Relatia Dintre Stres Ocupational, Climat Orgaizational Si Angajament

=== fd5fbd6e73b01fe76b185204d2c1d4c78c933b9d_547445_1 ===

1. Climatul organizațional

1.1. Cultura organizaționala

Orice lucru care poate fi definit în viață are o anumită valoare. Deoarece cultura organizațională poate fi definită în multe forme, aceasta înseamnă că ea are și multe valori. Când un fondator "construiește" o organizație de la zero, o face prin cunoștințele și experiențele pe care le-a acumulat până în acel moment. Aceste două părți vor fi bazele culturii pe care o va implementa în companie.

Presupunerea este că, urmând structura, obiectivul companiei va fi atins. Angajații care vor lucra în cadrul companiei trebuie să înțeleagă și să urmeze această structură culturală, astfel încât procesul să poată merge cât mai bine posibil, fără interferențe care pot întârzia producția. Bineînțeles, într-o perioadă de timp, liderii puteau considera că nu toate credințele inițiale ale unui angajat sunt utile pentru companie, prin urmare, ei pot alege să elimine unele dintre cele care le par neproducive.

Prin urmare, structura culturii organizaționale poate avea ca și componente următoarele:

Simboluri – Un simbol poate fi modul în care o organizație se diferențiază sau se asociază cu alte companii similare. Un simbol, chiar dacă este un obiect material sau nu, are relațiile complexe din cu organizației, despre care nu se poate vorbi ușor, dar sunt foarte importante și semnificative pentru organizație.

Ideologia – ideologia poate fi definită ca un set de convingeri despre companie și modul în care funcționează și evoluează. Acestea sunt credințe, principii morale și valori care formează baza culturii organizaționale. Acesta conține acțiunile pe care membrii săi trebuie să le întreprindă pentru a-și îndeplini obiectivul. O ideologie puternică ajută la definirea relațiilor externe și interne.

Deoarece valoarea este importantă într-o cultură organizațională, autorii cei mai prolifici au definit credințele și valorile dominante. Thomas Peters și Robert Waterman au concluzionat că în căutarea excelenței, următoarele valori sunr dominante: convingerea de a fi cel mai bun; convingerea în a face lucrurile bine; convingerea în importanța pe care fiecare o are ca individ; credința în calitate; convingerea că majoritatea membrilor organizației trebuie să fie inventivi; convingerea în importanța comunicării; convingerea în importanța creșterii economice și a profitului.

Pentru acest tip de valori și convingeri care trebuie urmate de angajați, compania trebuie să rămână întotdeauna și să le sublinieze că acesta este un proces în curs de desfășurare. Prin urmare, valorile trebuie alese din multitudinea de varietăți existente, trebuie să fie în concordanță cu celelalte, trebuie să fie realiste, nu pentru mulți și să fie atractive pentru angajați.

Ritualurile și istoria – cele două părți provin din geneza organizației. Pentru ca un angajat să se integreze într-o companie trebuie să cunoască ritualurile care au loc, care sunt semnificațiile acestora, când și de ce se facanumite lucruri, istoria din spatele lor și motivul pentru care sunt încă importante și folosite în prezent. Aceste elemente oferă valori precise și specifice în fiecare organizație.

Comportament intern – desigur, pentru ca toate cele de mai sus să fie puse în aplicare și respectate de angajați, trebuie să existe un regulament de conduită interioară. Prin aceasta, standardele sunt făcute și puse în acțiune, astfel încât toată lumea să știe cum să se comporte în orice situație. De obicei comportamentul intern este formal, adică este stipulat printr-un act oficial sau informal, ceea ce înseamnă că este doar o stabilire internă neoficială a regulilor.

Luând în considerare cercetarea lui G. Hofstede, putem afirma că orice cultură poate fi definită prin aceste dimensiuni culturale: distanța ierarhică mare / mică, controlul necertitudinilor intense / reduse, individualismul / colectivismul și masculinitatea / feminitatea.

De asemenea, dacă luăm în considerare cercetarea cu privire la diferitele soluții alese de diferite culturi pentru cele trei mari probleme universale (relațiile umane, perspectivele timpului și relațiile umane cu natura) realizate de autorul F. Trompenaars, orice cultură poate fi caracterizată prin șapte principale dimensiuni culturale: universalism / particularism, individualism / colectivism, afectiv / neutru, specific / difuz, statut obținut / statut atribuit, atitudine față de timp și relații umane cu natura.

Cultura organizațională este, de cele mai multe ori, elementul care conduce organizația. Creează un mediu operațional în care fiecare angajat se străduiește să atingă obiectivul stabilit de companie. Standardele pe baza cărora angajații sunt măsurați și evaluați sunt de asemenea definiți de acest mediu.

De cele mai multe ori, cultura care există într-o companie este profund înrădăcinată, ceea ce înseamnă un proces dificil de schimbare a acesteia. Rezultatul unei culturi bine structurate în mediul organizațional este o echipă dinamică pe care fiecare angajat este tras la răspundere, în timp ce toți membrii se respectă pe ei înșiși și compania ca entitate. Practic, cultura organizațională este elementul care poate face ca organizația să aibă succes sau să eșueze.

Cultura organizațională este atât de importantă, deoarece este cel mai înrădăcinat element care definește organizația. Din cauza acesteia, schimbarea organizațională poate deveni cel mai dificil proces de întâlnit vreodată. În zilele noastre, mediul de afaceri este foarte dificil, cu cerințe în continuă schimbare, care conduc la numeroase fuziuni și restructurări corporative, lăsând adesea angajații să se simtă neimportanți în procesul de gestionare a lanțului. O companie bine organizată, cu o puternică cultură, îi poate face pe angajați să simtă ca participă la procesul ofganizațional.

Pentru a avea loc o schimbare fără problemea culturii organizaționale, fiecare angajat trebuie să aibă o abordare proactivă și să lucreze alături de celălalt. În acest fel, se pot găsi soluții adecvate care vor ajuta organizația să se schimbe așa cum a fost planificată și, de asemenea, să susțină noua perioadă de creștere așteptată care vine odată cu schimbarea.

Scopul acestui lucru este ca organizația să-și propun să ating acestt obiectiv în permanență, urmând regulile și valorile stabilite în cadrul companiei. Prin aceasta înțelegem importanța valorilor care există în cultura organizațională.

Deși multe lucruri se schimbă în timp datorită evoluției lumii moderne, multe alte lucruri le repetă, pe măsură ce istoria se repetă. Chiar dacă cultura organizațională este un nou proces în termeni manageriali, cuvântul cultură și semnificația și rădăcinile sale de bază sunt, vechi ca timpul. Pământul a văzut transferul și migrarea culturii pe tot parcursul timpului și diferite părți ale lumii, în repetate rânduri. Nu numai în ultima perioadă cultura, ca parte a organizației, nu ca semnificație de bază este supusă transferului.

