Organizarea în Managementul Organizației. Cercetare Realizată La…
=== 41734fe179d351c2e5be143a48fa5affdfd97840_639800_1 ===
UNIVERSITATEA SPIRU HARET
FACULTATEA
SPECIALIZAREA MANAGEMENT
LUCRARE DE LICENȚĂ
COORDONATOR
ABSOLVENT
BRAȘOV
2018
UNIVERSITATEA SPIRU HARET
FACULTATEA
SPECIALIZAREA MANAGEMENT
ORGANIZAREA ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI. CERCETARE REALIZATĂ LA ….
COORDONATOR
ABSOLVENT
BRAȘOV
2018
CUPRINS
INTRODUCERE………………………………………………………………………………4
CAPITOLUL 1 – CONCEPTE GENERALE SPECIFICE MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIEI………………………………………………………………………………6
1.1. Managementul organizației și caracterul său………………………………………………6
1.1.1. Generalități – managementul organizației……………………………………….6
1.1.2. Caracterul dinamic al mediului organizației……………………………………..9
1.2. Organizația și managerii – generalități……………………………………………………11
1.3. Raporturile dintre organizații și stiluri de conducere…………………………………….14
1.3.1. Modele de conducere……………………………………………………………14
1.3.2. Liderii tranzacționali……………………………………………………………18
1.3.3. Stilul de management……………………………………………………………20
1.4. Managementul performanței – o viziune de excelență în afaceri…………………………23
CAPITOLUL 2
PREZENTAREA COMPANIEI UTILE MAȘINI D.S.D. SRL…………………………..26
2.1. Scurt istoric al societății UTILE MAȘINI D.S.D. SRL………………………………….26
2.2. Analiza financiară a societății UTILE MAȘINI D.S.D. SRL…………………………….30
2.3. Analiza mediului intern și extern al organizației UTILE MAȘINI D.S.D. SRL…………33
2.4. Analiza SWOT a firmei………………………………………………………………….39
CAPITOLUL 3
PROPUNERI DE PERFECȚIONARE A MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIEI ÎN CADRUL FIRMEI UTILE MAȘINI D.S.D. SRL…………………………………………43
3.1. Caracterul dinamic al mediului organizațional specific firmei UTILE MAȘINI D.S.D. S.R.L………………………………………………………………………………………….43
3.2. Strategii de organizare în domeniul de afaceri al firmei UTILE MAȘINI D.S.D……….46
3.3. Propuneri de perfecționare a activității organizației UTILE MAȘINI D.S.D. SRL………48
CONCLUZII ȘI PROPUNERI……………………………………………………………..55
BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………….57
ANEXE……………………………………………………………………………………….59
INTRODUCERE
Motivația temei. Am pornit de la ideea că managementul poate fi descris ca fiind cel care proiectează structura unei organizații și determină modul în care vor interacționa diferite aspecte ale organizației. Conducerea implică șase funcții de bază: planificarea, organizarea, personalul, conducerea, controlul și motivarea.
Diferite nivele de management vor participa la diferite componente ale acestui proces de proiectare, cu un management superior creând arhitectura și structura organizațională inițială. Strategia organizațională este, în mare parte, o funcție bazată pe gândirea sistemelor: identificarea părților în mișcare dintr-o organizație care adaugă valoare și asigurându-se că aceste părți funcționează împreună ca un întreg eficient. Strategia organizațională este mai puțin static în organizațiile moderne, prin urmare, managementul trebuie să adapteze în mod activ strategia organizațională la diverse provocări, oportunități și îmbunătățiri tehnologice pentru a menține productivitatea competitivă
Obiectivele stabilite și ipotezele cercetării. Prin prezenta lucrare, am exemplificat faptul că managementul poate fi descris ca fiind cel care proiectează structura unei organizații și determină modul în care vor interacționa cu diferite aspecte ale organizației. La proiectarea unei organizații, managerii trebuie să ia în considerare caracteristici precum: simplitatea, flexibilitatea, fiabilitatea, economia și acceptabilitatea. Diferite nivele de management vor participa la diferite componente ale acestui proces de proiectare, cu un management superior creând arhitectura și structura organizațională inițială.
Strategia organizațională este în mare parte o funcție bazată pe gândirea sistemelor. Gândirea sistemelor implică identificarea părților în mișcare dintr-o organizație care adaugă valoare și asigurarea că aceste părți funcționează împreună ca un întreg eficient și eficient. Perspectiva este esențială în gândirea sistemelor: rolul unui manager în strategia organizațional este acela de a se abține de la gândirea departamentelor, indivizilor, proceselor și problemelor ca fiind separate de sistem și, în schimb, să le considere componente indivizibile ale procesului organizatoric mai larg.
Organizațiile moderne există într-un cadru al globalizării și perturbări tehnologice constante, ca rezultat, strategia organizațională este mai puțin static decât în trecut. Managementul trebuie să-și adapteze organizațiile în mod activ pentru a face față diferitelor provocări, oportunități și îmbunătățiri tehnologice pentru a menține productivitatea competitivă. Deoarece organizația se schimbă mereu, problemele procesului și designului sunt, în esență, nelimitate. Folosind o abordare sistemică, managerii își văd obiectivele ca ținte în mișcare și se angajează activ în extinderea organizației zi de zi.
Instrumentarul metodologic utilizat în cercetare. Această etapă are în vedere modalitatea de elaborare a demersului de cercetare empirică, cea de care are menirea de a certifica competențele metodologice de cercetare ale absolventului. Deci, această componentă, deține un rol demonstrativ, deoarece cercetarea empirică se particularizează ca un aspect al temei alese și analizate, fiind vorba de construcția unei strategii de cercetare empirică. Instrumentarul metodologic utilizat sunt: concepte teoretice, modele, proceduri etc. studiate la cursuri și bibliografie.
Structura lucrării. Am structurat lucrarea pe 3 capitole, precedate de introducere, urmate de concluzii și bibliografie.
Concluziile. În concluzie, gestiunea organizațională este un stil de management comun pentru întreprinderile mici moderne. Metoda organizațională permite managerilor să descompună întreaga operațiune a unui departament în mai multe etape. Împărțirea funcțiilor operaționale în secțiuni permite conducerii să obțină o imagine clară a obiectivelor unui departament și a modului în care acesta poate fi implementat cel mai eficient. De asemenea, permite managerilor să răspundă rapid factorilor care afectează așteptările interne sau externe ale companiei.
CAPITOLUL 1
CONCEPTE GENERALE SPECIFICE MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIEI
1.1. Managementul organizației și caracterul său
1.1.1. Generalități – managementul organizației
Managementul organizațional (denumit și managementul afacerii, managementul întreprinderii) include în special ajustarea adecvată a întregului sistem de management, stabilirea valorilor și regulilor organizației și proiectarea structurii organizaționale, gestionarea resurselor, precum și procesele de zi cu zi și performanțe.
Managementul organizației leagă angajații împreună și le dă un sentiment de loialitate față de organizație. Managementul organizației se referă la arta de a atrage oamenii împreună pe o platformă comună pentru a le face să lucreze spre un scop predefinit comun.
Gestionarea organizației permite utilizarea optimă a resurselor prin planificarea și controlul meticulos la locul de muncă.
Managementul organizației oferă un sens conducerii angajaților. Persoanele fizice sunt conștiente de rolurile și responsabilitățile lor și știu ce ar trebui să facă în cadrul organizației. Un management eficient asigură profitabilitatea organizației. Într-o organizație lingvistică, managementul organizației se referă la o manevrare eficientă a organizației, precum și a angajaților săi.
Caracteristici esențiale ale managementului organizației:
– Planificare. Se pregătește un plan de afaceri eficient. Este esențial să se decidă cu privire la viitoarea cale de acțiune pentru a evita confuzii ulterior. Se planifică cum se intenționează pentru a se realiza lucrurile.
– Organizarea. Se referă la utilizarea judicioasă a resurselor pentru a se obține cei mai buni angajați. Se pregătește un buget lunar pentru a obține, fără probleme, fluxul de numerar.
– Personal. Managementul slab al organizației duce la angajații nefericiți care, în cele din urmă, creează probleme atât pentru ei cât și pentru organizație. Se impune a se recruta talentul potrivit pentru organizație.
– Conducere. Managerii trebuie să stabilească obiectivele clare pentru membrii echipei. Un lider trebuie să se asigure că membrii echipei lucrează împreună la un obiectiv comun. El este cel care decide ce ar fi corect într-o anumită situație.
– Control. Managerii trebuie să fie conștienți de ceea ce se întâmplă în jurul lor. Ierarhiile ar trebui să fie bine definite pentru un management eficient. Șefii de raportare trebuie să analizeze performanța și progresul subordonaților lor și să-i orienteze ori de câte ori este necesar.
– Gestionarea timpului. Un management eficient al timpului îi ajută pe angajați să facă ceea ce trebuie în momentul potrivit. Gestionarea timpului în mod eficient se analizează întotdeauna pe termen lung.
– Motivația. Aprecierea angajaților pentru munca lor sau aplicarea unor scheme de stimulare sunt metodele preferate de managerii pentru motivarea angajaților și le face să lucreze pentru o perioadă mai lungă de timp.
Domeniul managementului organizațional este un domeniu transversal. În managementul organizațional, se aplică metode de management strategic, metode de management al calității și metode de eficiență.
Orice organizație determină structurile, regulile și relațiile reciproce ale elementelor sale individuale, cum ar fi oamenii, procesele, tehnologia sau strategia. Conceptul cuprinzător de organizare implică și abordări de arhitectură a firmei care utilizează termeni arhitecturale și concepte de planificare urbană în management.
Standarde și cadre în domeniul managementului sau analizei organizaționale sunt: CAF, EFQM, McKinsey 7S, MIT 90's și Zachman Framework.
Pentru a gestiona o organizație, într-un anumit interval de timp și cu privire la obiectivele sale sau la organizarea muncii și a altor resurse, se utilizează următoarele metode:
– BSC – Balanced Scorecard;
– ERP – Planificarea resurselor întreprinderii;
– MBC – Managementul competențelor;
– MBO – Management prin obiective;
– Dezvoltare organizațională și administrarea procesului;
– Management de proiect și managementul schimbării;
– SOEM – Management de întreprinderi orientat spre servicii;
– SOM – Management orientat spre servicii.
Funcțiile manageriale de bază utilizate în managementul organizațional sunt: planificare, organizarea, leadership și comunicare, control.
Analizele parțiale utilizate în managementul organizațional sunt: BCG matrice, Factorii critici de succes, Analiza a cinci Forțe (Porter), Principiul Pareto, Analiza PESTLE, Reengineering, Obiective SMART și Analiza SWOT.
Relațiile organizației cu mediul ei pot fi puse în evidență și analizate în următoarele moduri:
– prin tratarea organizației ca un sistem integrat cu mediul prin intrările (materii prime, materiale, forța de munca etc.) și ieșirile sale (produse, servicii, lucrări etc.);
– considerând că organizația operează în cadrul unui ansamblu de oportunități și restricții politice, sociale, economice etc. în care este obligată să se adapteze permanent
– prin situarea organizației permanent sub incidența unor cerințe firești exprimate și impuse de clienți, furnizori, acționari etc.
Influențele dintre organizație și mediul ei exterior sunt reciproce, precum: organizația influențează mediul prin produsele, serviciile, lucrările sale etc., iar mediul exterior influențează organizația ce acționează în cadrul lui. Se poate vorbi deci, de o legătură de conexiune inversă.
Managementul oricărei firme trebuie să ia în considerare natura mediului extern în care acesta funcționează.
În concluzie managementul organizației oferă un sentiment de securitate și unitate angajaților. Este nevoie de un management eficient pentru o mai bună coordonare între diferite departamente. Angajații își îndeplinesc sarcinile în intervalul de timp stabilit, ca urmare a unei gestionări eficiente a organizației. Angajații rămân loiali față de locul de muncă și nu tratează munca ca o povară. Gestionarea eficientă a organizării duce la o ambianță pașnică și pozitivă la locul de muncă.
1.1.2. Caracterul dinamic al mediului organizației
Mediul intern al organizației are în vedere cultura organizațională care reprezintă un sistem de valori, idealuri, credințe și reguli de conduită comune ce unesc membrii unei organizații. Cultura într-o organizație se referă la viziunea comună a membrilor acesteia despre cum trebuie să se desfășoare activitatea în organizație.
Cultura organizațională este folosită de cele mai multe ori pentru a descrie mediul intern al unei organizații și este importantă pentru că poate avea un efect esențial asupra eficacității activității ei.
Cultura organizațională are o mare diversitate de surse. De îndată ce se constituie o nouă organizație se formează și cultura acesteia, care reflectă modul de gândire și imaginația membrilor ei. Fondatorii unei organizații, cu un caracter puternic, pot avea un impact foarte marc asupra culturii acesteia.
În ceea ce privește cultura organizațională sunt importante trei aspecte de analizat: direcția, distribuția și puterea culturii. Direcția se referă la gradul până la care cultura unei organizații ajută la atingerea obiectivelor acesteia. Distribuția se referă la gradul de răspândire a elementelor culturii organizației în rândul membrilor acesteia. Puterea se referă la gradul de acceptabilitate al culturii în rândul membrilor unei organizații.
Cultura unei organizații poate avea un impact pozitiv asupra eficienței atunci când ajută la îndeplinirea obiectivelor acesteia sau când e larg răspândită în cadrul membrilor săi și când este acceptată de aceștia.
În opoziție cu aceasta, cultura unei organizații poate avea un impact negativ asupra eficienței atunci când nu influențează pozitiv realizarea obiectivelor organizației.
O caracteristică importantă a culturii organizaționale este faptul că valorile, idealurile, crezurile și normele de conduită din care aceasta este alcătuită nu sunt direct observabile. Manifestarea concretă a culturii organizaționale se realizează prin intermediul: simbolurilor, povestirilor și ritualurilor. Este din ce în ce mai cunoscut faptul că organizațiile de succes au o cultură adaptabilă, bazată pe inovare și deci, cultura organizatorică are un rol foarte important în promovarea inovațiilor.
