Raportul de Capitalul Intelectual al Institutiei Publice

=== 5a1f0167c193489b407100af21492d3f0b6f5267_613016_1 ===

RAPORT DE CAPITAL INTELECTUAL – Primăria București

Introducere

Primăria Generală a Municipiului București are rolul de a gestiona resursele umane, resursele financiare și să asigure continua dezvoltare a orașului, capitală și simbol al țării noastre.

Primarul General este ales prin votul cetățenilor orașului București, pentru un mandat de patru ani. Primăria este organizată în așa fel încât fiecare departament (direcție) să-și îndeplinească cu succes atribuțiile specifice fișei postului, în strânsă legătură cu strategia politică.

Organigrama Primăriei are ca personal decizional atât Primarul General cât și Corpul de Control al Primarului General și Administratorl Public.

În subordinea Primarului General se află cei doi viceprimari împreună cu reprezentanții cabinetelor acestora, secretarul general și cabinetul acestuia precum și propriul cabinet al Primarului General.

Managementul mediu al Primăriei este constituit din conducătorii direcțiilor: economic, de infrastructură, de investiții, de management al proiectelor cu finanțări externe , de urbanism și amenajarea teritoriului, de administrație și relație, de servicii publice, de achiziții publice, de situații de urgență-statistici-strategii, de logistică, de patrimoniu, de mediu, juridic, resurse umane ajungâându-se până la un servicu special pentru Campionatul de fotbal Euro 2020. (http://www.pmb.ro/institutii/primaria/organigrama/organigrama.php, accesat în 20.04.2018).

Aceste servicii au în subordinea lor diferite direcții specifice domeniilor pe care le coordonează.

Toate țările s-au dezvoltat din punct de vedere economic, social și datorită politicii europene și a globalizării. Din acest motiv, primăria Municipiului București trebuie să facă față provocărilor tehnologiei și a limitelor bugetare care sunt acordate în urma taxelor achitate de cetățeni.

Capitalul uman

Oamenii sunt cei care aduc plus valoare oricărei instituții care are ca rezultantă profitul companiei sau buna gestionare a investițiilor în domeniului prioritare.

Fiecare direcție din cadrul Primăriei București deține specialiști în domeniile în care acestia activează, iar peste 90% dintre acestia sunt angajați cu studii superioare, atât la Universitățile publice cât și la cele private.

Specialiștii din cadrul tuturor direcțiilor instituției, efectuează studii de specializare: pentru lideri, de gestionare a conflictelor, de limbi străine.

Capital structural

Capitalul structural este bine dezvoltat datorită experienței personalului angajat. Fiecare nou venit în echipa companiei este primit cu căldură sufletească și este sprijinit în demersurile acestuia. Pe lângă abilitățile administrative de care dă dovadă managerul instituției, relația dintre subordonați este una perfect sudată. Cunostințele fiecărui membru component sunt utilizate în bunul mers al instituției publice, a Primăriei..

În continuare se vor prezenta resursele umane ale instituției publice. În cadrul Primăriei sunt angajate persoane cu dizabilități, care efectuează munci mai ușoare. Studenții și elevii din diferite domenii de specialitate își realizează perioada de practică în cadrul instituției, cu un program fix, de șase ore. Primăria sponsorizează evenimente sportive, culturale, sociale și oferă facilități angajaților.

Primăria este structurată pe mai multe departamente-direcții conduse de manageri și șefi de servicii.

Capital relațional

Profitabilitatea instituției este bazată pe realizările angajaților, în buna desfășurare și gestionare a activităților locale și se reflectă în numărul crescând de turiști și vizitatori.

Prestatorii de servicii sunt aleși în funcție de calitatea produselor sau a serviciilor oferite și de timpul de reacție în momentele de criza, care pot apărea în mod inevitabil. Pe lângă calitate, contează și prețul pentru aceste produse și/sau servicii.

Imaginea Primăriei este influențată de relațiile acesteia atât cu publicul larg cât și cu furnizorii de servicii/produse.

Fiecare relație este bazată pe încredere, principii și reguli morale, trecute în contracte.

Imaginea instituției publice se reflectă și este susținută de mass-media, prin comunicate de presă și mai ales prin anunțurile de angajare, care aduc noi candidați pentru a face parte din echipa acesteia, fie în urma pensionărilor personalului, fie în cazul extinderii volumului de muncă, urmărindu-se implementarea tuturor proiectelor pozitve și necesare pentru oraș.

Resurse financiare

Deși compania investește permanent în dezvoltarea profesională a anagajaților, aceasta aceasta este răsplătită resursele financiare sunt suficiente.