În zilele noastre, companiile multinaționale își implementează cultura în diferite părți ale lumii, în scopul obținerii marjei de profit prin adaptarea la mediul extern și solicitările acestuia. Astfel, la nivelul sediului central al unei companii se încearcă prin intermediul liderilor săi să își controleze filialele prin impunerea unei structuri bine definite a culturii organizaționale.

O mare companie va susține de cele mai multe ori că valorile sale de bază se referă la concentrarea pe client, la atenția față de oameni, la munca în echipă, la dezvoltarea modului strategic și vizionar de gândire și abordare a diversității. Liderii trebuie să analizeze cum să profite cât mai bine de contribuția pe care o au pe mâini prin adaptarea la mediul extern.

Companiile din prezent se confruntă cu alte probleme. Deși majoritatea susțin globalizarea căutând o cale mai ușoară de a-și extinde afacerea și profitul, pot apărea problemă. Până în prezent, companiile nu știu exact ce să se aștepte și să găsească atunci când intrau într-o altă parte a lumii, de exemplu în Europa. Realizând o analiză bazată pe cultura lor internă și pe cea existentă în locul țintă de activitate, companiile ar putea elabora un plan în care să decidă dacă investiția merită făcută.

De vreme ce globalizarea este un proces în curs de desfășurare, oamenii vin și pleacă din diferite locuri, transformând acest lucru într-un transfer cultural care ar putea avea un impact asupra locului în care are loc transferul. Europa și-ar putea transforma pe termen lung cultura într-un mod pozitiv sau negativ, pe baza faptului că proporțiile majorității se schimbă în timpul globalizării.

Un exemplu specific este în Germania, de-a lungul anilor procentul de germani nativi, pleacă din Germania, iar în locul cetățenilor nemți vin alte naționalități. Acest lucru înseamnă, că și cultura locală a Germaniei se schimbă odată cu noua cultura care a venit împreună cu noii cetățeni, creând, în principiu, o cultură mixta până la finalizarea procesului de transfer.

Luând în considerare aceste schimbări, cultura organizațională are un rol și mai important pentru companiile care urmăresc realizarea obiectivelor. Practic, companiile trebuie să-și adapteze cultura la procesul continuu de globalizare și să-și aleagă cu atenție strategia atunci când își extind afacerea.

O companie poate merge într-o țară nouă cu o cultură rigidă și care a funcționat până în acel moment în alte locuri și care încearcă să o pună în aplicare cultura cea nouă, trebuie să-și adapteze propria cultură organizațională la mediul local.

Oricum, anticiparea efectelor, care pot apărea în managementul organizațional din diferențele culturale ale națiunilor, se poate face doar prin sublinierea unui profil național pentru fiecare țară sau cultură, ceea ce înseamnă că o hartă culturală trebuie stabilită prin gruparea țărilor, prin luarea în considerare a dimensiunii lor culturale. Acest lucru se poate face pe baza profilurilor culturale.

1.2. Climatul organizațional: perspective teoretice

Unii observatori susțin că cultura și climatu organizațional sunt considerate ca sinonime în teoria organizațională. Cu toate acestea, acestea nu sunt aceleași lucru și vor trebui clarificate diferențele pentru a înțelege ambele construcții și pentru a realiza o explorare empirică adecvată. Fără aceste distincții, climatul organizațional poate rămâne închisă în vastul conceptului de cultură (așa cum se întâmpla adesea în recenta literatură pe această temă), iar cele două concepte suferă din cauza acestei lipse de claritate.

Două probleme sunt responsabile pentru această confuzie. Primul este absența unei definiții adecvate a conceptelor. Al doilea nu recunoaște că atât cultura organizațională, cât și climatul sunt concepte care au fost abordate din diferite discipline academice (pe care le vom discuta mai jos).

Cultura organizațională a fost definită în mod diferit. Ea implicăo gamă largă de fenomene sociale, inclusiv limbajul, comportamentul, convingerile, valorile, ipotezele, simbolurile statutului și autorității, miturile, ceremoniile și ritualurile,; toate acestea contribuie la definirea caracterului și a normelor unei organizații.

Cultura, în sensul că este folosită aici, poate fi înțeleasă ca un sistem idealizat, deoarece un sistem se concentrează pe tipuri de sensuri reprezentate de valori, reguli formale, cunoștințe, credințe și forme expresive. Aspectul conceptual al culturii conține mai multe școli de gândire, care sunt utile pentru înțelegerea rolului culturii într-un context. Prima este școala cognitivă. Aceasta percepe cultura ca un sistem de cunoaștere sau ca șabloane învățate prin percepții, convingeri și evaluări care permit indivizilor să acționeze într-un mod acceptabil pentru ceilalți membri ai grupului sau cu alți membri ai altor grupuri. Această perspectivă cuprinde pozițiile prezentate mai întâi de Schneider și Reichers în abordarea interactivă a climatului organizațional.

Ambii subliniază implicațiile proceselor cognitive între interacțiunile grupurilor și relațiile dintre aceste procese și construirea unui înțeles individual. Există, de asemenea, un paralelism între aceste poziții, evident chiar și în psihologie socială și antropologie.

Perspectiva culturală abandonează abordarea structurală propusă cu privire la climat, care a fost văzută ca legată de proprietatea formală, precum și acele convingeri inerente abordării perceptive și interactive, adică examinarea individuală a proceselor psihologice. Acesta subliniază dispozițiile sociale, în care caracteristicile culturale devin foarte importante. Ceea ce este relevant nu este inerent în semnificația culturală, ci în felul în care conduc comportamentul social în manifestările sale vizibile în climatul organizațional.

Cu alte cuvinte, abordarea culturală prin analiza ei explorează dinamica prin care (șterge) se produce o conștiință comună cu privire la condițiile în care se manifestă această dinamică și cum să devină cu succes semnificativă. Pe scurt, climatul organizațional este creat de o colecție de interacțiuni individuale care modelează o parte abstractă comună a atributelor, ca și cultura organizației, prin factori situaționali, ca fiind contingențe care sunt cerințele impuse de condițiile organizaționale. Această abordare pune accentul pe percepțiile individuale ca surse principale de climă, accentuând în schimb interacțiunea dintre membrii Organizației (punctul de vedere care este împărtășit de abordarea interactivă).

Cultura poate fi definită ca un sistem de valori comune, care poate fi estimat că oamenii descriu o cultură organizațională similară chiar și cu un background diferit la diferite nivele din cadrul organizației. După cum spune Stewart, normele și valorile organizației au un impact puternic asupra tuturor celor care sunt atașați de organizație. El susține că normele sunt invizibile, dar dacă organizațiile doresc să îmbunătățească performanța angajaților și profitabilitatea, normele sunt primele aspecte avute în vedere.

Abordarea culturală subliniază apoi rolul esențial pe care îl are cultura în modelarea proceselor organizaționale care produc climatul organizațional. Rămâne totuși să explicăm și să clarificăm relațiile dintre climatul organizațional și cultura organizațională.

