000-cu-privire-la-asociatii-si-fundatii, accesată la data de 19 mai 2017
http://nonprofitmarketingguide.com/freemembers/2017NonprofitCommunicationsTrendsReport.pdf , p.22, accesat la data de 19 mai 2017
Ozana Giușcă, interviu pentru România Liberă, acordat în 10 iunie 2015, http://romanialibera.ro/Antreprenor21/lectii-de-antreprenoriat/secretele-promovarii-prin-e-mail-a-afacerilor-mici-si-mijlocii-381493 , accesat la data de 19 mai 2017
Simona Șerban, interviu acordat pentru Gala Societății Civile, publicat pe 9.12.2009, http://www.galasocietatiicivile.ro/resurse/analize/comunicarea-online-cel-mai-la-indemna-mijloc-de-comunicare-pentru-ong-uri-partea-ii-10013.html , accesat la data de 20 mai 2017
https://spark.adobe.com/page/hh3zfTf51y79s/, accesat la data de 19 mai 2017
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Responsabilitatea Social Corporatista In Companiile Multinationale (ID: 119826)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.