Perfectionarea Procesului Motivational In Sectorul Sanitar

=== 9378d01be5ee94b1fca1380e4f728fe1d3f04df2_310777_1 ===

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I RESURSELE UMANE ÎN SERVICIILE DE SĂNĂTATE

Generalități referitoare la resursele umane

1.2Tehnici de motivare a personalului

1.3Serviciile de sănătate

CAPITOLUL IICERCETARE PRIVIND PRINCIPALELE MODALITATI DE MOTIVARE A PERSONALULUI DIN SECTORUL SANITAR

2.1Motivarea personalului din sectorul sanitar

2.2 Metotologia cercetării

2.3 Stabilirea obiectivelor și a ipotezelor cercetării

CAPITOLUL III REZULTATELE OBȚINUTE ÎN URMA CERCETĂRII ȘI INTERPRETAREA ACESTORA

3.1 Rezultatele cercetării

3.2 Interpretarea rezultatelor obținute

CAPITOLUL IV CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

Domeniul serviciilor de sănătate este foarte important pentru viitorul unei națiuni de aceea, competența și motivarea personalului angajat în acest sistem este esențială.

În România există această problemă cu privire la exodul asistentelor și medicilor din România în alte țări europene unde motivarea financiară este mult mai bună decât în țara noastră.

De aceea, statul român ar trebui să găsească facilități pentru această categorie de personal care să îndemne oamenii să nu părăsească sistemul național medical.

Ar trebui să se urmărească păstrarea cadrelor medicale de valoare, care și-au dovedit de-a lungul timpului competența.

Pacienții s-au obișnuit cu faptul că serviciile prestate în domeniul medical sunt în multe cazuri de proastă calitate și nu au așteptări prea mari de la personalul medical.

De aceea, o serie de boli asociate statelor sărace sau înapoiate afectează încă o parte a populației, un motiv fiind sărăcia românilor care îi impinge către un stil de viață nesănătos,alte motive fiind legate de necunoșterea riscurilor de îmbolnăvire în situații diverse.

Consider că acest domeniu are un mare viitor, pe măsura transformărilor suferite de economia românească el devenind din ce în ce mai important, interesul pentru toată gama de servicii ce pot fi oferite clienților fiind din ce în ce mai mare, așteptările clienților amplificând varietatea serviciilor oferite.

Pentru actualele generații de studenți, este absolut necesară dobândirea de informații și competențe care să faciliteze înțelegerea fenomenelor complexe din economie și să îi ajute să devină buni specialiști în domeniul de activitate pentru care s-au pregătit.

Îmbunătățirea activității în sectorul serviciilor se răsfrânge direct asupra vieții noastre cotidiene, deoarece o mare parte din sfera serviciilor are legătură directă cu facilități de care beneficiază omul obișnuit.

Serviciile de o calitate sporită aduc mărirea gradului de satisfacție la consumatorul final, care va fi astfel îndemnat să încerce achiziția a noi servicii, pentru a-și mări gradul de confort în cazul serviciilor din sfera medicală fiind vorba în special despre liniștea adusă de faptul căcel care efectuează anumite investigații își îmbunătățește starea de sănătate, aspectul, sau se convinge de faptul că nu este bolnav .

În afara creșterii extensive, adică de diversificare a serviciilor oferite, este necesară și o acțiune de creștere intensivă, ce presupune o mărire a eficienței serviciilor, în domeniul pe care doresc să îl analizez această trăsătură fiind de importanță maximă, deoarece pentru oameni este esențial să afle date cât mai exacte referitoare la sănătatea lor .

În această lucrare voi încerca să propun unele metode care să conducă la creșterea motivației personalului din sectorul medical, astfel încât aceștia să își îndeplinească mult mai conștiincios atribuțiile și să fie tentați să lucreze în România în sistemul care i-a pregătit.

CAPITOLUL I RESURSELE UMANE ÎN SERVICIILE DE SĂNĂTATE

1.1 Generalități referitoare la resursele umane

Funcționarea unei organizații este condiționată de existența simultană a celor patru categorii de resurse, esențiale pentru eficiența acesteia, aceste tipuri de resurse fiind : resursele materiale (care sunt materiile prime și materialele ce sunt folosite în proces ), resurse informaționale care sunt rodul muncii angajaților companiei și care sunt legate de know- how.ul acumulat de organiație în toată perioada sa de existență , resurse financiare ce constau în banii disponibili și resursele umane .

Aceste tipuri de resurse formează un sistem integrat, între elemente fiind multiple conexiuni, resursele umane fiind acelea care realizează managementul tuturor celorlalte categorii de resurse existența organizației sau dezvoltarea acesteia fiind condiționată de modul în care toate funcțiile firmei conlucrează pentru a se realiza țintele principale care au fost stabilite în toate sectoarele de activitate ale firmei.

Pentru orice domeniu de activitate, inclusiv în domeniul medical, resursa umană este esențială, fiindcă este unica formă a resurselor ce prin training își poate mări valoarea odată cu trecerea vremii și este singurul fel de resursă ce prezintă creativitate.

„Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizație care își aduc o importantă contribuție la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management.”

Un alt autor considera că “„Resursele umane au caracteristici speciale care determină nemijlocit gradul de folosire și valorificare eficientă a celorlalte resurse”

Cu privire la acest aspect caracteristic al importanței pe care începe să o aibă în societatea de azi resursa umană, Nasbitt afirma că ” în noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică” .

Sprecialiștii în domeniul resureslor umane Milkovich și Boudreau afirmă în prefața cărții pe care au scris-o “Human Resource Management” că noua concepție privitoare la resursele umane are influență din ce în ce mai mare asupra gândirii managerilor care” regândesc modul în care își conduc angajații. Au descoperit că succesul lor propriu, ca și succesul organizației lor depinde de decizia lor în ceea ce privește angajații”

Managerul care vrea să împingă organizația sa pe drumul succesului, trebuie să fie preocupat în mod continuu de următoarele aspecte:

-obținerea participării tuturor angajaților pe care îi are la dispoziție la efortul care este necesar să fie al tuturor pentru obținerea unor rezultate din ce în ce mai bune

-îndeplinirea de către oricare dintre salariați a responsabilităților sale, acest aspect având o relație directă cu capacitatea de a munci a angajatului, dar și cu motivarea pe care o are fiecare persoană.

Angajatorii este normal să prefere pe acei salariați care se pot adapta cel mai bine noilor cerințe ale diverselor tipuri de activități însă ar trebui să facă în așa fel încât toți angajații să obțină performanțe foarte bune .

Scopul valorificării eficiente a resurselor umane poate fi atins dacă sunt respectațe etapele legate de parcursul acestora în organizație, ce vor fi stabilite pe baza unui plan realizat în respectiva organizație.