Schimbarea culturii organizațional este un proces complex care cuprinde următoarele etape:
– schimbarea normelor efective de conduită, etapă în care li se cere membrilor organizației să facă o listă cu normele de conduită care influențează activitatea lor de zi cu zi;
– alegerea unor noi direcții, când membrii organizației pun în discuție normele necesare ce trebuie avute în vedere pentru succesul activității organizației;
– stabilirea de noi norme, când se realizează o listă cu noi reguli de conduită;
– identificarea diferențelor, etapă în care se subliniază diferențele dintre normele de conduită existente și cele care ar influența pozitiv activitatea organizației;
– stabilirea normelor finale de conduită, când se identifică norme noi care vor fi respectate de toți membrii organizației.
Conducătorii organizației pot avea succes în încurajarea unui anume tip de cultură organizațională pe care ei o consideră importantă pentru organizație. Pentru realizarea acestui lucru, încă la început angajații trebuie convinși de existența sau posibilitatea producerii unei crize în organizație. În etapa imediat următoare, se va comunica angajaților noua strategie a organizației. Se va încerca motivarea membrilor organizației pentru a-și asuma responsabilitatea implementării atât a noii strategii, cât și a realizării schimbărilor necesare.
În condițiile schimbărilor pe plan internațional noțiunea de mediu general capătă o nouă semnificație. Mediul general este un segment din mediul extern, segment care reflectă condițiile și tendințele înregistrate în țările unde funcționează o organizație.
Dintre factorii economici ce constituie mediul economic, care influențează abilitatea organizațiiilor de a-și conduce cu succes afacerile pe plan internațional, menționăm: nivelurile de dezvoltare economică ale țărilor, infrastructura, balanțele de plăți externe ale țărilor și cursul de schimb valutar. Decizia de a iniția afaceri într-o anumită zonă a lumii depinde foarte mult de calitatea infrastructurii din acea zonă.
Organizațiile cu domeniu de activitate asemănător și colaboratorii pot crea avantaje competitive printr-o relație stabilă furnizor-organizație sau organizație-client. În primul rând, pot fi obținute resurse de calitate la un preț competitiv. În plus, comunicarea cu partenerii de afaceri se realizează mult mai ușor, permițând un schimb continuu de informații ce poate mări capacitatea de inovare a organizației. Peste toate acestea, organizațiile pot testa potențialii furnizori, grăbind astfel inovația.
Strategia, structura și poziția concurențială a organizației se referă la principalii factori care afectează modul în care organizațiile sunt înființate, organizate și gestionate și la caracteristicile concurenței autohtone.
1.2. Organizația și managerii – generalități
Organizațiile pot fi privite ca sisteme în care managementul creează arhitectura sistemului de producție. Rolul managerilor în strategia organizațională este central, dar trebuie înțeles în contextul responsabilităților globale din cadrul organizației.
Managementul funcționează prin funcții precum planificarea, organizarea, personalul, conducerea / conducerea, controlul / monitorizarea și motivația. Aceste funcții permit managementului să creeze strategii și să compileze resurse pentru a conduce operațiunile și pentru a monitoriza rezultatele.
Toate nivelurile de conducere îndeplinesc aceste funcții. Cu toate acestea, timpul pe care managerul îl cheltuiește pentru fiecare funcție depinde de nivelul de gestionare și de necesitățile factorilor organizației care joacă un rol în designul organizațional:
– Managerii de nivel înalt includ consiliul de administrație, președintele, vicepreședintele, CEO și alte funcții similare. Ei sunt responsabili pentru planificarea și conducerea întregii organizații.
– Managerii de nivel mediu includ directorii generali, administratorii de sucursale și managerii de departamente, toți răspunzând la conducerea de nivel superior pentru funcțiile departamentelor acestora. Ei dedică mai mult timp organizării și conducerii.
– Managerii de nivel 1 includ supervizorii, conducătorii secțiunilor, șefii de bursă și poziții similare. Ele se concentrează asupra controlului și direcționării. Ca rezultat al acestei ierarhii, managementul superior va vizualiza designul organizațional de la un nivel macro și va lua în considerare toate părțile în mișcare ale organizației. Managementul intermediar se va concentra, în general, pe operațiuni în zone funcționale sau geografice. Managerii de nivel inferior vor examina procesele specifice din cadrul funcțiilor sau regiunilor. Managerii superiorii se află în organizație, cu atât mai largă va fi viziunea pe care o vor lua, cu atât vor exemplifica un număr mai mare de părți în mișcare pe care le vor lua în considerare.
Cele mai multe organizații se încadrează în una din cele patru tipuri: piramide / ierarhii, comitete, organizații matrice și ecologii.
Din perspectiva afacerii, alegerea strategiei organizaționale are implicații substanțiale pentru strategia firmei, distribuția autorităților, alocarea resurselor și abordările funcționale. O piramidă / ierarhie are întodeauna un lider care este responsabil pentru luarea tuturor deciziilor care afectează organizația. Acest lider gestionează alți membri ai organizației.
O organizație este o entitate socială cu obiective colective care este legată de un mediu extern. Piramidele și ierarhiile se bazează adesea pe practicile birocratice, cum ar fi rolurile și responsabilitățile clar definite și structurile rigide de comandă și control. Ca o piramidă fizică, aceste organizații au nevoie de o bază robustă, cu membri suficienți pentru a sprijini diferite niveluri de conducere în cadrul structurii generale, astfel încât organizația să nu-și atingă obiectivele.
O diagramă organizatorică este o diagramă care ilustrează structura unei organizații.
Organigramele reprezintă un instrument vital al managementului și pot fi clasificate în trei mari categorii: ierarhice, matrice și plane (sau orizontale). Organigramele ilustrează structura unei organizații, relațiile și gradele relative ale unităților / diviziilor sale comerciale, precum și pozițiile sau rolurile atribuite fiecărei unități / divizii. Înainte de a lucra cu o organizație, angajații ar trebui să obțină o copie a planului său de organizare. Un nou angajat sau manager poate înțelege apoi modul în care este distribuită autoritatea în cadrul organizației și cu cine să se consulte despre diverse preocupări.
O schemă organizatorică (uneori numită o diagramă organizatorică, o diagramă organică sau o organogramă) este o diagramă care ilustrează structura unei organizații, relațiile și gradele relative ale unităților sale / diviziilor sale, precum și pozițiile sau rolurile atribuite fiecărei unități / divizare.
Exemple de astfel de roluri includ administratorii diferitelor departamente, subordonații din cadrul acestor departamente, directori și directori executivi. Când o diagramă organizațională crește prea mare, ea poate fi împărțită în diagrame mai mici, care arată numai departamentele individuale din cadrul organizației.
Înainte de a aplica pentru un loc de muncă sau de a începe să lucreze cu o organizație, un potențial angajat ar trebui să achiziționeze o copie a organigramei. Noii angajați sau manageri pot să știe cu cine să consulte anumite aspecte, precum și să înțeleagă distribuirea autorității în cadrul companiei. Diagrama organizațională poate oferii o perspectivă asupra strategiei mai extinse a companiei – cum ar fi gradul de inovație versus controlul procesului urmărit, flexibilitatea managementului de proiect, gradul de autonomie și cultura mai largă a companiei.
Principalele tipuri de organigrame sunt: ierarhice, matrice și plane (cunoscute și ca orizontale). Acestea sunt descrise pe scurt în cele ce urmează.
O organizație ierarhică este o structură organizațională cu mai multe niveluri de raportare. Fiecare entitate din cadrul organizației – cu excepția proprietarilor – este subordonată și raportează unei entități de nivel superior.
O diagramă organizatorică a matricei afișează modul în care oamenii cu abilități similare sunt împărțiți împreună pentru misiuni de lucru.
Caracteristicile importante ale structurii unei organizații cuprind controlul, diviziunea, centralizarea și descentralizarea. Structurile organizaționale oferă cadre de bază pentru a ajuta operațiunile să funcționeze fără probleme și funcțional. Panul de control se referă la numărul de subordonați pe care un supervizor îl are; este folosit ca mijloc de a asigura o coordonare adecvată și un sentiment de responsabilitate în rândul angajaților.
Diviziunea este baza prin care o organizație poate grupa sarcinile. Există cinci abordări comune, precum: funcționale, divizionale, matrice, echipe și rețele.
Centralizarea survine atunci când autoritatea de luare a deciziilor se află în nivele organizaționale superioare. Centralizarea sporește consecvența proceselor și procedurilor pe care angajații le utilizează în îndeplinirea sarcinilor.
Descentralizarea are loc atunci când autoritatea decizională se află la niveluri inferioare organizaționale. Cu autoritate descentralizată, deciziile importante sunt luate de manageri de nivel mediu și de nivel de supraveghere, sporind astfel adaptabilitatea.
În concluzie pentru a face față acțiunii mediului extern, managementul organizației trebuie: să se adapteze la elementele de mediu; să încerce să influențeze pozitiv aceste elemente; să schimbe direcția de orientare a activității organizației către acele elemente care influențează pozitiv organizația.
1.3. Raporturile dintre organizații și stiluri de conducere
1.3.1. Modele de conducere
Cercetătorii s-au preocupat, de studierea posibilităților, ca anumite comportamente specifice să-i facă pe unii lideri mai eficienți decât alții. Trăsăturile intrinseci ale unei persoane sunt dificil de modificat, dar putem să ne însușim comportamente universale eficiente – în măsura în care le putem identifica – devenind astfel lideri de succes.
Cercetătorul Kurt Lewin de la Universitatea din Iowa și colegii săi au condus câteva din primele încercări fructuoase de identificare a stilurilor de conducere. Ei s-au concentrat asupra a trei modele de conducere:
– autocrat – liderii iau decizii unilaterale, dictează metodele de lucru, limitează cunoștințele angajaților despre obiective, până la următoarea etapă de acțiune și au câteodată reacții punitive;
– democrat – presupune ca liderii unui grup să lase grupul să-și stabilească metodele de lucru, să facă cunoscute scopurile generale și să folosească feedback-ul pentru o supraveghere eficientă;
– laissez-faire – liderii lasă grupului libertate, furnizează materialele necesare, participă doar prin răspunsuri la întrebări și evită feedbackul cu alte cuvinte, fără a face nimic în plus.
În timp ce cantitatea de muncă a fost egală în grupul cu conducător autocrat și democrat, calitatea muncii și satisfacția grupului au fost mai ridicate în grupul democrat. A rezultat că stilul democrat poate să conducă la rezultate bune atât cantitativ, cât și calitativ. În concluzie, s-a ajuns la concluzia că s-a identificat cheia către performanța organizațională.
Din nefericire, studiile ulterioare conduc la alte rezultate. Stilul democrat duce uneori la performanțe mai mari decât stilul autocrat, dar alteori rezultatele erau sub cele obținute în stilul autocrat, sau cel mult egale. Rezultatele legate de satisfacția subordonaților erau mai bune prin aplicarea stilului democrat decât a celui autocrat.
Aceste descoperiri au creat o dilemă pentru cercetători. În timp ce stilul de conducere democrat pare să facă subordonații mai fericiți, acesta nu conduce întotdeauna la o performanță mai ridicată sau chiar egală cu cea a stilului de conducere autocrat. Mai mult, mulți manageri nu au folosit acest stil democrat.
Potrivit viziunii lui Tannenbaum și Schmidt, managerii trebuie să ia în considerare, în adoptarea stilului de conducere, propria persoană, angajații și situația existentă. Pe termen scurt, managerii trebuie să dea dovadă de o anumită flexibilitate a comportamentului lor în funcție de diferite situații. Cercetătorii sunt de părere că, pe termen lung, managerii trebuie să încerce să se orienteze către subordonați, pornind de la premisa că un asemenea comportament are un potențial ridicat pentru creșterea motivației angajaților, calitatea deciziilor, lucrul în echipă și dezvoltarea organizației.
În analiza diverselor ”stiluri de conducere un loc important îl deține comportamentul liderilor femei față de cel al liderilor de sex masculin. S-a ajuns la concluzia că liderii femei au stiluri de conducere diferite de cele ale bărbaților”.
Teoriile contextuale susțin că anumite trăsături sau stiluri de conducere sunt dependente de caracteristicile specifice ale situației respective. Cele mai cunoscute sunt: modelul Fiedler și modelul normativ.
Modelul contextual al lui Fiedler, elaborat de cercetătorul Fred Fiedler și asociații săi, arată că liderii diferă în funcție de gradul în care se orientează spre sarcini sau spre angajați. Această diferență îi face mai eficienți în anumite situații decât în altele. Modelul identifică tipul de situație în care flecare lider va acționa mai bine. De asemenea, modelul se bazează pe evaluarea situației. Modelul stabilește trei factori situaționali care afectează gradul de control al situației pentru un lider, și anume:
– relațiile lider-membri descriu măsura în care fiecare lider se bucură de sprijinul membrilor grupului, aceasta fiind variabila situațională cea mai importantă.
– structura sarcinii reprezintă gradul în care o sarcină este clar specificată în ceea ce privește scopurile, metodele și standardele de performanță.
– autoritatea funcției reprezintă puterea pe care organizația o acordă liderului pentru ca acesta să-și îndeplinească sarcinile, fiind legată de abilitatea de a sancționa și recompensa față de angajați.
În concluzie, liderii trebuie să înțeleagă stilul de conducere și să analizeze controlul pe care îl au asupra situației. Dacă cele două nu se potrivesc, liderul trebuie să facă schimbări sau să găsească un stil de conducere mai potrivit.
Modelul conducerii normative ajută liderii să evalueze factorii situaționali critici, care afectează gradul în care ei ar trebui să-i implice pe subordonați în luarea anumitor decizii.
Teoria se concentrează asupra a două stiluri de conducere formulate inițial de cercetătorii din Ohio: comportament orientat spre sarcini, care se referă la măsura în care liderul specifică datoriile și responsabilitățile fiecărui grup, stabilind ce să facă, cum să facă, când, unde și cine să facă; comportamentul orientat spre relații interpersonale, care se referă la măsura în care liderul se angajează în comunicarea bi sau multidirecțională și include ascultare și sprijin.
Deoarece aceste două stiluri de conducere sunt considerate drept două dimensiuni independente, un lider le poate adopta pe amândouă în mai mare sau în mai mică măsură.
Pentru a determina ce combinație a stilurilor de conducere trebuie folosită într-o anumită situație, conform teoriei conducerii situaționale, un lider trebuie să evalueze competența subordonaților săi. Acestea se referă la abilitatea și bunăvoința subordonaților de a îndeplini o anumită sarcină. Abilitatea include capacitatea, stilul, cunoștințele și experiența necesară pentru îndeplinirea unei sarcini.
