Organizarea Unei Firme

=== 0210dd8faeab673ca38c8931a60bdf714497b5f7_31981_1 ===

CUPRINS

CAPITOLUL I ORGANIZAREA FIRMEI

Conceptul de firmă, funcțiunile firmei

1.2Probleme generale privind managementul firmei

1.3Organizarea firmei

CAPITOLUL II ORGANIGRAMA ÎNTREPRINDERII

CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ

3.1Prezentarea generală a societății

3.2 Structura organizatorică a firmei

3.3 Analiza SWOT a firmei Farmec

CAPITOLUL IV STUDIU DE CAZ

4.1 Metodologia cercetării

4.2Obiective, ipoteze, metode si instrumente de cercetare

4.3 Cercetarea

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

Anexă

CAPITOLUL I ORGANIZAREA FIRMEI

Conceptul de firmă, funcțiunile firmei

Economia națională este bazată pe firmele care activează în acea țară, care contribuie în mod hotărâtor la crearea avuției naționale și la progresul acelei societăți.

Firma este deci celula de bază a unei economii, de dezvoltarea firmelor depinzând bunăstarea națiunii.

Alain Cotta dădea o definiție a firmei conform căreia o întreprindere este “ un ansamblu de factori de producție reuniți sub activitatea unui individ sau a unui grup, cu scopul obținerii unui profit bănesc ( câștig) ca urmare a producerii de bunuri și servicii destinate pieței, vânzării cu profit”

La noi în țară O.Nicolescu definea firma ca fiind” un grup de persoane, organizate potrivit anumitor cerințe juridice, economice, tehnologice, care concep și desfășoară un complex de procese de muncă, folosind cel mai adesea și anumite mijloace de muncă, concretizate în produse și servicii, în vederea obținerii unui venit net sau profit, de regulă cât mai mare”1

I.M.Miclăuș afirmă că “ Definim întreprinderea ca o grupare de oameni, resurse, mijloace de muncă, proceduri care, preluând la un moment dat unele mărimi – materie, energie, informații – le transformă în altele, diferite calitativ și le redau, la un alt moment, sub formă de produse, lucrări sau servicii “2

Se poate spune că întreprinderea este un sistem care are mai multe caracteristici:3

-o firmă este un sistem socio-economic ce reunește mijloacele de producție și forța de muncă acest ansamblu făcând posibilă realizarea de produse și servicii care îndeplinesc nevoile sociale

-acest sistem este dinamic, schimbările care au loc în cadrul său făcând să urmeze o traiectorie anumită, care îi asigură viabilitatea

-sistemul este complex, fiind o reuniune a diverse elemente ( resurse umane, echipamente, energie, informații) între care există interacțiuni

-este un system probabilistic deoarece ansamblul este supus unor factor ice crează perturbări ce doresc să modifice starea de echilibru

-sistemul are un caracter deschis și adaptativ deoarece fiecare firmă este o component a unor sisteme mai mari reprezentate de economia națională, regională, mondială iar locul său este în permanent miscare conform cu posibilitățile de adaptare la mediu.

-sistemul este și autoreglabil deoarece este apt să facă față diverselor influențe din interior și exterior prin intermediul conducerii

Fig.1 Firma văzută ca sistem

Firmele se clasifică după mai multe criterii, cele mai folosite fiind numărul de angajați și cifra de afaceri: 4

Întreprinderile mici si mijlocii se clasifică, în funcție de numărul mediu anual de salariați și de cifra de afaceri anuală netă sau de activele totale pe care le dețin, în următoarele categorii:
    a) microîntreprinderi – au pâna la 9 salariați si realizează o cifră de afaceri anuală netă sau dețin active totale de pâna la 2 milioane euro, echivalent în lei;
    b) întreprinderi mici – au între 10 si 49 de salariați si realizează o cifră de afaceri anuală netă sau dețin active totale de pâna la 10 milioane euro, echivalent în lei;
    c) întreprinderi mijlocii – au între 50 si 249 de salariați si realizează o cifră de afaceri anuală netă de pâna la 50 milioane euro, echivalent în lei, sau dețin active totale care nu depășesc echivalentul în lei a 43 milioane euro.

d)întreprinderi mari au peste 250 de salariați.

Numărul salariaților și domeniul în care funcționează firma influențează tipul de organizare al acesteia.

În cadrul oricărei firme activitățile pot fi grupate pe funcțiuni:

-funcțiunea de cercetare dezvoltare are un pronunțat caracter de concepție, activitățile cuprinse trebuie să asigure dezvoltarea ăn perspectivă a firmei , atingerea obiectivelor de bază ale acesteia realizarea unor produse sau servicii competitive atât din punct de vedere tehnic cât și economic

-funcțiunea de producție include activități de realizare a producției propriu zise și de respectare a programelor de producție care au fost stabilite, de mentenanță a utilajelor și de gospodărire energetică

-funcțiunea comercială cuprinde activități ce se referă la studierea pieței, promovarea produselor, contractarea producției, aprovizionarea cu materii prime și materiale, transportul și depozitarea precum și livrarea produselor la clienți.

-funcțiunea financiar contabilă presupune activități de asigurare cu mijloace financiare necesare pentru a desfășura cu success activitățile de producție, evidența cheltuielilor firmei și aplicarea reglementărilor în ceea ce privește regimul prețurilor ca și aplicarea gestiunii în întreprinderi

-funcțiunea de personal include activitățile care se desfășoară pentru a aplica strategia firmei în domeniul resurselor umane.

Finalitatea unei întreprinderi desemnează setul de valori pe care aceasta îl adoptă și care este inclus în cultura organizației. Dacă ne referim la obiectivele fundamentale pe care le stabilește firma, finalitățile sunt următoarele:5

-maximizarea profitului , care este cel mai important obiectiv al unei firme

-supraviețuirea în mediu concurențial(apariția pe piață a unor competitori, apariția unor noi tehnologii, evoluția continuă a pieței și a concurenței)

-dezvoltarea firmei ce se referă la ( crearea de noi produse, modernizarea produselor sau a serviciilor existente, modernizarea tehnologiilor)

-responsabilitățile sociale care pot fi:

1.față de personalul propriu

-se urmărește realizarea unor venituri corespunzătoare

-un mediu de muncă plăcut pentru tot personalul firmei

-formarea și perfecționarea angajaților

2.față de colectivitățile locale

-sponsorizări ale unor evenimente și proiecte

-crearea a noi locuri de muncă

1.2Probleme generale privind managementul firmei

Managementul ca știință a apărut din nevoia oamenilor de a răspunde unor întrebări din activitatea practică, de zi cu zi și este rodul străduințelor depuse de mulți specialiști din diferite țări de pe glob.

Au existat mai multe școli de management în cadrul cărora s-a produs evoluția acestei științe., fiecare școală având propriile idei.

Școala care a apărut prima a fost școala clasică bazată pe lucrările lui Fayol,Taylor și Weber, ale căror cercetări au fost continuate de mulți alți cercetători .

Problemele pe care le-au dezbătut în lucrările lor au fost:

-enunțarea unor principii generale în privința conducerii firmelor

-definirea conceptului de firmă

-studiul structurilor de organizare(abordare formală)

Școala sociologică a apărut în paralel cu școala clasică și aduce ca noutate unele concepte legate de comportamentul uman.

Reprezentanți de seamă au fost Mc Gregor, Maslow, Herzberg, care au creat diverse teorii în special în privința motivării angajaților .