Vorbind de cultura organizațională, unii autori au conceput termenul de cultură ca fiind un concept cuprinzător care cuprinde deja concepte și fenomene deja diferite. Trice și Beyer presupun că unul dintre posibilele motive ale lipsei integrării teoretice a culturii organizaționale se poate datora conceptului de cultură, incapacitatea de a identifica domenii specifice în care au fost introduse câteva concepte fundamentale.

Ei descoperă că această cultură este compusă din două elemente cheie:

(1) conținutul, care constă într-o rețea de semnificații conținute în ideologii, norme, valori, credințe, care unesc oamenii și le permite să interpreteze și să înțeleagă lumea acolo;

(2) forma sau practicile prin care semnificațiile sunt exprimate sau bine stabilite și comunicate membrilor prin mituri, ritualuri și simboluri.

O definiție formală a culturii organizaționale care ia în considerare conținutul de mai sus vine de la Schein: cultura organizațională este un set de ipoteze de bază pe care un anumit grup le-a inventat, descoperit sau dezvoltat atunci când a reușit să diminueze problemele de adaptare la o integrare externă sau internă și care s-au dovedit a fi valabile și, prin urmare, sunt capturate și trimise noilor membri ca modalitate adecvată de a simți, gândi și acționa asupra acestor probleme. Definițiile culturii apărute în literatură evidențiază așteptările, ipotezele și opiniile consensuale care guvernează interacțiunile sociale. În acest sens, ei se alătură conceptului de cunoaștere tacită a lui Polanyi și sprijină în mod regulat conceptul de acțiune socială a lui Parson.

Înțelegem că aceste definiții ale culturii nu se referă la toate modelele de comportament. Comportamentul manifestat este determinat de susceptibilitățile culturale și de situațiile contingențiale care decurg din mediul extern. Astfel, variabilitatea comportamentală se poate datora fie contingențelor de mediu, fie contingențelor culturale. Modelul nivelurilor culturale propus de Schein se ocupă în mod eminamente de natura "din conștiința culturii, astfel încât să putem vedea mai bine relația (ștergerea) dintre diferitele culturi. Este un model deosebit de util pentru legarea, ca și în rezoluțiile noastre, a culturii cu climatul.

Cultura este compusă din diferite elemente (reguli fizice speciale, comportamentale, valori de bază etc.) care reflectă o anumită filozofie sau ideologie socială care stă la baza acestor categorii conceptuale sau sunt angajate pentru a aduce oamenilor să interpreteze și să comunice lucrurile în fiecare zi. Modelul distinge aceste elemente care abordează anumite absențe ale culturii de tip de bază și adresează comportamente și valori observate în evenimentele culturale în "absență".

Pe scurt, cultura este baza relațiilor sociale. Cultura este construită din punct de vedere istoric și social, încorporează structuri profunde de sens, credințe, ipoteze și așteptări care interacționează. Este un aspect implicit al vieții sociale, care nu este ușor de observat și interpretat de o persoană din afara grupului. Aceste structuri profunde reprezintă acordul privind realitatea pentru fiecare membru al grupului.

1.3. Cercetari empirice privind climatul organizațional (relația cu stresul, angajamentul, starea de bine, performanța)

Potrivit oamenilor de știință din managementul resurselor umane, pentru a menține resursele umane (satisfacția) și organizația însăși (atingerea obiectivelor organizaționale), este de importanță primordială recunoașterea nevoilor, dorințelor și factorilor, cum ar fi satisfacția la locul de muncă, moralul angajatului precum și de a elabora o politică adecvată de coordonare.

Kathleen într-un studiu care examinează relația dintre stilul de conducere și angajamentul organizatoric sub influența stresului a concluzionat că nu există o relație între stres și angajament. În studiul său, el a considerat stresul ca variabilă mediator.

Steers a constatat că nu există o relație semnificativă între educație și angajament; cu toate acestea, a existat o relație semnificativă între vârsta și angajamentul angajaților. Același rezultat obținut pentru relația dintre angajamentul organizațional și nivelul de educație. Chu, într-un studiu privind asistentele medicale din Taiwan, a observat că stresul a avut un impact asupra angajamentului organizațional care, prin urmare, a afectat calitatea comportamentului organizațional. Colquitt, LePine și Wesson, în ancheta lor, au constatat că angajamentul organizațional și performanța locului de muncă au avut o relație strânsă cu comportamentul organizațional.

Lina, Aukse și Loreta au recunoscut că există o relație între angajament și schimbare. În plus, Gazioglua și Tansel au studiat impactul pe care anumite măsuri de formare profesională l-ar putea avea asupra satisfacției profesionale. Ei au descoperit că angajații care au primit formare profesională au fost mai mulțumiți decât cei care nu au avut oportunități de formare.

Satisfacția față de locul de muncă rămâne un aspect relevant în literatura organizațională din mai multe motive, și anume: din dorința intrinsecă a satisfacției angajaților, datorită relației satisfacției profesionale cu o varietate de comportamente legate de locul de muncă – cum ar fi performanța locului de muncă – și relația sa puternică cu o serie de construcții similare, cum ar fi angajamentul organizațional.

Cele mai multe modele ale cifrei de afaceri au presupus că o satisfacție mai mare a muncii, conduce la un angajament organizațional mai mare. Satisfacția locului de muncă a fost corelată pozitiv cu angajamentul organizațional. Deoarece satisfacția locului de muncă are un impact important asupra cifrei de afaceri, înțelegerea atributelor satisfacerii locului de muncă în diferite sectoare este un subiect care a reprezentat un interes crescut pentru mulți cerceetători.

2. Stresul la locul de muncă

2.1. Stresul ocupațional: modele explicative

Riscurile psiho-sociale și stresul legat de muncă se numără printre problemele cele mai provocatoare din domeniul sănătății și securității ocupaționale, cu impact nu numai asupra bunăstării indivizilor, ci asupra structurii organizațiilor, întreprinderilor și asupra economiilor naționale, ca întreg. Impactul acestor factori a fost vizibil și în raport cu riscul crescut de boli cardiace, probleme gastro-intestinale, anxietate, depresie, absență, oboseală, accidente, abuz de substanțe, tulburări musculo-scheletice etc.

În Europa, Directiva 89/391 a Consiliului privind îmbunătățirea securității și sănătății lucrătorilor a subliniat importanța abordării tuturor factorilor de risc profesional și, prin urmare, a factorilor de risc psihosocial și organizațional.

Acordul semnat între partenerii sociali europeni în octombrie 2004, cunoscut sub numele de Acordul Cadru privind stresul legat de locul de muncă. Au fost adoptate diferite metode de către țările europene în încercarea de a evalua teoretic și de a gestiona stresul legat de muncă. Aceste metode s-au bazat pe cercetarea Cox comandată de EU-OSHA.

Puține studii privind epuizarea la locul de muncă au fost produse pe baza analizei lui Cox, cercetătorii au încercat să dezvolte diferite modele teoretice pentru a îmbunătăți înțelegerea relației dintre mediul de muncă psihosocial și burnout, cum ar fi, de exemplu, și modelele dezechilibrului dintre recompensă și efort.