În lumea întreagă sunt destul de puține organizații care reușesc să valorifice cu maximă eficiență potențialul deținut de resursele lor umane, fiind consemnate multe motive pentru care unele dintre abilitățile angajaților nu sunt descoperite și folosite în mod concret, în unele situații aceste abilități fiind utilizateîn mod insuficient, acest fapt conducând la pierderi pentru organizație.

Pentru a valorifica eficient resursele umane, șefii ierarhici care cunosc cel mai bine capacitatea subordonaților ar trebui să ajute conducerea superioară cu informații referitoare la abilitățile fiecărui angajat, în consecință ar trebui să le acorde subordonaților mai multă atenție și mai mult sprijin în formarea și dezvoltarea profesională.

Se poate spune că în general, angajații vor munci pentru atingerea obiectivelor organizației, dacă și satisfacția personală este destul de mare, însă unele organizații nu depun tot efortul pentru a folosi în mod eficient și rațional resursele umane pe care le au la dispoziție.

1.2Tehnici de motivare a personalului

Motivarea personalului este foarte importantă pentru conducerea unei firme, deoarece s-a constatat faptul că de aceasta depinde productivitatea manifestată de salariați și modul în care își îndeplinesc atribuțiile ce le revin prin fișa postului, dei interesul pe care îl acordă slujbei pe care o îndeplinesc .

O definiție pentru motivație este următoarea : „Motivația presupune facilitarea apariției și dezvoltării resurselor unei persoane, care să-i permită realizarea acordului între trebuințele și valorile sale, pe de o parte, și interesul colectiv, pe de alta. Înseamnă, totodată, a depăși obstacolele ce stau în fața creativității și ingeniozității, precum și formarea unui climat care să faciliteze obiectivele colective și personale“.

Motivarea personalului se poate realiza atât prin oferirea unor avantaje materiale cât și nemateriale, utilizarea unei categorii sau a alteia depinzând de situația concretă din fiecare organizație în parte și de politica pe care aceasta o adoptă în privința personalului care poate da roadele așteptate sau nu .

Motivarea angajaților este una dintre cele mai importante modalități prin care se poate realiza o folosire eficientă a personalului, deoarece dacă angajații sunt mulțumiți își vor îndeplini cu mai multă conștiinciozitate îndatoririle, deci vor aduce o contribuție mai eficientă la progresul firmei..

Recompensarea corectă a angajaților este în toate toate țările lumii un obiectiv esențial, la care conducerea se gândește după ce salariatul a fost integrat în organizație, iar abilitățile sale, ca și punctele slabe încep a fi cunoscute, deoarece prin stabilirea corectă a recompenselor salariatul nu mai este tentat să părăsească firma, în consecință se va micșora fluctuația personalului.

După cum afirmă M.Lawson „ în ziua de azi, înțelegerea este că poți să îți păstrezi postul pe care îl ocupi, în măsura în care și atât timp cât vei contribui –într-o modalitate care poate fi reconscută și evaluată –la realizarea obiectivelor firmei pentru care lucrezi”

Din această cauză, un sistem echitabil de evaluare a performanțelor profesionale, devine o necesitate, pe această bază putând fi luate cele mai importante decizii în privința carierei angajaților, aceste decizii putând să fie argumentate .

Există mai multe teorii despre motivație care s-au dezvoltat de-a lungul timpului, cea mai veche teorie fiind aceea a lui Maslow, care a făcut primele cercetări în acest domeniu .

1. Psihologul american Abraham Maslow a făcut o ierarhizare a necesităților (trebuințelor) specific umane pe care le-a ordonat într-o piramidă

Autorealizare Auto-

(autodezvoltare) realizare

Stima

(afirmarea competenței, respect și recunoaștere) Stima

Necesități sociale

(relații umane, apartenență la grupuri sociale) Necesități sociale

Necesități de siguranță

(asigurarea proprietăților sale, sănătății, pensie) Necesități de siguranță

Necesități fiziologice

(hrană, îmbrăcăminte, adăpost, somn) Necesități fiziologice

Piramida trebuințelor

Fig. 1 Piramida lui Maslow

Primele necesități ce trebuie satisfăcute sunt cele de la baza piramidei. După satisfacerea necesităților fiziologice, oamenii încep să tindă către un nou nivel, care odată atins dă naștere la dorința de a progresa și a-l atinge pe următorul.

2.Teoria factorilor duali a lui Herzberg

Această teorie derivă din teoria lui Maslow, fiind o îmbunătățire a acesteia, Herzberg fiind convins că există două grupări de factori care au influență asupra sentimentelor pe care le are angajatorul cu privire la munca pe care o prestează:

-factori motivatori (intrinseci ori de conținut)

-factori igienici(extrinseci sau de confort)

Factori motivatori Factori ce duc spre o satisfacție extremă

Autoactualizare

Recunoaștere

Munca pentru sine

Responsabilitate

Avansare

Factori igienici Factori ce duc spre o insatisfacție extremă

Relații interpersonale

Politica firmei

Control

Salarii

Condiții de muncă

Noutatea teoriei constă în faptul că autorul acesteia crede că satisfacția în muncă este determinată doar de un singur tip de factori, cei motivatori, iar insatisfacția este produsă de cei igienici, concepția de până atunci fiind aceea că toți factorii pot conduce atât spre satisfacții cât și spre insatisfacții.

Factorii motivatori au legătură profundă cu conținutul pe care îl are munca depusă, pe când cei cei de igienă sunt legați de condițiile în care se desfășoară munca.

Criticile altor specialiști cu privire la teorie privesc aspectul potrivit căruia preocuparea lui Herzberg a fost îndreptată spre satisfacția muncii mult mai mult decât spre comportamentul în muncă al individului .

Acest model se aplică mai ales salariaților care au funcții de conducere în acest sens el fiind deosebit de util managerilor pentru evaluarea activității acstora și stabilirea metodelor de motivare .

3.Teoria ERG a lui Clayton Alderfer reține dintre categoriile de nevoi pe care le stabilise Maslow doar trei, acestea fiind nevoi legate de existență( E), de relaționare cu alți indivizi(R) și de creștere (G).

Nevoile ce sunt legate de existență corespund celor două nivele de bază pe care le-a identificat Maslow, ce se găsesc la baza piramidei , cele relaționale se află în centrul piramidei, iar cele de dezvoltare se găsesc poziționate în partea de sus a piramidei.

După cum spune specialistul britanic Cole, o diferență între teoriile lui Maslow și Alderfer este aceea că Alderfer afirmă că „nevoile oamenilor se manifestă într-un singur plan și anume continuu, și nu sub forma unei ierarhii”

Teoria lui Alderfer nu recunoaște ideea că trebuie satisfăcute nevoile de nivel inferior pentru a se trece la cele de ordin superior, ci se consideră că două sau toate tipurile de nevoi este posibil să influențeeze comportamentul uman într-o anume situație, determinând reacțiile individului .

