Necesitatea și Importanța Orientării Către Client – Pacientaparținător în Sectorul Medical. Studiu de Caz S.c. Med Life S.a

=== 0d5216f50513d25572e1e79aa503dc21a9fcfb18_672471_1 ===

UNIVERSITATEA BABEȘ – BOLYAI

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

ȘI GESTIUNEA AFACERILOR

CLUJ – NAPOCA

Lucrare de licență

Coordonator științific:

Lect. univ. dr. Bălteanu Cristina

Studentă:

Imreh Andrea – Roxana

2018

UNIVERSITATEA BABEȘ – BOLYAI

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

ȘI GESTIUNEA AFACERILOR

CLUJ – NAPOCA

Lucrare de licență

Necesitatea și importanța orientării către client – pacient/aparținător în sectorul medical.

Studiu de caz: S.C. Med Life S.A. 

Coordonator științific:

Lect. univ. dr. Bălteanu Cristina

Studentă:

Imreh Andrea – Roxana

2018

CUPRINS

introducere

Societatea actuală poate fi considerată un dăruitor eficient al sănătății, dar acest lucru nu garantează un sistem de sănătate echitabil sau o distribuție adecvată a serviciilor de sănătate. Prin urmare, principiul eficienței în dezvoltarea unui sistem de sănătate trebuie completat cu o distribuție eficientă a celor mai nevoiași, adică trebuie să se aplice criteriile de distribuție. Sistemul privat de sănătate are tendința să funcționeze prin intermediul companiilor, deoarece acestea înlocuiesc contractarea directă a serviciilor de sănătate, datorită reducerii costurilor și corectării eșecurilor pieței sănătății. Această scădere a costurilor este transferată în prețuri și este produsă de informațiile pozitive despre sănătate obținute de utilizatori, de condiții mai bune pentru a reprezenta interesele acestora în comparație cu alte grupuri.

Având în vedere complexitatea și multitudinea de probleme, sarcina cu care se confruntă factorii de decizie din domeniul sănătății din România rămâne provocatoare. Potrivit celui mai recent raport al Comisiei Europene (2015), sistemul românesc de sănătate se caracterizează prin rezultate slabe ale tratamentului, accesibilitate financiară și geografică redusă, finanțare redusă și utilizarea ineficientă a resurselor. Există o mare dependență de serviciile de internare, iar sistemul suferă din cauza rețelei ineficiente de spitale ineficiente, a rețelelor slabe și fragmentate de referință și a ponderii reduse a cheltuielilor direcționate către asistența medicală primară.

În acest sens, prezenta lucrare are în vedere prezentarea necesității și importanței orientării către client – pacient – aparținător în sectorul medical, fiind structurată astfel:

Capitolul 1: Aspecte teoretice privind conceptul de orientare către client

Capitolul 2: Sistemul sanitar din România

Capitolul 3: Date generale cu privire la S.C. MEDLIFE S.A.

Capitolul 4: Cercetare cantitativă de marketing.

Lucrarea subliniază faptul că sistemul privat de sănătate se diferențiază de acela public prin relația unică existentă între client și instituția medicală. În acest context, cele două părți implicate își vor asuma toate obligațiile de natură mutuală corelate cu folosirea serviciilor sanitare specifice sistemului prezentat.

motivația, importanța și metodologia cercetării

Activitatea de marketing a unei întreprinderi poate viza trei direcții de acțiune, și anume: identificarea și înțelegerea aprofundată a nevoilor clienților, evaluarea și monitorizarea gradului de satisfacție al acestora, respectiv crearea și îmbunătățirea continuă a unui sistem relațional intern și extern.

Scopul acestei lucrări constă în evaluarea stării actuale a serviciilor private de sănătate, iar studiul este unul observațional bazat pe analiza descriptivă și comparativă a datelor secundare. Sistemul de sănătate din România se confruntă cu câteva provocări: îmbătrânirea populației, investițiile relativ scăzute în domeniul sănătății și slăbiciunile în alocarea resurselor. Toate aceste rezultate demonstrează că autoritățile guvernamentale ar trebui să creeze un cadru legislativ pentru asigurarea unor servicii medicale transfrontaliere mai eficiente și de înaltă calitate.

De asemenea, în capitolul 4 a fost elaborată o cercetare cantitativă de marketing, iar rezultatele obținute au evidențiat faptul că există diferențe semnificative între consumatorii acelorași produse și servicii private de sănătate, atât prin prisma necesităților, cât și prin percepții și preferințe. Mai mult, s-a constatat că obiectivele generale ale cercetării au fost îndeplinite. Astfel, serviciile medicale furnizate de centrul medical MedLife sunt înalt calitative, iar pacienții sunt satisfăcuți în acest sens. Impactul pe care investițiile în infrastructura de sănătate îl au asupra municipiului Sfântu Gheorghe, județul Covasna este unul ridicat întrucât prin dezvoltarea la nivelul acestei unități sunt asigurate noi locuri de muncă și, implicit, dezvoltarea economică a zonei, localitatea devenind mult mai competitivă.

În ultimul deceniu, sistemul românesc de sănătate a făcut obiectul a numeroase inițiative, încercări și scheme succesive de reformă. Sănătatea este din ce în ce inclusă ca un obiectiv important al dezvoltării naționale, deoarece poate crea o dezvoltare mai durabilă. Importanța accesului la asistență medicală a fost recunoscută la nivelul Uniunii Europene, iar politica de sănătate nu poate funcționa în mod izolat. Totuși, preocuparea principală la nivel național rămâne aceea de a plasa sănătatea ca un pilon foarte important în societate.

Lista tabelelor și figurilor

TABELE:

Tabelul 1.1. Orientarea spre vânzări vs. orientarea spre client

Tabelul 2.1. Unități sanitare pe categorii de unități, forme de proprietate

Tabelul 2.2. Paturi de spital aferente specialităților medicale, la sfârșitul anului (total, inclusiv în centre de sănătate)

Tabelul 2.3. Personalul medico-sanitar pe categorii, forme de proprietate

Tabelul 2.4. Asistența medicală de urgență, pe elemente specifice

Tabelul 2.5. Activitatea de recoltare și conservare a sângelui, pe elemente specifice, în unități proprietate majoritar de stat

Tabelul 2.6. Cazuri noi de îmbolnăvire, pe clase de boli, declarate de medicii de familie

Tabelul 3.1. Structura de personal a MEDLIFE S.A.

Tabelul 4.1. Obiectivele cercetării

Tabelul 4.2. Mărimea și structura eșantionului

Tabelul 4.3. Principalii factori care i-au determinat pe subiecții intervievați să acceseze serviciile medicale oferite de MedLife

FIGURI:

Figura 1.1. Orientarea către client

Figura 1.2. Sistemul relațional intern și extern al organizației

Figura 3.1. Flux informațional privind relațiile cu exteriorul

Figura 4.1. Sexul respondenților

Figura 4.2. Vârsta respondenților

Figura 4.3. Starea civilă a respondenților

Figura 4.4. Venitul net lunar al familiilor respondenților

Figura 4.5. Numărul membrilor familiilor respondenților

Figura 4.6. Ultima școală absolvită de respondenți

Figura 4.7. Ocupația curentă a respondenților

Figura 4.8. Principala sursă din care respondenții au aflat despre MedLife

Figura 4.9. Principalul motiv pentru care respondenții au apelat prima dată la MedLife

Figura 4.10. De câte ori au apelat respondenții la serviciile MedLife în ultimele 12 luni au apelat

Figura 4.11. Serviciile medicale de care respondenții au beneficiat în cadrul unităților MedLife, până în prezent

Figura 4.12. Serviciile medicale de care respondenții au beneficiat în cadrul unităților MedLife, până în prezent

Figura 4.13. Orașul în care se află unitatea medicală MedLife la care respondenții au apelat ultima oară

Figura 4.14. Ponderea respondenților care au efectuat analize de laborator în cadrul unităților MedLife, în ultimele 12 luni

Figura 4.15. Gradul de satisfacție al respondenților cu privire la modul în care au fost prestate serviciile de laborator

Figura 4.16. Specialitatea medicului din cadrul MedLife care i-a consultat ultima oară pe respondenți

CapITOLUL 1: aspecte teoretice privind conceptul de orientare către client

Pentru a avea succes pe piață în contextul economic actual, indiferent de domeniul de activitate și de dimensiunile afacerii, întreprinderile trebuie să-și concentreze toate eforturile către identificarea și analiza continuă și cuprinzătoare a așteptărilor clienților, transpunerea acestora în realizarea produselor și serviciilor, în modul de desfășurare a interacțiunii cu clienții, cu scopul dezvoltării și menținerii unor relații pe termen lung și economic avantajoase cu clienții [Bruhn Manfred în Palade Marius, 2011: 12].

definirea conceptului

Încă de la începutul anilor ’50, întreprinderile s-au confruntat cu problema stocurilor supradimensionate în raport cu cererea de pe piață, apărând astfel necesitatea de a produce ceea ce se vinde și nu de a vinde ceea ce s-a produs deja. Ca o consecință, activitatea de marketing a organizațiilor a fost redefinită, toate eforturile fiind orientate către cunoașterea și satisfacerea nevoilor consumatorilor.

1.1.1. Abordare din perspectiva marketingului

În opinia lui Stanton (1981), marketingul constituie acel sistem complet de activități economice legate de programare, stabilire a prețurilor, promovare și distribuție a produselor și serviciilor care sunt destinate să răspundă cerințelor clienților actuali și potențiali [Stanton în Raboca, 2011: 4]. Totodată, în opinia lui Kotler (1999), marketingul este reflectat în activitățile umane orientate spre a satisface toate necesitățile și dorințele consumatorilor prin prisma procesului de schimb [Kotler Philip în Raboca, 2011: 4]. Verstage (2005) consideră marketingul ca fiind acel proces cu funcție managerială a cărei responsabilitate constă în identificarea, anticipare, respectiv satisfacerea cerințelor pe care clienții le prezintă în diverse condiții de profitabilitate [Verstage în Raboca Horia Mihai, 2011: 4]. În acest sens, marketingul semnifică acel proces de factură socială și managerială prin prisma căruia indivizii sau grupurile de persoane obțin ceea ce doresc și ce au nevoie printr-un schimb de produse și valori [Kotler Philip și colab. în Raboca Horia Mihai, 2011: 4]. În acest context, se remarcă în mod evident conexiunea creată între conceptele de marketing și de tranzacție sau schimb de produse și/ sau valori. Acest proces presupune ca o entitate, fie ea publică sau privată, să asigure consumatorilor diverse produse și servicii în schimbul sumelor de bani furnizate de aceștia [Raboca Horia Mihai, 2011: 5]

În ceea ce privește diferențele ce pot să apară între „orientarea către vânzări” și „orientarea către client”, se remarcă următoarele aspecte evidențiate în tabelul de mai jos.

Tabelul 1.1. Orientarea spre vânzări vs. orientarea spre client

(Sursa: Paina, Lazăr, Vorzsak, Plăiaș, Pop, 2002 în Raboca Horia M., 2011: 5)

Analizând tabelul de mai sus, în contextul orientării spre vânzări, principala preocupare a unei entități este aceea de a vinde cu rapiditate produsele, urmărind transformarea acestora în bani cu scopul de a obține profit [Paina N. et al, 2002: 22 în Raboca Horia Mihai, 2011: 5].

Într-o societate în schimbare constantă, care traversează o perioadă semnificativă de transformare, domeniul medical nu trebuie neglijat. Transformările profunde care se petrec la nivelul societății contemporane impun cerințe privind formarea generației tinere. În contextul asumării responsabilităților de natură civilă, managerii se află în stadiul adaptării organizațiilor la schimbările de tip economico – social în mod accelerat, prin prisma diverselor proiecte reformate, manifestându-se, astfel, un impact decisiv asupra conceptului de rol al sistemului medical [Mitran Paula Cornelia, 2017: 10]

Analizând literatura de specialitate, studiile inițiale cu privire la conceptualizarea marketingului se orientau pe produse, pe diverse entități a căror responsabilitate consta în schimbul sau transferul acelor produse, dar și pe modul în care respectivele organizații funcționau [Mitran Paula Cornelia, 2017: 10]. În acest cadru, realizarea beneficiului corelată cu procesul de maximizare a profitului obținut în urma vânzării produselor sau serviciilor constituia elementul cheie în domeniul marketingului [Mitran Paula Cornelia, 2017: 10] Astfel, se poate deduce faptul că marketingul desemnează interdependența diverselor activități ce rezultă în urma interferenței dintre organizație și consumatori.

În contextul studiilor efectuate de American Marketing Association (1985), marketingul a fost definit ca reprezentând procesele ce reflectă planificarea și executarea unui produs sau serviciu, a stabilirii prețului acestuia, a promovării și distribuției ideilor cu privire la respectivul bun, în scopul de a asigura diverse schimburi ce satisfac nevoile oamenilor și implicit, pe cele ale organizațiilor [A.M.A în Mitran Paula Cornelia, 2017: 10].

În opinia lui Manole și Stoian (2011), perfecționând viziunea asupra marketingului de marketing în timp, A.M.A a redefinit acest concept [Manole, V., Stoian, M., 2011: 10 în Mitran Paula Cornelia, 2017: 10]. Astfel, în 2007, marketingul, sub aspectul său practic și conceptual, a fost considerat ca înglobând toate acele activități și procese cu rol în crearea, comunicarea, livrarea către client, dar și schimbul ofertelor valorificate de consumatori și societate, la modul general [A.M.A., 2007 în Mitran Paula Cornelia, 2017: 10].

Kotler și Armostrong, în anul 2008, au definit, ulterior, marketingul sub aspectul unui proces prin intermediul căruia entitățile asigură crearea valorii pentru consumatori, dar vizează în același timp dezvoltarea unor relații adânc înrădăcinate cu aceștia în vederea obținerii aprecierea acestora [Kotler Ph., Amstrong G., 2008: 5 în Mitran Paula Cornelia, 2017: 11].

Pe parcursul timpului, conceptul de marketing a cunoscut o dezvoltare înfloritoare. Astfel, teoriile s-au rezumat la prezentarea a patru filozofii în materie de business, avându-se în vedere orientarea spre producție, orientarea spre produs, orientarea spre vânzări și orientarea spre consumatori. În acest context, orientarea spre producție vizează condițiile de piață în cadrul căreia cererea este net superioară ofertei și unde la nivelul producătorilor, atitudinea predominantă consta în ideea ca producția să meargă bine [Mitran Paula Cornelia, 2017: 11].

Pe de altă parte, Mitran (2017) consideră că prin prisma orientării spre produs, s-a născut ideea că fabricanții pot realiza un produs de factură ideală, dorit de majoritatea consumatorilor. Astfel, nu se remarcau în acest context diferențele apărute între preferințe și nevoi [Mitran Paula Cornelia, 2017: 11].

Analizând orientarea către vânzări, se poate constata că aceasta a fost generată prin intermediul vânzării personale, dar totodată ea a fost stimulată prin prisma reclamelor, reieșind din necesitățile vânzătorilor și nu din acelea ale consumatorilor, după cum Levitt aprecia [Levitt, 1960:45 în Mitran, 2017: 11]. În acest cadru, entitățile urmăreau oferirea unor produse cu caracteristici prestabilite, clientul trebuind să se adapteze la acestea. Totodată, Mitran (2017) consideră că orientarea către consumator presupune că acesta este atât de inteligent încât știe ce își dorește, acest aspect urmărind aflarea nevoilor și dorințelor unui grup de indivizi și a prețului pe care este dispus ca un client să îl plătească [Mitran Paula Cornelia, 2017: 11].

În opinia lui Frone (2012), orientarea spre vânzări a entității presupune o „preocupare exagerată a societății” cu scopul de a convinge consumatorii să cumpere produsele sale – în detrimentul satisfacerii nevoilor acestora [Frone Florin D., 2012: 7]. Această orientare implică, prin definiție, că consumatorii vor achiziționa produsele entității doar dacă sunt depuse eforturi substanțiale cu scopul de a influența deciziile consumatorilor prin prisma persuasiune și promovare. Pe de altă parte, orientarea către client presupune faptul că o entitate de acest gen se orientează spre cerințele consumatorilor (acestea fiind constituite din motivații, dorințe și nevoi). În acest context, compania se va identifica cu ușurință ocaziilor existente pe piață, delimitând categoriile de consumatori dar și nevoile acestora în funcție de importanța lor și de obiectivele și resursele respectivei organizații. Astfel, entitățile au rolul de a urmări atât mediul de consum, cât și pe acela competitiv, creând un echilibru ce denotă orientarea spre piață a acestora [Frone Florin D., 2012: 7].

1.1.2. Analiza conceptului din perspectiva managementului

O organizație are succes în măsura în care are capacitatea și abilitatea de a oferi acel nivel de calitate care să aducă satisfacții clientului [Bîrîiac Rodica, 2012: 28], dar și celorlalte părți interesate de „rezultatele întreprinderii”, așa cum reiese din figura 1.1.

Figura 1.1. Orientarea către client

(Sursa: Bîrîiac Rodica, 2012: 28)

Totodată, orientarea către client [Loghin Octavian, 2006]:

este condiționată de intensitatea competiției pe piața specifică (preocuparea pentru managementul calității apare în mod real numai în organizațiile care activează pe piețe intens concurențiale);

este determinată de măsura în care părțile interesate (altele decât clienții) sunt satisfăcute/mulțumite de rezultatele organizației (părțile interesate permit continuarea existenței organizației);

crește ca intensitate și determină obținerea rezultatelor (succesul), dacă organizația investește în competența sa generală (uman, tehnic și tehnologic).

Având în vedere importanța nivelului calității furnizate, a apărut necesitatea creării și implementării la nivelul întreprinderilor a unui Sistem de Management al Calității, unul dintre principiile de bază ale acestuia fiind cel de concentrare a eforturilor și a resurselor în direcția clientului, prin [Morariu Cristin Olimpiu, 2006: 19-20]:

cercetarea și înțelegerea nevoilor și așteptărilor clienților; ƒ

măsurarea satisfacției clienților și luarea de măsuri pentru creșterea satisfacției clienților; ƒ

asigurarea unui echilibru între satisfacția clienților și așteptările celorlalte părți interesate;

asigurarea că obiectivele organizației sunt legate de nevoile și așteptările clienților; ƒ

creșterea eficacității în utilizarea resurselor pentru sporirea satisfacției clienților; ƒ

răspunsuri rapide și flexibile la oportunitățile pieței; ƒ

comunicarea nevoilor și așteptărilor clienților în toată organizația.

Aplicarea acestui principiu asigură:

identificarea și înțelegerea cuprinzătoare a nevoilor și a așteptărilor clienților;

stabilirea obiectivelor întreprinderii în strânsă corelație cu nevoile și cerințele clienților;

comunicarea acestora în interiorul organizației;

evaluarea nivelului de satisfacție al clienților și întreprinderea măsurilor necesare îmbunătățirii acestuia;

eficientizarea demersurilor de management al relațiilor cu clienții;

abordarea conceptului de satisfacție din perspectiva tuturor părților interesate de activitatea întreprinderii (clienți, acționari, creditori, angajați, furnizori, publicul larg etc.).

Totodată, principiul orientării către client determină multiple beneficii la nivelul organizației, și anume: creșterea venitului și a cotei de piață printr-un răspuns flexibil și rapid la oportunitățile pieței, creșterea nivelului de utilizare a resurselor organizației în scopul satisfacerii clientului, respectiv obținerea loialității clientului, acest fapt permițând o continuare a relațiilor de colaborare [Dragolea Larisa-Loredana, 2006: 2].

direcții de acțiune în vederea orientării organizației către client

Orientarea către client este legată direct de bunurile și/sau serviciile unei întreprinderi, cât și de interacțiunea dintre ofertant și client. O întreprindere este orientată spre clienți în condițiile întrunirii următoarelor caracteristici ale activității: calitate ridicată a produselor și/sau a serviciilor; management activ al reclamațiilor și al sesizărilor; reacție rapidă și necomplicată la cererile deosebite ale clienților; motivare puternică a angajaților [Bruhn Manfred în Ionașcu Viorica, 2007: 53]. Având în vedere această abordare, activitatea de marketing a unei întreprinderi poate viza trei direcții de acțiune, și anume: identificarea și înțelegerea aprofundată a nevoilor clienților, evaluarea și monitorizarea gradului de satisfacție al acestora, respectiv crearea și îmbunătățirea continuă a unui sistem relațional intern și extern.

Identificarea și înțelegerea aprofundată a nevoilor clienților

Atragerea de noi clienți impune satisfacerea necesităților specifice ale acestora la un nivel cât mai ridicat, lucru care poate fi realizat de către o firmă doar cunoscând și înțelegând în profunzime detaliile care alcătuiesc nevoia pentru care a fost conceput produsul sau serviciul, dar și dorințele, preferințele, așteptările consumatorilor cărora li se adresează [Tecău Alina Simona, 2013: 13].

În contextul orientării către client, Cosma și Bota (2013) consideră că la nivelul marketingului rațional și responsabil trebuie să existe un echilibru al factorilor precum: satisfacerea nevoilor pe care consumatorii le au, profitul entității, bunăstarea sub formă fundamentală a societății, dar și sănătatea mediului natural [Cosma Bota, 2013: 8].