În ciuda abundenței de definiții și teorii despre stres, nu există un cadru teoretic cuprinzător pentru burnout, datorită complexității fenomenului. În timp ce practicanții identificaseră burnout-ul ca fiind o problemă socială importantă la locul de muncă, a durat mult timp înainte ca studiul sistematic și modelele teoretice să fie dezvoltate. Maslach afirmă că dezvoltarea unui model de burnout a fost mai degrabă un proces de bază, de jos în sus, bazat pe realitățile experiențelor oamenilor la locul de muncă, mai degrabă decât o derivare de sus în jos.

Cu toate acestea, deși diferiți oameni foloseau termenul burnout pentru a desemna lucruri diferite, a existat un consens bazat pe cele trei dimensiuni fundamentale ale experienței și teoriilor de burnout, bazate pe modelul tridimensional de burnout propus de Maslach și colegii săi.

Modelul burnout al COR

Deși există un număr din ce în ce mai mare de abordări teoretice, cele mai multe dintre acestea sunt adoptate din principalele modele de dezvoltare prezentate mai jos. Ele nu se exclud reciproc, ci diferă în măsura în care subliniază importanța anumitor tipuri de factori. Dintre cele trei modele majore discutate mai jos, prima se axează pe o abordare interpersonală (pe relațiile exigente cu ceilalți la locul de muncă), iar a doua pe o abordare organizațională (care subliniază relevanța contextului organizațional). A treia abordare subliniază modelul conservarea resurselor (COR).

Acest model are o relevanță deosebită pentru a funcționa în organizațiile de lucru și este compatibil cu modelul tranzacțional al lui Lazarus și Folkman de coping de stres, care recunoaște importanța percepției și a cunoașterii ca factor decisiv în determinarea stresului.

Modelul burnout al COR a fost utilizat ca un cadru pentru cercetările empirice recente în domeniul burnout-ului și oferă un cadru de principii care stau la baza altor abordări, cum ar fi modelul lui Maslach și al lui Leiter.

Modelul lui Cherniss despre Burnout

La sfârșitul anilor '70, Cherniss a dezvoltat una dintre cele mai vechi teorii despre cum se dezvoltă burnout-ul după intervievarea profesioniștilor din domeniul serviciilor umane (avocați, profesori, asistenți medicali și lucrători în domeniul sănătății) care au experimentaseră recent o mare dezamăgire și nu reușeau să găsească ceea ce inițial căutau.

Ideile, intențiile și așteptările lor s-au ciocnit cu realitatea organizațională. Modelul burnout al lui Cherniss este ilustrat în rândurile de mai jos. Cherniss sugerează că în centrul acestui model se află diferite surse de stres care rezultă din volumul de muncă extrem de crescut sau climatul organizațional. Aceste surse de stres și suferința pot fi tratate fie în mod adecvat, prin rezolvarea activă a problemelor, fie în mod necorespunzător, prin dezvoltarea de atitudini negative.

Primul reduce stresul deoarece cauzele sale sunt îndepărtate sau modificate, în timp ce acesta din urmă sporește distresul, astfel încât în ​​cele din urmă se produce burnout – energia profesionistului este consumată, iar atitudinile negative au devenit un model obișnuit.

Cherniss a identificat opt factori declanșatori ai stresului: o gestionare ineficientă a timpului, prea multe activități, rutină, un domeniu care nu permite contact cu oamenii foarte des. Pe lângă acești factori, două tipuri de factori personali par să fie critici. Primul este echilibrul personal și exigențele în raport cu propria persoană și al doilea, lipsa unor relații bune cu familia și prietenii.

De asemenea, Cherniss menționează șase modificări de atitudine care sunt tipice pentru burnout, pe lângă epuizare: aspirații reduse, indiferență crescută, detașare emoțională, pierderea idealismului, înstrăinarea de la locul de muncă și creșterea interesului propriu.

2.2. Tipologii ale stresorilor

Bazele teoretice ale definirii termenului stres sunt percepute diferit de mai mulți autori. Renumitul doctor și om de știință Hans Selye a fost primul care a folosit termenul stres pentru a descrie un răspuns biologic la mecanismele fizice. Selye a înțeles stresul ca fiind răspunsul nespecific al corpului la orice cerere crescută asupra lui. Cu toate acestea, corpul are o capacitate limitată de a răspunde la factorii de stres. Locul de muncă vine cu o varietate de solicitări față de oameni, iar stresul prea mult pe o perioadă de timp prea lungă va epuiza capacitatea de a face față stresorilor a oricărui individ.

Efectele stresului asociat muncii sunt evidente în următoarele domenii: tulburări fiziologice – incluzând modificări ale tensiunii arteriale, probleme de respirație, tulburări gastrointestinale etc; tulburări emoționale – cum ar fi depresiile, anxietatea, agresivitatea, stima de sine scăzută, funcțiile intelectuale proaste, incapacitatea de concentrare etc.; tulburări comportamentale – incluzând performanțe mai scăzute, răniri, consumul de alcool, probleme de comunicare etc.

Stresorii care se manifestă cel mai adesea în mediul de lucru sunt supraîncărcarea, responsabilitatea crescută, nesiguranța, cariera profesională, schimbările organizaționale, schimbările organizaționale și schimbările interpersonale din cadrul organizației.

Suprasolicitarea apare când cerințele organizației depășesc capacitatea unui individ. O mulțime de profesii stresante pot fi descrise ca activități care cauzează supraîncărcare. Mulți oameni supraîncărcați, cu lipsa de relaxare, își pot desfășura activitatea stresantă.

Dacă un angajator cere prezența unui angajat la locul de muncă fără a-i da sarcini,

angajatul se poate simți plictisit sau sub presiune. Putem spune că atât volumul de muncă, cât și lipsa activităților permit indivizilor să experimenteze stresul.

Condițiile de muncă

O mulțime de studii au demonstrat că performanța muncii scade, în cazul în care nu sunt create condiții de muncă corespunzătoare. Exemplu: iluminarea slabă, zgomotul, temperatura greșită, lipsa de oxigen și aerul insuficient constituie factori de stres. Efectele acestor factori de stres pot fi cumulate în timp și, ulterior, cresc stresul și astfel scad performanța.

Reducerea timpului de lucru și o mai bună organizare, permit relaxarea angajaților după muncă și pot crește semnificativ. În comparație cu generațiile anterioare, accelerarea schimbărilor și dezvoltarea civilizației conduc la un mod diferit de viață. Datorită tehnologiilor moderne, este posibilă procesarea mai multor informații, dar, în același timp, trebuie să primim mai multe informații și să le predăm după prelucrare.

Sarcinile cu termen limită, care fac parte din organizarea care funcționează bine, cauzează presiuni și tensiuni negative. Conștientizarea extremă a urgenței poate duce la scăderea performanței.