Idei principale promovate de această școală au fost:

-alcătuirea echipelor se realizează în funcție de preferințele pe care le au oamenii, în acest mod asigurându-se creșterea comunicării între oameni

-autoritatea formală trebuie recunoscută fără condiții de grupul care este condus

-prin motivația oamenilor se îmbunătățește climatul în care se muncește

-specializarea redusă a angajaților și serviciilor nu este bună pentru ca grupul să evolueze

-adoptarea deciziilor este necesar să fie apropiată de locul în care acestea se aplică

Școala modernă este reprezentată de o serie de specialiști printre care se numără P.Drucker, M.Porter, A.Kaufman.

Caracteristic este faptul că toate teoriile, metodele și conceptele se dezbat prin apelare la teoria multidisciplinară.

Demn de remarcat este faptul că se utilizează fundamentări științifice din alte științe precum ar fi matematică, statistică, psihologie etc…

Managementul a fost definit în multe feluri de exemplu definiția dată în Larousse ˝ știința tehnicilor de conducere și gestiune a întreprinderii˝6

O.Nicolescu a dat o definiție a managementului conform căreia˝ managementul firmei rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor , în vederea descoperirii legităților și principiilor ce le guvernează, a conceperii de noi sisteme,metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure ridicarea eficienței˝7

O altă definiție dată managementului ca știință susține că acesta este : „Studierea procesului de management în vederea sistematizării și generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode și tehnici care să contribuie la creșterea eficienței activităților desfășurate pentru realizarea unor obiective”. 8

Procesul managementului are la bază conectarea unor funcții între care există numeroase legături: planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea și controlul.

1.Planificarea .

Organizația poate fi definită ca un grup de persoane care au activitățile coordonate în mod conștient spre îndeplinirea unuia sau mai multor obiective comune.

Cu ajutorul funcției de planificare se hotărăște care vor fi obiectivele pe care organizația își propune să le atingă și care vor fi acțiunile ce trebuie întreprinse de membrii organizației pentru a atinge aceste obiective.

Pentru a realiza planificarea firma trebuie să răspundă la trei întrebări fundamentale

a.Unde se află firma în prezent? Întrebarea aceasta trebuie să conducă la descoperirea punctelor tari și a punctelor slabe, în domenii precum ar fi : marketing, finanțe, producție, resurse umane.

Este neapărat necesar în această etapă să vedem ce poate realiza întreprinderea

b. Unde dorește firma să ajungă? Ca să răspundă la această problemă firma va evalua toate oportunitățile și amenințările provenite din mediu. Acestea se pot referi la clienți, furnizorii de materii prime și materiale, legislația existentă,

c. Cum se ajunge la îndeplinirea obiectivelor propuse?

Această întrebare va răspunde referitor la ce trebuie realizat pentru ca firma să își atingă obiectivele.

Planificarea este un proces, nu un moment al evoluției firmei, aceasta și datorită faptului că obiectivele odată atinse, se vor formula alte obiective, bineînțeles dacă firma are o bună stare de sănătate.

Alt motiv care impune o existență a continuității procesului planificării este constituit de faptul că întotdeauna ceea ce se va întâmpla în viitor, are un grad oarecare de incertitudine.

2. Organizarea

Această funcție este derivată din noțiunea de organizație. Într-o organizație există multe componente ce este necesar să fie structurate pentru ca firma să fie capabilă să își îndeplinească planurile și să își urmărească executarea obiectivelor pe care le are de îndeplinit.

Organizarea muncii poate fi făcută în mai multe modalități, dintre care organizația trebuie să leagă pe aceea care o avantajează cel mai mult.

Un aspect foarte important al funcției de organizare este constituit de faptul că trebuie luată o decizie privitoare la faptul de a stabili cine va fi necesar să realizeze oricare dintre multiplele sarcini existente în interiorul organizației.

3.Coordonarea

Funcția constă în armonizarea deciziilor și acțiunilor subordonaților și ale subdiviziunilor organizatorice ale firmei pentru asigurarea realizării obiectivelor pe care aceasta și le-a stabilit

4. Motivarea.

Conducătorul unei activități trebuie să ia în considerare faptul că planurile cele mai documentate nu vor rodi dacă nu există cineva care să le ducă la îndeplinire.

Aici intervine motivarea angajaților, ce dorește obținerea de la salariați a executării cu conștiinciozitate a sarcinilor care le-au fost încredințate.

Pentru a se realiza o motivare a lucrătorilor, managerii trebuie să descopere trebuințele reale ale lucrătorilor, cât de puternice sunt acestea, și să găsească o cale pentru ca acestea să poată fi satisfăcute.

5. Controlul .

Este deosebit de important ca să se realizeze un control eficient în privința realizării obiectivelor organizației, ca și asupra întregii activități a firmei, deoarece indiferent cât de bine s-ar planifica o acțiune, la un moment dat lucrurile o pot lua razna din diverse motive, care nu au putut fi prevăzute.

În cazul în care conducerea nu are capabilitatea de a corecta toate deficiențele survenite pe parcurs, este posibil ca îndeplinirea obiectivelor, iar în unele cazuri chiar supraviețuirea firmei să fie amenințate.

Managementul firmei este o componentă foarte importantă a științei managementului deoarece firma este componenta de bază în cadrul oricărei economii.

Din trunchiul principal al managementului au evoluat de-a lungul vremii o serie de ramuriprecum ar fi managementul resurselor umane, managementul calității, managementul serviciilor sau management strategic.

1.3Organizarea firmei

Organizarea formală a unei firme, care este reglementată prin acte normative, dispoziții interne include organizarea procesuală și organizarea structurală, aceste două component fiind intercondiționate, deoarece nici una nu poate funcționa fără cealaltă.

Inevitabil, într-o firmă există și organizare informal ce se referă la totalitatea grupurilor informale și la relațiile care se stabilesc între acestea, cu scopul satisfacerii unor interese personale.

Modul în care se realizează organizarea este subordonată obiectivelor esențiale ale firmei, însăși denumirea conținutului organizării referindu-se la sistemul de obiective existente.9

Obiectivele fundamentale ale firmei ne arată scopurile principale ce se doresc a fi atinse de o firmă, fiind stabilite pe o perioadă mai îndelungată.

Obiectivele derivate sunt consecințe ale obiectivelor fundamentale , iar obiectivele specifice cuprind unele lucrări importante pentru realizarea obiectivelor derivate.

Organizarea procesuală rezidă în principal în stabilirea proceselor ce trebuie să se realizeze pentru îndeplinirea ansamblului de obiective ale firmei.

Rezultatul acestui proces de organizare îl reprezintă funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile.10

1.Funcțiunea este definită ca totalitatea proceselor de muncă asemănătoare ori complementare ce contribuie la îndeplinirea acelorași obiective .

Orice funcțiune include mai multe activități, prin activitate înțelegându-se ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce contribuie la realizarea acelorași obiective derivate.

Activitățile cuprind anumite atribuții care reprezintă un proces de muncă ce este bine conturat, uneori fiind continuu ce necesită cunoștințe de specialitate și care concură la îndeplinirea unui obiectiv specifice.

O atribuție poate conține mai multe sarcini, care reprezintă componenta fundamentală a unui proces de muncă simplu ori complex ce iau parte la îndeplinirea unui obiectiv individual , care se repertizează de regulă unei singure persoane.

Figura scoate în relief legătura dintre componentele organizării procesuale, obiectivele și componentele structurale ale firmei.

Fig. 2 Corespondența componente procesuale-obiective-componente structurale

Sursa: Verboncu, I. – Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnică,București, 1999, pag. 337

O.Nicolescu afirmă într-o lucrare pe care a scris-o că ˝structura organizatorică poate fi considerată, printr-o abordare funcțională, drept scheletul întregului organism care este firma˝ 11

Structura organizatorică poate fi definită ca un ansamblu al angajaților, al diviziunilor organizatorice și al relațiilor ce există între acestea.

