Piata Relevanta Si Analiza Concurentei Studiu de Caz Starbucks

=== 2544991b214db6506e7f60b8cf4ab2b1525510e4_667582_1 ===

INTRODUCERE

Definiția pieței nu este un scop în sine. Scopul definirii unei piețe este de a contribui la stabilirea unei analize a interacțiunii concurențiale, de a evalua puterea unei firme față de preț și de producție, precum și de a măsura concentrarea pieței. În unele cazuri de fuziune, este posibil să se demonstreze direct puterea de piață, caz în care definirea pieței relevante poate fi inutilă. De exemplu, atunci când Comisia federală pentru comerțul american ("FTC") a blocat prima fuziune propusă de Staples-Office Depot în 1997, există dovezi că Staples a perceput prețuri mai mari în zonele în care nu exista un depozit Office. Aceste dovezi au sugerat că fuziunea din Staples și Office Depot ar duce la creșterea prețurilor, indiferent de prezența altor furnizori de materiale de birou.

În cazurile în care se judecă, definirea pieței relevante este adesea litigată intens. Jonathan Baker observă că "pe parcursul istoriei litigiilor antitrust din SUA, rezultatul mai multor cazuri a făcut cu siguranță o definiție a pieței decât o altă problemă de fond". De exemplu, atunci când FTC a solicitat o hotărâre preliminară pentru a opri cea de-a doua propunere Staples- Fuziunea Office Depot în 2016, FTC și părțile aflate în fuzionare nu au fost de acord cu privire la lărgimea acestei piețe. FTC a susținut că piața relevantă era anumite "consumabile de birou" achiziționate de întreprinderi mari, o piață de produse care include (printre alte produse ) pixuri, cleme pentru liant, tampoane pentru note și hârtie de copiat. Părțile care au fuzionat au încercat să includă cerneală și toner, precum și alte bunuri (cum ar fi produsele de consum) într-o definiție mai largă a pieței, ceea ce ar fi diminuat în mod semnificativ cotele de piață ale părților la fuzionare.

Delimitarea pieței are o importanță deosebită pentru aplicarea politicii de concurență, deoarece este primul pas pentru a determina gradul de putere pe care participanții pe piață îl pot bucura. Crearea, exploatarea și menținerea puterii de piață este principala preocupare a legilor antitrust și a politicii de concurență. În practica antitrustă, atât în ​​SUA, cât și în UE, puterea de piață a fost adesea dedusă din caracteristicile structurale, cel mai important din cotele de piață, unele cote de piață și puterea de piață să fie corelate pozitiv. Anumite legi antitruste (de exemplu, Legea germană împotriva restricțiilor de concurență) sau directivele respective (orientări) au praguri de cotă de piață încorporate pentru a simplifica inferența unei poziții dominante pe piață sau când să conteste o fuziune.

În mod clar, cotele de piață depind de delimitarea pieței.

O definiție mai largă a pieței oferă cote de piață mai mici și, prin urmare, implică o putere de piață mai mică decât o definiție mai restrânsă. Prin urmare, delimitarea granițelor pieței are un impact puternic asupra rezultatului unui caz antitrust, fie că este vorba de o fuziune sau de o monopolizare (utilizarea abuzivă a puterii de piață). Cu toate acestea, după cum a scris, acum două decenii, laureatul Nobel George Stigler (1982, 9) în declarația sa prezidențială la Asociația Economică Americană, "această luptă cu privire la definițiile pieței … nu a primit nicio atenție din partea economiștilor noștri. Cu excepția unei flirturi ocazionale cu elasticitatea cererii și a ofertei, determinarea piețelor a rămas o zonă nedezvoltată economic la nivel teoretic sau empiric. "

De mult timp, definirea pieței a fost într-adevăr discutată în instanțele judecătorești, de la caz la caz. Lucrurile s-au schimbat odată cu revizuirea din 1982 a Orientărilor privind fuziunile din S.U.A. Prin introducerea conceptului de piață antitrust, Departamentul de Justiție al SUA a stabilit un nou standard în gândirea pieței relevante, revitalizând discuția privind definirea pieței printre economiștii (antitrust). De atunci, o serie de studii teoretice și empirice au abordat problema delimitării pieței, dar nu a apărut încă o abordare general consensuală.

Evaluările concurenței sau lipsa lor au fost esențiale pentru evoluția politicii publice în industria telecomunicațiilor de peste un secol (Weiman și Levin, 1994). Această centralitate continuă și astăzi. De exemplu, citând preocupări legate de competiție, Comisia Federală pentru Comunicații (FCC) a ales recent să anuleze spectrul pentru toți, dar cu cei mai mari doi furnizori de telefonie mobilă (FCC, 2014a). În mod similar, FCC a ales la începutul anului 2015 să reclasifice serviciile de bandă largă în conformitate cu titlul II din Legea comunicațiilor, preocupându-se că, în lipsa unei supravegheri reglementate extinse, furnizorii de servicii de bandă largă ar putea împiedica în mod anticoncurențial concurenții și inovarea (FCC, 2015e), rapoartele FCC în curs de desfășurare evaluează concurența în telefonia locală, telefonia fără fir și distribuția programelor video multi-canal. În ciuda acestei centrale, rămân în domeniul telecomunicațiilor întrebări fundamentale și profunde privind definirea și măsurarea concurenței, precum și mecanismele instituționale adecvate de supraveghere a politicii de concurență . Aceste întrebări s-au manifestat recent într-o carte albă, înființată de Comisia pentru energie și comerț a Camerei Reprezentanților din S.U.A. (2014).

Definirea pieței relevante constituie fundamentul construirii principiilor de bază ale regimului dreptului concurenței și este un proces esențial al aplicării practice a dreptului concurenței. În țările și regiunile în care sa stabilit cadrul legislativ al concurenței, definirea pieței relevante reprezintă etapa esențială a evaluării concurenței. În majoritatea cazurilor, evaluările concurenței se bazează pe efectele activităților desfășurate de întreprinderi, iar rezultatele investigației vor determina dacă activitățile întreprinderilor sunt legale sau nu. Astfel, domeniul de aplicare al concurenței trebuie să fie menționat și acesta este domeniul de aplicare pe care trebuie să îl definim ca fiind piața relevantă.

"Definirea pieței oferă un cadru în cadrul căruia să se evalueze problemele critice privind dacă o firmă sau o firmă impune putere de piață", atunci autoritatea de concurență poate examina în ce măsură întreprinderea își va folosi puterea de piață sau potențiala putere de piață pentru a face mai mult profit, care va avea un efect negativ asupra concurenței, se opune reglementărilor legii concurenței. Din această lumină, este corect să se facă un comentariu conform căruia definirea pieței relevante este punctul de plecare și fundamentele practicii legii concurenței și evaluării concurenței. În cadrul evaluării concurenței, piața relevantă poate fi explicată ca fiind "cel mai mic domeniu de aplicare al produselor (sau regiunilor) care pot forma monopolul".

În cadrul pieței relevante, produsul poate crește inițial prețul fără a afecta în mod semnificativ concurența produsă în afara acestuia domeniul de aplicare al pieței relevante. Produsele de pe aceeași piață relevantă sunt competitive între ele și constrângerile reciproce în anumite perioade. Efectul de substituție este factorul cheie pentru categoria de produse ca fiind aceeași piață relevantă. Definirea corectă a pieței relevante reprezintă baza pentru a investiga efectul activităților de fuziune asupra concurenței pe piață. Analiza calitativă și cantitativă sistematică a efectelor asupra concurenței va fi posibilă numai într-un domeniu adecvat al pieței relevante, în special în ceea ce privește analiza cotei de piață și a raportului privind concentrația pieței.

Definirea pieței relevante este chestiunea cunoașterii faptice, dar nu și problema adoptării reglementărilor privind legislația. Definirea pieței relevante ca intermediar al tehnicii juridice reflectă nivelul forței de executare în domeniul dreptului concurenței. Definiția pieței relevante afectează în mod semnificativ rezultatele evaluărilor concurenței. În cazul în care piața relevantă este definită prea largă, întreprinderea care face obiectul anchetei, care deține deja o cotă de piață importantă și care se bucură de o putere semnificativă pe piață, va prezenta o cotă de piață relativ mică, astfel încât activitățile sale de fuziune vor fi libere de aceste fuziuni regulile de control. Cu toate acestea, puterea sa reală pe piață este relativ ridicată, astfel încât întreprinderea poate câștiga profit în timp ce dăunează bunăstării consumatorilor prin creșterea prețului sau prin degradarea calității. Dimpotrivă, în cazul în care piața relevantă este definită prea restrânsă, ancheta va indica o cotă de piață ridicată, care este, de fapt, mai mare decât cota sa de piață reală. În acest caz, întreprinderea va fi condusă de reglementările privind controlul concentrărilor economice și va conduce activitățile sale de fuziune ilegale.

O asemenea eroare de limitare a activităților de fuziune va împiedica dezvoltarea eficienței economice, care nu este scopul aplicării legislației privind concurența.

Cafea – pentru unii, dimineața nu poate începe fără ea. Multe ritualuri zilnice o includ. Poate fi seducătoare, ispititoare și dependență. Într-adevăr, consumatorii de cafea se mândresc cu paletele de cafea, cu capacitatea lor rafinată de a distinge cafeaua "bună" de "rea". Iar odată ce un băut de cafea dulce își găsește amestecul preferat, munții trebuie uneori să fie mutați pentru a se abate de la aceasta. Dar, de zeci de ani, ideea de cafea "bună" era sinonimă cu "scump". Dacă un consumator dorea să încerce cele mai bune amestecuri sau arome, trebuia să fie pregătit să-l plătească. Portofelele au fost golite, schimbarea a fost adunată, iar consumatorul de cafea a intrat în cafenea gata și destul de dispus să predea 4 dolari unui barist zâmbitor. Poate că era adevărat că, cafeaua a fost cea mai bună oferită. Poate atmosfera confortabilă au fost un factor de desen. Poate că eticheta a fost asociată cu ea, sentimentul că el a aparținut unui club sau grup de lux, pe care nu toți ceilalți aveau dreptul să îl vadă. Indiferent de tragerea la sorți, consumatorul a continuat să se întoarcă; zi după zi, săptămână după săptămână. Apoi s-a întâmplat ceva. Economia a început să scadă, prețurile s-au ridicat și, brusc, o cafea de 4 dolari nu era la fel de atractivă ca odinioară. Cafenelele premium, cum ar fi Starbucks, s-au confruntat brusc cu o competiție de la fast-food-uri precum McDonald's și Dunkin's Donuts, operațiuni care au intrat brusc în industria de cafea premium cu "cafea mai ieftină, dar aproape la fel de bună". Știa că se schimbase pentru totdeauna. Pentru mai bine? Această întrebare rămâne fără răspuns, deoarece războiul continuă. Dar un fapt este sigur; câmpul de luptă nu va mai fi niciodată la fel.

CAPITOLUL I. Piața relevantă-concept fundamental în teoria concurenței

1.1 Definirea pieței relevante

Ce este o piață? Când economiștii vorbesc despre o piață, fie în modele teoretice, fie în sala de clasă, noțiunea fundamentală este, în general, ceea ce Geroski (1998) a numit piața "comerțului". Conceptul pieței comerciale sau economice datează din anul 1823 la Cournot. Piața de tranzacționare este determinată de setul de participanți de pe piață (cumpărători și vânzători) dintr-o regiune geografică dată, care se confruntă cu același preț pentru un produs net de costuri de transport. Cu alte cuvinte, piața este aria geografică unde predomină legea unui preț (Marshall, 1920). Oportunitățile de arbitraj și costurile de transport definesc întinderea pieței. Produsele pentru care arbitrajul este profitabil aparțin aceleiași piețe. Presupunerea implicită a înțelegerii de către Cournot a pieței este omogenitatea produsului.

În mod ideal, produsele de pe piață sunt substitute perfecte, adică o schimbare a prețului oricărui produs pe piața economică afectează doar cererea și oferta de înlocuitori (aproape) perfecți, dar nu și produsele considerate îndepărtate de satisfacerea unei anumite cereri și astfel excluse de pe piață. Eterogenitatea produsului dă naștere unor complicații teoretice și empirice. Chamberlin (1933) și Robinson (1933) au extins noțiunea de piață pentru a include produse diferențiate. Robinson a argumentat că înlocuitorii mai apropiați care ar trebui să facă parte din piața economică ar putea fi diferențiați de produsele mai îndepărtate printr-o diferență semnificativă în elasticitatea încrucișată a cererii și ofertei. Produsele aparținând aceleiași "piețe" ar avea atunci elasticități foarte mari ale cererii, în timp ce elasticitatea prețurilor încrucișate cu produsele care nu ar fi incluse pe piața relevantă ar fi scăzută. Chamberlin (1950), cu toate acestea, a fost convins că definirea pieței sub diferențierea produselor este lipsită de sens, deoarece produsele (diferențial orizontale) pot fi trase arbitrar. Încercarea de a identifica lacunele din lanțul de produse prin elasticitatea prețurilor încrucișate, pentru a distinge produsele de pe piață de mărfurile din afara pieței, poate fi o întreprindere inerentă și grav defectuoasă. Lăsând la o parte problema empirică de estimare a elasticității încrucișate a cererii ca o problemă de date și econometrie, nu este clar din punct de vedere teoretic ce grad de substituibilitate a cererii trebuie considerat suficient pentru a include un produs pe piața relevantă.

Definirea pieței: abordarea Comisiei Europene

Deși definirea pieței a fost subliniată ca fiind o condiție prealabilă necesară pentru evaluarea efectelor anticoncurențiale ale comportamentului ferm (decizia Flat Glass, OJL 33/44, 1989, CMLR 302, paragraful 159, 1992), Comisia Europeană (CE) a ajuns doar de curând să definească piața relevantă o necesitate în primul rând. De asemenea, CE utilizează un concept al pieței relevante care combină piața relevantă a produsului și piața geografică relevantă (Comisia Europeană, 1997, 1999a, Traugott, 1998). Piața relevantă a produselor cuprinde toate produsele și / sau serviciile care sunt considerate interschimbabile sau pot fi substituibile de către consumator, datorită caracteristicilor produselor, prețurilor și destinației lor.

Piața geografică relevantă este zona în care producătorii în cauză sunt implicați în oferta și cererea de produse sau servicii, în care condițiile de concurență sunt suficient de omogene și care pot fi diferențiate de zonele învecinate, deoarece condițiile de concurență sunt în mod semnificativ diferite în aceste zone. Pe scurt, piața geografică relevantă este teritoriul care cuprinde firmele care pot impune constrângeri concurențiale unul asupra celuilalt. Piața relevantă a produselor cuprinde toate produsele și serviciile pe care consumatorii le consideră ca fiind similare sau echivalente datorită proprietăților, prețului și destinației lor.