Angajații deosebit de responsabili, care consideră că este esențial aibă cele mai bune rezultate, pot experimenta stresul. Stresul legat de timp are un impact negativ mai ales asupra psihicului.

Emoțiile, provoacă agitație, tensiune și creează un mediu neplăcut, care împiedică rezolvarea problemelor, provoacă haos și dezorganizează indivizii. Munca necorespunzătoare, întrerupă, stereotipurile de lucru provoacă anxietate și insecuritate și fac imposibilă atingerea obiectivelor angajatului. Cantitatea de muncă pentru un angajat și dificultățile sale pot fi, de asemenea, stresante.

Alte surse de stres la locul de muncă

Fiecare tip de muncă are proprii factori potențiali de stres. Potrivit experților care se ocupă de problemele de stres, s-au identificat șapte categorii de surse de stres, valabile în general pentru toate profesiile. Aceste șapte categorii sunt:

1. Factori interni legați de profesie.

2. Rolul în cadrul organizației.

3. Personalitatea și stresul.

4. Relațiile de muncă.

5. Dezvoltarea carierei.

6. Cultură și atmosferă în cadrul organizației.

7. Conexiunea dintre casă și muncă.

2.3. Consecințe ale stresului la locul de muncă

Stresul la locul de muncă poate afecta pe oricine la orice nivel. Este produs în fiecare sector și în organizații de orice dimensiune. Stresul afectează sănătatea și siguranța persoanelor și, de asemenea, bunăstarea organizațiilor și a economiilor naționale.

La locul de muncă, stresul apare atunci când cererile depășesc resursele profesionale ale ființei umane. Stresul nu este doar rezultatul unor evenimente adverse majore, dar, de asemenea, este rezultatul presiunilor de zi cu zi. Acestea din urmă, prin frecvența lor, au un rol important în afectarea profesională și individuală a unui angajat, mai mult decât evenimentele adverse majore.

Factorii de mediu, cum ar fi cei economici, care sunt reprezentați de criza economică globală, afectează trei componente ale stresului ocupațional: factorii de stres percepuți, diferențele individuale privind reacțiile de încredere și de stres, cum ar fi comportamentele contraproductive direcționate către organizațiile și interacționile dintre angajați, emoțiile pozitive și negative ale angajaților, precum și intenția lor de a părăsi organizația.

Stresul afectează foarte mult imaginea unei organizații. Reducerea stresului asociat cu locul de muncă și riscurile psihosociale nu este doar un imperativ moral, ci și unul legal. Este, de asemenea, o mare problemă de eficiență economică. Vestea bună este că stresul asociat cu locul de muncă poate fi abordat în același mod ca și alte probleme de sănătate și siguranță logice și sistematice. Există o mare varietate de exemple practice pentru a aborda această problemă în spațiul U E. Utilizând metodele adecvate, angajațoo pot fi lipsiți de stres.

La nivel organizațional, stresul se manifestă prin creșterea absenteismului, calitatea slabă a muncii, scăderea moralului, performanța slabă și creșterea cifrei de afaceri pe nagajat. Costurile sunt cel mai adesea enorme. HSE estimează că, bolile legate de stres din Marea Britanie au dus la pierderea a 6,5 milioane de zile de muncă pe an, iar banii acestor costuri se ridica la 370 de milioane de lire sterline pentru organizații și 3,75 miliarde de lire sterline la nivel de țară. Sensibilitatea la stres poate schimba modul în care ne simte, gândește și acționează o persoană.

Acest adevăr se datorează faptului că stresul se caracterizează prin schimbări hormonale intense și secreție masivă de adrenalină. De asemenea, produce schimbări morbide (hipertensiune, ulcere, etc.).

Stresul psihologic este cauzat în principal din cauza frustrării emoționale prelungite, conflictelor și anxiietății. Poate exista stresul din cauza suprasarcinilor și stres din cauza faptului nu există suficientă solicitare. Un stres moderat este de ajutor și stimulează vitalitatea. Nocivitatea stresului se produce atunci când degradarea este prea mare și se depășește capacitatea de adaptare.

2.4. Managementul stresului: strategii individuale și organizationale

Strategiile de intervenție asupra stresului organizațional aduc beneficii atât organizațiilor, cât și angajaților. O organizație sănătoasă este definită ca o organizație cu o rată scăzută de morbiditate, invaliditate și accidente de muncă și este, de asemenea, competitivă. Cercetarea a identificat caracteristici organizaționale asociate cu sănătatea, stresul la locul de muncă minim și un nivel ridicat de productivitate.

Potrivit lui Florea C, M.,, strategiile de organizare a managementului stresului sunt realizate la două nivele: organizaționale (fiind dependente de capacitățile organizației) și individuale (referindu-se la posibilitățile și resursele individului).

Studii recente ale așa-numitele „organizații sănătoase“ sugerează că politicile pentru angajații sănătoși conduc la beneficii pentru organizații. Acestea se referă la:

• recunoașterea performanței angajaților;

• oportunități de dezvoltare a carierei;

• cultura organizațională care pune valoare pe angajați;

• acțiuni de conducere în cadrul valorilor organizației.

Studiul „Soluții pentru a reduce stresul la locul de muncă” afirmă că cea mai eficientă metodă de prevenire a stresului la locul de muncă sunt programele și serviciile de asistență a angajaților, pentru manageri și specialiști în resurse umane.

Servicii de asistență psihologică pentru angajați sunt serviciile de sănătate la locul de muncă finanțate / oferite de companii pentru angajații lor, în scopul de a reduce sau elimina problemele care reduc performanța la locul de muncă.

Serviciile pentru manageri și angajații departamentelor de resurse umane sunt:

– managementul incidentelor critice;

– consultanta pentru dezvoltarea abilităților de management al comportamentelor problematice ale angajaților;

– consultanță și instruire în managementul performanței angajaților;

– consiliere cu privire la dezvoltarea și punerea în aplicare a programelor de asistență pentru angajații din cadrul companiei.

Potrivit lui Armstrong, M., organizațiile pot dezvolta strategii prin departamentul de resurse umane, pentru a reduce și chiar elimina nivelul de stres prin:

– stabilirea unor obiective clare, care au indicatori de performanță realiști, adaptați la fișa postului și fezabili;

– crearea și dezvoltarea unui sistem adecvat de comunicare între manageri și subordonați;

– creșterea autonomiei angajaților, să clarificarea rolul lor în organizație;

– un program de lucru adecvat și ușor de adaptat la nevoile și cerințele angajaților;

– dezvoltarea unor politici anti-agresiune.

Cu toate acestea Jörg-Peter Schröder, Reiner Blank, ne arată că relaxarea ajută la combaterea stresului. Pe de altă parte, stresul cronic nu poate fi depășit cu ușurință. Angajatul trebuie să învețe să fie mai relaxat. Prevenirea este crucială.

Există trei tipuri de strategii de stres: strategii primare, strategii secundare și terțiare.