În același cadru, se poate spune că marketingul este influențat de următoarele nevoi, dorințe și cereri venite din partea consumatorilor. Analizând nevoile consumatorilor, Cosma și Bota (2013) au considerat că acestea exprimă stări de disconfort sau lipsă care conduc la apariția unei tensiuni ori a unui dezechilibru la nivelul unui grup de oameni sau al unui singur individ [Cosma Bota, 2013: 8]. Astfel, în opinia lui Prutianu, Munteanu și Caluschi (1998), nevoile pot fi suprimate prin prisma unui consum eficient de bunuri și/ sau servicii provenite de pe piață [Prutianu, Munteanu, Caluschi, 1998 în Cosma, Bota, 2013: 8]. Pe de altă parte, Maslow (1970) a observat că individul își poate găsi motivația într-un lung șir de nevoi ce prezintă o variație de la cele fundamentale, comune, până la acelea cu caracter specific [Maslow, 1970 în Cosma Bota, 2013: 8]. Maslow delimitează astfel categoria generală a nevoilor consumatorilor în nevoi de ordin fiziologic, nevoi apărute în contextul securității, nevoie ce sugerează apartenența, nevoi cu privire la stimă și nevoia de auto-realizare [Maslow, 1970 în Cosma Bota, 2013: 8].

Deoarece nevoile la un nivel inferior sunt satisfăcute în mod rezonabil, ele își vor face apariția sub aspectul unor nevoi dominante, impunând individului satisfacția lor. Nevoie, atunci când abordăm un nivel la altul al acestora, reprezintă doar o tendință și nu o certitudine. Prin urmare, atunci când un individ întâmpină o nevoie, odată ce poate trece la categorii de nevoi de ordin superior, el poate și să coboare pe scara acestora pentru a-și satisface mai eficient nevoile de ordine inferioară, îmbunătățirea și rafinarea fiind fundamentale în acest context [Cosma Bota, 2013: 8].

Ierarhia nevoilor diferă în funcție de individ și de cultura acestuia. Prin urmare, în timp ce unii oameni nu pot depăși primul sau al doilea nivel al ierarhiei, alții sunt preocupați de nevoile de ordin superior, chiar și atunci când au prezentat nevoi de ordine mai mici [Cosma Bota, 2013: 8].

Dorința presupune aspirația la lucruri care pot satisface nevoile individuale, fiind derivată din impactul nevoilor alături de percepție, voință și subiectivitate umană. Dorințele sunt manifestări concrete care plasează nevoile umane în prim plan, în funcție de personalitatea individului și de starea sa socială, de moștenirea culturală a acestuia în situația în care se află și în raport cu aspectele economice, tehnologice, politice, culturale, juridice și sociale care îl înconjoară. Dacă nevoile sunt relativ puține, dorințele unui individ sunt foarte numeroase, iar forțele și instituțiile sociale, cum ar fi familia, școala, biserica și marile organizații, le respectă în mod constant [Cosma Bota, 2013: 8].

Pe de altă parte, cererea sugerează dorința pentru un anumit produs, împreună cu capacitatea și decizia de cumpărare. Consumatorii pot avea dorințe nelimitate, dar pot achiziționa produse și servicii pe baza acestora [Cosma Bota, 2013: 8] limitându-se la bugetul disponibil. În consecință, doar o parte din dorințele consumatorilor devine o cerere efectivă pe piață, adică partea care acoperă acoperirea financiară este solvabilă. Aceasta este într-adevăr o cerere de la consumatorii de pe piață [Cosma Bota, 2013: 9]

Criticii spun că marketingul creează nevoile oamenilor de a cumpăra lucruri pe care nu le doresc. Mediile de marketing nu creează nevoi, iar ceea ce face marketingul este pur și simplu să le influențeze dorințele, oferind consumatorilor un scop, un produs atrăgător, ușor de cumpărat și la un preț rezonabil [Cosma Bota, 2013: 9].

Marketingul reprezintă întreaga afacere privită din punctul de vedere al rezultatului final, adică prin prisma clientului. Succesul unei afaceri nu este determinat de producător, ci de client. Conceptul de marketing cere ca managerii să observe totul din punctul de vedere al consumatorului; să ia în calcul necesitățile și aspirațiile acestuia [Nedelea Alexandru, 2008: 10].

Clienții reprezintă cel mai important „element al patrimoniului” la nivelul unei companii. Decizia de achiziție se traduce în contribuțiile consumatorilor și generează vânzări. Indiferent cât de bine este organizat sistemul alimentar și financiar, liniile de producție și managementul resurselor umane, managementul relațiilor cu clienții, activele companiei nu au nicio valoare. Baza de clienți este cel mai important activ al companiei, iar principala sarcină a acesteia este să câștige și să mențină fidelitatea clientelei. Fidelizarea acestei se realizează prin satisfacerea nevoilor clientului, iar această satisfacție este direct dependentă de calitatea activității altor departamente. Marketingul presupune ca celelalte compartimente cooperează pentru a satisface clienții [Nedelea Alexandru, 2008: 10].

De asemenea, ținând cont că relațiile de afaceri reprezintă mai ales relații cu caracter interuman, orientarea spre rezolvarea problemelor pe care clienții le întâmpină determină identificarea unei soluții în vederea desfășurării cu eficiență a unei activități. Astfel, nu numai la nivelul departamentului de marketing al entității se va manifesta o anumită mentalitate, ci și resursa umană a companiei o va adopta, aceasta reflectându-se într-o „cultură de marketing” care oferă un sens în vederea satisfacerii consumatorului [Nedelea Alexandru, 2008: 10].

Profesorul Levitt al Universității Harvard considera că dacă managerii nu se gândesc la client, înseamnă că ei nu gândesc deloc [Levitt în Nedelea Alexandru, 2008: 10]. Astfel, orice angajat poate avea o influență pozitivă sau negativă asupra preferințelor și percepțiilor consumatorilor. Astfel, un rol important este cel al resursei umane care se află în contact direct și continuu cu consumatorii. În această categorie sunt incluși portarii, vânzătorii, centralistele, recepționerii ș.a. Pe baza acestei mentalități, se manifestă „cultura de marketing” a personalului unei entități ce poate transforma o așa-zisă problemă într-un avantaj la nivelul pieței.

Atunci când sunt tratați cu atenție, consumatorii se pot transforma într-o sursă de profit pe termen lung pentru companie și, în acest context, entitățile vor avea în vedere fidelizarea clienților și satisfacerea dorințelor acestora într-un mod aparte [Nedelea Alexandru, 2008: 10]. Pe de altă parte, satisfacția constituie efectul pe care un cumpărător îl simte în relația sa cu o companie a cărei performanță a crescut peste nivelul așteptărilor sale. Astfel, consumatorii se simt satisfăcuți atunci când așteptările lor sunt îndeplinite și depășite.

Clienții satisfăcuți cumpără mai mult, sunt mai puțin influențați de prețul produselor sau serviciilor și asigură companiei o lumină favorabilă. Astfel, marketingul poate fi considerat arta de a dărui atât satisfacții, cât și avantaje [Nedelea Alexandru, 2008: 10].

Nedelea (2008) consideră că un consumator satisfăcut:

repetă actul de cumpărare, ajungând a se transforma în client loial;

are capacitatea de a transmite sentimentul post-cumpărare caracterizat prin satisfacție și terților;

va deține o încrederea în sine crescută cu privire la alegerea pe care a făcut-o;

va acorda mai puțină atenție produselor din mediul competitiv, dar și publicității.

În ceea ce-l privește pe ofertant, satisfacerea consumatorului prezintă următoarele efecte [Nedelea Alexandru, 2008: 11]:

fidelizarea acestuia;

dezvoltarea mediului de vânzări prin creșterea volumului acestora și direct dependent de ele, a profitului;

extinderea pieței consumatoare ca efect al diverselor acțiuni cu caracter promoțional realizate de către clientul care prezintă sentimentul de satisfacție;

crearea unei imagini favorabile și asigurarea notorietății la nivelul pieței.

În acest context, obiectivul pe care îl are o companie ce a cunoscut succesul pe piață va transcende limitele satisfacerii nevoilor clienților. Astfel, entitățile trebuie să se orienteze spre încântarea consumatorilor, context în care un client încântat de un anumit produs sau serviciu evidențiază prezența unui mijloc de promovare mult mai eficient față de alte instrumente promoționale [Nedelea Alexandru, 2008: 11].

De asemenea, piața este compusă dintr-o varietate de categorii de consumatori, însă acest aspect este într-o permanentă transformare. Identificarea acestor aspecte poate fi realizată prin prisma investigării structurii pieței. Din multitudinea de segmente de piață, pe baza unor criterii de evaluare a acestora, firma va selecta segmentele considerate a fi mai avantajoase și promițătoare. Segmentele de piață selectate constituie segmente țintă [Nedelea Alexandru, 2008: 13].

În contextul câștigării consumatorilor și fidelizării acestora, condiția care se impune unei companii pentru a supraviețui pe piață constă în realizarea unei activități generatoare de profit.

Astfel, rolul marketingului constă în transformarea nevoilor sociale în afaceri rentabile. Altfel spus, coordonatorii echipelor de marketing trebuie să se implice activ vederea estimării profitabilității în anumite ocazii favorabile care apar pe piață. [Nedelea, 2008: 14].

Evaluarea și monitorizarea gradului de satisfacție al clienților

Direcția de marketing este aceea de a adapta oferta la caracteristicile clienților. Unii producători acționează în mod eronat atunci când acordă mai multă atenție bunurilor materiale decât serviciilor. Prin urmare, ei cred că a vinde un produs simplu nu presupune și a oferi o soluție pentru o nevoie particulară. De fapt, dintr-o perspectivă de marketing, cel mai important element este serviciul oferit utilizatorului, indiferent de suportul material sau nematerial [Nedelea Alexandru, 2008: 11].

În cazul în care caracteristicile produsului sunt, în general, plătite direct, beneficiile sale sunt adesea dificil de identificat. Cele mai convingătoare avantaje sunt, de regulă, satisfăcute din punct de vedere emoțional și financiar [Nedelea Alexandru, 2008: 11]. Adăugarea de valoare produselor și serviciilor oferite de o companie poate fi posibilă prin prisma proiectării atractive a acestora, prin asocierea diverselor simboluri, prin prezentarea într-o formă atractivă, prin facilitarea cu privire la obținerea serviciului sau produsului și prin realizarea eficientă a principiului celor cinci potriviri, reprezentat, de altfel, de produsul sau serviciul, cantitatea, locul, momentul și prețul potrivite [Nedelea Alexandru, 2008: 11].

Satisfacția clientului este o condiție care apare după compararea calității așteptărilor cu privire la produsul sau serviciul respectiv. Satisfacția depinde de diferența dintre realitate și dorință și este judecată de calitatea produselor sau serviciilor oferite.

Aceste comparații pot duce la următoarele situații [Păunescu, 2016: 113]:

performanța nemulțumirii (insatisfacție);

acțiunile sunt indiferente;

performanța este sub așteptări (satisfacție);

performanțele sunt mai bune (entuziasmul clientului devine adevărat).

În contextul dezvoltării relațiilor cu clienții și evaluării satisfacției acestora, două aspecte se remarcă:

loialitatea clienților;

comunicarea cu clienții.

Este necesar ca dezvoltarea relațiilor cu clienții să se fundamenteze pe pilonii încrederii și respectului, în timp ce conducerea organizației trebuie să gestioneze eficient procesul de comunicare a strategiei în vederea creării valorii clienților. Astfel, evaluarea propusă a modelului de satisfacție a clienților constă în două etape principale:

colectarea de date și informații relevante privind satisfacția clienților și percepția conceptului de evaluare a valorii și performanței organizației;

utilizarea feedback-ului clientului pentru a dezvolta programe de îmbunătățire și pentru a spori satisfacția clienților și loialitatea față de ceea ce contează la nivel de companie [Păunescu Carmen, 2016: 114].

În ceea ce privește dezvoltarea unui sistem de comunicare cu clientul, se parcurg mai multe etape după cum urmează:

În prima fază are colectarea datelor referitoare la satisfacția clienților, iar modelul vizează îmbunătățirea sistemului de comunicare al clientului, atât prin comunicarea internă, cât și prin cea externă [Păunescu Carmen, 2016: 114].

Îmbunătățirea comunicării interne vizează crearea unui mediu flexibil și colaborativ, care să permită resursei umane să exprime idei creative și implicarea directă în îmbunătățirea relației cu clienții. În acest sens, conducerea de vârf are responsabilitatea de a determina politicile și de a defini acțiunile care trebuie îndeplinite de personalul companiei pentru a îmbunătăți relațiile cu clienții.

Îmbunătățirea comunicării interne necesită luarea în considerare a următoarelor elemente [Păunescu Carmen, 2016: 114]:

Auto-evaluare de către conducerea companiei în ceea ce privește satisfacția clienților. Acest lucru indică capacitatea celei mai înalte conduceri a organizației de a determina strategii de calitate care pot crea și menține un mediu de afaceri dinamic, concentrându-și angajații la toate nivelurile în ceea ce privește satisfacerea nevoilor clienților și îmbunătățirea satisfacției acestora prin organizarea eficientă a obiectivelor.

Identificarea particularităților structurale la nivelul entității și implicarea acestora în procesul de dezvoltare a relațiilor cu clienții pe măsura evaluării satisfacției acestora.

Analiza percepției clienților cu privire la valoarea și procesele care creează valoare, prin identificarea elementelor care asigură această valoare pentru clienții întreprinderii. Determinarea percepțiilor clienților este corelată cu performanța companiei.

Comunicarea externă înglobează orice activitate desfășurată de companie cu privire la evaluarea satisfacției clienților. În scopul de a îmbunătăți comunicarea externă, trebuie luate în considerare două componente principale: calitatea informațiilor primite de la client și abilitatea de a asculta „vocea clientului”. De regulă, informațiile primite de la client provin din publicitate, experiență personală, cunoștințe, informații colectate de companie ș.a.. Prin urmare, compania trebuie să-și revizuiască metodele pentru a-și promova imaginea pe piață și pentru a obține recunoașterea clienților. În ceea ce privește abilitatea de a asculta „vocea clientului”, companiile dezvoltă diferite „sisteme de ascultare”. Acestea se referă la realizarea de sondaje cantitative (de obicei prin intermediul chestionarelor) și a studiilor calitative (cel mai adesea interviuri individuale sau grupuri de clienți) în rândul clienților. Sondajele calitative permit companiei să identifice elementele calitative pe care clienții își bazează deciziile de cumpărare. Anchetele cantitative sunt utilizate pentru a obține date despre clienți, care trebuie analizate utilizând instrumente statistice [Păunescu Carmen, 2016: 114].

În a doua fază, compania trebuie să înțeleagă și să utilizeze feedback-ul de la client. Datele colectate datorită „vocii clientului” sunt raportate drept rezultatele contactelor și comunicarea dintre client și întreprindere (limba clientului). „Vocea clientului” subliniază modul în care compania este percepută de client și ce trebuie făcut pentru a îmbunătăți relațiile cu clienții. Pentru ca feedback-ul primit de la client să fie bine înțeles de către companie și apoi să utilizeze procesele sale interne, să iau în considerare două cerințe [Păunescu Carmen, 2016: 116]:

Analiza datelor la nivel comparativ, inclusiv prin prisma raportării la mediul competitiv recunoscut ca lider pe respectiva piață.

Implementarea diverselor programe privind îmbunătățirea.

În acest context, compania care are capacitatea de a-și stabili un anumit program de acțiune fundamentat pe fazele anterior prezentate va obține loializarea unui număr ridicat de consumatori pentru o perioadă lungă de timp [Păunescu Carmen, 2016: 117]

În general, măsurarea satisfacției clienților poate fi definită ca fiind procesul prin care o organizație măsoară și monitorizează satisfacția clienților [Raboca, 2008 în Raboca Horia Mihai, 2011: 119]. Dacă definiția conceptului de satisfacție implică unele dificultăți care necesită o varietate de definiții, același lucru se poate spune și cu privire la termenul măsurarea satisfacției clienților [Raboca Horia Mihai, 2011: 119].

Din literatura de specialitate, se poate concluziona că măsurarea satisfacției clienților este definită în termenii următoarelor perspective [Raboca, 2008 în Raboca Horia Mihai, 2011: 119]:

măsurarea satisfacției clientului descrisă în general ca o măsură a rezultatelor;

măsurarea satisfacției clienților din punctul de vedere al garanției și îmbunătățirea calității, eficienței și eficacității;

măsurarea satisfacției clienților ca instrument necesar pentru evidențierea problemelor economice.

Prima categorie include perspectiva care presupune că măsurarea satisfacției face parte din măsurarea performanțelor unei organizații. În opinia aceasta, măsurarea performanței este definită și legată într-un mod general, ceea ce înseamnă, în esență, măsurarea performanței sau legată de ideea procesului de a crea o poveste, fără a intra în aspecte specifice. Prin urmare, în termeni de procese, se consideră că satisfacția prin prisma măsurătorilor poate fi definită ca un proces care vizează garantarea informațiilor periodice disponibile la nivelul satisfacției clienților, iar satisfacția consumatorilor poate fi considerată un adevărat indicator al rezultatelor performanței clientului raportată la organizație.

Pe baza definiției de mai sus, putem concluziona că măsurarea satisfacției clienților pentru sectorul public în general poate fi descrisă ca un proces de definire, evidențiere și monitorizare a satisfacției clienților sau a indicatorilor de satisfacție, care în final arată nivelul de performanță al organizației sau al programului [Raboca Horia Mihai, 2011: 119].

Mai mult decât atât, se poate spune că în ceea ce privește contabilitatea financiară, măsurarea satisfacției clienților poate fi considerată un instrument de gestiune financiară menit să asigure și să controleze distribuția resurselor financiare, a organizației umane sau a materialelor în funcție de nevoile și cerințele clientului [Raboca Horia Mihai, 2011: 120].

Din punct de vedere managerial, se apreciază că măsurarea satisfacției clienților este, de asemenea, un instrument necesar și util pentru ca managerii să furnizeze cele mai complete informații necesare pentru evidențierea, evaluarea și îmbunătățirea calității diferitelor aspecte ale unei organizații. În acest sens, se poate spune că măsurarea satisfacției clienților poate fi considerată un instrument de monitorizare, evaluare și îmbunătățire a calității proceselor și activităților interne și evidențiază măsura în care organizațiile își ating obiectivele [Raboca Horia Mihai, 2011: 120].

De asemenea, din punct de vedere al managementului, se poate aprecia că dezvoltarea și implementarea unui sistem de măsurare a satisfacției clienților este o problemă crucială pentru manager, deoarece acest sistem arată „ce” trebuie făcut și executat astfel încât clienții să fie satisfăcuți (pe de o parte, calitatea produselor și a serviciilor este mare, iar pe de altă parte produsele și serviciile oferite țin cont de nevoile și cerințelor clienților). Numai în acest fel managerii știu ce „merge prost” sau ce „merge bine” în cadrul organizației dacă procesele și activitățile interne sunt aliniate și corespund strategiei și obiectivelor organizației.

Cu privire la modul de măsurare a satisfacției clienților, literatura prezintă modalități sintetice de a aborda acest lucru. În acest sens, considerăm că alegerea modului în care o evaluare dezvăluie satisfacția clientului depinde și este influențată de opțiunile și interesele diferitelor părți interesate sau de decizia resurselor disponibile și în funcție de scopurile care servesc informațiilor și rezultatele acestor măsuri [Raboca Horia Mihai, 2011: 121-122].

În acest sens, satisfacția generală a clientului poate fi măsurată după cum urmează:

I. Utilizarea unei măsurători unidimensionale

Acest mod de măsurare implică o singură măsură, adică măsurarea numai a satisfacției generale a clienților sau a consumatorilor. În acest caz, în mod fundamental, organizațiile sunt interesate de cercetare și arată satisfacția generală sau satisfacția clienților fără a identifica atributele sau dimensiunile care conduc sau contribuie la satisfacția generală. Această abordare este în prezent depășită, deoarece rezultatele acestui tip de măsurare au o utilizare limitată. [Raboca, 2011: 122]

II. Prin măsurători multidimensionale

Acest mod de măsurare implică, pe lângă măsurarea generală a satisfacției clienților și a măsurătorilor de diferite dimensiuni sau factori care afectează nivelul de satisfacție. În acest sens, utilizarea multivariată (ecuație, ecuația structurală, analiza factorilor de reducere a nivelurilor) statică diferită, în scopul de a identifica acele dimensiuni ale organizațiilor de satisfacție influențează satisfacția generală a clientului [Raboca Horia Mihai, 2011: 122].

III. Prin stabilirea unui indice (index) al satisfacției clienților

În prezent, una dintre metodele cele mai folosite pentru determinarea satisfacției clienților este indicele de satisfacție a clienților. Indicele de satisfacție a clienților definește aspectul matematic al satisfacției, dacă acesta se găsește, pe lângă ramurile principalelor niveluri de satisfacție, la dimensiuni diferite sau calități asemănătoare ale dimensiunilor și greutății importante ale componentelor, ca proces al satisfacției clienților [Raboca Horia Mihai, 2011: 122].

Stabilirea unui indice de satisfacție presupune atenția la calculul unui model matematic complex, având avantajul că, pe de o parte, evidențiază și surprinzător, asigură un nivel complet de satisfacție pentru un client, în parte fiind evidențiat de diferitele dimensiuni (factori) care influențează acest fenomen, precum și de legătura dintre ele. Dezavantajul metodei constă în faptul că această practică este greu de aplicat pentru multe din organizațiile publice, presupunând că materialul de cercetare este mare, precum și prin prisma faptului că implică anumite grupuri de specialiști din exteriorul organizațiilor [Raboca Horia Mihai, 2011: 122].