Bunăvoința se referă la încrederea, angajamentul și motivația necesare pentru a îndeplini o sarcină dată. Sfătuirea este stilul folosit în situația unei competențe scăzute, când subordonații sunt incapabili și nu doresc să preia responsabilitatea pentru o anumită sarcină. Acest stil presupune ca liderul să dea subordonaților sfaturi privind direcțiile în care ar trebui să acționeze. Argumentarea este stilul folosit atunci când competența este scăzută spre moderată, subordonații nu-și pot asuma responsabilități, dar doresc să o facă. Acest stil se bazează atât pe direcționarea angajaților, cât și pe susținerea dorințelor și entuziasmului individual.
Participarea este stilul utilizat atunci când competența este moderată spre ridicată, subordonații sunt capabili să-și asume responsabilitatea, dar nu doresc să o facă sau se simt nesiguri. Deoarece subordonații sunt capabili să acționeze, stilul participativ, în care liderul pune accentul pe comunicarea în ambele sensuri și pe colaborare, este probabil cel mai eficient pentru firmă.
Delegarea este stilul folosit atunci când competența este ridicată, iar subordonații sunt capabili și doresc să-și asume responsabilitatea. În acest stadiu, ei au nevoie de sprijin și de direcționare reduse. De aceea, acest stil este rețeta cea mai sigură către succes. Pentru a aplica această teorie, liderii trebuie să stabilească ce aspecte vor să influențeze, să evalueze competența fiecărui individ și să selecteze stilul de conducere corespunzător fiecărui nivel ierarhic. Rezultatele privind teoria situațională arată că ea se poate aplica cel mai bine în cazul noilor angajați sau al angajaților în posturi noi, aceștia profitând cel mai mult în urma aplicării acestui stil de conducere.
În preocupările teoriei situaționale se regăsește și teoria cale-scop, care încearcă să explice modul în care comportamentul liderului poate influența pozitiv motivația și satisfacția subordonaților. S-a denumit teoria cale-scop deoarece aceasta se concentrează asupra perceperii de către subordonați a obiectivelor activității și asupra căilor posibile de a atinge obiectivele organizaționale sau individuale.
Teoria cale-scop identifică patru stiluri principale de conducere și anume:
– stilul directiv constă în informarea subordonaților asupra a ceea ce se așteaptă de la ei, îndrumarea lor privind metodele de lucru, elaborarea programelor de lucru, identificarea standardelor de evaluare, stabilirea recompenselor;
– stilul sportiv reprezintă stilul prin care managerii arată preocupare pentru situația, bunăstarea și nevoile subordonaților, fac munca angajaților mai plăcută, sunt mai prietenoși și mai abordabili;
– stilul participativ este caracterizat prin consultarea managerilor cu subordonații, încurajarea sugestiilor acestora și luarea în considerație a ideilor lor atunci când se iau decizii;
– stilul orientat spre atingerea scopului reprezintă stilul în care liderul stabilește scopurile și așteaptă de la subordonați să depună maximum de efort, având o mare încredere în aceștia.
În evaluarea modului în care cele patru stiluri pot fi folosite, pentru a spori motivația și satisfacția subordonaților, managerii trebuie să ia în calcul factorii situaționali, și anume: caracteristicile subordonaților și caracteristicile mediului.
Caracteristicile subordonaților includ trăsăturile personale, calitățile, aptitudinile și nevoile subordonaților. Un angajat cu insuficiente aptitudini într-un anumit domeniu este motivat de un stil directiv de conducere, în timp ce un angajat foarte bine pregătit apreciază o conducere participativă.
Caracteristicile mediului se împart în trei mari categorii: sarcina însăși, grupul și sistemul formal de autoritate al organizației (niveluri ierarhice, gradul de centralizare a deciziei, natura sistemului de recompense).
În mod similar, un lider poate adopta un stil suportiv pentru a reduce monotonia unei activități și pentru a crește valoarea intrinsecă a muncii.
Un aspect important referitor la leadership este faptul că managerul și liderul nu sunt neapărat una și aceeași persoană. Există păreri conform cărora managerii au sarcini repetitive, uniforme, iar liderii inovează, aduc schimbări majore și îi stimulează pe subordonați să depună mai mult efort.
1.3.2. Liderii tranzacționali
Liderii tranzacționali motivează subordonații să depună eforturi la nivelul așteptat. Ei fac asta ajutându-i să-și recunoască responsabilitățile, să identifice scopurile, să capete încredere în privința atingerii nivelelor de performanță dorite și să înțeleagă legătura dintre nevoile lor, recompensele dorite și atingerea scopului. Deci, conducerea tranzacțională se înrudește îndeaproape cu teoria conducerii cale-scop.
În schimb, liderii transformaționali motivează angajații să-și realizeze sarcinile peste așteptările normale, determinându-i să se concentreze asupra problemelor mai cuprinzătoare, care depășesc interesele lor imediate și să se concentreze mai mult asupra obiectivelor intrinseci, cum sunt promovarea și perfecționarea, decât asupra celor extrinseci, cum este siguranța, și să aibă încredere în capacitatea lor de a-și îndeplini sarcinile.
Leadershipul transformațional nu poate înlocui conducerea tranzacțională, deoarece este o formă complementară a conducerii, care generează un efect suplimentar performanțe dincolo de așteptări. Logica este următoarea: chiar și cei mai de succes lideri transformaționali trebuie să posede deprinderi tranzacționale pentru a rezolva eficient problemele curente, care reprezintă baza sarcinii atribuite.
S-a stabilit că trei factori sunt importanți pentru conducerea transformațională: charisma, considerația individualizată și stimularea intelectuală.
Charisma constituie capacitatea liderului de a inspira mândrie, convingere și respect, de a recunoaște ce este foarte important și trebuie să exprime misiunea firmei.
Cercetătorii au încercat să identifice componente comportamentale asociate liderilor carismatici. Rezultatele arată că asemenea lideri se străduiesc să schimbe status-quo-ul, să proiecteze scopuri viitoare, care sunt imagini idealiste foarte diferite de condițiile curente și să se comporte reconvențional, contrar normelor existente. Studiile mai indică și faptul că liderii charismatici se bazează mai ales pe puterea lor profesională și personală și încearcă să-i convingă pe ceilalți să împărtășească viziunea lor asupra schimbări
Al doilea factor atribuit conducerii transformaționale, considerația individualizată, implică repartizarea proiectelor pentru a dezvolta capacitățile fiecărui subordonat, luarea în considerare a necesităților fiecăruia și tratarea fiecărui subordonat cu respect.
Al treilea factor, stimularea intelectuală, implică oferirea de noi idei pentru a stimula subordonații să reconsidere metodele de realizare a sarcinilor, încurajarea subordonaților să privească problemele din perspectiva avantajelor obținute și încurajarea soluțiilor creative pentru depășirea problemelor ce păreau de nerezolvat. Faptul că liderii transformaționali trebuie să aibă charismă nu este general acceptat. Există însă o părere unanim împărtășită asupra faptului că liderii trebuie să se asigure că salariații au o idee asupra rezultatelor dorite, trebuie să mărească gradul de implicare în muncă și să realizeze schimbări care să permită subordonaților să atingă rezultatele așteptate
Adecvarea stilului managerial la cerințele situației este un aspect foarte important, managerii fiind "judecați" după rezultate. De aici denotă preocuparea permanentă a managerului de a găsi stilul de management care să-1 ajute să obțină rezultatele.
1.3.3. Stilul de management
Stilul de management nu este un pachet sintetic, o rețetă. Este vorba de un ansamblu personalizat, care cuprinde toată experiența și informația acumulată până în momentul respectiv, este vorba despre cunoștințele pe care le deține și despre maximum de performanțe care se pot obține de la echipa pe care o coordonează acea persoană.
Specialiștii afirmă că stilurile manageriale sunt influențate de acțiunea mai multor factori, cum ar fi:
– autoritarismul – care constă în gradul de concentrare a puterii de către manager;
– directivitatea – care reprezintă atitudinea managerului în rezolvarea problemelor din punct de vedere al indicațiilor și sugestiilor date membrilor grupului condus;
– relațiile dintre manager și membrii grupului – care sunt, de fapt, relațiile informale;
– orientarea managerului în raport de problemele subordonaților; instrumentarul managerial utilizat zilnic de către manageri.
În timp s-a identificat șase categorii majore de stiluri manageriale: autoritar, participativ, individualist, delăsător, haotic.
Stilul managerial autoritar
Comitetele de conducere și managerii autoritari iau deciziile și întreprind acțiunile Ia care sunt singurii îndreptățiți, afirmând însă, în același timp, că personalul sau alții pot pune la îndoială sau pot critica aceste decizii și acțiuni, dacă invocă o justificare suficient de serioasă. Acest stil funcționează numai când Consiliul de Administrație sau managerul au, sau se admite ca au, dreptul legitim de a lua decizii și a de întreprinde acțiuni în anumite domenii de responsabilitate și li se permite să acționeze în consecință.
Stilul managerial participativ este similar celui autoritar, dar managerul își bazează deciziile sau acțiunile pe idei și sugestii ale oamenilor care vor fi direct afectați de decizie, pe sfaturile "experților" sau consilierilor, sau pe consultarea altor persoane relevante. Acest stil este foarte eficient pentru că recunoaște și folosește cunoștințele și ideile altor oameni, dar conferă responsabilitatea finală unei-singure persoane sau unui singur grup.
Stilul managerial democratic presupune că toți cei preocupați de o decizie să fie direct implicați în luarea acesteia. Acesta este un element fundamental al managementului colectiv și poate apărea și în organizații de tip tradițional, în cazul în care anumite responsabilități revin întâlnirii personalului sau echipei, mai curând decât managerului. Deciziile pot fi luate în mod democratic, prin vot sau prin consens.
Procesul de luare a deciziilor nu se mai poate numi democratic dacă membrii organizației au dreptul de a participa numai în condițiile în care iau deciziile "corecte". Întotdeauna, în luarea deciziilor importante referitoare la politici și priorități, persoanele care vor fi afectate trebuie mobilizate, fie prin consultare, fie prin implicarea lor directă în procesul de decizie. Dar în majoritatea organizațiilor este nepractic ca toți să fie implicați, de fiecare dată, cu ocazia fiecărei decizii. Esențialul este ca oamenilor să li se permită să își asume responsabilitatea individuală pentru anumite decizii și anumite aspecte ale propriei activități.
Acest stil de management funcționează numai dacă oamenii implicați sunt dispuși să își asume responsabilități manageriale, dacă există proceduri care să garanteze că ei reprezintă, realmente, opiniile grupului din care provin și în cazul în care raportul dintre cantitatea de muncă și timpul disponibil le permite să își asume și atribuții manageriale.
Stilul managerial autocrat nu se poate asimila cu stilul autoritar. Deci un stil de conducere managerial represiv denotă că autoritatea și puterea sunt utilizate pentru a domina și a controla activitățile firmei, într-un sens negativist, constituind supunere totală, fără drept de apel. Consiliul de Administrație sau o persoană decid ce trebuie să facă ceilalți, iar aceștia nu au altă alternativă decât să se supună.
Și Consiliile de Administrație sau managerii care își asumă rolul de dictatori luminați se folosesc de autoritate și putere pentru a domina și controla. Dar acestea sau aceștia încearcă sau spun că încearcă să ia decizii și să întreprindă acțiuni în virtutea a ceea ce ei cred că ar fi mai bine pentru oamenii din subordine, pentru beneficiari/ clienți sau pentru comunitate. Dacă managerii sau Consiliul de Administrație adoptă decizii cu care subordonații, beneficiarii sau alte persoane interesate sunt de acord, atunci acest tip de management poate fi relativ eficient. Dar el se bazează integral pe abordarea managerului sau a Consiliului de Administrație, fiind indiferent la opinia celor care vor îndeplini efectiv sarcinile sau la viziunea celor care beneficiază direct.
Stilul managerial individualist. Stilurile de management autoritar, participativ și autocrat se bazează pe autoritatea legitimă: dreptul de a conduce, recunoscut de întreaga organizație. Dar unii manageri iau decizii sau întreprind acțiuni fără a avea autoritatea de o face. Această situație poate apărea în urma unui vid managerial: nimeni nu mai îndeplinește atribuții manageriale specifice și atunci cineva își asuma rolul de manager. Când apare o astfel de situație, problema trebuie acceptată ca atare și trebuie luate măsuri pentru ca cineva să își asume responsabilitatea sarcinilor specifice a căror îndeplinire fusese abandonată. De asemenea, managerii pot adopta o atitudine agresivă, uzurpând sau negând autoritatea legitimă a altcuiva. Acești manageri nu își vor lăsa subalternii să își vadă de lucru, după cum nu vor lăsa nici Consiliul de Administrație să ia decizii; vor interveni constant în activitate, ba chiar vor face ei treaba altora.
Un manager charismatic sau foarte energic îi poate eclipsa pe toți cei din jur și deci poate sfârși prin a-și asuma meritele pentru activitatea întregului grup. Aceasta se întâmplă când persoana respectivă este mai curând un lider decât un manager. Un manager aflat în această situație trebuie să se dea cu un pas înapoi, făcând tot posibilul ca fiecăruia să-i fie recunoscute meritele.
Stilul managerial delăsător. Mulți manageri pur și simplu abdică de la responsabilitatea managerială, adoptând o atitudine neimplicată. Negarea este cea mai frecventă formă de abdicare: managerul, colectivul sau comitetul neagă că trebuie luată vreo decizie într-o problemă anume sau afirmă că nu au responsabilitatea sau autoritatea de a o adopta. Negarea creează un vid managerial, situație în care câștigă cine vociferează mai insistent. Oricât ar părea de ciudat, abdicarea de la responsabilități poate fi generată și de către intenția managerilor de a implica prea multe persoane în luarea deciziilor. Câteodată, managerii stimulează falsă democrație, spunând că vor să-i implice și pe alții, printr-un proces consultativ sau democratic, fără însă a le oferi acestora informații exacte sau adecvate, timpul sau ocazia de a participa. În astfel de cazuri, managerii vor prefera să dea constant vina pe ceilalți, în loc să ia ei înșiși decizii.
Stilul managerial haotic. Acest ultim stil de management se caracterizează prin lipsa unui stil coerent. În această situație de haos, nimeni nu știe cine este responsabil pentru adoptarea unei decizii sau întreprinderea unei acțiuni. Obiectivele se modifică mereu. În funcție de impresiile Consiliului de Administrație, managerului sau colectivului, sau în funcție de cine e prin preajma în momentul în care se iau decizii. Deciziile sunt luate și apoi abandonate, pentru că nimeni nu recunoaște și nu respectă autoritatea nimănui.