Structura organizatorică cuprinde două părți mari: structura de conducere, care mai este numită și funcțională și structura de producție ce se mai numește și operațională.

În ambele tipuri de structură există următoarele componente: postul, funcția, compartimentul, relațiile organizatorice, ponderea ierarhică și nivelul ierarhic.

Postul cuprinde totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilitățile ce aparțin oricărui angajat care lucrează în cadrul firmei.

Rațiunea pentru care există un post și bineînțeles efciența muncii pe care o depune titularul acestuia este determinată de corelarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților.

Toate posturile care au aceleași caracteristici fundamentale formează o funcție.În raport cu natura obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților există două tipuri principale de funcții: de execuție ori de conducere.

Fig 3 “ Triunghiul de aur” al organizării

Sursa: Nicolescu, Ov., Verboncu, I. – Management. Ediția a III-a revizuită, Editura Economică, București, 1999, pag. 301

Adaptabilitatea unei companii la solicitările venite din partea mediului ambiant cer ca aceste elemente ale structurii să fie în legătură permanentă cu ansamblul, să asigure o funcționare eficientă a companiei.

Funcția constituie factorul prin care se generalizează posturi asemănătoare privind din punct de vedere al autorității și responsabilității.

Compartimentele sunt elemente care rezultă din gruparea unor posturi și funcții cu caracter complementar sau similar.

Aceste structuri cuprind totalitatea persoanelor ce desfășoară activități care pot fi considerate relativ omogene, care au la bază posesia de cunoștințe într-un anumit domeniu cum ar fi : tehnice, economice, juridice….

Ele se diferențiază în compartimente operaționale și funcționale.

Compartimentele operaționale sunt acelea care contribuie în mod direct la îndeplinirea obiectivelor de bază și derivate ale unei firme, fiindcă ele realizează produse sau componente ale produselor ce constituie obiectul de activitate al acestei firme, sau prestează servicii care sunt neapărat necesare pentru a se obține un anumit produs.

Compartimentele funcționale au rolul de a fundamenta și a promova deciziile care se iau la nivelul conducerii, acordând asistență tehnică pe măsura competențelor pe care le dețin tuturor celorlalte compartimente care au nevoie de aceasta.

Relațiile organizatorice sunt constituite de totalitatea legăturilor existente între elementele structurii care se instituie cu ajutorul reglementărilor oficiale.

În funcție de conținutul pe care îl au, relațiile organizatorice pot fi clasificate în:

Relații de autoritate stabilite pe baza unor reglementări oficiale , care pot fi împărțite la rândul lor în:

Relații ierarhice care definesc raporturile constituite între posturile de conducere și cele de execuție

Relații funcționale care sunt rezultatul exercitării unei autorități funcționale care caracterizează unele compartimente

Relații de stat major ce apar ce apar datorită delegării sarcinilor, responsabilității, ori autorității unor persoane sau colective, în scopul rezolvării unor probleme mai delicate, ce pot afecta activitatea unor compartimente.

Relații de cooperare care rezultă din activitatea posturilor ca sunt pe același nivel ierarhic, dar aparțin unor compartimente diferite, care trebuie să rezolve unele probleme împreună.

Relații de control care rezultă între compartimente care efectuează un control

specializat( CFI, CTC) și celelalte compartimente

Nivelurile ierarhice se pot defini ca totalitatea diviziunilor aflate în plan orizontal, la aceeași distanță de managementul de top al companiei respective.

Ponderea ierarhică ete dată de numărul persoanelor aflate în subordinea directă a unui cadru de conducere.

Reflectând la rolul pe care îl are într-o firmă structura organizatorică, P.Ducker spunea că o structură bună nu oferă certitudini că se vor obține rezultatele scontate, dar o structură proastă face ca eforturile care sunt cel mai bine dirijate să nu aibă efect.

În principal există trei tipuri de structuri care sunt folosite în cadrul firmelor: ierarhică, funcțională și ierarhic-funcțională.

Structura de tip ierarhic este utilizată preponderent în firme mici, unde există un număr mic de compartimente, iar fiecare salariat are un singur șef.

Structura funcțională este alcătuită atât din compartimente de tip operațional, cât și din compartimente funcționale, iar funcțiile de execuție vor primi ordine și de la șefii ierarhici, și de la șefii unor compartimente funcționale. Se pot folosi în cadrul tuturor firmelor indiferent de mărimea acestora.

Cel mai utilizat tip de structură este totuși cea ierarhic-funcțională, în care se includ și compartimente operaționale și funcționale, iar executanții răspund de activitatea lor față de

șefii ierarhici.

Structura formală are o mare importanță care se exprimă prin funcțiile îndeplinite :12

-funcția de instrument al conducerii

-funcția de a legitima puterea și obligațiile ce revin fiecărui angajat

-funcția de integrare socială a angajaților potrivit unor reguli și forma scrise.

Organigrama este reprezentarea grafică a unei structure orgsnizatorice utilizând unele simboluri și respectând unele reguli.

Pentru reprezentarea structurii întregii organizații se utilizează organigrama generală ori de ansamblu.

Regulamentul intern stă la bazaconstituirii și funcționării oricărei firme și prezintă domeniul de activitate al firmei, organigrama, obiective generale, obiective specific, sarcini , responsabilități ale managementului superior .

Fișa postului poate avea următoare structură :

. FIȘA POSTULUI

I. Descrierea postului

Postul……………………………………………………………

Compartiment…………………………………………………

Nivelul ierarhic…………………………………………………

Ponderea ierarhică………………………………………………

Relații organizatorice…………………………………………

de autoritate

ierarhică

funcțională

de stat-major

de cooperare

de reprezentare

de control

Obiective individuale

Sarcini – competențe – responsabilități

II. Cerințele postului

Competența profesională

Pregătire

Experiență

Cunoștințe

Calități și aptitudini

Competența managerială

Cunoștințele

Calități și aptitudini

Cerințe specifice

CAPITOLUL II ORGANIGRAMA ÎNTREPRINDERII

În funcție de strategia unei firme și de mărimea sa acesta își stabilește o organigramă, ce se poate defini ca reprezentarea structurii sale în formă grafică.

Specialiștii au stabilit principii ale realizării unei structuri organizatorice raționale133

În cadrul organigramei prin dreptunghiuri sunt reprezentate conpartimentele, iar prin linii de diferite forma sunt reliefate relațiile dintre acestea

Organigrama este influențată de mai mulți factori dintre care putem aminti:

-dimensiunea firmei

-răspândirea geograficî a elementelor

-natura pe care o au produsele ori serviciile

-tipul producției

-sistemul informațional

-numărul de angajați și specializarea acestuia

-strategia respectivei organizații

Organigramele se pot clasifica din punctul de vedere al sferei de cuprindere:

-organigrame generale ( ce prezintă toată structura firmei)

– organigrame parțiale( ce prezintă doar structura unor anumite părți ale organizației)

Din punctul de vedere al modului în care sunt ordonate compartimentele și al relațiilor existente între acestea organigramele sunt:

-rectangulare( orizontale și verticale)

-circulare

Clasificarea clasică a organigramelor include:

-organigrama ierarhică în care un subordonat primește ordine de la un singur șef în fața căruia răspunde pentru toată activitatea sa

Acest tip de organigramă crează o ierarhie în linie directă, stabilește o comunicare rapidă și determină fără echivoc ce responsabilitate are fiecare om însă are deyavantajul că faciliteayă arbitrariul, necesită o pregătire polivalentă și competență și împiedică în mod normal legăturile dintre compartimentele și persoanele ce se află pe aceleași linii ierarhice