În multe cazuri, modelele de referință care explică satisfacția clienților, dezvoltate pentru diferite sectoare industriale sau pentru utilizarea economiei naționale în construcție, au construit factori bazați pe aspectul latent (ecuații structurale) [Raboca Horia Mihai, 2011: 122].

Pentru instituțiile private, modelul indexului de satisfacție este bazat și structurat pe ideea că așteptările și calitatea percepută de către clienți influențează direct atât gradul de satisfacție, cât și valoarea produsului sau serviciului (valoarea percepută) pentru aceștia. La rândul său, valoarea percepută de clienți afectează în mod direct satisfacția acestora. Potrivit lui Raboca (2011), valoarea percepută a clienților este apreciată prin prisma beneficiilor pe care clienții le au pentru un produs sau serviciu în raport cu prețul plătit și calitatea acestuia [Raboca Horia Mihai, 2011: 127].

Crearea și îmbunătățirea continuă a unui sistem relațional intern și extern

Concepția de marketing a întreprinderii moderne ridică la rangul de necesitate orientarea ei atât spre exterior, cât și spre interior, relațiile interne fiind la fel de importante în organizație ca și cele externe [Slutu Rodica, 2017: 77]. Această abordare a apărut ca urmare a particularităților serviciilor, procesul de ”servucție” impunând prezența consumatorului în timpul prestării acestora. Astfel, se pot delimita concepte precum: marketingul intern, marketingul extern, marketingul interactiv și marketingul relațional (figura 1.2.):

Figura 1.2. Sistemul relațional intern și extern al organizației

(Sursa: Adaptare după Olteanu Valerică în Filip Adina, 2007: 28)

Marketingul intern. Marketingul este inadecvat atunci când vine vorba de un compartiment simplu al unei companii; el este potrivit doar atunci când toți angajații își cunosc influența asupra satisfacției consumatorilor. Philip Kotler afirmă că marketingul este prea important pentru a fi considerat un departament simplu [Kotler în Slutu Rodica, 2017: 77]. Relațiile interne care sunt atât de importante pentru organizarea relațiilor externe mai ales prin prisma faptului că sunt larg recunoscute în literatura de specialitate privind relațiile comerciale. Cu toate acestea, primele abordări interne de marketing s-au bazat pe o viziune de marketing tranzacțională [Slutu Rodica, 2017: 77].

De fapt, marketingul intern se datorează faptului că, în primul rând, marketingul, vânzările, managementul produselor și alte activități sunt esențiale pentru a asigura integritatea pieței de marketing. Acestea sunt o varietate de aprobări de marketing intern. Această varietate de interpretări a dus la o gamă largă de specificații specifice, iar diversitatea interpretărilor, definiția portofoliului și dificultatea de atenuare au condus la adoptarea pe scară largă a acestui concept [Slutu Rodica, 2017: 77].

În ceea ce privește marketingul intern, acesta poate deveni eficient ca o paradigmă a strategiilor de management și a implementării schimbărilor organizaționale, manifestându-se nevoia de clarificare pentru a defini acest lucru. În acest context, va fi nevoie de o abordare exactă a marketingului intern specific, având în vedere faptul că definiția și clasificarea sunt premisele esențiale ale analizei de marketing.

În prima fază a marketingului de urgență intern, cercetarea efectuată de Berry și Parasuraman a subliniat că marketingul intern include atragerea, dezvoltarea, motivarea și reținerea personalului calificat prin produse de angajare care răspund nevoilor lor [Berry, Parasuraman în Slutu Rodica, 2017: 77].

Serviciile efective presupun coordonarea optimă între personalul de legătură și personalul coordonator. Asupra acestui fapt la cea dea doua etapă, a atras atenția Gronroos care remarcă faptul că marketingul intern reprezintă acea modalitate de integrare a diferitelor funcții vitale a relațiilor cu clienții în cadrul companiilor [Gronroos în Slutu Rodica, 2017: 78]. La nivelul celei de-a treia etape, rolul marketingului intern este acela de instrument de implementare al serviciilor [Slutu Rodica, 2017: 78]. Totuși, în timp, marketingul intern a avut un impact general la nivelul oricărei categorii de strategii în acest domeniu [Slutu Rodica, 2017: 78].

Marketingul extern. Marketingul serviciilor oferite în afara companiei este caracteristic grupului de procese anterioare creării și furnizării de servicii. Marketingul extern se referă la munca normală de pregătire, calculare a prețurilor, distribuire și promovare a serviciului pentru clienți. Această combinație de activități se desfășoară după examinarea nevoilor, dorințelor și așteptărilor potențialilor consumatori, reflectând specificitatea manifestării comportamentului de cumpărare al instituțiilor financiare [Filip Adina, 2007: 27].

Marketingul interactiv. Principala misiune a companiei de servicii care aspiră la excelența în afaceri este de a satisface nevoile și dorințele clienților săi. Această dorință poate fi atinsă dacă companiile de servicii își adaptează oferta la nevoile clientului. Realizarea unei calități care să permită satisfacerea completă a clientului este esențială pentru supraviețuirea și prosperitatea companiilor de servicii care operează într-un mediu competitiv. Sub impactul globalizării, al internetului și al hiperconcurenței, marketingul a suferit o îmbunătățire puternică a procesului, trecând succesiv în trei etape: marketing relațional, marketing „1 la 1” și marketing interactiv. Cele trei etape ale marketingului relațional extern au un obiectiv comun: loialitatea clienților și diferențele dintre acestea sunt extrem de sensibile [Academia Comercială Satu Mare, 2014: 11]:

Marketingul relațiilor vizează atingerea unei relații de durată cu clienții, să îi implice și să îi asocieze cu viața și preocupările societății;

Marketingul individual, consideră consumatorul ca fiind un individ unic și permite consumatorilor să se contacteze reciproc într-un mod personalizat. Marketingul „1 la 1” poate fi definit ca o metodă de marketing care vizează creșterea loialității clienților printr-o mai bună cunoaștere a fiecăruia, ceea ce permite personalizarea ofertei.

Marketingul interactiv este o abordare care contribuie la dezvoltarea marketingului relațional și marketingului unu la unu, care este integrat și depășit. În marketingul interactiv, decizia de achiziție devine rezultatul unui schimb continuu între companie și clientul său. Informațiile sunt împărtășite între consumatori și companie, consumatorii fiind considerați surse importante de informații.

Spre deosebire de relația de marketing și de marketingul „unu la unu“, care sunt abordări unidirecționale (business to client), marketingul interactiv se bazează pe un dialog continuu între consumatori și companie, reprezentând fundamentul de interactivitate. Prin urmare, în marketingul interactiv, consumatorul nu mai este pasiv, dar poate să reacționeze în orice moment la propunerile companiei. În epoca de individualitate, alegerea opțiunilor de servicii sunt direcționate către marketing interactiv pentru a răspunde la tendințele în comportamentul consumatorilor. Doi factori importanți care au contribuit la răspândirea conceptului de marketing interactiv sunt: importanța crescândă a factorului de timp în strategiile de servicii de comerț (factor de timp generat „o concurență bazată pe timp“), pe de o parte, și răspândirea rapidă a noile tehnologii informaționale pe de altă parte [Academia Comercială Satu Mare, 2014: 11].

Activitatea de marketing interactiv efectuează sindromul de reacție a hiperalegerii, în fața majorității consumatorilor/utilizatorilor. Astfel, aceasta se bazează pe identificarea precisă, pe localizarea consumatorilor și pe existența unei oferte actualizate de informare a consumatorilor. Prin urmare, marketingul interactiv este în concordanță cu dezvoltarea comportamentului consumatorilor în materie de personalizare și individualizare a produsului/ serviciului [Academia Comercială Satu Mare, 2014: 12].

Primul pas către interactivitate este desemnat de canalele media. Revistele sau cupoanele pentru consumatori tind să înceapă o relație cu consumatorii pentru o cunoaștere mai bună, ceea ce indică posibilitățile de contact. Este începutul dialogului cu compania. Urmează rețeaua media, care este obligatorie pentru compania care dorește să practice marketingul interactiv. Aceste mijloace permit înregistrarea cererilor (informații, reclamații etc.), trimiterea răspunsurilor companiei la mai multe întrebări, medierea în furnizarea de consultanță consumatorilor, încurajarea îmbogățirii bazei de date. Alte mijloace de sprijin pentru marketingul interactiv sunt cluburile, cardurile de loialitate și publicitatea interactivă (televiziune interactivă, publicitate pe Internet, site-uri interactive) [Academia Comercială Satu Mare, 2014: 13].

Prin invitarea consumatorului la un dialog permanent cu compania, marketingul interactiv deschide calea pentru o cultură a noului tip de afacere. În primul rând, marketingul interactiv necesită o mare transparență. Dialogul cu consumatorul este inutil dacă nu este urmat de acțiuni care generează beneficii care nu le îmbogățesc interactivitatea. Folosind interactivitatea ca arma tactică, furnizarea de servicii este de natură să dezamăgească consumatorii, trecând treptat departe de „scopul lor”. Răspunsul în timp real la așteptările clienților, dezvoltarea serviciilor / produselor sau prezența site-urilor web online nu sunt eficiente decât dacă sunt însoțite de o strategie pe termen lung [Academia Comercială Satu Mare, 2014: 13-14].

Marketingul relațional. Conceptul „marketing relațional“ a fost folosit în 1980 într-un proiect al Barbarei Bund Jackson cu privire la B-to-B de marketing, care, în 1985 s-ar fi publicat în articolul intitulat „Construirea unor relații durabile cu Harvard Business“, examinând dezvoltarea relației client-client [Gummesson, 2008: 315 în Neagoe Cristina, 2012: 20].

În domeniul serviciilor, J. Berry a utilizat pentru prima dată termenul în 1983, sugerând că fidelizarea clientelei și implicit, dezvoltarea acesteia necesită parcurgerea a cinci dimensiuni strategice ale marketingului relațional: serviciu de bază, personalizare, calitatea serviciilor îmbunătățite, stabilirea prețurilor și marketingul intern [Shirshendu, Abdolreza, Bechwati, 2009: 2 în Neagoe Cristina, 2012: 20].

Marketing direct. Marketingul direct constă în implementarea, înregistrarea, analiza și monitorizarea comportamentului planificat al clientului în termeni de răspuns direct în timp, pentru a dezvolta strategii de marketing, dar și pentru a dezvolta loialitatea clienților, compania urmărind ca pe termen lung să asigure continuitatea dezvoltării afacerii [Stone, Bond, Blake, 2006: 18 în Neagoe Cristina, 2012: 20-21].

Marketingul dialogului. Passby M. sintetizează aspectele principale ale schimbării de la orientarea producției la obiectivul stabilirii unui dialog valoros între organizație și consumatori. Autorul argumentează în același timp că tehnologia este principalul factor care a permis ofertanților să dialogheze cu fiecare client, chiar dacă numărul de purtători ai cererii era de ordinul a milioane de indivizi. În contextul concentrării asupra conceptului de relații în rețea, în vederea definirii marketingului relațional, termenul „plurilog” (pluralism) este folosit pentru a descrie natura multilaterală a comunicării [Passby în Neagoe Cristina, 2012: 21].

Marketing Unu la Unu (One to One marketing). Don Peppers și Martha Rogers sunt autorii cărora li s-au acordat cele mai importante merite în marketingul individual. Tratamentul subiectului într-un număr semnificativ de lucrări științifice de referință (One to One Future – 1993, Enterprise One to One – 1997, One to One Fieldbook 1999, One to One Manager – 1999, One to One B-to-B – 2001) calea de a progresa la un nivel intensiv. Într-un interviu recent publicat în documentul „Conversații cu maeștri de marketing”, conceptul a fost definit ca fiind „tratat în mod diferit clienți”, observând clar că baza marketingului individual nu depinde de construirea unei relații cu o populație de consumatori prin îmbunătățirea calității serviciilor [Peppers, Rogers în Neagoe Cristina, 2012: 22].

Gestionarea relațiilor cu clienții (CRM). Se crede că dezvoltarea acțiunii clientului este forma indicată în marketing. Cu o consensualitate de grad reprezentativ s-a susținut ideea că atragerea unei noi piețe de consum implică costuri de 5-10 ori mai mari decât reținerea acesteia – cu excepția lui Gummesson [Gummesson, 2008: 45 în Neagoe Cristina, 2012: 22], care pune sub semnul întrebării rigurozitatea cu care a fost dovedită axioma. În acest context de afaceri, CRM este un proces global de creare și menținere a relațiilor profitabile cu clienții [Patriche, Purcărea, Rațiu, 2009: 281 în Neagoe Cristina, 2012: 22]. Progresele tehnologice și necesitatea ca vânzătorii să utilizeze metode computerizate pentru a satisface nevoile specifice ale cererii au condus la sisteme CRM, printre care: call-center, mesaje e-mail, serviciul clienți etc. Astfel, CRM evidențiază stabilizarea relației de management strategic cu clientul bazat pe utilizarea tehnologiei informației [Bălan, 2007: 8 în Neagoe Cristina, 2012: 22].

Noua paradigmă, marketingul relațional, necesită intensificarea relațiilor existente între organizație și consumatori și armonizarea strategiilor și tacticii de acțiune pentru a crea, menține și dezvolta relații de lungă durată și profitabile cu clienții. În același timp, satisfacția mai mare a purtătorilor cererii nu mai este singura direcție care reglementează activitatea unei companii, noile perspective care necesită relația cu toate categoriile de actori având un interes evident în activitatea organizare [Neagoe Cristina, 2012: 23].

sistemul medical centrat pe nevoile pacienților

Sănătatea publică în calitate de știință a promovării și ocrotirii sănătății, a controlului, prevenirii și combaterii bolilor prin efortul organizat și conjugat al comunității, a apărut ca o reacție la evoluția morbidității populației, la progresele medicinii și la curentele social-politice, orientarea și conținutul ei variind substanțial de la o epoca istorică la alta. Ca ramură a științelor medicale, dar mai ales ca disciplină de învățământ medical, sănătatea publică a purtat de-a lungul timpului foarte multe denumiri, care au creat deseori confuzii în acest domeniu: igienă socială, medicină socială, organizare sanitară, organizarea ocrotirii sănătății, igiena publică ș.a. Din diferite motive, s-au atașat acestei discipline de predare: demografia, biostatistica, epidemiologia bolilor netransmisibile, economia sanitară și, mai recent, managementul sanitar.

În ziua de azi, în care orice societate este obligată să-și raționalizeze și să-și evalueze fiecare activitate, serviciile de asigurare a sănătății sunt și ele nevoite a-și modela cerințele și activitățile în funcție de posibilitățile economice de care dispun, în virtutea principiului eficacității. Principiile conducerii științifice au pătruns în ultimele decenii și în sectorul de ocrotire a sănătății, ca o necesitate impusă de evoluția societății contemporane.

Particularitățile serviciilor de sănătate

Economia modernă privește sănătatea ca un domeniu al serviciilor rentabile determinându-i acestuia calitate și eficacitate. Aceasta a făcut ca orientarea generală în domeniul asigurării sănătății să urmărească introducerea elementelor concurențiale, specifice unei economii de piață, în scopul „rentabilizării” acesteia, iar în cadrul unei „economii sanitare de piață controlată” managementul sanitar joaca un rol primordial.

Prin management sanitar se înțelege arta și știința conducerii, a mobilizării, organizării și dirijării resurselor de care dispune o organizație (minister, direcție sanitară, spital, secție de spital, centru de sănătate, etc.), în perspectiva rezolvării unor obiective mai apropiate sau mai îndepărtate.

Din experiența cercetărilor în sănătatea publică se deosebesc următoarele niveluri ale sănătății:

I – sănătatea individuală;

II – sănătatea grupurilor sociale sau etnice mici;

III – sănătatea populației unei unități administrativ-teritoriale;

IV – sănătatea publică – a societății, populației în întregime.

Sistemul de sănătate este marcat permanent de pierderi permise sau nu care induc costuri mari pentru întreaga societate. Aceste pierderi au la bază mai multe cauze, respectiv:

tehnologii medicale sau servicii ineficiente;

fluctuații mari ale performanței practicii medicale și ale rezultatelor acesteia în diversele unități spitalicești;

accesul inegal la serviciile de sănătate;

insatisfacția pacienților față de serviciile primite;

creșterea timpului de așteptare pentru primirea serviciilor de sănătate.

În acest sens, calitatea serviciilor de sănătate devine o prioritate pentru pacienți, furnizori, terțul plătitor, manageri, dar și pentru instituțiile sau organizațiile guvernamentale implicate. Furnizorii sunt dornici să își demonstreze competența în unitățile spitalicești dotate cu aparatură modernă. Pacienții își manifestă interesul în a primi îngrijirile necesare, conform drepturilor pe care aceștia îi au, în cel mai scurt timp posibil, din partea furnizorului pe care l-au ales. Plătitorii vor fi interesați să ceară anumite standarde,sa verifice anumiți indicatori și să urmeze criterii de calitate în spitale pentru a gestiona eficient costurile.

Organizația Mondială a Sănătății definește „Calitatea sistemului de sănătate” ca fiind nivelul atingerii scopurilor intrinseci ale sistemului de sănătate pentru îmbunătățirea sănătății și capacității de răspuns la așteptările generale ale populației (WHO, 2017) Sunt delimitate nouă variabile ale calității sănătății definite pentru practica medicală, dar și pentru managementul sanitar, formând baza furnizării serviciilor medicale:

competența profesională – se bazează pe cunoștințele, abilitățile sau performanța individului;

accesibilitatea – reprezintă furnizarea serviciilor de sănătate care nu cunoaște nicio restricție (impedimente de natură geografică, socială, culturală, organizațională, economică);

eficacitatea – se bazează pe procedurile și tratamentul aplicat ce duc la obținerea rezultatelor-țintă;

eficiența – se poate defini prin prisma acordării îngrijirilor necesare și corespunzătoare, la cele mai mici costuri;

relațiile interpersonale – reprezintă interacțiunea dintre furnizori, pacienți, manageri, personal, comunitate;

continuitatea – prin continuitate, pacientul poate beneficia de un set complet de servicii de medicale, într-o ordine bine stabilită, fără întrerupere;

siguranța – reprezintă riscul minim de complicații, efecte adverse ale tratamentului aplicat pacientului sau alte pericole legate de furnizarea serviciilor de sănătate;

confortul și infrastructura fizică – sunt reprezentate de curățenie, intimitate;

alegerea – pe cât este posibil, pacientul își alege furnizorul, tipul de asigurare sau tratamentul.

Astăzi, dezvoltarea câmpului concurențial a afectat organizațiile care oferă servicii publice și private peste tot, dar mai ales în țările în curs de dezvoltare. Prin urmare, pentru a supraviețui, organizațiile medicale trebuie să ofere servicii de cea mai înaltă calitate. Satisfacția clienților este considerată un element cheie în diferențierea serviciului, oferind avantaje competitive: retenția pacienților, migrația medicală redusă și creșterea financiară. Calitatea unui serviciu medical este dată de diferența dintre așteptările consumatorului și percepția serviciului medical odată ce acesta a fost furnizat. Astăzi, multe organizații medicale recunosc că furnizarea de servicii de calitate este necesară pentru supraviețuire [Nănescu Andreea Gabriela, 2013: 5]. Literatura de specialitate recunoaște patru caracteristici comune tuturor categoriilor de servicii, care includ: intangibilitatea, inseparabilitatea, eterogenitatea și perisabilitatea.

Intangibilitatea este determinată de faptul că serviciile medicale nu pot fi experimentate înainte de a fi achiziționate, ceea ce înseamnă că furnizorii trebuie să încerce să facă acest serviciu tangibil. Pentru a aprecia un serviciu medical, trebuie mai întâi să-l „consumăm”. În plus, clienții trebuie să acorde atenție părților vizibile ale serviciilor de sănătate, cum ar fi atitudinea profesioniștilor din domeniul sănătății, echipamentele utilizate în timpul serviciului și apariția centrelor de sănătate. De exemplu, persoana care face un implant dentar nu va vedea rezultatul înainte de a efectua serviciul stomatologic.

Inseparabilitatea în ceea ce privește consumul de servicii medicale se remarcă atunci când furnizarea se referă la servicii care oferă și consumă în același timp și în același loc. Prin urmare, producția și consumul necesită prezența atât a clientului, cât și a furnizorului de servicii. Dacă produsele pot fi stocate pentru consumare ulterioară, acest lucru nu este valabil în cazul serviciilor. Un exemplu în acest sens este că medicul va diagnostica un pacient, numai după ce îl va consulta [Nănescu Andreea Gabriela, 2013 : 5].

Variabilitatea (eterogenitatea) se remarcă atunci când serviciile variază în funcție de performanța furnizorilor de servicii și de experiența clientului. Un element crucial este factorul uman, a cărui activitate poate varia în funcție de starea sa de sănătate sau de temperament. În plus, calitatea prestării serviciilor este deseori evaluată subiectiv. Prin urmare, același serviciu poate fi evaluat diferit de către clienți. De exemplu, unii medici, de exemplu, au o reputație de îngrijire medicală mai bună decât alții. Cu toate acestea, într-o intervenție chirurgicală, unii medici pot fi eficienți, în timp ce alții pot fi neglijenți. Chiar și la același medic, calitatea serviciului poate varia în funcție de starea sa de spirit de fiecare dată când interacționează cu un pacient.