Strategiile primare, cele radicale, sunt foarte costisitoare și rareori adoptate. Acestea se bazează pe reducerea ambiguității și nemulțumirii cu privire la locul de muncă, și chiar merg până la relocarea organizației în locuri verzi, în noi birouri, care au toate facilitățile necesare pentru a reduce stresul.

Amenajarea spațiilor de lucru (un birou ordonat, reducând cât mai mult posibil zgomotul și poluarea, iluminatul natural și temperatura corespunzătoare, decorarea și curățarea spațiului de lucru, plantele, asigurarea depozitării adecvate, a scaunelor ergonomice, stabilirea zonelor pentru discuții, disponibilitatea serviciului pentru echipamente, înlocuirea promptă a materialelor deteriorate) ar trebui să permită o atmosferă mai relaxată.

Strategiile secundare urmăresc reducerea la minimum a nivelului de stres în organizație prin acordarea tuturor angajaților acces la săli de sport, diete, tratamente speciale.

Strategiile terțiare au ca scop sprijinirea persoanelor cu semne clare de stres, oferindu-le programe împotriva abuzului de alcool și fumatului, și oferind consiliere gratuită și confidențială a persoanelor care suferă de stres.

Modul cel mai direct de a face față stresului la locul de muncă este schimbarea surselor problemei, adică eliminarea factorului de stres. Putem vorbi de: reducerea zgomotului și a prafului, stabilirea unei temperaturi adecvate la locul de muncă, utilizarea echipamentului individual de protecție etc. Organizarea locului de muncă contribuie, în mod semnificativ, la eliminarea stresului.

Procesul de integrare în muncă, este de asemenea important și trebuie să se acorde atenție eliminării "supraaglomerării", atunci când locul de muncă este supraaglomerat și se produce o încălcare a libertății personale și se ajunge la disconfort.

Cantitatea de factori de stres care rezultă la locul de muncă poate fi redusă prin redistribuirea muncii sau prin angajarea mai multor persoane sau creșterea salariului. Analizele periodice ale relațiilor de muncă din cadrul echipei de lucru pot arăta cum să fie redistribuite sarcinile.

Câțiva autori care s-au ocupat de înțelegerea cauzelor stresului la locul de muncă, percep sprijinul social ca un factor care face ca efectele negative ale stresului să fie mai puțin intense, diminuează neputința și sporesc încrederea individului că va face față situațiilor de muncă – este așa-numitul model tampon de stres.

3. Angajament organizațional

3.1. Angajament organizațional: definitii și forme

Se pot găsi diferite definiții pentru angajamentul organizațional în literatura de specialitateAngajamentul organizațional se definește ca forța sentimentului de responsabilitate pe care un angajat îl are față de misiunea organizației". Angajamentul organizațional are un loc important în studiul comportamentului organizațional, deoarece rezultatele multor cercetări au susținut relațiile dintre angajamentul organizațional și comportamentele organizaționale la locul de muncă.

Becker introduce conceptul de "definiție bazată pe schimb". Teoria declară că indivizii, indiferent de condițiile stresante pe care le pot suporta, sunt angajați în organizație în măsura în care își mențin poziția; cu toate acestea, dacă li se oferă un avantaj alternativ, aceștia pot fi dispuși să părăsească organizația.

Porter și colab. descrie angajamentul organizațional drept "un atașament față de organizație, caracterizat printr-o intenție de a rămâne în ea; o identificare cu valorile și obiectivele organizației; și dorința de a face eforturi suplimentare în numele său".

O'Reilly descrie angajamentul organizatoric ca "legătura psihologică a unei persoane cu organizația, inclusiv un sentiment de implicare în muncă, loialitate și credință în valorile organizației".

Meyer, Allen și Smith declară că cele trei tipuri de angajament, normativ, continuitate și angajamente emotive sunt un stat psihologic, determinând relația angajaților cu organizațiile sau dacă angajații vor rămâne cu organizațiile. Potrivit lui Balay, angajamentul organizațional este un sentiment de legătură și atașament care leagă angajații și organizațiile și le unește în jurul unei valori și scopuri comune.

Cohen susține că "angajamentul este o forță care leagă un individ de un curs de acțiune relevant pentru una sau mai multe ținte". Descrierea generală a angajamentului lui Cohen se referă la definirea angajamentului organizațional propus de Arnold (2005) drept "puterea relativă a identificării și implicării unui individ într-o organizație".

Potrivit lui Batemen și Strasser, angajamentul organizațional trebuie studiat pentru relația sa cu eficacitatea comportamentelor și performanțelor angajaților; cu aspectele atitudinale și afective ale angajaților, cum ar fi satisfacția locului de muncă; funcțiile și rolul angajaților; precum și caracteristicile personale ale angajaților, cum ar fi vârsta și locurile de muncă".

Definițiile timpurii ale angajamentului organizatoric introduc conceptul ca o dimensiune unică, dimensionată pe o dimensiune atitudinală, implicând identificarea, implicarea și loialitatea angajaților în organizație.

Cohen se referă la conceptul de dezvoltare a angajamentului organizațional în literatura de specialitate privind psihologia industrială și organizațională. Porter și colab. definește angajamentul bazat pe identificarea și implicarea angajaților în organizație, sugerând că angajamentul este determinat de acceptarea scopurilor și valorilor organizațiilor; tendința de a coopera cu organizația pentru a-și îndeplini obiectivele și tendința de a rămâne cu organizația.

Porter și colab. prin urmare, consideră organizarea ca un concept unidimensional bazat pe angajamentul emotiv. Mowday declară că cercetătorii recenți au modificat percepția comună față de angajamentul organizațional ca concept unidimensional pentru o înțelegere mai profundă a angajamentului organizațional ca concept multidimensional.

În definiția lor timpurie, Meyer și Allen definesc angajamentul organizațional ca un concept bidimensional, incluzând angajamentul afectiv și continuu; angajamentul afectiv se referă la identificarea și atașamentul angajaților față de organizație, în timp ce angajamentul de continuitate este sentimentul angajaților de a se angaja în organizație din cauza costului pe care trebuie să-l plătească pentru părăsirea organizației. Mai târziu, Allen și Meyer își perfecționează modelul într-un model tridimensional, adăugând o nouă dimensiune nouă a angajamentului normativ, care este dorința angajaților de a rămâne într-o organizație. În acest tip de angajament, angajații își percep rămânerea și lucratul în organizație ca datorie și responsabilitate.

După cum se menționează în Meyer și Herscovitch, ceea ce este comun în toate definițiile de mai sus este că angajamentul este definit ca un statut psihologic care indică relația dintre organizație și personalul său și implică decizia angajaților de a rămâne sau de a părăsi o organizație.

Solinger, Van Olffen și Roe au realizat o analiză conceptuală critică a modelului tridimensional de angajare organizatorică introdus de Meyer și Allen. Ei au folosit modelul comportamentului atitudinilor de către Eagly și Chaiken și au concluzionat că "modelul cu trei componente combină fenomene atitudinale fundamental diferite".