-organigrama funcțională este cea care înlocuiește unitatea de conducere cu personalitatea conducerii în sensul că la fiecare nivel ierarhic sarcinile sunt împărțite între specialiști, oricare dintre aceștia având în domeniul său autoritatea funcțională asupra nivelurilor ierarhic inferioare, în acest fel fiecare executant primind ordine de la mai mulți conducători față de care trebuie să răspundă

-organigrama în linie de stat major are caracteristic faptul că la nivrlul conducerii unității, managerii pot avea pe lângă ei unul sau mai multe organisme funcționale ( de stat major) care au misiunea de a face analize, studii pe baza cărora sunt pregătite deciziile luate de managerul general

-organigrama ierarhic-funcțională este tipul de structură în care numai unor conducători ori compartimente li se dau în subordine ierarhică organisme operaționale ceilalți conducători sau organisme funcționale executându-și autoritatea lor de competență funcțională

În structura de tip ierarhic funcțional asistența și ajutorul asigurate de compartimentele funcționale au următoarele forme:

Îndrumări transmise sub formă de propuneri, recomandări, avize, rezultate ale unor studii, analize

Oferirea de servicii într-o gamă largă de domenii cum ar fi: gestiunea stocurilor, evidența contabilă,

Acțiunea în exteriorul firmei pentru a satisface nevoile de aprovizionare, desfacere, procurarea de mijloace financiare

-organigrama de tip matricial care este folosită în mod preponderent de companiile ce se bazează pe promovarea progresului tehnic și care apelează la realiyarea de proiecte pentru a-l valorifica

Fiecare proiect este dirijat de un conducător , iar fiecare membru din echipă este subordonat concomitent conducătorului proiectului și șefului său ierarhic

Funcționalitatea și eficiența pe care a are structura depind în mod hotărâtor de corectitudinea delimitării și repartizarea atribuțiilor, sracinilor și responsabilităților între componentele de bază ale structurii organizatorice: posturi, funcții, compartimente

Prezentăm mai jos diverse variante pentru structuri organizatorice:

Fig. nr 4 Organigramă verticală

Fig nr 5 Organigramă circulară

Fig nr 6 Organigramă orizontală

CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ

3.1Prezentarea generală a societății

În competiția dură dusă de firmele românești cu cele străine, mai ales cu firmele multinaționale, multe branduri foarte cunoscute în România au dispărut de pe piață, dar produsele fabricii Farmec din Cluj Napoca au rezistat probei timpului, fiind apreciate atât în țară cât și pe alte meleaguri, în Japonia, Canada, Iordania și în câteva țări europene.

Unele dintre cele mai de seamă produse ale fabricii sunt laptele Doina, cremele Gerovital și loțiunea Tarr, care au satisfăcut nevoile românilor de produse cosmetice de calitate în perioada comunismului.

Povestea a început acum aproximativ 120 de ani la un laborator de produse cosmetice din Budapesta, mai precis în anul 1889 când acesta a luat ființă sub denumirea de laboratorele Molnar Moser. .14

În anul 1943, din acesta se desprinde alt laborator Mol-Mos care va activa în Cluj Napoca, acest laborator având 6 muncitori produsele fiind reprezentate de apă de colonie și pudră pentru copii

Pe data de 31 august 1949 laboratorul a căpătat denumirea „Întreprinderea de Produse cosmetice Cluj” și s-a realizat trecerea de la producția de tip meșteșugăresc la producția industrială, creându-se sortimente noi și producându-se bunuri de calitate înaltă, foarte competitive

În acea perioadă au început să se producă rujuri de buze, creme și ulei de păr, iar în anul 1951 se amenajează un laborator, un magazin, șoproane și birouri, fabrica având în acea perioadă 20 de muncitori.

Începând cu anul 1957 fabrica începe să fabrice și ambalaje pentru produsele cosmetice, care până în acel moment erau executate de altă fabrică În anii 1959-1960 se fabricau aproximativ 50 de produse cele mai multe fiind creme și loțiuni, potrivite cu cerițele acelor vremuri în materie de produse cosmetice.

Anii 60’au adus o dezvoltare accelerată a fabricii deoarece conducerea țării a decis că

România avea nevoie de o fabrică ce are capabilă să concureze cu marile întreprinderi din vestul

Europei.15

În anul 1965 a început fabricarea laptelui Doina care o cotă de piață actuală pe piața din România de 15%, deși există foarte multe produse, unele fabricate de producători de renume cu care laptele Doina concurează.16.

Anul 1969 aduce o premieră pe piața românească și anume începerea producției de sprayuri, iar în 1970 începe dezvoltarea celei mai mari platforme a unei fabrici de cosmetice din România

În 1970 profilul întreprinderii clujene cuprindea17:

-activitatea de preparare și ambalare a produselor cosmetice

-activitatea de confecții matrițe;

-activitatea de preparare esențe și arome alimentare

-activitatea de îmbuteliere a uleiului comestibil

Anul 1973 aduce schimbarea numelui unității de producție în Întreprinderea de Produse Cosmetice “Farmec”,în acei ani numele întreprinderilor schimbându-se destul de des în raport cu dezvoltarea acestora( După anul 1975, nu s-a mai putut apela la importul de esențe, deoarece conducerea țării din acel moment dăduse directive clare în această privință și anume faptul că resursele utilizate trebuie să fie predominant interne.18

În anul 1978 au fost date în funcțiune pavilionul administrativ și atelierul mecanic, ca și alte ateliere necesare pentru producția cosmeticelor, deci s-a procedat la o extindere a activității firmei.

Fabrica nu avea în perioada comunistă o concurență reală pe piața românească,existând doar trei fabrici de produse cosmetice, fiecare fabricând alt gen de produse, Miraj București producând ape de toaletă, parfumuri și vopsele de păr, iar Nivea Brașov pastă de dinți.

La sfârșitul perioadei comuniste Farmec avea peste 1000 de angajați și oferea românilor circa 600 de produse, folosite de milioane de români.

În actuala perioadă Farmec este cel mai de seamă producător român de cosmetice, unele dintre mărcile sale beneficiind și de o largă recunoaștere pe plan internațional, dintre aceste putând fi menționate Gerovital, Aslavital și Farmec.

Concurența românească pentru Farmec este reprezentată de concitadina Cosmetic Plant, Carina Cosmetic, Pell-Amar, care au produse tot cu principii naturale obținute din plante.

Pentru sectorul crème de față, Farmec are concurenți puternici care sunt firme de renume pe plan mondial , L’Oreal, Garnier, Beiersdorf ( care produce Nivea).

Farmec este lider de piață în România pe segmentele de piață care includ produse pentru îngrijirea feței, creme depilatoare și creme de mâini.

Aceasta se poate datora și faptului că publicul său țintă sunt persoanele cu venituri mici și medii, care caută calitatea, dar la un preț destul de accesibil și care nu doresc să achiziționeze cu orice preț produse foarte scumpe, ci au încredere în produsele autohtone.

Produsele firmei sunt prezente pe toate continentele,principalele țări din Europa în care se exportă produsele Farmec fiind Ungaria, Polonia, Grecia iar în restul lumii în Japonia, Canada, Irak, Iordania etc..

Conducerea fabricii se mândrește cu faptul că în anul 2013 gama Farmec Natural a câștigat titlul de cel mai bun produs de îngrijire personală.19

Farmec a făcut un obiectiv major din aplicarea conceptului de orientare spre client, care reprezintă după cum spun specialiștii companiei „centrul universului Farmec”.

Compania Farmec S.A. Cluj-Napoca a obținut Certificatul International de Calitate ISO 9001-2008 și se poate baza pe un avansat sistem al dezvoltării continue.