4.Teoria achizițiilor a lui Mc Clelland și Atkinson ce susține că o organizație poate oferi satisfacerea a trei tipuri de nevoi

-nevoia de putere

-nevoia de afiliere

-nevoia de realizare

Angajații la care se manifestă în mod pregnant primul tip de nevoie urmăresc obținerea unei poziții cât mai înalte în ierarhia organizației, dorind să realizeze activități ce duc la îndeplinirea acestui obiectiv pe care și l-au stabilit .

Pentru cei pentru care cea mai importantă este nevoia de afiliere stimulentul este acela că activitatea le permite contacte dese cu ceilalți angajați ai organizației, acest tip de oameni având nevoie de o viață socială intensă .

Cei care au în special nevoi legate de realizare vor să îndeplinească sarcini cât mai dificile pentru a demonstra că sunt capabili să le îndeplinească și sunt puțini interesați de celelalte două categorii de nevoi.

5.Teoria performanțelor așteptate sau teoria lui Vroom realizează o combinație între factorii individuali cum ar fi(nevoi, calificare, abilitate) și cei organizaționali (sistemul de recompense, performanțe) pentru a putea explica motivația.

Forța motivației este văzută ca fiind corelarea a trei mărimi :

F = A x I x V,

Unde: F=Forța (motivația)

A=așteptarea , ce poate fi exprimată prin raportul stabilit între performanță și rezultat

V= valența (preferința) care este valoarea pozitivă sau negativă, ce se confer rezultatelor de exemplu salariu, promovare , premii sau capacitatea de a reuși, interesul față de muncă

Conform considerațiilor lui Vroom, elementele principale pentru satisfacția în muncă sunt:

1.conducerea activității (mod de realizare)

2.munca în echipă

3.plata pentru munca prestată

4.posibilitatea de a avansa în ierarhie

5.programul de lucru.

Angajații obișnuiesc să se compare cu colegii lor, și de multe ori rezultatul acestor comparații este acela că respectivul angajat nu este recompensat la valoarea justă, colegii fiind favorizați într-o anumită măsură de aici luând naștere un sentiment de frustrare .

Pentru un manager este destul de greu de găsit modalitatea de a motiva angajații deoarece acest fapt este dependent în esență de personalitatea fiecăruia dintre aceștia.

1.3Serviciile de sănătate

Se poate afirma că gama de servicii oferite populației oferă o măsură a gradului de dezvoltare și de civilizație pe care l-a atins de o anumită țară și un argument pentru acumulări ce se realizează în decursul timpului.

Așa după cum afirmă Ion Plumb și Andreea Zamfir în lucrarea „ Noi ipoteze privind managementul serviciilor în lumea globală˝, cercetătorii din domeniul marketingului au fost aceia care au fost cei care au inițiat studierea trăsăturilor esențiale ale serviciilor precum și modificarea acestor caracteristici.12

În acest sens, ei îl citează pe Grönroos, care spunea că „cercetătorii cu preocupări în domeniul serviciilor nu au încercat să schimbe conceptele și modelele de management existente astfel încât să le adapteze specificului serviciilor. Ei au creat o nouă abordare privind diversele aspecte ale managementului organizațiilor prestatoare de servicii”

Importanța pe care a căpătat-o acest domeniu este reliefată de Theodore Levitt care afirma că în ziua de azi nu se mai poate vorbi despre indistri serviciilor ci despre domenii în care această componentă are o importanță crescută .

Serviciile ar putea fi definite ca “ efecte utile, imateriale și intangibile, rezultate din desfășurarea unor activități intercondiționate”.

Altă definiție afirmă că „Serviciile reprezintă o activitate umană cu un conținut specializat, având ca rezultat efecte utile, imateriale și intangibile destinate satsfacerii unei nevoi sociale. totodată, serviciile sunt activități de sine stătătoare” și care au devenit de sine stătătoare în acest proces complex de mărire a diviziunii sociale pe care o suferă munca și care sunt incluse în serviciul terțiar.

Activitatea în domeniul serviciilor a fost considerată multă vreme ca fiind în sfera neproductivă, reconsiderarea teoriilor referitoare la acest domeniu fiind realizată cu scopul de a elimina decalajul între importanța pe care a căpătat-o acest sector economic în ultimele decenii și preocuparea pe care o aveau specialiștii să studieze ceea ce se petrece în acest domeniu .

Sectorul serviciilor (ce a fost denumit și sectorul terțiar) a creat noi locuride muncă și a avut un mare rol în mărirea competitivității întreprinderilor, această explozie a serviciilor fiind generată de creșterea șomajului în industrie și de amplificarea relațiilor dintre diverse firme .

Serviciile au în multe cazuri un caracter nematerial, deci ele nu sunt palpabile, ca bunurile ce iau naștere în procesul de producție și pot fi îndreptate către populație sau către producție, deci se poate spune că sunt foarte diverse .

În țările dezvoltate din punct de vedere economic, contribuția serviciilor la realizarea

unora dintre cei mai importanți indicatori macroeconomici de exemplu venitul național,

produsul intern brut, este destul de însemnată

De asemenea, numărul angajaților din acest domeniu este destul de important, sectorul serviciilor absorbind o parte a forței de muncă disponibilizate din alte sectoare economice , ca urmare a restrângerii activității.

În cartea „Prețuri și concurență ˝, Ilie Moga spune că „Producția serviciilor nu are un caracter de sine stătător, nu se poate înmagazina și nici nu se poate stoca. De asemenea, consumul de servicii nu este separat de producția lor, serviciul neputând circula ca atare între producător și consumator, ci se consumă prin fiecare prestație. Producția și consumul de servicii au loc concomitent atât în timp, cât și în spațiu.˝

Alte persoane interesate de studiul domeniului folosesc o definiție negativă a serviciilor și anume ˝serviciile sunt acele activități economice care nu sunt nici agricultură, nici industrie, nici construcții˝.

Facem mențiunea că în cazul serviciilor termenul de ˝producție˝ a fost înlocuit cu servucție˝, iar cel de „productivitate ˝, a fost înlocuit cu cel de „ servicitate˝ , care a fost definită în lucrarea „Servicitate. Mai mult decât productivitate în economia de serviciu˝ în următorul mod „ servicitatea este mai larga, mai cuprinzatoare având în vedere si alte aspecte sociale (relaționale, înclinația spre servicii, caracterul investitor) si nu doar cantitatea sau valoarea obiectelor ce sunt produse".

Procesul de servucție poate fi reprezentat schematic în următoarea formă:

Fig 2 Preluare după J.Gadrey, în lucrarea”Economia serviciilor˝(Maria Ioncică, 1997,p257)

Serviciile prezintă următoarele caracteristici:

-imaterialitatea și intangibilitatea

-imposibilitatea stocării( se consumă în mod obligatoriu în momentul producției, neputând fi stocate pentru a fi consumate ulterior)

Există o excepție de la această trăsătură și anume serviciile ce se bazează pe informații și care se pot înregistra pe diverse suporturi media, putând fi oferite ulterior atunci când apare cererea.