La fiecare sfârșit de an, managerul stabilește împreună cu echipa de conducere un buget de investiții, care să se plieze pe cheltuielile permise raportate la profilul firmei. Costurile de producție acoperă și pierderile datorate situațiilor neprevăzute și necalculate, sau a invetițiilor în anumite scopuri caritabile.

.

Resursele fizice

Aceste resurse sunt importante pentru companie. De la simplele rechizite (caiete, pixuri, hârtii), mobilier, calculatoare și laptopuri, imprimante, telefoane moble (deținute de top managementul instituției publice), mașinile din dotare, aceste resurse conțin și alte mijloace fizice, care cresc valoarea instituției, oferind plus valoare.

În exteriorul Primăriei există locuri de relaxare pentru câteva minute de pauză, unde aceștia se pot odihni pe bănci, în zona verde.

Resursele umane – analiza capitalului uman

Resursele umane sunt principalele resurse strategice ale acestei instituții. Conform teoriei tradiționale, angajații sunt evaluați prin prisma modului în care-și exercită, în cadrul unui mod disciplinat anumite operații specifice fișei postului activității lor profesionale. Departamentul resurselor umane se implică în activități de recrutare, selecție, integrare, motivare materială și morală a salariaților.

Managementul resurselor umane reprezintă o perspectivă de ansamblu asupra rolului individului în cadrul instituțiri, integrând diferite dimensiuni economico-sociale în raporturile dintre companie și salariați. Performanța reflectă modul de îndeplinire a sarcinilor ce definesc postul ocupat de un salariat și se referă la contribuția pe care acesta o are la îndeplinirea obiectivelor generale ale instituției. (Apetroaie, 2004, pp. 21-42)

Selecția resurselor umane este un proces ce influențează performanța de ansamblu a Primăriei. De aceea, un proces eficient de selecție a resurselor umane aduce acele resurse umane care vor contribui la implementarea proiectelor și a programelor stabilite..

Departamentul resurselor umane are la bază unele funcții precum cea de a planifica resursele umane, de a populariza structurile organizatorice în așa fel încât să se atingă performanțele stabilite. Pe lângă compensarea acestor resurse umane, o funcție importantă a managementului resurselor umane este cea de instruire și dezvoltare a personalului angajat pentru îmbunătățirea continuă a abilităților profesionale ale acestora. Pentru buna desfășurare a activității acestora trebuie să existe o stabilitate pentru a menține angajații, ceea ce necesită o bună abilitate în comunicare și negociere.

Principalul obiectiv al departamentului resurselor umane este alegerea personalului ideal, priceput și experimentat în domeniul vizat, în așa fel încât prin angajarea acestuia să se obțină performanțele optime. Strategia pe termen lung are în vedere o organizare și planificare specifică a resurselor umane.

Metodele de planificare sunt importante și relevante. În spatele noțiunilor de planificare nu stau anumite criterii și calcule foarte riguroase, doar factori importanți, necesari unei bune desfășurări ale activității angajatului. În planificare este necesar să se lucreze cu noțiuni cât mai inteligibile, cu o convingere că sistemele și metodele utilizate sunt niște mijloace simple care sunt accesibile tuturor. (Denisson, 1985, pp. 23-32)

Resursa umană se referă la faptul că orice individ, dacă i se crează condițiile necesare, poate crește și se poate dezvolta și pune accentul pe faptul că angajații nu sunt o investiție aidoma capitalului fix sau mobil, ci sunt o sursă de câștig pentru organizație, dacă li se oferă oportunitățile necesare. (Brooking, 1996, pp. 9-12)

Analiza posturilor de muncă are o mare importanță în cadrul planificării resurselor umane. După realizarea planificării se pot determina modalități și direcții de pregătire și dezvoltare a personalului. În urma acestor etape se pot evalua performanțele salariațiilor și se pot stabili noi măsuri financiare, care sunt dependente și de vechimea în muncă, fidelitatea față de locul de muncă și implicarea efectivă în activitatea desfășurată. (Bontiș, 1998, pp. 24-36)