Totul începe de la Concepție, Cercetare si Formulare si se bazează pe aplicarea continuă a legislației europene in domeniul produselor cosmetice și chimico-casnice armonizate cu cerințele legislative ale piețelor pe care le vizează firma , precum America de Nord, America de Sud, Asia etc.

Aprovizionarea anuală cu 1.500 tone de materii prime se bazează pe o prospectare și monitorizare permanent a pietei, pe găsirea unor furnizori alternativi, astfel incât să se asigure cea mai bună calitate la un preț convenabil pentru cei mai mulți consumatori.

. Nu este o muncă ușoară dacă ținem seama de faptul ca sunt produse anual 16 milioane de bucăți, pentru care este asigurată calitatea, dar și ritmicitatea producției, urmărindu-se continuu creșterea productivitații muncii și mărirea gradului de utilizare a capacităților de producție.

Asigurarea calității este bazată și pe o permanentă instruire internă și pe efectuarea auditurilor interne. 

3.2 Structura organizatorică a firmei

Prezentăm mai jos organigrama firmei Farmec :

O.Nicolescu afirmă într-o lucrare pe care a scris-o că ˝structura organizatorică poate fi considerată, printr-o abordare funcțională, drept scheletul întregului organism care este firma˝ 20 .

Structura organizatorică poate fi definită ca un ansamblu al angajaților, al diviziunilor organizatorice și al relațiilor ce există între acestea.

Structura organizatorică cuprinde două părți mari: structura de conducere, care mai este numită și funcțională și structura de producție ce se mai numește și operațională.

În ambele tipuri de structură există următoarele componente: postul, funcția, compartimentul, relațiile organizatorice, ponderea ierarhică și nivelul ierarhic.

Adaptabilitatea unei companii la solicitările venite din partea mediului ambiant cer ca aceste elemente ale structurii să fie în legătură permanentă cu ansamblul, să asigure o funcționare eficientă a companiei.

Funcția constituie factorul prin care se generalizează posturi asemănătoare privind din punct de vedere al autorității și responsabilității.

Compartimentele sunt elemente care rezultă din gruparea unor posturi și funcții cu caracter complementar sau similar.

Aceste structuri cuprind totalitatea persoanelor ce desfășoară activități care pot fi considerate relativ omogene, care au la bază posesia de cunoștințe într-un anumit domeniu cum ar fi : tehnice, economice, juridice….

Ele se diferențiază în compartimente operaționale și funcționale.

Compartimentele operaționale sunt acelea care contribuie în mod direct la îndeplinirea obiectivelor de bază și derivate ale unei firme, fiindcă ele realizează produse sau componente ale produselor ce constituie obiectul de activitate al acestei firme, sau prestează servicii care sunt neapărat necesare pentru a se obține un anumit produs.

Compartimentele funcționale au rolul de a fundamenta și a promova deciziile care se iau la nivelul conducerii, acordând asistență tehnică pe măsura competențelor pe care le dețin tuturor celorlalte compartimente care au nevoie de aceasta.

Relațiile organizatorice sunt constituite de totalitatea legăturilor existente între elementele structurii care se instituie cu ajutorul reglementărilor oficiale.

În funcție de conținutul pe care îl au, relațiile organizatorice pot fi clasificate în:

Relații de autoritate stabilite pe baza unor reglementări oficiale , care pot fi împărțite la rândul lor în:

Relații ierarhice care definesc raporturile constituite între posturile de conducere și cele de execuție

Relații funcționale care sunt rezultatul exercitării unei autorități funcționale care caracterizează unele compartimente

Relații de stat major ce apar ce apar datorită delegării sarcinilor, responsabilității, ori autorității unor persoane sau colective, în scopul rezolvării unor probleme mai delicate, ce pot afecta activitatea unor compartimente.

Relații de cooperare care rezultă din activitatea posturilor ca sunt pe același nivel ierarhic, dar aparțin unor compartimente diferite, care trebuie să rezolve unele probleme împreună.

Relații de control care rezultă între compartimente care efectuează un control

specializat( CFI, CTC) și celelalte compartimente

Nivelurile ierarhice se pot defini ca totalitatea diviziunilor aflate în plan orizontal, la aceeași distanță de managementul de top al companiei respective.

Ponderea ierarhică este dată de numărul persoanelor aflate în subordinea directă a unui cadru de conducere.

Reflectând la rolul pe care îl are într-o firmă structura organizatorică, P.Ducker spunea că o structură bună nu oferă certitudini că se vor obține rezultatele scontate, dar o structură proastă face ca eforturile care sunt cel mai bine dirijate să nu aibă efect.

Firma aleasă pentru studiu are o organigramă ierarhic funcțională fiind condusă de un director executiv, ajutat de alți directori pentru diverse funcțiuni ale firmei

Adunarea Generală a Acționarilor este alcătuită din cei care dețin acțiuni ale companiei, orice hotărâre majoră în ceea ce privește viitorul firmei fiind obligatoriu să fie luată în acest

organ de conducere.

Directorul de producție se ocupă de realizarea funcției de producție, de aceea are în subordine personalul existent în Atelierul Cosmetice ,în care se produc aceastea și care este utilat cu echipamente moderne care efectuează umplerea ambalajelor cu diverse compoziții și personalul restrâns format din cinci salariați care se ocupă de lucrările de mentenanță necesare fabricii.

Tot în subordinea Directorului de producție se află și compartimentul care răspunde de calitatea produselor care ulterior vor fi livrate clienților.

O mare importanță o are coordonarea laboratorului care realizează analize chimice ale produselor fabricate de către companie și face cercetare în vederea creării unor noi produse care să răspundă și mai bine exigențelor în continuă schimbare ale clienților.

Personalul care efectuează această activitate este în număr de opt, și toți au pregătire în domeniul chimiei.

În acest departament își desfășoară activitatea și angajații care se ocupă de managementul calității și care întocmește documentația necesară pentru menținerea și perfecționarea sistemului de calitate implementat în cadrul firmei și pentru auditurile efectuate de diverse firme care doresc să devină clienți ai firmei, sau care sunt deja clienți ai companiei.

Tot de departamentul de calitate aparține și activitatea în domeniul HSE, adică protecția muncii și protecția mediului, care pentru o companie ce actvează în domeniul chimiei reprezintă o activitate extrem de importantă, existând numeroase controale în această direcție venite din partea organismelor statului.

Direcția Marketing se ocupă de toate problemele specifice domeniului dispunând de șase specialiști pregătiți pentru aceste atribuții, ce constau în:

1.Implementarea planurilor de marketing ale firmei în privința produselor acesteia

-întocmirea unor rapoarte de vânzări structurate pe produse și pe furnizori, care se vor prezenta Managerului Marketing

-urmărirea volumului de vânzări, determinarea și propunerea superiorului ierarhic a unor măsuri de optimizare a acestei activități

-se ocupă de introducerea în practică a măsurilor aprobate de șefii ierarhici

-actualizează prețurile produselor firmei atunci când acest lucru este necesar

-conceperea chestionarelor pentru studii de piață referitoare la produsele firmei și efectuarea cercetărilor de piață.