-simultaneitatea producției și a consumului(serviciile sunt perisabile și ca urmare a acestui fapt ele trebuie consumate atunci când sunt produse)

-nondurabilitatea( este o caracteristică legată tot de consumul serviciilor în momentul în care acestea sunt produse)

Și de la această caracteristică există excepții, de exemplu învățământul, băncile de date

-inseparabilitatea serviciilor de persoana prestatorului, ca și de aceea a utilizatorului

Această caracteristică este prezentă deoarece prestarea unui serviciu este legată de :

1)existența unui contact direct între persoana care prestează serviciul și cea care este beneficiara serviciului

2)o participare activă a beneficiarului la realizarea serviciului

-eterogenitatea

-lipsa proprietății

Evoluția cunoscută de domeniul serviciilor este un rezultat previzibil al dezvoltării pe care o cunoaște economia și a măririi eficienței în toate domeniile de activitate.

Serviciul de sănătate se poate defini ca ,,utilizarea obținută de consumator”ca urmare a unor activități care sunt fundamentate pe un tip special de relație, și anume acela de prestator-client urmarea desfășurării acestor activități fiind împlinirea unor nevoi ale bneficiarului

Atunci când ne referim la sistemul de sănătate ne referim la: 22

-totalitatea organizațiilor de sănătate, are sunt diferite din punct de vedere organizatoric, logistic, al scopului pe care și-l propun, punctul lor comun fiind pacientul

-totalitatea resurselor prin care este promovată sănătatea, de îngrijiri medicale aici fiind incluse organizațiile și relațiile ce se stabilesc între ele

Consumatorii aleg serviciile de sănătate în funcție de opinia pe care o au despre acel furnizor de servicii, un element esențial în selecție fiind însă nivelul veniturilor acestora, deoarece există persoane care și-ar dori servicii medicale de calitate, însă motivația lor nu este susținută din punct de vedere financiar.

Evaluarea unui serviciu de către un pacient este făcută de cele mai multe ori subiectiv, fiind adevărat și faptul că un serviciu oferit de un medic poate să depindă de dispoziția de moment a acestuia, calitatea fiind mai scăzută sau mai ridicată.

Spre deosebire de produse, serviciile sunt perisabile, neputând fi stocate , de aceea ,,Unii doctori își taxează pacienții pentru consultațiile la care nu au venit, deoarece valoarea serviciului nu a existat decât în momentul planificat prin programarea consultației, deci a dispărut când pacientul nu s-a prezentat”23

Legislația românească în domeniu prevede ca mass media finanțată din fonduri publice să aloce gratuit spații de emisie pentru campanii de informare în sănătatea publică. 224 20

Componentele de bază ale sistemului din sănătate sunt: elementele supuse procesării, componentele procesuale și relațiile ce se stabilesc. 25

-elementele ce sunt obiectul procesării în cazul serviciilor din domeniul medical sunt oamenii

– componentele procesuale sunt cele din interacțiunea cărora rezultă valoarea care este percepută de client

Clientul este prezent în serviciile de sănătate atât în calitate de consumator cât și de participant la serviciul respectiv, rezultatul așteptat fiind legat de modul în care se implică clienții în rezolvarea problemelor de sănătate apărute.

Suportul fizic pe care îl are prestația este dependent de poziția geografică, clădiri și dotări ale instituției.

Pentru serviciile de sănătate personalul este elementul de bază ce determină realizarea serviciului.

Calitatea serviciului final obținut de consumator este în strânsă legătură cu managementul serviciilor, deoarece modul de organizare este esențial pentru o eficiență și o calitate sporită.

Schimbările demografice survenite în majoritatea statelor în ultimii ani au determinat orientarea activității furnizorilor de servicii medicale spre anumite domenii care au fost considerate mai rentabile, cel mai important fenomen care s-a observant fiind îmbătrânirea populației care a favorizat apariția unor servicii cum este îngrijirea pe perioade îndelungate, în instituții specializate.

Datorită creșterii numărului persoanelor foarte ocupate, care au programe foarte încărcate, clinicile medicale și-au mărit programul de funcționare și au început să acorde mai multe consultații la domiciliul pacienților.

În acest mod serviciile s-au diversificat, iar motivarea personalului trebuie să fie mai mare pentru ca serviciile să să aibă o calitate din ce în ce mai bună.

CAPITOLUL IICERCETARE PRIVIND PRINCIPALELE MODALITATI DE MOTIVARE A PERSONALULUI DIN SECTORUL SANITAR

2.1Motivarea personalului din sectorul sanitar

În instituțiile sanitare publice( sectorul public fiind predominant în România in acest domeniu) , centralizarea foarte accentuată a structurilor și a deciziilor pe care le iau acestea duce la mărirea perioadei de rezolvare a problemelor pe care aceste organizații le au.26

Valorile tradiționale pe care le are sistemul public nu mai au suficientă relevanță în privința motivării angajaților ,”care sunt privați de recunoașterea socială”.

Sunt încercate mai multe abordări pentru a rezolva această problemă, acestea constând în:

-privatizarea serviciilor medicale

-introducerea unor taxe

-promovarea concurenței în domeniul sanitar

-revizuirea unora dintre procedurile bugetare

Se poate deci vorbi despre o trecere de la un mod de funcționare care este bazat pe controlul a priori ale resurselor disponibile și de un control a posteriori la un mod de fucționare ce este orientat spre atingerea unor obiective care vizează în primul rând satisfacerea cerințelor consumatorului .

Din ce în ce mai mulți români preferă să cheltuiască mai mult și să apeleze la serviciile unor clinici private decât să meargă la un spital administrat de stat, acest fapt fiind o consecință a tratamentelor net superioare de care beneficiază la unitățile private comparativ cu acelea din sistemul public de sănătate.

Reprezentanții MedLife afirmă că „Tendința de creștere a numărului de români care apelează la serviciile private, în special la nivel de provincie, este o confirmare în plus a faptului că vizita unui spital sau a unei clinici private nu mai este o modă, ci o necesitate, iar sistemul medical privat a devenit o alternativă serioasă în ceea ce privește sănătatea românilor”27

Conform ultimelor studii în domeniu Medibus privind comportamentul consumatorilor, ce au fost realizate de Medinet la cererea companiei MedLife, numărul oamenilor ce au beneficiat cel puțin o dată de serviciile medicale private s-a mărit în ultimii ani cu circa 28%.

S-a realizat o comparație din acest punct de vedere între anul 2009 și anul 2014, în 2009 un procent de 56,9% dintre români apelaseră la serviciile furnizate de un operator priat, pentru ca în anul 2014 procentul să ajungă la 84,4%.

Serviciile medicale private sunt accesate din ce în ce mai mult de locuitorii din marile orașe din provincie, cu peste 100000 de locuitori, majoritatea furnizorilor importanți de servicii medicale extinzându-și activitatea în orașe ca Timișoara, Cluj, Brașov, Ploiești, Arad, Craiova sau Constanța, orașe unde există un mare potențial de creștere în această zonă.