Perisabilitatea se referă la faptul că serviciile, spre deosebire de produse, nu pot fi stocate. Sunt consumate ca producție [Nănescu Andreea Gabriela, 2013 : 5].

Mixul de marketing în medicină presupune stabilirea unor politici, de stabilire a prețurilor, distribuția și promovarea, în funcție de segmentele de piață cărora li se adresează și de organizarea și poziționarea medicală. În servicii, cele patru componente ale mixului de marketing sunt însoțite de alte trei: personalul, procesul și testele fizice. Așadar, se poate spune că aplicarea unui marketing corespunzător, le oferă organizațiilor medicale un avantaj concurențial pe piață [Nănescu Andreea Gabriela, 2013 : 6].

Pentru a atinge obiectivele de creștere și beneficii, organizația medicală trebuie să aibă grijă atât de clienți, cât și de personal. Pentru a cunoaște mai bine pacienții, aceștia ar trebui să fie plasați în domeniul medical în prim plan. Prin urmare, dacă medicii sunt satisfăcuți, aceștia își vor direcționa mai mult atenția către pacienți, generând astfel o mai mare satisfacție a pacientului.

Orientarea către pacient a unităților medicale

Sistemul de sănătate continuă să răspundă ineficient la principalele probleme de sănătate ale indivizilor, modelul actual fiind axat pe îngrijire curativă și preponderentă în spital în loc de asistență medicală primară și ambulatorie. În contextul în care circa jumătate din populație locuiește în zonele rurale unde spitalele funcționale sunt practic inexistente, acest aspect favorizează apariția unor probleme uriașe cu privire la accesul la serviciile fundamentale de sănătate [Vlădescu Cristian, 2008: 10].

Finanțarea asistenței medicale rămâne inadecvată și ineficientă. În ciuda creșterii ponderii cheltuielilor totale de sănătate în PIB, nivelul de finanțare a sistemului de sănătate din România rămâne scăzut în contextul european, în special pe fondul perioadei lungi de lipsă cronică de fonduri și lipsei investițiilor în Sănătate. În plus față de lipsa de finanțare, putem vorbi despre utilizarea arbitrară a resurselor; alocarea resurselor între diferitele regiuni, între diferitele tipuri de servicii de sănătate și între diferite instituții de sănătate este ineficientă și inechitabilă. Nu sunt efectuate studii de cost-eficiență și sunt utilizate pentru alocarea resurselor; alocarea nu este transparentă și nu se bazează pe criterii clare și constante. Această situație, împreună cu lipsa unor criterii de performanță clare și consecvente în instituțiile de sănătate, face dificilă implementarea unor sisteme eficiente de management pentru a recompensa resursa umană eficientă.

Există un acces redus la servicii de salubritate inechitate de calitate, principalele diferențe fiind înregistrate între zonele rurale și urbane. Rata brută a mortalității a fost în mediul rural de aproape 2 ori mai mare decât în mediul urban, atât din cauza unui grad mai ridicat de îmbătrânire a populației cât și pe fondul deficiențelor în asigurarea serviciilor de sănătate necesare. Asigurarea populației rurale cu medici este de peste 3 ori mai mică decât rata mediană medie de asigurare în mediul urban, cu aproape 100 de localități fără medic. În același timp, există diferențe semnificative în ceea ce privește acoperirea regională, zonele cele mai afectate, cu personal medical din zonele rurale, fiind cele din nord și est.

Colaborarea intersectorială nu este adecvată, fiind evidențiată și de nivelul ridicat al determinanților de natură diferită față de serviciile de sănătate care au un impact negativ asupra stării de sănătate a populației românești și pentru care nu există programe și acțiuni eficiente. Nu este practicată în România evaluarea impactului altor politici de sănătate, un instrument deosebit de util și insistent recomandat de organizațiile internaționale și totodată nu există o reglementare legislativă în acest sens, dar nici evaluatori specializați în contextul în care comunicarea cu alte sectoare este greoaie.

Dezvoltarea strategiei s-a bazat pe patru principii: echitatea, calitatea, responsabilitatea și abordarea pacient/cetățean; toate aceste principii au fost în diferite grade, asumate și acceptate de toate guvernele după 1990, fiind în concordanță cu toate acordurile și documentele internaționale la care România este semnatară [Vlădescu Cristian, 2008: 11].

Centrarea sistemului pe cetățean. Sistemul de sănătate al României ar trebui să fie unul care să ajute oamenii să fie mai sănătoși, într-un sistem echitabil în care indivizii pot avea încredere și atunci când au nevoie de el. Modul în care serviciile de sănătate sunt furnizate în cadrul sistemului trebuie să fie personalizate. Oamenii diferă în multe aspecte, inclusiv cunoștințele și capacitatea lor de a înțelege sistemul lor sau propria sănătate. Oamenii au nevoi și preferințe diferite, iar serviciile trebuie să se adapteze la aceste diferențe. Acest lucru presupune ca:

serviciile ar trebui să fie organizate și accesate pentru a fi plasate într-o manieră care să țină cont de nevoile și preferințele comunităților pe care le deservesc;

sistemele sociale și de sănătate trebuie să fie capabile să asimileze diferențele în preferințele pacienților și să încurajeze procesul decizional;

consumatorul ar trebui să aibă mai mult control, dar și o responsabilitate mai mare pentru propria sănătate;

consumatorii ar trebui să aibă acces la o calitate înaltă din punct de vedere al beneficiilor pentru sănătate pentru sistemul social și de sănătate total și să participe la luarea deciziilor privind propria sănătate. Informațiile disponibile privind calitatea stimulează alegerea în cunoștință de cauză și sporesc șansele de menținere sau de recuperare a sănătății;

creșterea participării consumatorilor ca partener în planificare și evaluare este o componentă importantă în promovarea transparenței și responsabilității în sistemul de sănătate.

Un sistem de sănătate centrat pe om este un sistem al viitorului care va avea structuri dinamice și integrate ce pot răspunde diverselor schimburi de nevoi ale sănătății și ale societății în general, dar și ale indivizilor în particular. Aceste structuri vor permite oamenilor să participe activ la luarea deciziilor cu privire la propria sănătate [Vlădescu Cristian, 2008: 12].

Motive pentru studierea satisfacției consumatorilor de asistență medicală. Satisfacția pacientului este o problemă crucială în îmbunătățirea calității procesului medical. Cele mai vechi studii privind satisfacția pacienților datează de la mijlocul anilor 1950 de către: Souelem (1955 citat de Alrubaiee, Alkaa'ida, 2011) și Klopfer (1956, citat de Alrubaiee, Alkaa'ida, 2011). Satisfacția poate fi considerată ca fiind unul dintre rezultatele dorite din procesul medical. Obținerea informațiilor privind satisfacția pacienților ar trebui să fie indispensabilă pentru evaluările calitative și pentru proiectarea, îmbunătățirea și gestionarea procesului medical [Turner, Pol, 1995, în Radoviciu (Lazea) Ruxandra, 2015: 13].

CapITOLUL 2: sistemul sanitar din românia

Calitatea serviciilor de sănătate reprezintă o prioritate pentru toți actorii implicați în procesul medical, fie ei pacienți, furnizori sau terțe persoane plătitoare, manageri ori instituțiile guvernamentale. În acest sens, în vederea dezvoltării sistemului sanitar și implicit, a îmbunătățirii acestuia, sănătatea trebuie să fie tratată sub forma unui factor cheie al dezvoltării, sub forma unei resurse pe termen lung. O îmbunătățire asupra stării de sănătate a populației trebuie să se reflecte în creșterea speranței de viață, în prevenirea și reducerea îmbolnăvirilor, influențând din punct de vedere economic și social societatea contemporană. În acest sens, se impune o investiție în sănătate, respectiv în educația pentru sănătate, în resursa umană, precum și în infrastructura de tip sanitar.

infrastructura sanitară

Serviciile de sănătate fac parte din știința promovării și ocrotirii sănătății, a controlului, prevenirii și combaterii bolilor prin efortul organizat și conjugat al comunității. Serviciile de sănătate au apărut sub forma unor reacții la evoluția morbidității umane, la progresele medicinii și la curentele de natură socio-politică, orientarea și conținutul lor fluctuând substanțial pe parcursul timpului. În societatea contemporană, la nivelul serviciilor de asigurare a sănătății trebuie să se raționalizeze fiecare activitate întreprinsă, dar și să se evalueze, acestea trebuind să se modeleze cerințelor și activităților conform posibilităților de natură economică de care dispun, în virtutea aplicării principiului de eficacitate [Minca & Marcu, 2004: 74].

Tabelul 2.1. Unități sanitare pe categorii de unități, forme de proprietate

(Sursa: INS, 2017)

Conform tabelului de mai sus, unitățile sanitare sunt clasificate în funcție de tipul formei de proprietate. Astfel, în perioada 2010- 2016, cele mai multe unități de acest gen erau unitățile stomatologice, pornind de la un minim de 12.036 unități și ajungând la un maxim de 14.879 unități. La polul opus se situează preventorii și sanatoriile TBC, cu maxim două unități proprietate publică.

Tabelul 2.2. Paturi de spital aferente specialităților medicale,

la sfârșitul anului (total, inclusiv în centre de sănătate)

(Sursa: INS, 2017)

În ceea ce privește situația paturilor de spital aferente specialităților medicale, în perioada 1990- 2016 acestea au scăzut de la 207.001 bucăți (în 1990) la 132.277 (în 2016). Conform Ziarului Financiar, „operatorii de servicii medicale private au investit până în prezent sume uriașe de bani în dezvoltarea diverselor unități spitalicești, dar și a laboratoarelor medicale și ambulatorii de specialitate”. Prin această infrastructură medicală, unitățile urmăresc să ofere pacienților acces la consultații, analize, dar și la diverse intervenții medicale.

În ceea ce privește compania Medlife, „liderul pieței serviciilor medicale private”, unitățile medicale spitalicești reprezintă a treia prioritare a businessului în ceea ce privește contribuția veniturilor, aducând aproximativ 120% din veniturile totale, respectiv în jur de 100 mil. lei (23 mil euro)” [Tiron Mirabela, 2017].

evoluția indicatorilor privind personalul medico – sanitar

Domeniul sanitar reprezintă o un segment al activității de tip economic, cele două aflându-se într-o relație de interdependență. Acesta a fost încorporat economiei de piață din condiția pe care o avea ca și sistem complementar și progresiv, în urma acestui fapt înregistrându-se o creștere în sectorul consumului de bunuri și servicii sanitare, oferindu-se, totodată, o dezvoltare optimă industriei farmaceutice, asigurărilor de sănătate și implicit, medicinii [Vladimir și colab. 2012: 101].

Tabelul 2.3. Personalul medico-sanitar pe categorii, forme de proprietate

(Sursa: INS, 2017)

La nivel național sunt necesare acțiuni comune în vederea constituirii forței de muncă sustenabile în domeniul medical și întărirea sistemelor de sănătate. Principalul scop al proiectelor pentru dezvoltarea sistemului sanitar mondial îl constituie consolidarea colaborării și schimbului de experiență pe baza bunelor practici, dar și dezvoltarea și inovarea unor instrumente corespunzătoare susținerii politicilor statelor membre ale Uniunii Europene privind forța de muncă în acest domeniu. În acest sens, se poate contribui la asigurarea unui acces egal la îngrijire medicală [Vlădescu, 2004: 85]. Una dintre activitățile de bază ale proiectului menționat în rândurile de mai sus este promovarea „Codului general de conduită al Organizației Mondiale a Sănătății (OMS) privind recrutarea internațională a forței de muncă în domeniul sănătății”.

Personalul medical este reprezentat de medici, stomatologi, farmaciști, alte tipuri de personal sanitar cu studii superioare, personal sanitar mediu, asistenți medicali obstetrica – ginecologie (moașe) și personal sanitar auxiliar. Astfel, în perioada 2010-2016, personalul sanitar mediu a înregistrat cele mai crescute ponderi, urmat îndeaproape de personalul sanitar auxiliar.

statistici privind asistența sanitară

În zilele noastre, serviciile de sănătate se confruntă cu trei provocări uriașe, dar comune, prin prisma faptului că populația îmbătrânește, iar performanța în domeniul medical este, în același timp, mai costisitoare, în timp ce pacienții, devin mai exigenți. Pentru a face față acestor trei provocări, Comisia Europeană [2016] a stabilit trei obiective pe termen lung:

accesul tuturor locuitorilor la servicii de sănătate

un nivel calitativ ridicat al ofertei serviciilo de sănătate

viabilitate financiară a sistemelor naționale de sănătate

Sintetizând, se poate spune că populația din Uniunea Europeană cunoaște o stare generală de sănătate și de sisteme ale serviciilor de sănătate extraordinare la nivel mondial, pe baza acoperirii riscurilor de boală și invaliditate, tendinței de creștere a nivelului de viață, îmbunătățirii condițiilor de trai și a educației în materie de sănătate. Astfel, se impune prezența unei asistențe sanitare eficiente la nivel european și național.

Tabelul 2.4. Asistența medicală de urgență, pe elemente specifice

(Sursa: INS, 2017)

Conform datelor din tabelul de mai sus, elementele asistenței medicale de urgență sunt autosalvări, persoane bolnave transportate, persoane bolnave asistate. Dintre acestea, în perioada 2010-2016 se remarcă preponderent cea de-a doua categorie, pornind de la un minim de 1824990 și ajungând la un maxim de2429182.

Tabelul 2.5. Activitatea de recoltare și conservare a sângelui, pe elemente

specifice, în unități proprietate majoritar de stat

(Sursa: INS, 2017)

În ceea ce privește activitatea de recoltare și conservare a sângelui, pe elemente specifice, în unități proprietate majoritar de stat, pe parcursul anilor 2010-2016, centrele de recoltare și conservare a sângelui au rămas în număr constant (41). De asemenea, sângele recoltat, bolnavii transfuzați, cantitatea de sânge și plasma transfuzată au cunoscut valori fluctuante în același interval.

Tabelul 2.6. Cazuri noi de îmbolnăvire, pe clase de boli,

declarate de medicii de familie

(Sursa: INS, 2017)

Cu privire la cazurile noi de îmbolnăvire, pe clase de boli, declarate de medicii de familie, trendul de manifestare a acestora a oscilat de la maxim la minim, respectiv de la 16004989 în anul 2010 la 14639211 în anul 2016.

CapITOLUL 3: prezentarea s.c. medlife s.a.

Clinica MedLife este o unitate sanitară cu capital privat, cu personalitate juridică, cu rol în asigurarea de servicii medicale (preventive, curative, de recuperare si paleative) funcționând pe principiile prevăzute în Legea 95/2006, participând la asigurarea stării de sănătate a populației.

date generale privind s.c. medlife s.a.

Clinica MedLife constituie în același timp bază de învățământ și cercetare științifică medicală, precum și de educație medicală continuă, care consolidează calitatea actului medical, cu respectarea drepturilor pacienților, a eticii și deontologiei medicale, cu respectarea Ordinului MSP 1515/2007.

Scurtă prezentare a S.C. MedLife S.A.

Clinica MedLife asigură:

accesul populației la toate formele de asistentă medicală;

rezolvarea problemelor de sănătate din teritoriul arondat;

utilizarea eficientă a personalului de specialitate si a mijloacelor de investigație si tratament;

perfecționarea continuă a actului medical.

Obiectul de activitate al Clinicii MedLife constă în următoarele:

Asistenta medicala de specialitate curativa, preventiva și de recuperare a bolnavilor care au domiciliul în municipiul și în județul unde clinica se află, precum și a celor care au domiciliul în alte județe.

Îndrumarea metodologică în specialitate a unităților sanitare din municipiul și județul respective, precum și din alte județe.

Efectuarea de studii și cercetări medicale în legătură cu aplicarea de metode noi de investigații și tratament.

Clinica MedLife asigură condiții de cazare, igienă, alimentație și de prevenire a infecțiilor nozocomiale, conform normelor aprobate prin ordin al ministrului sănătății.

De asemenea, aceasta răspunde, potrivit legii, pentru calitatea actului medical, pentru respectarea condițiilor de cazare, igiena și alimentație, conform normelor aprobate prin ordin al ministrului sănătății, ce determină prejudicii cauzate pacienților, stabilite de către organele competente. Pentru prejudicii cauzate pacienților din culpa medicală, răspunderea este individuală. Problemele de etică și deontologie profesională sunt de competența, după caz, a Colegiului Medicilor din România, a Colegiului Farmaciștilor din România sau a Ordinului Asistenților Medicali din România.

Pentru a putea funcționa in condiții de normalitate, clinica MedLife trebuie să îndeplinească condițiile de autorizare sanitară de funcționare și, după caz, de acreditare prevăzute de lege. Spitalele sunt obligate să dețină sau să obțină autorizația sanitară de funcționare.

Taxa de acreditare se suportă de spital. Nivelul taxei se aprobă prin ordin al ministrului sănătății, la propunerea Comisiei Naționale de Acreditare a Spitalelor. După acordarea autorizației sanitare de funcționare, spitalele intră în procesul de acreditare, care se efectuează la cererea acestora.

Acreditarea garantează faptul, conform articolului 13 din Legea nr. 270, că spitalele funcționează la standardele stabilite potrivit Legii nr. 270, privind acordarea serviciilor medicale și conexe actului medical, certificând calitatea serviciilor de sănătate in conformitate cu clasificarea spitalelor, pe categorii de acreditare.

Acreditarea se acordă de către Comisia Națională de Acreditare a Spitalelor, instituție autonomă de drept public, cu personalitate juridică, sub controlul Parlamentului, și conferă spitalului dreptul de a intra în raporturi contractuale cu casele de asigurări de sănătate.

O dată la 5 ani spitalele și clinicile sunt suspuse acreditării. Înființarea sau desființarea spitalelor publice se face prin hotărâre a Guvernului, inițiată de Ministerul Sănătății, cu avizul consiliului local, respectiv județean.

Reorganizarea, schimbarea sediului și a denumirilor pentru spitalele publice se aprobă prin ordin al ministrului sănătății, la propunerea conducerii spitalului.

În actul de înființare a Clinicii MedLife s-au stabilit cel puțin următoarele elemente:

denumirea;

tipul de spital;

tipul de finanțare;

numărul de paturi;

categoria de servicii medicale spitalicești acordate.

Pentru asigurarea dreptului la ocrotirea sănătății, Ministerul Sănătății propune anual Planul național de paturi, care se aprobă prin hotărârea Guvernului.

După un an în care au realizat cele mai mari investiții din sectorul medical privat, mărind portofoliul MedLife cu alte cinci spitale noi achiziționate sau dezvoltate, doua hyperclinici, două centre de excelență și un laborator de analize, într-un context economic atât de sensibil, putem spune că au reușit nu doar să reconfirme calitățile de lider, dar mai ales au reușit să contribuie la dezvoltarea unei noi perspective asupra medicinii private din România și anume medicina la standarde internaționale.

Echipa MedLife a pus la punct un sistem care să permită care le permite să închidă circuitul medical pornind de la un diagnostic corect, sigur și rapid, asistat de investigații clinice, tratamente moderne efectuate cu metode minim invazive sau intervenții chirurgicale complexe, până la recuperarea medicală și ceea ce este un lucru extrem de important.

Sistemul medical MedLife funcționează acum la capacitate maximă, inovând continuu și oferind pacienților nu doar un act medical de calitate, dar și soluția sigură pentru problemele specifice de sănătate. La baza acestui circuit integrat stau eforturile și dedicarea celor peste 1.200 de medici, cea mai mare echipa de specialiști din medicina privată, dar și investițiile în aparatura de ultima generație, disponibilă în fiecare unitate MedLife. Rezultatele sistemului medical pe care le-au construit în șaisprezece ani de activitate sunt confirmate de recunoștință și încrederea celor peste două milioane de pacienți care le-au trecut pragul în fiecare an, dar acelor 3.500 de companii care le-au încredințat sănătatea celor peste 200.000 de angajați.

În viitor, pornind de la nevoile pacienților lor, vor să se dezvolte continuu, până la etapa în care nu doar o parte din romanii, ci majoritatea lor, vor ajunge la concluzia că numai este nevoie să meargă în străinătate, dar pot cu același succes să se trateze acasă, în România.

Evoluția MedLife:

1996 – se înființează prima clinică MedLife;

1999 – ia naștere primul laborator propriu de analize și investigații paraclinice;

2002 – reprezintă principala bază modernă de fiziokinetoterapie și recuperare medicală;

2004 – au creat conceptul de „Hyperclinica” și au realizat inaugurarea Hyperclinicii MedLife Grivița;

2006 – divizia de înființare a Băncii Mondiale (IFC) devine acționar MedLife;

2007 – este deschis primul spital „Spitalul Life Memorial”;

2008 – s-au deschis următoarele centre: Centrul de Medicină Maternă – Fetală, Hyperclinica MedLife Unirii, Laboratorul MedLife Cluj, Hyperclinica MedLife Timișoara;

2009 – se deschide Hyperclinica MedLife Favorit, iar compania Value4Capital investește în MedLife;

2010 – se inaugurează: Hyperclinica MedLife Băneasa, Centru de Excelentă în Proctologie, Centru de Excelentă în Gastroenterologie, Centrul de Excelentă în Osteoporoza, Obezitate și Boli Tiroidiene și Rețeaua de Farmacii PharmaLife;

2011 – se deschide Spitalul de Pediatrie MedLife Brașov, Spitalul de Ortopedie și Traumatologie MedLife, Spitalul de Obstetrica și Ginecologie MedLife – Eva Brașov, Spitalul MedLife Genesys Arad, Laboratorul MedLife Genesys Arad, Hyperclinica MedLife Titan, Centrul de Herniologie și Clinica de Dermatologie Estetica – DermaLife;

2012 – se deschide Laboratorul MedLife Cotroceni, Spitalul MedLife Floreasca și Hyperclinica MedLife Cluj.