-prelucrarea informațiilor obținute după efectuarea cercetărilor de piață și prezentarea acestora șefului ierarhic în vederea analizei

-fac propuneri șefului ierarhic cu privire la acțiuni de promovare a produselor firmei și se implică în realizarea lor după aprobarea de către Managerul Marketing

– identificarea modalităților prin care pagina web a firmei se poate îmbunătăți

-coordonarea activității de publicitate a produselor firmei

-realizează analize ale eficacității activităților de promovare a produselor și fac o prezentare a rezultatelor șefului ierarhic

2.Asigurarea unei relații corecte și eficiente cu furnizorii

– Transmit către furnizorii pe care îi are firma planurile de marketing și propunerile de bugete

-Prezintă superiorului ierarhic bugetele aprobate de furnizori

-Urmăresc încasarea fondurilor stabilite de furnizori și realizează rapoarte pe care le transmite superiorului ierarhic

-Solicita prețuri speciale pentru licitații sau lichidări de stoc 

3.  Suport din punct de vedere informațional pentru echipa de vânzări a firmei

-Elaborează și prezintă programe interne de informare pentru produsele firmei

-Asigură elaborarea documentației și materialele promoționale pentru produsele firmei

-Asigură asistență de specialitate echipei de vânzări pentru identificarea soluțiilor optime de vânzare 

-Informează conducerea despre noutățile referitoare la produsele furnizorilor firmei și promoțiile curente

-Oferă suport informațional pentru stabilirea politicii de abordare a licitațiilor in funcție de informațiile referitoare la piață și competitor

Direcția Comercială are un rol esențial în cadrul firmei, fiind responsabilă de mai multe activități vitale pentru buna funcționare a companiei.

În componența Direcției Comerciale există și compartimentul Aprovizionare, care ține o legătură strânsă cu furnizorii interni și externi ai firmei, și prin care se derulează diverse operațiuni de achiziție de materii prime și materiale necesare pentru funcționarea firmei.

Tot aici se regăsește și activitatea de transport a produselor realizate în fabrică ca și depozitul în care sunt stocate produsele.

Direcția Economică are ca atribuții întocmirea bugetului , întocmirea bilanțului contabil , operațiuni diverse de încasări și plăți și realizarea diverselor studii necesare pentru a informa conducerea despre necesitatea rezolvării unor probleme pe care le are compania.

Direcția Resurse Umane se ocupă de recrutarea și selecția personalului necesar firmei, de evaluarea competențelor personalului, precum și de diverse acte ce sunt întocmite de inspectorii de resurse umane care sunt necesare pentru buna funcționare a companiei.

3.3 Analiza SWOT a firmei Farmec

a)Pentru a putea eficientiza activitatea unei firme, realizarea analizei SWOT este un pas hotărâtor, deoarece cu ajutorul acestei metode putem realiza o analiză detaliată în privința mediului intern și extern caracteristic unei firme. Scopul principal este identificarea strategiilor potrivite a fi urmate pentru a dezvolta afacerea în direcția dorită.

Analiza constă în identificarea punctelor tari, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor ce influnțează activitatea unei companii. Avem de a face cu factori interni, pe care îi putem controla și anume punctele tari(S) și punctele slabe(W), și cu factori externi, pe care firma nu îi poate controla, dar care este bine să fie cunoscuți, pentru a le studia influența în activitatea companiei reprezentați de oportunități(O) și amenințări(T).

O analiză pertinentă asupra tuturor factorilor ajută luarea unor decizii în ceea ce privește organizația, deoarece trebuie ca firma să profite de punctele tari pe care le descoperă, să încerce să elimine punctele slabe, să folosească la maximum oportunitățile pe care le are și să încerce să se ferească de amenințări.

1.Punctele tari reprezintă aspectele favorabile pentru o organizație și ele sunt baza pe care poate fi clădit succesul firmei. Punctele tari, ca și punctele slabe trebuie să fie căutate în toate domeniile de activitate ale unei firme: în marketing, economic, tehnologii, procese, resurse umane…

Punctele tari pun în evidență toți factorii pozitivi pe care îi putem distinge în cadrul afacerii și au rolul de a da un plus de valoare afacerii, sau contibuie la obținerea unui avantaj în fața competitorilor.

2.Punctele slabe sunt deficiențele care ne împiedică să atingem standardele pe care ni le propunem, iar principala cale de acțiune în cazul determinării acestora este eliminarea lor pe cât posibil pentru a crește eficiența activității firmei.

Și punctele slabe se află sub controlul conducerii, care le poate modifica în urma analizei în puncte tari îmbunătățirile în privința lor făcând ca să se atingă mai ușor obiectivele organizației.

Punctele slabe vă pot plasa într-un dezavantaj față de competittori, de aceea este necesară identificarea lor cu precizie cât mai mare va îmbunătăți considerabil poziția firmei.

3.Oportunitățile sunt acele condiții care pot apărea datorită pieței pe care evoluează firma, datorită unor slăbiciuni ale concurenței, sau datorită situației politice. În orice caz ele trebuie valorificate la maxim, deoarece nu se poate ști cât timp vor fi prezente și vor putea ajuta la dezvoltarea firmei.

Dacă se identifică oportunități care se pot găsi sub controlul firmei , acestea nu mai trebuie trecute la rubrica din tabel destinată oportunităților, ci intră în categoria punctelor tari, deoarece oportunitățile sunt prin excelență exterioare firmei.

4. Amenințările apar din mediul exterior firmei și pot constitui un pericol real pentru stabilitatea și dezvoltarea firmei.Influența lor asupra organizației trebuie eliminată pe cât este posibil.

Amenințările sunt aduse de un mers al lucrurilor nefavorabil și ar putea conduce la scăderea sau limitarea veniturilor.

Analiza SWOT ne ajută în foarte multe situații să ne facem o imagine cu privire la firmă

CAPITOLUL IV STUDIU DE CAZ

4.1 Metodologia cercetării

În cazul cercetării pe care dorim să o realizăm, am folosit metoda interviului, care se încadrează între metodele calitative utilizate pentru a primi informația direct de la respondent.

După cum spune Septimiu Chelcea în cursul „Tehnici de cercetare sociologică”, interviul și-a demonstrat utilitatea în toate științele sociale, cât și în cele socio-umane .

Nu orice convorbire din viața cotidiană este un interviu, deși sunt cercetători care pentru care convorbirea este sinonimă cu interviul.

În aceeași carte este definit interviul ca o conversație purtată față în față, în care o persoană obține informații de la altă persoană.

Tehnica chestionarului presupune faptul că răspunsurile care se primesc sunt în formă scrisă, pe când răspunsurile la interviu sunt în formă verbală, putând fi consemnate pe hârtie de către cei care realizează interviul.

În acest proces al comunicării există un receptor( cel care realizează interviul), un emițător ( cel căruia i se ia interviul) și informația care este transmisă de la emițător spre receptor.

În cazul particular al cercetării am fost persoana care a realizat interviul, interlocutorul fiind Directorul Resurse Umane .

Am urmărit ca interviul să fie structurat, adică întrebările pe care le-am pus Domnului Director să urmărească un anumit traseu, pentru a putea să nu mă pierd în detalii nesemnificative , deoarece este știut faptul că o convorbire poate devia de la sensul inițial, atunci când nu urmărești în mod coerent un anumit scop.

Utilizarea interviului structurat oferă din punctual meu de vedere rezultate mult mai concludente decât cele obținute prin folosirea unui interviu nestructurat, care decurge liber sau a celui semistructurat unde ghidul de interviu poate fi urmat parțial.

Ca urmare am elaborat un ghid pentru interviu, gândindu-mă la întrebările pe care aș putea să i le pun domnului director.

Aceste întrebări au fost:

1.Ce părere aveți cu privire la resursele umane ale fabricii Farmec S.A?

2. Cum a influențat perioada de criză pe care tocmai am depășit-o firma pe care o conduceți?

3. .Ce credeți că s-a schimbat în companie în ultima perioadă?

4.Utilizați în mod frecvent principii din managementul schimbării organizaționale?

5.Vi se pare dificilă sarcina de a reproiecta organigrama?

6.Credeți că ar mai trebui schimbat ceva în organizarea întreprinderii, pentru ca rezultatele obținute să fie mai bune?

7.În ce ar consta aceste schimbări?