CE nu se concentrează numai pe substituibilitatea cererii, ci, în calitate de antitrust american, consideră, de asemenea, substituibilitatea ofertei. Piața relevantă ar trebui, prin urmare, să includă și potențiala ofertă din partea participanților neangajați ("imediate"). Ideea fundamentală este că firmele pot diferenția produse, cum ar fi hârtia, în multe moduri, dar aleg să producă anumite tipuri sau calități ale unui produs de bază numai (EC 1997, 264). Aceste produse diferențiate pe orizontală sau pe verticală pot fi înlocuitori foarte imperfecți pe partea cererii, dar dacă tehnologia permite firmelor să-și schimbe cu ușurință mixul de produse (fără a suferi prea multe costuri de comutare), ar putea exista o substituție pe partea de aprovizionare în sensul că fabricile de hârtie care produce deja hârtie de înaltă calitate, poate începe sau trece la furnizarea de hârtie de calitate scăzută dacă este profitabilă. Așa cum susține Neumann (2001, capitolul 3), această practică este eronată logic și astfel este discutabilă, deoarece "în primul rând trebuie să se definească o piață directă care să fie identificată, să fie realizată cu referire la substituibilitatea cererii. " Anunțul CE din 1997 privind definirea pieței menționează, de asemenea, importanța investigării relațiilor verticale (care sunt furnizorii, care sunt clienții) pentru a determina în final mărimea pieței relevante și a calcula cotele de piață. În concluzie, determinarea pieței relevante joacă încă un rol dominant în legislația comunitară în domeniul concurenței, dar atât argumentele teoretice, cât și cele practice demonstrează că nu este atât de clar cum să se definească piața relevantă.

1.2 Evoluția "concurenței" în gândirea economică

La nivelul său primar concurența este rivalitate. În afaceri, acțiunile rivale vizează asigurarea patronajului consumatorilor. Cel mai adesea, concurența provoacă întreprinderile să întreprindă acțiuni care să fie în beneficiul consumatorilor. Concurența este atribuită în mod obișnuit ca fiind o cauză a îmbunătățirii etienței la nivel de firmă, a prețurilor mai scăzute, a calității sporite, a inovării accelerate și a dezvoltării mai rapide a noilor servicii. Din aceste motive, politicienii din Statele Unite au susținut, timp de cel puțin 125 de ani, cauza conservării și promovării concurenței. Cu toate acestea, în timp ce, în general, este de dorit ca o concurență să fie de dorit, Cartea albă a Comitetului Camerelor solicită o întrebare mai fundamentală: competiție? Această întrebare este extrem de importantă. Fără o înțelegere clară și comună a caracteristicilor și activităților pieței, concurența, intervențiile politice bine înțelese, dar greșite, pot dăuna din neatenție concurenței prin acțiuni menite să o promoveze; sau, alternativ, atunci când concurența este inadecvată, factorii de decizie politică pot să nu intervină sub o convingere greșită că nivelurile concurențiale existente sunt adecvate pentru a proteja consumatorii. Subiectul concurenței a fost central în economie de la scrierile mercantilistului secolului al XVII-lea (Dennis, 1977, p. 12). Mercantiliștii au crezut că a avut loc o concurență între națiuni prin intermediul comerțului internațional. Concentrarea pe o mai mare concurență atomică între firme a apărut odată cu scrierile fiziocraților și, în cele din urmă, a câștigat proeminență prin lucrarea lui Adam Smith. Smith a oferit acum un chiriaș central al capitalismului că concurența între actorii autointeresați promovează în mod obișnuit bunăstarea economică globală a societății în general. În plus, Smith oferă contextul prin contrastul concurenței cu monopolul (Dennis, 1977, p. 96).

Și observă că concurența "disciplinează" și "reglează" comportamentul ferm (Dennis, 1977, p. 100). Pentru toată valoarea competiției care îl leagă pe Smith față de rezultatele sociale, conceptul său de concurență "echilibrează doar tendința și deci un principiu al ordinii și stabilității, mai degrabă decât schimbarea" (Dennis, 1977, p. 101). Până în secolul al XX-lea, Schumpeter (1942) a preferat o viziune a concurenței ca sursă fundamentală de dezechilibru (și creștere) pe piețe.

Începând cu Smith, cuvântul și conceptul de concurență au fost deseori asociate cu un adjectiv. Smith a subliniat concurența "liberă". Folosirea de către Smith a cuvântului "liber" a subliniat ideea că concurența pe care a imaginat-o era una în care indivizii și firmele puteau intra liber să concureze pentru patronajul consumatorilor. Împotriva unui mediu medieval în care intrarea în profesii și anumite linii de comerț a fost puternic reglementată, adjectivul "liber" a adus două scopuri speciale. În primul rând, ea a oferit o noțiune de consolidare a libertății individuale, care a fost o temă comună în întreaga scriere a lui Smith. În al doilea rând, acesta a oferit un indicator pentru economiști pentru următoarele două secole, care să sublinieze rolul important pe care îl poate avea intrarea "liberă" din punct de vedere economic pentru capacitatea piețelor de a promova alocarea resurselor vechi. În anii de după tratatul lui Smith economiștii s- rafinat și analizat noțiunea de concurs. Economiștii proeminenți ai secolului al XIX-lea au început să se refere la "legea concurenței", referindu-se la tendința generală a concurenței de a conduce prețurile la un nivel de echilibru. Mai târziu, economiștii au ajuns să califice cuvântul "perfect". modelul de "competiție perfectă" oferă o introducere standard pentru studenții economici în tendințele de echilibru ale piețelor caracterizate printr-o intrare perfect liberă, firmele atomice care vinde un produs sau un serviciu omogen și cumpărători și vânzători perfect informați. Ca model teoretic, congruența concurenței cu ecuațiile economice anticipate de Smith acum 240 de ani. Cu toate acestea, până la mijlocul secolului al XX-lea, a fost recunoscut faptul că multe, dacă nu cele mai moderne, piețe aveau caracteristici care provocau caracterizarea standard a concurenței perfecte. Firmele din societățile capitaliste avansate sunt adesea mari atât în ​​termeni absoluți cât și relativi, vând bunuri ușor diferențiate și operează pe piețe care sunt supuse barierelor la intrare cel puțin modeste. În mod ironic, un element central al concurenței (și anume, rivalitatea) este absent din modelul perfect competitiv, deoarece firmele din acest model de piață nu concurează reciproc în sensul reacției la acțiunile unui rival, ci răspund pur și simplu la forțele de piață anonime . Acest lucru a dus la o gândire proaspătă în rândul economiștilor care au început eforturi serioase de a dezvolta modele de concurență imperfectă care să ia în considerare mai exact aspectele structurale ale piețelor moderne. În modelele de piață imperfectă, firmele concurează între ele prin contabilizarea și reacționarea cu rivalii comportamente. Eforturile de a modela modele imperfecțioase, însă, nu au fost economiștii bullet de argint care au căutat. O încercare timpurie de a construi un model general al concurenței imperfecte a fost criticată pentru generalizarea excesivă și tendința sa de a înțelege orice concurență ca fiind "monopolistă" (Stigler, 1956). Modelele teoretice de joc ale competiției, care au virtutea de a modela în mod explicit rivalii strategici unul față de celălalt, au oferit perspective specifice în ipoteze particulare. Cu toate acestea, rezultatele echilibrului acestor modele variază de la rezultatele economice foarte dorite (adică, producția ridicată și prețurile scăzute) la rezultatele mai puțin competitive (rezultate mai scăzute și mai mari). În consecință, nu a apărut o teorie generală a concurenței imperfecte care captează sau anticipează comportamentul economic general al firmelor pe piețele moderne.

1.3 Concurența care poate fi exercitată (efectiv)

Incongruența dintre secolul al XX-lea între modelul simplist (și potențial înșelător) al unei concurențe perfecte și al structurii multor piețe moderne a declanșat, în mod firesc, o dezbatere privind conceptul de concurență și politica adecvată față de concurență. În anii 1940, acest discurs a găsit o cale nouă și promițătoare. John Maurice Clark (1940), un economist proeminent de la începutul secolului al XX-lea, a susținut pasionat un nou concept de concurență. El a subliniat că modelele de concurență imperfectă, în timp ce "actuale", erau în "statul neformulat" pentru aplicațiile politicii economice. El a mai spus că analizarea modelului concurenței perfecte a determinat economiștii să înțeleagă că "concurența perfectă" nu există și nu poate exista și probabil că nu a existat niciodată din motive diferite de orice tendință inevitabilă spre coluziune, cum ar fi Adam Smith, remarcăm despre întâlnirile dintre membrii unui comerț "(p.241). Pentru a avansa o platformă mai bună, el a definit concurența după cum urmează:

Concurența este rivalitate în vânzarea de bunuri, în care fiecare unitate de vânzare caută în mod normal venituri nete maxime, în condițiile în care prețul sau prețurile pe care fiecare vânzător le poate percepe sunt efectiv limitate de opțiunea gratuită cumpărătorul să cumpere de la un vânzător rival sau vânzători ceea ce ne gândim ca fiind "același produs", necesitând un efort fiecărui vânzător să egaleze sau să depășească atractivitatea ofertelor celorlalți pentru un număr suficient de [cumpărători] pentru a realiza (p.243).

Această definiție oferă nucleul teoriei lui Clark privind "concurența funcțională", termen pe care el și alții îl folosesc în mod interschimbabil cu "concurența efectivă" (Clark, 1961). Clark subliniază trei aspecte cheie ale concurenței:

(1) rivalitatea dintre vânzători,

(2) opțiunea "liberă" a cumpărătorilor de a cumpăra de la furnizori alternativi și

(3) eforturile vânzătorilor de a egaliza sau de a depăși atractivitatea ofertelor altora. Definiția lui Clark oferă îndrumări pentru identificarea firmelor care fac obiectul unei concurențe funcționale și pentru a oferi orientări politice. Competiția practică admite perspectiva că industriile ar putea ", în ciuda producției la scară largă, să aibă caracteristicile unei concurențe imperfecte destul de sănătoase și viabile, mai degrabă decât a monopolului puțin calificat" (Clark, 1940, p. 256).

Pe plan politic, Clark concluzionează că, în cazul în care piețele se abat de la condițiile structurale de concurență perfectă, dar sunt, totuși, practic competitive ", se poate spera că guvernul nu trebuie să își asume sarcina de a face ceva despre fiecare plecare de la modelul unei concurențe perfecte" p. 256). Odată introdus, conceptul de competiție viabilă a câștigat o tracțiune imediată atât în ​​comunitățile academice, cât și în cele politice. Joe Bain, atribuit a fi tatăl economiei organizației industriale moderne, a examinat viziunea lui Clark asupra unei concurențe viabile, găsind mult meritul în concept. După cum a observat, noțiunea de concurență funcțională a lui Clark "include un răspuns destul de eficient la cei care ar considera că toate oligopolul tinde să aproximeze un comportament pur monopol sau că rezultate rezonabile în mod rezonabil sunt posibile numai dacă toți oligopolii prețuiesc în mod independent, egal-bază bazată pe costuri marginale "(1950, p. 36). Bain a subliniat că determinarea dacă o piață era competitivă din punct de vedere funcțional ar necesita o evaluare empirică a performanței pe mai multe dimensiuni. El a observat în mod corect că evaluarea cu succes a fezabilității concurenței presupune evaluarea rezultatelor empirice ale analizei împotriva unor "idealuri sau obiective de performanță", precum și oferirea unui anumit sens al gradului acceptabil de abatere de la aceste idealuri (1950, p. 37 ). Definiția inițială a unei concurențe funcționale formată de Clark este atât simplă, cât și, cu atenție remarcabilă a lui Bain, aparent un instrument "practicabil" pentru economiști, deoarece ei consideră că merită să se schimbe sau să coboare reglementarea unei industrii.

În urma expunerii inițiale a concurenței funcționale a lui Clark, analizele economice au continuat să modifice definiția a ceea ce constituia o piață competitivă și să genereze o listă tot mai mare de criterii considerate necesare pentru a se ajunge la o concluzie sigură că o piață a fost , de fapt, competitiv. Aceste evoluții au cauzat în cele din urmă o confuzie a conceptului curat. Până în 1957, un economist proeminent a subliniat că "există cât mai multe definiții ale concurenței" efective "sau" funcționale ", întrucât există economiști efectivi sau care lucrează" (Mason, 1957, p. 381). Lista criteriilor a devenit prea greoaie. Un studiu a mers atât de departe încât să susțină că "o piață este efectiv competitivă dacă și numai dacă nu are 25 de defecte" (Sosnick, 1968, p. 827). Viitorul laureat al Premiului Nobel, George Stigler, a adăugat critica factorii identificați ca fiind congruențiali cu concurența efectivă au fost "pur și simplu părți ale teoriei concurenței perfecte reluate în limbajul familial" (1956, p. 505). Criteriile multiple pentru etichetarea unei piețe "funcțional competitiv" nu au creat o mai mare claritate, ci o dezordine și o ambiguitate. Și setul tot mai mare de criterii a făcut de asemenea să eticheteze o piață mai competitivă decât să o eticheteze "perfect competitivă". Sinteza cutării lui Stigler a concluzionat: "să stabilească dacă o industrie este competitivă din punct de vedere operațional, prin urmare, bun student absolvent scrie o disertație asupra industriei și face un verdict. Este esențial pentru acest test, desigur, să nu li se permită nici unui al doilea student absolvent să studieze industria "(p. 505).

O altă critică atrăgătoare a concluzionat că eroziunea conceptului din forma sa originală nu se datorează eșecurilor gândirii economice clasice, ci mai degrabă eșecurile acelor "care au căzut în obiceiul rău de a echivala concurența cu o concurență pură, de a confunda criteriile teoretice cu normele de politică , de a aștepta un comportament foarte monopolist în majoritatea piețelor în care concurenții sunt puțini "(Peterson, 1957, pp. 76-77). În timp ce, teoretic, adolescență, conceptul din ce în ce mai prost definit de concurență viabilă a riscat, de asemenea, să ofere un instrument politic înșelător. Așa cum a subliniat Stigler (1956), "[a se vedea conceptul de concurență funcțională] nu se concentrează asupra alternativelor deschise societății într-o anumită situație, este înșelătoare: uneori nu se poate face nimic cu o industrie inactivă; uneori o situație funcțională poate fi îmbunătățită "(p. 505). Această înțelegere importantă indică necesitatea de a lua în considerare nu numai comportamentele observabile ale firmelor din cadrul unei piețe, ci și costurile și eficiența politicilor guvernamentale menite să remedieze deficiențele percepute de piață atunci când se ia în considerare politica îndreptată către orice industrie.