Tendința de creștere a acestei piețe a fost estimată la cel puțin 7% în anii următori după cum au apreciat reprezentanții MedLife.

Există și probleme pe care le scot în evidență reprezentanții MedLife ”Spre deosebire de ceea ce se întâmplă la nivel european, o problemă importantă pentru piața de profil din țara noastră este lipsa de predictibilitate legislativă, atâta timp cât legislația secundară în spitale se va modifică de la an la an, atragerea de investiții în sănătate este îngreunată”.

Specialiștii din acest domeniu consider că ritmul de creștere va fi mai mare față de alte sectoare din economie , această creștere fiind bazată pe oferirea unei game mai extinse de servicii și din schimbarea de generații atât în ceea ce privește medicii cât și pacienții.

”Marile lanțuri de clinici (MedLife, Regina Maria, Medicover) au pornit cu marea majoritate a veniturilor din abonamente. Alte clinici specializate (Sanador, Ponderas, BioClinica, Euromedic) sunt fie poziționate diferit, fie au optat să nu targeteze acest segment. Treptat, ponderea abonamentelor a scăzut chiar și la jucătorii tradiționali. Astăzi, mai puțin de 10% din piața de servicii medicale private se bazează pe plățile companiilor pe bază de abonament”, afirmă Sergiu Neguț, un reputat specialist în analiza pieții serviciilor medicale .

La apariția serviciilor medicale private, acestea erau numai un mod de a putea beneficia de consultații la medici cunoscuți, treptat devenind o alternativă civilizată la consultul efectuat în unitățile sistemului public de sănătate.

Piața serviciilor medicale private din România este destul de mare, fiind estimată la aparoximativ 600-700 milioane de euro, fiind realizate numeroase tranzacții, unele firme fiind preluate de altele, mai puternice.28

Scopul principal pe care îl are managementul resurselor umane din sistemul medical se referă la motivarea și la perfecționarea abilităților pe care le are personalul .29

Problemele care aparțin sistemului actual de sănătate și care se regăsesc în majoritatea sistemelor de sănătate din lume sunt următoarele:

-existența unei lipse de motivări a personalului

-folosirea ineficientă a acestuia

-pregătirea necorespunzătoare a angajaților din sistemul sanitar

-productivitatea destul de scăzută a angajaților

-o distribuție defectuoasă a personalului din domeniul medical

Motivarea personalului nu este un lucru ușor din cauza a numeroase constrângeri care constau în următoarele :

-veniturile realizate sunt destul de mici

-situația economică este dificilă

-cariera nu se poate desvolta într-un ritm corespunzător

-aplicarea de pedepse la cele mai mici erori

-o rigiditate a organizației

-politicile folosite în organizație nu sunt adecvate

În funcție de categoria de stimulente pentru angajați există două tipuri de motivație:

-motivație intrinsecă ce este bazată pe factori de natură internă (sau personală) ce se referă la plăcerea de a-și îndeplini sarcinile așa cum trebuie și din plăcerea personală ce decurge din faptul că angajatul și-a îndeplinit atribuțiile

Acest fapt este o consecință a relației ce se stabilește între o persoană și sarcina pe care o are de îndeplinit sentimentele de împlinire, de liniște și de realizare ce sunt o consecință a îndeplinirii atribuțiilor sunt exemple de factori de motivare extrinseci, ca și intersul pentru efectuarea acelei activități.

-motivație extrinsecă care este legată de recompensele ce sunt asociate muncii respective, cele mai multe fiind de ordin financiar (salariu, prime, bonusuri)

Se consideră că în acest caz individul urmărește ca prin activitățile făcute să capete prestigiu, o poziție mai înaltă, notorietate .

Acest tip de motivație se referă la interacțiunea dintre organizație și mediul extern ,deci poate să provină din mediul de muncă și în cele mai multe cazuri este aplicată de altcineva decât de persoana motivată.

Personalul ce prestează servicii medicale este o categorie aparte de personal cauza fiind pregătirea complexă pe care o necesită prestațiile în domeniul medical și complexitatea operațiunilor în care personalul este angajat . 30

Această problemă ce vizează motivarea personalului din domeniul medical este o problemă care a generat foarte multe discuții la nivelul sistemului sanitar din România și este vitală pentru funcționarea în mod corespunzător a acestuia.

Este necesar să se țină cont și de situația particulară existentă în România iar conceperea unui plan care să mulțumească pe toată lumea este o operațiune foarte delicată. Deoarece este necesar să se ia în considerare și particularitățile prestațiilor medicale.

Aceste prestații sunt profund legate de o implicare activă a personalului din domeniul sanitar, de exercitatarea unor abilități ce presupun un grad mare de specializare și de un grad mare de implicare a personalului medical.

O direcție în care va trebui să se acționeze pe viitor în motivarea personalului medical este îmbunătățirea comunicării cu pacienții pentru a se putea crește calitatea prestațiilor medicale care va determina o apreciere mai mare a personalului ce lucrează în acest sector.

Este necesar să se determine modul în care activitatea în sectorul sanitar poate deveni mai atractivă pentru personalul din acest domeniu.

2.2 Metotologia cercetării

Metode des utilizate în cercetările din științele socio- umane sunt metoda interviului și metoda chestionarului, ale căror rezultate sunt considerate a fi concludente.

După cum spune Septimiu Chelcea în cursul „Tehnici de cercetare sociologică”, interviul și-a demonstrat utilitatea în toate științele sociale, cât și în cele socio-umane .

După opinia lui Denzin, interviul se poate defini ca o conversație față în față, în cadrul căreia o persoană va obține informații de la o altă persoană.31

În viața de zi cu zi o convorbire nu este similară cu un interviu dar există specialiști care susțin acest punct de vedere.

Procesul de comunicare include un receptor care este reprezentat de cel care realizează interviul, de un emițător (care acceptă să i se interviul) și de informație care suferă un proces de transmitere de la emițător la receptor.

Conform profesorului Ion Popa “ Chestionarul este o tehnică de investigare axată pe lansarea de întrebări unui eșantion reprezentativ de manageri și executanți, întrebări cu variante de răspuns cât mai clare, care să acopere o paletă largă a aspectelor ce fac obiectul diagnosticării. Aceasta cuprinde un ansamblu de întrebări logice, generate de obiectivul urmărit.”34

Întrebările închise dau posibilitatea întocmirea unor statistici cu privire la răspunsuri, pot servi ca un “filtru” pentru întrebările următoare , dau senzația de siguranță a celui care răspunde , de aceea sunt preferate în multe prilejuri .

Tehnica chestionarului este fundamentată pe faptul că răspunsurile care se primesc sunt în formă scrisă, iar răspunsurile la un interviu sunt în formă verbală, existând posibilitatea de a fi consemnate pe hârtie de cei care iau interviul.