Ei propun ca angajamentul general organizațional să fie considerat doar ca un angajament afectiv care arată atitudinea față de un obiect, și anume organizarea, în timp ce angajamentul normativ și de continuitate dezvăluie atitudinile față de anumite forme de comportament, și anume starea sau părăsirea organizației, care poate sau nu poate fi rezultatul legăturii afective cu organizația.

Diferite modele de angajament organizatoric

Modelul lui Kanter (1972)

Kanter distinge trei dimensiuni ale angajamentului în ceea ce privește acțiunea lor, adică angajamentul instrumental, angajamentul afectiv și angajamentul moral. Dimensiunea instrumentală a angajamentului este legată de avantajele și beneficiile condițiilor financiare ale apartenenței într-un grup social. Dimensiunea afectivă include sentimentul de atașament și legăturile, satisfacția de a interacționa cu alții, apartenența de grup. În dimensiunea morală, angajamentul implică acele condiții care îi ajută pe angajați să se bucure de un sentiment de încredere în sine, de mândrie socială și de credință în valorile și scopurile organizației din care fac parte.

Modelul lui Steers (1977)

Acest model afirmă că angajamentul organizațional poate fi simultan o variabilă independentă și dependentă. Ca variabilă independentă, angajamentul organizațional poate influența alte variabile dependente, cum ar fi prezența angajaților, cifra de afaceri, performanța lor la locul de muncă, în timp ce ca variabilă dependentă pot fi afectată de alte variabile independente, cum ar fi caracteristicile personale, și experiențe profesionale.

Modelul lui Angle și Perry

Modelul de angajament organizațional al lui Angle și Perry include două dimensiuni ale angajamentului de valoare și angajamentului continuu. Valoarea angajamentului arată o tendință pozitivă față de organizație. Acest tip de angajament face aluzie la angajamentul psihologic și afectiv. Angajamentul cotinuu, angajamentul de a rămâne în cadrul organizației indică importanța interacțiunilor, recompenselor și interacțiunilor inseparabile într-un schimb economic.

Modelul O'reilly și Chatman (1986)

Modelul multidimensional al lui O'reilly și Chatman, inclusiv angajamentul instrumental, angajamentul normativ (internalizarea și identificarea) presupune că angajamentul oferă o abordare și o atitudine specială față de organizație și are un mecanism prin care această formă de abordare poate fi modelată. O'reilly și Chatman, bazat pe punctul de vedere al lui Kelaman, cred că relația dintre individ și organizație poate lua cele trei forme: de conformitate, identificare și internalizare.

Conformitatea este mai degrabă o așteptare de a obține recompense specifice de la organizații decât angajarea emoțională. Identificarea are loc când individul acceptă această influență pentru a stabili sau menține o relație satisfăcătoare și, în final, internalizarea este un comportament care reflectă valorile și scopurile când valorile personale și organizaționale sunt similare.

Acești doi cărturari mai târziu îmbină identificarea și onternalizarea într-un singur tip de angajament, și anume angajamentul normativ. Ei au observat că respectarea este într-o relație directă pozitivă cu cifra de afaceri.

Modelul lui Penley și Gould (1988)

Penley și Gould propun un cadru multidimensional. Acestea disting trei tipuri de angajamente, și anume Angajamentul moral, Angajamentul Calculativ și Angajamentul Alienant. Definiția pe care o sugerează pentru angajamentul moral este foarte asemănătoare cu angajamentul afectiv al lui Allen și Meyer și Angle and Perry și Mayer și Schoorman's Value Commitment.

Utilizarea angajamentului calculativ este congruentă cu conformitatea introdusă în modelul lui O'reilly și a lui Chatman și poate fi chiar considerată o formă de motivație în loc de angajament. În cele din urmă, angajamentul este într-o anumită măsură consecvent cu angajamentul de continuitate propus de Allen și Meyer.

Modelul lui Mathieu și Zajac

Mathieu și Zajac analizează variabilele care afectează angajamentul organizațional și, de asemenea, acele variabile care sunt afectate de angajamentul organizațional.

3.2. Antecedente și consecințe ale angajamentului organizațional

În ultimele trei decenii, o sumă impresionantă de eforturi de cercetare au fost dedicate înțelegerii naturii, antecedentelor și consecințelor angajamentului organizațional. Angajamentul angajatului este important deoarece nivelurile ridicate de angajament conduc la rezultate organizaționale favorabile.

Mai mult, studiile au furnizat dovezi ale unei corelații pozitive între angajamentul organizațional și performanța locului de muncă. Angajamentul scăzut a fost, de asemenea, asociat cu un nivel scăzut de moralitate și scăderea altruismului și conformității (. În cele din urmă, angajații neimplicați pot descrie organizația în termeni negativi pentru cei din afară, inhibând astfel capacitatea organizației de a recruta angajați preofesiniști și abili. Aceste constatări au implicații importante atât pentru teoria organizației, cât și pentru practica managementului.

În studiul de față, angajamentul organizațional a fost definit ca puterea relativă a identificării și implicării individului într-o anumită organizație. Mowday menționează trei caracteristici ale angajamentului organizațional:

(1) convingerea puternică și acceptarea obiectivelor și valorilor organizației,

(2) dorința de a exercita un considerabil efort în numele organizației și

(3) intenția sau dorința puternică de a rămâne în cadrul organizației.

În mod literal, au fost efectuate sute de studii pentru a identifica factorii implicați în dezvoltarea angajamentului organizațional. De exemplu, cercetările au arătat că angajamentul a fost pozitiv legat de caracteristicile personale, cum ar fi, vechimea într-o organizație și în legătură negativă cu nivelul de educație al angajatului.

În plus, s-a constatat că angajamentul este legat de caracteristicile locurilor de muncă precum autonomia sarcinilor, anumite experiențe de lucru precum securitatea locului de muncă, oportunități de promovare, oportunități de instruire și îndrumare și recunoașterea meritelor. În cele din urmă, studiile de cercetare au arătat că angajamentul este influențat de percepțiile justiției organizaționale.

Meyer și Allen au remarcat că există cel puțin trei seturi de credințe care s-au dovedit a avea legături puternice și consecvente cu angajamentul față de organizație – credințele pe care organizația le susține, îi tratează pe angajați în mod echitabil și contribuie la sentimentul de competență personală. Mai mult, ei au susținut că multe dintre variabilele caracteristice postului și ale experienței de muncă găsite se corelează cu angajamentul organizațional și ar putea contribui la una sau mai multe dintre aceste percepții.

De exemplu, politicile de promovare internă și securitatea locurilor de muncă ar putea stimula percepțiile privind sprijinul organizațional; politicile de recompensă bazate pe performanță și participarea angajaților.