Din fericire, după cum a observat Jesse Markham, o îmbunătățire a definiției ajută la eludarea capcanei politice identificate de Stigler: O abordare alternativă posibilă a conceptului de concurență funcțională poate fi una care schimbă accentul de la un set de caracteristici structurale specifice la o apreciere a unei anumite industrii performanțe superioare pe fondul posibilei acțiuni de remediere. Definițiile unei concurențe viabile în acest sens ar putea accepta ca o primă aproximare un astfel de principiu, după cum urmează: O industrie poate fi considerată a fi competitivă din punct de vedere funcțional când, după caracteristicile structurale ale pieței sale și forțele dinamice care le-au modelat au fost examinate temeinic , nu există o schimbare clar indicată care să poată fi influențată prin măsuri de politică publică care ar avea ca rezultat câștiguri sociale mai mari decât pierderile sociale (Markham, 1950, p. 361, sublinierea adăugată).

1.4 Efectul concurenței în politica de practică

În urma introducerii unei concurențe efective în literatura academică, conceptul a fost rapid integrat în utilizarea politicilor. Primele sale apariții în arena politică au fost limitate la aplicațiile federale de impozitare și achiziții publice. Începând cu anul 1944, termenul "concurență efectivă" a apărut într-un Buletin IRS referindu-se la o exceptare de la politicile contractuale stringente pe bază de contract, în cazul în care condițiile concurențiale ar putea conduce la o concurență efectivă a contractului (Departamentul de Trezorerie al SUA, 1944, p. 807, 1048). Referirile curente similare la concurența efectivă apar în clauzele de achiziție referitoare la telecomunicații și militare. Lipsa de la aceste directive de politică timpurie a fost orice definiție a "concurenței efective". Când anumite secțiuni au incorporat definiții mult mai târziu, au tendința să se concentreze asupra prezenței doi sau mai mulți rivali.

În anii '70, "concurența efectivă" și-a găsit drumul în politica de transport feroviar de mărfuri. În Actul de revitalizare a căilor ferate și reforma reglementărilor din 1976, Congresul a declarat că Comisia Interstatală pentru Comerț nu poate considera o rată pentru serviciul feroviar ca fiind nerezonabilă dacă nu a stabilit pentru prima dată că transportatorul în cauză deținea "poziție dominantă pe piață", pe care a definit-o "Absența unei concurențe efective" de la alți transportatori feroviare sau de la alte mijloace de transport.23 Cu toate acestea, nu a definit "concurența efectivă". În afară de cererile de achiziții publice, se pare că primele discuții semnificative în comunicările de concurență și "concurența efectivă "În special a început în anii 1980.

Într-un document de lucru FCC Oce al planurilor și politicilor, John Haring a scris: Concurența este un proces de descoperire și adaptare, nu o distribuție specială a cotelor de piață. Orice configurație a cotelor de piață poate fi în concordanță cu o concurență efectivă sau cu o performanță necompetitivă … Condiția efectivă a concurenței depinde în primul rând de gradul de mobilitate a resurselor în economie. Ea nu are nimic de-a face cu distribuția cotelor de piață care prevalează în orice moment, în special atunci când acțiunile sunt determinate mai degrabă de reglementare decât de concurență (1985, p. 2, sublinierea în original). În 1993, FCC a început să definească concurența efectivă într-o procedură care implică intrarea operatorilor străini de telecomunicații în SUA: "Efectul concurenței înseamnă concurența între furnizorii de servicii într-o piață care aduce beneficii consumatorilor prin extinderea ofertelor de servicii, promovând dezvoltarea tehnologiilor inovatoare și scăderea prețurilor "(FCC, 1995b, ¶1).

Deși a stabilit o definiție care a fost congruentă cu definiția fundamentală a lui Clark, FCC sa prăbușit în alte domenii politice în care definiția concurenței efective este esențială pentru politică. Acum ne îndreptăm spre acele zone.

CAPITOLUL II. ANALIZA CONCURENȚEI: INSTRUMENTE

Acest capitol acoperă instrumentele pentru analiza mediului extern. Aceasta include modul de specificare a limitelor industriei, modul în care cadrul Porters cu cele cinci forțe poate fi folosit pentru analiza industriei și modul în care cadrul STEEP / PEST poate fi utilizat pentru analizarea macro-mediului.

2.1 Cum se definesc granițele industriei

În mod normal, identificarea concurenților pare să fie o sarcină simplă. Un criteriu tipic ar include acele firme care servesc aceeași bază de clienți. Totuși, la o analiză mai profundă, această întrebare poate deveni mai complicată. Care este exact baza de clienți? Sunt clienții aceluiași produs? Baza de clienți este limitată de o anumită acoperire geografică? La cel mai îngust nivel, o firmă ar putea să-și definească concurenții ca și alte firme care oferă produse și servicii similare, acelorași clienți la prețuri similare. Cu toate acestea, în viața reală, firmele se confruntă de obicei cu o gamă mult mai largă de concurenți. La un nivel ușor mai amplu, o firmă ar putea să-și definească concurenții ca toate firmele care au aceeași clasă de produse. Cu atât mai mult, concurenții ar putea include toate întreprinderile care produc produse care furnizează același serviciu. Este important să folosim o maturare suficientă la începutul analizei pentru a include în mod eficient toți potențialii rivali și pentru a menține analiza concentrată.

O viziune prea îngustă poate determina o firmă să ignore sursele latente de concurență care într-o bună zi pot deveni o amenințare. Firmele își pot identifica concurenții din punct de vedere al industriei. Pentru a putea analiza concurenții într-o industrie, firma trebuie să definească mai întâi granițele industriei. Limitele industriei sunt ilustrate de linia punctată din Figura 2.1. La un nivel înalt, o industrie poate fi definită ca fiind formată din toate firmele producătoare de produse și servicii care sunt substitut apropiate unul cu celălalt, în timp ce sunt diferite de cele din alte industrii. Limitele industriei sunt formate de furnizorii care furnizează materii prime pentru firmele din industrie, cumpărătorii produselor și serviciilor din industrie, întreprinderile producătoare de produse înlocuitoare și potențialii participanți, care sunt firme care nu se află în prezent în industrie, dar care pot fi ușor introduși în viitor.

Figura 2.1. Limitele industriei

Sursa: Porter, 2004, p.187

Aceste limite ale industriei se pot schimba odată cu evoluția structurii industriei. Inovația în industrie sau inovarea în produsele înlocuitoare pot pune mai multe firme în concurență directă. Modificările structurale pot, de asemenea, permite furnizorilor să transfere integrarea sau cumpărătorii să se integreze înapoi în industrie. Astăzi, definirea corectă a unei industrii a devenit un subiect dezbătut fără sfârșit. Este tipic pentru multe industrii că definiția este dificilă și, adesea, frontierele cu industriile conexe sunt tulburi. În definitiv, orice definiție a unei industrii ar trebui considerată, în esență, o alegere subiectivă de către o firmă în care să traseze linia dintre concurenții stabiliți și produsele substitutive, între firmele existente și potențialii participanți, precum și între firmele existente și furnizorii și cumpărătorii. Autorii de specialitate pe această temă au subliniat necesitatea de a privi dincolo de produs, la funcționalitate definirii unei afaceri, dincolo de frontierele naționale, la concurența internațională potențială și dincolo de competitorii de azi la cei care ar putea deveni concurenți mâine. Trebuie de asemenea remarcat faptul că o definiție a unei industrii nu este identică cu definirea locului în care firma dorește să concureze, definind afacerea firmei. O industrie poate fi definită pe larg, dar nu înseamnă că firmele din industrie pot sau ar trebui să concureze pe scară largă. Decuplarea definiției industriei și cea a afacerii pe care firma dorește să o aibă poate să ajungă departe în eliminarea confuziei în ceea ce privește desenarea granițelor industriei.

2.2 Cadrul forțelor Porter

În conformitate cu Porter, structura industriei are o influență puternică în stabilirea regulilor concurențiale ale jocului, precum și a strategiilor potențial disponibile unei firme. Porter identifică cinci forțe concurențiale de bază care au un efect semnificativ asupra tuturor firmelor dintr-o industrie. Aceste forțe sunt puterea de negociere a furnizorilor, puterea de negociere a cumpărătorilor, amenințarea noilor intrați, amenințarea cu produse de înlocuire și intensitatea rivalității între firmele existente. Porter afirmă că forța colectivă a acestor forțe determină împreună intensitatea concurenței și profitabilității industriei. Modelul lui Porter cu cinci forțe poate fi prezentat ca o suprapunere pe modelul industriei, așa cum este ilustrat în Figura 2.2 .

Figura 2.2 Cinci forțe ale lui Porter

Sursa: Fleisher și Bensoussan, 2003, p.68

Cumpărătorii concurează cu industria, forțând prețurile scăzute, negociind pentru servicii de calitate superioară. Toate acestea se întâmplă în detrimentul profitabilității industriei. Există mai mulți factori care pot crește puterea de negociere a cumpărătorilor, cum ar fi achizițiile unui cumpărător reprezintă o mare parte din vânzările unei firme, dacă cumpărătorii se confruntă cu mici costuri de comutare sau dacă produsele firmei sunt nediferențiate de la rivalii săi. Furnizorii pot, de asemenea, exercita putere de negociere asupra firmelor dintr-o industrie, amenințând să crească prețurile sau prin reducerea calității bunurilor sau serviciilor achiziționate. Furnizorii puternici sunt capabili să stoarcă profitabilitatea dintr-o industrie, atunci când firmele nu reușesc să recupereze creșterile de costuri în propriile prețuri. De exemplu, dacă industria este dominată de doar câțiva furnizori, atunci furnizorii pot exercita multă putere asupra prețurilor. Rivalitatea se întâmplă printre concurenții existenți, deoarece firmele încearcă să își îmbunătățească poziția sau sunt presate să-și apere poziția actuală pe piață. Această rivalitate folosește tactici, cum ar fi concurența prețurilor, bătăliile publicitare și introducerea de noi produse. Intensitatea rivalității depinde de industrie, structura și nivelul de maturitate. În industriile cu rivalitate intensă, acțiunile unei firme pot provoca represalii intense de la alte firme. Acest tip de acțiuni și contracții poate conduce la cele mai nefavorabile companii din industrie, așa cum s-ar putea întâmpla cu o concurență severă a prețurilor, în care toate firmele sunt forțate să reducă prețurile mari.

În sens larg, toate firmele existente dintr-o industrie se află în concurență și cu alte industrii producătoare de produse înlocuitoare. Înlocuitorii plasează o limită superioară a prețului pe care firmele dintr-o industrie le pot percepe în mod profitabil, deoarece într-un anumit moment raportul preț-performanță al produselor substitutive va deveni mai bun. Identificarea produselor substitutive este o chestiune de căutare a produselor care pot îndeplini aceeași funcție ca și produsele din industria în cauză. Pe lângă concurenții existenți și produsele substitutive, întreprinderile dintr-o industrie sunt, de asemenea, amenințate de noii intrați, care aduc cu ei noi capacități și resurse. Acest lucru poate duce la scăderea prețurilor sau la creșterea costurilor pentru firmele existente, reducând profitabilitatea. Amenințarea de intrare într-o industrie depinde de obstacolele la intrare care sunt prezente, împreună cu reacția firmelor existente. Principalele surse de bariere la intrare includ economiile de scară, dezavantajele de costuri independente de scară, diferențierea produselor, cerințele de capital, costurile de schimbare și accesul la canalele de distribuție.

Aceste bariere de intrare pot, și de obicei, se schimbă odată cu evoluția tehnologică și modificarea mediului înconjurător al industriei. Ideea din spatele economiilor de scară este că, în unele industrii, costul producției scade odată cu creșterea volumului pe perioadă. Economiile de scară descurajează intrarea în timp ce forțează intrații să vină la scară largă sau să accepte costuri de producție mai mari decât concurenții lor. Firmele înființate pot avea, de asemenea, avantaje de cost față de noii intrați care sunt independenți de scară. Acestea pot include know-how de produs sau caracteristici de proiectare care sunt păstrate în proprietate prin brevete. Un alt astfel de beneficiu este așa-numita curbă de învățare sau experiență. Fiind în industrie de mai mult timp, firmele stabilite au acumulat experiență în producerea de produse cu costuri mai mici. Costurile pot fi mai mici, de exemplu, deoarece lucrătorii și-au îmbunătățit metodele de lucru în timp, firma a avut timp să dezvolte instrumente și procese specializate și a reușit să optimizeze performanța produselor lor.

Dacă costurile scad cu experiența într-o industrie și dacă această experiență poate fi păstrată de către firmele stabilite, acest efect conduce la o barieră de intrare. Firmele nou înființate, fără experiență, vor avea costuri inerente mai mari decât firmele stabilite și trebuie să aibă pierderi de pornire pentru a câștiga experiența și pentru a atinge paritatea costurilor cu firmele stabilite. Diferențierea produselor înseamnă că firmele înființate au identificarea mărcii și loialitatea clienților, care rezultă din publicitatea trecută, serviciul pentru clienți, diferențele de produs sau pur și simplu fiind în premieră în industrie. Diferențierea creează o barieră în calea intrării, forțând participanții să cheltuiască foarte mult pentru a depăși loialitățile existente ale clienților. Acest efort implică, de obicei, pierderi de pornire și, adesea, durează o perioadă extinsă de timp. Astfel de investiții în construirea unui nume de marcă sunt deosebit de riscante, deoarece nu au nici o valoare de salvare dacă intrarea nu reușește.

Nevoia de a investi resurse financiare mari pentru a concura, creează o barieră în calea intrării, mai ales dacă capitalul este necesar pentru publicitatea sau cercetarea și dezvoltarea nerecuperabile. O barieră la intrare este, de asemenea, creată de prezența costurilor de comutare. Acestea sunt costurile unice efectuate de un cumpărător prin trecerea de la produsele unei firme la produsele unei alte firme. Exemple de costuri de schimbare includ costurile de recalificare a angajaților, costul echipamentelor noi de sprijin, precum și costul și timpul necesar pentru testarea sau calificarea sursei noi.

2.3 Cadrul STEEP / PEST

Pentru a face ca sarcina de a analiza macro-mediul unei firme să fie mai semnificativă, mediul este în mod obișnuit împărțit în subcategorii mai ușor de gestionat. În mod obișnuit, pentru aceasta sunt utilizate fie scheme de categorizare STEEP, fie PEST.

STEEP reprezintă sectoare sociale, tehnologice, economice, ecologice și politice / juridice.