În cazul unui nou angajat, prin analiza postului de muncă se identifică atât obiectivele și sarcinile cât și cunoștințele și abilitățile necesare postului. Sursele de informare pentru determinarea corectă a datelor de analiză sunt oferite de: persoana care ocupă postul respectiv, persoana care este ierarhic superioară și documentele specifice din regulamentul instituției. Noul angajat, până atinge o vechime de un an în cadrul instituției trebuie să se adapteze și mai ales să fie școlarizat. După primele trei luni de activitate ai acestuia se văd primele rezultate. Un angajat noi, vine cu o energie de muncă superioară și vede anumite oportunități și modificări care influențează buna desfăsurare a activității, pe care cei vechi, nu le putea observa fie din cauza rutinei, fie pentru că erau prea concentrați pe sarcinile de servici. Noul angajat nu are experiență profesională dar cunoaște mai bine noile tehnologii, fiind un absolvent recent al instituțiilor de învățământ specifice profesiei. Acest tip de angajat poate folosi tehnica electronică în favoarea sa și a Primăriei, fiind mult mai experimentat ca vechii angajați.( Bontis and Girardi, 2000)

Angajatul cu o vechime între 1-3 ani are posibilitatea de a oferi noi soluții pentru aceleași situații și pe baza experienței acumulate, poate interveni și preveni anumite situații neplăcute sau de criză. Se poate ajunge la reducerea timpului de așteptare al publicului care intră în contact, pentru diferite cerințe cu instituția primăriei. Acest angajat este un liant între cei noi veniți și cei care au vechime importantă în instituție.

Angajatul cu vechime de peste trei ani în Primărie cunoaște toate demersurile birocratice și colaborând cu colegii săi, perfecționează sistemul de comunicare internă și externe.

Fiecare persoana, indiferent de vechime, cunostințe sau experiență reprezintă plus valoare pentru instituția pe care o respectă și care-i satisface nevoiele profesionale.

Concluzii

Indiferent de organizație și de rolul ei în societate, aceasta trebuie să acorde credit angajatului. Resurse umane, organizaționale, relaționale, financiare și fizice sunt cele care pot ridica sau coborâ o companie. Orice firmă depinde de managerul ei, de modul în care acesta își coordonează echipa, de nivel unu, directorial și cel de nivel doi, șefii de servicii.

Stima de sine a managerului trebuie să fie ridicată, iar acesta să fie un lider perfect, care își sprijină resursele umane, pentru că orice afacere are la bază, oamenii.

Bibliografie

Apetroae, M. (2004) , Capitalul Intelectual și Economiile Epistemice, Ed. FOCUS-OPINFO, București.

Bontis, N. (1998), Intellectual capital: an exploratory study that develops measures and models’, Management Decision, Vol. 36 No. 2

Bontis, N. and Girardi. J. (2000), Teaching Knowledge Management and Intellectual Capital Lessons: Thomson Business Press, London

Brooking, A. (1996), Intellectual Capital: Core Assets for the Third Millennium Enterprise, Thomson Business Press, London.

Denison, E. F. (1985), Trends in American Economic Growth, 1929-1982, Washington, Brookings Institution, 1985

http://www.pmb.ro/institutii/primaria/organigrama/organigrama.php., accesat în 20.04.2018

=== 5a1f0167c193489b407100af21492d3f0b6f5267_615258_1 ===

RAPORT DE CAPITAL INTELECTUAL – Primăria București

Introducere

Primăria Generală a Municipiului București are rolul de a gestiona resursele umane, resursele financiare și să asigure continua dezvoltare a orașului, capitală și simbol al țării noastre.

Primarul General este ales prin votul cetățenilor orașului București, pentru un mandat de patru ani. Primăria este organizată în așa fel încât fiecare departament (direcție) să-și îndeplinească cu succes atribuțiile specifice fișei postului, în strânsă legătură cu strategia politică.

Organigrama Primăriei are ca personal decizional atât Primarul General cât și Corpul de Control al Primarului General și Administratorl Public.

În subordinea Primarului General se află cei doi viceprimari împreună cu reprezentanții cabinetelor acestora, secretarul general și cabinetul acestuia precum și propriul cabinet al Primarului General.

Managementul mediu al Primăriei este constituit din conducătorii direcțiilor: economic, de infrastructură, de investiții, de management al proiectelor cu finanțări externe , de urbanism și amenajarea teritoriului, de administrație și relație, de servicii publice, de achiziții publice, de situații de urgență-statistici-strategii, de logistică, de patrimoniu, de mediu, juridic, resurse umane ajungâându-se până la un servicu special pentru Campionatul de fotbal Euro 2020. (http://www.pmb.ro/institutii/primaria/organigrama/organigrama.php, accesat în 20.04.2018).

Aceste servicii au în subordinea lor diferite direcții specifice domeniilor pe care le coordonează.

Toate țările s-au dezvoltat din punct de vedere economic, social și datorită politicii europene și a globalizării. Din acest motiv, primăria Municipiului București trebuie să facă față provocărilor tehnologiei și a limitelor bugetare care sunt acordate în urma taxelor achitate de cetățeni.