Cererea crescută pentru abonamente este determinată și de avantajele pe care le prezintă, spre deosebire de asigurările de sănătate. Clienții care optează pentru acest tip de abonamente, al căror preț începe în cazul persoanelor fizice de la opt euro pe lună, dar poate ajunge chiar și până la 150-180 de euro/lună în cazul pachetelor VIP, au asigurate toate consultațiile, o gamă largă de analize de laborator, investigațiile de laborator și chiar ambulanță.

Prețuri mult mai accesibile se practica, însă, în cazul clienților corporate, care dețin ponderi importante în portofoliile tuturor companiile private de servicii medicale. O firmă care dorește să ofere un bonus salariaților săi, constând într-un abonament la o clinică privată, plătește pentru o persoană între doi euro și 90 de euro/lună.

Modelul de afaceri al MedLife S.A.

Modelul de afaceri al MedLife se concentrează asupra servirii corporațiilor și clienților privați. Compania încearcă să capteze cheltuielile private de sănătate ale acestor clienți în toate stadiile unei boli: prevenirea, diagnosticarea și tratamentul, oferind o gamă largă de servicii medicale livrate în spații moderne de înaltă calitate de către echipe profesioniste de medici, asistente medicale și asistență personal. Grupul își împarte operațiunile în șase linii de activitate:

Corporate: Linia de afaceri corporatistă oferă HPP clienților corporativi ca parte a pachetelor de beneficii ale angajaților. Aceste programe, care se concentrează pe prevenirea prin controale regulate și acces la servicii de diagnoză, completează serviciile de sănătate ocupațională impuse legal, pe care clienții corporativi le contractează și de la MedLife sub oferta HPP. MedLife deține un portofoliu de peste 505.000 de abonați la programele sale de la peste 4.500 de companii diferite. Grupul are cea mai mare bază de indivizi care beneficiază de HPP în România, potrivit Raportului PMR din 2016.

Clinici: Linia de business include clinicile de ambulatoriu ale Grupului și serviciile de diagnosticare a imaginilor. Clinicile oferă consultanță generală și consultanță specializată și includ serviciile de diagnosticare în ambulatoriu pentru diagnosticare. Unele dintre clinicile sale efectuează, de asemenea, servicii de spitalizare pe zi. La 31 decembrie 2016, Grupul a acoperit 44 de specialități medicale în cele 37 de locații clinice.

Laboratoare: Linia de lucru – Laboratoarele asigură teste biochimice, hematologice, coagulare, imunologie, microbiologie, anatomie, patologie, citologie, biologie moleculară și toxicologie. Linia de lucru Laboratories a efectuat un total de 4.223.840 teste de laborator în 2016. La 31 decembrie 2016, Grupul și-a procesat probele în 26 de laboratoare și a operat 143 de puncte de prelevare în toată țara.

Spitale: Linia de business – Spitalele acoperă activitățile de spitalizare ale grupului, care constau într-o gamă largă de specializări medicale și chirurgicale. Grupul deține 5 licențe de spitalizare, care cuprind activitățile liniei de afaceri. Una dintre licențe a fost eliberată pentru o unitate de spital și alte 3 secțiuni externe, reprezentând 8 locații spitale ale Grupului. În plus, grupului i s-au acordat licențe pentru încă trei unități de internare de 1 zi, care funcționează în cadrul Clinicilor și oferă doar servicii de internare de o zi (adică Iași, Craiova și Timișoara). Rezultatele financiare din aceste trei servicii de spitalizare de o zi sunt contabilizate în divizia Clinici. Grupul consideră aceste unități drept părți funcționale ale hiperclinicii situate în Iași, Craiova și Timișoara. Cele 8 spitale ale Grupului și cele trei unități de spitalizare suplimentare de 1 zi au un total de 620 paturi licențiate și 25 de operații la 31 decembrie 2016, formând cel mai mare lanț de spitale private din România.

Farmacii: Farmaciile oferă rețetă, peste tejghea și alte produse medicale conexe din 9 farmacii deschise în clinicile Grupului.

Stomatologie: Linia de business Stomatologie oferă o gamă largă de servicii stomatologice, de la verificări simple până la operații complicate. La 31 decembrie 2016, cele 8 cabinete stomatologice aflate în exploatare au inclus 2 clinici dedicate copiilor din Timișoara și București, o clinică axată pe adolescenți și 5 clinici pentru adulți.

Societățile din cadrul Grupului

O descriere succintă a societăților din cadrul Grupului (cu excepția Med Life S.A.) este prezentată mai jos.

Accipiens S.A. „Accipiens” este o companie cu activitate în Arad, care operează, prin intermediul Clinicii medicale Genesys S.R.L., o companie în care deține 99,83% din capitalul social, respectiv spitalul Genesys din Arad. MedLife a achiziționat 55% din capitalul social al Accipiens în februarie 2011, restul de 45% fiind deținut de acționarii minoritari care sunt foști proprietari ai Accipiens

RUR Medical. RUR Medical S.A. este o companie care desfășoară activități spitalicești, care operează maternitatea și clinica Eva din Brașov, România. MedLife controlează 100% din acțiunile RUR Medical (direct și indirect prin intermediul companiei Bahtco) în urma unei achiziții încheiate în octombrie 2011.

PDR Policlinica de Diagnostic Rapid S.A. PDR este o companie care desfășoară activități medicale specializate, care operează, direct și prin intermediul companiilor aflate sub controlul său, Spitalul PDR al Grupului, PDR Hyperclinic, Livada Hyperclinic, precum și un număr de laboratoare din Brașov, România. MedLife a achiziționat 80.008% din capitalul social al PDR în august 2010, restul de 19,992% fiind deținut de acționarii minoritari care sunt foști proprietari ai PDR.

Bahtco Bahtco Invest S.A. „Bahtco” este o companie de dezvoltare imobiliară și acționează și ca holding în legătură cu diverse alte companii din cadrul Grupului. MedLife controlează 100% din acțiunile societății Bahtco (direct și indirect prin intermediul PharmaLife Med) în urma unei achiziții încheiate în 2011.

Centrul Medical SAMA. Centrul Medical SAMA SA („CM Sama”) este o societate care desfășoară activități medicale specializate, operând direct sau prin prisma unor companii aflate sub controlul acesteia, Hyperclinica MedLife Craiova, putând asigura spitalizare de o zi și servicii clinice obișnuite; o rețea de laboratoare din Craiova și din alte orașe din sud-vestul României. MedLife a finalizat achiziționarea a 55% din capitalul social al CM Sama, restul de 45% fiind deținut de acționarii minoritari care sunt foști proprietari ai CM Sama.

PharmaLife Med. PharmaLife Med S.R.L. este o companie care desfășoară activități de farmacii, care operează împreună cu Biofarm Farmec S.R.L. (o companie controlată prin intermediul Accipiens), farmaciile Grupului. MedLife a înființat PharmaLife și este acționar unic cu 100% din capitalul social.

MedLife Broker de asigurări. Med Life Broker de asigurare și reasigurare S.R.L. ("MedLife Insurance Broker") este o societate care desfășoară activități de intermediere de asigurări. MedLife Insurance Broker este controlată integral de MedLife, care deține o participație de 99,1611% în capitalul social al MedLife Insurance Broker, iar participația rămasă de 0,8389% este deținută de Dorin Preda (membru al Consiliului de administrație al MedLife).

MedLife Ocupațional. Med Life Ocupațional S.R.L. ("MedLife Ocupațional") este o companie care desfășoară activități de asistență medicală generală. MedLife Ocupațional este controlată în întregime de MedLife, care deține o participație de 95% la capitalul social al MedLife Ocupațional, restul de 5% fiind deținut de PharmaLife.

Prima Medical. Prima Medical S.R.L. se concentrează pe un centru imagistic la nivelul municipiului Craiova. MedLife a încheiat achiziția în martie 2016 a capitalului social al Prima Medical (deținut direct și indirect prin intermediul companiei Bahtco) în proporție de 100%.

Centrul Diamed. Diamed Center S.R.L. se concentrează pe un centru de recuperare medicală și o rețea de laboratoare (inclusiv puncte de prelevare) în București și în alte orașe din sud-estul României. MedLife a încheiat achiziția în martie 2016 a capitalului social al Diamed Center (deținut direct și indirect, prin intermediul companiei Bahtco) în proporție de 100%.

Banca de celule stem. Stem Cells Bank S.A. operează o bancă de celule stem din București și Timișoara, România. MedLife a încheiat achiziția în martie 2016 a capitalului social al Stem Cells Bank în valoare de 60,0626%, restul de 39,9374% fiind deținut de acționarii minoritari care sunt foști proprietari ai Stem Cells Bank.

Dent Estet Dent. Estet Clinic S.A. este o societate cu activitate în domeniul stomatologiei, care operează direct și prin intermediul companiilor în care deține pachetul majoritar, 8 clinici stomatologice din București și Timișoara și un laborator dentar. MedLife a încheiat achiziția a 60% din capitalul social al Dent Estet în iulie 2016, restul de 40% fiind deținut de fondatorul companiei Dent Estet.

Centrul Medical Panduri. Centrul Medical Panduri S.A. este o companie care oferă asistență medicală specializată în două clinici și un laborator din București. MedLife a încheiat achiziția a 90% din capitalul social al Centrului Medical Panduri în octombrie 2016, restul de 10% fiind deținut de un acționar minoritar care este fostul proprietar al Centrului Medical Panduri.

organizarea internă

Structura organizatorică a spitalelor cuprinde, după caz: secții,departamente, laboratoare, servicii de diagnostic și tratament, compartimente, servicii sau birouri tehnice, economice și administrative, serviciu de asistență prespitalicească și transport urgențe, structuri de primiri urgențe și alte structuri aprobate de Ministerul Sănătății Publice. Clinica MedLife dispune de o structură complexă de specialități aprobată prin Ordinul MSP nr. 629/03.04.2008 având un număr de 206 paturi:

Secția Medicină Internă – 20 paturi.

Secția Nefrologie – 70 paturi.

Secția Urologie – 75 paturi (din care compartiment transplant renal: 5).

Secția A.T.I. – 25 paturi.

Secția hemodializă – 6 aparate.

C.P.U.-S.

Farmacie.

Laborator de analize medicale.

Laborator de radiologie și imagistică.

Cabinet diabet zaharat, nutriție și boli metabolice.

Serviciul de anatomie patologică.

Comp. de control al infecțiilor nozocomiale.

Ambulatoriul integrat.

Aparat funcțional.

Clinica MedLife are structura prevăzută în Organigramă, în conformitate cu Ordinul ministrului sănătății nr. 1021/2004, pentru aprobarea modelului cadru al organigramei pentru spitale.

Personalul din unitățile sanitare se compune din următoarele categorii:

Personalul medico-sanitar:

personalul de conducere (medici șefi de secție/clinică);

personalul de execuție (asistenți medicali, farmaciști, laboranți).

Personalul din activități auxiliare:

personalul de conducere (ingineri);

personalul de execuție (tehnicieni);

muncitori.

Personalul din aparatul funcțional:

personalul de conducere (director economic, contabil șef, șef de compartiment);

personalul de execuție (economiști, referenți, contabili);

personalul de execuție administrativ (merceolog, gestionari);

personal de deservire.

Conform Legii 95/2006, conducerea MedLife este asigurată de:

A. Consiliul Administrativ.

B. Managerul spitalului.

C. Comitetul Director.

În cadrul MedLife exercitarea conducerii se face într-o manieră centralizată, iar sistemul de comunicare funcționează pe orizontală și verticală. Instituția este condusă de Consiliul de Administrație, în subordinea căruia se află Directorul General. Pe linie economico-financiară, directorul general are calitatea de ordonator terțiar de credite bugetare. Directorul general trebuie sa aibă obligatoriu competență în management sanitar și să încheie contract de administrare, pe un mandat de 4 ani, cu consiliul de administrație, pe baza criteriilor stabilite de către Ministerul Sănătății și Familiei, cu posibilitatea de a fi reînnoit. Directorul general este ordonator de credite și reprezintă spitalul în relațiile cu terții și conduce activitatea comitetului director, fiind președintele acestuia.

Potrivit legislației financiare ordonatorii de credite au obligația de a angaja și de a utiliza creditele bugetare numai în limita prevederii lor și destinațiilor aprobate, pentru cheltuieli strict legate de activitatea instituției publice respective și cu respectarea dispozițiilor legale. Potrivit legii, ei răspund de:

angajarea, lichidarea și ordonanțarea cheltuielilor;

realizarea veniturilor;

angajarea și utilizarea creditelor bugetare pe baza bunei gestiuni financiare;

integritatea bunurilor încredințate instituției pe care o conduc;

organizarea și ținerea la zi a contabilității și prezentarea la termen a situațiilor financiare asupra situației patrimoniului aflat în administrare și execuției bugetare;

organizarea și ținerea la zi a evidenței patrimoniului, conform prevederilor legale

La începutul anului 2017, structura de personal a MEDLIFE SA se prezenta astfel:

Tabelul 3.1. Structura de personal a MEDLIFE S.A.

Atribuțiile și competențele personalului sunt dictate de nivelul de pregătire, locul unde își desfășoară activitatea, acestea fiind expres stabilite de același Decret nr. 296/1973 pentru fiecare categorie de personal și pentru fiecare tip de unitate sanitară

funcționalitatea unităților medlife

MedLife funcționează pe principiul autonomiei financiare. Veniturile proprii ale spitalului provin din sumele încasate pentru serviciile medicale furnizate pe bază de contracte încheiate cu C.A.S., precum și din alte surse conform legii.

Spitalul este obligat în principiu să asigure:

prevenirea și combaterea infecțiilor nosocomiale;

efectuarea consultațiilor, investigațiilor, tratamentelor și a altor îngrijiri medicale bolnavilor spitalizați;

stabilirea corectă a diagnosticului și a conduitei terapeutice pentru pacienții spitalizați;

aprovizionarea și distribuirea medicamentelor;

aprovizionarea cu substanțe și materiale de curățenie și dezinfecție;

aprovizionarea în vederea asigurării unei alimentații corespunzătoare, atât din punct de vedere calitativ, cât și cantitativ, respectând alocația de hrană alocată conform legislației în vigoare;

asigurarea unui microclimat corespunzător astfel încât să fie prevenită apariția de infecții nosocomiale;

realizarea condițiilor necesare pentru aplicarea măsurilor de protecția muncii și pază contra incendiilor conform normelor în vigoare;

în perioada de carantină să limiteze accesul vizitatorilor în spital;

realizarea și promovarea activității de învățământ și cercetare științifică clinică medicală prin secțiile clinice și laboratoarele din structură.

Contractul de furnizare de servicii medicale al MedLife cu C.A.S. reprezintă sursa principală a veniturilor în cadrul bugetului de venituri și cheltuieli și se negociază cu conducerea C.A.S. de către Managerul unității în funcție de indicatorii stabiliți în contractul-cadru de furnizare de servicii medicale. Proiectul bugetului de venituri și cheltuieli al spitalului se elaborează de către conducerea spitalului pe baza normelor metodologice aprobate prin Ordinul Ministerului Sănătății Publice și se aprobă de ASP cu avizul C.A.S. și Consiliul Local.

Serviciile cuprinse în contractul cu CAS constau în:

consultații;

investigații;

stabilirea diagnosticului;

tratamente medicale și chirurgicale;

îngrijire, recuperare, medicamente, materiale sanitare, dispozitive medicale, cazare și masă.

Activitatea economico-financiară și administrativă a MedLife este asigurată prin următoarele servicii:

serviciul resurse umane, normare, organizare, salarizare (R.U.N.O.S.);

serviciul aprovizionare – administrativ – transport;

serviciul financiar-contabil;

serviciul statistică și informatică medicală.

Serviciul R.U.N.O.S. Serviciul Resurse Umane este subordonat managerului și:

întocmește statul de funcții al unității;

depune statul de funcții la Direcția de Sănătate Publică Iași, în vederea aprobării;

sprijină conducerea unității la asigurarea forței de muncă necesară, în limita normativelor de personal, a numărului maxim de posturi repartizat și cu respectarea criteriilor specific de ocupare a funcțiilor, gradelor sau treptelor profesionale din unități sanitare stabilite prin Ord. MSF și a modului de ocupare a posturilor vacante, conform legislației în vigoare;

stabilește încadrarea salariaților pe funcții de bază, grade sau trepte profesionale, conform criteriilor de ocupare a acestora, aprobate prin Ordin al MSF;

stabilește încadrarea salariaților pe funcții de execuție și pe funcții de conducere, cu respectarea legislației în vigoare;

sprijină conducerea unității la aplicarea în unitate a prevederilor Legii nr.53/2003.

Serviciul financiar-contabil. În fiecare unitate unde se gestionează valori materiale și bănești este obligatorie existența compartimentului financiar – contabil care organizează și conduce gestiunea financiară.

Răspunderea pentru organizarea evidenței este dată conducătorilor de unități care au sarcina legală să organizeze evidența la fiecare loc de muncă și la nivelul întregii unități, îngrijindu-se totodată și de buna funcționare a compartimentului financiar-contabil. Conducătorul compartimentului financiar – contabil este subordonat ierarhic conducătorului unității în cadrul căreia funcționează, iar din punct de vedere funcțional și conducătorului compartimentului financiar – contabil al organului ierarhic superior.

În toate sectoarele execuției bugetare se folosește contabilitatea în partidă dublă. Instituțiile bugetare care țin contabilitatea în partidă dublă fac înregistrări contabile pe baza unor planuri deconturi și a unor instrucțiuni de aplicare a planului de conturi elaborate de Ministerul Finanțelor.

La realizarea gestiunii financiare în cadrul instituțiilor publice un rol important îl au cunoașterea și respectarea clasificației bugetare. Așezarea la baza gestiunii bugetare a clasificării bugetare, asigură pe de-o parte un limbaj comun cu planificarea bugetară, adică identitatea de conținut a veniturilor și cheltuielilor, atât în planificare, cât și în evidența execuției bugetului, iar pe de altă parte permite analiza rezultatelor execuției bugetului de stat comparativ cu îndeplinirea obiectivelor activității instituțiilor publice locale și centrale.

Organizarea gestiunii financiare la instituțiile publice se realizează în compartimentul financiar contabil, condus de către directorul economic, contabilul șef sau altă persoană competentă împuternicită să îndeplinească această funcție.

Orice cheltuială din sumele alocate prin bugetul de stat, bugetul asigurărilor sociale de stat sau prin bugetul fondurilor speciale, se poate aproba de către ordonatorul de credite și se poate efectua numai dacă a fost în prealabil avizată, potrivit legii, de către conducătorul compartimentului financiar-contabil.

mediul extern al organizației

O instituție publică de tip spitalicesc desfășoară o activitate operativă, în virtutea căreia se efectuează, pe de-o parte, cheltuieli de administrație și gospodărire, iar pe de altă parte, cheltuieli funcționale, specific domeniului de activitate, ce reprezintă partea dominantă a cheltuielilor.

Pentru îndeplinirea acestei activități, instituția este obligată să intre în relație atât cu organe ierarhic superioare de la care primește fonduri necesare (Ministerul Sănătății, Direcția de Sănătate Publică, Casa de Asigurări de Sănătate) ce reprezintă pentru ea ordonatorii principali de credite, cât și cu terțe persoane fizice și juridice în calitatea lor de furnizori de materiale și servicii.

Relațiile cu beneficiarii serviciilor

Beneficiarii de activitate în cazul MedLife sunt clienții și Casa de Asigurări de Sănătate (CAS). Clienții sunt reprezentați de persoanele fizice internate. Cu CAS se încheie contracte de furnizare de servicii medicale în conformitate cu OG150/2000 și a contractului cadru anual care se aprobă prin hotărâre de guvern și în fiecare an este alta. Contractele încheiate cu beneficiarii de activitate:

contracte pentru furnizarea serviciilor medicale, în asistență spitalicească;

contracte pentru furnizarea serviciilor medicale în asistență spitalicească și stomatologică;

contracte pentru furnizarea serviciilor medicale pentru asistență recuperatorie;

contracte pentru furnizarea serviciilor medicale, în asistență spitalicească și ambulatorie (policlinică) pe specialități:

clinice (consultații în cabinet);

paraclinice (analize de laborator);

Asigurații au următoarele drepturi:

să aleagă furnizorul de servicii medicale, precum și casa de asigurări de sănătate la care se asigură, în condițiile prezentei legi și ale contractului cadru;

să fie înscriși pe lista unui medic de familie pe care îl solicită, dacă îndeplinesc toate condițiile prezentei legi, suportând cheltuielile de transport dacă opțiunea este pentru un medic din altă localitate;

să își schimbe medicul de familie ales numai după expirarea a cel puțin 6 luni de la data înscrierii pe listele acestuia;

să beneficieze de servicii medicale, medicamente, materiale sanitare și dispozitive medicale în mod nediscriminatoriu, în condițiile legii;

să beneficieze de rambursarea tuturor cheltuielilor efectuate pe perioada spitalizării cu medicamentele, materialele sanitare și investigațiile paraclinice la care ar fi fost îndreptățiți fără contribuție personală, în condițiile impuse de contractul-cadru;

să efectueze controale profilactice, în condițiile stabilite prin contractul-cadru;

să beneficieze de servicii medicale de urgență;

să beneficieze de tratament fizioterapeutic și de recuperare;

să beneficieze de dispozitive medicale;

să li se garanteze confidențialitatea privind datele, în special în ceea ce privește diagnosticul și tratamentul;

să aibă dreptul la informație în cazul tratamentelor medicale;

să beneficieze de concedii și indemnizații de asigurări sociale de sănătate în condițiile legii.