PEST reprezintă sectoare politice / juridice, economice, tehnologice și sociale. Deci este la fel ca STEEP, cu excepția faptului că îi lipsește sectorul ecologic. Problemele ecologice sunt de obicei incluse în celelalte patru sectoare. Fiecare dintre aceste sectoare operează într-o zonă geografică vastă – de la nivel local la global – și de-a lungul timpului, de la trecut la viitor. Cele patru sectoare PEST sunt explicate mai detaliat mai jos.

Componenta politică a sectorului politic și juridic se referă la atitudinile guvernului și ale publicului față de diferite industrii, precum și la eforturile de lobby ale grupurilor de interese și ale climatului de reglementare.

Componenta juridică constă în legile pe care membrii unei societăți trebuie să le urmeze. În aproape toate țările, politicile și legile restricționează capacitatea unei firme de a acționa în anumite moduri.

Sectorul economic indică distribuția și utilizarea resurselor într-o întreagă societate. Este important deoarece modelele de consum sunt în mare măsură influențate de tendințele economice, inclusiv modelele de cheltuieli și nivelul veniturilor disponibile.

Sectorul social descrie caracteristicile contextului societal în care există o firmă. Factorii care contribuie la acest sector includ demografia, atitudinile culturale, nivelurile de educație, obiceiurile, convingerile, valorile, stilul de viață, distribuția de vârstă și distribuția geografică.

Sectorul tehnologic descrie impactul științei și tehnologiei asupra inovării în materie de produse și procese și modul în care schimbările tehnologice majore au deschis noi domenii concurenței comerciale. Acestea includ noi tipuri de materii prime, noi abordări pentru producerea de bunuri și servicii, proceduri noi, precum și echipamente noi. Sarcina principală a analistului este identificarea și monitorizarea efectelor schimbărilor tehnologice, deoarece afectează strategia competitivă.

2.4 Instrumente pentru analiza concurenților

Această secțiune se referă la modul în care se poate utiliza profilul concurentului pentru analiza funcționării interne a concurenților. Acesta acoperă, de asemenea, modul în care concurenții pot fi clasificați în așa-numitele grupuri strategice pe baza strategiilor pe care le urmează. În plus, această secțiune studiază modul în care factorii de succes critic (CSF) și propunerile de valoare pentru clienți (CVP) pot fi utilizați pentru a evalua concurenții.

2.4.1 Profilul competitorului

Profilarea competitorilor este una dintre metodele cele mai des utilizate pentru analizarea și evaluarea funcționării interne a firmelor rivale.

Un profil al concurentului poate conține o mare varietate de informații diferite. Lista de mai jos prezintă tipurile tipice de informații despre profilul concurentului.

• Informație de bază

• Analiză produs / serviciu

• Activitate de marketing și vânzări

• Informații și politici de personal

• Capacități de producție și personalizare

• Surse de avantaj competitiv

• Sfera operațiunilor internaționale

• Strategie competitivă aparentă

• Puncte forte și puncte slabe

• Structura organizațională și filozofie

• Profiluri de management

Cercetarea și dezvoltarea tehnologică și expertiza tehnică

• Tipuri și numere de clienți

• Rezultate financiare

Firmele ar putea să adune o cantitate mare de informații despre rivalii lor, dar dacă această informație nu poate fi pusă în aplicare în cadrul firmei, atunci nu funcționează cu adevărat. Pentru a utiliza informațiile, firma are nevoie de o modalitate de procesare și analiză a acesteia, oferindu-i un context util. O modalitate de a oferi acest context de informare este folosirea modelului lui Porter pentru analiza concurenților (2004). Porter a fost unul dintre primii autori care propune un proces formal și sistematic prin care să se adune și să se analizeze informații despre concurenți. Porter (2004) a identificat patru componente diagnostice pentru analiza concurentului. Modelul lui Porter pe componentele analizei concurentului este prezentat în Figura 2.3. Partea stângă a modelului se concentrează pe subiecte mai subtile despre ceea ce conduce comportamentul unui concurent. Aceasta include obiectivele viitoare ale concurentului și componentele presupunerilor. Adesea, acești factori de conducere sunt mult mai greu de observat decât comportamentul competitorului real. Cu toate acestea, ele determină adesea modul în care un comportător se va comporta în viitor. Partea dreaptă a modelului se concentrează asupra situației actuale a unui concurent. Aceasta include strategia actuală și componentele de capabilități. Informațiile privind aceste patru componente compun profilul de răspuns al concurentului.

Figura 2.3 Componentele analizei concurenților

Sursa: Porter, 2004, p. 49

Componenta viitoare a obiectivelor conține acele informații despre un rival care ar permite să se facă previziuni despre faptul dacă concurentul este mulțumit de poziția sa actuală și de rezultatele financiare. Acest lucru ar putea fi apoi utilizat pentru a estima probabilitatea ca competitorul să-și schimbe strategia și să evalueze cât de puternic ar reacționa la evenimentele externe și schimbările strategice ale altor firme. Componenta ipotezelor conține informații despre ipotezele concurentului despre el însuși, precum și despre presupunerile concurentului despre industrie și despre celelalte companii din aceasta. Fiecare companie deține ipoteze cu privire la propria sa situație și la situația mediului. Indiferent dacă aceste ipoteze sunt corecte sau nu, ele ghidează modul în care firma se comportă și reacționează la evenimente. Examinarea ipotezelor poate ajuta o firmă să identifice prejudecățile și punctele de vedere ale concurentului pe care firma le poate folosi apoi.

Componenta actuală a strategiei conține informații despre modul în care concurentul concurează în prezent. Cu mai multă sinceritate, această componentă ar putea fi numită "strategie aparentă", deoarece ”spectatorii” firmei rivale analizate au vizibilitate limitată în modul în care operează și pot încerca doar să deducă care este strategia rivalului. Există întotdeauna incertitudine cu privire la faptul dacă deducerile sunt corecte și cât timp acestea vor rămâne corecte. Chiar dacă strategia poate fi implicită sau explicită, există întotdeauna într-o formă sau alta. Componenta capabilități include informații despre punctele forte și punctele slabe ale concurentului pe o varietate de domenii-cheie de afaceri. Exemplu de domenii care ar putea prezenta interes pentru profilul concurentului includ produse, marketing și vânzări, operațiuni, cercetare și dezvoltare și costuri globale.

Componenta strategică poate oferi un bun punct de plecare pentru clasificarea concurenților. Firmele diferite pot urma strategii foarte diferite și, în general, firmele ale căror strategii sunt similare concurează mai mult una cu cealaltă. Componenta capabilităților poate oferi un bun punct de pornire pentru realizarea comparațiilor de performanță. Următoarele secțiuni scot în detaliu modul în care pot fi clasificați concurenții pe baza strategiilor lor și modul în care firmele pot fi comparate pe baza capacităților lor.

2.4.2 Cum se clasifică concurenții pe baza strategiilor lor

O modalitate de a clasifica concurenții se bazează pe strategiile pe care le urmează. La un nivel foarte ridicat, există trei abordări strategice generice pe care firmele le pot urmări. Aceste strategii sunt conducerea costurilor, diferențierea și concentrarea. Strategia de focalizare se poate baza fie pe costul fie pe strategia de diferențiere. Acest lucru ne oferă matricea 2×2 prezentată în Figura 2.4. Strategia de conducere a costurilor încearcă să obțină o poziție cu costuri reduse în industrie. Prin această strategie, o firmă depune eforturi pentru reducerea agresivă a costurilor pe parcursul operațiunilor firmei. Prin diferențiere, o firmă își pune eforturile în a oferi ceva unic pe piață, perceput de clienți. Această unicitate poate veni în mai multe forme, inclusiv design sau imagine de marcă, tehnologie, caracteristici, servicii pentru clienți sau alte dimensiuni. În mod obișnuit, realizarea diferențierii presupune o compromitere a poziției de cost, deoarece activitățile necesare pentru a realiza diferențierea sunt inerent costisitoare. Cu strategia finală, o firmă își concentrează eforturile într-un anumit grup de cumpărători, pe segmentul liniei de produse, pe piața geografică sau pe o țintă restrânsă similară. O firmă poate folosi strategia de focus fie pe conducerea costurilor, fie pe diferențiere. Strategia de concentrare are ca scop servirea foarte bună a țintei selectate. Această idee se bazează pe premisa că firma care concentrează este capabilă să servească ținta îngustă mai eficient decât firmele rivale care concurează mai larg. Conducerea costurilor, diferențierea și concentrarea sunt categorii foarte generice de strategie. În cele mai multe industrii, firmele au adoptat strategii competitive foarte diferite de-a lungul unui set mult mai larg de dimensiuni strategice. Porter oferă o listă a dimensiunilor strategice pe care firmele de obicei le au diferite. Unele dintre dimensiunile cheie din această listă sunt prezentate mai jos. Pot exista și alte dimensiuni și este de datoria analistului să determine cele mai importante din industria în cauză.

• Specializare: gradul în care o firmă își concentrează eforturile în ceea ce privește lățimea liniei sale de produse, segmentele clienților vizați și piețele geografice deservite.

• Identificarea mărcii: gradul în care o firmă urmărește identificarea mărcii, mai degrabă decât o concurență bazată în principal pe preț sau alte variabile. Identificarea mărcii poate fi obținută prin intermediul publicității, al vânzărilor sau al altor mijloace.

• Calitatea produselor: nivelul calității produselor, în ceea ce privește specificațiile și caracteristicile etc.

• Conducerea tehnologică: gradul în care o firmă urmărește conducerea tehnologică versus imitația ulterioară; calitatea produselor și conducerea tehnologică nu merg neapărat împreună.

• Selecția canalelor: alegerea canalelor de distribuție pe care o firmă alege să le folosească

• Politica prețurilor: poziția relativă a prețului pe piață a firmei. Acest lucru este, de obicei, legat de alte variabile, cum ar fi poziția costului și calitatea produsului, dar prețul este o variabilă strategică distinctă care trebuie tratată separat.

Concurenții pot fi grupați în așa-numitele grupuri strategice bazate pe strategia pe care o urmează. Un grup strategic este format dintr-un grup de firme concurente dintr-o industrie care urmărește aceeași strategie sau o strategie similară de-a lungul principalelor dimensiuni strategice. Firmele dintr-un grup strategic au abordări și poziții concurențiale similare în cadrul industriei. Potrivit lui Porter, industriile de obicei au un număr mic de grupuri strategice care captează diferențele strategice esențiale între firme (Porter, 2004, p.129-130). În general, cu cât strategia unei firme seamănă mai mult cu strategia unei alte firme, cu atât cele două firme concurează.

Acest lucru înseamnă că, în cazul în care o firmă intră într-un grup strategic specific, celelalte firme din acest grup devin principalii săi concurenți. Deși concurența este cea mai intensă într-un grup strategic, există și rivalitate între grupuri. Unele grupuri strategice pot apela la segmente de clienți care se suprapun sau clienții nu văd prea multe diferențe în ofertele grupurilor diferite. Conceptul de grup strategic poate ajuta analiza structurală a industriei prin furnizarea unui cadru intermediar de referință între privirea industriei în ansamblu și considerarea fiecărei firme separat. Cu toate acestea, este bine să reținem că, în cele din urmă, în viața reală, fiecare firmă este unică și, prin urmare, clasificarea acesteia în grupuri strategice poate ridica întrebări de apreciere cu privire la gradul de diferență strategic important. Grupurile strategice dintr-o industrie sunt de obicei afișate pe o hartă a grupurilor strategice bidimensionale. Figura 2.5 prezintă o hartă de exemplu a unei industrii ipotetice. Deoarece o astfel de hartă este limitată la două dimensiuni, analistul trebuie să aleagă cu atenție cele mai importante dimensiuni strategice de-a lungul cărora să construiască harta. În harta de exemplu dimensiunile alese sunt nivelul de specializare și nivelul de integrare verticală. Dacă există mai mult de două dimensiuni cheie, pot fi create mai multe hărți. Majoritatea analizelor strategice ale grupului sunt considerate ca un subset al analizei industriei care studiază efectul celor cinci forțe competitive asupra firmelor dintr-o industrie. Deoarece grupurile strategice diferite au poziții diferite în cadrul unei industrii, ele sunt afectate în mod diferit de cele cinci forțe ale lui Porter. Barierele la intrare depind de grupul strategic special pe care participantul încearcă să îl adere. De exemplu, în cazul în care avantajele obținute din experiența acumulată sunt importante într-o industrie, atunci acestea protejează grupurile strategice formate din firme cu experiență, în timp ce persoanele neexperimentate prezintă un risc mai mare. Aceste bariere de intrare nu protejează numai firmele dintr-un grup strategic de la intrarea firmelor din afara industriei, ci oferă și bariere pentru întreprinderi să treacă de la un grup strategic la altul. Aceasta înseamnă că factorii care creează bariere de intrare care rezultă din competiția cu o anumită strategie ridică costul altor companii de a adopta această strategie. Aceste "costuri în mișcare" pot, în cel mai rău caz, să elimine complet câștigurile așteptate din schimbare. Acești factori care descurajează mișcarea firmelor dintr-o poziție strategică în alta sunt cunoscuți ca bariere de mobilitate. Diferite grupuri strategice poartă cu ele diferite niveluri de bariere în calea mobilității, care oferă anumitor firme avantaje persistente față de altele. Barierele de mobilitate protejează poziția competitivă a firmelor și profită de eroziunea prin imitația concurenților. Fără bariere în calea mobilității, firmele cu strategii de succes ar putea fi repede imitate de alții, ducând la o scădere a rentabilității firmei. Firmele care se află în grupuri strategice cu bariere mari de mobilitate vor avea un potențial de profit mai mare decât cele din grupurile cu bariere mai reduse de mobilitate.

Figura 2.5 Abordări strategice generice

Sursa: Porter, 2004, p.131

Aceste bariere oferă, de asemenea, o rațiune pentru motivul pentru care firmele continuă să concureze cu diferite strategii, în ciuda faptului că toate strategiile nu au același succes. Prezența mai multor grupuri strategice într-o industrie are de asemenea implicații asupra rivalității din industrie sau asupra concurenței în ceea ce privește prețurile, publicitatea, serviciile și alte variabile. Cea mai importantă influență asupra rivalității între grupurile strategice este interdependența lor pe piață sau gradul în care grupurile concurează pentru aceiași clienți sau care concurează pentru clienți în segmente de piață distincte. În mod tipic, atunci când grupurile strategice au o interdependență mare pe piață, diferențele în strategie vor duce la o rivalitate ridicată. Și în mod opus, atunci când grupurile vizează segmente foarte diferite, interesul lor în celălalt este mult mai puțin sever. Pe măsură ce segmentele de clienți pe care le comercializează pentru a deveni mai distinse, rivalitatea devine din ce în ce mai mult ca și cum grupurile se aflau în diferite industrii. Al doilea factor cheie care influențează rivalitatea este gradul de diferențiere a produselor între grupuri. Dacă strategiile diferite conduc la preferințe distincte și diferite ale clienților, atunci rivalitatea dintre grupuri va fi de obicei mult mai mică decât dacă ofertele de produse sunt văzute ca fiind interschimbabile de către clienți.