8.Aveți de gând să implementați în curând aceste schimbări?

Cred că utilizarea acestei metode mă va ajuta în obținerea unor rezultante concludente pentru cercetarea pe care am intenționat să o realizez.

4.2Obiective, ipoteze, metode si instrumente de cercetare

Am elaborat cercetarea din această lucrare pentru a demonstra faptul că în compania Farmec S.A este necesară îmbunătățirea organizării pentru ca activitatea să fie și mai eficientă.

În cadrul acestei cercetări se vor obține informații pertinente de la directorul de resurse umane al fabricii, care cunoaște foarte bine realitățile din teren, deoarece a urmat un traseu professional complet în cadrul firmei.

Obiectivele cercetării

-determinarea părerii interlocutorului cu privire la resursele umane din fabrica Farmec

-identificarea opiniei interlocutorului cu privire la necesitatea efectuării unor schimbări în organizare

-determinarea părerii interlocutorului cu privire la necesitatea aplicării managementului schimbării organizaționale

-stabilirea părerii respondentului cu privire la dificultatea sarcinii de a reproiecta organigrama

-părerea respondentului cu privire la îmbunătățirile care ar trebui făcute.

Stabilirea ipotezelor

4.3 Cercetarea

Metoda de cercetare utilizată în acestă lucrare este o metodă de tip calitativ și presupune discuția cu un număr restrâns de persoane pentru a lămuri aspectele esențiale ale unei probleme care se dorește a fi cercetată.

Instrumentul care a fost folosit în cadrul cercetării a fost ghidul de interviu, pe care l-am urmat cu strictețe pe parcursul derulării cercetării.

Numărul întrebărilor a fost de șapte și consider că au fost destul de relevante pentru activitatea de resurse umane a firmei.

Raportarea rezultatelor în ceea ce privrște cercetarea am realizat-o prin transcrierea interviului pe care mi l-a acordat domnul director de resurse umane al firmei .

Ce părere aveți cu privire la resursele umane ale fabricii Farmec S.A?

Se poate spune cu mândrie faptul că în firma Farmec, vechimea medie a angajaților este de 25-20 de ani, acești salariați operând la începutul carierei cu pixul și hârtia, iar în perioada actuală ajungând să utilizeze unele dintre cele mai moderne tehnologii. S-a produs deci o evoluție atât la nivelul calificării salariaților cât și cu privire la așteptările pe care angajații le au de la conducerea companiei, și la rândul ei firma are pretenții noi de la angajații ei.

Resursele umane competente au contribuit la succesul pe piață al produselor firmei, angajații fiind implicați atât în activitatea de cercetare cât și în aceea de producție efectivă, de marketing și comercială, fiecare potrivit competențelor și formării sale profesionale .

Creativitatea este un criteriu important de selecție al resurselor noastre umane și căutăm să inovăm cât mai mult în toate zonele activității noastre pentru a putea să creștem competitivitatea firmei.

Cum a influențat perioada de criză pe care tocmai am depășit-o firma pe care o conduceți ?

Preocuparea centrală a noastră, ca și a majorității firmelor, indiferent de domeniul de activitate a fost menținerea unui echilibru în domeniul financiar și încercarea de a conserva avantajele competiționale pe care le-am dobândit de-a lungul anilor, concretizate prin poziția de frunte pe care ne situăm pe piața românească.

Firma a mizat pe aducerea unui Director Economic a cărui experiență în domeniul bancar să fie relevantă pentru a putea gestiona eficient investițiile pe care compania dorește să le facă în vederea retehnologizării fabricii, care mai deține încă unele utilaje ce nu se ridică la nivelul standardelor actuale din această industrie, deoarece atingerea targeturilor de producție a impus păstrarea unora din vechile utilaje din perioada comunistă care sunt uzate atât fizic cât și moral.

Nu este de neglijat faptul că firma nu a dispus de resurse financiare care să îi permită înlocuirea bruscă a tuturor utilajelor, ci aceasta s-a produs treptat de-a lungul anilor, fiind luat în considerare și faptul că nu trebuie ca să existe pe piață un gol de producție care să slăbească poziția pe piață a firmei.

3.Ce credeți că s-a schimbat în companie în ultima perioadă?

Firma Farmec a început să se preocupe mult mai mult de cultura organizației, de păstrarea valorilor și tradiției firmei, ce au contribuit la crearea unei companii solide, în care înțelegerea aspirațiilor oamenilor devine un lucru de o mare importanță.

În acest sens cel mai important și bine intenționat sfat care mi-a fost dat este următorul” este important să se țină cont de cultura organizațională a companiei, să fie înțeleasă și apoi abia să se ia decizii”.

Deci mai pe scurt deciziile pe care le ia un conducător trebuie să țină seama de toate aspectele organizației ale cărei destine le are în grijă.

Schimbarea esențială vizează intensificarea și îmbunătățirea comunicării cu oamenii, care trebuie să aibă un nivel de siguranță sporit în privința viitorului lor chiar și în contextul economic actual, care este caracterizat de un grad ridicat de incertitudine.

În opinia mea, faptul care este cel mai important pentru salariați este ca ușa superiorilor să fie întotdeauna deschisă pentru ca aceștia să le poată asculta cele mai importante probleme și pe măsura posibilităților să se găsească soluții ale acestor probleme.

4.Utilizați în mod frecvent principii din managementul schimbării organizaționale?

Managementul modern presupune și utilizarea principiilor din managementul schimbării organizaționale și mă refer aici la toate etapele necesare pentru a produce o schimbare, deoarece orice modificare a situației existente va întâmpina o rezistență din partea angajaților, deoarece nu toată lumea are acelaeși păreri cu privire la modul în care activitatea ar putea deveni mai eficientă.

5.Vi se pare dificilă sarcina de a reproiecta organigrama?

Această sarcină este întotdeauna dificilă din mai multe puncte de vedere: schimbările din organigramă aduc cu ele modificări în ceea ce privește subordonarea compartimentelor care nu sunt întotdeauna bine primite de către cei vizați, iar discuțiile pentru a ajunge la un punct de vedere comun se pot dovedi a fi uneori anevoioase.

Implementarea schimbării este și ea destul de dificilă deoarece oamenii au o rezistență naturală la schimbare și ca urmare ei trebuie lămuriți de necesitatea efectuării schimbării, trebuie să o înțeleagă și să o accepte.

6.Credeți că ar mai trebui schimbat ceva în organizarea întreprinderii, pentru ca rezultatele obținute să fie mai bune?

Bineînțeles că mai sunt necesare schimbări în organizare, în primul rând acestea fiind dictate de importanța tot mai mare pe care o capătă în întreprindere funcțiunea comercială, deoarece forța de vânzări a firmei crește în fiecare an, favorizată de deschiderea unor noi magazine de brand care se bucură de un mare succes.

Aceste magazine vor fi din ce în ce mai numeroase în marile orașe ale țării, deoarece s-a constatat că rezultatele firmei se îmbunătățesc, iar notorietatea firmei crește datorită acestor magazine.

7.În ce ar consta aceste schimbări?

Aceste modificări ne-am gândit să aibă loc la nivelul funcțiunii de producție, pe care să o despărțim de activitatea în domeniul managementului calității, a cărui importanță s-a mărit foarte mult în cadrul firmei, mai ales odată cu respectarea unor standarde mult mai stricte în domeniul protecției mediului și a siguranței oamenilor în procesul de producție, ca și a numărului mare de audituri externe care se efectuează la firma noastră.

Iar alte modificări ar trebui făcute așa cum anticipați la nivelul Direcției Comerciale, despre care am discutat anterior.

8.Aveți de gând să implementați în curând aceste schimbări?