Atunci când un chestionar este completat de persoane la care nivelul de educație este diferit, lucrul esențial este ca întrebările să fie formulate astfel încât cercetarea să își realizeze obiectivele, iar oamenii cu cei mai scăzut nivel de educație să înțeleagă întrebările.

Pentru studiul care face obiectul acestei lucrări am considerat că o cercetare de tip cantitativ ar putea conduce la rezultate cu o precizie mai mare decât o cercetare de tip calitativ, din care cauză am administrat un chestionar unor angajați din sistemul sanitar care au dorit să participe la acest studiu.

Informațiile care sunt obținute prin metodele de cercetare cantitativă relevă cu mai mare exactitate opiniile persoanelor care sunt intervievate, pentru a se afla punctele de vedere ale acestora în legătură cu diferite probleme.

Tipul de design pe care l-am utilizat în acest studiu este cvasiexperimental, motivul fiind acela că nu s-a intervenit din partea celui care a realizat cercetarea în scopul provocării unor reacții dorite , ci s-a folosit chestionarul ca atare fără a se sugera respondenților o opinie, iar completarea acestui chestionar a fost lăsată numai la latitudinea lor.

Cercetarea cantitativă este o cercetare care conduce la rezultate edificatoare, care are profunzime și care presupune chestionarea unui număr destul de mare de subiecți, rezultatele fiind valabile pentru grupul țintă pe care se desfășoară studiul respectiv.

Rezultatele la cercetări nu sunt previzibile întodeauna pntru cercetător și îi pot infirma ipotezele.

S-a optat pentru folosirea scalei lui Likert cu scopul de a putea realiza o analiză a răspunsurilor care au fost date de respondenți.

Scala lui Likert face parte dintr-o categorie a scalelor de tip ordinal și în cazul în care se utilizează această scală vor fi străbătute următoarele etape ca să se cuantifice răspunsurile primite de la subiecții cercetării:

Mai multe propoziții sunt enunțate de cei care realizează cercetarea caracterul acestora fiind favorabil sau nefavorabil cu privire la problema care urmează să fie studiată.

Aceste propoziții vor fi inserate în chestionarele care vor fi înmânate subiecților studiului care vor fi rugați să-și exprime acordul sau dezacordul privind informațiile respective, acest lucru făcându-se prin încercuirea uneia din cele 5 gradații ale scalei folosite.

Chestionarul întocmit va fi aplicat unei populații care a fost stabilită în conformitate cu scopul de măsurare dorit, în acest caz fiind vorba despre personal din domeniul sanitar atât din sectorul public cât și privat, numărul acestora fiind 100 .

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

fiecărei gradații care există pe scala lui Likert i se atribuie după ce chestionarul este dat spre completare subiecților un set de valori numerice prezentate în rândurile următoare::

în cazul propozițiilor cu aspect favorabil

+2; +1; 0; -1; -2

în cazul propozițiilor cu aspect nefavorabil

-2; -1; 0; +1; +2

se efectuează calcularea scorului realizat de fiecare subiect în parte pentru tema dată sub forma unei sume algebrice a valorilor numerice ce cuantifică opinia sa referitoare la fiecare propoziție, componentă a setului administrat.

Este bine de observat faptul că scala Likert este o scală bipolară în sensul că măsoară atitudinea sau aprecierea față de o temă dată atât prin răspuns pozitiv cât și negativ, al subiecților care completează chestionarul respectiv..

2.3 Stabilirea obiectivelor și a ipotezelor cercetării

CAPITOLUL III REZULTATELE OBȚINUTE ÎN URMA CERCETĂRII ȘI INTERPRETAREA ACESTORA

3.1 Rezultatele cercetării

1.La întrebarea nr 1 referitoare la satisfacțiile aduse de munca în cadrul organizației, din 100 de angajați ce au răspuns la întrebări , 59 au răspuns AT, 22au răspuns A iar 19 au răspuns D .

Au fost obținute 121 puncte ceea ce reprezintă 60,5% din maximum de puncte ce pot fi realizate care este de 200.

Fig.3 Răspunsuri la întrebarea nr 1 Sursa: reprezentare proprie

2.La întrebarea nr 2 privitoare la cerințele postului ocupat , 80 dintre respondenți au răspuns AT , 11 A, iar restul de 9 I.

Au fost obținute 171 puncte, adică 85,5% din maxim posibil.

Fig.4 Răspunsuri la întrebarea nr 2 Sursa: reprezentare proprie

3.La întrebarea nr 3 cu privire la comunicarea existentă în instituția în care lucrează, 83 respondenți au spus AT , iar restul de 17 I.

S-au obținut166 de puncte adică 83% din maxim

Fig.5 Răspunsurile la întrebarea nr 3 Sursa: reprezentare proprie

4.La întrebarea nr 4 referitoare la comunicarea cu superiorul ierarhic, 89 de salariați au răspuns AT, iar restul de 11 au răspuns D.

Au fost obținute 178 puncte, deci 89% din maxim.

Fig.6Răspunsuri la întrebarea nr 4 Sursa: reprezentare proprie

5.La întrebarea referitoare la remunerarea corespunzătoare a muncii depuse, 57 salariați au spus AT, 25 I și 18 D .

S-au obținut 96 puncte adică 48% di maxim posibil.

Fig.7 Răspunsurile la întrebarea cu nr 5 Sursa: reprezentare proprie

6.La întrebarea nr 6 cu privire la motivarea oferită de mărirea salariului în ceea ce privește creșterea calității serviciilor prestate, 92 angajați au răspuns AT și 8 au răspuns I.

Au fost obținute 184 puncte, adică 92% din maxim.

Fig.8 Răspunsuri la întrebarea nr 6 Sursa: reprezentare proprie

7.La întrebarea nr 7 privitoare la fidelitatea cu care metoda de evaluare a performanelor individuale reflectă performanțele realizate, 78 de salariați au răspuns AT, 15 A , iar 7 I.

S-au obținut 171 puncte corespunzător a 85,5% din maxim.

Fig.9Răspunsuri la întrebarea nr 7 Sursa: reprezentare proprie

8.La întrebarea nr 8 referitoare la recompensarea performanțelor bune, , 79 de respondenți au răspuns A, iar restul de 21 au răspuns I .

Au fost obținute 79 puncte corespunzător cu 39,5% din maxim.

Fig.10Răspunsuri la întrebarea nr 8 Sursa: reprezentare proprie

9.La întrebarea nr 9 privitoare la preocuparea organizației în direcția îmbunătățirii performanțelor individuale ale angajaților, , 73 de salariați au răspuns AT, iar 27 au răspuns D.

Au fost obținute 119 puncte deci 59,5% din maxim.

Fig.11 Răspunsuri la întrebarea nr 9 Sursa: reprezentare proprie

10.La întrebarea nr 10 cu privire la motivarea constituită de aprecierile șefilor, , 80 angajați au răspuns AT , iar 20 au spus D.