3.4.3 Comparații cu privire la capacitățile concurenților

Un instrument popular pentru studierea capacităților unei firme este prin analiza competențelor de bază, creată de Prahalad și Hamel. Ideea lor este că, pe termen lung, competitivitatea firmelor vine din cunoașterea colectivă pe care o au indivizii din firmă și modul în care firma este capabilă să coordoneze utilizarea acestor cunoștințe și să o pună în uz. În ceea ce privește Prahalad și Hamel, se afirmă următoarele despre competențele de bază. Competențele principale sunt învățarea colectivă în organizație, în special modul în care compania coordonează abilități de producție diverse și integrează mai multe fluxuri de tehnologii. Gallon și colab. sintetizează competențele de bază ca fiind lucrurile pe care o firmă le știe să le facă în mod unic și care are scopul de a le oferi un grad mai mare de succes decât pe termen lung. Ideea principală este aceea că competențele de bază sunt calitățile speciale pe care le deține o firmă care oferă avantaje competitive firmei. Competențele de bază au calități specifice care le fac unice din alte capabilități pe care o firmă ar putea să le dețină. O competență de bază oferă acces potențial la o mare varietate de piețe, ceea ce înseamnă că oferă mobilitate pe piață.

O competență de bază ar trebui să aducă o contribuție semnificativă la beneficiile percepute ale clienților produsului finit. Și o competență de bază ar trebui să fie dificil de imitat de concurenți. Gallon și colab. afirmă că majoritatea capabilităților care sunt critice pentru firme sunt fie tehnologice, fie legate de interfața de piață. Cu competențele tehnologice, tehnologia este principalul determinant al unicității. Exemple de astfel de capacități sunt capabilitățile științifice aplicate, unde cunoștințele fundamentale derivă din cercetarea de bază și din capacitățile de proiectare și dezvoltare, în care firma transformă o idee de produs într-o realitate operațională. Aceste capacități ar putea include cunoștințe despre utilizarea CAD, managementul proiectelor, prototipuri sau dezvoltarea de software. Cu competențe legate de marketing, capabilitățile critice care stau la baza se referă la gestionarea produselor, la stabilirea prețurilor, la comunicare, la vânzări și la distribuție.

Competențele de bază se concentrează pe analizarea capabilităților specifice firmelor și se folosesc de obicei pentru analiza internă a firmei. Cu toate acestea, focalizarea exclusiv asupra firmei poate oferi cu ușurință un domeniu prea restrâns și poate furniza rezultate înșelătoare cu privire la ceea ce este cu adevărat semnificativ la nivel de industrie. Analiza critică a factorului de succes (CSF) oferă un concept similar cu competențele de bază, cu excepția faptului că se concentrează mai mult pe evaluarea capabilităților importante la nivel de industrie. CSF sunt câteva lucruri pe care o firmă trebuie să le facă bine pentru a asigura succesul firmei într-o anumită industrie. Adesea, aceste CSF-uri sunt create de forțele motrice din industrie. Similar cu competențele de bază, CSF-urile pot exista în numeroase procese diferite, cum ar fi tehnologia, producția, distribuția, marketingul sau abilitățile și capacitatea. Ideea din spatele evaluării acestor factori este că o firmă ar putea avea succes dacă este competitiv mai bună decât concurenții săi într-unul sau mai multe CSF la nivel de industrie. O varietate de metode diferite pot fi utilizate pentru a identifica CSF. Metodele individuale pot să nu fie suficiente pentru a identifica un CSC, ci prin combinarea mai multor metode, riscul este redus ca analistul să fie lipsit de un CSF sau importanța relativă a acestuia. Autorii pe acest subiect recomandă o tehnică de identificare a CSF care să cuprindă trei niveluri de analiză; analiza macroeconomică, analiza industriei și analiza la nivel de firmă.

Competențele de bază și factorii de succes critici pot fi considerați doi termeni referitori la același subiect; lucruri cheie pe care firmele dintr-o industrie trebuie să le facă bine pentru a reuși. Astfel, acestea oferă o bază teoretică bună pentru a face comparații de performanță sau pentru a evalua punctele forte și punctele slabe dintre firme. Efectuarea unor astfel de comparații necesită ca CSF-urile identificate să poată fi sesizate numeric. După specificarea scărilor numerice pentru CSF-uri, concurenții principali pot fi marcați cu privire la cât de puternici sau slabi sunt aceștia în ceea ce privește fiecare CSC, iar apoi scorurile diferiților concurenți pot fi comparate una cu cealaltă. Există mai multe moduri de a prezenta rezultatul comparațiilor concurente. Deseori rezultatele sunt prezentate pe o anumită formă a unei diagrame. Internetul este plin de exemple și șabloane deja pregătite de astfel de diagrame. Exemple de tipuri de diagrame includ o diagramă de spider (numită și o diagramă radar), o diagramă de scatter, o diagramă cu bule și o diagramă de matrice.

O modalitate de a analiza capacitățile legate de marketing este analizarea propunerilor de valoare ale firmelor. Pentru a câștiga, păstra și a crește clienții, o firmă trebuie să depășească performanțele concurenților săi. Pentru a face acest lucru, firma trebuie să obțină un avantaj competitiv. O firmă câștigă un avantaj competitiv, oferind o valoare mai mare pentru client, fie prin prețuri mai mici, fie prin oferirea mai multor avantaje care justifică prețuri mai mari. Un avantaj competitiv ar trebui să fie durabil, permițând firmei să-l protejeze de imitație sau de substituție de către concurenți. O altă modalitate de a ne gândi la un avantaj competitiv este ceva unic pe care compania trebuie să îl ofere. Fără această unicitate, clienții nu au niciun motiv special pentru a alege firma, iar atunci când firmele rivale oferă ceva unic, clienții le aleg în schimb. Cu alte cuvinte, produsul sau serviciul firmei trebuie să fie o opțiune mai bună decât cea a concurenților în cel puțin un mod semnificativ. Această "mai bună" nu trebuie să fie o măsură cuantificabilă obiectiv, dar trebuie să fie mai bună decât alternativele concurenților în mintea clienților. Atâta timp cât clienții cred că o firmă specifică oferă cea mai bună opțiune pentru ei în cel puțin o modalitate, ei au un motiv să aleagă produsul firmei respective în locul produselor concurenților. De asemenea, firma trebuie să poată comunica clienților săi această "mai bună" calitate. Firma trebuie să facă clientul să înțeleagă cum potențialul de valoare al ofertelor sale este translatabil la nevoile specifice pe care clientul dorește să le îndeplinească. Firma realizează acest lucru prin crearea de propoziții de valoare care se străduiesc să fie mai bune sau mai convingătoare decât cele ale concurenților. Clientul este atunci cel care decide dacă să accepte sau să respingă propunerea de valoare a firmei.

Astăzi, propunerea de valoare pentru clienți (CVP) sau propunerea de valoare este adesea prezentată ca parte a strategiei de vânzări și de marketing a unei firme. Aceasta ar putea fi menționată în reclame și reclame sau expusă pe pagina web a companiei. Conceptul de propunere de valoare provine din activitatea consultanților McKinsey & Co. Michael J. Lanning și Edward G. Michaels. Lanning și Michaels afirmă următoarele despre propunerile de valoare Propunerea de valoare este o simplă declarație a beneficiilor pe care compania intenționează să le furnizeze fiecărui segment, împreună cu prețul aproximativ pe care compania îl va percepe fiecărui segment pentru aceste beneficii. Alți savanți au propriile definiții ale propoziției valorii, care în cea mai mare parte sunt unele variații ale definiției date de Lanning și Michaels.

Propunerile de valoare sunt sugestii și previziuni privind impactul asupra practicilor pe care clienții le pot aștepta. Atunci când o asemenea proiecție este propusă în mod activ clienților, este o promisiune privind crearea potențială a valorii viitoare. Astfel, propunerea de valoare este o declarație care descrie clar valoarea globală percepută a produsului sau serviciului firmei către clienții vizați. Nu este doar o poveste despre produsul în sine, ci o poveste despre tot ceea ce clienții țintă percep ca fiind valoroși în oferta firmei. Atât Camlek, cât și Anderson et al. recunosc faptul că, deși termenul "propunere de valoare" a devenit foarte popular pe piețele de afaceri, dar nu există prea multă înțelegere cu privire la ce ar trebui să conțină o propoziție de valoare și ceea ce o face convingătoare și convingătoare. Camlek observă că, atunci când se evaluează o serie de propoziții de valoare, devine clar că nu toate propozițiile de valoare sunt create egale. Multe dintre ele par a fi simple declarații de trăsături și funcții, mai degrabă decât declarații de valoare pe deplin dezvoltate.

Adesea, companiile fac pur și simplu o serie de pretenții despre superioritatea produselor lor, sau pur și simplu enumeră caracteristicile produselor lor. Nici una dintre aceste abordări nu poate fi considerată ca oferind o propunere de valoare cu adevărat convingătoare. Pur și simplu oferirea către client a unei liste de caracteristici poate de multe ori să nu convingă clientul să cumpere produsul, deoarece firma nu a prezentat ce beneficii obține clientul de la achiziționarea acelui produs. Camlek relevă faptul că propozițiile de valoare nu ar trebui pur și simplu să fie legate de caracteristicile produsului, de funcții sau de "clopotele și fluierele" familiare. Nu este de așteptat ca un client să achiziționeze un produs deoarece firma spune că este mai bună decât toate celelalte opțiuni. Concursul folosește cel mai probabil același truc. Mai degrabă, firma ar trebui să ilustreze din punctul de vedere al clientului care este valoarea oferită și modul în care aceasta adaugă afacerii clientului. Anderson și colab. vorbesc despre preocupări similare, afirmând că cele mai multe propoziții de valoare fac pretenții de economii și beneficii pentru client fără a le susține. O ofertă poate de fapt să ofere o valoare superioară, însă dacă firma nu demonstrează și nu documentează această afirmație, un manager de clienți va renunța probabil la aceasta ca pe un puffery de marketing. Bazându-ne pe munca lui Camlek și Anderson et al. putem spune că o propunere de valoare puternică este în mare parte o convingere. O propunere de valoare puternică nu răspunde doar la întrebarea clientului "De ce ar trebui să achiziționez oferta ta?", Dar răspunde în mod clar la întrebarea "de ce ar trebui să achiziționez oferta ta în loc de oferta concurentului tău?".

CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ-STARBUCKS

3.1 Prezentare generală STARBUCKS

Starbucks Corporation, o companie americană înființată în 1971 în Seattle, WA, este un prăjitor, comerciant și distribuitor premium de cafea de specialitate din lume. Starbucks are aproximativ 182.000 de angajați în 19.767 de companii licențiate în 62 de țări. Combinația lor de produse cuprinde cafea de calitate superioară prăjită manual, ceai, o varietate de produse proaspete și alte băuturi. Aceasta vinde, de asemenea, o varietate de produse de cafea și ceai și licențiază mărcile lor comerciale prin intermediul altor canale, cum ar fi magazinele licențiate, băcăniile etc. De asemenea, Starbucks comercializează produsele sale împreună cu alte mărci din portofoliul său de companii, printre care Teavana, Tazo, cea mai bună cafea din Seattle, Starbucks VIA, răcoritoare Starbucks, Evolution Fresh, La Boulange și Verismo. Starbucks a avut venituri totale de 14,89 miliarde de dolari la 29 septembrie 2017. Starbucks operează în primul rând și concurează în industria de vânzare cu amănuntul de cafea și gustări. Această industrie a cunoscut o încetinire semnificativă în 2009, din cauza crizei economice și a schimbării gusturilor consumatorilor, veniturile industriei în SUA scăzând cu 6,6%, până la 25,9 miliarde de dolari. Înainte de aceasta, industria a avut un deceniu de creștere consecventă. Datorită declinului economic, consumatorii au cheltuit mai puțin pe lux, cum ar fi consumul de alimente, alegerea de a achiziționa produse cu preț scăzut în locul unor băuturi de cafea la prețuri ridicate, din cauza scăderii bugetelor. Industria a crescut la o rată medie anuală de creștere de 0,9% până în 2013, cu veniturile actuale din industrie de 29 miliarde dolari în SUA. Industria este acum prognozată să crească cu o rată anuală de 3,9% în următorii cinci ani, cu un potențial de a ajunge la 35,1 miliarde dolari venituri în SUA. Această creștere ar fi determinată în principal de o economie îmbunătățită, de sporirea încrederii consumatorilor și de extinderea ofertelor de meniuri din cadrul industriei. Starbucks domină industria cu o cotă de piață de 36,7%, Dunkin Brands cu 24,6% și alți concurenți precum McDonalds, Costa Coffee, Tim Horton etc., luând restul. Cererea industriei de cafea premium și gustări este determinată, în principal, de o serie de factori care includ venitul disponibil, consumul de cafea pe cap de locuitor, atitudinile față de sănătate, prețurile mondiale la cafea și populația. Această industrie este extrem de sensibilă la factorii macroeconomici care afectează creșterea disponibilității gospodăriilor casnice. În timpul recesiunii, scăderea venitului disponibil al gospodăriilor casnice din cauza creșterii șomajului și a salariilor stagnante a determinat o presiune în scădere asupra marjelor de profit din industrie. Un alt factor crucial pentru analiza cererii în industrie este consumul de cafea pe cap de locuitor, unde creșterea consumului de cafea crește veniturile la magazinele de cafea și gustări. Principalul motor al acestei creșteri a consumului ar fi majorarea venitului disponibil, deoarece economia se îmbunătățește și consumatorii încep să își relaxeze bugetele. Acest driver are un efect pozitiv asupra veniturilor de pe piață. Creșterea consumului de cafea pe cap de locuitor este de așteptat să crească în 2018. Întrucât boabele de cafea reprezintă principala componentă a lanțului valoric al participanților din industrie, prețurile volatile predominante ale boabelor de cafea determină costurile pieței și marjele de rentabilitate. Prețul mondial al cafelei a crescut considerabil în ultimii ani datorită creșterii cererii în alte țări și a deficitului de aprovizionare rezultat.