Majoritatea cercetărilor privind angajamentul organizațional au fost realizate de psihologi industriali-organizaționali și ocupaționali. Au fost realizate foarte puține cercetări privind angajamentul organizațional în cadrul educației. Promovarea angajamentului organizațional în rândul angajaților, așa cum am menționat anterior, angajații care sunt foarte implicați stau mai mult timp la locul de muncă, au performanțe mai bune, muncesc mai puțin muncesc și se angajează în comportamente civice organizaționale.

Consecințele angajamentului la locul de muncă sunt efectele și rezultatele care rezultă din implicarea angajaților la nivel organizațional și individual. Angajații cu o implicare puternice la organizațional afectiv sunt atașați emoțional de organizație și au o dorință mai mare de a contribui semnificativ la organizație, aleg să muncească mai mult, să îmbunătățească producția și performanța la locul de muncă. Managerii care au un angajament puternic afectiv raportează niveluri mai ridicate de respectare a deciziilor strategice.

Disponibilitatea de a face mai mult decât prevăd sarcinile postului, include acordarea de ajutor suplimentar colegilor, voluntariat pentru activități de lucru speciale, acordarea de atenție deosebită colaboratorilor și clienților, lucrul peste program benevol etc.

Angajamentul afectiv conduce la creșterea competitivității, responsabilității și dorinței de a îmbunătăți performanța generală a companiei. Angajamentul organizatoric afectiv este benefic și pentru angajat. Angajații care au un nivel ridicat de angajament afectiv, se confruntă cu niveluri mai scăzute de stres chiar dacă lucrează mai mult și mai greu decât cei care nu se implică.

Angajamentul afectiv este motivant și scade stresului fizic și profesional, reduce epuizarea și depersonalizare. Angajamentul individual al angajaților și angajamentul față de grupurile de lucru îmbunătățesc performanța echipei, comportamentul prosocial și coeziunea grupurilor, sporind performanța și satisfacția individuală a locului de muncă.

Dacă comportamentul angajamentului afectiv nu este transferat de la indivizi și subgrupuri la organizația totală, se poate ajunge la un comportament disfuncțional între angajații ale căror scopuri sunt în conflict cu obiectivele organizației.

Mowday și colab. concep angajamentul ca o atitudine care reflectă natura și calitatea legăturii dintre un angajat și o organizație. Este identificarea unui individ cu o anumită organizație și scopurile sale și abilitatea de a-și menține calitatea de membru pentru a atinge aceste obiective.

Angajamentul organizațional se referă la dorința angajatului de a exercita eforturi suplimentare în cadrul organizației. Este un sentiment de dăruire, dorința de a munci în plus și intenția de a rămâne cu organizația pentru o perioadă lungă de timp. Angajamentul organizațional înseamnă loialitate și intenție de a rămâne la organizație.

Raju & Srivastava consideră că angajamentul organizațional poate fi descris ca un factor care crește atașamentul individului față de organizație. Angajamentul organizațional este benefic pentru organizație, deoarece reduce rata absenteismului și crește rata cifrei de afaceri. Freund afirmă că angajatul care este foarte implicat în organizație contribuie la performanța organizației.

Bibliografie

Allen, A. L. (1958). Management and organization. New York: McGraw-Hill;

Allen, N. J., andMeyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance, and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63, 1–18.

Andreescu, Anghel (coord.); Liţă, Ştefan (coord.) – Managementul stresului profesional, Ed.

a II-a, rev., Editura Ministerului Administraţiei şi Internelor, Bucureşti, 2006;

Angle, H., and Perry, J. (1981). An empirical assessment of organizational commitment and organizational effectiveness. Administrative Science Quarterly;

Becker, H. (1960). Notes on the concept of commitment. American Journal of Sociology;

Cohen, A. (2003).Multiple commitments in the workplace: An integrative approach. Mahway, New Jersey: Lawrence Erlbaum;

Cole, G. A., Managementul personalului, Bucureşti, Editura Codecs, 2000;

Edwards, D., & Burnard, P. (2003). A systematic review of stress and stress management interventions for mental health nurses. Journal of Advanced Nursing, 42, 169-200;

Freedy, J.R., & Hobfoll, S.E. (1994). Stress inoculation for reduction of burnout: a conservation of resources approach. Anxiety, Stress, and Coping, 6, 311-325;

Gary J., Comportament organizaţional, Bucureşti, Editura Economică, 1996;

Griffiths, A. (1999). Organizational interventions, facing the limits of the natural science paradigm. Scandinavian Journal of Work Environment & Health, 25, 589-596;

Houtman, I., Klein Hesselink, J, Heuvel, S van den & Heuvel, F van den (2003). Effect of organisational measures on mental health problems and problems of the musculoskeletal system [In Dutch]. Hoofddorp: TNO Work & Employment;

Iurcu, Mihail; Iurcu, Emil Valentin – Tratat de ergonomie: managementul resurselor umane, Editura Bibliotheca, Târgovişte, 2007;

Jong, G.M. de, & Emmelkamp, P.M.G. (2000). Implementing a stress management training: comparative trainer effectiveness. Journal of Occupational Health Psychology, 5, 309- 320;

Kanter, R. M. (1972). Commitment and community: communes and utopias in sociological perspective. Harvard University Press;

Kompier, M.A.J., Cooper, C.L., & Geurts, S.A.E. (2000b). A multiple case study approach to work stress prevention in Europe. European Journal of Work and Organizational Psychology, 9, 371-400.

Kompier, M.A.J., & Kristensen, T.S. (2001). Organizational work stress interventions in a theoretical, methodological and practical context. In J. Dunham (Ed). Stress in the workplace: Past, present and future. (pp. 164-190). London: Whurr Publishers.

Mitrache, Georgeta; Predescu, Corina – Managementul stresului în profilaxia bolilor degenerative, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2007;

Manole, Cristina, Studiu privind stresul organizațional și climatul muncii, ediția a doua, revizuită și adăugită, Editura ASE, București, 2014;

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economică, 2001;

Mathieu, J., and Zajac, D. (1990). A review of meta-analysis of the antecedents, correlates and consequences of organizational commitment. Psychological Bulletin, 108(2), 171-94.

O’Reilly, C., and Chatman, J. (1986). Organizational commitment and psychological attachment: The effects of compliance, identification, and internalization on prosocial behavior. Journal of Applied Psychology, 71, 492-499.

Penley, L. E., and Gould, S. (1988). Etzioni's model of organizational involvement: A perspective for understanding commitment to organizations. Journal of Organizational Behavaviour, 9, 43–59.

Porter, L. W., Steers, R. M., Mowday, R. T., and Boultian, P. V. (1974). Organizational commitment, job satisfaction, and turnover among psychiatric technicians. Journal of Applied Psychology, 59, 603–609.

Roşca, Constantin (coord.); Vărzaru, Mihai (coord.); Roşca, Ion Gheorghe (coord.) – Resurse umane: management şi gestiune, Editura Economică, Bucureşti, 2005;

Steers, R. M. (1977). Antecedents and outcomes of organizational commitment. Administrative Science Quarterly, 22, 46-56.