Am dori ca aceste schimbări să aibă loc cât mai curând posibil, pentru ca activitatea firmei noastre să fie mai eficientă.

Vă mulțumesc pentru ajutorul acordat în cercetarea cu privire la organizarea firmei în care vă desfășurați activitatea.

CONCLUZII

Firma Farmec este o companie în care modul de organizare și-a dovedit eficiența de foarte mulți ani dar ca în orice organizație, situația prezentă poate fi îmbunătățită.

Foarte important pentru realizarea unei schimbări care să conducă la progresul organizației este viziunea pe care o are întreprinzătorul.

Caracteristicile pe care le au viziunile sunt după opinia unui autor român:

-orientarea spre viitor deoarece o viziune este în toate cazurile un obiectiv care nu poate fi atins într-un timp scurt, ci care este proiectat să se realizeze după o perioadă îndelungată , de aceea trebuie să se prevadă apariția unor situații ce pot produce modificări.

-funcția de integrare, viziunea fiind necesar să cuprindă pe lângă interesele firmei respective și pe acelea ale salariaților, clienților sau acționarilor.

-claritatea este esențială , deoarece viziunea trebuie să poată fi explicată ușor, și să fie înțeleasă de cei care ascultă explicațiile

-efectul emoțional deoarece aceasta trebuie să se adreseze nu numai intelectului, ci și emoțiilor și aspirațiilor salariaților.

-funcția motivării deoarece este forte important ca eforturile oamenilor să fie îndreptate spre punerea ei în practică, pentru ca la un moment dat să devină realitate

Există cinci etape ale schimbării delimitate de specialiștii în domeniu, fiecare având caracteristicile ei.

1Recunoșterea nevoii de schimbare

În această etapă conducerea firmei se va hotărî dacă este cazul să inițieze vreo schimbare sau nu.

Dacă se primesc semnale referitoare la deteriorarea poziției competitive pe care o deține firma sau la faptul că rezultatele financiare nu sunt cele așteptate, situația trebuie remediată iar conducerea trebuie să acționeze fără întârziere.

2.Diagnosticarea problemei

Înainte de a se lua orice fel de măsură în privința problemei descoperite, trebuie analizate cu atenție toate detaliile pentru a afla în ce constă cu adevărat această problemă.Experiența pe care o au managerii este crucială în această etapă, lăsând la o parte cazurile în care problema este foarte vizibilă, deci pe seama ei nu trebuie făcute comentarii ci este nevoie de căutarea unor soluții fezabile.

3 Stimuli- tehnici alternative de schimbare

Managementul unei firme este acela care trebuie să aleagă tehnica de schimbare potrivită pentru organizația și pentru problema care a apărut.

Schimbarea structurală constă în acțiuni ale conducerii care își propune să îmbunătățească performanța sistemului prin modificarea structurii formale și a relațiilor de autoritate existente într-o organizație

Firma Farmec și-a propus să modifice structura formală pe care o are firma, princrearea unei noi direcții, cea a calității, care să includă două compartimente ale căror performanțe sunt esențiale pentru activitatea firmei.

Este vorba despre compartimentul „ Asigurarea calității „ care înglobează activitatea desfășurată în domeniul managementului calității, atât în ceea ce privește respectarea procedurilor care vor fi introduse la nivelul firmei cât și cea a controlului făcut de fluxul de fabricație pentru ca produsele să fie conforme.

Al doilea compartiment este cel care are activitatea legată de laboratoare, în care se fac analizele produselor existente pe piață și se încearcă crearea unor produse noi cu proprietăți superioare celor existente.

Aceasta este o activitate foarte importantă pentru firmă, care determină dezvoltarea ulterioară a acesteia, fiind implicată profund în competitivitatea companiei.

A doua schimbare se va petrece la nivelul Direcției Comerciale, activitatea de marketing fiind înglobată în activitatea generală comercială, pentru o colaborare mult mai eficientă a componentelor funcțiunii comerciale, care vor fi mai maleabile dacă funcționează în aceeași structură.

4)Recunoașterea condițiilor restrictive

Tehnicile care se pot folosi în schimbare depend esențial de dignosticul problemei apărute, dar aplicarea acestora poate avea și câteva condiții restrictive, unele metode deși potrivite neputând fi aplicate din cauza condițiilor concrete.Există trei surse care prezintă influență asupra schimbării, acestea fiind climatul de management, organizarea formală și

cultura organizațională.

Climatul de management se referă la stilul de management care se aplică în organizația respectivă și la natura pe care o are mediul de lucru.

Organizarea formală este necesar să fie și ea compatibilă cu modificările care se vor produce, în caz contrar schimbarea va fi un eșec.

Cultura organizațională este legată de impactul care survine asupra mediului care provine din" norme și standard de grup, valori, filozofii și activități informale".

În acest caz cei care elaborează strategia este necesar să prevină rezistența pe care o poate opune grupul care va suporta schimbarea

5)Strategia schimbării

Alegerea unei strategii în ceea ce privește schimbarea influențează în mod hotărâtor rezultatele care vor fi obținute după ce schimbarea s-a produs.

Orice schimbare va genera opoziția celor direct afectați de aceasta, deoarece schimbarea presupune modificarea unor comportamente care au fost însușite de-a lungul timpului.

De conducerea organizației depinde acceptarea schimbării de către ceilalți membrii ai companiei, managerii inteligenți putând să facă pe ceilalți să creadă că schimbarea va aduce beneficii.

6)Implementarea și evaluarea

Orice schimbare propusă pentru o organizație are două dimensiuni principale: sincronizare(coordonare) și orizont( întindere).

Când ne referim la sincronizare ne gândim la timpul care este necesar pentru a porni schimbarea, iar orizontul se referă la determinarea celei mai potrivite eșalonări pentru a efectua această schimbare.

Conducerea firmei alege modalitatea în care dorește să realizeze schimbarea ce poate afecta dintr-odată întreaga organizație ori poate fi făcută etapizat, structură cu structură.

Una dintre cele mai importante etape în schimbare, care în multe cazuri este neglijată, este evaluarea în care este necesar să fie obținute rezultatele obținute în urma modificărilor cu ceea ce se dorea a fi obținut prin acestea.

Pentru manageri este esențial să știe dacă modificările făcute au adus beneficii, sau nu s-a realizat decât o bulversare a ordinii care fusese deja stabilită.

BIBLIOGRAFIE

1.I.M.Miclăuș ,Management general, 2007

2. O.Nicolescu, Management, E D P, București, 1992

3. Nicolescu, O., Verboncu, I. – Management. Ediția a III-a revizuită, Editura Economică, București, 1999

4. Roșca, C., Pandelică, I., Vasilică, R., Economia și gestiunea întreprinderii, Editura Certi, Craiova, 2004

5.Verboncu, I. – Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnică,București, 1999,

6.T. Zorțelan, E. Burduș, G. Căprărescu, Managementul organizației, Editura Economică, București, 1999

7. Dicționarul Petit Larousse, 1973

8. http://www.infogold.ro/Definitia-IMM-urilor-in-Uniunea-Europeana-si-in-Romania_

9..https://www.farmec.ro/compania/istoric/1889–eid332.html

10.http://www.mediafax.ro/social/polul-cosmeticii-romanesti-atunci-si-acum-farmec-produse-din-comunism-la-mare-cautare-si-azi-din-romania-pan

11. https://www.farmec.ro/compania/istoric/1889–eid332.html

12.https://www.scribd.com/doc/68433628/S-C-Farmec-S-A

13http://transilvaniareporter.ro/economic/brand-story-farmecul-clujului-din-comunism-pana-la-astazi

Anexă Organigrama reproiectată a S.C.Farmec S.A