Pe parcursul celor cinci ani până în 2018, prețurile la cafea sunt proiectate să scadă, ceea ce se va traduce probabil într-un cost mai scăzut al pieței și o rentabilitate mai mare. Atitudinile față de sănătate joacă, de asemenea, un rol important în determinarea cererii în industrie. În 2018, se așteaptă o schimbare în ceea ce privește consumul alimentar și alimentația sănătoasă în rândul consumatorilor, ceea ce ar putea constitui o potențială amenințare pentru industrie, deoarece individul devine mai conștient de problemele legate de greutate și obezitate. A existat o schimbare proactivă în rândul participanților din industrie pentru a-și adapta meniurile la un amestec mai bun de produse ecologice și sănătoase.

Analiza Porters a câtorva forțe de vânzare cu amănuntul ale industriei de cafea și gustări:

Amenințarea noilor participanți: moderată

– Există o amenințare moderată a noilor intrați în industrie, deoarece barierele la intrare nu sunt suficient de mari pentru a descuraja noii concurenți să intre pe piață.

– Saturația industriei este moderată, cu o structură de concurență monopolistă.

– Pentru noii intrați, investiția inițială nu este semnificativă, deoarece aceștia pot închiria magazine, echipamente etc. la un nivel moderat de investiții.

– La un nivel local, cafenele mici pot concura cu brand-urile Starbucks și Dunkin deoarece nu există costuri de comutare pentru consumatori. Este o industrie competitivă, iar posibilitatea ca noii intrați să aibă succes în industrie este moderată.

– Această intrare relativ ușoară pe piață este de obicei contracarată de identități majore ale brandurilor, cum ar fi Starbucks, care au realizat economii de scară prin scăderea costurilor, îmbunătățirea eficienței cu o cotă de piață imensă. Există o barieră moderată pentru noii intrați, deoarece aceștia se diferențiază de calitatea produselor Starbuck, locațiile sale imobile primare și experiența ecosistemului magazinului.6

– Firmele existente, cum ar fi Starbucks, au o scară mai largă și un domeniu de aplicare, avantajul curbei de învățare și accesul favorabil la materiile prime cu relația pe care o construiesc cu furnizorii lor.

– Recompensele așteptate de la companii bine stabilite pentru brand equity, resurse, locații prime imobiliare și competiții de preț sunt moderat de mari, ceea ce creează o barieră moderată la intrare.

Amenințarea substituenților: înaltă

– Există multe băuturi rezonabile, care sunt în principal ceai, sucuri de fructe, apă, sucuri, băuturi energizante etc. Baruri și pub-uri cu băuturi non-alcoolice ar putea înlocui experiența socială a Starbucks.

– Consumatorii ar putea, de asemenea, să producă cafea proprie produsă la domiciliu de producătorii de cafea premium de uz casnic, la o fracțiune din costul cumpărării de la distribuitorii premium de cafea, cum ar fi Starbucks.

– Nu există costuri de comutare pentru consumatori pentru trecerea la înlocuitori, ceea ce face ca amenințarea să fie ridicată.

– Dar este important să remarcăm că liderii din industrie precum Starbucks încearcă în prezent să contracareze această amenințare vânzând producători de cafea, pachete de cafea premium în magazinele de băcănie, dar această amenințare încă le exercită presiuni asupra marjelor.

Puterea de negociere a cumpărătorilor: presiune moderată la joasă

– Există mulți cumpărători diferiți în această industrie și nici un cumpărător unic nu poate cere concesiune de preț.

– Oferă produse diferențiate pe verticală, cu o bază diversă de consumatori, care fac achiziții relativ scăzute, ceea ce erodează puterea cumpărătorului.

– Chiar dacă nu există costuri de comutare cu disponibilitatea ridicată a produselor substitutive, liderii din industrie, cum ar fi Starbucks, prețuiesc mixul de produse în raport cu magazinele concurente, cu elasticitatea prețurilor pe piață și prețul competitiv premium.

– Consumatorii au o sensibilitate moderată în vânzarea cu amănuntul de cafea premium deoarece plătesc o primă pentru produsele de calitate superioară, dar sunt vigilenți de o primă excesivă în ceea ce privește calitatea produselor.

Puterea de negociere a furnizorilor: Presiune scăzută până la moderată

– Principalele intrări în lanțul valoric al Starbucks sunt boabele de cafea și cafeaua premium Arabica cultivată în regiuni selectate, care sunt intrări standard, ceea ce face ca costul schimbării între furnizorii de substituție să fie moderat scăzut. Starbucks, cu dimensiunea și scara sa, are puterea de a profita de furnizorii săi, dar menține o cafea certificată pentru comerțul echitabil în cadrul programului său de cafea și capital pentru agricultori (CAFE), care oferă furnizorilor săi un statut de parteneriat echitabil, putere redusă.7

– Furnizorii din industrie prezintă, de asemenea, o amenințare scăzută de a concura împotriva Starbucks prin integrarea verticală în față, ceea ce le reduce puterea.

– Starbucks constituie, de asemenea, o parte foarte importantă a afacerilor furnizorilor, datorită dimensiunilor și domeniului său de aplicare, ceea ce face ca puterea furnizorilor să fie mai mică. Având în vedere acești factori, furnizorii reprezintă o putere moderată de negociere scăzută. Intensitatea rivalității concurențiale: ridicată până la moderată.

– Industria are o concurență monopolistă, Starbucks având cea mai mare cotă de piață, iar cei mai apropiați concurenți au și o cotă de piață semnificativă, creând o presiune semnificativă asupra Starbucks.

– Consumatorii nu au nici un cost de trecere la alți concurenți, care dau naștere unei intensități mari în rivalitate.

– Însă este important să menționăm că Starbucks menține un avantaj competitiv, deoarece diferențiază produsele sale de produse și servicii premium, ceea ce determină un nivel moderat de intensitate în competiție.

– Industria este matură, iar ritmul de creștere a fost moderat scăzut, ceea ce face ca intensitatea concurenței între companii să fie moderat ridicată, datorită faptului că toți aceștia încearcă să-și mărească gradul de piață de la firme precum Starbucks.

– Această industrie nu are în prezent o capacitate superioară și toți acești factori contribuie la intensitatea moderată a rivalilor. Privind analiza Porter, putem obține o analiză agregată a industriei, conform căreia forța și profitabilitatea în industria de vânzare cu amănuntul a cafelei și gustărilor sunt moderate.

Competența de bază Starbucks: Competența de bază a Starbucks a fost capacitatea sa de a-și valorifica eficient strategiile de diferențiere a produselor de bază, oferind un mix de produse premium de băuturi și gustări de înaltă calitate. Capitalul de brand Starbuck este construit pe baza vânzării celor mai bune produse de cafea și a produselor conexe și prin oferirea fiecărui client a unei experiențe unice "Starbucks Experience", care este derivată din serviciul suprem pentru clienți, magazinele curate și bine întreținute care reflectă cultura comunităților în care acestea funcționează, construind astfel un înalt grad de loialitate față de clienți cu un cult următor. Competența sa principală este abordarea bazată pe valori a managementului resurselor umane pentru a construi relații interne și externe foarte puternice cu furnizorii, ceea ce conduce la implementarea cu succes a strategiei de afaceri a expansiunii organice pe piețele internaționale, integrarea orizontală prin achiziții și alianțe inteligente, obiectivul strategic pe termen lung fiind cele mai recunoscute și respectate branduri din lume.

 Analiza SWOT de la Starbucks:

Puncte tari:

– Pozitie puternica pe piata si recunoastere globala a brandului: Starbucks are o prezenta geografica semnificativa pe glob si isi mentine o cota de piata de 36,7% in Statele Unite si are operatiuni in peste 60 de tari. Starbucks este, de asemenea, cea mai recunoscută marcă din segmentul de cafenele și se situează pe locul 91 în cele mai bune mărci globale din 2013.8 Starbucks își valorifică în mod eficient proprietatea de brand bogată prin comercializarea produselor, licențiind logo-ul mărcii sale. O astfel de poziție puternică pe piață și recunoașterea mărcii permite companiei să obțină un avantaj competitiv semnificativ în extinderea în continuare pe piețele internaționale și, de asemenea, să contribuie la înregistrarea unei creșteri mai mari pe piețele interne și internaționale. De-a lungul anilor, acestea au atins economii de scară importante, cu canale de distribuție superioare și relații cu furnizorii.

– Produsele de cea mai înaltă calitate: Ele acordă cea mai mare importanță calității produselor lor și evită standardizarea calității lor chiar și pentru producția de producție mai mare.

– Localizarea și atracția estetică a magazinelor sale: Starbucks are magazine în unele dintre cele mai importante și strategice locații de pe glob. Acestea vizează locații premium, cu trafic intens și cu vizibilitate ridicată, în apropierea unei varietăți de locații, inclusiv centrele de retail din centrul orașului și suburbane, clădirile de birouri, campusurile universitare și în locațiile selectate din mediul rural și în afara autostrăzilor din lume. Acest lucru le-a câștigat o competență semnificativă și un avantaj pentru a putea penetra piețele prime și apela la factorii convinși de clienți. Magazinele lor sunt atrăgătoare din punct de vedere vizual și au un factor "răcoros" atașat la acesta, fiind proiectate pentru a reflecta caracterul unic al cartierului în care aceștia servesc și sunt ecologice. Acestea oferă Wi-Fi gratuit, muzică excelentă, servicii excelente, atmosferă caldă și oferă un mediu de întâlnire comunitară, care formează o parte mai largă a "experienței Starbucks". Scopul principal al firmei este de a face ca magazinele să fie "locul al treilea" pe lângă locuință și locul de muncă.

– Managementul resurselor umane: Starbucks este cunoscut pentru angajații săi de bază. Acestea sunt principalele active ale companiei și le sunt oferite avantaje deosebite, cum ar fi opțiunea de acțiuni, conturile de pensionare și o cultură sănătoasă. Acest management eficient al capitalului uman se traduce în servicii de client. A fost evaluat pe locul 91 în cele mai bune 100 de locuri pentru care lucrează revista Fortune.

– Bunăvoința printre consumatori datorită inițiativelor responsabile social: Stocurile lor sunt prietenoase în comunitate, concentrate pe reciclarea și reducerea deșeurilor. Construiesc un fond comercial intre comunitatile in care functioneaza.

– Mix divers de produse: Portofoliul de produse Starbuck oferit, care adapteaza factorii demografici pentru toate grupele de varsta.

– Utilizarea tehnologiilor si mobilelor: Starbucks foloseste eficient tehnologia cu aplicatia sa mobila "Starbucks App" în software-ul Apple și Android. Aceștia fac investiții semnificative în tehnologie pentru a-și susține creșterea în fiecare an.

– Fidelizarea bazei de clienți: Starbucks are statut de cult în rândul consumatorilor și au implementat programe de fidelizare pentru a fideliza programele Starbucks Rewards și Starbucks Card. Cardul Starbucks este un program de carduri de valoare care oferă confort, sprijin și crește frecvența vizitelor magazinelor de către deținătorii de carduri cu aplicația lor mobilă.

Slăbiciuni:

– Produse scumpe: În timp ce Starbucks își diferențiază produsele printr-un cuplu de înaltă calitate întreaga "experiență Starbucks", în momente de slăbiciune economică, consumatorii trebuind să treacă astfel la costurile produselor concurente cu prețuri mai mici și să renunțe la plata pentru premium. Aceste prețuri premium ar putea, de asemenea, să reprezinte o oarecare slăbiciune pentru ca aceasta să aibă succes în țările în curs de dezvoltare.

– Auto-canibalizarea prin supraaglomerare: prin expansiunea agresivă și saturația ridicată datorată supraaglomerării pe piață duce la auto-canibalizare și diminuează țintele de creștere pe termen lung ale Starbucks. Acest lucru se întâmplă mai ales în Statele Unite, unde Starbucks operează cu 8078 de magazine.

– Supradescendența pe piața Statelor Unite: În conformitate cu auto-canibalizarea pieței americane cu 8078 de magazine, Starbucks generează un procent enorm din veniturile totale din SUA și acest lucru îl face foarte sensibil la perspectivele economiei americane și la creșterea economică.

– Imaginea negativă a corporațiilor mari: Ca orice corporație mare, Starbucks se află sub control sporit și trebuie să investească în activitățile de responsabilitate socială corporatistă și să mențină un control strict asupra practicilor de muncă.

– Cultura de cafea americană / europeană se confruntă cu cea a altor țări: cultura de cafea Starbucks nu poate fi acceptată pe scară largă în unele țări, ca parte a strategiei internaționale de expansiune.

Oportunități:

– Extinderea pe piețele emergente: saturația și auto-canibalizarea de creștere a pieței americane fac strategia internațională și mai importantă. Starbucks a reușit să devină bună în multe țări, India participând recent la listă cu o intrare în joint venture. Starbucks are un mare potențial de creștere în extinderea în continuare pe piețele emergente și în curs de dezvoltare. Ele pot influența mărimea, experiența, rentabilitatea și eficiența lor pentru a obține o nouă cotă de piață.

– Extinderea mixului de produse și a ofertelor: Starbucks a început recent să-și extindă mixul de produse prin aventura în oferta de ceai și sucuri proaspete cu o strategie inteligentă de achiziție. Aceasta oferă oportunități semnificative pentru Starbucks.

– Extinderea operațiunilor cu amănuntul: Starbucks vinde în prezent produsele sale de cafea ambalate, băuturile răcoroase și mărfurile prin intermediul comercianților cu amănuntul cu cutii mari. Potențialul acestei piețe nu este încă pe deplin realizat și aceasta oferă Starbucks oportunități mari pentru viitor pentru a-și monetiza brand-ul în viitor.

– Avansuri tehnologice: Starbucks a mobilizat utilizarea aplicațiilor mobile și are un parteneriat de investiții cu Square, o aplicație de plăți mobile care este integrată cu aplicația Starbucks. Acest lucru creează un proces de utilizare facilă pentru clienți, aliniază loialitatea clienților prin programe de recompensare. Starbucks a pus deja baza în industrie cu această avansare și aproximativ 10% din tranzacțiile sale în SUA au fost făcute utilizând aplicații mobile. Acesta este un câmp în creștere și ar conduce mai multe afaceri la magazinele lor ca progres tehnologic.

– Noi canale de distribuție: Starbucks a introdus o versiune beta a unui sistem de livrare numit Mobile Pour. Aceasta oferă o mare oportunitate pentru viitor prin extinderea sistemelor lor de distribuție a produselor finale și ar putea conduce la creșterea veniturilor dacă implementarea este reușită.

– Extensia mărcii: Starbucks posedă o imagine puternică a mărcii și poate să-l folosească pentru a se extinde pe linii orizontale ale afacerii sale și, de asemenea, riscul de diversificare a produselor, ținând cont de riscul de diluare a mărcii.

Amenințări:

– Concurență sporită: aceasta este cea mai mare amenințare cu care se confruntă Starbucks, piața fiind într-o fază matură, există o presiune crescută asupra Starbucks de la concurenții săi precum Dunkin Brands, McDonalds, Costa Coffee, Pete's Coffee, magazine de cafea. Brandul Dunkin a avut cea mai mare amenințare pe piața americană, urmând să-l vândă pe Starbucks cu o cotă de 24,6%.

– Volatilitatea prețurilor pe piața globală a cafelei: Au loc fluctuații semnificative în prețurile de piață ale boabelor de cafea de înaltă calitate, pe care Starbucks nu le poate controla.

– Saturarea pe piață a țărilor dezvoltate: Starbucks obține o parte semnificativă din veniturile sale de pe piețele de dezvoltare și în prezent există o saturație a pieței în creștere.

– Economia țărilor dezvoltate: într-o lume integrată din ce în ce mai mult din punct de vedere economic, o criză economică similară celei din 2008 ar putea avea un efect de reducere a emisiilor de pe piețele dezvoltate către piețele în curs de dezvoltare. Această amenințare ar afecta veniturile pentru Starbucks, deoarece consumatorii se îndepărtează de mixul de produse premium pentru a rămâne în bugete limitate în timpul dificultăților economice.

– Schimbarea gusturilor consumatorilor și a alegerilor pentru stilul de viață: Schimbarea consumatorilor către produse mai sănătoase și riscul ca, cultura cafelei să fie doar o mândrie reprezintă o amenințare pentru viitorul Starbucks.

Una dintre principalele strategii pe care Starbucks le-a urmat încă de la începuturile sale este aceea de diferențiere a produselor care oferă diferențieri, cum ar fi mixul de produse premium, locațiile, reputația băuturilor de cafea și serviciul suprem pentru clienți, care au tradus în construirea unei mărci de primă clasă, Starbucks a urmat, de asemenea, o strategie de alianță strategică și o achiziție inteligentă. Starbucks nu a urmat modelul de franciză și a operat în magazine orientate către companii și societăți mixte pe piețele internaționale. Starbucks a făcut unele achiziții-cheie, cum ar fi Teavana (Produse de ceai), Bread Bay (produse de pâine premium), Evolution Fresh (produse proaspete de suc) etc. pentru a utiliza strategia de diversificare a produselor. Strategia de achiziție Starbucks, așa cum se arată în istoricul achizițiilor, a fost achizițiile orizontale, de produse și de extensii de piață. O alta strategie cruciala pentru cresterea Starbuck a fost strategiile sale internationale de extindere a pietelor cheie dezvoltate si emergente pentru diversificarea geografica si a avut un succes deosebit in functionarea a 60 de tari. Toate aceste strategii au un avantaj competitiv considerabil pentru Starbucks față de concurenții săi.

3.2 Piața relevantă STARBUCKS

La Starbucks, grupul principal al segmentării demografice este cu vârste cuprinse între 25 și 40 de ani, cu venituri ridicate, cel de-al doilea grup țintă are între 18 și 24 de ani și aparține familiilor mai bogate. În general, clienții aparțin Generației Y, născuți între 1977 și 2000; acesta este locul în care se realizează cel mai mult profit așa cum a afirmat Fromm. Segmentarea psihologică indică faptul că clienții aparțin clasei superioare de mijloc și, în general, au studii superioare (Rafii, 2013). Atunci când este vizată, Starbucks se află între marketingul masiv și segmentul de marketing; acestea vizează un public mai larg; cu toate acestea, există anumite criterii pe care clienții ar trebui să le aibă, cum ar fi venituri mai mari sau o vârstă mai mică.

După cum evidențiază Blankson și Kalafatis în Journal of Services Marketing, poziționarea a primit puțină atenție de la marketing, dar este foarte utilă în definirea și modificarea caracteristicilor tangibile ale produsului și a percepțiilor sale intangibile. La Starbucks, clienții achiziționează un produs scump de înaltă calitate (tangibil), dar au, de asemenea, o experiență personalizată în magazin îmbunătățită de angajații instruiți, de exemplu, numele clientului este scris pe ceașcă de plastic în care va servi băutura; acest lucru îi ajută pe Starbucks să obțină statutul de marcă premium și să lupte împotriva concurenței. Conceptul unic de propunere de vânzare îi ajută pe Starbucks să-și diferențieze produsele și serviciile și să obțină un avantaj competitiv față de concurență. Starbucks este cunoscut pentru serviciul de clienți buni și pentru experiența magazinului, deoarece clienții pot petrece ceva timp în magazin și pot beneficia de mediul prietenos și confortabil și de Wi-Fi sau își pot cumpăra rapid băutura și continuă drumul. În ambele cazuri, clientul trebuie să ia o experiență unică. Acest concept unic de vânzare este deosebit de important într-o lume în mișcare rapidă, în care tehnologia devine tot mai personalizată și unde interacțiunile sociale sunt în scădere; clienții pot găsi un contact uman în viața lor de zi cu zi într-un magazin Starbucks. În ciuda a ceea ce Moore explică susținând că Starbucks este de departe lider în industria pe care au creat-o; există mai multe critici față de Starbucks cu privire la abordarea lor individuală față de clienți. Sanburn explică faptul că în 2010, când Starbucks a deschis mai multe magazine noi, compania a pierdut "o parte din magia sa", iar serviciul individual nu mai era atât de personal. Clienții s-au simțit neglijați și tratați ca un client obișnuit de fast-food, ceea ce contrazice propunerea unică de vânzare pe care compania o expusese mai devreme pe parcursul creării sale și scade avantajul competitiv pe care Starbucks îl are asupra concurenților. Ambalajul de marketing extins ne ajută să înțelegem principalele activități întreprinse de Starbucks pentru a răspunde cel mai bine nevoilor pieței sale vizate. Când vine vorba de produs, se identifică trei tipuri: băuturi servite și alimente, cafea pentru acasă și cani de vânzare. Băuturile tind să aducă cel mai mare profit; cu toate acestea canile au devenit mai mult de o cultură pentru indivizi din întreaga lume și a ajutat Starbucks să creeze produsul lor de semnătură la nivel mondial.

Cafeaua ambalată care poate fi savurată la domiciliu a fost introdusă ultima dată și este acum disponibilă în magazine. După cum subliniază Fernandez, clienții găsesc că, cafeaua în magazinele de vânzare cu amănuntul este de calitate inferioară, să se bucure de ea mai puțin și să se simtă ca și cum Starbucks urmărește profituri mari, în loc să păstreze mediul prietenos. Prețul este una dintre principalele probleme la Starbucks, un cappuccino costă în jur de 2,50 de lire sterline, o ciocolată caldă 2,35 de lire sterline. O cană costă între 6 și 20 de lire sterline, iar o prăjitură sau o altă gustare costă aproximativ 3 lire sterline. Captivarea prețurilor este utilizată, se va propune întotdeauna un produs suplimentar (de exemplu cani reutilizabile) pentru a face clienții să cheltuiască mai mult. Cel mai mare volum de critică a prețurilor a apărut din China, unde mass-media a fost foarte nemulțumită de prețurile ridicate ale cafelei. Cu 19.767 de magazine în 62 de țări, Starbucks este renumit pentru locațiile lor ideale, iar în Europa acestea sunt în mare parte prezente în orașe mari; cu toate acestea, în Statele Unite găsim magazine în sate mici.

Cu numeroasele magazine, promovarea nu se realizează prin televiziune sau prin radio, ci mai degrabă prin cuvântul oral, localizarea în diferite părți ale orașului și prezența lor online. Cardurile de fidelitate pot fi folosite pentru a câștiga loialitate, însă imaginea socială și etică, împreună cu relațiile publice eficiente cu mediile sociale sunt principalele motoare ale marketingului Starbucks. Comportamentul etic creează o imagine la care clienții doresc să se asocieze. Limbajul special este folosit pentru a comanda produse în magazine, făcând procesul de comandă un brand pe cont propriu, așa cum a fost descris de Ad Week "Toată ziua, toată vara". Campania lansată în 2013 a ajutat la educarea clienților săi de cafea de mai multe ori pe zi, sub diferite forme (latte, slushies, milkshakes …) care sporesc promoțiile și sporesc vânzările Starbucks prin crearea unei nevoi virtuale. Personalul de la Starbucks este foarte instruit și învățat să se ocupe de problemele care urmează rapid după modelele companiei. Motivația la Starbucks este ridicată, deoarece responsabilitatea socială se aplică și angajaților săi care pot dezvolta o carieră și au ajustat timpii de lucru. După cum indică Wood în The Guardian, fiecare angajat are dreptul de până la 500 de lire sterline, în funcție de locul de muncă. Motivația este foarte ridicată, iar angajații lucrează într-o comunitate, ceea ce contribuie la crearea unui mediu mai prietenos și relaxat, beneficiind atât de angajați, cât și de clienți. Procesul de fabricare a produselor de la Starbuck este transparent și accesibil publicului, deoarece persoanele sunt conștiente de originea cărnii sau a ceaiului datorită rapoartelor făcute de organizațiile de comerț echitabil. Dovezi fizice sunt oferite în continuare prin designul ecologic al interioarelor la care indivizii doresc să fie asociați. Este esențial să fii conștient și să înțelegi mediul în care o companie operează pentru a-și implementa cu succes strategiile.

Analiza de mediu trebuie să se concentreze asupra factorilor externi, deoarece factorii interni sunt mai degrabă analizați în strategia de marketing de bază și în mixul de marketing extins. Mediul Macro se referă la tot ceea ce este extern organizației, cu alte cuvinte, factorii Starbucks nu pot controla neapărat în totalitate, influențează doar. Potrivit lui Turner (2011), analiza PEST este una politică, economică, socială și tehnologică și ne ajută să analizăm acest mediu particular.

3.3 Analiza concurenței STARBUCKS. Războaiele de cafea – Starbucks, McDonald's și Dunkin's Donuts

McDonald's și Dunkin Donuts sunt parte a segmentului de fast-food și comoditate, dar au au făcut pași pentru a-și îmbunătăți imaginea și atmosfera, deoarece au început să introducă versiunile lor de cafea de specialitate. În 2003, McDonalds și-a remodelat magazinele, a adăugat scaune supradimensionate și culori mai luminoase și a instalat servicii gratuite de internet wireless clienților săi. Încă se străduiesc să bată Starbucks la prețuri, încercând să egaleze calitatea de cafea de specialitate fără costurile suplimentare aduse de atmosfera elegantă, familiară. În cazul în care magazinele Starbucks sunt toate deținute de companie, locațiile McDonald's sunt francizate. Aceasta oferă Starbucks capacitatea de a menține o mai mare coerență în toate locațiile sale. Starbucks este cea mai cunoscută și mai căutată pentru cafelele de specialitate. Multe dintre magazinele sale oferă comoditate, dar Shultz prevede că Starbucks este "locul al treilea" care se adună după locuință și locul de muncă. Setarea lor este una de mâncare convenabilă, fast-food combinată cu un sentiment elegant, care face consumatorul să se relaxeze și să rămână un timp. Prețurile Starbucks sunt mai mari decât cele a magazinelor de cafea, dar pentru că aceștia aleg să se diferențieze în funcție de calitatea, cafeaua de specialitate și atmosfera, spre deosebire de prețul scăzut.

Clientul este întotdeauna prioritatea de vârf, iar Starbucks se străduiește să ofere o experiență plăcută și satisfăcătoare pentru fiecare client, la fiecare ocazie. Din clipa în care clientul intră în magazin, comandă produsul și fie că iese sau se așează și se bucură de atmosferă, Starbucks împinge să ofere cele mai bune experiențe în cafenele. În timp ce oferă o experiență confortabilă și relaxantă pentru client să se așeze și să se bucure, Starbucks oferă oportunități pentru consumatori de a rămâne în magazinele lor, oferind servicii de internet wireless într-un mod indirect pentru a menține clienții în magazin, persistând pe computerele lor și apoi comandând mai multe produse în timp ce sunt acolo Starbucks, cu siguranță, și-a făcut un nume în ceea ce privește Responsabilitatea Socială Corporativă. Cu șapte ani în urmă, Starbucks a făcut obiectul unor mitinguri și proteste din partea Asociației Consumatorilor Ecologici (OCA), din cauza practicii sale de a folosi lapte dulce cu rBGH în produsele sale. rBGH este un hormon de vaca modificat genetic, care este legal in Statele Unite, dar a fost interzis in majoritatea altor parti ale lumii. Campania împotriva Starbucks a fost destinată să forțeze vânzătorului de cafea numărul 1, să înceteze utilizarea laptelui cu acest hormon din cauza posibilelor probleme de sănătate. În 1998, Starbucks a anunțat că toate produsele sale vor fi gratuite.

În plus, Starbucks este cunoscut pentru atitudinea sa ecologică și a făcut "chiar și creșterea boabelor de cafea într-o cauză". Starbucks continuă să susțină fermierii care produc Shade Grown Mexico – folosind copaci de umbră pentru creșterea cafelei, ceea ce la rândul său ajută la construirea unui ecosistem mai sănătos și păstrează mediul nostru natural. Starbucks operează personal aproximativ 8.000 de magazine (situate în aproximativ 10 țări, cele mai multe din S.U.A.), în timp ce peste 7.000 sunt licențiate și operate în întreaga lume. Pentru a înțelege volumul mare de clienți pe care Starbucks îl vede, lanțul primește aproximativ 40 de milioane de vizite pe săptămână.

Statele Unite se confruntă cu o recesiune economică de ceva timp, ducând la o lovitură în vânzările de cafea de specialitate. Cu rata șomajului care lovește noi maxime, americanii medii au căutat modalități de reducere a luxului, într-un efort de conservare a fondurilor. Mulți aleg să-și sărmească carnea macchiatos de jumătate din carne și să alerge de la McDonald's sau Dunkin's Donuts pentru ceașcă de dimineață a lui Joe. Totuși, alții își prepară propriile pahare în mașini noi, care promovează economiile pe termen lung pentru consumator. Într-un test de gust independent din 2009, desfășurat la Tampa Bay, au fost comparate atât cafeaua caldă, cât și cafeaua cu gheață din cele trei mari. Favoritul favorit unanim a fost Starike's Pike Peak, cu Dunkin's Donuts Original Blend în al doilea rând, și McDonald's Coffee în ultimul loc. Pe de altă parte, McDonald's a venit pe primul loc printre băuturile cu gheață, cu Iced Mocha. "Iced Mocha" de la Starbucks a ocupat locul doi, iar Dunkin "Donuts a fost pe ultimul loc cu Iced Mocha Original Blend. Studiul 2009 al Asociației Naționale a Cafelei privind tendințele legate de consumul de alcool citează cifrele privind tendințele consumului de cafea. Purtătorul de cuvânt al PNA Alan Kaiser indică faptul că doar 5% dintre consumatorii de cafea își beau cafeaua în restaurante și doar 10% iau o ceașcă pentru naveta lor. Mai mult de 80% dintre consumatorii de cafea își prepară cafeaua acasă, în timp ce 18% consumă cafea la serviciu. Acest lucru face ca piața pentru saci de lire sterline, cupe K si Starbucks sa aiba primele zone de crestere.