Capital structural

Capitalul structural este bine dezvoltat datorită experienței personalului angajat. Fiecare nou venit în echipa companiei este primit cu căldură sufletească și este sprijinit în demersurile acestuia. Pe lângă abilitățile administrative de care dă dovadă managerul instituției, relația dintre subordonați este una perfect sudată. Cunostințele fiecărui membru component sunt utilizate în bunul mers al instituției publice, a Primăriei..

În continuare se vor prezenta resursele umane ale instituției publice. În cadrul Primăriei sunt angajate persoane cu dizabilități, care efectuează munci mai ușoare. Studenții și elevii din diferite domenii de specialitate își realizează perioada de practică în cadrul instituției, cu un program fix, de șase ore. Primăria sponsorizează evenimente sportive, culturale, sociale și oferă facilități angajaților.

Primăria este structurată pe mai multe departamente-direcții conduse de manageri și șefi de servicii.

Capital relațional

Profitabilitatea instituției este bazată pe realizările angajaților, în buna desfășurare și gestionare a activităților locale și se reflectă în numărul crescând de turiști și vizitatori.

Prestatorii de servicii sunt aleși în funcție de calitatea produselor sau a serviciilor oferite și de timpul de reacție în momentele de criza, care pot apărea în mod inevitabil. Pe lângă calitate, contează și prețul pentru aceste produse și/sau servicii.

Imaginea Primăriei este influențată de relațiile acesteia atât cu publicul larg cât și cu furnizorii de servicii/produse.

Fiecare relație este bazată pe încredere, principii și reguli morale, trecute în contracte.

Imaginea instituției publice se reflectă și este susținută de mass-media, prin comunicate de presă și mai ales prin anunțurile de angajare, care aduc noi candidați pentru a face parte din echipa acesteia, fie în urma pensionărilor personalului, fie în cazul extinderii volumului de muncă, urmărindu-se implementarea tuturor proiectelor pozitve și necesare pentru oraș.

Resurse financiare

Deși compania investește permanent în dezvoltarea profesională a anagajaților, aceasta aceasta este răsplătită resursele financiare sunt suficiente.

La fiecare sfârșit de an, managerul stabilește împreună cu echipa de conducere un buget de investiții, care să se plieze pe cheltuielile permise raportate la profilul firmei. Costurile de producție acoperă și pierderile datorate situațiilor neprevăzute și necalculate, sau a invetițiilor în anumite scopuri caritabile.

.

Resursele fizice

Aceste resurse sunt importante pentru companie. De la simplele rechizite (caiete, pixuri, hârtii), mobilier, calculatoare și laptopuri, imprimante, telefoane moble (deținute de top managementul instituției publice), mașinile din dotare, aceste resurse conțin și alte mijloace fizice, care cresc valoarea instituției, oferind plus valoare.

În exteriorul Primăriei există locuri de relaxare pentru câteva minute de pauză, unde aceștia se pot odihni pe bănci, în zona verde.

Resursele umane – analiza capitalului uman

Resursele umane sunt principalele resurse strategice ale acestei instituții. Conform teoriei tradiționale, angajații sunt evaluați prin prisma modului în care-și exercită, în cadrul unui mod disciplinat anumite operații specifice fișei postului activității lor profesionale. Departamentul resurselor umane se implică în activități de recrutare, selecție, integrare, motivare materială și morală a salariaților.

Managementul resurselor umane reprezintă o perspectivă de ansamblu asupra rolului individului în cadrul instituțiri, integrând diferite dimensiuni economico-sociale în raporturile dintre companie și salariați. Performanța reflectă modul de îndeplinire a sarcinilor ce definesc postul ocupat de un salariat și se referă la contribuția pe care acesta o are la îndeplinirea obiectivelor generale ale instituției. (Apetroaie, 2004, pp. 21-42)

Selecția resurselor umane este un proces ce influențează performanța de ansamblu a Primăriei. De aceea, un proces eficient de selecție a resurselor umane aduce acele resurse umane care vor contribui la implementarea proiectelor și a programelor stabilite..

Departamentul resurselor umane are la bază unele funcții precum cea de a planifica resursele umane, de a populariza structurile organizatorice în așa fel încât să se atingă performanțele stabilite. Pe lângă compensarea acestor resurse umane, o funcție importantă a managementului resurselor umane este cea de instruire și dezvoltare a personalului angajat pentru îmbunătățirea continuă a abilităților profesionale ale acestora. Pentru buna desfășurare a activității acestora trebuie să existe o stabilitate pentru a menține angajații, ceea ce necesită o bună abilitate în comunicare și negociere.