Persoanele asigurate în sistemul de asigurări sociale de sănătate din România, aflate pe teritoriul statelor cu care România a încheiat documente internaționale cu prevederi în domeniul sănătății, beneficiază de servicii medicale pe teritoriul acestor state, în condițiile prevăzute de respectivele documente internaționale.

Relațiile cu furnizorii

O altă categorie de relații externe se realizează cu furnizorii Clinicii MedLife care pot fi grupați după natura serviciilor și a produselor furnizate în patru mari categorii:

1. Furnizorii de medicamente, materiale sanitare și reactiv: ADM FARM, BIOSFARM, EST MEDICA S.A. Iași, EUROPHARM HOLDING S.A. Iași, INTERFARM S.R.L. Botoșani, NORD FARMA S.R.L. Piatra Neamț, PARAFARM MED S.A. Otopeni, PHARMIX S.R.L Tg. Mureș, PRIMEX MEDICAL, RELAD PHARM, SANPROMED S.R.L. București, SIBOFARM S.R.L. Sibiu, VALMEDICA București.

2. Furnizori de alimente: VEL PITAR Rm. Vâlcea, SPICUL 2 S.R.L., CUMPANA, COMALFA S.R.L.

3. Furnizorii de utilități (energie electrică, gaz, apă, salubritate, telefonie, internet): E-ON, Distrigaz, Rajac, S.C. Salubris S.A., Telekom, Romania Data Systems București, CET.

4. Alți furnizori de: service aparatură medicală; carburanți, lubrefianți – Petrom; materiale de curățat – Metro cash; lenjerie și echipament spitalicesc.

Figura 3.1. Flux informațional privind relațiile cu exteriorul

(Sursa: Raport intern MedLife S.A., 2016)

Achizițiile se fac prin licitație electronică. Ulterior, se încheie contracte cu furnizorii care au câștigat licitația. Plățile către furnizori se fac prin intermediul Trezoreriei Finanțelor Publice cu ordine de plată și la termene scadente prevăzute în contract.

Mediul concurențial

Politica Grupului MedLife are în vedere favorizarea angajării unei categorii extinse de personal medical în mod exclusiv, comparativ cu mediul concurențial, acesta din urmă împărțindu-și personalul medical cu diverși furnizori ai serviciilor medicale de tip privat sau chiar cu unitățile medicale publice. Grupul MedLife are în vedere angajarea unor specialiști cu normă redusă doar pentru anumite specialități ori funcții cu caracter specific. De exemplu, clinica MedLife din Brașov, cu privire la angajamentul de a pune la dispoziția oamenilor servicii calitative de natură medicală, a investit anual în echipamente medicale adaptate nevoilor pacienților, contribuind, astfel, la susținerea poziției sale ca lider pe piața medicală și în domeniul tehnologiei de imagisticii de diagnostic [Raportul MedLife, 2016].

Tot sub aspect concurențial, deschiderea din anul 2012 a Centrului de Diagnostic și Tratament Oncologic din Brașov a repoziționat acest oraș pe harta serviciilor medicale de calitate, fiind al doilea după București. Astfel, conform directorului medical Mihai Ciochinaru, pentru deschidere 50% din medici au fost recrutați locali, însă partea mai delicată a vizat personalul mediu [Dan Sebastian, 2012].

La nivelul orașului Brașov, mediul concurențial MedLife mai este reprezentat și de spitalul firmei Icco, dar și de Spitalul Sf. Constantin. Spitalul Sf. Constantin face parte dintr-un campus medical, o parte a acestuia fiind dezvoltată în parteneriat cu operatorul de servicii medicale private Regina Maria. De asemenea, spitalul este controlat de fondul de investiții Advent Internațional. Tot în Brașov mai operează și clinici precum Hiperdia (specializate pe imagistică), Medo, Medicover, dar cu o unitate de mai mici dimensiuni.

În contextul în care există o concurență atât de mare în investițiile private din Sănătate la nivelul orașului Brașov, acest aspect nu influențează, neapărat, accesul locuitorilor la servicii medicale, în pofida faptului că anumite unități au încheiat contracte cu Casa de Asigurări de Sănătate.

Un alt concurent important este clinica REGINA MARIA BRASOV. Aceasta este primul furnizor de servicii medicale private care a introdus conceptul de abonamente medicale. În prezent, clinica are un portofoliu de peste 300.000 de abonamente, care cuprind de la medicina muncii, medicina de familie, medicina primară, servicii pre-spitalicești, tratamente în ambulatoriu până la sisteme de urgență si spitalizare [www.reginamaria.ro].

În urmă cu 20 de ani, clinica a lansat ca o premieră în România pachetele medicale pentru companii, continuând și astăzi să inoveze și să dezvolte produse și soluții medicale noi, în beneficiul abonaților. Abonamentele medicale sunt deductibile, în limita a 400 de euro/persoană/an. Acest beneficiu fiscal se aplică în egală măsură abonamentelor corporate, oferite de companii angajaților, dar și abonamentelor individuale, pentru persoane fizice [www.reginamaria.ro].

analiza swot

Un instrument important de cunoaștere a activității este analiza SWOT. În urma documentării realizate la sediul MedLife am constatat că elementele analizei SWOT sunt următoarele:

Puncte forte:

Personal medical acreditat; în clinică există un număr suficient de specialități (și linii de gardă corespunzătoare organizate în funcție de specialități):

beneficiază de resurse umane bine pregătite;

beneficiază de un sistem informatic integrat;

servicii medicale de excelență.

În cadrul clinicii își desfășoară activitatea unii dintre studenții Universității de Medicină și Farmacie.

Faptul că a fost încadrată de către Ministerul Sănătății în categoria a doua cu posibilitatea de a își îmbunătăți ratingul în urma unor modernizări și reformări a personalului.

Finanțarea suficientă asigură cheltuielile clinicii și permit într-o măsură mare investiții în diferite echipamente medicale performante și în renovarea unor facilități.

Puncte slabe:

lipsa de personal tehnico-administrativ, economic, juridic etc.; cu pregătire și dorința de afirmare în domeniul sanitar, nu pe fondul slabei pregătiri profesionale, ci în contextul slabei salarizări și al lipsei oricăror posibilități de motivare a angajaților;

vechimea clădirilor;

lipsa unei tradiții în comunicarea cu pacientul.

Oportunități:

noul proiect de comunicare cu pacientul, implementat de curând în clinică, acesta putând aduce multe beneficii instituției.

Amenințări:

pierderea segmentului de servicii medicale cu caracter paraclinic, în urma lipsei unei aparaturi de ultimă generație, dar și în contextul apariției altor clinici private care prezintă o aparatură recentă și care tind de înaltă performanță, precum și apariția unor societăți medicale private dotate cu aparatură relativ nouă; cu alte cuvinte, clinica nu duce lipsă de specialiști, ci de mijloacele de muncă cu care să transforme experiența lor în servicii medicale de calitate oferite pacienților;

creșterea costurilor asistenței medicale.

Avantajele aplicării managementului relațiilor cu clienții (CRM) la nivelul clinicii MedLife

Un bun management al relației cu clienții va ajuta o instituție publică sanitară să achiziționeze clienți noi, să-și servească clienții vechi, să crească valoarea acestora din urmă și să aibă grijă ca toată lumea să fie mulțumită de serviciile oferite.

CRM-ul poate îmbunătății serviciul cu clienții prin facilitatea comunicării cu aceștia:

cunoașterea clienților;

creșterea eficienții interacțiunii cu clienții prin toate canalele de comunicare;

identificarea modului în care fiecare client definește calitatea și apoi crearea unei strategii de servicii pentru fiecare client bazată pe cerințele și așteptările individuale ale acestuia;

un mecanism de administrare și programare a întreținerii, reparării și suportului continuu, îmbunătățind eficacitatea;

un mecanism eficient de rezolvare a problemelor și reclamațiilor;

participarea la identificarea rapidă a potențialelor probleme, înainte ca acestea să se întâmple;

un mecanism de urmărire a punctelor de contact dintre client și instituția publică sanitară;

aflarea părerii clientului în urma unei achiziții și determinarea tendințelor de achiziționare a noi bunuri.

Managementul relațiilor cu clienții se constituie într-un element major al strategiei de dezvoltare al MedLife și se bazează pe crearea și dezvoltarea unor relații personalizate cu cetățenii în scopul creșterii gradului de satisfacție al acestora și îmbunătățirea imaginii sistemului sanitar și a instituțiilor acestuia.

Sistemul MedLife, cu precădere se referă la cabinetele particulare, care trebuie să-și redefinească strategia de marketing pentru a crește cota clienților și valoarea obținută în cele trei etape ale ciclului lor de viață: atragere, fidelizare și dezvoltarea relațiilor. Managementul a trecut de la o perioadă în care se încerca maximizarea profitului din fiecare tranzacție cu clienții la o perioadă în care se urmărește maximizarea profitului în cadrul fiecărei relații personalizate cu un client.

Rapiditatea și adaptabilitatea sunt cuvintele cheie ale mileniului III. Informațiile, transmise în timp real, permit firmelor să anticipeze nevoile clienților lor și evoluțiile pieței mondiale pentru a face față concurenței tot mai puternice.

În implementarea unei strategii CRM la nivelul MedLife, tehnologiei informației îi revine un rol fundamental în scopul maximizării profitabilității printr-o segmentare fină a portofoliului de clienți. Tehnologia informației determină relații strânse între firmă și clienții săi, facilitate de apariția bazelor de date, sistemelor informatice integrate, depozitelor de date, aplicațiilor oferite de Internet etc.

În practică, managementul relațiilor cu clienții la nivelul MedLife implică achiziția unor echipamente hardware și programe informatice care să permită firmelor să captureze informații detaliate despre clienți, care pot fi folosite pentru o mai bună segmentare și poziționare.

Examinând achizițiile trecute, variabilele demografice și psihografice ale clienților MedLife, se pot afla multe despre ceea ce îi interesează cu adevărat pe aceștia. Printr-o gestiune eficientă a informațiilor despre clienți, MedLife își poate îmbunătăți metodele și tehnicile de atragere, fidelizare și dezvoltare a relațiilor cu clienții.

CapITOLUL 4: cercetare cantitativă de marketing

„Atitudinile, opiniile și comportamentul pacienților privind serviciile medicale oferite de MedLife”

În vederea evaluării atitudinilor, opiniilor și comportamentului pacienților privind serviciile medicale oferite de MedLife, în perioada ianuarie – februarie 2018 a fost realizată o cercetare cantitativă de marketing. Aceasta a impus elaborarea unui chestionar (Anexa 1) și aplicarea lui în rândul populației cercetate: pacienții MedLife.

4.1. IPOTEZELE CERCETĂRII

Ipotezele generale ale cercetării indică direcțiile principale ale acesteia:

Majoritatea pacienților au realizat analize de laborator în cadrul unităților MedLife, în ultimele 12 luni.

Cea mai mare parte a pacienților MedLife consideră că pentru procedura de recoltare, asistenta a respectat regulile de asepsie (spălarea mâinilor, folosirea mânușilor, desigilarea acului etc.).

Majoritatea pacienților au fost consultați de către un medic din cadrul MedLife.

Ipotezele statistice au fost formulate astfel:

H0: = 75% (o proporție de 75% dintre pacienți au realizat analize de laborator în cadrul unităților MedLife, în ultimele 12 luni).

H1: > 75% (mai mult de 75% dintre pacienți au realizat analize de laborator în cadrul unităților MedLife, în ultimele 12 luni).

H0: = 90% (o proporție de 90% dintre pacienții MedLife consideră că pentru procedura de recoltare, asistenta a respectat regulile de asepsie – spălarea mâinilor, folosirea mânușilor, desigilarea acului etc.).

H1: > 90% (mai mult de 90% dintre pacienții MedLife consideră că pentru procedura de recoltare, asistenta a respectat regulile de asepsie – spălarea mâinilor, folosirea mânușilor, desigilarea acului etc.).

H0: = 60% (o proporție de 60% dintre pacienți au fost consultați de către un medic din cadrul MedLife în ultimele 12 luni).

H1: < 60% (mai puțin de 60% dintre pacienți au fost consultați de către un medic din cadrul MedLife în ultimele 12 luni).

Verificarea ipotezelor statistice a presupus utilizarea procedeului numit test sau criteriu de semnificație.

4.2. obiectivele CERCETĂRII

Obiectivele cercetării sunt prezentate în tabelul 4.1.

Tabelul 4.1. Obiectivele cercetării

4.3. PROIECTAREA CERCETĂRII

Această cercetare de marketing este una de tip descriptiv, ea vizând identificarea și de descrierea atitudinilor, opiniilor și comportamentului pacienților privind serviciile medicale oferite de MedLife, precum și frecvența lor de manifestare.

Considerații privind elaborarea chestionarului

La baza acestei cercetări s-a aflat un chestionar alcătuit din 27 de întrebări:

o întrebare deschisă: 20, 26;

26 de întrebări închise: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 21, 22, 23, 24, 25, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33.

Pentru elaborarea chestionarului au fost utilizate următoarele tipuri de scale:

Scala nominală:

Scală binară: întrebările nr. 12, 14, 18.

Scală nominală cu alegere unică dintr-un set de alternative propuse: întrebările nr. 1, 2, 4, 6, 7, 9, 13, 19, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33.

Scală nominală cu alegere multiplă din mai multe variante posibile: întrebările nr. 5, 15.

Scală ordinală:

Realizarea unei ordonări pe baza unui criteriu: întrebarea nr. 3.

Diferențiala semantică:

Varianta clasică: întrebarea nr. 8, 11, 17, 22.

Varianta pentru mai multe caracteristici: întrebarea nr. 23.

Scala lui Likert: întrebarea nr. 24.

Scala interval:

Scală cu adjective bipolare de sens opus: întrebările nr. 10, 16, 21, 25.

În ultima parte a chestionarului se regăsesc și întrebările de identificare (27 – 33), ele având rolul de a caracteriza respondenții din punct de vedere demografic și social.

Alegerea metodei de eșantionare

Populația cercetată este reprezentată de pacienții MedLife Sfântu Gheorghe, cu vârsta de peste 18 ani. Întrucât unitatea medicală deține o bază de date cu pacienții săi, structura eșantionului a fost stabilită utilizându-se metoda eșantionării stratificate proporțional a priori, avându-se în vedere variabilele sex și vârstă (tabelul 4.2.).

Tabelul 4.2. Mărimea și structura eșantionului

Avându-se în vedere factorul timp, dar și caracterul didactic al acestei cercetări, s-a optat pentru o mărime fixă a eșantionului de 100 de subiecți, eroarea fiind în această situație de ± 8,16%.

Reprezentativitatea eșantionului a fost asigurată pe de-o parte, prin alegerea metodei de eșantionare stratificată proporțional a priori, aceasta permițând obținerea unui eșantion reprezentativ pentru populația cercetată, iar pe de altă parte de dimensiunea eșantionului (n = 100) care a generat o eroare maximă de ± 8,18% a rezultatelor obținute.

4.3. rezultatele cercetării

Datele primare obținute au fost prelucrate cu ajutorul programului SPSS (Statistical Package for Social Sciences).

Caracterizarea respondenților

Potrivit rezultatelor cercetării, 64% dintre respondenți sunt femei, în timp ce 36% sunt bărbați (figura 4.1.).

Figura 4.1. Sexul respondenților

În ceea ce privește vârsta respondenților, s-a constatat faptul că 29% dintre pacienții MedLife Sfântu Gheorghe au între 30 – 39 ani, 26% între 18 – 29 ani, 17% între 40 – 49 ani, respectiv 16% – peste 59 de ani. Un alt procent de 12% se încadrează în grupa de vârstă 50 – 59 ani (figura 4.2.).

Figura 4.2. Vârsta respondenților

Din punct de vedere al stării civile, 56% dintre respondenți sunt căsătoriți, 31% – necăsătoriți, în timp ce 7% au optat pentru varianta „văduv(ă)” – figura 4.3.

Figura 4.3. Starea civilă a respondenților

Analiza datelor privind venitul net lunar al familiilor respondenților a evidențiat faptul că mai mult de o treime dintre subiecți se încadrează în categoria „1.501 – 2.000 lei”, 27% – în categoria „2.001 – 2.500 lei” (figura 4.4.).

Figura 4.4. Venitul net lunar al familiilor respondenților

Un procent de 45% dintre respondenți provin din familii alcătuite din 3 – 4 membri, în timp ce 44% din familii cu 1 – 2 membri (figura 4.5.).

Figura 4.5. Numărul membrilor familiilor respondenților

În ceea ce privește ultima școală absolvită, mai mult de jumătate dintre subiecții intervievați au studii superioare, 31% – studii liceale, în timp ce 12% au finalizat studiile unei școli profesionale (figura 4.6.)

Figura 4.6. Ultima școală absolvită de respondenți

Așa cum reiese din figura 4.7., aproximativ un sfert (72%) dintre respondenți au indicat faptul că în prezent sunt salariați. Celelalte ocupații pentru care au optat subiecții sunt:

pensionar (13%);

patron (6%);

șomer (5%);

elev/student (4%).

Figura 4.7. Ocupația curentă a respondenților

Niciun respondent nu a optat pentru variantele „lucrător familial neremunerat” și „lucrător pe cont propriu”.

Rezultatele cercetării de marketing

Potrivit rezultatelor cercetării, principala sursă din care respondenții au aflat despre MedLife sunt medicii de familie (32%), urmată de „rudele, prietenii, cunoștințele, vecinii etc.” (figura 4.8.).

Figura 4.8. Principala sursă din care respondenții au aflat despre MedLife

Dintre motivele pentru care respondenții au apelat prima dată la MedLife se distinge „realizarea unor analize de laborator”, variantă indicată de 51% dintre subiecți. Aceasta este urmată de „tratarea unor boli, afecțiuni medicale” (25%) – figura 4.9..

Figura 4.9. Principalul motiv pentru care respondenții au apelat

prima dată la MedLife

Dintre principalii factori care i-au determinat pe subiecții intervievați să acceseze serviciile medicale oferite de MedLife se disting: existența unui contract de colaborare între MedLife și Casa de Asigurări de Sănătate, oferta diversificată de servicii medicale, dar și renumele medicilor care își desfășoară activitatea în cadrul MedLife (tabelul 4.3.).

Tabelul 4.3. Principalii factori care i-au determinat pe subiecții intervievați

să acceseze serviciile medicale oferite de MedLife

Întrebați fiind de câte ori au apelat la serviciile MedLife în ultimele 12 luni, 49% dintre subiecți au indicat varianta „1 – 2 ori”. Există și un procent de 15% care a optat pentru „niciodată” (figura 4.10.).

Figura 4.10. De câte ori au apelat respondenții la serviciile MedLife

în ultimele 12 luni

Referitor la serviciile medicale de care respondenții au beneficiat, până în prezent, în cadrul unităților MedLife, 79,80% au indicat analizele de laborator, în timp ce 58,60% au optat pentru consultațiile la medicul specialist (figura 4.11.).

Figura 4.11. Serviciile medicale de care respondenții au beneficiat în cadrul unităților MedLife, până în prezent

Rezultatele cercetării au evidențiat și faptul că 55% dintre pacienții intervievați au fost ultima oară la centrul de recoltare MedLife, 33% la laborator și doar 10% la hyperclinică (figura 4.12.).

Figura 4.12. Serviciile medicale de care respondenții au beneficiat în cadrul unităților MedLife, până în prezent

Dintre orașele în care se află unitățile medicale MedLife la care respondenții au apelat ultima oară se disting: Sfântu Gheorghe (87%) și Brașov (11%). Un alt oraș indicat de subiecți este Covasna (4.13.) – figura 4.13.

Figura 4.13. Orașul în care se află unitatea medicală MedLife la care

respondenții au apelat ultima oară

În opinia subiecților intervievați, nivelul utilității informațiilor furnizate de către personalul de la recepție este foarte ridicat (38%) și ridicat (29%). Un alt procent de 28% a indicat varianta „nici scăzut, nici ridicat”, iar 5% îl consideră scăzut.

În ceea ce privește timpul de așteptare, 32% dintre respondenți au optat pentru „între 10 și 20 de minute”, iar 31% pentru „mai puțin de 10 minute”. Există însă și un procent de 11% care indicat varianta „peste 30 de minute”.

Totodată, respectarea intimității pe toată perioada dialogului cu personalul de la recepție a fost asigurată în foarte mare măsură, 61% dintre subiecți indicând valoarea 5 pe o scală interval de la 1 la 5, unde 1 – în foarte mică măsură și 5 – în foarte mare măsură.