La începutul anului 2006, Dunkin Donuts a avut 4.100 de magazine și a fost statistic cel mai mare vânzător de națiuni de cafea nonflavored, deținând o cotă de piață de 17%. Compania McDonald's deținea 15%, în timp ce Starbucks avea doar 6%. La acea dată, o parte a factorului era costul: băuturile Dunkin Donut costau cu cel puțin 20% mai puțin decât a făcut Starbucks. Când Starbucks și-a prezentat sandwich-urile de mic dejun și ferestrele de acces, în principiu au început să invadeze teritoriul McDonald's. McDonald's a început să-și testeze linia de cafea de specialitate în 2005, care a primit o mai bună degustare decât Starbucks în 2007 de către revista Consumer Reports. Prășirea premium a lui McDonald a fost declarată "cea mai ieftină și mai bună".

Starbucks nu a făcut progresul lui McDonald's ușor. Mai degrabă, au recunoscut amenințarea și s-au alăturat rapid bătăliei cu propriile campanii și îmbunătățiri. Una dintre răspunsurile lor a fost anunțul că ar scădea prețul cafelelor lor cu gheață. Reducerea vânzărilor de cafea premium din cauza recesiunii recente au determinat companii precum Starbucks să ofere prețuri reduse pentru a-și păstra clienții. McDonald's Corp a profitat de vânzările Starbuck care au rămas în vânzare pentru a oferi în toate cele 14.000 de locații din SUA seria de băuturi espresso McCafe. Campania de anunțuri McDonald își dorește să-i aleagă pe consumatori ca pe o alternativă accesibilă produselor Starbucks cu prețuri mai ridicate. Starbucks a contracarat imediat prin difuzarea unui anunț cu pagină completă în Sunday New York Times, oferindu-și băuturile cu o calitate mai înaltă decât concurenții săi și mai accesibil decât se așteptau consumatorii. Să nu fie depășită, Dunkin Donuts a anunțat că va renunța la prețurile latte de 15%.

În 2008, unele francize McDonald's din zona Seattle au ridicat un panou în fața sediului central al Starbucks, care pur și simplu a spus că "patru dolari sunt proști". În plus, aceleași locații ale McDonald's au început să lanseze unsnobbycoffee.com pentru a promova noile băuturi espresso (James, 2008). Starbucks nu a răspuns în natură, susținând că a luat drumul ridicat și că baza sa de clienți este diferită. Președintele McDonald's, Don Thompson, a declarat că "compania a spus francizatilor că nu facem acest lucru" și au scos panoul”. În vara anului 2010, Dunkin Donuts a oferit o zi gratuită de cafea cu înghețată în 14 locații între orele 16:00 și 22:00. Starbucks a contracarat oferindu-le Frappuccinos în majoritatea locațiilor pentru jumătate din preț în aceeași săptămână, oferind mărimea lor (venti) mare pentru $ 2.50, în loc de cele normale de 4.75 dolari pe care le plătesc de obicei. Aparent, într-o încercare de a ajunge din urmă cu băuturi de cafea "glazurate" de 32 de uncii "Dunks", Starbucks a testat propria lor tăietură de 32 uncii numită "Trenta". Paharele sunt mai înalte și mai stricte decât "Venti" și se vor încadra încă în suporturile pentru pahare de mașină, o trăsătură esențială pentru navetiști.

Tendințe în segmentul de cafea de specialitate

Economiștii au remarcat că, pe măsură ce războaiele de cafea se încălzesc, în timp ce Starbucks, McDonald's și Dunkin Donuts se concentrează asupra luptei pentru numărul unu, mai mici magazine de cafea independente nu mai pot concura și se încadrează pe marginea drumului. Pe termen lung, concurența amară dintre cele trei mari vor beneficia efectiv de ele în detrimentul multor lanțuri mai mici (Golde, 2009). Nu numai că McDonald îl lovește pe Starbucks greu în S.U.A., dar acum le oferă și o rulare pentru banii lor în străinătate. În 2009, McDonald's a deschis peste 200 de magazine McCafe în Europa și are planuri de deschidere a încă 200 de astfel de cafenele mici, care au devenit rapid vânzători de top în Europa și specializați în cafea servită în cupe din China, croissante și produse de patiserie – nu un Big Mac în vedere. (Liu, 2009). Una dintre cele mai recente campanii naționale ale McDonalds este că "McCafe face o zi mai bună". McDonald's a recunoscut că "împinge-i cafeaua este cea mai mare inițiativă de meniu de când a început să ofere micul dejun în anii 1970" (Jargon, 2009). Starbucks a luptat înapoi la fel de greu, anunțând ziare zilnice, spunând clienților să fie atenți la tranzacționarea la cafea mai ieftină. "Dacă cafeaua ta nu este perfectă, o să reușim. Dacă nu este perfect, asigurați-vă că sunteți într-un Starbucks "(Jargon, 2009). Dunkin "Donuts se luptă din greu să rămână în joc, de asemenea. În săptămâna după ce Starbucks a oferit o campanie de tip "hot-coffee", Dunkin Donuts a dat băuturi de cafea cu gheață de 16 oz pentru a sărbători prima zi de primăvară. Dunkin "Donuts încearcă în mod clar să treacă peste asocierea pe care o au clienții cu gogoși și nu cu cafeaua.

Ca urmare, au introdus o campanie agresivă pentru a promova noua sa linie de espresso oferită de televizorul Rachel Ray și a lansat noul său slogan "America se execută pe Dunkin" "(Associated Press, 2007). Probleme și probleme organizaționale actuale McDonald's este bine cunoscut pentru atmosfera prietenoasă a copilului, cu preț scăzut. Deși încearcă să schimbe această imagine prin renovări la magazine, consumatorii încă așteaptă oferte ieftine de la McDonald's. Ei vor fi greu să concureze cu linia de cafea de specialitate Starbucks, deoarece clienții nu se așteaptă să cheltuiască 3 dolari pe o ceașcă de cafea la McDonald's. Pe măsură ce bătălia pentru clientela care se suprapune în industria cafelei continuă să se încălzească, există o bază fanionistă care pur și simplu nu va fi ușor de influențat datorită diferențelor din experiența generală. De exemplu, Starbucks continuă să se ocupe de mulțimea mai mare, "yuppie", și continuă să fie prezentată ca un "loc al treilea", un loc departe de birou sau de acasă unde oamenii se pot întâlni cu prietenii, pot să se relaxeze, să vorbească, desfășurați afaceri, studiază și socializează. McDonald's nu este definit ca fiind locul în care să stea și să navigheze pe net, însă vinde cafea bună și oferă recursul de valoare și de viteză. În cele din urmă, Dunkin Donuts continuă să apeleze la clasa de mijloc și servește mai multe piețe rurale care nu sunt suficient de avantajoase pentru Starbucks să intre (Golde, 2009).

BIBLIOGRAFIE

Fleisher, C., Bensoussan, B., (2003), Strategic and Competitive Analysis, New Jersey: Prentice Hall, p.150; Kotler, P., Armstrong, G., (2012), Principles of marketing, Harlow, Pearson Education Inc., p.552-553; Porter, M., (2004), Competitive Strategy, New York: Free Press, p.32

Hussey, D., Jenster, P., (2000), Competitor analysis, Chichester: Wiley & Sons Ltd, p.141-142; Porter, M., (2004), Competitive Strategy, New York: Free Press, p.32

Porter, M., (2004), Competitive Strategy, New York: Free Press, p.33

Fleisher, C., Bensoussan, B., (2003), Strategic and Competitive Analysis, New Jersey: Prentice Hall, p.272

Hussey, D., Jenster, P., (2000), Competitor analysis, Chichester: Wiley & Sons Ltd, p.99-103

Fleisher, C., Bensoussan, B., (2003), Strategic and Competitive Analysis, New Jersey: Prentice Hall, p.146

Porter, M., (2004), Competitive Strategy, New York: Free Press, p.58-59

Kotler, P., Armstrong, G., (2012), Principles of marketing, Harlow, Pearson Education Inc., p.554

Prahalad, C., Hamel, G., (1990), The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, May-June, p. 79-91.

Gallon, M., Stillman, H., Coates, D., (1995), Putting Core Competency Thinking into Practice, Research Technology Management, May-June, p. 20-28.

Lusch, R.F., Vargo, S.L., (2008), Service dominant logic: continuing the evolution, Jour-nal of the Academy of Marketing Science, Vol. 36 No. 1, p. 1-10.

McKinsey & Company, (2000), Delivering value to customers, http://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-in-sights/delivering-value-to-customers; Skålén, P., Gummerus, J., Von Koskull, C., Magnusson, P., (2015), Exploring value propositions and service innovation: a service-dominant logic study, Journal of the Aca-demic Marketing Sciences, Vol. 43, p. 137–158.

Camlek, V., (2010), IOS Press, How to spot a real value proposition, http://content.iospress.com/articles/information-services-and-use/isu615; Anderson, J.C., Narus, J.A. and Van Rossum, W., (2006), Customer Value Proposi-tions in Business Markets, Harvard Business Review, Vol. 84, No. 3, p. 91-99.

IBIS World: The Coffee & Snack Shop Industry in the US Report, October 2013

Starbucks 2013 10-K Form for FY ended on September 29th, 2013

http://www.starbucks.com/coffeehouse/store-design

http://money.cnn.com/magazines/fortune/best-companies/2013/snapshots/94.html

GlobalData: Starbucks Corporation Research Report, March 2013

http://blogs.wsj.com/corporate-intelligence/2013/07/26/starbucks-talks-about-its-future-morefood-more-digital/

Starbucks 2013 10-K Form for FY ended on September 29th, 2013

Starbucks 2013 10-K Form for FY ended on September 29th, 2013

http://online.wsj.com/article/PR-CO-20131122-905464.html

http://www.forbes.com/sites/walterloeb/2013/01/31/starbucks-global-coffee-giant-has-newgrowth-plans /

http://seekingalpha.com/article/637841-starbucks-smart-acquisition-strategy

http://seekingalpha.com/article/637841-starbucks-smart-acquisition-strategy

http://techcrunch.com/2013/07/26/mobile-payment-at-u-s-starbucks-locations-crosses-10-asmore-stores-get-wireless-charging/

Fromm, J. (2014) Why Starbucks is Still Number One With Millennials. http://millennialmarketing.com/ 2014/02/why-starbucks-is-still-number-one-with-millennials

Blnakson, C. and Kalafatis, S.P. (2007) 'Positioning strategies of international and multicultural-oriented service brands', Journal of Services Marketing, 21(6). p. 435-450.

Moore, J. (2006) Tribal Knowledge: Lessons Learned from Working Inside Starbucks. Chicago: Dearborn Trade, A Kaplan Professional Company.

Sanburn, J. (2012) 'Do We Really Need 1,500 More Starbucks?', Time, 14 December [Online]. http:// business.time.com/2012/12/14/do-we-really-need-1500-more-starbucks

Starbucks Store (2014) Cups & Mugs. http://www.starbucksstore.com/drinkware/cups-andmugs,default,sc.html

Fernandez, J. (2010) 'Starbucks takes ready brew coffee into supermarkets', Marketing Week, 6 July [Online]. http://www.marketingweek.co.uk/starbucks-takes-ready-brew-coffee-into supermarkets/3015441.article

King, M. (2011) 'Store Wars: Caffe Nero and Starbucks', The Guardian, 23 September[Online]. http://www.theguardian.com/money/blog/poll/2011/sep/23/store-wars-caffe-nero-starbucks

Starbucks (2014) Our Company, http://www.starbucks.com/about-us/company-information

Kamenetz, A. (2013) 'Starbucks is too damn expensive, says Chinese media', Fast Company, 21 October [Online] http://www.fastcompany.com/3020281/fast-feed/starbucks-is-too-damn-expensive-says-chinese-media

Morriss, A. (2012) 'How Starbucks Trains Customers to Behave', Harvard Business Review, 9 May [Online]. http://blogs.hbr.org/2012/05/how-starbucks-trains-customers/

Ad Week (2013) '10 Brands Than Changed the World' [Video], Ad Week, 20 November [Online]. http:// www.adweek.com/video/advertising-branding/10-brands-changed-world-video-153983

Bdaily (2013) 'Starbucks: 3 Inspirational Ways it Develops its Staff', Business Daily, 12 June [Online]. https:// bdaily.co.uk/opinion/12-06-2013/starbucks-3-inspirational-ways-it-develops-its-staff/

Halpern, Steven. (2008). The Coffee Wars: Starbucks (SBUX) vs. McDonald’s (MCD). BloggingStocks. http://www.bloggingstocks.com/2008/02/12/the-coffee-wars-starbucks-sbux-vsmcdonald-s-mcd/

Isidro, Isabel (2004). Learning from Starbucks:10 Lessons for Small Businesses. PowerHomeBiz.com http://www.powerhomebiz.com/vol144/starbucks2.html

Golde, Michael J. (2009). Starbucks vs. McDonald’s: Filtering Through the Coffee Wars. Seeking Alpha. http://seekingalpha.com/article/144546- starbucks-vs-mcdonald-s-filtering-through-the-coffee-wars

Hoovers (n.d.). Top Starbucks Competitors. http://www.hoovers.com/starbucks/–ID__15745–/free-co-competitors.xhtml

Petrecca, L., & Kirchhoff, S. (2007, July 24). Coffee king Starbucks raises its prices. USA TODAY. http://www.usatoday.com/money/industries/food/2007-07-19- starbucks-rais PowerHomeBiz.com ing-prices_N.html

Reiley, Laura. (2009). Coffee Wars: Taste Test of Starbucks, McDonald’s, 7-Eleven and Dunkin’ Donuts coffee products. http://www.tampabay.com/features/food/general/article1012417.ece

Notte, Jason. (2009). Who’s Winning the Coffee Wars. Retrieved July 18, 2010 http://articles.moneycentral.msn.com/Investing/Extra/who-is-winning-the-coffeewars.aspx

Golde, Michael J. (2009). Starbucks vs. McDonald’s: Filtering Through the Coffee Wars. Seeking Alpha. Retrieved July 16, 2010 from http://seekingalpha.com/article/144546- starbucks-vs-mcdonald-s-filtering-through-the-coffee-wars