Principalul obiectiv al departamentului resurselor umane este alegerea personalului ideal, priceput și experimentat în domeniul vizat, în așa fel încât prin angajarea acestuia să se obțină performanțele optime. Strategia pe termen lung are în vedere o organizare și planificare specifică a resurselor umane.

Metodele de planificare sunt importante și relevante. În spatele noțiunilor de planificare nu stau anumite criterii și calcule foarte riguroase, doar factori importanți, necesari unei bune desfășurări ale activității angajatului. În planificare este necesar să se lucreze cu noțiuni cât mai inteligibile, cu o convingere că sistemele și metodele utilizate sunt niște mijloace simple care sunt accesibile tuturor. (Denisson, 1985, pp. 23-32)

Analiza posturilor de muncă are o mare importanță în cadrul planificării resurselor umane. După realizarea planificării se pot determina modalități și direcții de pregătire și dezvoltare a personalului. În urma acestor etape se pot evalua performanțele salariațiilor și se pot stabili noi măsuri financiare, care sunt dependente și de vechimea în muncă, fidelitatea față de locul de muncă și implicarea efectivă în activitatea desfășurată. (Bontiș, 1998, pp. 24-36)

În cazul unui nou angajat, prin analiza postului de muncă se identifică atât obiectivele și sarcinile cât și cunoștințele și abilitățile necesare postului. Sursele de informare pentru determinarea corectă a datelor de analiză sunt oferite de: persoana care ocupă postul respectiv, persoana care este ierarhic superioară și documentele specifice din regulamentul instituției. Noul angajat, până atinge o vechime de un an în cadrul instituției trebuie să se adapteze și mai ales să fie școlarizat. După primele trei luni de activitate ai acestuia se văd primele rezultate. Un angajat noi, vine cu o energie de muncă superioară și vede anumite oportunități și modificări care influențează buna desfăsurare a activității, pe care cei vechi, nu le putea observa fie din cauza rutinei, fie pentru că erau prea concentrați pe sarcinile de servici. Noul angajat nu are experiență profesională dar cunoaște mai bine noile tehnologii, fiind un absolvent recent al instituțiilor de învățământ specifice profesiei. Acest tip de angajat poate folosi tehnica electronică în favoarea sa și a Primăriei, fiind mult mai experimentat ca vechii angajați.( Bontis and Girardi, 2000)

Angajatul cu o vechime între 1-3 ani are posibilitatea de a oferi noi soluții pentru aceleași situații și pe baza experienței acumulate, poate interveni și preveni anumite situații neplăcute sau de criză. Se poate ajunge la reducerea timpului de așteptare al publicului care intră în contact, pentru diferite cerințe cu instituția primăriei. Acest angajat este un liant între cei noi veniți și cei care au vechime importantă în instituție.

Angajatul cu vechime de peste trei ani în Primărie cunoaște toate demersurile birocratice și colaborând cu colegii săi, perfecționează sistemul de comunicare internă și externe.

Fiecare persoana, indiferent de vechime, cunostințe sau experiență reprezintă plus valoare pentru instituția pe care o respectă și care-i satisface nevoiele profesionale.

Concluzii

Indiferent de organizație și de rolul ei în societate, aceasta trebuie să acorde credit angajatului. Resurse umane, organizaționale, relaționale, financiare și fizice sunt cele care pot ridica sau coborâ o companie. Orice firmă depinde de managerul ei, de modul în care acesta își coordonează echipa, de nivel unu, directorial și cel de nivel doi, șefii de servicii.

Stima de sine a managerului trebuie să fie ridicată, iar acesta să fie un lider perfect, care își sprijină resursele umane, pentru că orice afacere are la bază, oamenii.

Bibliografie

Apetroae, M. (2004) , Capitalul Intelectual și Economiile Epistemice, Ed. FOCUS-OPINFO, București.

Bontis, N. (1998), Intellectual capital: an exploratory study that develops measures and models’, Management Decision, Vol. 36 No. 2

Bontis, N. and Girardi. J. (2000), Teaching Knowledge Management and Intellectual Capital Lessons: Thomson Business Press, London

Brooking, A. (1996), Intellectual Capital: Core Assets for the Third Millennium Enterprise, Thomson Business Press, London.

Denison, E. F. (1985), Trends in American Economic Growth, 1929-1982, Washington, Brookings Institution, 1985

http://www.pmb.ro/institutii/primaria/organigrama/organigrama.php., accesat în 20.04.2018