Stilul potrivit la momentul potrivit în general, stilul autoritar și cel participativ sunt eficiente. Abordările autocrate sau individualiste pot fi privite ca necesare în anumite situații, dar nu pot fi considerate ca adecvate pentru marea majoritate a organizațiilor neguvernamentale.
1.4. Managementul performanței – o viziune de excelență în afaceri
În prezentul subcapitol se are în vedere diferențele și similitudinile de la toate nivelurile organizației, examinând cererile celor mai cunoscute cadre de excelență în afaceri.
Există multe definiții ale conducerii, deoarece există persoane care au încercat să definească conceptul.
Singura definiție a unui lider este că cineva are adepți. S-a concluzionat că conducerea nu este diferită de influența socială, de procesele care apar între toți membrii unui grup și de faptul că conducerea este totul. În concluzie cineva face totul pentru a conduce eficient.
Managementul s-ar definii ca o artă sau ca o știință. Dacă managementul este o artă sau o știință nu este ceea ce este cel mai important. Managementul este un proces care este utilizat pentru atingerea obiectivelor organizaționale, care constituie un proces folosit pentru a realiza scopurile organizației. O organizație echilibrată deține un amestec de lideri și manageri, iar succesul său se datorează acestora și desigur experienței lor.
Managerii sunt persoanele cărora li se atribuie această sarcină de management și care gândesc că pot atinge obiectivele dorite prin anumite funcții cheie, precum: planificarea bugetară, organizarea, personalul, identificarea și rezolvarea problemelor organizatorice ale firmei, dar și controlul activității. Liderii, pe de altă parte, fixează direcțiunile, aliniază resursa umană din companie, îi motivează și îi inspiră. Se consideră că un lider are suflet, pasiune și creativitate în timp ce un manager are minte, rațiune și persistență. Un lider este flexibil, inovator, inspirat, curajos și independent și, în același timp, un manager este consultant, analitic, deliberat, autoritar și stabilizator.
Managementul performanței se determină prin managementul calității.
Managementul Calității (EFQM) a apărut la începutul anilor 80, se discuta despre calitate și excelența afacerilor, dar și despre modelele de performanță derivate. Leadershipul a fost un concept de bază în toate acestea cadre cu impact direct sau indirect. În criteriile australiene de acordare a calității, criteriile de conducere examinează rolul conducerii în crearea valorile și dezvoltarea unui sistem de management adecvat pentru a le face realiste.
Modelul de excelență are un raport extins la criteriul de conducere. Se poate argumenta dacă "managementul" și "conducerea" sunt modele sunt echivalente.
Modelul de excelență – EFQM – este un cadru bazat pe 9 criterii. Primele cinci sunt "Obiectivele" și ultimele patru sunt "Rezultatele". Obiectivele se referă la ceea ce face o organizație. Rezultatele acoperă ceea ce realizează o organizație. Modelul se bazează pe ideea că rezultatele sunt cauzate de potențiatori și de factori de decizie sunt îmbunătățirea performanței, clientelei, a oamenilor și a societății.
Pentru EFQM, conducerea se referă la comportamentul echipei executive și la toate celelalte niveluri managementul, în măsura în care liderii dezvoltă misiunea, viziunea și valorile resurse umane din organizație. Liderii susțin îmbunătățirea continuă, ei motivează și recunosc loialitatea și eforturile angajaților, identificând și stabilind direcția schimbării.
Managementul calității totale și filosofia de excelență în afaceri subliniază importanța implicării fiecăruia în procesele și procedurile de proiectare, pentru a satisface așteptările clienților (interni și externi). Prin urmare, este important să se identifice contribuția de lider în călătoria pentru succesul afacerii, cu toate că managerii de primă linie, managerii de echipă și cei de resursă umană nu trebuie ignorați sau subestimați.
Balanced Scorecard a apărut la începutul anilor 90 cu scopul de a oferii managerilor și liderilor o viziune a afacerii și să se concentreze asupra zonelor critice, ca perspectivă asupra clienților, perspectivă financiară și cea internă a afacerilor. Acest cadru nu are solicitări directe pentru liderul de conducere și manager. Dar, apar concluzii diferite. Balanced Scorecard cere ca managerii să traducă cererile clienților. Clienții doresc timp, calitate, performanță și servicii accesibile. Astfel liderii ar trebui să fie conștienți de aceste cerințe și să stabilească obiectivele relevante.
Managerii organizației trebuie să se concentreze pe acele procese interne care sunt critice afacerii, care le permit să satisfacă clienții. Liderii trebuie să identifice competențele principale ale companiei și tehnologiile critice necesare și să dea toate resursele pentru a mulțumii clientela. Însă obiectivele de succes se continuă permanent. Liderii au responsabilitatea de a identifica nevoia de schimbare și de a stabilii instrucțiunile, atunci când managerii ar trebui să participe la această procedură și să sugereze soluții.
Liderii trebuie să știe cum merge organizația și cum se dezvoltă strategia firmei, în timp ce managerii trebui să cunoască rezultatele acțiunilor operaționale și a domeniilor lor de îmbunătățire.
Piramida de performanță sau sistemul "SMART" a apărut în 1992, datorită nemulțumirilor apărute față de măsurile tradiționale de performanță, precum productivitatea și variațiile financiare. Obiectivul SMART constituia elaborarea unui sistem de control al managementului cu scopul de a obține succesul în cadrul organizației.
Piramida de performanță include patru niveluri de obiective care se adresează organizației eficiente. Nu există o cerere directă a conducerii și implicarea managerială. Cu toate acestea, liderii dezvoltă viziune (primul nivel al sistem) și traduc nevoile părților interesate în obiectivele individuale ale afacerilor. Al doilea nivel al piramidei indică faptul că managerii stabilesc ținte pe termen scurt atunci când liderii determină obiectivele pe termen lung, obiective referitoare la creșterea afacerii și menținerea poziției de piață. În cele din urmă, managerii de primă linie măsoară zilnic indicatori care indică performanța, calitatea, livrarea, și ciclul de producție.
În concluzie, analizând mențiunile anterioare, este evident că managerii de pe toate nivelurile organizaționale, joacă un rol important în dezvoltarea unui proiect de autoevaluare prin intermediul metodelor de performanță. Analizând modul în care organizațiile înțeleg acest lucru, dar și implicarea lor în susținerea avantajului competitiv, conduc la o activitatea de succes, profitabilă și la dezvoltarea afacerii pe piața de desfacere.
CAPITOLUL 2
PREZENTAREA COMPANIEI UTILE MAȘINI D.S.D. SRL
2.1. Scurt istoric al societății UTILE MAȘINI D.S.D. SRL
UTILE MAȘINI D.S.D. S.R.L. este o societate din Broșav, care se identifică cu CUI 30996174, nr. înmatriculare J08/1927/2012, având sediul pe strada Plopilor, nr. 137 B, Prejmer, Brașov.
Personalul organizației este alcătuit din 3 persoane, 1 singur mecani, un vopsitor auto și desigur un muncitor necalificat care sprijină activitatea celorlalte două persoane. Societatea comercială UTILE MAȘINI D.S.D. SRL este specializată și pe vânzarea de produse auto, iar în rândul clienților ea se identifică sub numele de DSD UTILE S.R.L.
Figura nr. 2.1. Zona de lucru din cadrul organizației
Programul de lucru cu clienții este de luni până vineri de la orele 09.00 până la 17.00, iar sâmbăta și duminica nu se realizează servicii de reparații și nici vânzare de piese auto. Clienții au la dispoziție un aparat de cafea, pe care îi pot utiliza atunci când așteapta să se finalizeze serviciile solicitate (intervenții de reparașii asupra automobilelor), pe lângă aceasta, toți clienții organizației primesc garanție pentru serviciile plătite cât și pentru produsele achiziționate.
În cadrul magazinului se regăsesc o gamă largă de produse pe stoc, însă dacă clientul dorește un anumit produs se poate comanda de pe o zi pe alta, astfel organizația UTILE MAȘINI D.S.D. S.R.L. pune pe primul loc clientul, oferindu-i doar servicii de calitate la costuri mici.
Din datele preluate de la organizație, s-au constatat o serie de servicii la prețuri rezonabile astfel:
a. servicii de suspensie, oferite de UTILE MAȘINI D.S.D. S.R.L.:
– diagnosticarea trenului de rulare – de la 10 lei;
– înlocuirea rulment/butuc roată – de la 60 lei;
– înlocuirea, amortizoarelor din față – de la 110 lei;
– înlocuirea, amortizoarelor din spate – de la 75 lei;
– înlocuirea pivoți, schimbarea butucilor cu bile – de la 40 lei;
– înlocuirea bucșe bară stabilizatoare – de la 75 lei;
– înlocuirea barei stabilizatoare – de la 50 lei;
– înlocuirea arcurilor de suspensie – de la 105 lei.
b. servicii pentru motor, oferite de UTILE MAȘINI D.S.D. S.R.L.:
– diagnosticarea motorului – de la 50 lei;
– înlocuirea pompei de apă – de la 35 lei;
– înlocuirea turbinei – de la 185 lei;
– înlocuirea termostatului de la 35 lei;
– înlocuirea radiatorului de răcire de la 65 lei;
– înlocuirea garniturii capului cilindului de la 260 lei;
– înlocuirea lanțului de distribuție de la 200 lei.
c. servicii pentru sistemul de combustibil, oferite de UTILE MAȘINI D.S.D. S.R.L.:
– diagnosticarea sistemului de alimentare cu combustibil – de la 25 lei;
– spălarea sistemului de injecție – de la 38 lei;
– înlocuirea filtrului de combustibil de la 13 lei;
– înlocuirea duzei de benzină – de la 50 lei;
– înlocuirea clapetei de accelerație – de la 79 lei.
d. servicii pentru sistemul electric, oferite de UTILE MAȘINI D.S.D. S.R.L.:
– diagnosticarea instalației electrice – de la 25 lei;
– înlocuirea bujiilor de la 20 lei;
– înlocuirea alternator – de la 50 lei;
– înlocuirea bateriei de la 15 lei;
– înlocuirea electromotor – de la 70 lei;
– înlocuirea becurilor auto – de la 15 lei.
e. servicii pentru sistemul de evacuare, oferite de UTILE MAȘINI D.S.D. S.R.L.:
– Diagnosticarea sistemului de evacuare de la 10 lei;
– Înlocuirea sondei lambda / senzor de oxigen, de la 50 lei;
– Înlocuirea catalizatorului, de la 100 lei;
– Înlocuirea filtrului de particule diesel / curățare, de la 165 lei;
– Înlocuire tobă de eșapament de la 50 lei;
– Înlocuire racord flexibil evacuare de la 65 lei.
f. servicii pentru ambreiaj, oferite de UTILE MAȘINI D.S.D. S.R.L.:
– Diagnostica ambreiaj, de la 10 lei;
– Înlocuirea cilindrului principal / pompă ambreiaj, de la 55 lei;
– Înlocuirea volantei cu masă dublă, de la 230 lei;
– Ajustarea cablului de ambreiaj, de la 15 lei;
– Înlocuirea kitului de ambreiaj, de la 195 lei;
– Umplerea cu lichid hidraulic, de la 45 lei;
– Înlocuirea cilindrului receptor de ambreiaj de la 55 lei;
– Înlocuirea cablului de ambreiaj, de la 110 lei.
g. servicii de transmisie, oferite de UTILE MAȘINI D.S.D. S.R.L.:
– înlocuirea cutiei de viteză automată – de la 210 lei;
– înlocuirea cutiei de viteză manuală – de la 185 lei;
– schimbarea uleiului în cutia de viteză automată de la 25 lei;
– schimbarea arborelului cotit de la 100 lei;
– înlocuirea cap planetară CV/roată de la 60 lei;
– înlocuirea planetată. Cuplaje CV – de la 75 lei.
Din dorința de a acoperi nevoia de servicii tot mai extinsă a clienților, firma UTILE MAȘINI D.S.D. S.R.L s-a dezvoltat și și-a lărgit domeniul de activitate permanent, oferind în prezent o gamă completă de servicii, aici enumerând: reparații mecanice și electrice, diagnoză, tinichigerie și vopsitorie, servicii de tractare și asistență rutieră, centru de constatare daune.
În conformitate cu principiile organizației UTILE MAȘINI D.S.D. S.R.L, conducerea încearcă să diminueze pe cât posibil timpul pe care îl petrece în serviciul companiei. Atât pentru operații simple cât și complexe de montare/demontare roți, se utilizează echipamente pneumatice care asigură o eficiență ridicată. Zona de lucru este dotată profesional cu pistoale și rampă. Prin echilibrarea periodică și corectă a roților se urmărește a se evita apariția uzurii neuniforme a roților.
Fiecare serviciu se poate comanda online, compania oferă posibilitatea clienților săi să completeze serviciu dorit a se realiza, în cel mai scurt timp posibil, în figura nr. 2.2. se prezintă formularul de comandă online.
Figura nr. 2.2. Formularul de comandă online – pentru comandarea serviciilor
Sursa: https://carbook.ro/garages-v2/c-Prejmer/4000
Fiecare programare se stabilește în maxim 24 ore, iar costurile nu se majorează față de cele menționate în formularul online, astfel clientul știe exact cât v-a achita pentru serviciile solicitate la compania UTILE MAȘINI D.S.D. SRL.
Organizația UTILE MAȘINI D.S.D. SRL. are scopul de a respecta atât nevoile mașinii, cât și a proprietarilor, de aceea, în afară de serviciile specializate, se identifică alte trăsături specifice firmei:
– Corectitudine. Ce-i în mână nu-i minciună, UTILE MAȘINI D.S.D. SRL. oferă prețuri corecte și gazdă bună.
– Full-service. La service UTILE MAȘINI D.S.D. SRL. clienții primesc de toate – servicii diverse pentru fiecare în parte.
– Rapiditate. Nu-i de rău, ci e de bine, că la UTILE MAȘINI D.S.D. SRL. orice client nu așteaptă mult, iar mașina se repară de pe o zi pe alta.
– Transparență. Indiferent de client, UTILE MAȘINI D.S.D. SRL. nu taxează în plus și ajută pe toți în acelaș mod.
– Calitate. UTILE MAȘINI D.S.D. SRL. nu ține cont de marca mașinii atunci când stabilește costul reparației.
– Training continuu. UTILE MAȘINI D.S.D. SRL. deține personal specializat, însă anual se oferă training-uri.
2.2. Analiza financiară a societății UTILE MAȘINI D.S.D. SRL
În cele ce urmează vom analiza pe scurt principalii indicatori ai activității companiei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL.. Datele utilizate pentru analiza respectivă sunt preluate de pe diverse site-uri precum listefirme.ro, risco.ro, doingbusiness.ro, termene.ro etc.
Firma UTILE MAȘINI D.S.D. SRL.a avut, în ultimii 4 ani, o creștere a stocurilor de aproape un două milioane de lei, deoarece în anul 2012 s-a înregistrat un total de 2.007.693 lei, valoare care se dublează în anul următor, ulterior scade în 2015, dar în ultimul an de analiză stocurile companiei ajung la un total general de 4.259.687 lei fiind cea mai mare valoare înregistrează în perioada 2013-2016. Activele imobilizate ale companiei au o evoluție fluctuantă, deoarece în 2015 înregistrează o mică scădere, deși ele crescuseră destul de mult în 2014, ulterior acestea cresc foarte mult cu aproximativ 3 milioane de lei, ajungând la un total de 3.267.812 lei în 2016, situație similară și pentru activele circulante ale firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL., care pornesc de la un total de 4.263.378 lei în 2013 și ajung la o valoare dublă în 2016, respectiv de 8.344.414 lei.
Cu toate acestea din tabelul nr. 2.1. se constată o creștere a datoriilor totale în perioada 2013-2016, de la un total de 1.434.203 lei în 2013 la un total de 4.683.445 lei în 2016, lucru care arată că firma UTILE MAȘINI D.S.D. SRL.a investit foarte mult în stocuri, în concluzie datoriile firmei provin în principal din cele pe termen scurt.
Tabelul nr. 2.1. Indicatorii din bilanț ai firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL. în 2013-2016
Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/
Creanțele companiei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL. au crescut și ele, din 2013 în 2016, însă pe perioada celor 4 ani a avut o evoluție fluctuantă, s-au majorat în anul 2014 și 2015 ulterior au scăzut în 2016, astfel cea mai mare valoarea înregistrează este specifică anului 2015.
Din tabelul nr. 2.2. se poate observa că cifra de afaceri a firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL. este descrescătoare în 2016 comparativ cu anul precedent, ea constituie suma totală a veniturilor din operațiunile comerciale efectuate de firmă în perioada 2008-2016. Astfel ajunge de la un total de 9.959.474 lei în 2016 de la 6.696.179 lei în anul 2013.
Tabelul nr. 2.2. Indicatorii din contul de profit și pierdere ai firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL. în perioada 2013-2016
Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/
Din datele prezentate se poate observa că cifra de afaceri a companiei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL. este apropiată cu datele prezentate la total venituri. Pe parcursul celor 4 ani de analiză, cheltuielile nu depășesc valoric veniturile ceea ce conduce la profit la finele fiecărui exercițiu financiar. În concluzie în ultimii trei ani, firma UTILE MAȘINI D.S.D. SRL. a înregistrat profit de 1.741.720 lei în 2013, de 2.314.925 lei în 2014, de 974.897 lei în 2015 și de 1.665.384 lei în ultimul an, cu mențiunea că în 2017 aceste valori se vor majora – figura nr. 2.3.
Figura nr. 2.3. Evoluția profitului net
Sursa: https://termene.ro/firma
În concluzie, potrivit figurii nr. 2.3. se poate observa că pe viitor compania UTILE MAȘINI D.S.D. SRL. își v-a reveni financiar, deoarece previzionările pe următorii trei ani tind către un profit net pozitiv, ceea ce denotă faptul că firma își v-a achita datoriile acumulate în trecut, v-a duce la un echilibru între veniturile realizat și cheltuielile efectuate.
Tabelul nr. 2.3. Indicatorii derivați din bilanț ai UTILE MAȘINI D.S.D. SRL. în 2012-2016
sursa: https://termene.ro/firma
Analizând indicatorii derivați din bilanț, se poate observa o diminuare a tuturor acestor indicatori pe perioada 2012-2016, astfel:
– raportul dintre total datorii pe capital propriu a înregistrat o scădere de la 1,78% în 2012 la o valoare procentuală de doar 0,6% în 2016, menționând însă că anul 2016 are cea mai mare valoare din ultimii 4 ani;
– raportul dintre total datorii pe active înregistrează scăderi de la 63,63% în 2012 la un total de 1,43% în 2016, lucru datora în principal scăderii datoriilor firmei de-a lungul timpului, dar și înjumătățirii valorii activelor totale ale companiei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL.;
– raportul dintre capitalul propriu supra activelor totale înregistrează o scădere de la 35.6% la un total de doar 2,1% în 2016.
În concluzie anul 2016 este unul bun, din punct de vedere financiar, deoarece conducerea firmei a aplicat cele mai bune măsuri financiare de redresare a companiei UTILE MAȘINI D.S.D. S.R.L., faptul că concurența de pe piață este foarte mare, iar noile măsuri fiscale aplicate de statul român, influențează negativ evoluția activității companiei, aceasta reușește anual să-și achite din datoriile acumulate în trecut și previzionează un profit pentru următorii ani, chiar dacă este o valoare mică, conducerea este optimistă că v-a înregistra tot un rezultat financiar anual pozitiv în perioada următoare.
2.3. Analiza mediului intern și extern al organizației UTILE MAȘINI D.S.D. SRL
În ultimii ani, managerul companiei urmărește să-și promoveze firma. UTILE MAȘINI D.S.D. SRL. era preocupată să livreze doar cele mai bune servicii, astfel încât toți clienții săi să fie mulțumiți de serviciile primite.
Ținând cont de influența factorilor tehnici și tehnologici, obiectivul principal al firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL. este de a oferii soluții complexe pentru domeniul auto, având la bază instrumente complexe și moderne.
Conducerea UTILE MAȘINI D.S.D. SRL. și angajații acesteia, asigură mereu servicii performante, unice și extrem de bine calculate. Acest lucru este posibil deoarece stocul de piese de schimb, din cadrul firmei, este destul de mare, astfel încât se reducere timpii cu remedierea problemelor tehnice.
Stocul organizației ajută și la livrarea comenzilor către clienți într-un timp relativ scurt în România.
Deoarece compania are majoritatea clienților din Brașov, amplasarea sediului firmei îi oferă un atu în bunul mers al activității, deoarece oferă conform și satisface nevoile clienților într-un timp scurt și eficient.
Echipa de lucru din cadrul UTILE MAȘINI D.S.D. SRL. este aleasă pe bază de competențe, dar și pe experiențe cumulate anterior, fără a se ține cont de discriminări etnice, religioase sau altceva. La interviu, viitorii angajați sunt testați, în principal prin teste de competențe lingvistice, dar și abilități de negociere și comunicare.
Compania UTILE MAȘINI D.S.D. SRL.este organizată pe diverse departamente, precum:
– recepția – constituie punctul principal al firmei, deoarece ea transmite majoritatea informațiilor. Comunicarea din cadrul companiei se realizează prin recepție, telefoanele sunt date din exterior spre interior, relația cu clienții se realizează în principal prin această, iar interviurile de angajare încep de la acest punct.
– marketing – se ocupă în principal cu studierea pieței, pentru a stabilii obiectivele vânzării. În acest departament se elaborează planul de marketing pentru anul în curs, dar și planul de afaceri pentru anul viitor. Este principalul responsabil pentru menținerea clienților, pentru mulțumirea lor.
– financiar-contabil – este departamentul care deține informații utile în activitatea operațională și cea decizională. În cadrul acestui departament se ține evidența contabilă a firmei și se gestionează lichiditățile companiei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL.. Pe baza informațiilor furnizate de acest departament, conducerea managerială a companiei, determină punctele forte și slabe ale companiei și stabilește obiectivele ce trebuie realizate pe viitor.
– vânzări – este departamentul care conciliează clienții, ține legătura directă sau telefonică cu aceștia, procesează comenzile primite, analizează stocul și coordonează cu departamentul de achiziții care este cel mai complex departament din cadrul firmei, deoarece pe baza acestuia activitatea companiei poate funcționa în condiții optime.
Misiunea firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL. vizează satisfacerea completă a dorințelor clienților, pe baza unui grad ridicat de calitate a serviciilor și produselor oferite acestora. Iar obiectivul final al firmei constituie dobândirea avantajului competitiv pe piața de desfacere.
Principalii competitori ai organizației UTILE MAȘINI D.S.D. SRL. la nivel regional – Brașov – sunt prezentați în figura nr. 2.4. , iar tabelul nr. 2.3. prezintă procentul ocupat pe piața auto de diverși competitori în Brașov în perioada 2010-2016, precum și locul ocupat de aceștia.
În concluzie, se observă faptul că firma UTILE MAȘINI D.S.D. SRL. ocupă locul 288 la nivel județean cu un procent de 0,03% de activitate din total activitate gestionată la nivel județean pe domeniul auto.
Figura nr. 2.4. Principalii competitori regionali ai organizației UTILE MAȘINI D.S.D. SRL.
Sursa:https://termene.ro/firma/30996174-UTILE-MASINI-DSD-SRL
Tabelul nr. 2.3. Locul ocupat de principalii competitori din Brașov ai firmei
sursa: https://termene.ro/firma/30996174-UTILE-MASINI-DSD-SRL
Din datele prezentate se constată că principalul competitor al firmei, la nivel regional este IPORD COM SRL (care deține o cotă de piață de 8,1 procente), însă concurența cea mai apropiată este exemplificată de firmele ECOVAL SRL, de ANDAUTO GROUP SRL și de RAL-ROM SRL.
Principalii competitori ai organizației UTILE MAȘINI D.S.D. SRL. la nivel național sunt prezentați în figura nr. 2.5. , iar tabelul nr. 2.4. prezintă procentul ocupat pe piața auto de diverși competitori în România în perioada 2010-2016, precum și locul ocupat de aceștia, valorile înregistrate de firmă sunt extrem de mici, comparativ cu firmele de vârf, care sunt lideri pe piața de desfacere
Figura nr. 2.5. Principalii competitori naționali ai organizației UTILE MAȘINI D.S.D. SRL.
Sursa:https://termene.ro/firma/30996174-UTILE-MASINI-DSD-SRL
Tabelul nr. 2.4. Locul ocupat de principalii competitori din România ai firmei
Sursa:https://termene.ro/firma/30996174-UTILE-MASINI-DSD-SRL
În concluzie, se observă faptul că firma UTILE MAȘINI D.S.D. SRL. ocupă locul 6269 la nivel național, iar principalul competitor este AUTONET IMPORT SRL, care doar în ultimul an a înregistrat o creștere procentuală de aproximativ 0,6 procente, comparativ cu locul 5 de pe piața de acțiune, care a înregisreat o scădere de 0,3 puncte procentuale. Deoarece firma analizată, în prezenta lucrare, deține valori de vânzări foarte mici, în comparație cu concurența sa, atunci ea se clasează pe ultimele locuri, conform și graficului redat anterior, cu toate acestea ea nu este chiar ultima în clasament.
În figura nr. 2.6. se prezintă cota de piață a firmei la nivel național și regional, conform codului caen după care activează.
Se constată că în 2012 cota de piață a firmei a fost de 0,01% atât la nivelul județului Brașov cât și la nivel național. Situație similară și în anul 2013, însă în anul 2015 cota de piața la nivel regional a crescut, înregistrând un total de 0,03%.
Figura nr. 2.6. Cota de piață la nivel regional și național a firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL.
Sursa:https://termene.ro/firma/30996174-UTILE-MASINI-DSD-SRL
Cota de piață exprimă ponderea cifrei de afaceri în totalul vânzărilor sectorului de activitate(cod caen). Cota de piata = (Cifra de afaceri a firmei / Cifra de afaceri totală a sectorului de activitate al firmei) * 100
În literatura de specialitate s-a identificat legături între realității vieții organizaționale. Astfel managerii performanți care obțin doar succes au influență directă asupra resursei umane prin intermediul culturii manageriale și organizaționale implementate. Cu toate acestea, managerii de succes sunt cei care modelează și transformă, periodic, cultura din cadrul companiei, pentru a obține numai profit și pentru avea mereu un angajat mulțumit și motivat. Însă nu se poate omite faptul că managerii pot fii influențață de cultura organizațională și managerială, deoarece își pot modela atitudinile și comportamentele din cauza culturii. În afară de managerii, angajații companiei pot fii și ei la rândul lor influențați, în mod pozitiv sau negativ, de cultura organizațională și managerială a firmei.
În prezent, companiile nu se mai construiesc pe nivele ierarhice numeroase și pondere ierarhică mică, iar supervizorul cunoaște exact ce face fiecare angajat la un anumit moment. Prioritățile companiilor s-au concentrat pe structuri plate, mai exact pe structuri verticale de comandă diminuate. Eliminându-se astfel posibilitatea ca șeful să urmărească activitatea angajaților pe o perioadă scurtă de timp. Lucru practicat și în cadrul companiei noastre, UTILE MAȘINI D.S.D. SRL.
Astfel volumul informațiilor care circulă în cadrul companiei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL, este foarte mare, astfel încât a fost necesar a se impune implementarea unui număr tot mai mare de salariați cu scopul de a face față cantității mari de informații și pentru a nu se pierde din conținutul acesteia, lucru care se exemplifică prin majorarea numărului de angajații de la 1 la 3 în ultimii 5 ani.
Rolul managerului firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL este mult mai complex, deoarece nu acționează ca o persoană normală care deține adevărul absolut. El nu v-a decide brusc, ulterior acele decizii trebuie impuse altor persoane. Managerul firmei este mai facilitator, mai degrabă un mediator ce oferă posibilitatea ca fiecare angajat din companie să-și manifeste personalitatea, să-și expusă cunoștințele. După toate acestea, managerul firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL v-a adopta cel mai bun mers al acțiunii, aspect care a condus la obținerea unui profit important pe parcursul ultimilor 3 ani.
Pentru a exemplifica o cultură managerială performantă, managerul UTILE MAȘINI D.S.D. SRL trebuie să asigure permanent un cadrul organizațional corespunzător pentru personalul acesteia, dar și să-i determine pe aceștia să-și manifeste abilitățile și inițiativele din propriile dorințe, dar și să să-și valorifice cunoștințele la nivel cât mai mare, fără a fii nevoie de o armată de șefi ca să construiască un sistem riguros și sotisficat. Managerul companiei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL simte nevoia de descentralizare și delegare a activităților la nivelul central cât și cel inferior al firmei, fără a se înțelege că se dorește o diluare a autorității acesteia, ci doar o organizare mai solidă, mult mai responsabilă la nivelul de decizie și de acțiune.
Managerul companiei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL este orientat mai mult să facă anumite lucruri decât să vorbească, preferând un mediul stimulativ și competitiv pentru firmă, obținând astfel performanța dorită.
Managerul firmei știe că performanța se obține doar dacă el are calitatea de lider și se comportă ca atare, astfel motivarea resursei umane din cadrul firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL este în centrul atenției, fiind printre prioritățile acesteia
Principala provocare cu care se confruntă conducerea companiei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL presupune creearea și menținerea culturii manageriale care să fie raportată cu obiectivele companiei și natura activităților realizate de firmă. Constituie o strategie de integrare a dorințelor și aptitudinilor personale cu cele organizaționale, astfel încât să constittuie o soluție pentru succesul mediului de afaceri în care acționează, iar la final toți cei implicați să fie mulțumiți de rezultatul obținut.
Cultuta managerială a companiei este importantă pentru conducerea firmei, deoarece ea reflectă puternic valorile, atitudinile și comportamentul managerului, iar personalul firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL urmăresc, analizează și evaluarea permanent comportamentul managerului, ei se inspiră din strategiile și deciziile aplicate de acesta, fiind un model pentru ei.
Compania UTILE MAȘINI D.S.D. SRL se dezvoltă dacă liderul ei reusește să transforme valorile culturii manageriale, ulterior acestea sunt acceptate de resurse umană din cadrul firmei, constituind o modalitate corectă de gândire și acțiune.
Printre componentele macromediului firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL se regăsesc:
a. Mediul demografic este reprezentat prin intermediul populației și a structurilor acesteia, respectiv totalitatea persoanelor care fac parte din zona de activitatea a societății comerciale UTILE MAȘINI D.S.D. SRL
Cu ajutorul caracteristicilor demografice se vor putea furniza indicii relevante în ceea ce privește structura gamei de servicii a UTILE MAȘINI D.S.D. SRL, la nivelul prețurilor pe care consumatorii vor fi dispuși să îl plătească pentru servicii, modalitățile optime privind activitatea de servici și stabilirea celor mai adecvate acțiuni promoționale care sunt desfășurate cu scopul creșterii nivelului activității firmei respectând condițiile de calitate ale acestora pentru a satisface în condiții optime consumatori și a obține profit.
b. mediului economic cuprinde factori economici care influențează capacitatea firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL de a concura în domeniul activității sale, dar și disponibilitatea și posibilitatea consumatorilor de a cumpăra serviciile firmei.
Printre factorii care influențează puterea de cumpărare a populației se regăsesc: rata inflației; evoluția prețurilor; rata șomajului; venitul real al populației (salariul minim pe economie este de 1900 lei), importul/exportul de produse; modelele de consum ale populației care sunt echivalente cu modul de viață al unei persoane exprimând un set integrat de comportamente specifice unei categorii de populație sau de agenți economici, în legătură cu producerea sau achiziția prin mijloace proprii, în scopul utilizării directe, a bunurilor și a serviciilor necesare trebuințelor de consum.
Aspectele care privesc situația economică a zonei în care firma UTILE MAȘINI D.S.D. SRL își desfășoară activitatea.
c.mediului tehnologic : mediul tehnologic în care firma UTILE MAȘINI D.S.D. SRL operează este alcătuit dintr-o serie de factorii care concură la realizarea serviciilor sale, printre acești factori se enumără: calitatea tehnologiilor, brevetele și licențele înregistrate, capacitatea firmei de creație-inovație-invenție, activitatea de cercetare-dezvoltare desfășurată în cadrul firmei.
d.mediului natural: Mediul natural este unul prielnic desfășurării activitățiilor din cadrul firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL
e. mediului politico-legislativ: este alcătuit din forțele politice, structurile sociale ale societății care acționează asupra firmei. În zona în care activează firma, se întâlnește un climat politic stabil, care nu perturbă mediul de afaceri și buna desfășurare a activitățiilor din cadrul UTILE MAȘINI D.S.D. SRL
Prin intermediul mediului legislativ sunt prevăzute ansamblul de acte normative și norme juridice cu ajutorul cărora se reglementează buna desfășurare a activității comerciale din interiorul firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL. Mediul juridic și cel instituțional mai cuprind pe lângă legislația comercială internă și reglementările stabilite de către organismele internaționale abilitate.
2.4. Analiza SWOT a firmei
În urma diagnosticării atât a oportunităților cât și a amenințărilor întâlnite în cadrul firmei UTILE MAȘINI D.S.D., respectiv a forțelor și a slăbiciunilor am realizat o analiză S.W.O.T. pentru a putea determina care dintre forțe/ slăbiciuni, respectiv oportunități/ amenințări rămân valabile pentru identificarea tipurilor de strategii potrivite firmei:
a. puncte tari – 10:
-Reputația firmei – clienții vin la firma UTILE MAȘINI D.S.D. deoarece aceasta și-a făcut un renume pe piața locală cu servicii înalt calitative
– Calitatea serviciilor și produselor oferite în service-ul auto – reflectă corect prețul de vânzare, ceea ce duce la creșterea satisfacției clienților
– Eficiența politicii de preț – cele mai mici costuri de reparație
– Eficiența forței de vânzare
– Acoperirea cererii la nivel local și desfășurarea activității în condiții normale
– Mijloacele de activitate- deține toate instrumentele de lucru neceare simplificării activității
– Capacitatea organizatorică – resursa umană acoperă întreaga activitate
– Capacitatea managementului organizației UTILE MAȘINI D.S.D. de a îndeplini toate serviciile menționate
– Implicarea salariațiilor în procesele decizionale
– Capacitatea de organizare a firmei
b. puncte slabe – 2:
– Existența anumitor angajații nemotivați.
– Cota de piață – aproape inexistentă
c. oportunitățile – 5:
– Facilități acordate firmei UTILE MAȘINI D.S.D. de către investitori de pe piața locală;
– Creșterea interesului populației pentru servicii rapide și calitative;
– Concurența slab dezvoltată pe piața zonală;
– Localizarea în spațiu și poziția geografică favorabilă a organizației UTILE MAȘINI D.S.D.;
– Facilități acordate de către furnizori mari firmei UTILE MAȘINI D.S.D. (discount-uri, reduceri);
c. amenințări – 3:
– Creșterea la nivel național a prețurilor pentru serviciile de reprarații auto;
– Intensificarea concurenței la nivel local;
– Dezinteresul anumitor categorii de potențiali consumatorii pentru serviciile de reparații auto obținute în timp util;
– Nivelul scăzut de venituri al clienților firmei
În urma realizării analizei SWOT, se poate concluziona că strategiile cele mai potrivite pentru firma UTILE MAȘINI D.S.D. sunt cele de tip SO (forțe/oportunități) – strategii agresive/ofensive prin intermediul cărora firma UTILE MAȘINI D.S.D. are posibilitatea să folosească punctele tari pentru a reuși să maximizeze oportunitățile venite din mediul exterior firmei.
Piаțа produsеӏor și sеrviciiӏor ofеritе UTILE MAȘINI D.S.D. SRL аrе un cаrаctеr stаbiӏ și chiаr crеscător, în pеrspеctivа crеștеrii nivеӏuӏui dе trаi аӏ ӏocuitoriӏor. O dеosеbită аmеnințаrе vinе din pаrtеа concurеnțеi, cаrе prаctică prеțuri mаi mici și o cаӏitаtе infеrioаră pеntru serviciile simiӏаrе UTILE MAȘINI D.S.D. SRL, încеrcând аstfеӏ să-și dеfinеаscă un ӏoc pе piаțа românеаscă pеntru o pаrtе а cӏiеnțiӏor finаӏi cаrе prеfеră produsе dе proаstă cаӏitаtе dаtorită prеțuriӏor modеstе.
Implementarea managementului riscurilor la nivelul firmei și asigurarea eficienței sale în mod constat, impune un angajament, dar și implicarea reală, puternică și susținută a conducerii manageriale a firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL., toate acestea urmate de un sistem strict de planificarea startegică a activităților acesteia. În concluzie implementarea strategiei optime de răspuns în condiții de risc în cadrul firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL asigură proiecția viitorului firmei, pe o perioadă de timp relativ scurtă și se axează pe studii de diagnosticare și de prognoză.
CAPITOLUL 3
PROPUNERI DE PERFECȚIONARE A MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIEI ÎN CADRUL FIRMEI UTILE MAȘINI D.S.D. SRL
3.1. Caracterul dinamic al mediului organizațional specific firmei UTILE MAȘINI D.S.D. S.R.L.
Mediul intern al organizației UTILE MAȘINI D.S.D. SRL are în vedere cultura organizațională care reprezintă un sistem de valori, idealuri, credințe și reguli de conduită comune ce unesc personalul firmei. Cultura într-o organizație se referă la viziunea comună a personalului acesteia despre cum trebuie să se desfășoare activitatea în organizație.
Cultura organizațională este folosită de cele mai multe ori pentru a descrie mediul intern al unei organizații și este importantă pentru că poate avea un efect esențial asupra eficacității activității ei.
În ceea ce privește cultura organizațională la UTILE MAȘINI D.S.D. SRL sunt importante trei aspecte de analizat: direcția, distribuția și puterea culturii.
Direcția se referă la gradul până la care cultura firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL ajută la atingerea obiectivelor acesteia.
Distribuția se referă la gradul de răspândire a elementelor culturii organizației în rândul membrilor acesteia.
Puterea se referă la gradul de acceptabilitate al culturii în rândul personalului de reparații mașini.
Cultura firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL poate avea un impact pozitiv asupra eficienței atunci când ajută la îndeplinirea obiectivelor acesteia sau când e larg răspândită în cadrul personalului său și când este acceptată de aceștia. Poate avea un impact negativ asupra eficienței atunci când nu influențează pozitiv realizarea obiectivelor firmei.
O caracteristică importantă a culturii organizaționale din cadrul firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL este faptul că valorile, idealurile, crezurile și normele de conduită din care aceasta este alcătuită nu sunt direct observabile. Manifestarea concretă a culturii organizaționale se realizează prin intermediul: simbolurilor, ritualurilor și ceremonialurilor. Simbolul reprezintă un obiect, act, eveniment sau calitate care poate fi mijloc de transmitere a unei idei. De exemplu în cadrul firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL, un simbol în forma literei ”D” este insigna purtată de toți lucrătorii care semnifică calitate permanentă.
Ritualurile și ceremoniile sunt un set planificat și elaborat de activități ce au rolul de a transmite valorile culturale participanților. Exemple de ritualuri și ceremonii sunt aniversările anuale ale diferitelor evenimente importante din viața organizației, spre exemplu fiecare an care trece de la înființarea firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL.
Schimbarea culturii organizaționale la UTILE MAȘINI D.S.D. S.R.L. este un proces complex care cuprinde următoarele etape:
– schimbarea normelor efective de conduită, etapă în care li se cere membrilor organizației să facă o listă cu normele de conduită care influențează activitatea lor de zi cu zi;
– alegerea unor noi direcții, când membrii organizației pun în discuție normele necesare ce trebuie avute în vedere pentru succesul activității organizației;
– stabilirea de noi norme, când se realizează o listă cu noi reguli de conduită;
– identificarea diferențelor, etapă în care se subliniază diferențele dintre normele de conduită existente și cele care ar influența pozitiv activitatea organizației;
– stabilirea normelor finale de conduită, când se identifică norme noi care vor fi respectate de toți membrii organizației.
În majoritatea cazurilor inovația culturii organizaționale este indispensabilă. În acest proces administratorul firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL. joacă cel mai important rol. Pentru a salva cultura organizațională, s-a propus îndreptarea atenției asupra eticii interdependenței ca o reflectare a unei interdependențe reale și ca bază care să permită recunoașterea culturii cooperării și a transferului de cunoștințe reciproce, în scopul unei cunoașteri mai largi comune care ar putea permite angajaților să-și desfășoare și să-și inoveze munca. Cu alte cuvinte, în UTILE MAȘINI D.S.D. SRL., comunicarea este considerată ca fiind forma sau tipul de lucru cheie într-o echipă, deoarece permite funcționarea și creșterea acesteia.
Comunicarea eficientă este următoarea: Atunci când doi oameni interacționează, încearcă să perceapă lumea așa cum o percepe cealaltă persoană, să încerce să prezică cum v-a răspunde celălalt. Interacțiunea implică asumarea rolului reciproc, angajarea reciprocă a abilităților empatice. Scopul interacțiunii este fuziunea dintre sine și alții, o abilitate completă de a anticipa și de a se comporta în conformitate cu nevoile comune ale eului și ale altora. Împărtășirea reciprocă a informațiilor și schimbul de opinii sunt condiții prealabile pentru cooperare și decizii manageriale din cadrul UTILE MAȘINI D.S.D. SRL..
Comunicarea de bună calitate este un proces bidirecțional sau chiar mai mult, care permite folosirea experienței comune a unei echipe și atingerea unor soluții care nu pot fi realizate de un individ singur. Principala problemă a conducerii UTILE MAȘINI D.S.D. SRL. în abordarea problemelor ridicate este să se informeze. În timpul comunicării, echipa recunoaște, avertizează, analizează și rezolvă problemele, ia decizii și coordonează activitatea unui individ. Comunicarea de bună calitate în echipe este deschisă și spontană.
Relațiile interpersonale din firma UTILE MAȘINI D.S.D. SRL. reprezintă o reflectare a climatului organizațional care este definită ca o percepție a tuturor aspectelor mediului de lucru (evenimente, proceduri, relații) care sunt sensibile psihologic pentru toți participanții la o organizație.
Relațiile interpersonale bune din UTILE MAȘINI D.S.D. SRL. se reflectă în satisfacția angajaților ca pe o stare emoțională dorită sau pozitivă care este rezultatul evaluării muncii unui individ și al experienței sale profesionale.
Motivația este un element important al funcției de umplutură, care vizează satisfacerea angajaților firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL. și este realizată printr-o monitorizare continuă a satisfacției lor. Cu toate acestea, managerul trebuie să decidă elementele care trebuie incluse în obiectivele unui proces de afaceri pentru a motiva angajații să atingă obiectivele organizaționale, precum și o calitate superioară a operațiunilor și a muncii. Angajații din firma UTILE MAȘINI D.S.D. SRL. trebuie să-și exprime opiniile, cerințele și așteptările, să se simtă mulțumiți să-și facă munca și să lucreze cu plăcere, reconcilând obiectivele organizaționale și nevoile individuale, ceea ce are ca rezultat o motivație orientată către direcția și succesul dorit.
Conducerea necesită nu numai o înțelegere a dinamicii culturii, ci și motivația și abilitatea de a interveni în propriul proces cultural. Pentru a schimba orice element al culturii, liderii trebuie să fie dispuși să-și desfacă propria organizație.
Liderul trebuie să găsească o modalitate de a-și spune organizației sale că schimbarea nu este în regulă și, dacă este necesar, trebuie să obțină ajutor din afară pentru a obține acest mesaj. Această dorință necesită o mare capacitate de a fi preocupat de organizația deasupra și dincolo de sine, de a comunica dăruire sau angajament grupului deasupra și dincolo de interesul propriu. Putem defini excelența ca o îmbunătățire a calității sau o putem vedea ca fiind de înaltă calitate sau chiar de calitate superioară.
Excelența este o combinație de valori, stimulente și activități a căror interacțiune are ca rezultat realizări remarcabile.
Excelența apare treptat în concentrare mentală și armonie. Prin viziunea de excelență, se creează atmosfera și circumstanțele în care fiecare angajat va putea să-și atingă potențialul maxim. Astfel am încercat să exemplific dezvoltarea unui cadru conceptual pentru a înțelege impactul culturii organizaționale specifice firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL. asupra excelenței în afaceri. Scopul principal a fost de a descoperi importanța rolului structurii de comunicare, a relațiilor interpersonale, a motivației angajaților și a stimulării ca parte a culturii organizaționale în UTILE MAȘINI D.S.D. SRL. și de a afla dacă aceste elemente conduc sau contribuie la excelență în afaceri.
3.2. Strategii de organizare în domeniul de afaceri al firmei UTILE MAȘINI D.S.D.
În cursuӏ аnuӏui 2017, managerul organizației UTILE MAȘINI D.S.D. а аprobаt și еfеctuаtе 2 misiuni dе аudit ӏа sеdiuӏ sociеtății undе аu fost idеntificаtе nеconformități și s-аu formuӏаt rеcomаndări în rаpoаrtеӏе dе аudit întocmitе. Prin progrаmuӏ dе аudit аprobаt dе Consiӏiuӏ dе аdministrаțiе pеntru аnuӏ 2016 аu fost stаbiӏitе misiunii dе аudit intеrn.
Conducerea firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL privеștе mаnаgеmеntuӏ rеsursеӏor umаnе că pе o аbordаrе strаtеgică și coеrеntă а mаnаgеmеntuӏui cеӏui mаi prеțios bun аӏ unеi orgаnizаții – oаmеnii cаrе ӏucrеаză și cаrе, în mod individuаӏ și/sаu în mod coӏеctiv, contribuiе ӏа аtingеrеа obiеctivеӏor sociеtății pеntru а obținе un аvаntаj compеtitiv, durаbiӏ.
Managerul orgаnizаțiеi UTILE MAȘINI D.S.D. S.R.L. cunoaște faptul că strategiile care trebuie aplicate de el. în organizația sa, trebuie sa fie raportate la resure umană disponibilă, astfel:
– managerul a creat o legătură între strategia sa de afaceri cu cea de personal, dorește obținerea unui profit anual, iar acest lucru se v-a realiza dacă are o echipă motivantă, deoarece doar prin implicarea resursei umane și îndeplinirea activităților din service-ul auto, profitul la finele anului v-a fii unul pozitiv;
– managerul organizației este cel responsabil cu calitatea serviciilor oferite, cu protecția mediului și SSM, deoarece în cadrul unul service auto zilnic pot veni clienți care să solicite schimbul de ulei, iar acest lucru determină poluarea mediului, managerul știe că acest ulei trebuie depozitat corespunzător, pentru a nu se insera în pământ, influențând negativ mediul. Protecția resursei umane constituie alt element important de care trebuie să țină cont managerul organizației, el trebuie să respecte legislația, să instruiască periodic angajații, să le asigure un mediu corect de lucru, iar la final să fie sigur că personalul a fost instruit corect și a înțeles fiecare ce trebuie să facă într-o situație neprevăzută cu risc ridicat.
– managerul organizației UTILE MAȘINI D.S.D. trebuie să adopte cea mai bună politică de angajare. În momentul în care constată că solicitările clienților depășesc timpii de lucru ai personalului, managerul trebuie să decidă să mărească resurse umană din companie. Astfel un nou angajat, semnifică costuri mai mari, diminuarea profitului, însă unul performant care își duce la îndeplinirea toate activitățile de serviciu v-a aduce doar aspecte favorabile pentru companie. Deci selecția unui coleg în service-ul auto, este o etapă bine analizată, doritori sunt selectați pe anumite criterii, ulterior aceștia sunt testați și practic, doar cel mai bun v-a fii și cel care v-a deveni angajat al firmei UTILE MAȘINI D.S.D. Acest lucru conducea la realizarea unei legături între structura organizatorică și necesitățile de producție ale organizației, cu scopul de a majora profitul companiei și de a trece la alt nivel de complexistate în activitatea companiei.
– managerul organizației trebuie să adopte corect nivelul de salarizare și recompensare, pentru a nu determina plecarea personalului din organizație, astfel acesta trebuie să țină cont de performanțele individuale ale angajaților și de metoda de motivare pentru fiecare dintre ei.
– managerul organizației trebuie să țină cont, pe lângă recompensele financiare, și de alte stimulente, gen dezvoltarea profesională a angajaților prin cursuri de perfecționare, astfel ei pot învăța lucruri noi, pot presa ulterior servicii suplimentare în cadrul firmei, servicii care vor conducea la profituri suplimentare.
Managementul organizației UTILE MAȘINI D.S.D. SRL. trеbuiе să monitorizеzе în pеrmаnеnță nеvoiӏе în continuă schimbаrе аӏе cӏiеnțiӏor și să ӏе utiӏizеzе cа priorități pеntru а stаbiӏi obiеctivе dе cаӏitаtе pеntru sеrvicii prеcum și indicаtori spеcifici fiеcărui grup dе cӏiеnți.
Managementul organizației UTILE MAȘINI D.S.D. SRL. se confruntă zilnic cu riscuri care îi pot afecta, pe termen scurt sau lung, îndeplinirea obiectivelor care fac referire la activitatea sa, la inițiativele strategice, precum și la toate operațiunile, procesele și proiectele specifice activității desfățurate, toate acestea având diferite consecințe asupra rezultatelor financiare, cele de natură strategică, cele operaționale, dar și asupra imaginii și reputației firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL.
3.3. Propuneri de perfecționare a activității organizației UTILE MAȘINI D.S.D. SRL
Sistemul de valori specific societății comerciale UTILE MAȘINI D.S.D. SRL
• faptul că nu există un sistem articulat de valori în cadrul firmei, duce la ideea că este acesta este important pentru asigurarea succesului pe termen lung în firmă, dar și pentru faza antreprenorială a firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL, prin voința managerului, pasiunea și energia acestuia, dar și prin intuița lui de a crea și transmite o stare de entuziam și emoție creativă, cu scopul de a constitui o activitatea benefică firmei;
• exemple de valori cu caracter pozitiv specific organizației UTILE MAȘINI D.S.D. SRL sunt: cinstea și corectitudinea managerului, devotamentul acestuia pentru companiei, implicarea și bunăvoința sa, dar și faptul că poate accepta greșelile angajaților săi, fiind desigur un caracter intuitiv, anticipând riscul;
• exemple de comportamente cu caracter negativ din cadrul firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL, comportamente care nu s-au acceptat și nu se acceptă în firmă sunt: beția, furtul, trădarea firmei și a secretelor legate de aceasta, dar și un comportament inadecvat pentru bunurile din interiorul companiei;
• valorile nu ghidează alocarea resurselor în UTILE MAȘINI D.S.D. SRL: se analizează comportamentul personalului din firmă, care este în concordanță cu valorile acceptate de managerul firmei la nivel informal;
• atașamentul și loialitatea față de firma UTILE MAȘINI D.S.D. SRL personalul companiei sunt mândrii și sunt mulțumiți că lucrează pentru această organizație, deoarece ei sunt recompensați pe măsură, meritele lor sunt recunoscute periodic, atât sentimental cât și financiar, iar mediul de muncă este unul liniști, fără stres.
Climatul organizațional din cadrul firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL:
• climat familiar al firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL conlucrează pentru bunăstarea comună a celor din cadrul ei;
• managerul companiei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL face eforturi mari pentru a păstra un climat de încredere și deschis cu angajații săi, aplicând numeroase strategii de conducere, care conduc la o comunicare cât mai eficientă cu angajații săi, la recunoaște managerială din partea acestora și la o deschidere verbală cu ei;
• în compania UTILE MAȘINI D.S.D. SRL apare spontan neîncrederea în rândul personalului, precum și suspiciuni ale acestora cu privire la deciziile manageriale implementate, toate acestea alimentate de tendința managerului de a ține cât mai multe secrete față de propriu personal, determinând astfel creșterea fricii angajaților cu privire la eventuale consecințe negative, deși în cele mai multe cazuri toate acestea se dovedesc a fii ireale
• Trăsăturile esențiale companiei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL constituie un model de comportament pentru cei implicați, acestea sunt: flexibilitatea, creativitatea, conservcența, dorința de nou, curajul, corectitudinea, deschiderea, flexibilitatea și profesionalismul, toate îmbinate cu capacitatea de organizare a managerului și a personalului său.
• managerul firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL face numeroase eforturi pentru a arăta un comportament adecvat, care să fie dorit de cei din jurul său, să fie un fel de mentor pentru proprii angajați și să constituie el însuși un model pentru ei. Mai exact să fie un model pentru oamenii care doresc să obțină rezultate remarcabile într-un timp cât mai mic, un profit mare și o recunoaștere la nivel național și internaționale.
Comportamente/caracteristici care duc la acceptarea unui individ în cadrul firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL., acestea sunt:
– valoare potențială și simțul umorului;
– creativitatea și inițiativa;
– curajul și atașamentul pentru firmă;
– respectul pentru ceilalți.
Atitudinea față de risc specifică companiei UTILE MAȘINI D.S.D. SR.L., exemplifică curajul managerului de a aborda riscuri în afaceri, de cele mai multe ori acestea sunt necalculate, fiind manifestate de manager la repezeală, fără a gândi și a calcula ce este bine și ce este rău pentru compania care o conduce..
Stilul de muncă specific UTILE MAȘINI D.S.D. S.R.L se exemplifică prin faptul că:
– timpul nu este un factor critic, ceea ce influențează negativ activitatea companiei, angajații nu se grăbesc în rezolvarea sarcinilor;
– slaba comunicare a sarcinilor, conduce la repercursiuni negative în stabilitatea activității companiei, ducând la insuficiența stabilirii de standarde de performanță în firma UTILE MAȘINI D.S.D. SRL
– nu s-a identificat o preocupare sistemică pentru calitate, decât pentru standarde de performanță, astfel cele pentru calitate sunt la nivel declarativ, ele vor fii trecute la obiectivele pe următorii 3 ani;
– se încurajează creativitatea în cadrul firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL., dar și inițiativa de a realiza ceva nou, cu recompense pe măsură;
– în mod normal, mediu de lucru în companie este unul haotic, cu un grad ridicat de flexibilitate.
În continuare voi exemplifica pe scurt analiza SWOT specifică culturii manageriale a firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL, astfel principalele puncte forte și slabe sunt:
– resursa umană care este formată în special din tineri cu educație superioară, care sunt receptivi, creatori și loiali companiei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL;
– un alt punct forte specific companiei se referă la reputația acesteia și la imaginea creată în timp, acestea fiind realizate prin munca în echipă;
– existența în firma UTILE MAȘINI D.S.D. SRL a unui set de valori favorabile constituie un alt punct forte al acesteia, deoarece aceste valori sunt susținute permanent de managementul firmei, care respinge fără existare un comportament negativ, el fiind conștient că ceea ce face el este repetat de proprii angajați, astfel se impune a fii un model pentru aceștia, pentru ca firma să funcționeze corespunzător.
– valorile companiei vin însoțite doar de un set de valori etice și morale, de care conducerea firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL este foarte mândru, acestea sunt valori informale și unanim acceptate de toți membrii companiei;
– în cadrul firmei se identifică un climat familiar, toți sunt uniți și se respectă reciproc, determinând astfel o motivație extrinsecă foarte bună;
– se identifică o puternică echitate în rândul resursei umane din compania UTILE MAȘINI D.S.D. SRL, iar mediu de muncă este unul informal și flexibil, dar și destul de încet după cum am spus anterior. Cu toate acestea managerul firmei înțelege mereu problemele personale ale angajaților săi și încearcă mereu să rezolve corect toate problemele apărute, fără a influența dorința de muncă a salariatului sau activitatea firmei;
– un al punct forte, destul de important este luciditatea managerului firmei, care cunoaște exact momentul de criză cu care se confruntă compania pe care o conduce, intervine formal și doar atunci când situația o impune, chiar dacă la acest moment situația financiară a firmei este una excelentă, el previne ca pe viitor să nu apară factori ce poate perturba negativ bunul mers al activității firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL:
– în cadrul firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL puterea, autoritatea și controlul resurselor sunt subordonate exclusiv managerului acesteia, acest lucru este foarte bine deoarece el știe exact ceea ce este bine și rău pentru companie, identifică momentul oportun pentru a elimina eventualele riscuri ce apar;
– un punct slab din cadrul companiei se referă la lipsa misiunii, viziunii și strategiilor integrate, fără de care cultura managerială este incompletă, prin urmare se recomandă ca pe viitor managerul UTILE MAȘINI D.S.D. SRL să aibă în vedere exemplificarea unui plan obiectiv ce cuprinde implementarea acestor lipsuri, astfel încât cultura managerială să fie completă;
– lipsa unui sistem articular de valori influențează de asemenea negativ activitatea firmei, însă nu constituie un element fără de care firma nu poate supraviețui;
– ambiguitatea structurală și atribuirea sarcinilor generează confunzii în activitatea companiei, cu toate acestea angajații UTILE MAȘINI D.S.D. SRL reușesc să-și ducă la bun sfârșit sarcinile;
– în anumite cazuri, extrem de rare, managerul companiei alege o strategie de motivare intrinsecă ceea ce conduce la scăderea moralului de muncă din partea propriilor angajați, prin urmare se recomandă ca el să fie egal mereu;
– un punct slab al companiei face referire și la normele de muncă, care uneori sunt contraproductive, iar absenția funcției de resurse umane din firmă duce la erori în comunicare;
– se recomandă să se aplica traning-uri profesionale în rândul angajaților firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL, pentru a-i relaxa și motiva că pot mai mult, iar lipsa unei rezerve de personal conduce la îngreunarea activității în perioada de concedii.
Principalele oportunități ale companiei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL face referire la imaginea și reputația acesteia, dar și la media salarizării care este foarte atractivă. Toate acestea duc la un mediu fizic de excepție ce constituie un factor motivațional foarte important pentru personalul companiei și pentru unei noi resurse de muncă pofesională, care dorește să-și demonstreze abilității pentru UTILE MAȘINI D.S.D. SRL.
Principalele amenințări ale companiei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL privește creearea și transmiterea unui sistem de valori articulat, care să sprijine viitoarele abordări strategice ale companiei, iar lipsa unei ierarhii clare a valorilor conduce deasemenea la o influență negativă a culturii firmei. Deci influența unor elemente cu caracter contraproductiv sunt specifice culturii naționale, iar ambiguiditatea structurală și cea operațională determină o influență nefavorabilă în activitatea companiei. Informațiile incomplete, care circulă în interiorul firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL constituie și ele amenințări, care împreună cu centralizarea excesivă a deciziilor și conflictelor potențiale pot deriva bunul mers al activității.
În concluzie cultura managerială are rolul de a influența ceea ce managerul firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL poate să întreprindă, prin sugererea direcției corecte de acțiune, astfel ea influențează percepțiile și gândirea acestuia. Deci între forța culturii manageriale și influența pe care o are asupra managerului firmei se identifică un raport direct proporțional, deoarece deciziile manageriale ale acestuia influențează existența companiei, modul de îndeplinire a sarcinilor. Astfel, dacă în compania UTILE MAȘINI D.S.D. SRL, cultura managerială este cea care sprijină convingerea că interesele companiei sunt îndeplinite într-un ritm lent, atunci managerul nu mai este productiv, iar deciziile sale nu sunt în concordanță cu nevoile companiei.
Se impune că managerul trebuie să construiască o cultură care să reflecte exact misiunea firmei, ajutând asfel la reușita companiei pe piața de acțiune, acesta trebuie să cunoască că legătura dintre cultura managerială și resursa umană din cadrul firmei este foarte imporantă, o ruptură a acestei legături duce la falimentarea companiei, fapt care conduce la pierderi pentru toți cei implicați.
În situația în care, managerul companiei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL, nu este conștient de faptul că condițiile externe provenite de pe piața în care activează firma, poate provoca schimbări uriașe, astfel se produce starea de miopie strategică, în care el consideră că deciizile proprii sunt cele mai bune și trebuie susținute cu orice preț, însă acest lucru este greșit, el trebuie să-și asume riscuri și să să adapteze la toate schimbările apărute, indiferent de natura acestora.
În prezent, schimbarea în companiile românești se manifestă în toate domeniile de activitate, astfel schimbarea managerială din cadrul firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL constituie un fenomen permanent care afectează toată compania. Astfel numărul de încercări de a schimba ceva în cadrul companiei este foarte mare, însă în majoritatea cazurilor este favorabil companiei, lucru cu care se mândrește managerul UTILE MAȘINI D.S.D. SRL.
Se știe că pe toată perioada de existență a companiei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL, schimbările au fost implementate planificate sau sporadic, însă ele s-au aplicat cu scopul de a supraviețui pe piața de desfacere.
Principala cauză care determină schimbarea în firma UTILE MAȘINI D.S.D. SRL este insatisfacția pentru situația actuală, mai exact managerul firmei nu este mulțumit de modul în care organizația activează, astfel el este motivat să implementeze o nouă schimbare cu scopul de a schimba ceea ce nu este bine și de a elimina riscul. Dar și percepția pentru a îmbunătății ceea ce este, constituie o motivație a managerului pentru implementarea schimbării în compania UTILE MAȘINI D.S.D. SRL. Toate aceste schimbări se caracterizează printr-un grad mic de dificultate, printre cele mai importante sunt:
– reproiectarea slujbelor din cadrul companiei, cu noi sarcini sau diminuarea unora, dar și cu utilizarea unui nou echipament de lucru;
– modificări asupra structurii organizației – care presupun adăugarea sau eliminarea unor departamente din cadrul firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL;
– modificarea normelor sociale din firma UTILE MAȘINI D.S.D. SRL, cu scopul de a diminua conflictele dintre grupuri, fapt care conducea la modificarea culturii organizației.
În cadrul firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL schimbarea are loc pe etape, precum:
– stabilitatea necesității schimbării și a metodei de schimbare impusă de managerul unității;
– depășirea situației existente în companie și consolidarea noii situații.
În concluzie cultura managerială constituie unfactor al succesului sau al eșecului companiei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL. În timp s-a remarcat faptul că aceasta constituie la succesul companiei, deoarece ajută la satisfacerea a două necesități ale firmei, precum supraviețuirea grupului și adaptarea la mediul extern, adică la schimbările impuse pe piața de desfacere a firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL. Deci coerența culturii manageriale constituie un factor important pentru companie, deoarece managerul acesteia caută mereă să se adapteze corespunzător.
Conform analizei realitate pe parcursul întregii lucrări, am constat că managerul firmei UTILE MAȘINI D.S.D. SRL este unul de succes, el cunoaște exact ce strategii trebuie să aplice, ce decizii să ia în situații de criză, dar și ce cultură trebuie să aplice, orientându-se spre o cultură managerială largă, cu un cadru coerent ce permite personalului firmei să se transforme, să se adapteze la noile cerințe impuse de schimbare, cu scopul de a îndeplinii obiectivele principale ale companiei și desigur stabilind un profit important la finele fiecărui an.
În concluzie, toate companiile care oferă mai multă atenție valorilor și convingerilor propriilor angajații, motivândui de fiecare dată când situația o cere, atunci se obține un grad ridicat de performanță. Deci cultura managerială a firmei poate influența toate deciziile și activitățile din cadru acesteia și poate avea efect asupra succesului afacerii. Culturile manageriale puternice nu impune mereu succes, ci doar anumite norme de comportament rar întâlnit în practicile de afaceri. Modalitatea prin care cultura managerială influențează performanța firmei depinde de modalitatea de potrivire cu mediul în care compania operează, astfel dacă mediul este unul stabil, atunci compania se caracterizează printr-o colaborare lentă și fără dorință de rezistență pe piața de activare. Astfel succesul unei companii impune reguli de existență a unei culturii puternice, ce este compatibilă cu mediu de afaceri, precum compania UTILE MAȘINI D.S.D. SRL
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
Emergența strategiei reprezintă o abordare ce se bazează pe ideea că o organizație creează un comportament diferențiat care poate generă un avantaj competitiv și nu poate fi planificat.
Folosirea elementelor trecute anterior în revistă și integrarea lor într-un sistem de conducere coerent, specific managementului strategic, se realizează în cadrul unui proces complex, a cărui reușită este condiționată de respectarea procedurilor și succesiunii acțiunilor pe care le presupune.
Pe măsura avansării organizației spre practicarea managementului strategic, modul de stabilire a strategiei se formalizează progresiv, procedurile devin mai riguroase, întregul proces al planificării strategice și al formulării strategiei capătă consistență și unitate.
Organizația căreia îi este propriu un mod informal de stabilire a strategiei nu are documente scrise care să o consemneze că atare, ca rezultat al unui proces de construire a alternativelor strategice și de identificare a alternativei considerată ca cea mai potrivită pentru condiția curentă a organizației și pentru situația mediului ei de acțiune; aceasta nu înseamnă însă că managerii acestei organizații nu au conturată mental o strategie pe care o urmează prin toate deciziile și acțiunile lor și pe care o schimbă ori de câte ori modificările condițiilor interne sau externe ale organizației reclamă acest lucru.
Într-un asemenea caz, disponibilitatea informațiilor privind strategia organizației pentru analiștii strategici ai pieței de profil, adică pentru cei care urmăresc și interpretează evoluția performanțelor organizațiilor concurente de pe piața respectivă, este, practic, foarte redusă, fapt ce îngreunează simțitor efectuarea analizelor în ceea ce privește organizația respectivă.
Situația organizației care nu are o strategie definită, fapt reflectat de lipsa de coerență a diferitelor ei activități, de reacțiile ei dezordonate la apariția unor oportunități sau amenințări; chiar dacă pe termen scurt organizația aflată în această situație înregistrează eventuale succese, pe termen lung lipsa unei strategii care să-i guverneze evoluția anulează, practic, șansele realizării în continuare a unor performanțe îmbunătățite.
Cazul organizației care are strategia stabilită fără a fi formulată în scris, fapt ce face imperios necesară identificarea componentelor strategice în scopul înțelegerii esenței și coordonatelor ei de acțiune.
Identificarea componentelor strategiei permite articularea logică a acestora și formularea în scris a strategiei astfel conturate. Această situație corespunde abordării "planificate" a lui H. Mintzberg, fiind specifică fazelor incipiente ale planificării strategice.
Cazul organizației aflate în fazele târzii ale planificării strategice, când strategia a fost stabilită în cadrul unui proces riguros formalizat și este declarată în scris, fapt ce facilitează în măsură apreciabilă analiza și înțelegerea ei.
Analiza detaliată a acestei declarații sintetice de strategie, specifică unei organizații ce operează în mai multe industrii și țări, evidențiază existența unor indicații clare cu privire la domeniile de afaceri în care va activa, modul în care vor fi alocate resursele între aceste domenii, direcțiile în care vor evolua afacerile curente, perspectivele intrării în noi domenii de afaceri și ale dezvoltării acestora în cadrul unei strategii de combinație etc.
Obiectivul acestei lucrări este de a înțelege importanța organizării în cadrul managementului organizației din firma UTILE MAȘINI D.S.D. SRL.
Studiul a concluzionat că cultura organizațională este o condiție importantă care operează în fiecare organizație, deși cea mai mare parte este invizibilă pentru membrii organizației sau pentru mediul extern. Această lucrare reflectă caracteristicile și importanța culturii organizaționale care contribuie la promovarea unei organizări sănătoase și de succes.
BIBLIOGRAFIE
Bărbânță Aurel, Kurt Lewin – spațiul social și dinamica grupului, Revista de Management și Inginerie Economică, Vol. 16, Nr. 1, 2017.
Burduș Eugen, coord, Fundamentele managementului organizației, ediția a-III-a, Editura Pro Universitară, București, 2018.
Ciurea Sorin, Management, elemente aplicative, Editura Universitară, București, 2007.
Colțan Alexandru Ciprian, Modelul industrial central, funcții și competențe de leadership, ECOSTUDENT – Revistă de cercetare științifică a studenților economiști, Nr. 5/2015.
Cruceru Anca, Sisteme, metode și tehnici de management: note de curs, Editura Universitară, București, 2015
Deac Vasile, coord, Management, Editura ASE, București, 2017.
Dogaru Mihaela, Managementul calității, Editura Universitară, București, 2016.
Ganea Florin, Abordări ale funcțiilor managementului activității de evaluare operațional creval, Buletinul Universității Naționale de Apărare „Carol I“, București, 2014.
Gănescu Cristina, Cultura organizațională și competitivitate, Editura Universitară, București, 2011.
Gâf-Deac Maria, Management general /Curs în tehnologie ID–IFR, Editura Fundației România de Mâine, București, 2014.
Nedelea Ștefan, cood, Managementul organizației, Editura ASE, București, 2008.
Nica Panaite, Neștian Andrei, Iftimescu Aurelian, Managementul organizației: concepte și practici, Editura Sedcom Libris, Iași: 2015.
Nica Panaita, coord., Managementul organizației, concepte și practici, Editura Sedcom Libris, București, 2014.
Nicolescu Ovidiu, Fundamentele managementului organizației, Editura Universitară, București. 2008.
Petrovici Virgil, Stiluri de conducere și eficiența managementului, Editura Economică, București, 2001.
Rus Mihaela, Leadership și comportament organizațional, Editura Pro Universitară, București, 2015.
Rusu Georgel, Sinergia instrumentelor de management, Editura Universitaria, București, 2012.
Ștefănescu Daniela, Balanced Scorecard, instrumente de planificare strategică, Romanian Statistical Review nr. 2 / 2012.
Tanțău Adrian Dumitru, Rolul culturii organizaționale în promovarea inovațiilor, Revista de Management și Marketing, 2010
Ticu Constantin, Determinanți ai motivației în muncă : de la teorie la analiza realității organizaționale, Editura Universității "Al. I. Cuza", Iași, 2009.
Tudorel Niculae, Ion Gherghiță, Diana Gherghiță, Comunicarea organizațională și managementul situațiilor de criză, Editura Ministerului Administrației și Internelor, București, 2006
Vagu Paraschiv, Stegăroiu Ion, Strategii manageriale, Editura Pro Universitaria, București, 2014.
Verboncu Ion, Apostu Caius Mihai, Gogîrnoiu Denis Mugurel, Zalman Michael, Management : eficiență, eficacitate, performanțe, Editura Universitară, București, 2014
*** Irimie Sabina, Ionică Cristina Andreea, Integrarea structurilor organizatorice specifice calității în structurile organizatorice tradiționale, accesat la http://www.agir.ro/buletine/112.pdf, in data de 29.03.2018, orele 10.00.
*** Merce Eugeniu, Abordările de contigență a ledership-ului, Anuale, București, 2003, p. 2 accesat la http://www.armyacademy.ro/biblioteca/anuare/2003/ABORDARI1.pdf
*** Tannenbaum, AS și Schmitt, WH, Cum să alegi un model de conducere. Harvard Business Review, 36, martie-aprilie, 95-101. accesat la http://www.learn-to-be-a-leader.com/
Www.efqm.org
https://carbook.ro/garages-v2/c-Prejmer/4000
Anexa
Organigrama
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Organizarea în Managementul Organizației. Cercetare Realizată La… (ID: 118908)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.