Organizarea Transporturilor de Marfuri la S.c. “ Macromex S.r.l”

=== 2868201a1f3b2b8eff57e1ba2d671bf81845c59f_599137_1 ===

Organizarea transporturilor de marfuri la S.C. “ Macromex S.R.L”

Cuprins

Introducere–––––––––––––––––––––––––––––––3

Capitolul 1. Logistica mărfurilor – delimitări conceptuale–––––––––––––5

1.1. Logistica și relevanța acesteia pentru organizarea activității manageriale–––––-5

1.2. Logistica și rolul său în competitivitatea unei companii––––––––––––-9

1.3. Managementul logistic și eficiența organizației–––––––––––––––11

Capitolul 2. Logistica transporturilor de marfă–––––––––––––––––20

2.1. Rolul logisticii transportului de marfă–––––––––––––––––––20

2.2. Etape ale logisticii transportului de marfă–––––––––––––––––30

Capitolul 3. Studiu de caz: Organizarea transporturilor de marfuri la S.C. “ Macromex S.R.L”–––––––––––––––––––––––––––––––––36

3.1. Metodologia cercetării–––––––––––––––––––––––––36

3.2. Prezentarea rezultatelor cercetării––––––––––––––––––––-40

3.3. Analiza și interpretarea datelor cercetării–––––––––––––––––-42

Concluzii––––––––––––––––––––––––––––––––46

Bibliografie–––––––––––––––––––––––––––––––48

Introducere

Operarea transportului determină eficiența produselor în mișcare. Progresul în tehnicile și principiile de management îmbunătățește sarcina în mișcare, viteza de livrare, calitatea serviciilor, costurile de funcționare, utilizarea facilităților și economia de energie.

Transportul are un rol esențial în manipularea logisticii. Analizând situația actuală, un sistem puternic are nevoie de un cadru clar de logistică și de implementarea adecvată a transportului și de tehnici care să lege procedurile de producție. Obiectivul lucrării este de a defini rolul transportului în logistică pentru referirea la îmbunătățirea ulterioară.

Cercetarea a fost întreprinsă pentru a ajuta managerii de logistică, cercetătorii și planificatorii de transport să definească și să înțeleagă punctele de vedere de bază ale logisticii și diverselor sale aplicații și relațiile dintre logistică și transport.

Deoarece logistica a avansat de la anii '50, au fost numeroase cercetări axate pe acest domeniu în diferite aplicații. Datorită tendinței de naționalizare și globalizare în ultimele decenii, importanța managementului logistic a crescut în diferite domenii. Pentru industrii, logistica ajută la optimizarea proceselor existente de producție și distribuție bazate pe aceleași resurse prin tehnici de management pentru promovarea eficienței și competitivității întreprinderilor.

Elementul cheie al unui lanț logistic este sistemul de transport, care îmbină activitățile separate. Transportul ocupă o treime din suma în costurile logistice și sistemele de transport influențează performanța sistemului logistic în mod deosebit. Transportarea este necesară în toate procedurile de producție, de la fabricație până la livrare către consumatorii finali și retururi. Numai o bună coordonare între fiecare componentă ar aduce avantajele la maximum.

Scopul acestei lucrări este de a clarifica și redefini relația de poziție dintre sistemele de transport și logistică prin colectarea și analizarea diferitelor cazuri de aplicații și practici în logistică din literatură. Este de a furniza un cadru general și se așteaptă să fie recomandat pentru dezvoltarea și cercetările viitoare. Lucrarea a discutat relațiile dintre transport și logistică.

Exprimă beneficiile pe care le aduce transportul la activitățile logistice și viceversa. Spre exemplu, sporirea eficienței logisticii ar determina, de asemenea, eliberarea traficului în zonele urbane. În plus, în această lucrare s-au discutat și câteva activități și concepte logistice importante.

Macromex este sinonim cu profesionalismul, în domeniul distribuției și logisticii, care vine cu servicii integrale și eficiente partenerilor săi. Având la dispoziție de expertiză, resurse, informație și dotări de ultimă generație, firma își ajută partenerii să fie în pas cu schimbările de piață.

Perspectiva a fost si este aceea ca firma Macromex să ajungă un lider din punctul de vedere al domeniului logisticii și să fie distribuitorul unor mărci relevante din domeniul internațional în România. S-au implicat și au conturat o infrastructură de ultimă generație. La nivelul filialelor au própria infrastructură, iar sediul central al firmei este în București.

Pentru a înțelege mai bine domeniul logisticii, am ales împărțirea acestei lucrări în trei părți distincte:

Capitolul 1. Logistica mărfurilor – delimitări conceptuale:

Capitolul 2. Logistica transporturilor de marfă

Capitolul 3. Studiu de caz: Organizarea transporturilor de marfuri la S.C. “ Macromex

Capitolul 1. Logistica mărfurilor – delimitări conceptuale

1.1. Logistica și relevanța acesteia pentru organizarea activității manageriale

Nu se pune problema că noțiunile de management, logistică și eficiență sunt utilizate din ce în ce mai mult atât în ​​prezent, în lucrările în care conținutul tratează astfel de probleme. Dacă se are în vedere abordarea cea mai generală, managementul oricărei organizații este perceput ca o asamblare integrată a activităților de prognoză, organizare, desenare a personalului și a resurselor financiare și materiale, precum și de control-reglare, tipice pentru subsistemul de conducere , activitățile prin care obiectivele sunt stabilite și realizate în condiții concurențiale.

Prin urmare, conducerea este responsabilă pentru profitabilitatea societății și pentru calitatea generală a vieții sociale, deoarece momentul crucial al proceselor manageriale este dat de decizia managerială, care trebuie găsită în cadrul tuturor funcțiilor consacrate ale de management.

Astfel, predicția se încheie cu decizia privind obiectivele și direcțiile de acțiune, procesul de organizare se încheie cu deciziile care consacră structurale și procedurale ale societății, coordonarea se încheie cu decizii privind armonizarea personalului și forța de muncă, procesul de desenare se încheie cu decizii privind motivația personalului, în timp ce procesul de control-ajustare se încheie cu decizii corective, menite să conducă la realizarea obiectivelor.

Toate funcțiile de conducere, în principal fundamentarea deciziilor manageriale, se bazează pe informația și comunicarea managerială, calitatea informației influențând calitatea deciziilor și, implicit, profesionalismul procesului managerial.

Alături de conducere, mass-media zilnică se aplică tot mai frecvent expresiilor precum: logistica companiei, logistica administrației publice, logistica spitalelor, logistica didactică, logistica forțelor de ordine, logistica delincventului, logistica logistică militară, logistica aeroporturilor etc.

Toate aceste sintagme ne dau dreptul să acceptăm un fapt deja realizat, și anume: logistica este o noțiune de utilizare tot mai mare, sugerând ceva comun pentru multe activități sociale cu un anumit sens.

Deși nu vrem să prezentăm în timp evoluția conceptului de logistică, pentru a încerca o explicație a sensului său actual, vom sublinia doar câteva din definițiile sale, care ne vor ajuta să susținem acele abordări metodologice care sunt corelând managementul, logistica și eficiența economică cu un întreg unitar.

Astfel, în jur de patru decenii, mediul universitar românesc a considerat prin logistică un complex de activități, inclusiv manipularea, transportul, selecția și depozitarea produselor, stabilirea sortimentului comercial, pregătirea și executarea ordinelor, având drept scop deplasarea fizică a produsului de la producător la utilizatorul final cu cele mai mici costuri implicate de procesul de distribuție.

Pornind de la conținutul esențial al logisticii în domeniul marketingului, respectiv asigurarea deplasării fizice a produsului de la producător la utilizatorul final, cu cele mai mici costuri implicate de procesul de distribuție, unii dintre teoreticieni încearcă să impună conceptul de logistica industrială, care sugerează dimensionarea optimă a fluxurilor de materiale și a operațiunilor conexe, luând în considerare optimal instrumentul decizional, de comandă, optim și fizic – depozitare, sortare, manipulare, transport etc.

În consecință, logistica este din ce în ce mai percepută ca fiind din viitor, care va avea ca obiect de studiu dimensionarea și corelarea optimă a fluxurilor informaționale și de mărfuri pentru a asigura locuința permanentă a organizației în condițiile cadru ale economiei de piață.

Ulterior, logistica se referă din ce în ce mai mult la aspectele decizionale ale managementului, în timp ce înființarea științifică a momentului în care un produs trebuie să fie în orice punct al lanțului de producție și de distribuție demonstrează imaginea logisticii moderne.

Pentru multi dintre noi, perioada urmatoare va marca o amploare ridicată a logisticii, fiind considerată de către specialiști o condiție esențială a competitivității în relațiile economice actuale.

De asemenea, este considerată un instrument de natura managerială, o tehnologie de sinteză, coordonarea sarcinilor de furnizare, fabricare, administrare industrială, coordonare a etapelor de marketing post-vânzare. Regula principală a logisticii implică principiul potrivit căruia suma optimă locală nu este egală cu optimul global. Din acest punct de vedere, specialistul în logistică apare ca ca șef al unui personal general.

John Gattorna, considerat o autoritate mondială în domeniul logisticii, consideră că este o greșeală să se asocieze logistica cu distribuția produselor finite și anume cu ultima etapă a producției. Acest punct de vedere ignoră rolul jucat de logistica în ceea ce privește gestionarea fluxurilor interne de materii prime, subansambluri, licențe, părți și ambalare.

Acest flux este însoțit de fluxul de informații în ambele direcții, care reprezintă cadrul operațional al funcției logistice și de aceea managerul de logistică este considerat ca fiind singura persoană a societății însărcinate cu gestionarea tuturor informațiilor și fluxurile de materiale începând de la proiectarea produsului până la consumul acestuia, luând în considerare interacțiunile dintre aceste fluxuri, ceea ce oferă specialistului în logistică posibilitatea de a estima capacitatea companiei de a răspunde așteptărilor.

În zilele noastre, multe dintre teoriile prezentate mai sus reprezintă deja o realitate. Unele organizații au programat deja în funcțiile sau compartimentele lor de logistică o organogramă și din ce în ce mai mult consideră logistica ca o funcție managerială responsabilă de produsul de sincronizare, locul și timpul, cu scopul de a ajunge la o optimizare generală a activităților care mențin companie în mediul concurențial.

Similar cu termenii de management și logistică, noțiunea de eficiență are de asemenea tendința de a fi zilnic mult folosită. Aceasta sugerează dorința ca raportul dintre efectul util, rezultatul forței de muncă și cheltuielile aferente, și anume efortul depus pentru a-l obține, să fie cel mai favorabil.

În măsura în care efectul obținut pe unitatea de cheltuieli este mai mare sau, invers, în măsura în care cheltuielile implicate prin obținerea unui anumit efect util sunt mai mici, eficiența este mai mare, ceea ce face ca organizația să se alinieze cu parametri de înaltă eficiență.

Eficiența reprezintă o formă universală de evaluare a cheltuielilor de către orice organizație, rezultatele lor fiind indisolubil legate de anumite eforturi particulare, în acest context fiind plasat și managementul organizației pe care depinde nivelul indicatorilor de eficiență.

Managementul științific se referă la principiile și regulile aduse de știința managementului în anumite circumstanțe specifice, luând în considerare aspectele și cerințele specifice pentru atingerea obiectivelor.

Prognoza de management se referă la strategiile de dezvoltare ale firmelor, incluse în planurile pe termen lung sau mediu. Explorarea dinamică se bazează pe studii viitoare și pe previziuni pe termen lung, deoarece acesta este un loc de pregătire pentru viitor.

Managementul este o colecție de activități, inclusiv planificarea, luarea deciziilor, organizarea, managementul (conducerea) și controlul, toate orientate spre utilizarea organizării umane, financiare, materiale și a informației într-un mod eficient și eficient pentru atingerea unui obiectiv.

Orice categorie de eficiență a muncii este măsurată prin compararea efortului cu rezultatul. Evaluarea eficacității manageriale în logistică la care ne referim este și mai dificilă în acest domeniu, deoarece rezultatele nu pot măsura, cântări și compara cu precizie.

Rezultatele sunt deciziile logistice manageriale, dispozițiile, planurile, programele, orientările, explicațiile și corecțiile adoptate asigurându-se astfel că au tot ceea ce au nevoie pentru a-și îndeplini misiunile. Activitatea managerilor de logistică și rezultatele muncii lor nu reprezintă un scop în sine, ci urmăresc scopuri și obiective științifice specifice, iar realizarea acestora este criteriul fundamental pentru evaluarea actului de conducere.

Eficacitatea activităților de gestiune logistică poate fi evaluată în funcție de obiectivele și sarcinile care au fost realizate și nu în nici un fel, ci înainte, pline de calitate, eforturi și costuri reduse la minimum.

Logistica este activitatea care vizează gestionarea fluxului fizic al unei organizații, prin furnizarea de resurse relevante. Termenul "logistică" provine din cuvântul grecesc "logistik", care înseamnă organizarea contabilă și financiară.

În 1968, F. Magee introduce noțiunea de flux: este tehnica controlului și gestionării logistice a fluxurilor de materii prime și produse, de la sursele lor de aprovizionare până la punctul lor de consum.

O altă definiție importantă a lanțului logistic de aprovizionare care creează valoare adăugată și poate juca un rol vital pentru ca societatea să obțină un avantaj competitiv față de concurenți.

Logistica este considerată ca având originea în nevoia de a furniza armatei arme, muniții și rații alimentare. Oxford English Dictionary definește logistica ca fiind ramura științei militare privind achiziționarea, întreținerea și transportul materialelor, personalului și facilităților. Astfel, logistica este în general văzută ca o ramură a ingineriei care creează mai degrabă sisteme de oameni decât sisteme de mașini. Când vorbim despre managementul resurselor umane, logistica cea care oferă contribuții, adică recrutarea de manageri.

Astfel, logistica este definită ca achiziția de management strategic, mișcare și stocare a materialelor, semifabricatelor și produselor finite (cu fluxuri de informații corespunzătoare aceste procese) în cadrul companiei și canale de distribuție pentru a satisface comenzile cu cele mai mici costuri pentru companie.

Asociația Franceză pentru Companiile de Logistică propune următoarea definiție: logistica este setul de activități care vizează punerea la dispoziție la cel mai mic preț, o cantitate de produse atunci când există o cerere. Managementul logisticii se bazează pe cinci prioncipii: planificarea, organizarea, managementul, coordonarea și controlul.

Logistica influențează direct viața oamenilor în societate. Gestionarea logisticii menite să atingă perspective diferite: o rețea de distribuție interoperabilă și orientată spre alte strategii și tactice Începând cu anii 1980, distribuția fizică a produselor (logistică externă) și furnizarea (logistică internă) sunt integrate în același sistem logistic al lanțului valoric total sau total de logistică

Lanțul de aprovizionare total este un instrument pentru a înțelege dinamica costurilor și a elementelor de diferențiere. Având în vedere că toate țările UE depun eforturi pentru a utiliza mai bine banii publici, pentru a asigura tranziția de la gestionarea resurselor la managementul bazat pe rezultate și la planificarea bugetară multianuală, România are un avantaj major reprezentat de implementarea instrumentelor structurale corespunzătoare cele trei obiective ale politicii de coeziune a UE: convergența, competitivitatea regională și ocuparea forței de muncă și cooperarea teritorială europeană.

Europa ca întreg, este una dintre cele mai bogate regiuni din lume, dar în interiorul acesteia, între țările europene sau chiar între regiuni ale statului există mari lacune în ceea ce privește dezvoltarea economică și socială. Pentru a corecta aceste disparități a fost promovată politica de coeziune se bazează pe două concepte fundamentale: solidaritatea și coeziunea. Principiul solidarității europene care să orienteze politica în favoarea acestor regiuni și a cetățenilor UE care se află în dezavantaj, din punct de vedere economic și social, în comparație cu media europeană. Coeziunea implică generarea de beneficii pentru toți, ca urmare a reducerii disparităților dintre țări și regiunile mai sărace, pe de o parte, și cele mai dezvoltate, pe de altă parte.

În evoluție, schimbările structurale logistice cunoscute, actul relațional, în funcție de caracteristicile perioadelor istorice, au trecut prin poporul român.

Logistica devine un instrument pentru a ajunge la structurile sociale științifice globale, care asigura fluența informației, materialelor, bunurilor, oamenilor etc. Pentru a conduce toate activitatile cu costuri mai mici.

Se consideră că logistica acoperă aspectele tehnice și materiale în care se desfășoară acțiunile umane importante. Cercetătorii vorbesc despre educația logistică, logistica militară, logistica de marketing, negocierile logistice etc.

Logistica va avea un rol strategic semnificativ în obținerea avantajului competitiv de către firmele concurente în condițiile pieței globale. Termenul de sinergie se găsește pe scară largă în activitățile logistice.

Este de fapt o sinergie pozitivă, ceea ce înseamnă că, dacă toate departamentele de logistică ar trebui să colaboreze pentru a îndeplini sarcini specifice, atunci ar putea asigura îndeplinirea cu succes a sarcinilor specifice. Logistica va continua să structureze care va oferi suportul material necesar fără de care misiunea încredințată nu va fi îndeplinită.

1.2. Logistica și rolul său în competitivitatea unei companii

Încă o sută de ani în urmă, francezul Henry Fayol a arătat că orice întreprindere desfășoară activități de producție, comerciale, financiare, contabile, de securitate și administrative, ultima având rolul de a prevedea, comanda, coordona și controla. Aici avem prima ordonare teoretică a funcțiilor companiei (organizație) și a managementului acesteia

funcții.

În prezent, se consideră că managementul pune în mișcare a o serie de activități omogene care se concretizează în funcțiile societății moderne, și anume: funcția de cercetare-dezvoltare, funcția de producție, funcția comercială, funcția financiar-contabilă și funcția de resurse umane.

Având în vedere managementul organizației ca proces structurat, este astfel susținut faptul că toate funcțiile de management sunt reluate în fiecare din funcțiile organizației. Astfel, în funcția de producție aflăm:

funcția managerială a predicției care proiectează obiectivele cantitative și calitative privind producerea și alocarea resurselor umane, materiale și financiare necesare;

funcția de organizare prin procesele de producție și de muncă algoritmică; funcția de coordonare prin tarifarea adecvată a secțiilor și departamentelor;

funcția de design prin concentrarea eforturilor și exprimarea elementelor co-motivaționale care urmăresc realizarea obiectivelor de producție;

funcția de control prin supravegherea aspectelor corelative între obiectivele planificate și cele realizate;

funcția de reglementare prin stabilirea de măsuri menite să conducă la realizarea producției prin prevenirea oricărei contradicții etc.

Ca urmare, procesul de management este conceput într-o viziune verticală, de jos în sus, în sensul că funcțiile de conducere: prezicerea, organizarea, coordonarea, designul, controlul-adăpostirea, dând un contur procesului de gestiune, astfel încât acesta să genereze structurile unei organizației (cercetare-dezvoltare, producție, comercială, financiar-contabilitate și resurse umane), pe baza căreia organizațiile sunt înființate.

O înțelegere adecvată a filosofiei logistice, respectiv optimizarea fluxurilor de informații și materiale, atât în ​​amonte de procesul de producție, cât și în timpul execuției, precum și în aval, în timpul distribuirii și menținerii produselor în consum, ne oferă posibilitatea de a revizui funcțiile companiei, de organizare, luând în considerare două funcții, și anume: funcția de logistică și funcția de producție.

Funcția logistică a oricărei organizații asigură baza tehnică și materială pentru susținerea producției și menținerea viabilității organizației, ca entitate socioprofesională, managerul de logistică fiind direct subordonat directorului general și responsabil pentru optimizarea informațiilor și materialelor fluxurile care duc la realizarea producției, în condițiile mediului concurențial.

La rândul său, funcția de producție are ca scop final chiar motivul existenței organizației, respectiv, de a produce bunuri și servicii în conformitate cu cerințele de calitate stabilite de consumatori.

În aceste condiții, procesul de management are o expresie verticală, de jos în sus, din care observăm în mod clar responsabilitățile legate de stabilirea obiectivelor generale, precum și de definirea funcțiilor organizației.

Desigur, funcția de logistică a companiei acoperă contribuția mai multor compartimente, dintre care putem enumera:

compartimentele financiar-contabile

compartimentele de marketing și servicii comerciale

compartimentele de distribuție, depozitare, cercetare de marketing etc.

compartimentele de resurse umane

compartimentele administrative cu entități pentru mediu

compartimentele de protecția muncii, prevenirea și stingerea incendiilor etc., în timp ce funcția de producție poate include compartimente pentru cercetare-dezvoltare, secțiuni de producție etc.

Practica de zi cu zi a demonstrat faptul că companiile care au acceptat o organizare structurală și procedurală, ținând cont de cerințele logisticii.

1.3. Managementul logistic și eficiența organizației

Încercarea de a sublinia unele dintre interdependențele dintre managementul logistic și eficiența economică este circumscrisă eforturilor actuale menite să identifice direcțiile care contribuie la creșterea eficienței sociale generale. Influența managementului logistic asupra eficienței organizației are atât conotații teoretice cât și practice.

Din perspectiva teoretică, este normal să fim de acord cu ideile că managementul logisticii este responsabil pentru creșterea eficienței în compartimentele logistice și, prin urmare, face parte din creșterea generală a eficienței organizației.

Pe de altă parte, eficiența este scopul final al oricărei structuri manageriale, în consecință a managementului logistic, responsabil de optimizarea cadrului de organizare menit să susțină procesele care individualizează activitatea obiectului fiecărei organizații.

În principiu, managementul general contribuie la abordarea sistemică a eficienței prin punerea în funcțiune a unui sistem de indicatori pentru evaluarea propriei activități, care se constată, cu particularități date de natura activității, în practica economică.

Este evident că managementul aplicativ a funcționat și continuă să funcționeze cu o multitudine de indicatori, diferențiat de obiectivele și țintele prognozate, care se concretizează în strategii și politici de exprimare a funcțiilor organizației.

Deoarece organizația este concepută ca o acțiune unitară a două componente structurale de bază: logistică și producție, considerăm că sistemul indicatorilor de eficiență al organizației ar trebui structurat prin indicatori de eficiență ai logisticii, indicatori de eficiență ai producției (a activității de bază) pe baza cărora urmează să fie definite indicatorii generali de eficiență ai organizației.

La nivel de organizație, abordarea managerială pentru eficiența și structurarea principalilor indicatori de eficiență permite posibilitatea analizei pentru competitivitatea organizației.

Între timp, managementul general al companiei, prin managementul logisticii și managementul producției (activitatea de bază) are în vedere proiectarea (făcându-i conștientă) nivelul indicatorilor de eficiență care trebuie să fie atinși la nivelul general al organizației dar și la nivelul subsistemelor conduse, stabilirea unitară a modalităților de realizare a nivelurilor prognozate de eficiență, precum și clarificarea criteriilor sau modalităților de evaluare a rezultatelor compartimentelor și ale organizației în raport cu previziunile niveluri de eficiență.

Pentru a îndeplini aceste cerințe, managementul general, dar și managementul logistic, trebuie să aplice funcțiile de conducere astfel încât principiile privind supremația obiectivelor, unitatea decizională, armonizarea funcțiilor și pozițiilor și cheltuielile responsabile ale oamenilor , resursele materiale, financiare și de timp devin o cultură organizațională generalizată a companiei.

Există o mulțime de pași teoretici care consacră necesitatea de a proiecta și implementa metode și tehnici de management având ca scop eficiența cât mai mare, ca obiectiv al fiecărei componente manageriale.

Contribuția pragmatică a conducerii la eficiența în domeniile logistice se bazează pe gestionarea informațiilor despre ciclu-decizie-acțiune-evaluare a rezultatelor, motiv care este legat de asigurarea optimului general, fiind conștienți de faptul că majoritatea vremurile, suma optimelor parțiale, compartimentale, nu echivalează cu optimul total al organizației.

Pentru a diminua acest ciclu în compartimentele logistice, o contribuție semnificativă este dată de îmbunătățirea fiecăruia dintre subsistemele de management logistic: organizarea, informarea și luarea deciziilor.

Astfel, corelația dintre managementul logistic și eficiența economică implică adoptarea a două abordări: prima are ca scop luarea în considerare a managementului logistic în raport cu eforturile implicate de funcționarea și îmbunătățirea propriului sistem de management, accentul pus pe aspectele în ceea ce privește raționalizarea și formele de introducere a noii și cea de-a doua modalitate se referă la eficiența managementului logistic într-un sens larg, prin stabilirea eforturilor și a rezultatelor generate de funcționarea subsistemelor componente.

Toate aspectele de mai sus demonstrează faptul că evaluarea eficienței managementului logistic pare a fi o problemă extrem de complexă datorită naturii specifice a logisticii, care se regăsește atât în ​​sfera productivă, cât și în cea neproductivă, implicând mai multe metode metodologice și structurale abordări așteptate.

Ca element de mix de marketing (politica de dezvoltare și gestionare a produselor, politici de preț și promovare), politica de distribuție reprezintă un ansamblu de decizii strategice privind gestionarea canalelor, distribuția fizică, relațiile dintre partenerii de afaceri: producători, comercianți cu amănuntul, comercianți cu amănuntul, reprezentanți de vânzări și alții.

Toate aceste decizii afectează nu numai coastele de marketing, ci și eficiența întregii organizații și influențează nivelul de satisfacție al consumatorilor. Datorită schimbărilor globale în mediul de afaceri, acum devine un imperativ strategic pentru organizațiile economice să se adreseze managementului funcției de distribuție în general și, în special, să utilizeze o strategie de canal care să le permită accesul, acoperirea, reprezentarea pe piață.

Inițial, termenii distribuție fizică au fost utilizați pentru a descrie mișcarea fizică a produselor din punctul de origine către consumatorul final. Profesorul american Philip Kotler a considerat că conceptul de distribuție fizică implică planificarea, implementarea și controlul fizic al materialelor și produselor, de la punctul de origine al teilor la punctele de consum, pentru satisfacerea nevoilor consumatorilor și obținerea profitului pentru organizație.

Aceasta înseamnă că distribuția fizică este un întreg proces care concernează de asemenea materiale și produse finite, o mișcare fizică (spațială) a mărfurilor de la producători la intermediari și, în final, la consumatorul final.

Distribuția realizează acest lucru prin furnizarea utilității timpului și a locului, cu alte cuvinte, disponibilitatea și obiectivele sale sunt ca orice alte obiective de marketing: satisfacția consumatorilor și profitul pentru firme. După 80 de ani, comercianții încep să utilizeze conceptul de logistică, o modalitate importantă de a obține avantajul competitiv.

În 1991, Consiliul de Management al Logisticii din Statele Unite a recunoscut importanța logisticii, care se referă nu numai la procesul de planificare, implementare și control al produselor finite, ci și la materiale, produse neterminate și informații conexe, de la origine la punctul de consum, și satisface nevoile clienților.

Astfel, conceptul ,,distribuție fizică’’ a fost înlocuit cu conceptul ,,logistică’’. Într-un raport al unui studiu privind logistica distribuției produselor, concluzia Consiliului de Management al Logisticii a fost de părere că ,,logistica poate fi un factor critic în asigurarea unor noi produse sau implementarea unor inițiative strategice’’.

Logistica implică o perspectivă managerială asupra întregului proces decizional. La unele opinii, în cadrul domeniului de distribuție, sunt recunoscute două ramuri distincte, dar niciunul nu primește o atenție permanentă din partea conducerii.

Dezvoltarea și gestionarea canalelor de distribuție – lanțul intermediarilor care leagă producătorul de consumatorul final – este considerat destul de diferit de logistica mutării materialului în cauză: canalele de distribuție implică relații între parteneri de afaceri: producători, angrosiști, comercianți cu amănuntul, reprezentanții de vânzări și altele asemenea și distribuția fizică implică mișcarea efectivă a produselor și, prin urmare, se concentrează asupra modului în care sunt transportate, stocate și depozitate.

Putem vedea două puncte de vedere diferite:

Din punctul de vedere al clientului, această distincție nu are sens. Fie produsul poate fi cumpărat convenabil și livrat rapid și fiabil, fie nu poate.

Dar din punctul de vedere al companiei, activitățile asociate fiecărei ramuri de distribuție sunt atât de diferite încât aproape întotdeauna primesc tratament separat.

Potrivit aceluiași aviz, logistica se derulează mai mult sau mai puțin din docurile de încărcare și are astfel aproape cel mai scăzut statut de activitate. Canalele de distribuție sunt de obicei rulate din departamentul de vânzări, care, în mod tradițional, se situează doar puțin mai bine decât logistica în ierarhia corporativă.

În literatura de marketing se vorbește de misiunea logistică ca de aducerea bunurilor și serviciilor, în condițiile cerute, la momentul potrivit și în locul potrivit și asigurarea celei mai mari contribuții la beneficiile firmei.

Spre deosebire de canalul de marketing (care facilitează tranzacțiile printr-o bună coordonare între activitățile de produs, preț și promovare), canalul logistic asigură disponibilitatea produselor și serviciilor spațiale și temporale. Canalul logistic devine un sistem major de asigurare a serviciilor pentru consumatori sau o valoare adăugată a cheilor.

Noul mod de a organiza compania în care multe dintre activitățile care adaugă valoare, chiar și în zona de producție de bază, sunt acum răspândite în rândul furnizorilor, partenerilor și filialelor din întreaga lume, asigurând succesul competitiv.

Plecând de la această perspectivă, la nivelul organizației economice de producție, specialiștii în managementul marketingului consideră că sistemul logistic include următoarele componente majore:

– distribuția fizică, ceea ce înseamnă ansamblul operațiunilor și ansamblurilor de activități care asigură disponibilitatea produselor pentru clienții firmei, furnizând cantități, timp și loc utilități, în concordanță cu așteptările canalelor de marketing în cazul în care organizația este implicată.

– activitățile de producție ale fabricantului, ceea ce înseamnă asigurarea procesului de fabricație cu materii prime, componente și altele asemănătoare, în concordanță cu programul de fabricație (fluxurile interne ale organizației de producție).

– achiziționarea, ceea ce înseamnă toate materialele, componentele, produsele etc. cumpărarea de activități de asamblare (cumpărare, achiziție, achiziție); aceste elemente concerne relația dintre firmă și furnizorii săi.

Plecând de la această structură logistică, specialistul în managementul marketingului include un nou concept: managementul lanțului de aprovizionare / furnizare, care vizează o corelație mai bună între toți participanții.

Managementul a început să vadă procesul de fabricație ca incluzând producerea și livrarea componentelor către furnizori și gestionarea întregului proces, mai degrabă decât doar pe linia de asamblare. Cu această nouă perspectivă, stocarea costisitoare a componentelor din fabrică a fost înlocuită cu livrarea just-in-time a componentelor potrivite, toate acestea respectând standardele de performanță.

Furnizorii au devenit parte a procesului de fabricație, iar fluxul informațional a făcut posibilă integrarea activităților lor cu companiile fără parcurgere. Din perspectiva furnizorilor, producătorul este abordat ca relații cu clienții; acești producători, la rândul lor, dezvoltă relații cu clienții săi, despre un lanț de aprovizionare / de aprovizionare care poate fi gestionat bine numai prin utilizarea mai eficientă a fluxului de informații între client și producător și prin toți partenerii implicați în distribuție.

Calitatea ridicată a managementului lanțului de aprovizionare / furnizare implică o viziune integrată asupra activităților sistemului logistic intern și, în același timp, asupra activităților de interfață dintre furnizori și clienți, pentru a asigura un lanț valoric competitiv.

Conceptul de management al lanțului de aprovizionare / furnizare include planificarea și gestionarea tuturor activităților de selecție, cumpărare, conversie și logistică ale furnizorilor. De asemenea, sunt incluse relațiile partenerilor de canal: furnizori, intermediari, furnizori de servicii și clienți.

În mod esențial, managementul aprovizionării cu lanțuri integrează gestionarea internă a achiziției / furnizării de servicii cu managementul de cumpărare / furnizare între companii. Există câteva aspecte interesante cu privire la managementul lanțului de aprovizionare:

– o abordare managerială a tuturor relațiilor și activităților de management logistic;

– managementul de achiziție / furnizare include toate activitățile de management logistic;

– importanța tuturor relațiilor dintre partenerii de distribuție;

– integrarea între cerere și ofertă, coordonarea între integrarea internă (pe nivelul întreprinderii) și integrarea externă (între companii, ca elemente de lanț).

În viziunea managementului logistic, managementul lanțului de aprovizionare este ca o funcție integrată, fiind responsabilă de toate activitățile de gestionare a logisticii și de exploatarea produselor, incluzând și corelând afacerile majore cu procesele interne și externe. De asemenea, interacționează cu alte funcții ale organizației, cum ar fi marketingul, vânzările, dezvoltarea de noi produse, tehnologia financiară sau de informare.

Cele două subsisteme mari (achiziție și furnizare) trebuie să fie într-o astfel de coordonare încât să asigure o bună coordonare între toate activitățile incluse în lanțul valoric.

La nivel managerial, implementarea strategiilor de marketing necesită stabilirea și menținerea unei legături strânse și strânse – extern cu clienții și furnizorii și intern cu toate funcțiile din cadrul organizației, pentru a adăuga valoarea corespunzătoare nevoilor companiei și clienților săi – având în vedere că punctul de consum final poate fi eliminat din mai multe etape din tranzacțiile directe ale companiei.

Michael Porter oferă un model de furnizare a valorii care ilustrează activitățile proceselor în amonte și în aval, împărțite într-o manieră rezonabilă: activitățile principale și activitățile de sprijin.

Activitățile principale, inclusiv:

– logistica inbound (proceduri de manipulare a materialelor, ambalare, depozitare, transport);

– operațiuni (transformări ale materialelor intrate în produse finale);

– logistica de ieșire (distribuția produselor finite);

– marketing și vânzări (publicitate, managementul vânzărilor, prețuri, gestionarea canalelor;

– managementul relațiilor cu clienții);

– servicii de instalare, reparare, training a.s.o.).

– Activități de sprijin, inclusiv: infrastructura firmelor (management general, planificare, cont și finanțe); managementul resurselor umane (selecție, evaluare, motivare etc.); dezvoltarea tehnologiei (know-how, proceduri, intrări tehnologice); achiziții (materii prime, componente, alte materiale etc.).

Pe baza modelului lui Fletcher, care este conceptual similar cu cel al lui Porter, Michael Baker a considerat că ciclul valorii înseamnă: găsirea și crearea de activități valoroase (prin piață, cercetare de marketing și dezvoltare de produse, procese de cumpărare și producție, logistică și distribuție, marketing și vânzări) valoarea oferită prin mixul de marketing.

Noua orientare subliniază necesitatea unei bune gestionări a relațiilor în spiritul acceptării și înțelegerii comune a obiectivelor generale. În ultimii cinci ani, o provocare majoră cu care trebuie să se confrunte specialiștii din domeniul logisticii după apariția crizei economice este reconfigurarea lanțului de aprovizionare al companiei pentru a asigura o capacitate optimă de livrare într-o piață caracterizată de o cerere variabilă. Aici intervine rolul furnizorilor logistici terți care oferă soluții logistice pentru a răspunde restricțiilor de cost ale unui mediu într-o fază (post-) recesiune.

Conform unui studiu realizat la nivelul utilizatorilor de servicii logistice, 60% consideră că schimbările de pe piața internațională din 2008-2009 au condus la regândirea strategiei lor de logistică, pentru a îmbunătăți calitatea serviciilor și a reduce costurile.

Pentru a atinge aceste obiective, unele companii s-au axat pe activitatea lor principală, care aduce cea mai mare valoare adăugată produselor și externalizează activitățile lor de logistică companiilor specializate, și anume furnizorii de logistică terți.

Aceștia mențin relații cu mai mulți transportatori și au capacitatea de a selecta cea mai bună soluție pentru transport și, de asemenea, să ofere alternative dacă unul din transportatori se află în faliment.

Prin urmare, aceștia pot oferi companiilor client un avantaj competitiv prin utilizarea corectă a informațiilor de pe piață, astfel încât companiile cu alte tipuri de afaceri să nu aibă timpul necesar sau resursele umane de observat și exploatate. Prin serviciile unui furnizor 3PL, o companie își poate îmbunătăți flexibilitatea și adaptabilitatea la mediul economic în schimbare.

Obiectivul principal al politicii de distribuție este asigurarea conducerii produselor și serviciilor de la companie către consumatorii finali. Primul lucru pe care o companie trebuie să-l facă este să analizeze canalele de distribuție selectate pentru a se asigura că produsele ajung la grupul țintă.

Compania trebuie să vadă care este performanța și succesul canalului de distribuție selectat și în ce mod corespunde așteptărilor clientului. În al doilea rând, trebuie să analizeze eficiența distribuției fizice și a partenerilor care au un rol în transportul produselor de la producători către consumatorul final. În consecință, controlul distribuției se referă la analiza performanțelor canalelor de distribuție și la logistica distribuției.

O companie are posibilitatea de a transmite produsele către consumatori prin intermediul a numeroase canale de distribuție. Distribuția prin mai multe canale se numește polidistribuție și are mai multe avantaje. În primul rând, atinge un grad mai ridicat de distribuție și produsele intră în contact cu mai multe segmente de clienți.

Pe de altă parte, riscul este redus prin distribuția pe mai multe canale și pe lângă acestea se pot obține efecte sinergice. De exemplu, o companie de băuturi răcoritoare poate livra produsele prin intermediul comercianților cu amănuntul, prin restaurante sau baruri sau prin baruri automate. Pentru fiecare dintre aceste canale de distribuție, strategia și măsurile operaționale sunt diferite.

Cu toate acestea, pentru că o companie nu este suficientă pentru a livra produsele prin multe canale de distribuție, trebuie să știe și care sunt cele mai importante canale pentru a le dezvolta. Pe de altă parte, este, de asemenea, important să aflați canalele de distribuție, care sunt mai puțin eficiente pentru a reduce costurile cu acestea sau pentru a le renunța.

Pe lângă măsurarea performanței canalului de distribuție, este important să se verifice eficiența filialelor sau a unităților de distribuție. Unitățile de distribuție eficiente care au rezultate bune trebuie să fie dezvoltate, iar unitățile de distribuție ineficiente trebuie închise sau costurile acestora trebuie reduse. Acest lucru trebuie făcut nu numai pentru canalele de distribuție, ci și pentru unitățile de distribuție. Controlul companiei ar trebui să monitorizeze aceste unități pentru a putea lua măsuri în timp util.

În primul rând, o companie trebuie să analizeze performanța unui canal de distribuție. Acest lucru se poate realiza prin cifra de afaceri sau profitul obținut într-un canal de distribuție, precum și prin potențialul viitor al unui canal de distribuție. Pentru analiza succesului canalelor de distribuție poate fi utilizată o revizuire a matricei Boston Consulting Group. Avem astfel canale de distribuție care aduc companiei cea mai mare sumă de venituri. Aceste canale de distribuție pot crește sau pot scădea.

În afară de alegerea unui canal optim de distribuție, este de asemenea important să se determine eficiența proceselor logistice ale distribuției. Procesele logistice includ costurile de transport al produselor și costurile de stocare. Costurile transportului sunt incluse în costul final și, prin urmare, prețul final al produsului.

Cu cât costul logisticii este mai mic, cu atât va fi mai mare profitul pentru acest produs. Deși costurile sunt foarte importante, nu trebuie să uităm faptul că obiectivul principal al logisticii în politica de distribuție este de a conduce produsele corecte în cantitatea și calitatea necesare, la locul potrivit și la momentul potrivit, în ordinea corectă la costurile cele mai scăzute.

Astfel, pentru a măsura eficiența logisticii, compania trebuie să măsoare și să analizeze mai multe costuri pentru a determina cel mai bun mod de transport al produselor. Cele mai importante aspecte care trebuie analizate sunt verificarea corectă a costurilor, dacă costurile de transport și logistică respectă bugetul planificat, respectă principiul costurilor minime, respectă sarcinile logistice și dacă sunt luate în considerare noile tendințe din domeniul logisticii și transportului.

Unul dintre primele aspecte care trebuie analizate este determinarea corectă a costurilor și a tipurilor de costuri. Pentru această analiză, se utilizează metoda de control utilizată în politica prețurilor, cum ar fi costul țintă, determinarea costurilor procesului, benchmarking și altele.

Deoarece costurile de distribuție sunt incluse în prețul produsului, este esențial să le monitorizăm. Compania poate face o analiză internă a costurilor, însă poate face și o analiză externă prin compararea costurilor cu cele ale principalilor concurenți. În consecință, potențialul de îmbunătățire poate fi realizat printr-o analiză internă a costurilor companiei și poate fi inspirat de modul de lucru al concurenților.

Principiul costului minim se referă la modul de distribuire care ar trebui să îndeplinească obiectivele logisticii obținute prin obținerea celor mai mici costuri. În acest caz, compania trebuie să ia decizii să facă sau să cumpere.

Ar trebui să decidă dacă o anumită activitate va fi făcută de către compania în sine sau dacă ar trebui externalizată la oa treia companie. Prin urmare, compania trebuie să analizeze toate posibilitățile. O metodă de a analiza toate acestea este arborele de decizie.

În dezvoltarea unui sistem logistic eficient, cel mai simplu mod de a lua o decizie este arborele de decizie. Astfel, compania poate alege să transporte singur produsul sau poate alege o companie care oferă servicii de transport. În ambele cazuri, acesta poate alege din diferite tipuri de mijloace de transport: aerian, maritim, pe șosea cu camion sau cu trenul. O altă decizie este tipul de depozit pentru produse.

Acesta poate alege între un depozit propriu sau o companie specializată, care oferă astfel de servicii. Toate documentele (facturile și comenzile) pot fi efectuate de către compania în sine sau pot fi externalizate. Aceste decizii sunt foarte complexe și depind în primul rând de tipul de produse și de condițiile speciale care trebuie respectate. Desigur, controlul are, de asemenea, sarcina de a căuta noi metode de transport, depozitare sau alte lucruri logistice.

Controlul politicii de distribuție este foarte complex și are un rol important pentru succesul companiei. Acesta nu numai că trebuie să verifice dacă produsele ajung la consumatorii finali într-un mod dorit, ci și să analizeze costurile logistice pentru a le reduce cât mai mult posibil.

Gestiunea logistică implică planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea și controlul activităților logistice ale unei organizații. Logistica este gestionarea fluxului de bunuri și servicii între punctul de origine și punctul de consum pentru a răspunde cerințelor clienților.

Logistica implică integrarea informațiilor, transportul, inventarul, depozitarea, manipularea materialelor și ambalarea și, ocazional, securitatea. Logistica este un canal al lanțului de aprovizionare care adaugă valoarea utilității timpului și locului. Astăzi, complexitatea logisticii de producție poate fi modelată, analizată, vizualizată și optimizată prin software-ul de simulare a plantelor.

Logistica este acea parte a procesului de planificare a aprovizionării, implementării și controlului fluxului și stocării eficiente și eficiente a bunurilor, serviciilor și informațiilor de la punctul de origine până la punctul de consum pentru a realiza o misiune de succes.

O posibilă definiție a conceptului de logistică este aceea de a aplica cantitatea corectă de bunuri la momentul potrivit, o calitate adecvată la costuri corecte, la locul potrivit. Apare și al 7-lea P cu informațiile corecte pentru toți participanții.

Obiectivul fundamental este furnizarea de servicii logistice clientțlor cu cele mai mici costuri. Gestionarea integrată a ciclului de funcționare al companiei include: proiectarea, furnizarea, producția, distribuția, transportul și depozitarea, livrarea la suportul post-vânzare al clientului.

Managementul poate fi considerat "un proces în care managerul operează cu trei elemente de bază: idei, lucruri și oameni, atingerea obiectivelor prin intermediul altora. Managementul este arta și știința directă, care gestionează și administrează munca altora pentru a atinge obiectivele, gestionmenntul fiind compus din elemente: putere, autoritate și influență.

Peter Drucker, evidențiază principalele caracteristici ale procesului de organizare și gestionare, afirmând postulate ale managementului. Principiile moderne de management se referă la:

a) stabilirea obiectivelor de afaceri;

b) organizarea producției și a forței de muncă;

c) motivarea și comunicarea;

d) stabilirea metodelor de măsurare a performanței;

e) dezvoltarea angajaților permanenți de performanță.

Capitolul 2. Logistica transporturilor de marfă

2.1. Rolul logisticii transportului de marfă

În fața provocărilor concurenței globale, firmele de afaceri se concentrează mai mult pe nevoile clienților și căutând modalități de a reduce costurile, de a îmbunătăți calitatea și de a răspunde așteptărilor tot mai mari ale clienților lor. În acest scop, mulți dintre ei au identificat logistica ca fiind o zonă pentru a construi avantajele de cost și de servicii.

Activitățile logistice au fost întotdeauna vitale pentru organizații și, prin urmare, logistica de afaceri și managementul lanțului de aprovizionare reprezintă o sinteză a multor concepte, principii și metode din domeniile mai tradiționale de producție, cumpărare, transport, economie, precum și din disciplinele aplicate matematică și comportament organizațional.

Acesta se concentrează asupra unor activități importante de management, cum ar fi planificarea, organizarea și controlul, precum și o relație în trei direcții cu strategii legate de transport, inventar și locație, care stau la baza bunei planificări logistice și a luării deciziilor. Selectarea unei strategii logistice bune poate oferi un avantaj competitiv.

Transportul asigură fluxul de materiale, produse și persoane între unitățile de producție, depozitele, centrele de distribuție, terminalele și locațiile clienților. Progresul în tehnici și principiile de management îmbunătățește sarcina în mișcare, viteza de livrare, calitatea serviciilor, costurile de funcționare, utilizarea facilităților și economia de energie. Un sistem puternic are nevoie de un cadru clar de logistică și de implementarea adecvată a transportului și de tehnicile care să lege procedurile de producție.

Potrivit Institutului Național de Statistică, în 2008, sectorul transporturilor de mărfuri din România (inclusiv sectoarele feroviar, rutier, maritim, fluvial și de transport aerian) a înregistrat 512,096 mii tone de mărfuri transportate. Cel mai mare procent din sectorul transportului de mărfuri în 2008 a fost reprezentat de transportul rutier de marfă (71,2%), fiind urmat de transportul feroviar de marfă (aproximativ 13%). Cel mai mic procent a fost înregistrat de segmentul de transport aerian.

Potrivit Uniunii Naționale a Transportatorilor Rutieri din România, volumul total al mărfurilor transportate de operatorii de transport a fost de 192,605 mii tone în primul semestru al anului 2009. Transportul rutier (71,6%) și transportul feroviar (11,9%) continuă să fie modurile dominante de transport.

O mai bună flexibilitate a transportului rutier a condus la cea mai mare pondere în transportul total de mărfuri. Din cantitatea totală de mărfuri transportate în primul semestru al anului 2009, 159.358 mii tone au fost transportate în transportul național și 33.247 mii tone în transportul internațional și de tranzit de mărfuri.

Toate modulele de transport din România sunt afectate de criza economică. Criza provoacă probleme grave de lichiditate pentru companiile de transport rutier românesc, iar unele dintre acestea se așteaptă să se prăbușească în această perioadă.

În același timp, sectorul transporturilor din România prezintă oportunități considerabile de afaceri și atrage numeroase vizite comerciale ale companiilor străine interesate să se implice în programele de modernizare a căilor ferate din România, în special din Marea Britanie și Olanda. Ca un exemplu recent, în decembrie 2009, reprezentanți ai patru companii olandeze – Mitron, TKF, Pintsch Aben și BMC / Transforma – au vizitat România pentru a stabili parteneriate.

Transportul mărfurilor feroviare

Transportul feroviar de marfă în România a fost liberalizat în 2007. În prezent, pe piața internă există diverși operatori privați români, cel mai important jucător fiind CFR Marfa (compania națională de transport feroviar de marfă), cu o cotă de piață de 75%.

Potrivit Ministerului Transporturilor, CFR Marfa va fi privatizată până la sfârșitul anului 2010. Potrivit Asociației Industriei Feroviare din România (o organizație non-guvernamentală, non-profit care are ca scop promovarea transportului feroviar), CFR Marfa va fi vândută pentru maxim 500 de milioane de euro.

Potrivit Institutului Național de Statistică, 22,935 mii tone de mărfuri au fost transportate în prima jumătate a anului 2009 în sectorul feroviar românesc, din care 20,613 mii tone reprezentau transportul național și 2,322 mii tone reprezentau transportul internațional (inclusiv tranzitul).

Evoluția sectorului de transport feroviar de marfă în România în perioada 2006 – 2008 este prezentată mai jos. Rata anuală estimată de creștere a traficului feroviar de marfă în România este estimată la 0,8% în perioada 2010-2013.

Transport rutier de mărfuri

Potrivit Uniunii Naționale a Transportatorilor Rutieri, piața transporturilor rutiere de marfă din România a înregistrat în 2009 1,9 miliarde de euro.

Potrivit Institutului Național de Statistică, în primul semestru al anului 2009 s-au transportat 137.897 mii tone de mărfuri în sectorul transporturilor rutiere din România, din care 132.555 mii tone reprezentau transportul național și 5.342 mii tone reprezentau transportul internațional.

Potrivit Uniunii Naționale a Transportatorilor Rutieri, volumul mărfurilor transportate în transportul rutier național a scăzut cu 25,5% în prima jumătate a anului 2009 față de perioada similară a anului precedent. În prima jumătate a anului 2009, încărcătura medie a unui vehicul a fost de 15,3 tone.

Ținând cont de transportul rutier total, traiectoria mărfurilor a scăzut cu 49,9% în prima jumătate a anului 2009 față de perioada similară a anului precedent. În transportul național, traiectoria mărfurilor a scăzut cu 27,7% în primul semestru al anului 2009 față de perioada similară din 2008.

După cum se arată în tabelul de mai jos, în sectorul transportului rutier național în prima jumătate a anului 2009, 44,4% din mărfuri au fost transportate pe distanțe de 1 – 49 km, 31,3% pe distanțe de 50-149 km și 24,3% peste 150 km, potrivit Uniunii Naționale a Transportatorilor Rutieri.

În ciuda scăderii pieței transportului rutier de mărfuri în România în 2009, unele companii au înregistrat profit în anul respectiv (de exemplu, Ro-Holland, filiala locală a grupului olandez De Greef).

Potrivit reprezentanților companiei, Ro-Holland a înregistrat în 2009 o scădere a cifrei de afaceri a / a cu 15% până la aproximativ 7 milioane de euro, însă a înregistrat o creștere a profitului de la sfârșitul anului. Această creștere a profitului a fost înregistrată ca urmare a diferitelor decizii, cum ar fi extinderea activităților pe cele mai eficiente rute sau oprirea activităților de încărcare în România. Ro-Holland operează o flotă de 40 de camioane auto și are clienți în principal în sectoarele alimentar, hi-tech, pharma sau mobilier. Potrivit reprezentanților Ro-Holland, piața românească de transport rutier de mărfuri a înregistrat o scădere de y / y cu circa 30% în 2009.

Potrivit Uniunii Naționale a Transportatorilor Rutieri, diferența de productivitate dintre transportatorii din Europa de Vest și cele locale este de până la 20%.

Evoluția sectorului transporturilor rutiere în România în perioada 2006-2008 este prezentată mai jos.

Creșterea medie anuală estimată pentru transportul rutier de mărfuri este prognozată la 1,2% în perioada 2010 – 2013, ca urmare a investițiilor așteptate în drumurile noi.

Potrivit Institutului Național de Statistică, 17,102 mii tone de mărfuri au fost transportate în prima jumătate a anului 2009, în sectorul de transport maritim românesc, din care 117 de mii de tone de transport național reprezentat și 16,985 mii tone au reprezentat transportul internațional.

De asemenea, 9,860 mii tone de mărfuri au fost transportate în prima jumătate a anului 2009, în interiorul continentului românesc navigabile din sectorul de transport, din care 4,021 mii tone au reprezentat transportul național, 3,084 mii tone au reprezentat transportul internațional și 2755 au reprezentat tranzitul.

Aceste date statistice au fost colectate în conformitate cu legislația europeană în vigoare și includ activitatea tuturor operatorilor de transport care se încarcă / îmbarcă sau descarcă / aterizează pe teritoriul României.

Potrivit Uniunii Naționale a Transportatorilor Rutieri, în transportul național de căi navigabile interioare în prima jumătate a anului 2009, 54% din mărfuri au fost transportate pe distanțe de 150 – 299 km.

Traficul total in Portul Constanta a fost de 61,838 mii tone în 2008, din care 6,670 mii de tone de cereale, 7,109 mii tone de combustibili minerali solizi, 8814 mii de tone de țiței, 4135 mii tone de produse petroliere, 11,379 mii tone de minereuri de fier și resturi, 2133 de mii de tone de produse din metal, 1.896 mii tone de îngrășăminte naturale și chimice etc. în anul 2008, unele 5950 de nave maritime și fluviale unele 8030 nave au sosit în Portul Constanța.

Traficul total în portul Galați a fost de 8,871 mii tone în 2008, din care 7,096 mii tone de trafic fluvial și 1,775 mii tone de trafic maritim. 4.325 de nave au sosit în portul Galați în 2008.

Traficul total în portul Braila a fost de 2.600 mii tone în 2008, din care 2.330 mii tone de trafic fluvial și 271 mii tone de trafic maritim. 2088 de nave au sosit în portul Braila în 2008.

Traficul total al portului Tulcea a fost de 1,248 mii tone în 2008, din care 1,209 mii tone de trafic fluvial și 40 mii tone de trafic maritim. 914 de nave au sosit în portul Tulcea în 2008.

În perioada 2010 – 2013, se estimează că traficul pe căi navigabile interioare va crește cu o medie anuală de 1,1%, deoarece blocajele sunt îndepărtate de pe Dunăre, deși în 2009 sa înregistrat o scădere a traficului de mărfuri legat de activitatea comercială în scădere. Se estimează că transportul maritim se va contracta cu o medie anuală de 3,6% în următorii ani.

1.2.4 Transportul aerian al mărfurilor

Potrivit Institutului Național de Statistică, în prima jumătate a anului 2009 au fost transportate 11 mii tone de mărfuri în sectorul transporturilor aeriene din România, întreaga cantitate reprezentând transportul internațional. Aceste date statistice au fost colectate în conformitate cu legislația europeană în vigoare și includ activitatea tuturor operatorilor de transport care se încarcă / îmbarcă sau descarcă / aterizează pe teritoriul României.

Evoluția sectorului de transport aerian în România în perioada 2006 – 2008 este prezentată mai jos.

CFR Marfa SA (Compania Națională de Transport Feroviar) a fost înființată în 1998, după reorganizarea prin divizarea Companiei Naționale Căilor Ferate Române. Compania, deținută de statul român, operează ca operator feroviar național. Câțiva dintre principalii clienți ai companiei sunt: ​​ArcelorMittal Galati, Oltchim, Doljchim sau Azomures.

În primul semestru al anului 2009, CFR Marfa a înregistrat o scădere a veniturilor cu 41,2% față de perioada similară a anului precedent, până la 122 milioane EUR. La sfârșitul primului semestru al anului 2009, CFR Marfa a plătit către bugetul de stat, furnizori și instituții de credit datoria de 253 milioane euro.

Potrivit Federatiei Mecanicii Locomotivei, 6.380 de angajati ai CFR Marfa vor fi concediati pana in martie 2010. Ei nu vor primi salarii compensatorii.

Cel mai mare dezavantaj al companiei în contextul unei piețe europene a căilor ferate de transport feroviar liberalizat este că nu dispune de capacitatea de transport pe distanțe lungi.

Datele financiare ale CFR Marfa pentru anul 2008:

• Cifra de afaceri: 467,9 milioane EUR

• Pierdere netă: 46,0 milioane EUR

• Numărul de angajați: 18,246

Transportul are un rol esențial în gestionarea logisticii. Fără sisteme de transport bine dezvoltate, logistica nu a putut aduce avantajele sale în jocul complet. Un bun sistem de transport în activitățile logistice ar putea oferi o eficiență logistică mai bună, ar reduce costurile de operare și ar promova calitatea serviciilor.

Procesul determină eficiența deplasării produselor și economisirea de energie. Îmbunătățirile în materie de transport și logistică au o contribuție valoroasă la activitățile de producție și consum. De aceea, obiectivul acestei lucrări este acela de a defini și clarifica rolul transportului în logistică și logistică în dezvoltare, pentru referire la îmbunătățiri ulterioare. să definească și să înțeleagă conceptele elementare ale logisticii și a diverselor sale aplicații și relațiile dintre logistică și transport.

Timp de mulți ani, logistica a fost întotdeauna o problemă în materie de război. În timp, aceia care au câștigat războaiele au fost armate sau generali cu planificare strategică în domeniul logisticii. Acest a fost o bună inspirație pentru mediul de afaceri de astăzi.

Începând cu începutul anilor '60, mulți factori, cum ar fi presiunile concurențiale, informația tehnologia, globalizarea sau profitul, au contribuit la dezvoltarea științei logistice în forma pe care o cunoaștem astăzi.

Logistica se referă la toate activitățile magazinelor de la punctul de achiziție a materiilor prime până la consumul final. Elementele sale principale includ serviciul clienți, prelucrarea comenzilor, gestionarea inventarului și transportul:

transportul se referă la modalitățile prin care elementele fizice sunt transferate între diferite părți dintr-un lanț de aprovizionare;

managementul inventarului vizează gestionarea nivelurilor adecvate de inventar pentru a satisface cererea într-un lanț de aprovizionare;

servicii pentru clienți se referă la calitatea cu care este gestionat fluxul de bunuri și servicii;

procesarea comenzilor implică toate activitățile din ciclul de comandă, incluzând colectarea, verificarea, introducerea și transmiterea informațiilor despre comandă.

Managementul logistic joacă un rol important în succesul operațiunilor oricărei companii și are un impact direct asupra liniei sale de bază. Mai important, procesele logistice joacă un rol important în satisfacția clienților, ceea ce este mai important decât costurile reduse ale produselor. Experții în domeniul logisticii ar trebui să se gândească la ei înșiși ca la un beneficiu al companiei față de clienți și să se străduiască în fiecare zi să ofere valoare clienților lor.

Globalizarea și dezvoltarea economiei ca proces permit crearea unei piețe unice și în acest proces logistica este un instrument important. O piață cu facilități logistice bine organizate și de gestionare a lanțului de aprovizionare are un avantaj calificat față de alte economii, în timp ce îmbunătățirea infrastructurii logistice poate servi ca un instrument competitiv și este, de asemenea, eficientă în creșterea cotei de piață.

Mai mult de câteva studii arată că întreprinderile mici și mijlocii (IMM-uri) lucrează la aceste îmbunătățiri. În plus, considerăm că logistica comerțului și gestionarea lanțului de aprovizionare sunt necesare țărilor emergente pentru a-și îmbunătăți competitivitatea, deoarece, prin obținerea avantajelor globalizării, vor putea să abordeze mai eficient problemele legate de deficit în întreaga lume.

Succesul în combinarea lanțurilor internaționale de aprovizionare începe cu capacitatea companiilor de a transfera mărfurile peste granițe mai repede, într-un mod mai consistent și mai ieftin.

Economia românească își propune să se alăture tendințelor și dezvoltării la nivel mondial, mai degrabă decât să se alăture succesiv pe piața românească pe piața europeană și apoi pe piața mondială. Lucrarea urmărește să investigheze modul în care logistica poate fi considerată un instrument pentru dezvoltarea activității întreprinderilor românești mici și mijlocii care, la rândul lor, vor spori buna organizare a afacerii și vor crea o șansă de afaceri suplimentară.

Efectul crizei economice mondiale 2008-2009 este perceptibil în România: rata ridicată a șomajului, în timp ce leul românesc (RON) este slab. Companiile trebuie să se confrunte cu faptul că neplata costurilor și performanței lor nu le va permite să rămână pe piață. Nevoile clienților sunt coerente și posibil mai dificile decât înainte. Utilizarea instrumentelor de logistică și managementul lanțului de aprovizionare este considerată printre cele mai bune modalități de îmbunătățire a afacerii.

Actualul context este acela al unei mari opoziții de afaceri și al unei economii treptate, dinamice și globalizate; companiile trebuie să găsească proceduri și metode de management care să sporească dezvoltarea unei organizări eficiente, cu rezultate mai bune.

Această paradigmă a făcut obiectul mai multor studii, care și-au concentrat atenția asupra scopului și a diferitelor efecte, precum și asupra semnificației fiecăreia dintre realizările competitive ale companiilor.

Gestiunea lanțului de aprovizionare este un avans holistic pentru a solicita, sursa și achiziționa administrarea procesului de logistică. Este o rețea care constă în toate părțile implicate direct sau indirect.

Aceasta include compania, furnizorul, vânzătorul, clientul și așa mai departe, în producerea și livrarea de bunuri sau servicii către clienții finali atât în ​​amonte, cât și în aval. Domeniul managementului lanțului de aprovizionare a evoluat rapid. În prezent, se concentrează pe integrarea internă, deoarece atât furnizorul, cât și clientul caută să atingă niveluri ridicate de performanță.

Pe măsură ce economiile mondiale devin tot mai unificate și lanțurile de aprovizionare se extind la nivel mondial, atenția în transport selectarea modului de încărcare câștigă interesul cercetătorilor și practicienilor.

Administrarea transportului în cadrul organizațiilor urmărește să ia decizii privind modul de mutare a resurselor și a produselor finite între mai multe puncte ale rețelei anumitor întreprinderi.

Ca parte a logisticii, perspectiva privind performanța serviciilor de transport a devenit mai complicată. Percepția serviciilor de nivel înalt a fost legată de circulația eficientă a materiilor prime și a produselor finite între diferite puncte geografice.

Activitatea de transport poate reprezenta de la o treime la două treimi din costurile logistice totale. Astfel, o parte importantă a competitivității afacerilor este în proiectarea și implementarea corectă a strategiilor de transport, cu un impact mai mare sau mai mic, în funcție de tipul de afacere.

În plus, o astfel de strategie de operare ar trebui să fie aliniată cu strategia corporativă. Aceasta are drept scop să decidă alternativele pentru nivelurile de servicii (frecvența și timpul prestabilit pentru încărcare și livrări), proprietatea asupra flotei (transport propriu sau utilizarea terților) și modul de consolidare a încărcăturilor (loturi și locația operațiunilor).

Întreprinderile mici, simultan, sunt întreprinderile care sunt dinamice, inovatoare și își evaluează șansele în timp. În acest sens, IMM-urile joacă un rol de echilibru în economiile majorității națiunilor emergente între perspectiva generării de locuri de muncă și a creșterii economice.

Pentru întreprinderile mici și mijlocii (IMM-uri), transportul implică, în general, cele mai mari costuri și provocări legate de logistică. Inițial, expeditorii oferă operatori mici volume, ceea ce înseamnă că, pe lângă întrebarea directă a puterii de negociere în negocierile privind nivelul prețurilor și serviciilor, costurile unitare de operare mai mari pentru operator.

Importanța problemei care implică activitatea de transport și efectele acesteia asupra logisticii întreprinderilor este dezvoltată în privința aspectelor legate de externalizarea și angajarea operatorilor. Astăzi, nu s-au înregistrat decalaje importante decât în ​​ceea ce privește descrierea proceselor interne care iau forma cererii de servicii de transport, precum și specificațiile acestora pentru întreprinderile mici și mijlocii.

Toate procesele legate de fluxurile de materiale și de informații, care includ planificarea, implementarea și monitorizarea, sunt semnul logisticii. Capacitatea logisticii a fost deformată de la momentul materializării noilor tehnologii și a asociațiilor strategice care au participat atât la suplețe, cât și la directitate. Importanța crescândă a logisticii pornește de la faptul că întreprinderile devin globalizate pentru a permite accesul pe piețele noi.

Procesul de realizare a serviciilor de transport este implicat în compromisul tradițional între calitate și cost, ceea ce duce la obținerea unui proces mai bun în ansamblul său.

Pe de altă parte, managementul transporturilor se concentrează pe monitorizarea nivelurilor de servicii obținute și dorite, care depășesc limitele companiei, aceasta implicând relații de management cu nevoile operatorului și servicii logistice competente care își pot deplasa mărfurile la locul potrivit, la timpul potrivit, în condițiile corecte și la nivelul potrivit. Ca urmare, succesul unei companii mici are un efect direct asupra economiei naționale.

Prezentul document încearcă să includă noi forme de informare, oferind noi date și respectând îndeaproape relația dintre practicile logistice și performanța IMM-urilor în domeniul serviciilor din România.

Scopul selectării acestui subiect este de a încuraja analiza științifică avansată a logisticii întreprinderilor mici și mijlocii. În plus, arată faptul că acordarea unei atenții mai mari acestui domeniu este o modalitate de creștere a IMM-urilor și de extindere a pieței surselor de servicii logistice.

Având în vedere că puterea IMM-urilor este un subiect important pentru cercetare în multe țări și are o importanță tot mai mare într-o țară ca România, unde 99,5% dintre companiile dezvoltate sunt clasificate ca fiind mici și mijlocii.

În prezent, microîntreprinderile sau întreprinderile mici nu sunt egale cu companiile care au eșuat. Această nouă condiție este diferită de cea a trecutului. Orice firmă poate avea succes și poate fi și cazul micilor. Definirea IMM-urilor și criteriile lor de mărime este un subiect diviziv. Există opinii diverse cu privire la IMM-uri și la dimensiunea și criteriile de determinare a acestora.

Începând cu ianuarie 1996, întreprinderile mici și mijlocii au evaluat acele întreprinderi al căror număr total de lucrători a subsol mai puțin de 500 de persoane, cu următoarele sectoare: microîntreprinderi (1-9 angajați), întreprinderi mici (10-99 angajați) și întreprinderile mijlocii (100-499 de angajați).

Tipul de definiție stabilit, ferm pe un singur principiu numărul de persoane angajate în întreprinderi a determinat dispariția utilizării sale în statisticile actuale ale Uniunii Europene.

În 1996, Comisia Europeană stabilește o nouă explicație a întreprinderilor mici și mijlocii pe baza a patru criterii cantitative (CE 1996):

a. Numărul total al angajaților din întreprindere;

b. Volumul anual al cifrei de afaceri;

c. Totalul activelor din soldul întreprinderii;

d. Gradul de independență al întreprinderii sau de proprietate asupra acesteia.

IMM-urile și întreprinzătorii joacă un rol important în toate economiile și sunt principalii generatori de servicii, venituri și motoare ale îmbunătățirii și creșterii economice. În zona OCDE, IMM-urile angajează mai mult de jumătate din forța de muncă în partea personală.

În Uniunea Europeană, ele reprezintă peste 99% din totalul întreprinderilor. În plus, 91% dintre aceste întreprinderi sunt micro-firme cu mai puțin de 10 lucrători. Aceasta specifică semnificația lor în toate economiile și faptul că acestea sunt necesare pentru dezvoltarea economică (OECD, 2009).

În condițiile economice normale, guvernele au documentat că, pentru a supraviețui și a crește, IMM-urile au nevoie de politici și programe detaliate. Prin urmare, a existat o gamă completă de măsuri privind IMM-urile care se desfășoară în prezent în toate statele membre ale OCDE. Cu toate acestea, la momentul respectiv, IMM-urile nu au fost lovite atât de mult de criza universală.

Aceste firme sunt mai neajutorate acum din mai multe motive: nu numai că fața obișnuită a accesării mijloacelor financiare și-a mărit provocările, dar dificultățile noi, în principal legate de ofertă, sunt în prezent vizibile. Este important să recunoaștem faptul că IMM-urile sunt în general mai expuse riscului în perioade de criză din mai multe motive:

  Este mai dificil pentru ei să facă economii, deoarece acestea sunt deja mici;

Nu au o structură financiară mai puternică (adică o capitalizare mai mică);

  Au credit sau un rating mai mic;

  Ele sunt foarte dependente de credit și

  Nu au opțiuni de finanțare mai mari.

Tehnologia este tot mai rezonabilă și disponibilă pentru a ajuta IMM-urile să beneficieze de strategiile lanțului de aprovizionare din cauza presiunilor concurențiale cu care se confruntă întreprinderile mici, este esențial ca aceștia să utilizeze punctele de vedere ale lanțului de aprovizionare și strategiile conexe pentru a crea sinergii cu partenerii din lanțul de aprovizionare pentru a reuși în contextul competitiv global. IMM-urile participă din ce în ce mai mult la rețeaua globală de afaceri și participă la multe lanțuri de aprovizionare interconectate.

În anii curenți, logistica de succes și managementul lanțului de aprovizionare au fost recunoscute ca fiind oportunități cheie pentru îmbunătățirea succesului și a performanței competitive a companiilor. În plus, în ultimii ani sa înregistrat un progres semnificativ în domeniul dezvoltării întreprinderilor mici și mijlocii în România.

În mod normal, IMM-urile își concentrează activitățile pe piețe funcționale specifice prin competențele lor unice din lanțul de aprovizionare. Aceștia pot concura în cadrul lanțului de aprovizionare pentru a obține poziții competitive în ceea ce privește fie operațiunile cu costuri reduse, fie operațiunile cu valoare adăugată (de exemplu, dezvoltarea de noi produse și servicii). Flexibilitatea ridicată în organizare și luarea rapidă a deciziilor oferă IMM-urilor posibilitatea de a adopta avantaje competitive învățate de la întreprinderi mari și de a coopera eficient cu alte IMM-uri.

Logistica are atât efecte pozitive, cât și negative asupra apariției IMM-urilor. Pe de o parte, poate furniza IMM-urilor calitate, cost, servicii clienților, pârghii și chiar rambursarea riscurilor. Pe de altă parte, expune IMM-urile la riscuri mai mari de management și control, reducând în același timp beneficiile diferențierii private.

Performanța logisticii va fi un indicator cheie al succesului corporativ general în perioada următoare și avantajul central în momentul intrării pe piețele externe și în competiția cu țările cu costuri reduse. IMM-urile cu logistică eficientă vor reuși să-și maximizeze succesul și să-și îmbunătățească competitivitatea.

Companiile mari din România, deși există într-un număr mic, au dezvoltat sisteme logistice și SCM. Acesta este în special cazul companiilor privatizate în etapa de evoluție și în care un investitor străin este un acționar dominant. Frecvent, în aceste companii, principalul avantaj este că aceștia utilizează cunoștințele, experiența și beneficiile sistemului de logistică și SCM din compania mamă, aflată în unele țări de peste mări.

Succesul obținut de organizațiile care realizează gestionarea strategică a lanțului de aprovizionare va avea cu siguranță un efect pozitiv asupra statutului abordării și va dezvolta o tendință spre implementarea abordării managementului lanțului de aprovizionare de către organizațiile din ce în ce mai multe.

Această tendință așteptată va afecta în mod sigur întreprinderile mici și mijlocii (IMM-uri), iar aceste provocări se întâlnesc în cea mai mare parte din procesul de devoluție a sistemelor de producție, conducând companiile în direcția creșterii competențelor primare și nevoia de a aplica părți logistice bine organizate și de succes.

Piața logistică din România a început să crească în principal după aderarea la Uniunea Europeană, deoarece, deoarece investitorii străini au intrat în diverse domenii de activitate (atractivi din cauza costurilor mai scăzute ale factorilor de producție), a existat o necesitate reală de a spori facilitățile logistice.

Acest lucru nu a împiedicat dezvoltatorii să devină vizibili, justificată de prezența unor mari grupuri internaționale. Acest lucru a cunoscut o evoluție ascendentă până în 2008, urmată de o scădere puternică în timpul crizei economice. În prezent, există tendințe ușoare de redresare.

Dezvoltarea sectorului logistic este dezechilibrată, dar este în concordanță cu evoluția mediului economic românesc, caracterizată prin concentrarea în câteva centre ale Bucureștiului, Arad, Cluj-Napoca, Constanța și Ploiești.

În 2007 și 2008, comanda pentru spațiile logistice a fost în creștere, iar volumul afacerilor pe piața logistică a ajuns la 250.000 m2, din care 200.000 m2 în zona capitalei și peste 50.000 m2 în apropierea altor orașe, cum ar fi Timișoara, Arad, Ploiești și Pitești.

Logistica de comunicații care se găsește puternic în aceste domenii a reprezentat fonduri în economie, care erau în principal străine. Cu toate acestea, au apărut etape logistice moderne și bine echipate, la același nivel cu cele ale companiilor din țările dezvoltate din Europa și Statele Unite ale Americii. În plus, în 2007, rata de ocupare a spațiilor logistice a fost de 98%.

Potrivit lui s-a raportat că piața logistică românească a continuat să crească datorită cererii companiilor care au relocat o parte din lanțul lor de aprovizionare, cu scopul de a reduce costurile pentru a supraviețui prin criza economică.

Dezvoltatorii mari de pe piața logistică românească, precum Cefin Real Estate (Italia), ProLogis (Statele Unite) și Portland Trust (Belgia), continuă să investească în București și noi investitori ca Eyemaxx (Austria), CTP Invest Pauw (WDP-Belgia) și Grupul european pentru viitor (UK) au manifestat o atenție deosebită în alte zone ale țării, în special în vest (Belu și Țarțavulea, 2009).

Transportul mărfurilor se caracterizează prin dominarea puternică a autostrăzii (aproximativ 58% din transportul total de mărfuri). Transportul feroviar reprezintă mai puțin de 19% din transportul de mărfuri, deși beneficiază de o infrastructură larg răspândită, dar depășită.

Portul principal este Constanța (circa 12% din totalul transportului de mărfuri), unde începe să producă fluxuri internaționale. Transportul fluvial este încă insuficient exploatat, deși România deține cea mai mare parte a Dunării pe teritoriul său, cu aproximativ 9% din mărfurile transportate în (2011) și efectuează aproximativ 2% din mărfurile transportate în.

Operatorii internaționali coexistă în cadrul sectorului logistic din România, contribuie la logistica completă, 3PL (aproximativ 3% din companiile de transport și depozitare) cu operatori naționali foarte diversi. Există câteva mari companii românești, care sunt de tip 3PL și multe companii mici, concentrându-se în special pe operațiunile de transport.

Eterogenitatea sectorului a dus la mai multe asociații de transport: Asociația Transportatorilor Feroviari din România (AFTER), Confederația Operatorilor și Transportatorilor Licențiați din România (COTAR), Federația Română a Operatorilor de Transport (FORT), Uniunea Națională a Transportatorilor Rutieri din România (UNTRR) etc. și doar o singură asociație de logistică – Asociația Română de Logistică (ARILOG).

Numărul companiilor active din zona de transport și depozitare se caracterizează prin dominarea puternică a microîntreprinderilor (circa 91,42% din totalul companiilor active din zona de transport și depozitare). În cele de mai sus, constatăm că întreprinderile mari reprezintă un procent foarte mic de 0,27% totalul companiilor de transport și depozitare în 2009. 99,7% din totalul companiilor de transport și depozitare în 2009 au fost întreprinderi mici și mijlocii.

Se estimează că statisticile oficiale nu indică în mod distinct serviciile logistice. În plus, activitățile de logistică din România se desfășoară atât în companii specializate, cât și în companii cu profiluri diferite. Cu toate acestea, activitățile logistice tind să fie din ce în ce mai mult externalizate către furnizori specializați.

2.2. Etape ale logisticii transportului de marfă

Competiția globală în expansiune, noile tehnologii emergente și comunicările îmbunătățite au sporit așteptările clienților cu privire la satisfacția totală cu produsele și serviciile pe care le achiziționează.

Aceste schimbări au adus, în ultimii ani, la multe companii de producție și servicii provocările de îmbunătățire a satisfacției clienților lor și a calității produselor și serviciilor lor. Confruntându-se cu aceste pompe, firmele de afaceri din întreaga lume sunt invitate să caute modalități de reducere a costurilor, de îmbunătățire a calității și de satisfacere a cerințelor mereu escaladate ale clienților lor.

În fața provocărilor concurenței globale, firmele de afaceri se concentrează mai mult pe nevoile clienților și căutând modalități de a reduce costurile, de a îmbunătăți calitatea și de a răspunde așteptărilor tot mai mari ale clienților lor. În acest scop, mulți dintre ei au identificat logistica ca fiind o zonă pentru a construi avantajele de cost și de servicii.

Prin urmare, logistica în afaceri vizează atingerea unui nivel maxim de servicii pentru clienți, atingerea costurilor minime posibile, asigurarea unei calități înalte și o flexibilitate în schimbările constante ale pieței.

Logistica este o funcție diversă și dinamică care trebuie să fie flexibilă și trebuie să se schimbe în funcție de diferitele constrângeri și cerințe impuse acesteia și în raport cu mediul în care funcționează.

O viziune destul de larg acceptată asupra logisticii arată următoarea relație:

Logistica = Managementul materialelor + distribuția

Astfel, gestionarea aprovizionării și a materialelor reprezintă acele fluxuri în și prin procesul de producție, în timp ce distribuția reprezintă acele fluxuri de la punctul de producție final până la client sau final, conform figurii 2.1.

Strategia logistică trebuie să aibă ca obiective principale:

îmbunătățirea serviciilor prin recunoașterea faptului că veniturile depind de nivelul de servicii logistice furnizate;

reducerea costurilor prin minimizarea costurilor variabile asociate transporturilor și depozitare;

reducerea capitalului prin minimizarea nivelului investițiilor în sistemul logistic și maximizarea rentabilității activelor logistice

Logistica trebuie să echilibreze trei obiective fundamentale:

calitatea serviciului;

timpul potrivit;

costul redus.

Astfel, selectarea unei strategii logistice bune poate produce un avantaj competitiv. Conceptul lanțului valoric al lui Porter oferă informații suplimentare despre modul în care logistica poate contribui la avantajele costurilor și serviciilor firmelor, iar Figura 2.2 ilustrează:

Este necesară transportarea în întreaga procedură de producție, de la fabricare până la livrarea către consumatorii finali și returnări. Doar o bună coordonare între fiecare componenta ar aduce beneficiile la maxim. Sistemul de transport este elementul cheie al unui lanț logistic. coloana vertebrală a întregul lanț de aprovizionare este gestionarea transporturilor care face posibilă realizarea cele 7 R-uri: produsul potrivit în cantitatea potrivită și în starea corectă, la locul potrivit, la momentul potrivit, pentru clientul potrivit, la costul corect.

Este foarte important ca multe companii să accelereze procesul logistic intern, din cauza presiunilor persistente ale costurilor și a cererii de creștere continuă a productivității.

Optimizarea procesului de manipulare, transport și depozitare a fluxurilor de materiale sunt

necesar, prin urmare integrarea diferitelor aplicații aduce confortul prin promovarea sistemului de flux de informații și operațiuni de afaceri. Se referă la:

primirea și profilarea mărfurilor

managementul transportului prin diferite programe cum ar fi vWorkApp, My Yard, etc.

controlul stocurilor prin software-uri precum etc

Managementul depozitului, agregarea comenzilor de la mai multe canale de vânzare sortare și urmărire.

În ultimul timp, tehnicile și produsele IT aduc din ce în ce mai multă eficiență și fluență sistemelor logistice.

Transportul joacă un rol important în sistemul logistic și activitățile sale apar în diferite secțiuni ale proceselor logistice. Fără legătura dintre transporturi, o puternică strategie de logistică nu-și poate aduce capacitatea deplină.

Sistemele de transport și logistică au relații interdependente deoarece managementul logistic necesită transportul pentru a-și desfășura activitățile, iar între timp un sistem logistic de succes ar putea contribui la îmbunătățirea mediului de circulație și a dezvoltării transportului.

Fără sisteme de transport bine dezvoltate, logistica nu poate aduce avantajele sale în jocul deplin. Un bun sistem de transport în activitățile logistice ar putea oferi o eficiență logistică mai bună, ar reduce costurile de operare și ar promova calitatea serviciilor. Un sistem logistic bine operat mărește competitivitatea întreprinderii.

Transportul joacă un rol conectiv între diferitele etape care au ca rezultat transformarea resurselor în bunuri utile în numele consumatorului final. Planificarea tuturor acestor funcții și sub-funcții este un sistem de mișcare a bunurilor pentru a minimiza costurile pentru a maximiza serviciile clienților care constituie conceptul de logistică de afaceri.

Transportul afectează rezultatele activităților logistice și, desigur, influențează producția și vânzarea. Valoarea transportului variază în funcție de diferite industrii. Pentru acele produse cu volum redus, greutate redusă și valoare ridicată, costul transportului ocupă o parte foarte mică din vânzări și este mai puțin considerat; pentru acele produse mari, grele și cu valoare scăzută, transportul ocupă o parte foarte mare a vânzării și afectează mai mult profiturile și, prin urmare, este mai mult considerat.

Interfața dintre logistică și dezvoltare

O afacere este la fel de reușită ca și lanțul său de aprovizionare.

Pentru orice companie care este în afaceri de a oferi o varietate de produse si servicii pentru clienti, este de o importanță crucială pentru sănătatea acestei afaceri pentru a pune în aplicare o strategie de logistica, care va ajuta la menținerea nivelului de servicii la cele mai înalte, în orice moment, indiferent ce schimbări s-ar putea întâmpla în alte domenii ale organizației de afaceri.

Acesta este un imperativ și mai mare pentru companiile care sunt mai complexe în structură sau care pot avea un lanț de aprovizionare foarte fluctuant sau fluctuant sau care au linii de produse specifice, țări specifice sau clienți specifici care să le satisfacă.

În contextul tradițional, mulți practicanți consideră logistica ca fiind o sursă de costuri. Aceștia au acceptat aceste costuri, deoarece activitățile logistice au fost absolut necesare satisfacerii clienților și îndeplinirii obiectivelor organizaționale. Perspectiva sa axat pe costurile generate de îngrijorarea implicită a reducerii costurilor logistice. În esență, practicienii s-au concentrat pe sporirea eficienței activităților logistice prin minimizarea resurselor implicate.

Prioritatea acordată eficienței avut ca rezultat o mai bună utilizare a vehiculelor, reducând durata de depozitare a produselor în stoc, noi proceduri pentru materiale de manipulare, etc .. Reducerea costurilor pentru a crește eficiența este necesară pentru a spori profitabilitatea organizației.

Dar, pentru a crea o strategie logistică eficientă trebuie să se definească mai întâi obiectivele care trebuie îndeplinite. Strategia logistică susține obiectivele afacerii, astfel că strategia sa trebuie să se alinieze și să ajute la atingerea obiectivelor organizației.

Al doilea pas este de a articula modul în care strategia lanțului de aprovizionare funcționează pentru a atinge obiectivele de nivel superior. Deci, planul logistic este că ar trebui să fie subordonat strategiei corporative:

dacă strategia companiei este să fie mereu liderul prețului scăzut, atunci obiectivul principal al abordării logistice este de a muta lucrurile la cel mai mic cost posibil.

dacă strategia companiei se bazează pe agilitate și pe mai rapidă circulația mărfurilor decât concurenții, abordarea logistică se bazează mai degrabă pe viteză decât pe cost.

dacă compania stabilește standardul de calitate, atunci obiectivul logistic este de a avea ordinele perfecte și să facă tot ce este nevoie pentru a corecta orice eroare.

dacă societatea crește prin fuziune, o strategie logistică este de a integra operațiunile noii achiziții în programul logistic existent.

dacă societatea este evaluată prin rentabilitatea capitalului investit, strategia logistică trebuie să rămână cât mai liberă de active prin găsirea de contracte de leasing pe termen scurt pentru imobilele de depozitare și echipamentele de transport.

Logistica este interpusă într-o oarecare măsură între toate funcțiile unei întreprinderi, fiind deosebit de importantă în dezvoltarea normală a unei companii. Rolul pe care îl joacă transportul în sistemul logistic este mai complex decât transportul mărfurilor.

Integrarea și promovarea activităților de afaceri trebuie să implice sisteme de transport în diferite etape. Integrarea diverselor aplicații aduce confortul prin promovarea sistemului de flux de informații și operațiuni de afaceri.

Complexitatea transporturilor poate avea efect doar printr-un management de înaltă calitate. Prin intermediul unui sistem de transport bine manipulat, bunurile ar putea fi trimise la locul potrivit la momentul potrivit pentru a satisface cererile clienților.

Transportul aduce eficacitate și, de asemenea, construiește o punte între producători și consumatori. Prin urmare, transportul este baza eficienței și economiei în logistica de afaceri și extinde alte funcții ale sistemului logistic.

Este practic imposibil de imaginat în economia de azi o firmă să funcționeze fără ajutorul transportului. Transportul este cea mai importantă subfuncție a logisticii, care creează utilitate în timp și loc în bunuri. Analizând situația actuală, un sistem puternic are nevoie de un cadru clar de logistică și de implementarea adecvată a transportului și de tehnici care să lege procedurile de producție.

Sunt necesare sisteme și tehnici de transport în aproape toate activitățile logistice. Dacă chiar și clienții și firmele ar putea face afaceri mai ușoară prin e-commerce și Internet, livrarea fizică se bazează încă pe sistemul de transport pentru a termina operațiunile. De aceea sistemele logistice au o poziție tot mai importantă în activitățile societății.

La nivel microeconomic, există mai multe categorii de decizii care trebuie luate pentru dezvoltare în ceea ce privește eficiența activității economice a companiei. Aceste categorii se referă la:

– Alegerea locațiilor pentru producție și distribuție (depozitare)

– Stabilirea nivelurilor de producție și de inventariere

– Selectarea modului de transport, rute și mărimea transportului

Toate aceste decizii pot fi luate pe termen scurt, mediu și lung. În general, deciziile privind locația de producție și depozitare sunt luate pe termen lung (5-10 ani) și cele legate de rutele de transport și de expansiunea pe o perioadă scurtă de timp. Fiecare decizie aparține unei piețe specifice cu propria ofertă și cerere (piața de produse a companiei, piața transporturilor, piața pentru spațiul de depozitare), iar efectele deciziilor sunt interconectate. Modelele au fost dezvoltate pentru a face față uneia dintre aceste categorii de decizii, însă modele complexe și dinamice încearcă să ofere o interacțiune pe termen lung a fiecărei decizii și a piețelor conexe.

Procesul de luare a deciziilor privind modul de transport a fost încorporat în modelele teoretice, care pot fi clasificate după tipul de decizie strategică ce urmează a fi luată, care se poate referi la furnizare, producție, transport sau distribuție.

Decizii legate de vânzări și furnizare

Cele două funcții ale firmei, furnizarea și vânzările au o interacțiune spațială: la nivel agregat, acest tip de modele sunt folosite pentru a calcula schimbul de mărfuri între regiuni. În funcție de ipotezele procesului decizional la nivel individual, există două tipuri de modele spațiale: – Modele de programare liniară (modele LP), în care luarea deciziilor se bazează pe determinarea relațiilor alternative, acest model fiind aplicabil firmelor individuale, dar nu poate fi aplicat pentru prezicerea comportamentului unui număr mare de operatori de transport în domeniul transportului de bunuri generice;

– modelele gravitaționale care au presupus că luarea deciziilor are loc în termeni de utilitate aleatorie (condiții de utilitate aleatorii); modelele derivate din această clasă utilizează principiile comportamentale legate de modelul de maximizare a profitului pentru interpretarea variabilelor de decizie;

Pentru a asigura disponibilitatea produselor în funcție de condițiile de cerere, este necesară o depozitare temporară. Asigurarea funcționării optime a unui proces de producție sau a aprovizionării cu diferite tipuri de produse în conformitate cu cerințele pieței se realizează folosind modele de stocare.

Utilizarea modelelor tradiționale de stocare (modelul de inventar convențional) oferă o politică optimă de inventariere.

Pentru a găsi echilibrul optim între dimensiunea stocului (care implică costurile de stocare) și cantitatea de livrare / livrare individuală (care implică costuri de transport) sunt necesare informații despre transport, precum și mărimea și frecvența. În acest fel, putem determina costurile de depozitare și costurile aferente, în ceea ce privește costurile reale și costurile de oportunitate.

Modelul de inventar se bazează pe date privind caracteristicile logistice ale produselor (cantitatea, metoda de ambalare, mărimea transporturilor, volatilitatea cererii). Timpul necesar pentru transport și securitatea acestuia sunt variabile esențiale în modelele de inventar, astfel că alegerea rutei și modalitatea de transport ar trebui să fie integrată în model. În unele modele, alegerea locației și a dimensiunii depozitului nu este o variabilă de decizie.

Localizarea fabricilor și a depozitelor este o problemă esențială în strategia logistică a firmei. O modalitate de a construi un astfel de model se bazează pe problema transportului, care pornește de la presupunerea furnizării și consumului fix, iar soluția trebuie să minimizeze costul transportului între puncte de origine și destinație.

Pentru a construi un model simplu de gravitate avem nevoie de o hartă cu puncte de cerere a consumatorului (definite de latitudine și longitudine). Modelul va identifica soluția de locație optimă pentru un depozit central, cu cele mai mici costuri de transport între punctele de depozitare și de consum.

Cele mai noi abordări au efectuat o combinație între modelul de reducere a costurilor și un model gravitațional cu restricție dublă. Acest model permite stabilirea unor cerințe privind nivelul de servicii pentru clienți (de exemplu, impunerea unui termen maxim de livrare de 24 de ore sau mai puțin) ca o restricție suplimentară pentru alegerea locațiilor optime.

Modelul gravitațional dublu constrâns utilizează o matrice care conține centrele de producție și de consum. Matricea este utilizată ca bază pentru a construi un model de programare liniară care aproximează fluxurile optime dintre aceste locații.

Capitolul 3. Studiu de caz: Organizarea transporturilor de marfuri la S.C. “ Macromex S.R.L”

3.1. Prezentarea companiei Macromex S.R.L.

Macromex, unul dintre cei mai mari jucători din industria alimentară din România, și-a încheiat în 2016, cu o creștere a cifrei de afaceri de 12% față de anul precedent, la 712 milioane de lei. În ceea ce privește profitabilitatea, compania a raportat pierderi de 5,4 milioane de lei anul trecut. De fapt, anul 2015 a fost primul an în care Macromex a profitat după cinci ani consecutivi de pierderi.

În 2016, Macromex, împreună cu producătorul belgian de brutărie și patiserie La Lorraine Bakery Group, a inaugurat o nouă linie de producție în fabrica Campia Turzii după o investiție de 10 milioane de euro.

Figura 2.1. Macromex SRL în cifre.

De asemenea, cele două companii – care împreună formează joint venture-ul La Lorraine România – planifică o investiție totală de 20 de milioane de euro până în 2020, un proiect care implică inaugurarea a două noi linii de producție, unul de patiserie și unul de produse meșteșugărești.

Macromex, controlat de omul de afaceri Dan Minulescu, este unul dintre cei mai mari distribuitori de produse alimentare din România, care lucrează de peste 20 de ani pe segmentul de produse cu temperatură controlată. Compania are propriile branduri, cum ar fi:

– Edenia

– La Strada

– Corso

Precum și mărcile partenere:

– La Lorraine

– President

– Akadia

– Philadelphia

– Farm Frites.

Tabelul 2.1. Indicatori bilanț Macromex SRL.

Figura 2.1. Indicatori bilanț Macromex SRL.

Tabel 2.2. Indicatori profit și pierdere Macromex SRL.

2.2. Indicatori profit și pierdere Macromex SRL.

Tabel 2.3. Indicatori din bilanț Macromex SRL.

Figura 2.3. Indicatori din bilanț Macromex SRL.

Tabel 2.4. Profitabilitate Macromex SRL.

Figura 2.4. Profitabilitate Macromex SRL.

Tabel 2.5. Indicatori ai eficienței operațiunilor Macromex SRL.

Figura 2.5. Indicatori ai eficienței operațiunilor Macromex SRL.

3.2. Prezentarea rezultatelor cercetării

Analiza și evaluarea operațiunilor logistice

Departamentul logistic are rolul de a implementa și coordona sarcinile de import și distribuție a produselor importate pe toată raza României.

Compania are mai mult de 10 ani activitate, iar ca urmare a acesteie expertize, compania și-a alcătuit infrastuctura adecvată în vederea monitorizării activității logistice, etapă cu etapă, reușind să permită o flexibilitate în procesul de stabilire a celor mai bune costuri, raportate calitate- preț.

Etapa de cumpărare

Sarcinile necesare în vederea cumpărării sunt următoarele:

• identificarea necesarului de produse ce urmează a fi aduse;

• identificarea furnizorilor;

• programarea modului de organizare a procesului de aprovizionare;

• monitorizarea periodică a reușitelor furnizorilor;

• stabilirea valorii economice a comenzilor.

Persoanele din cadrul companiei Macromex, din cadrul departamentului de aprovizionarea trebuie:

să identifice produsele necesare la costuri cât mai mici și la o calitate ridicată;

să coordoneze distribuirea acestora în timp util la clienți, în vederea satisfacerii necesarului clienților.

Procesul de aprovizionare al companiei Macromex implică o analiză și o respectare a tipurilor de produse, de caracteristicile fizice de depozitare, de cantitatea acestora și de perioada în care clienții au nevoie de produsele respective.

Respectarea principiului eficienței costurilor, implică respectarea următoarelor crtierii:

– responsabilii Macromex SRL achiziționează bunuri la cel mai bun preț, și la un nivel de calitate ridicat;

– stocarea bunurilor trebuie să implice costuri cât mai reduse;

– prin intermediul procesului de stocare, trebuie să se cheltuiască cât mai puține resurse materiale;

Principalele sarcini ale responsabililor cu procesul achiziționării, în cadrul companiei Macromex SRL:

1. aprovizionarea zn timp util a bunurilor de care Macromex SRL are nevoie;

2. monitorizarea piețelor bunurilor pe care compania le comercializează;

3. stabilirea căilor de aprovizionare, conform politicii companiei;

4. elaborarea unor principii de control și calitate a bunurilor achiziționate.

În egală măsură, compania are în vedere o serie de criterii de aprovizionare, precum:

– nivelul capitalului alocat aprovizionării, în fiecare lună;

– chaltuieli – în cadrul companiei sunt mai multe tipuri de cheltuieli, de care responsabilii de aprovizionare trebuie să țină seamă:

a) cheltuielile de depozitare, precum și riscul ca anumite bunuri să se deteriorioreze sau strice;

b) cheltuielile necesare în vederea aprovizionării și distribuirii bunurilor;

c) chetuieli în vederea prevenirii unor situații de risc (în situația unor calamități, în situația în care bunurile expiră sau se deteriorează), aceste categorii de cheltuieli sunt cheltuieli care se adaugă suplimentar companiei.

În ceea ce privește procesul de aprovizionare la nivelul fiecărui centru de distribuție, responsabilii companiei au în vedere următoarele:

Nivelul stocurilor

Perioada pentru fiecare stoc și fiecare depozit și tip de produs;

Stabilirea unei perioade estimative de comercializare a bunurilor, după criterii geografice;

Evaluarea necesarului aferent fiecărui contract curent al companiei. În această etapă să ține cont de importanța fiecărui client în parte.

Bunurile incluse în portofoliul Macromex SRL provin din următoarele state:

Olanda

Spania

Belgia 

Franța

Statele Unite ale Americii

Brazilia

În ceea ce privește clienții comăaniei Macromex SRL, trebie menționat că aceștia provin din România sau de la nivelul statelor europene.

3.3. Analiza și interpretarea datelor cercetării

În general, procesul transporturilor implica următoarele sarcini:

• stabilirea modalităților potrivite de transport;

• analiza propunerilor de transport și selecția celui mai bun transportator;

• alegerea celor mai potrivite rute;

consolidarea transporturilor;

• stabilirea perioadelor în care urmeză să se facă transporturile.

Compania Macromex SRL și-a eficientizat infrastructura, în așa fel încât să aibă posibilitatea personalizării fiecărui transport de marfă. Rutele sunt organizate prin mijlocirea unui software. Acest software ține cont de:

programul de livrare

destinația bunurilor ce urmează a fi livrate

Prin urmare, implementarea procesului de transport și politicile de lucru ale companiei Macromex SRL sunt avantaje competitive ale companiei, MAcromex SRL deținând cea mai eficientă rețea de transport și distribuție din România.

Procesul direct de furnizare a produselor are o serie de beneifcii:

bunurile sunt distribuite rapid, fără mijlocitori de la companie către clienți, asigurându-se distribuirea în mod adecvat a produselor.

Sunt implicare cele mai potrivite condiții de transport ale bunurilor.

Există însă și un dezavantaj principal cu care compania se confruntă – un număr crescut al contractelor ce trebuie să fie onorate, ridică nivelul cheltuielilor pe care compania trebuie să le facă. Aceste cheltuieli cresc nivelul total al cheltuielilor companiei.

Compania Macromex SRL are în dotare 160 camioane. Un număr de 70 camioane sunt recent achiziționate și au spații frigorifice adecvate. Această infrastructură permite stabilirea în mod optim a destinațiilor de transport și distribuție, mai ales că Macromex SRL face apel la un sistem care ERP care are umătoarele funcții de eficientizare a activității de transport:

Înregistrarea și prelucrarea comenzilor de la clienți;

Organizarea bazei de date, în ceea ce privește rutele de distribuție și plățile pentru fiecare client, în funcție de aria geografica a acestuia;

Trebuie menționat faptul că cheltuielile totale de trasport implică totalul costului pentru ambalare, manipulare, transport, depozitare, precum și cheltuielile implicate în pierderile diferitelor preoduse, ca urmare a deteriorării bunurilor, ca urmare a manipulării și tranportării acestora.

Pornind de la prezumția că Macromex SRL importă 2 tone de pește congelat din Groenlanda, în București, unde există centrul logistic. Vom lua în considereare două variante de transport:

Varianta 1

Vom alege transportul rutier.

Varianta 2

Vom alege transportul maritim și transportul rutier. Ruta pentru această variantă este: Groenlanda – Constanța și Constanța București.

Confrom softului care recurge la optimizarea transporturilor, cea mai eficientă variantă de transport este varianta a doua, deoarece costurile de transport sunt semnificativ mai mic, ca urmare a faputului că transportul maritim este cel mai ieftin tip de transport.

Analiza etapei de stocare

Dacă luăm în calcul profitabilitatea etapei logistice, stucurile implică un procentaj crescut din perspectiva costurilor. În ceea ce privește etapa de stocare, acesta implică o serie de activități, precum:

Stabilirea procedurilor privind stocurile de bunuri;

Alcătuirea unei liste de produse pentru stoc (procentul diferitelor tipuri de bunuri, numărul / cantitatea de produse din stoc), după nivelul vânzărilor pe tipuri de produse, respectiv după profitabilitatea acestora.

Stabilirea necesarului și a necesității de apovizonare (nivelul stocului la care trebuie să se plaseze comenzi noi în vederea reaprovizionării).

Nevoia economisirii, utilizarea eficientă a resurselor implică stabilirea unui nivel optim al bunurilor din stoc. În ideea stabilirii unui stoc necesar, a timpului adecvat de aprovizionare, este nevoie de identificarea unor căi de echilibrare a costurilor de stocaj și de comandă.

În condițiile organizării diferențiate a stocurilor se folosesc cu bune rezultate sistemul ABC. Acesta grupează produsele care se aprovizionează și se depozitează în trei grupe.

Indicii de grupare sunt multiplii: frecvența livrărilor, valoarea resurselor; sursa stocurilor (interne sau externe); modalitatea de aprovizionare. Condiția cea mai utilizată în ordonarea produselor prin metoda ABC implică la valoarea stocului mediu la bunurile din portofoliu.

Recurgându-se la aceastp modalitate de ordonare, metoda ABC oferă posibilitatea stabilirea unor stocuri mici, rezultând din aceasta o viteză de rotație accelerată și o nevoie de finanțare moderată.

Evaluările efectuate au evidențiat faptul că un număr mic de produse au o pondere în titalul stocurilor. Aceste stocuri fac parte din categoria A. Cea de-a doua categorie B, are o relevanță mai mică și implică un număr crescut de bunuri, cu un cost mai mic. În categoria C sunt implicate bunurile achiziționate în cantități reduse.

În ceea ce privește categoria A, focusul este pe utilizarea de modele matematice, care implică elemente concrete ce condiționează limita stocurilor și care imlică alcătuirea unor stocuri cât mai limitate ca număr.

Pentru categoria B se au în vedere următoarele criterii:

• identi

Identificarea unor metode distinct care au un nivel mediu de exigență pentru stabilirea unei dimensiuni a stocurilor de bunuri din această categorie;

Utilizarea modelelor adecvate pentru categoria A la bunurile care, din punct de vedere al valorii au caracteristicile acestei categorii și a modelelor petru categoria C.

Pentru bunurile din categoria C se pot utiliza criterii mai puțin exigente și care vor implica în calcul numai elementele relevante în dimensionarea stocurilor. Metoda implică dozarea eforturilor în scopul atingerii obiectivului principal al gestiunii stocurilor, acela de a deține stocuri de produse cât mai limitate, dar care să ofere posibilitatea unei alimentări în funcție de consum, cu un nivel minim de cheltuieli și cu riscuri limitate.

Concluzii

Macromex deține cea mai eficientă rețea de distribuție din România pentru alimente congelate sau refrigerate: legume și fructe, carne, brânză, lapte, patiserie dulce și sărată pește. Dat fiind faptul că Macromex ocupa locul de top pe piață, ca urmare a logisticii, ce conribuie nu doar la o infrastructură potrivită, dar și sitemul integral de management al companiei.

În acest sens, putem afirma că Macromex este compania cea mai mare, mai ales pentru faptul că deține tehnologie de ultima generație, care îmbunătățesc și asigură îndeplinirea obiectivelor față de clienți și, respectiv asigurarea unei performanțe pe termen lung.

De asemenea, Macromex asigură calitatea produselor furnizorilor, dar are și drept obiectiv stabilirea unei strategii de marketing și comunicare și implementarea acestor strategii pentru fiecare brand din portofoliu.

Parteneriatele dezvoltate cu Macromex au asigurat partenerilor minimizarea costurilor de transport, prin reducerea riscurilor de transport și logística, oferite de compania Macromex. Aceasta oferă rapiditate, costuri scăzute în ceea ce privește manipularea și livrarea.

Macromex și partenerii acesteia, se bucură de o rețea logística prestabilită (trasee, program) cu ajutorul unui software de ultimă generație, dezvoltat de programatori cu expertiză în domeniu.

Compania își desfășoară activitatea și în domeniul logisticii pentru diferiți jucători, contribuind la activități de manipulare, activități de depozitare, activități de distribuire, activități de aprovizionare. Toate acestea oferind posibilitatea eficientizării activității partenerilor Macromex.

Printre partenerii relevanți, amintim Plus Discount, Antarctica, Hochland România, Lekkerland, s.a. În domrniul logisticii, Macromex contribuie la eficiența domeniului logistic din România, fiind un jucător profesionist și cu atenție față de clienți.

Departamentul Logistică al companiei este foarte bine structurat, având în coordonarea sa depozitele, transportul și activitatea de vămuire, eficientizând distribuția și reducându-se semnificativ timpii petrecuți în tranzit.

1. Departamentul Transport are în componența sa: transportul aerian, transportul maritim si transportul rutier.

Transportul aerian are în componența sa:

Charter

Courier on board

Servicii speciale Same day – la cerere

Birou propriu pentru air freight, import si export;

Transportul maritim Transportul aerian are în componența sa:

Contracte cu jucători din Constanta si Hamburg

Operativitate pentru fiecare rută maritimă prin propria locație (din Constanta) la Marea Neagra.

Transportul rutier implică parcul auto.

Parcul auto are în componența sa din 160 camioane (70 de camioane, de dimensiuni mici, medii și mari), majoritatea având spații frigorifice și posibilitatea de două temperaturi.

2. Departamentul Vama are în componența sa următoarele activități: vămuiri, reexporturi, vămuire import temporar, vămuire fiscală, depozitare vamală, suport vamal competent.

Bibliografie

Bălan, Carmen, Logistica, Bucureşti, Editura Uranus, 2008;

Bășanu Gh., Pricop M., managementul aprovizionării și desfacerii, Ed. Economica, București, 2004;

Burda A., Logistica si distributia marfurilor, Ed. Prouniversitaria, 2015;

Costescu, D.; Roşca, M. A., Platforme logistice – soluții eficiente pentru economisirea de resurse și reducerea efectelor poluante, Buletinul AGIR nr. 1/2007;

Danciu V., Marketing internațional, Editura Economica, București, 2005;

Dima, D., Pamfilie, R., Păunescu, C., Product Commodity Relationship from Market Globalisation Perspective, Euro- conference on University and Entreprise, Rome, 2002;

Gattorna J., Managementul logisticii și distribuției, Ed. Teora, 2005;

Kotler, Ph., Saunders, J., Armstrong, G., Wong, V. – Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2000;

Kunaka, C., Logistics in Lagging Regions: overcoming local barriers to global connectivity, 2011, World Bank, Washington DC;

Lădar L., Prada S., Managementul asigurării resurselor materiale, Editura Solness, Timişoara, 2002;

Mason, Robert and Lalwani, Chandra, Transport integration tools for supply management, International Journal of Logistics: Research and Applications, Vol. 9, nr.1, 2006;

Mărunţelu, I., Particularităţile logisticii în comerţul electronic, Amfiteatru Economic nr. 24, Bucureşti, 2008;

Posea, C., Managementul logisticii firmei, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2005;

Ristea, A. L., Purcărea, Th., Tudose, C., Distribuţia mărfurilor, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1996;

Roman T., Logistica, Ed. Junimea, Iaşi, 2006;

Şerbulescu, L., Pistol, M. Gh., Creţoiu, R.I, Logistica mărfurilor, în curs de apariţie la Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2010;

Vasiliu, C., Felea, M., Mărunţelu, I., Caraiani, Gh., Logistica şi distribuţia mărfurilor – Note de curs, Editura ASE, Bucureşti, 2008;