Referitor la gradul de satisfacție al pacienților cu privire la modul de comunicare al personalului de la recepție, acesta este foarte ridicat (37%) și ridicat (33%). Un procent foarte mic dintre respondenți l-au apreciat ca fiind scăzut (4%).

Potrivit rezultatelor cercetării, două treime dintre subiecți (67%) au efectuat analize de laborator în cadrul unităților MedLife, în ultimele 12 luni (figura 4.14.).

Figura 4.14. Ponderea respondenților care au efectuat analize de laborator

în cadrul unităților MedLife, în ultimele 12 luni

Dintre aceste unități, un respondent a indicat Spitalul MedLife din Brașov, 33 de pacienți – laboratorul din Sfântu Gheorghe, 30 de subiecți – centrul de recoltare din Sfântu Gheorghe, iar 2 – centrul de recoltare din Covasna (Anexa 2).

Pentru procedura de recoltare, asistenta a respectat regulile de asepsie (spălarea mâinilor, folosirea mânușilor, desigilarea acului etc.), acest răspuns fiind indicat de 97% dintre cei chestionați. În ceea ce îi privește pe subiecții (3%) care au menționat faptul că nu s-a respectat procedura, jumătate dintre aceștia au reclamat acest incident către conducerea unității medicale, 25% – au refuzat să li se mai preleveze probe pentru analizele de laborator și 25% – au solicitat intervenția asistentei șefe.

În opinia respondenților, termenul stabilit pentru predarea buletinului de analiză s-a respectat în foarte mare măsură, 53,7% indicând valoarea 5 pe o scală interval de la 1 la 5, unde 1 – în foarte mică măsură și 5 – în foarte mare măsură. Un alt procent de 32,8% a optat pentru nivelul 4, iar 10,4% pentru nivelul 3.

În ansamblu, gradul de satisfacție al respondenților cu privire la modul în care au fost prestate serviciile de laborator este foarte ridicat (62,1%) și ridicat (30,3%). Doar 1,5% dintre subiecți au optat pentru varianta „foarte scăzut” (4.15.).

Figura 4.15. Gradul de satisfacție al respondenților cu privire la modul

în care au fost prestate serviciile de laborator

Potrivit rezultatelor cercetării, 61% dintre pacienții intervievați au fost consultați de către un medic din cadrul MedLife, 39 dintre aceștia indicând Hyperclinica din Sfântu Gheorghe, respectiv 16 – Hyperclinica din Brașov ca fiind unitatea în care a avut loc ultima consultație.

În ceea ce privește specialitatea medicului din cadrul MedLife care i-a consultat ultima oară, respondenții au optat pentru variantele „ORL” și „endocrinologie” (fiecare de 14% dintre subiecți), respectiv pentru „ginecologie” și „hematologie” (fiecare de 13,1% dintre subiecți) – figura 4.16.

Figura 4.16. Specialitatea medicului din cadrul MedLife care

i-a consultat ultima oară pe respondenți

Întrebați fiind de măsura în care au înțeles explicațiile oferite de către medic privind starea lor de sănătate, 73,8% dintre respondenți au optat pentru varianta „în foarte mare măsură”, iar 21,3% au indicat nivelul 4 pe o scală interval de la 1 la 5, unde 1 – în foarte mică măsură și 5 – în foarte mare măsură.

Totodată, ei au apreciat astfel gradul lor de satisfacție privind:

modul de comunicare al medicului din cadrul MedLife care i-a consultat ultima oară: foarte ridicat (63,9%); ridicat (31,3%); nici scăzut, nici ridicat (4,9%);

comportamentul asistentelor din unitatea medicală MedLife la care au apelat ultima oară: foarte ridicat (43%); ridicat (33%); nici scăzut, nici ridicat (16%); scăzut (7%); foarte scăzut (1%);

condițiile igienico – sanitare din cadrul unității medicale MedLife la care au apelat ultima oară: foarte ridicat (63%); ridicat (25%); nici scăzut, nici ridicat (11%); foarte scăzut (1%);

raportul calitate/preț al serviciilor oferite de unitatea medicală MedLife la care au apelat ultima oară: ridicat (36%); foarte ridicat (29%); nici scăzut, nici ridicat (27%); scăzut (8%).

Analiza opiniilor respondenților privind afirmația: „Personalul de la recepția unităților medicale MedLife ar trebui să fie instruit în ceea ce privește acordarea primului ajutor în cazul unei situații de urgență” a evidențiat faptul că 64% au optat pentru acord total, iar 24% pentru acord. Un procent de 11% a indicat varianta „indiferent”, iar 1% și-au exprimat dezacordul.

În ceea ce privește afirmația: „Recomand tuturor cunoscuților serviciile medicale oferite de MedLife”, 37% sunt indiferenți, iar 32% sunt de acord. Un alt procent de 24% a indicat varianta „acord total”.

Referitor la gradul de satisfacție al pacienților intervievați privind în ansamblu serviciile medicale de care au beneficiat în cadrul unităților MedLife, aproximativ jumătate dintre ei (49%) au indicat nivelul 4, iar 43% – nivelul 5, pe o scală interval de la 1 la 5, unde 1 – foarte scăzut și 5 – foarte ridicat.

În opinia respondenților, măsurile care se impun pentru îmbunătățirea activității MedLife în vederea creșterii gradului de satisfacție al pacienților sunt următoarele:

diminuarea timpului de așteptare la recepție (58,3%);

îmbunătățirea modului de comunicare al personalului de la recepție cu pacienții și aparținătorii acestora (25,0%);

practicarea unor prețuri mai mici (16,7%);

îmbunătățirea sistemului de operare utilizat la recepție (16,7%);

asigurarea la recepție a unui angajat cu cunoștințe și de limba maghiară (8,3%);

mutarea clinicii într-o zonă care să permită accesul facil și al persoanelor cu dizabilități (8,3%).

Testarea ipotezelor statistice ale cercetării

Testarea ipotezelor statistice s-a realizat prin determinarea raportului critic pentru distribuția z în cazul procentelor:

, unde:

p = procentul din eșantion;

π0 = procentul presupus din cadrul populației;

Sp = estimarea abaterii standard a procentelor.

Ipoteza 1:

H0: = 75% (o proporție de 75% dintre pacienți au realizat analize de laborator în cadrul unităților MedLife, în ultimele 12 luni).

H1: > 75% (mai mult de 75% dintre pacienți au realizat analize de laborator în cadrul unităților MedLife, în ultimele 12 luni).

Se observă că: > (-1,84 < 1,64; în cazul unui test unilateral dreapta: = 1,64), rezultă că se acceptă ipoteza alternativă H0, cu o probabilitate de 95%. Prin urmare, rezultă că cel puțin 75% dintre pacienți au realizat analize de laborator în cadrul unităților MedLife, în ultimele 12 luni.

Ipoteza 2:

H0: = 90% (o proporție de 90% dintre pacienții MedLife consideră că pentru procedura de recoltare, asistenta a respectat regulile de asepsie – spălarea mâinilor, folosirea mânușilor, desigilarea acului etc.).

H1: > 90% (mai mult de 90% dintre pacienții MedLife consideră că pentru procedura de recoltare, asistenta a respectat regulile de asepsie – spălarea mâinilor, folosirea mânușilor, desigilarea acului etc.).

Se observă că: > (2,33 > 1,64; în cazul unui test unilateral dreapta: = 1,64), rezultă că se acceptă ipoteza alternativă H0, cu o probabilitate de 95%. Prin urmare, rezultă că cel puțin 90% dintre pacienții MedLife consideră că pentru procedura de recoltare, asistenta a respectat regulile de asepsie – spălarea mâinilor, folosirea mânușilor, desigilarea acului etc..

Ipoteza 3:

H0: = 60% (o proporție de 60% dintre pacienți au fost consultați de către un medic din cadrul MedLife în ultimele 12 luni).

H1: < 60% (mai puțin de 60% dintre pacienți au fost consultați de către un medic din cadrul MedLife în ultimele 12 luni).

Se observă că: > (0,20 > -1,64; în cazul unui test unilateral stânga: = -1,64), rezultă că se acceptă ipoteza nulă H0, cu o probabilitate de 95%. Prin urmare, rezultă că cel puțin 60% dintre pacienți au fost consultați de către un medic din cadrul MedLife în ultimele 12 luni.

CapITOLUL 5: concluzii și propuneri

CONCLUZII

Sistemul actual de sănătate din România este un subiect continuu al dezbaterilor pentru a spori eficiența și a întări lacunele financiare și, în același timp, a găsi soluții pentru provocări majore cum ar fi îmbătrânirea populației, progresul tehnologic, migrația medicilor, costul asistenței medicale creșteri, pandemii și boli legate de stilul de viață.

Oficialii români încearcă să găsească noi surse de finanțare pentru bugetul de asistență medicală și să îmbunătățească eficiența resurselor curente pentru a asigura un acces sporit la serviciile de sănătate. România a început să implementeze o serie de măsuri pentru sporirea resurselor disponibile pentru asistență medicală, cum ar fi creșterea taxelor la țigări și companiile farmaceutice dar, în ciuda acestor măsuri, sistemul sanitar românesc este încă finanțat în mare parte din asigurările sociale obligatorii de asistență socială și alocarea bugetului de stat.

Sistemul de sănătate din România se află în prezent în proces de transformare rapidă. Probabil una dintre principalele probleme cu sistemul de sănătate din România este lipsa unei viziuni clare a viitorului său și lipsa unui proiect coerent pentru sistemul său de sănătate, care este împărtășit și acceptat de principalele părți interesate.

Se poate spune că după revoluția din 1989, în locul unui sistem de sănătate care funcționa necorespunzător, au existat mai multe sisteme de sănătate cu performanțe necorespunzătoare. Sistemul primar de îngrijire a sănătății nu are aproape nicio legătură funcțională cu sistemul spitalicesc, care, de asemenea, nu este integrat în asistența ambulatorie (sistemul ambulator). Diferența majoră constă în majorarea bugetului pentru sistemul de sănătate, mai ales după 2005, și în creșterea transparenței sistemului, ceea ce a dus la o acoperire constantă a nemulțumirii pacienților, a furnizorilor de servicii medicale, a managerilor și a politicienilor.

În acest context, coordonarea și stabilirea unor roluri clare pentru principalii participanți reprezintă una dintre provocările majore pentru sistemul de sănătate din România mai ales că legislația în domeniul sănătății este foarte complexă și se schimbă frecvent.

În cele din urmă, este important să subliniem că așteptările, reale sau induse, trebuie luate în considerare în contextul nivelului de dezvoltare socio-economic al țării și al transformării sistemului de sănătate.

La nivel general, clinicile MedLife se orientează să asigure accesul populației la toate formele de asistentă medicală, rezolvarea problemelor de sănătate din teritoriul arondat, utilizarea eficientă a personalului de specialitate si a mijloacelor de investigație și tratament și perfecționarea continuă a actului medical.

Astfel, obiectul de activitate al centrelor medicale MedLife la nivel național constă în următoarele:

Asistență medicală de specialitate curativă, preventivă și de recuperare a bolnavilor care au domiciliul în municipiul și în județul unde clinica se află, precum și a celor care au domiciliul în alte județe.

Îndrumarea metodologică în specialitate a unităților sanitare din municipiul și județul respective, precum și din alte județe.

Efectuarea de studii și cercetări medicale în legătură cu aplicarea de metode noi de investigații și tratament.

Clinica MedLife Sfântu Gheorghe se concentrează pe asigurarea unui tratament cuprinzător și a educației pentru sănătate pentru locuitorii din zonă din punct de vedere fizic și mental. Pentru a păstra integritatea și eficacitatea clinicii, se va acorda o atenție deosebită următoarelor valori și principii:

• Flexibilitate

• Sustenabilitatea și încrederea în sine

• Responsabilitate

• Sensibilitatea culturală

S-a optat pentru clinica MedLife din localitatea Sfântu Gheorghe întrucât am urmat un stagiu de practică la nivelul acesteia. Astfel, se poate preciza faptul că acest centru medical este unul de dimensiuni reduse comparativ cu acela din localitatea Brașov, însă la nivelul său, pacienții pot beneficia de consultații în domeniile endocrinologie, reumatologie, ORL, urologie, medicină internă, dermatologie, ginecologie, hematologie, diabet și nutritie și de analize de laborator, pentru acest ultim aspect asigurându-se chiar și un laborator separat. Astfel, clinica MedLife din localitatea Sfântu Gheorghe dispune de două puncte de lucru, fapt ce o diferențiază de concurență.

Pe partea competitivă, se remarcă la nivelul orașului clinici precum „Andimed”, „Provitam”, „Covamed”, „Tomorad Expert”, „Clinica Sante” și „Bioclinica”. De asemenea, MedLife, alături de clinicile „Andimed” și „Provitam” sunt singurele centre medicale din localitatea Sfântu Gheorghe

Prezenta cercetare de marketing studiu a avut în vedere evaluarea atitudinilor, opiniilor și comportamentului pacienților cu privire la serviciile medicale oferite de MedLife, în perioada ianuarie – februarie 2018 prin prisma unei cercetări cantitative de marketing. Această cercetare de marketing a fost una de tip descriptiv, ea vizând identificarea și de descrierea atitudinilor, opiniilor și comportamentului pacienților privind serviciile medicale oferite de MedLife, precum și frecvența lor de manifestare. De asemenea, populația cercetată a fost reprezentată de pacienții MedLife Sfântu Gheorghe, cu vârsta de peste 18 ani.

Conform studiului din capitolul anterior, obiectivele propuse inițial au fost îndeplinite, context în s-au identificat motivele care au stat la baza solicitării de către pacienți a serviciilor MedLife, s-a determinat ordinea factorilor care i-au determinat pe aceștia să acceseze serviciile medicale oferite de MedLife, s-a stabilit frecvența accesării serviciilor MedLife în ultimele 12 luni și s-au identificat serviciile medicale de care pacienții au beneficiat până în prezent în cadrul unităților MedLife, dar și unitățile medicale și orașul în care se află unitatea medicală din cadrul MedLife la care au apelat ultima oară. De asemenea, s-a determinat măsura în care pacienților li s-a asigurat respectarea intimității pe toată perioada dialogului cu personalul de la recepție. Mai mult, s-a determinat gradul de satisfacție al pacienților cu privire la modul de comunicare al personalului de la recepție, dar și sub aspectul prestării serviciilor de laborator. Ulterior, s-a determinat gradul de satisfacție al pacienților cu privire la: modul de comunicare al medicului din cadrul MedLife care i-a consultat ultima oară, comportamentul asistentelor din unitatea medicală MedLife la care au apelat ultima oară, condițiile igienico – sanitare din cadrul unității medicale MedLife la care au apelat ultima oară, raportul calitate/preț al serviciilor oferite de unitatea medicală MedLife la care au apelat ultima oară, calitatea serviciilor medicale de care au beneficiat în cadrul unității MedLife (la care au apelat ultima oară) în raport cu nivelul așteptărilor lor. ș.a.

La nivelul acestui studiu, testând ipotezele de ordin statistic în vederea stabilirii unui raport critic pentru distribuția z în cazul procentelor, s-a remarcat faptul că ipoteza alternativă H0 se acceptă cu o probabilitate de 95%. Astfel, s-a constat că minim, 75% dintre pacienți au realizat analize de laborator în cadrul unităților MedLife, în ultimele 12 luni. Pe fondul aceleiași probabilități, s-a observat că minin 90% dintre pacienții MedLife consideră că în vederea efectuării procedurii de recoltare, asistenta a respectat regulile de asepsie – spălarea mâinilor, folosirea mânușilor, desigilarea acului etc.

De asemenea, în același context, probabilitatea de 95% caracteristică ipotezei statistice H0 sugerează faptul că minim 60% dintre pacienți au fost consultați de către un medic din cadrul MedLife în ultimele 12 luni.

PROPUNERI

În context actual, se pot face anumite propuneri cu privire la sistemul de sănătate din România, de forma:

• îmbunătățirii și flexibilizării structurilor existente pentru a oferi servicii complete și continue, orientate către nevoile individuale, prin reconstruirea și asigurarea mobilității echipelor multidisciplinare ale laboratoarelor, dezvoltarea centrelor medicale.

• dezvoltării de centre de îngrijire comunitară pentru a oferi pacienților servicii în condițiile cele mai apropiate de mediul familiar;

• reconsiderării mărimii spitalelor în scopul creșterii eficienței și eficacității sistemului sanitar.

• concentrării asupra îmbunătățirilor în materie de sănătate prin schimbări în stilul de viață și combaterea poluării și a riscurilor profesionale;

• îmbunătățirii furnizării asistenței medicale prin alocarea mai eficientă a resurselor, concurența furnizorilor și implicarea sectorului privat;

Cea mai bună idee, din punct de vedere al managementului, este de a identifica soluții prin urmărirea unui plan de 3 ani, începând cu îmbunătățirea concurenței.

Se poate crește cu ușurință concurența în industria sănătății, iar prețurile vor scădea, în timp ce serviciul pentru clienți va crește. Propunerea prezentată aici se referă la stabilirea unei direcții, mai degrabă decât la stabilirea unei noi politici specifice. Există cel mai probabil doar două căi disponibile: se va continua cu actualul sistem de sănătate sau indivizii vor alege să aplice în mod inteligent forțe competitive ale pieței pentru a reduce costurile.

De asemenea, ar trebui să existe și procesarea inteligentă a intervențiilor, ceea ce înseamnă că, în timp ce asistența medicală reînnoiește concurența, trebuie să existe intervenții pentru a ajuta persoanele aflate în dificultate. Există o varietate de moduri de a realiza acest lucru, folosind abordări bazate pe comunitate și, de exemplu, clinici cu scutiri speciale pentru proprietari și medici. Oamenii ce nu beneficiază de îngrijire medicală gratuită sunt îngrijorați, dar îngrijirile medicale "gratuite" nu servesc pe nimeni.

Mai mult, se poate necesita un cadru conceptual bun și un efort concertat din partea organismelor statale, precum și o abordare deliberată în acest sens. Acest lucru nu este practicm posibil, fără un mesaj puternic din partea unui număr suficient de cetățeni pe parcursul acestei perioade de schimbare. Asistența medicală a clincii MedLife trebuie, de asemenea, să învețe cum să concureze la nivelul pe care îl fac alte industrii din zonă. Acest lucru nu ar trebui să se grăbească pentru favoruri sau lobby-uri, de exemplu. Există, totuși, anumite lucruri specifice care ar urgenta situația spre o concurență mai mare. A avea orice abordare implică riscuri și mai multe provocări.

Pentru a accelera întoarcerea la pacientul care este frugal și pentru a-și gestiona propria asistență medicală, extinderea considerabilă a abordării sistemului sanitar poate fi un prim pas, iar atâta timp cât avantajele fiscale revin angajatorilor, acest avantaj fiscal ar trebui să fie acordat și persoanelor fizice, pentru a echilibra condițiile de joc. Această abordare ar trebui să se extindă și la MedLife, într-o abordare specifică.

Furnizarea de consilieri ar putea fi un stimulent în cadrul procesului de management la nivelul clinicii MedLife Sfântu Gheorghe. 

Propunerea se referă aici la schimbarea condițiilor ce delimitează domeniul asistenței medicale, cum ar fi eliminarea restricțiilor privind inovarea în furnizarea de servicii și publicarea evaluărilor eficienței acestora. Trebuie să existe și o deschidere a modelelor de afaceri pentru MedLife Sfântu Gheorghe, medici și companii de asigurări, dar trebuie să fie susținută. Angajații MedLife Sfântu Gheorghe trebuie, de asemenea, să fie motivați, pentru a-și controla mai bine propria asistență medicală.

Toate acestea pot fi atinse în arena politică de astăzi, dar cetățenii ar trebui să le ceară. Ar fi nevoie de grupuri pentru a deprinde o viziune mai educată și mai puțin utilă a politicii. Este nevoie de o schimbare reală.

În ceea ce privește clinica MedLife Sfântu Gheorghe, câteva programe de informare pot fi implementate odată ce clinica va fi pusă în funcțiune. Programele de mobilizare vor fi axate pe educarea comunităților în efortul de a preveni apariția complicațiilor de sănătate. Mai jos este un rezumat al câtorva programe de mobilizare propuse.

Nutriție. Un program de informare axat pe Nutriție va contribui la creșterea sănătății generale a comunității din Sfântu Gheorghe. În starea actuală, copiii au cu 200% mai multe șanse să fie asomați și cu 120% mai multe șanse de a muri înainte de vârsta de 5 ani dacă locuiesc în zonele rurale față de zonele urbane. Malnutriția contribuie la ambele statistici.

Sanitare și igienă. Odată ce s-a făcut o evaluare adecvată a necesităților, va fi pus în aplicare un plan de îmbunătățire a igienei personle și a igienei în comunitate. Aceasta poate include construirea toaletelor ventilate.

Sănătate prenatală și nou-născuții. În localitatea Sfântu Gheorghe, există șansa de 8,5% ca copiii să moară înainte de vârsta de 5 ani. Se poate stabili, astfel, un program de sănătate prenatal, astfel încât sarcinile să poată fi monitorizate. Mamele gravide pot fi educate în ceea ce privește nutriția adecvată și sănătatea prenatală, iar grupurile de sprijin pentru mame pot fi inițiate

Dezvoltarea în scopul reducerii cheltuielilor ineficiente ale resurselor în spitalizarea inutilă, unele intervenții chirurgicale cu microscopie, chirurgia endoscopică, terapia cu dializă, biopsia și unele diagnostice, dar și organizarea „tratamentului staționar de ambulatoriu” pentru terapia de zi cu zi ar putea întâmpina tendința mondială de a refuza spitalizarea, prin urmare, ar îmbunătăți eficiența și profitul medical și economic.