S-au obținut 140 puncte reprezentând 70% din maxim.

Fig.12 Răspunsuri la întrebarea nr 10 Sursa: reprezentare proprie

11.La întrebarea nr 11 cu privire la motivarea oferită de oportunitățile de a avansa, 67 respondenți au răspuns AT iar 33 au răspuns D.

Au fost obținute 101 puncte reprezentând 50,5% din maxim posibil.

Fig.13.Răspunsuri la întrebarea nr 11 Sursa: reprezentare proprie

12.La întrebarea nr 12 referitoare la motivarea oferită de munca în sine, 55 angajați au răspuns AT, 16 au răspuns I, iar 29 au răspuns D.

Au fost obinute 81puncte reprezentând 40,5% din maxim.

Fig.14.Răspunsuri la întrebarea nr 12 Sursa: reprezentare proprie

13.La întrebarea nr 13 cu privire la realizarea motivării salariaților de instituție, 42 angajați au răspuns AT, 21 au răspuns A, iar 27 au răspuns D. S-au obținut 78 puncte adică 39% din maxim posibil .

Fig.15.Răspunsuri la întrebarea nr 13 Sursa: reprezentare proprie

14.La întrebarea nr 14 referitoare la unitatea personalului, 95 angajați au răspuns AT iar 5 au răspuns I .

Au fost obținute 190 puncte deci 95% din maxim.

Fig.16.Răspunsuri la întrebarea nr 14 Sursa: reprezentare proprie

15.La întrebarea nr 15 privind importanța motivării oferite de valorile instituției, , 93 salariați au răspuns AT, iar 7 au răspuns D.

Au fost obținute 179 puncte deci 89,5%din maxim posibil.

Fig.17.Răspunsuri la întrebarea nr 15 Sursa: reprezentare proprie

16.La întrebarea nr 16 referitoare la implicarea personalului în îndeplinirea cerințelor pacienților, 70 respondenți au spus AT, 14 au spus A, iar restul de 16 au răspuns I.

S-au obținut 154 puncte deci 77% din maxim.

Fig.18.Răspunsuri la întrebarea nr 16 Sursa: reprezentare proprie

17.La întrebarea nr 17 privitoare la motivarea oferită de aprecierea serviciilor de către pacienți , 34 angajați au răspuns AT, 20 au răspuns A, 18 au răspuns I, iar 28 au răspuns D.

Au fost obținute 60 puncte corespunzător a 30% din maxim posibil .

Fig.19.Răspunsuri la întrebarea nr 17 Sursa: reprezentare proprie

3.2 Interpretarea rezultatelor obținute

Angajații din sistemul sanitar care au fost întrebați consideră în majoritate că munca pe care o desfășoară în organizație le aduce satisfacții, însă destul de mulți angajați și anume 19% dintre aceștia nu sunt de acord cu această afirmație.

Cei mai mulți dintre respondenți consideră că îndeplinesc cerințele postului pe care îl ocupă în prezent , deci că sunt competenți în domeniul lor de activitate.

Majoritatea respondenților consideră că în instituția în care lucrează există o comunicare bună fapt care se dovedește un beneficiu pentru activitate.

Comunicarea cu superirul ierarhic este apreciată ca fiind buna de cei mai mulți respondenți, find consemnat un procent destul de mare (11%) al celor nemulțumiți din acest punct de vedere.

Există mulți salariați 18% care consideră că munca prestată nu este remunerată în mod corespunzător, destul de mulți fiind și aceia care nu s-au exprimat în mod hotărât cu privire la acest aspect (25% dintre angajații respondenți).

Cei mai mulți salariați sunt de acord cu faptul că o creștere a salariului ar conduce la o motivare suplimentară , iar munca ar fi îndeplinită cu mai mult elan.

Cei mai mulți salariați consideră că evaluarea performanțelor indiividuale este făcută corect în instituția în care lucrează , procentul celor nemulțumiți fiind destul de mic.

Majoritatea celor chestionați cred că performanțele bune sunt răsplătite corespunzător, existând un procent relativ important (21%) care nu și-au exprimat opinia în mod tranșant.

Cei mai mulți salariați consideră că instituția se ocupă de perfecționarea lor profesională, existând un procent important care nu împărtășesc acest punct de vedere (27%).

Un procent de 80% dintre angajații respondenți se consideră motivați de aprecierile șefilor, iar pe 20% dintre aceștia nu îi prea interesează acest aspect, deoarece preferă ca aceste aprecieri să se manifeste în mod concret prin stimulente palpabile, care le pot aduce un grad sporit de confort personal.

Motivarea oferită de oportunitatea de a avansa în carieră este apreciată de majoritatea respondenților la întrebări, fiind văzută ca o modalitate de realizare pe plan profesional.

Munca în sine îi motivează doar pe 55% dintre respondenți, 29% dintre aceștia neprivind munca drept o modalitate de motivare.

Salariații consideră doar în proporție de 42% că instituția în care lucrează face toate eforturile pentru a-i motiva cei mai mulți nefiind convinși de acest fapt.

Majoritatea angajaților consideră că personalul din organizația în care lucrează funcționează ca o echipă gradul de coeziune al personalului fiind ridicat.

Salariații se consideră motivați în mod destul de semnificativ de valorile instituției în care își desfășoară activitatea, acestea fiind importante pentru ei .

Angajații se consideră implicați în îndeplinirea cerințelor pacienților, ajutorul acordat acestora fiind un factor de motivare .

O motivare suplimentară o reprezintă aprecierea serviciilor pe care le fac de către pacienți care sunt beneficiarii acestor servicii.

CAPITOLUL IV CONCLUZII

Sistemul medical din România se confruntă cu o criză atât în ceea ce privește sistemul public din spitale, cât și cel al medicinii de familie.

Gradul scăzut de motivare al salariaților din sistemul medical este de multe ori la originea unor erori care au ca rezultat înrăutățirea stării de sănătate iar în cazuri grave chiar decesul unor pacienți.

Autoritățile încearcă să găsească remedii pentru a rezolva această situație prin acordarea a unor stimulente financiare lunare personalului cu merite deosebite în limita a două salarii minime lunare brute pe țară, dar această soluție nu rezolvă problema decât în mod parțial, deoarece veniturile personalului din acest sistem sunt mult mai mici decât cele ale personalului din alte țări ale Uniunii Europene.

Trebuie să se acorde mai multă importanță medicilor de familie, deoarece aceștia pot observa din timp apariția unor simptome ale unor bolnavi și îi pot trimite la specialiști pentru ca aceștia să le poată stabili tratamentul.

Nu în ultimul rând, trebuie stimulați mai mult medicii de familie din zonele rurale care au un număr foarte mare de pacienți de îngrijit și care uneori își au cabinetele în locuri improprii pentru desfășurarea serviciilor medicale.

Aceștia ar putea fi sprijiniți și deci motivați prin acordarea unor facilități la achiziția de echipamente medicale moderne și pentru a atrage și alți medici sau asistente în zona respectivă.

Ar fi util ca medicii de familie din zonele rurale să beneficieze de niște bonusuri care să fie cu atât mai substanțiale cu cât activează mai mulți ani în aceste zone și obțin rezultate mai bune.

Acest sprijin ar putea fi acordat nu numai de la autoritățile centrale, ci și de la cele locale care știu cel mai bine necesitățile cetățenilor din acele zone.

Personalul din spitale ar putea fi mtivat prin oferirea de diverse facilități care le+ar putea ușura activitatea.

În primul rând s-ar putea complete organigramele spitalelor prin oferirea unor salarii mai mari celor interesați astfel încât doritorii care au pregătirea necesară să fie atrași să lucreze în acest sistem.

Pentru recreerea salariaților s-ar putea oferi locuri subvenționate în diverse stațiuni pentru petrecea concediilor deorece aceasta s-ar putea dovedi a fi o modalitate eficientă de atragere a unor angajați.

De asemenea, păstrarea unui echilibru între timpul de lucru și cel de odihnă ar putea contribui la motivarea suplimentară a angajaților care nu ar mai resimți o stare de oboseală inerentă lucrului intens pe perioade îndelungate.

Aprecierea șefilor cu privire la activitatea desfășurată poate fi un stimulent eficient pentru mulți salariați care se vor simți foarte motivați știind că superiorii lor le apreciază efortul depus.

Diversele metode de motivare ar trebui aplicate cât mai curând pentru a opri exodul personalului din domeniul medical, ce își dorește să plece în alte țări pentru a reuși să trăiască mai bine și pentru a se simți împliniți pe plan profesional.

BIBLIOGRAFIE

1.Certo., Samuel C. – Managementul Modern, Editura Teora, București, 2002

2.Cetină I. (coordonator), “Marketingul serviciilor”, Editura Uranus, București, 2009

3.Chelcea S , Metodologia cercetării sociologice, Ed Economică, București, 2001

4.Cole, G.A., Managementul personalului, București: Editura CODECS, 2000

5.Currie, D., Introducere în managementul resurselor umane, București: CODECS, 2009

6.Denzin, Norman K. și Linkoln, Yvonna S. (eds.).Handbook of Qualitatve Research. Thousand Oaks: SAGE Publications, Inc.,1994

7.Druță Florin ,Motivația economică, București, Ed.Economică, 1999

8.Grönroos, C., „From Scientific Management to Service Management. A Management Perspective for the Age of Service Competition”, International Journal of Service Industry Management, 5 (1), 1994

9.Ionașcu V, Economia serviciilor, Ed.Pro Universitaria, București, 2012

10.Ioncică M,Economia Serviciilor.Teorie și practică, ed a II a, Ed.Uranus, 2002

11.Jivan A,  Servicitate – mai mult decat productivitate in economia de serviciu, Timișoara, Editura Sedona,2000

12Kotler Ph., “Managementul Marketingului”, Editura Teora, București, 2008

13.Lawson M„Cum să faci mai mult profit”,București: Ed. Codecs 1998

14.Manolescu, Aurel – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București 2003

15.Milkovich, George T., Boudreau, John W. – Human ResourceManagement, Homewood, Boston, 1991

16.Moga I, 2009, „Prețuri și concurență˝, Sibiu, Ed.Univ. „ Lucian Blaga

17. Olteanu V , “Marketingul serviciilor”, Editura Economică, București, 2005

18. Pascu E , Noțiuni privind calitatea produselor ,Ed a II a, Ed Universitară, 2014

19. Popa I , Management general, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=471&idb=

.20.Profiroiu M, I.Popa ,Managementul instituțiilor publice,suport de curs, 2008

21. Plumb I, Zamfir. A , Noi ipoteze privind managementul serviciilor in lumea globală, http://store.ectap.ro/articole/546_ro.pdf

22.Rotaru, A., Prodan, A.– Managementul resurselor umane, Editura Sedcom

Libris, Iași, 1998

23.Schermerhorn, Jr., J.R., Management, 6th Edition, New York; Chichester; Weinheim; Brisbane; Singapore; Toronto: John Wiley & Sons, Inc., 1998

24.Zorlențan T., Burduș E., Căprărescu G., Managementul organizației, Editura Economică, București, 1999

25.https://www.scribd.com/document/211244113/Marketingul-ingrijirilor-de-sanatate

26Legea 95/2006 privind Reforma în domeniul sănătății

27.http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/03/Managementul_resurselor_umane.pdf

28.http://www.capital.ro/vineri-medlife-piata-serviciilor-medicale-private-din-romania-are-inca-un-potential-mare-de-crestere.html

29.http://www.profit.ro/povesti-cu-profit/farma/piata-de-servicii-medicale-private-in-zodia-schimbarii-10-tranzactii-active-in-piata-in-acest-moment-15428230

30.http://www.umfiasi.ro/Rezidenti/suporturidecurs/Facultatea%20de%20Medicina/Sanatate%20Publica%20si%20Management%20Sanitar/SANATATE%20PUBLICA%20SI%20MANAGEMENT-REZIDENTI%20SPM/MOTIVAREA%20ANGAJATILOR%20ODuma.pdf

Anexa

CHESTIONAR PRIVIND MOTIVAREA PERSONALULUI ÎN SECTORUL SANITAR

1.Considerați că munca în cadrul organizației vă aduce satisfacții ?

2.Credeți că cerințele postului pe care îl ocupați vi se potrivesc?

3.Apreciați că în instituție există o comunicare bună?

4.Aveți o comunicare bună cu superiorul ierarhic?

5.Credeți că sunteți remunerat corespunzător pentru munca dumneavoastră?

6.Considerați că o creștere a salariului v-ar convinge să vă implicați mai mult în îmbunătățirea calității serviciiilor instituției?

7.Metoda folosită pentru evaluarea performanțelor individuale la nivelul organizației reflectă fidel rezultatele pe care le-ați obținut?

8.Considerați că performanțele bune sunt răsplătite în mod corespunzător?

9.Considerați că organizația se ocupă de perfecționarea dumneavoastră profesională pentru a îmbunătăți calitatea serviciilor oferite pacienților?

10.Aprecierile șefilor constituie o motivare pentru dumneavoastră?

11.Pentru dumneavoastră oportunitățile de avansare constituie un puternic factor de motivare?

12. Credeți că munca dumneavoastră în sine constituie un factor de motivare?

13.Considerați că firma realizează o motivare corespunzătoare a angajaților?

14.Credeți că personalul funcționează ca o echipă?

15.Valorile instituției sunt importante pentru dumneavoastră și vă motivează ?

16.Considerați că implicarea dumneavoastră în îndeplinirea cerințelor pacienților este corespunzătoare?

17.Vă motivează faptul că serviciile oferite de organizație sunt apreciate de pacienți?