Clinica MedLife Sfântu Gheorghe poate conduce un grup delimitativ mobil pentru prevenire pentru a extinde serviciul de sănătate, pentru a oferi o bază materială, pentru a efectua o examinare preventivă a populației în conformitate cu planul și grafica definită, în special pentru a obține unitatea la distanță, pentru a oferi asistența necesară și servicii și dacă este necesar, pentru a efectua formarea în domeniul sănătății și pentru a oferi instruirea și recomandările necesare.

Se poate asigura asistență chirurgicală urgentă pentru adulții din Sfântu Gheorghe.

Se pot dezvolta și executa servicii de prim ajutor în caz de traumă pentru rezidenții din Sfântu Gheorghe;

MedLife Sfântu Gheorghe poate să colaboreze cu un centru medical profesionist, mai mare, care să spitalizeze pacienții cu anumite boli profesionale. (20 de paturi în baza acordurilor);

BIBLIOGRAFIE

Academia Comercială Satu Mare (2014), Managementul serviciilor. Suport de curs, disponibil la: http://academiacomerciala.ro/cursuri/Management/An%20III/Sem.%20II%20-%20Manag.%20serviciilor/Mg.%20Serviciilor.pdf [accesat la data de: 19 decembrie 2017].

Bîrîiac Rodica (2012), „Servicii de calitate și orientarea către client – noțiune teoretică sau realitate?”, Revista Confluențe bibliologice, nr. 1/2012, pp. 27-33, disponibil la: http://libruniv.usarb.md/xXx/reviste/confbib/articole/2012_1/27-33%20conf%201%202012.pdf [accesat la data de: 8 decembrie 2017].

Cosma Smaranda Adina & Bota Marius (2013), Elemente de marketing. Material licență AA – 2015, Facultatea de Business, Universitatea Babeș – Bolyai din Cluj-Napoca, disponibil la: http://tbs.ubbcluj.ro/wp-content/uploads/2013/08/Material-marketing-licenta-AA-2015.pdf [accesat la data de: 17 decembrie 2017].

Dan Sebastian (2012), Concurență mare în Sănătatea „privată“ de la Brașov. Ne folosește?, disponibil la: http://newsbv.ro/2012/10/13/concurenta-mare-in-sanatatea-privata-de-la-brasov-ne-foloseste/ [accesat la data de: 22 mai 2018].

Dragolea Larisa-Loredana (2006), „Managementul calității – funcții și principii”, Annales Universitatis Apulensis Series Oeconomica, nr. 8/2006, volumul 3, Universitatea “1 Decembrie 1918” Alba Iulia, disponibil la: http://www.oeconomica.uab.ro/upload/lucrari/820063/32.pdf [accesat la data de: 8 decembrie 2017].

Filip Adina (2007), „Conținutul și caracteristicile produselor și serviciilor financiar – bancare”, Revista de Marketing Online, vol. 1, nr. 1, pp. 27-33, disponibil la: http://edumark.ase.ro/RePEc/rmko/1/5.pdf [accesat la data de: 8 decembrie 2017].

Frone Florin D. (2012), Marketing (Bazele marketingului). Suport de curs, Facultatea de Management, inginerie economică în agricultură și dezvoltare rurală, Universitatea de Științe Economice și Medicină Veterinară din București, disponibil la: http://www.managusamv.ro/images/pdf/Mk.pdf [accesat la data de: 9 decembrie 2017].

INS (2017), Baza de date TEMPO – serii de timp: Sport, disponibil la: http://statistici.insse.ro/shop/index.jsp?page=tempo2&lang=ro&context=30, statistici accesibile prin crearea unui cont pe site-ul www.insse.ro [accesat la data de: 9 mai 2018].

Ionașcu Viorica (2007), „Tendințe ale dezvoltării orientării spre client”, Revista de Marketing Online, vol. 1, issue 4, pp. 52-55, disponibil la: http://edumark.ase.ro/RePEc/rmko/4/8.pdf [accesat la data de: 2 decembrie 2017].

Loghin Octavian (2006), Orientarea către calitate – consecință a orientării către client a organizației (08 martie 2006), Premier Management, disponibil la: http://www.premier-management.ro/articol18.html [accesat la data de: 5 decembrie 2017].

Mitran Paula Cornelia (2017), Politici de marketing în sistemul de educație și învățământ. Note de curs (program postuniversitar), Facultatea de Științe Juridice și Științe Economice, Universitatea Spiru Haret, Constanța, disponibil la: https://sjse-ct.spiruharet.ro/images/secretariat/secsjse-ct/programe_postuniversitare/biblioteca_virtuala_programe_postuniversitare/sinteze_si_intrebari_orientative_managmentul_organizatiilor_de_invatamant/2016_2017/politici_de_marketing_in_sistemul_de_educatie_si_invatamant/politici_de_marketing_educational_2017.pdf [accesat la data de: 5 decembrie 2017].

Morariu Cristin Olimpiu (2006), Sistemul de management al calității. Editura Universității „Transilvania” din Brașov.

Nănescu Andreea Gabriela (2013), „Particularitățile aplicării marketingului în serviciile medicale”, ECOSTUDENT – Revistă de cercetare științifică a studenților economiști, nr. 2/2013, pp. 4-8, Editura ”Brâncuși” Târgu-Jiu, disponibil la: http://www.utgjiu.ro/ecostudent/ecostudent/pdf/2013-02/1_%20Andreea%20Gabriela%20Nanescu.pdf [accesat la data de: 21 decembrie 2017].

Neagoe Cristina (2012), Comunicarea în marketingul relațional. Teorie și practică. Editura Universitară, București.

Nedelea Alexandru (2008), Marketing. Specializarea ECTS, Facultatea de Științe Economice și Administrație Publică, Universitatea Ștefan cel Mare din Suceava, disponibil la: http://www.seap.usv.ro/~ro/cursuri/ECTS/ECTS_Mkt.pdf [accesat la data de: 16 decembrie 2017].

Palade Marius (2011), „Orientarea către client a instituțiilor administrației publice: o evaluare în cazul Ministerului Administrației și Internelor”, Revista de Marketing Online, vol. 5, issue 2, pp. 11-23, disponibil la: https://core.ac.uk/download/pdf/6762399.pdf [accesat la data de: 2 decembrie 2017].

Păunescu Carmen (2006), „Model de evaluare a satisfacției clienților pentru întreprinderile mici și mijlocii”, Revista Amfiteatru Economic, nr. 20, iunie 2006, pp. 112-118, disponibil la: http://www.amfiteatrueconomic.ase.ro/arhiva/pdf/no20/articol_fulltext_pag112.pdf [accesat la data de: 2 decembrie 2017].

Raboca Horia Mihai (2011), Marketing. Suport de curs. Administrație și Management Public, Facultatea de Științe Politice, Administrative și ale Comunicării, Universitatea Babeș – Bolyai, disponibil la: http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Marketing_suport_de_curs.pdf [accesat la data de: 21 decembrie 2017].

Radoviciu (Lazea) Ruxandra (2015), Studiu privind măsurarea satisfacției consumatorilor de servicii medicale. Rezumat teză de doctorat, Școala Doctorală – Științe Economice și Gestiunea Afacerilor, Universitatea Babeș – Bolyai din Cluj-Napoca, disponibil la: https://econ.ubbcluj.ro/Scoala_Doctorala/rezumate/RADOVICIU%20Ruxandra.pdf [accesat la data de: 21 decembrie 2017].

Slutu Rodica (2017), „Marketingul intern – o nouă abordare în dezvoltarea întreprinderilor”, Conferința Științifică Internațională „Asigurarea viabilității economico-manageriale pentru dezvoltarea durabilă a economiei regionale în condițiile integrării în Uniunea Europeană”, Bălți, Republica Moldova, 16-17 septembrie, 2016, issue date: 2017, pp. 77-81, disponibil la: http://dspace.usarb.md:8080/jspui/bitstream/123456789/3068/1/slutu_marketing_intern.pdf [accesat la data de: 19 decembrie 2017].

Tecău Alina Simona (2013), Comportamentul consumatorului. O privire asupra naturii umane din perspectiva marketingului. Editura Universitară, București, disponibil la: http://www.editurauniversitara.ro/media/pdf/517a1eea01729Comportamentul_consumatorului_-_p._1-31.pdf [accesat la data de: 2 decembrie 2017].

Tiron Mirabela (2017), Infrastructura sistemului privat de sănătate: 201 spitale private, 1.880 de laboratoare medicale și 134 de policlinici, disponibil la: http://www.zf.ro/suplimente/infrastructura-sistemului-privat-de-sanatate-201-spitale-private-1-880-de-laboratoare-medicale-si-134-de-policlinici-16745855 [accesat la data de: 9 mai 2018].

Vlădescu Cristian – coord. (2008), Un sistem sanitar centrat pe nevoile cetățeanului. Raportul Comisiei Prezidențiale pentru analiza și elaborarea politicilor din domeniul sănătății publice din România, București, disponibil la: http://old.presidency.ro/static/rapoarte/Raport_CPAEPDSPR.pdf [accesat la data de: 21 decembrie 2017].

*** https://www.reginamaria.ro/istoric

*** https://www.reginamaria.ro/abonamente-si-pachete/primii-in-pachete-de-preventie

Anexa 1

CHESTIONAR

Bună ziua! Numele meu este Imreh Andrea – Roxana și sunt studentă la Universitatea Babeș – Bolyai, Facultatea de Științe Economice și Gestiunea Afacerilor, Departamentul Administrarea Afacerilor, specializarea Marketing – anul III. În prezent, realizez o cercetare cantitativă de marketing privind atitudinile, opiniile și comportamentul pacienților privind serviciile medicale oferite de MedLife. Răspunsurile dvs. sunt foarte importante și vor rămâne confidențiale, ele urmând a fi utilizate doar în scopul prelucrării statistice.

Care este principala sursă din care ați aflat despre MedLife? (un singur răspuns)

Presa scrisă (ziare, reviste etc.).

Presa audio – vizuală (radio, TV).

Internetul (în urma căutării pe Internet am fost direcționată către site-ul oficial al MedLife).

Internetul (cu excepția rețelelor de socializare și a site-ului MedLife).

Rețelele de socializare.

Rudele, prietenii, cunoștințele, vecinii etc.

Medicul de familie.

Medicul specialist.

Cadrele medicale, cu excepția medicului de familie și a medicului specialist.

Alte clinici/spitale.

Altă variantă. Care anume? ………………………………………………

Care este motivul pentru care ați apelat prima dată la MedLife? (un singur răspuns)

Realizarea unor analize de laborator.

Realizarea unor investigații medicale periodice (din propria inițiativă).

Realizarea controlului medical periodic obligatoriu (medicina muncii).

Tratarea unor boli, afecțiuni medicale.

Altă variantă. Care anume? ……………………………………………

Ordonați, în funcție de importanța lor, următorii factori care v-au determinat să accesați serviciile medicale oferite de MedLife (notați de la 1 la 8 in ordinea importantei, 1 fiind cel mai important.

___ Opiniile pacienților MedLife.

___ Oferta diversificată de servicii medicale.

___ Nivelul prețurilor practicate de către MedLife.

___ Existența unui contract de colaborare între MedLife și Casa de Asigurări de Sănătate.

___ Renumele medicilor care își desfășoară activitatea în cadrul MedLife.

___ Amabilitatea personalului de contact (recepție, call center, asistente medicale).

___ Dotarea tehnico – materială a unităților medicale MedLife.

___ Reclamele.

De câte ori ați apelat la serviciile MedLife în ultimele 12 luni? (un singur răspuns)

Niciodată.

1 – 2 ori.

3 – 4 ori.

5 – 6 ori.

7 – 8 ori.

9 – 10 ori.

De mai mult de 10 ori.

Până în prezent, care sunt serviciile medicale de care ați beneficiat în cadrul unităților MedLife? (puteți opta pentru mai multe variante de răspuns)

Analize de laborator.

Investigații de imagistică.

Consultație la un medic specialist.

Intervenții chirurgicale.

Altă variantă. Care anume?……………………………………………………………..

La ce tip de unitate medicală din cadrul MedLife ați apelat ultima oară? (un singur răspuns)

Hyperclinică.

Spital.

Laborator.

Centru de recoltare.

În ce oraș se află unitatea medicală din cadrul MedLife la care ați apelat ultima oară? (un singur răspuns)

Sfântu Gheorghe.

Brașov.

Târgu Mureș.

Cluj – Napoca.

București.

Altă variantă. Care anume?……………………………………………………………..

Cum apreciați nivelul utilității informațiilor furnizate de către personalul de la recepție? (marcați cu x nivelul corespunzător opiniei dvs.)

foarte scăzut scăzut nici ridicat/ ridicat foarte ridicat

nici scăzut

Care a fost timpul de așteptare la recepție? (un singur răspuns)

Mai puțin de 10 minute.

Între 10 minute și 20 de minute.

Între 21 minute și 30 de minute.

Peste 30 de minute.

În ce măsură vi s-a asigurat respectarea intimității pe toată perioada dialogului cu personalul de la recepție? (indicați un nivel între cele două limite considerând egală distanța dintre nivele)

În foarte mică măsură 1 2 3 4 5 În foarte mare măsură

Cum apreciați gradul dvs. de satisfacție cu privire la modul de comunicare al personalului de la recepție? (marcați cu x nivelul corespunzător opiniei dvs.)

foarte scăzut scăzut nici ridicat/ ridicat foarte ridicat

nici scăzut

În ultimele 12 luni ați realizat analize de laborator în cadrul unităților MedLife?

Da (treceți la întrebarea nr. 13)

Nu (treceți la întrebarea nr. 18)

La ce unitate MedLife ați efectuat ultima oară analize de laborator? (un singur răspuns/ coloană)

Pentru procedura de recoltare, asistenta a respectat regulile de asepsie (spălarea mâinilor, folosirea mânușilor, desigilarea acului etc.)?

Da (treceți la întrebarea nr. 16)

Nu (treceți la întrebarea nr. 15)

Care a fost reacția dvs. atunci când ați constatat că asistenta nu respectă regulile de asepsie? (puteți opta pentru mai multe variante de răspuns)

Am refuzat să mi se mai preleveze probe pentru analizele de laborator.

Am solicitat intervenția asistentei șefe.

Am acceptat să mi se preleveze probe biologice chiar dacă asistenta nu a respectat regulile de asepsie.

Am reclamat acest incident către conducerea unității medicale.

Altă variantă. Care anume?…………………………………………………………….

În ce măsură a fost respectat termenul stabilit pentru predarea buletinului de analiză? (indicați un nivel între cele două limite considerând egală distanța dintre nivele)

În foarte mică măsură 1 2 3 4 5 În foarte mare măsură

Cum apreciați, în ansamblu, gradul dvs. de satisfacție cu privire la modul în care au fost prestate serviciile de laborator? (marcați cu x nivelul corespunzător opiniei dvs.)

foarte scăzut scăzut nici ridicat/ ridicat foarte ridicat

nici scăzut

În ultimele 12 luni ați fost consultat(ă) de către un medic din cadrul MedLife?

Da (treceți la întrebarea nr. 19)

Nu (treceți la întrebarea nr. 23)

La ce unitate MedLife ați fost consultat(ă) ultima oară de către un medic? (un singur răspuns/coloană)

Care este specialitatea medicului din cadrul MedLife care v-a consultat ultima oară? …………………………………………………………………………………………………………………

În ce măsură ați înțeles explicațiile oferite de către medic privind starea dvs. de sănătate? (indicați un nivel între cele două limite considerând egală distanța dintre nivele)

În foarte mică măsură 1 2 3 4 5 În foarte mare măsură

Cum apreciați gradul dvs. de satisfacție cu privire la modul de comunicare al medicului din cadrul MedLife care v-a consultat ultima oară? (marcați cu x nivelul corespunzător opiniei dvs.)

foarte scăzut scăzut nici ridicat/ ridicat foarte ridicat

nici scăzut

Indicați nivelul corespunzător gradului dvs. de satisfacție privind:

Indicați gradul dvs. de acord sau dezacord în legătură cu următoarele afirmații (marcați cu un „X” nivelul corespunzător opiniei dvs.).

“Personalul de la recepția unităților medicale MedLife ar trebui să fie instruit în ceea ce privește acordarea primului ajutor în cazul unei situații de urgență”

Dezacord total Dezacord Indiferent Acord Acord total

”Recomand tuturor cunoscuților serviciile medicale oferite de MedLife”

Dezacord total Dezacord Indiferent Acord Acord total

Cum apreciați, în ansamblu, gradul dvs. de satisfacție privind serviciile medicale de care ați beneficiat în cadrul unităților MedLife? (indicați un nivel între cele două limite considerând egală distanța dintre nivele)

Foarte scăzut 1 2 3 4 5 Foarte ridicat

În opinia dvs., ce aspecte ar trebui îmbunătățite în activitatea MedLife în vederea creșterii gradului dvs. de satisfacție?

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

Sexul dvs.:

Bărbătesc.

Femeiesc.

Vârsta dvs. este cuprinsă în intervalul:

18 – 29 ani.

30 – 39 ani.

40 – 49 ani.

50 – 59 ani.

Peste 59 de ani.

Starea dvs. civilă:

Căsătorit(ă).

Necăsătorit(ă).

Divorțat(ă).

Văduv(ă).

Venitul net lunar al familiei dvs. se încadrează în intervalul:

Sub 1.000 lei.

1.001 – 1.500 lei.

1.501 – 2.000 lei.

2.001 – 2.500 lei.

2.501 – 3.000 lei.

Peste 3.000 lei.

Familia dvs. este alcătuită din:

1 – 2 persoane.

3 – 4 persoane.

Peste 4 persoane.

Ultima școală absolvită de dvs. este:

Școala primară.

Școala gimnazială.

Școala profesională.

Liceul.

Școala postliceală.

Facultate/Masterat/Doctorat (studii superioare).

Ocupația dvs. curentă este:

Elev/Student.

Patron.

Salariat.

Lucrător familial neremunerat.

Șomer.

Pensionar.

Lucrător pe cont propriu.

Numele și prenumele respondentului……………………………………………………………………

Număr de telefon ………………………………………………………………………………………………

Vă mulțumesc pentru colaborare!

Anexa 2

Prelucrarea datelor primare (SPSS)

Care este principala sursă din care ați aflat despre MedLife?

Care este motivul pentru care ați apelat prima dată la MedLife?

Ordonați, în funcție de importanța lor, următorii factori care v-au determinat să accesați serviciile medicale oferite de MedLife

De câte ori ați apelat la serviciile MedLife în ultimele 12 luni?

Până în prezent, care sunt serviciile medicale de care ați beneficiat în cadrul unităților MedLife?

La ce tip de unitate medicală din cadrul MedLife ați apelat ultima oară?

În ce oraș se află unitatea medicală din cadrul MedLife la care ați apelat ultima oară?

Cum apreciați nivelul utilității informațiilor furnizate de către personalul de la recepție?

Care a fost timpul de așteptare la recepție?

În ce măsură vi s-a asigurat respectarea intimității pe toată perioada dialogului cu personalul de la recepție?

Cum apreciați gradul dvs. de satisfacție cu privire la modul de comunicare al personalului de la recepție?

În ultimele 12 luni ați realizat analize de laborator în cadrul unităților MedLife?

La ce unitate MedLife ați efectuat ultima oară analize de laborator?

Pentru procedura de recoltare, asistenta a respectat regulile de asepsie (spălarea mâinilor, folosirea mânușilor, desigilarea acului etc.)?

Care a fost reacția dvs. atunci când ați constatat că asistenta nu respectă regulile de asepsie?

În ce măsură a fost respectat termenul stabilit pentru predarea buletinului de analiză?

Cum apreciați, în ansamblu, gradul dvs. de satisfacție cu privire la modul în care au fost prestate serviciile de laborator?

În ultimele 12 luni ați fost consultat(ă) de către un medic din cadrul MedLife?

La ce unitate MedLife ați fost consultat(ă) ultima oară de către un medic?

Care este specialitatea medicului din cadrul MedLife care v-a consultat ultima oară?

În ce măsură ați înțeles explicațiile oferite de către medic privind starea dvs. de sănătate?

Cum apreciați gradul dvs. de satisfacție cu privire la modul de comunicare al medicului din cadrul MedLife care v-a consultat ultima oară?

Indicați nivelul corespunzător gradului dvs. de satisfacție privind:

Indicați gradul dvs. de acord sau dezacord în legătură cu următoarele afirmații:

Cum apreciați, în ansamblu, gradul dvs. de satisfacție privind serviciile medicale de care ați beneficiat în cadrul unităților MedLife?

În opinia dvs., ce aspecte ar trebui îmbunătățite în activitatea MedLife în vederea creșterii gradului dvs. de satisfacție?

Sexul dvs.:

Vârsta dvs. este cuprinsă în intervalul:

Starea dvs. civilă:

Venitul net lunar al familiei dvs. se încadrează în intervalul:

Familia dvs. este alcătuită din:

Ultima școală absolvită de dvs. este:

Ocupația dvs. curentă este: