Motivarea și Recompensarea Angajaților Premisă a Realizării Performanțelor Organizaționale

=== 027bea8427e9b02f570a6a8526e346c71ae76a09_590144_1 ===

Capitolul II. Metode de motivare si recompensare a resurselor umane

2.1. Metode de motivare financiare (salariale)

2.1.1. Salariul-principalul factor de motivare

După cum bine știm, unul dintre drepturile fundamentale ale angajaților este reprezentat de dreptul la salariu. Cadrul legal care reglementează acest drept este reprezentat de articolele 159-167 din Legea 53/2003 privind Codul Muncii, publicată în Monitorul Oficial Nr 52/2015. Așa cum prevede și legislația, orice angajat are dreptul să primească o contraprestație aferentă muncii pe care o depune în baza contractului individual de muncă. Este lesne de înțeles faptul că angajații au nevoie în primul rând de recompense materiale, acesta fiind unul dintre principalele scopuri care îi determină să fie prezenți pe piața muncii.

Strâns legat de teoriile motivationale bazate pe nevoi, se afla și dreptul la salariu deoarece majoritatea oamenii au nevoie de aceste recompense financiare pentru a-și satisface nevoile esențiale, fără de care nu ar putea trăi. Conform teoriei lui Maslow, recompensele salariale au cel mai mare impact posibil asupra acelor angajați care trebuie să își satisfacă nevoile inferioare, acele nevoi privind locuința, hrană sau altele care să le permită un trai decent. Cu cât urcăm pe ierarhia nevoilor, cu atât efectul motivațional asupra angajaților se reduce deoarece ei încearcă să își satisfacă niște necesități care chiar dacă pentru unii pot prezenta o importanță la fel de mare, nu sunt la fel de esențiale vieții, comparativ cu prima categorie de nevoi.

În măsura în care însă, salariul pe care îl primește un angajat este suficient de ridicat astfel încât să îi asigure acestuia posibilitatea de a-și satisface și anumite nevoi de rang superior, cum ar fi nevoile sociale, nevoile de securitate etc, atunci putem spune că nivelul de motivație pe care îl va atinge individul ca urmare a primirii respectivei recompense salariale este mare, ceea ce înseamnă că responsabilizarea acestuia la locul de muncă va creștere in vederea obținerii în continuare a acestui factor motivațional sau de ce nu, a îmbunatățirii lui.

2.1.2. Recompensarea și salarizarea personalului

2.1.2.1.Conținutul și structura recompensei

Așa cum am menționat, remunerația financiară este unul dintre elementele fundamentare de determinare a angajatului să își îndeplinească cât mai bine atribuțiile și să își dorească creșterea responsabilităților în vederea obținerii unei remunerații salariale cât mai mare. Cu toate acestea însă, pentru ca un individ să poată să își asume mai multe responsabilității în vederea obținerii scopului său imediat, este necesar să se îndeplinească anumite condiții, prezentate de E. Locke, în lucrarea sa intitulata “A Theory of Goal Setting and Task Performance”. Acestea condiții sunt:

individul trebuie să considere că are capacitatea necesară pentru a atinge obiectivele fixate;

superiorul ierarhic trebuie să comunice rezultatele așteptate, astfel încât individul să poată evalua nivelul efortului pe care trebuie să-l depună în vederea atingerii obiectivelor;

superiorii ierarhici trebuie să participe la programul de fixare a obiectivelor și, totodată, să susțină obiectivele colaboratorilor lor;

dacă obiectivele sunt atinse, remunerația trebuie să fie promptă;

salariatul trebuie să accepte obiectivul fixat pe baza informației care îi este comunicată.

În continuare vom prezenta modalitățile de salariarizare care se practică în organizații în vederea stabilirii care este cea mai bună metodă de motivare prin intermediul banilor.Prima formă de salarizare este salarizarea în acord conform căreia angajații sunt remunerați ca urmare a înmulțirii salariului pe unitatea de produs cu totalul unităților lucrate și reprezintă prototipul tuturor schemelor de legare a salariului de performanță în cazul posturilor direct productive. În ceea ce privește această formă de salarizare este necesar să se îndeplinească anumite condiții care sunt esențiale pentru a se asigura eficientă și echitate privind angajații. În primul rând este nevoie ca rezultatele muncii obținute de fiecare dintre persoanele încadrate în cadrul organizației respective să poată fi măsurate pentru a putea să se acorde remunerația în mod corespunzător. Totodată este important ca salarizarea în acord să nu aibă ca efect nerespectarea măsurilor de protecție și securitate în munca deoarece asta ar înseamnă că una dintre categorii de nevoi pe care se fundamentează motivația oamenilor, respectiv nevoile de siguranță, să nu mai fie satisfăcute, ceea ce ar putea duce la o scădere a responsabilității acestora.

O altă modalitate de salarizare este reprezentată de salarizarea pe oră, conform căreia remunerația se acordă în funcție de numărul de ore pe care îl lucrează fiecare angajat, dar și în funcție de momentul în care sunt îndeplinite toate sarcinile care au fost stabilite pentru respectivul angajat. O altă metodă mai obișnuită este plată unui salariu de bază la care se adauga plata unei diferențe în funcție de numărul de bucăți realizate. În anumite organizații se aplică salarizarea pe bază de cote procentuale în conformitate cu care remunerațiile angajaților se acordă prin aplicarea unui procent asupra valorilor achizițiilor, desfacerilor de mărfuri și prestărilor de servicii, aceasta modalitate de salarizare fiind asemănătoare acordului direct proporțional cu nivelul de realizare al sarcinilor.

Așadar, exista o serie de forme de salarizare pe care companiile le pot utiliza însă este important ca alegerea privind formă de salarizare să fie în concordanță cu obiectivele pe care le are de atins societatea și totodată cu condițiile pe care aceasta le prezintă, deoarece o formă de salarizare care este eficientă într-o companie nu garantează că aceasta va fi eficientă în orice altă companie. Fiecare organizație își stabilește propriul său sistem de salarizare în funcție de natura activității pe care o desfășoară, de obiectivele și condițiile specifice precum și de limitele posibilităților financiare proprii, sistem care se stabilește prin contractul colectiv de muncă. Până în acest momentul am prezentat modul în care o companie poate acorda salariile în funcție de munca fizică pe care o depune fiecare dintre angajați. Pe lângă aceste persoane care depun muncă fizică, în cadrul organizațiilor sunt și persoane care depun muncă intelectuală. Ambele tipuri de muncă sunt la fel de importante pentru întreprinderea în cadrul căreia se regăsesc deoarece una fără altă nu ar putea exista.

Munca intelectuală este evident că nu poate fi recompensată de către angajatori ținând cont de aceleași criterii ca în cazul muncii fizice, de aceea în cazul acestea este mult mai dificil să se stabilească anumite criterii pe baza cărora să se poată determina performanța individuală a unei persoane care realizează munca intelectuală. În practică, încercările de a stabili legătura dintre salariu și performanță în cazul acestui tip de muncă sunt denumite scheme de plată după merit. Plata după merit reprezintă modalitatea prin care angajații sunt remunerații în funcție de performanțele pe care le înregistrează în urma îndeplinirii sarcinilor pe care le presupune postul pe care sunt angajați. În opinia mea, salarizarea în funcție de performanța înregistrată este cea mai eficientă deoarece îi determină pe angajații care și-au îndeplinit atribuțiile corespunzător și în același timp au fost remunerați pe măsură, să desfășoară o activitatea și mai bună, respectiv să fie mai responsabili și eficienți.

În practică însă, pot exista anumite probleme și în ceea ce privește salarizarea după merit. O primă situație este cea în care conducătorii organizației nu doresc să facă aceasta delimitare între persoane cu performanțe ridicate și persoane cu performanțe scăzute deoarece nu doresc să apară conflicte și atunci preferă să ofere remunerația ca în cazul în care performanțele ar fi egale. Cu alte cuvinte, nu se mai respecta sistemul de salarizare după merit și toți angajații vor fi remunerații la același nivel, ceea ce înseamnă că unii dintre ei vor primi o recompensă salarială mai mare decât merită în timp ce alții vor primii fie recompensa pe care o merită, fie o recompensă mai mică. În ambele cazuri însă, persoanele care au performanțe ridicate ca urmare a desfășurării de muncă intelectuală vor fi dezavantajați comparativ cu ceilalți, lucru care îi va demotiva și îi va face să devină mai puțin responsabili.

Deasemenea, probleme în ceea ce privește aplicarea în mod eficient a schemelor salariale în funcție de merit pot apărea și în cazul în care, conducătorii organizației calculează indicatorii privind performanțele fiecărui individ, însă ținând cont de faptul că recompensă salariala în funcție de merit se acordă pe lângă remunerația de bază, necesară a acoperi nevoile pe care le are fiecare individ, această delimitare a angajaților nu este destul de mare precum s-ar aștepta angajatul. În vederea evitării acestei probleme, de multe ori în practică, în scopul recompensări meritului pentru o performanță ridicată se acordă o bonificație unică, care se plătește o singură dată.

Pe de altă parte însă, în ultimul timp, tot mai des întâlnite în practică, sunt recompensele financiare obținute pe baza muncii în echipă. Așadar, în ziua de astăzi, se dorește orietarea spre munca care să implice un număr de mare de angajați în defavoarea muncii individuale, considerându-se că așa se poate obține o eficiență mai mare. Pentru a întări această idee, angajatorii vin în sprijin cu recompense care pot îmbrăca mai bune forme. Una dintre ele este participarea la profit conform căreia salariații vor primi o bonificație din partea societății în acei ani în care aceasta obține profit. În opinia mea, această formă de recompensare nu este echitabilă deoarece nu ține seama de contribuția individuală a fiecărei persoane la obținerea profitului respectiv, dezavantajând persoanele cu o performanță ridicată. Însă pot exista și firme în cadrul cărora contribuția fiecăruia la realizarea profitului să poată fi estimată, caz în care este eficientă această metodă de oferire a recompenselor. Acesta este în general cazul întreprinderilor mici care obțin profit redus în cea mai mare parte a anului.

O altă modalitate prin intermediul căreia se poate realiza o motivare a muncii de echipă în cadrul unei societăți este retribuirea câștigurilor între membrii echipei. Programele de împărțire a câștigurilor sunt programe de stimulare de grup care se bazează pe o productivitate sau performanță îmbunătățită asupra căreia forța de muncă are un anumit control.

2.1.2.2.Functiile recompenselor

Una dintre cele mai importante funcții pe care o prezintă recompensele salariale este aceea de a duce la motivarea angajaților, ca urmare a faptului ca ii sunt recunoscute calitatile si meritele pentru activitatile indeplinite. Cu alte cuvinte, atât timp cât angajații nu sunt motivați să își desfășoare activitatea în cel mai eficient mod și să își ducă la bun sfârșit sarcinile, nu își vor mai îndeplini responsabilitățile prevăzute de postul pe care sunt încadrați și astfel va apărea fenomenul de deresponsabilizare. În primul rând, demotivarea poate apărea odată cu imposibilitatea angajatului de a-i fi satisfăcute nevoile de bază la locul de muncă. În această categorie includem acele nevoi fundamentale necesare pentru supraviețuire. Astfel, angajatul are nevoie de un salariul care să îi permită asigurarea condițiilor minime de existență. În lipsa acestuia el nu va mai fi motivat să își îndeplinească sarcinile și va apărea fenomenul de deresponsabilizare sau chiar părăsirea locului de muncă.

Recompensele salariale sunt, de asemenea, importante deoarece duc la creșterea satisfacției individuale. Satisfacția este privită ca o atitudine generală asupra muncii, astfel că psihologul american Edwin Locke (2000), definea satisfacția că fiind acea stare emoțională ce apare ca rezultat al aprecierii unei experiențe în muncă. Pe de altă parte, psihologul Paul Spector susține că există trei elemente importante ce pot să arate importanța satisfacției în muncă. Primul este acela că organizațiile pot fi ghidate de valorile umane. Bazându-se pe aceste valori, organizațiile vor încerca să-și trateze angajații onorabil și cu respect. Al doilea se referă la faptul că organizațiile pot lua măsuri adecvate în concordanță cu gradul de satisfacție sau insatisfacție al muncitorilor. Satisfacția în muncă poate fi exprimată prin comportament pozitiv, iar lipsa satisfacției prin comportament negativ. Un al treilea motiv este că satisfacția în muncă poate fi un indicator al funcționării organizației, iar măsurarea satisfacției poate să ajute la implementarea unor strategii în cadrul muncii, atâta timp cât se stabilesc nivele la care se află satisfacția în cadrul fiecărui departament. În ceea ce privește satisfacția angajaților este important de menționat faptul că aceasta poate fi analizată sub mai multe aspecte. În primul rând trebuie făcută diferența dintre satisfacția generală și cea de fațetă. Satisfacția generală este măsura în care angajatul este mulțumit și satisfăcut de munca pe care o realizează, atât sub aspectul modului ei de organizare, cât și sub cel al recompenselor pe care le primește pentru activitatea prestată, iar cea de fațetă reprezintă tendința unui angajat de a fi mai mult sau mai puțin satisfăcut de diferitele fațete ale muncii sale.

O dimensiune importantă a conceptului de satisfacție este reprezentată de satisfacția economică care reprezintă una dintre cele mai importante forme ale acestui concept deoarece are la bază stimulii financiari și ajută la satisfacerea uneia dintre cele mai importante categorii de nevoi și anume nevoile de securitate, de putere sau de poziție socială. În opinia lui Zamfir (1980), scopul indivizilor nu este doar acela de a câștiga banii, ci și de a dezvolta relații cu ceilalți membrii ai societății, în condiții favorabile de muncă, care să le permită desfășurarea activității care le place.

O alta functie foarte importanta vizeaza atat individul, cat si societatea in care este incadrat in munca. Altfel spus, prin intermediul recompenselor de natura financiara se asigura obtinerea unor rezultate economice bune, atat la nivel de companie, cat si individual.Aceste rezultate sunt definite prin termenul de performanta. Performanța reprezintă o realizare deoasebită obținută într-un domeniu de activitate. În acest context, la nivelul unei organizații, performanța reprezintă rezultatele obținute de un salariat, de o echipă, de un departament sau chiar de o instituție privită ca o componentă a sistemului economic. Important de menționat este faptul că performanța se poate realiza atât individual cât și social.

Performanța reprezintă modalitatea prin care angajații își îndeplinesc cât mai bine sarcinile și își ating obiectivele stabilite la locul de muncă, astfel încât acestea să contribuie la o bună dezvoltare și activitate a companiei.

În cadrul organizațiilor, elementele esențiale care duc la creșterea performanței unui angajat sunt date de două noțiuni fundamentale și anume atitudinea și competența. În ceea ce privește competența, aceasta este o noțiune complexă care presupune existența anumitor caracteristici ale individului, cele mai importante fiind: aptitudinile, deprinderile și cunoștințele. Aptitudinile unui angajat reprezintă acele calități ale individului cu care se naște, care nu pot să apară pe parcursul vieții, ci pot doar să fie dezvoltate.

În ceea ce privește cel de-al doilea element al competenței și anume abilitățile, acestea apar ca urmare a utilizării cunoștințelor teoretice acumulate. Important de menționat este faptul că deprinderile nu pot lua naștere fără a avea la baza aptitudinile. Această caracteristică însă se folosește destul de rar ea fiind asemănată cu experiența profesională. Ultimul element și cel mai important al competențelor este dat de cunoștinte. Fără cunoștințe, indiferent de celelelate două componente, competența unui individ nu pooate exista. Cunoștințele reprezintă ansamblul de noțiuni teoretice pe care un individ le-a învățat urmând un sistem educațional și pe care le pune în practică la locul de muncă.

Performanța, așa cum am precizat anterior, pe lângă competență trebuie să prezinte și elementul de atitudine. Atitudinea unui individ este dată de dorință și intenția angajatului de a munci și de a-și îndeplini cât mai bine sarcinile de la locul de muncă prin punerea în evidență a tuturor cunoștințelor, abilitaților și aptitudinilor sale profesionale . Așadar, observăm încă o legătură între elemente. Pentru ca un angajat să dea dovadă de atitudine la locul de muncă este necesar ca acesta să aibă competența necesară postului respectiv. În ceea ce privește criterii de evaluare a performanței este important de precizat faptul că acestea vizează atât rezultatele obținute de salariat într-o perioadă din trecut cât și posibilele lui rezultate în viiitor. Cu alte cuvinte, pentru stabilirea performanței este necesar să se stabilească acele caracteristici psihosocioprofesionale care sunt relevante pentru postul pe care îl ocupă și care asigură posibilitatea exercitării competențelor și a îndeplinirii sarcinilor și responsabilităților.

2.1.2.4. Recompense directe

Din categoria recompenselor directe cel mai important este salariul care, așa cum am menționat și anterior reprezintă modalitatea principală prin care organizația în cadrul căreia este încadrat în munca un individ, plătește față de acesta pentru munca pe care o prestează în folosul celei dintâi. Așa cum este lesne de înțeles că salariul pe care îl obține fiecare este diferit și influențat de anumiți factori, cei mai importanți fiind:

conjunctura economică;

situația domeniului în care își desfășoară activitatea compania respectivă;

productivitatea și eficientă companiei;

statutul profesional al angajatului;

competențe și abilități;

experiența în muncă;

rezultatele obținute etc.

Pe lângă salariu însă, recompensarea directă mai prezintă și alte componente, dar acestea sunt de o importanță mai redusă, prezenta lor neexistând în ceea ce privește toți angajați, cum este cazul salariului de bază. Vorbim astfel despre sporuri, acestea fiind acordate în funcție de regulamentul și de politica aplicată în cadrul fiecărei companii. Cele mai cunoscute în prezent sunt sporurile de noapte, astfel că în cadrul firmelor ce presupun program de noapte, firmele vor acorda sporuri pentru orele lucrate în aceste condiții. Întâlnim, de asemenea, și sporuri pentru condiții deosebite de muncă, grele sau periculoase, precum și sporuri pentru munca prestată în cadrul zilelor libere sau în cadrul zilelor ce sunt declarate sărbători legale la nivel național.

O altă componentă a recompensării directe este reprezentată de stimulente precum, premii, comisioane sau participare la profit, acordate în funcție de politica aplicată de fiecare companie în parte.

2.1.2.5. Recompensele indirecte

Cea de-a doua componentă a recompensării este recompensarea indirectă care vizează două aspecte:

recompensele indirecte oferite salariatului;

recompensele indirecte oferite fostului salariat.

Recompensele indirecte oferite salariatului vizează toate acele facilități de care beneficiază angajații în momentul în care ei sunt încadrați în muncă, facilități care sunt prevăzute de legislația muncii. Menționăm în această categorie în primul rând, diferitele indemnizații de care poate beneficia orice individ ce respectă condițiile prevăzute de lege, fiind vorba de indemnizația de șomaj, indemnizația de invaliditate, indemnizație pentru protecția lucrătorilor și securitate socială: compensări pentru creșterea costului vieții, compensări în cazul bolilor profesionale și a accidentelor de muncă etc. Totodată, angajații activi beneficiază de recompense indirecte sub forma asigurărilor, cum ar fi asigurare medicală, asigurare în caz de accident de muncă, gratuitatea serviciilor medicale etc. Foarte importante sunt și recompensele ce apar pentru timpul de muncă nelucrat, cum ar fi pauză de prânz, concediu de odihnă, concediu medical, concediul fără plată, concediu pre și post natal etc.

Această categorie de recompense indirecte vizează foștii angajații și includ recompensele de natură a proteja șomerii, cum ar fi ajutor de șomaj precum și facilități pentru recalificare profesională, de natură a ajuta persoanele care își pierd locul de muncă, în această categorie fiind incluse preavizul înainte de desfacerea contractului, reangajarea cu prioritate a foștilor angajați etc, precum și de natură a proteja pensionarii.

2.2.Metode de motivare nefinanciare

Proiectarea posturilor reprezintă una dintre preocupările principale ale managementului oricărei întreprinderii deoarece în strânsă concordanță cu aceasta se afla productivitatea obținută de respectiva întreprindere. Spunem acest lucru deoarece este necesar ca fiecare post să presupună anumite sarcini și atribuții de natură a motiva individul care îl ocupa și totodată a-l face mai responsabil. Când spunem responsabil ne referim atât la responsabilitatea de a îndeplini atribuțiile pe care le presupune postul respectiv cât și dorința de a-și crește responsabilitățile ca urmare a dorinței de a realiza alte sarcini.

Proiectarea postului este foarte importantă deoarece prin intermediul acestuia, individul care îl ocupa, își asumă anumite responsabilități în cadrul firmei, responsbailitati pe care trebuie să le îndeplinească în vederea obținerii recompensei financiare. Așadar, conceperea postului prezintă importanță din mai multe de vedere:

așa cum am precizat poate avea un impact important asupra motivării angajaților de a-și îndeplinii sarcinile, în special în ceea ce privește anumite sarcini care pot duce la obținerea unor diferențieri;

are impact asupra performanțelor înregistrate la nivelul întreprinderii ca urmare a performanțelor în unele funcții;

poate avea impact pozitiv sau negativ asupra satisfacției în muncă. Cu alte cuvinte, este important ca la conceperea postului să se țină seama de faptul că angajații pot fi satisfăcuți de o anumită configurație a funcției, așadar trebuie să se identifice elementele care pot contribui la asta.

Evidențierea conținutului postului reprezintă punctul de plecare al stabilirii standardelor de performanță pe post, respectiv o cerință a obținerii unei productivități ridicate. Astfel, drept componente ale postului sunt recunoscute în prezent următoarele :

definirea calitativă și cantitativă a scopurilor avute în vedere la crearea postului, inclusiv perspectivele sale de evoluție;

sarcinile, care reprezintă acțiuni clar formulate, orientate spre realizarea obiectivelor;

autoritatea, exprimând limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a acționa, pentru îndeplinirea sarcinilor și realizarea obiectivelor;

responsabilitatea, ca obligație a titularului de a îndeplini sarcinile derivate din obiectivele stabilite, privită ca o atitudine a angajatului față de celelalte componente ale postului.

Așadar, observăm că acestea componente ale postului au un impact psihologic asupra angajaților, deoarece vin să identificare caracteristicile care fac anumite atribuții mai motivaționale decât altele și respectiv mai responsabilizatoare.

Sarcinile reprezintă una dintre caracteristicile esențiale ale postului de care depinde gradul de motivație ulterioară a individului. Identitatea sarcinii reprezintă proporția în care un post implica realizarea unei activități de muncă completă, de la început și până la sfârșit, iar importanta acestora este dată de impactul substanțial pe care îl are un anumit post asupra altor oameni, indiferent dacă oamenii la care se face referire fac parte din organizație sau nu.

Un alt element care se afla în strânsă legătură cu motivarea angajaților este specializarea. Specializarea stă la baza creșterii eficienței la locul de muncă, ea prezentând mai multe avantaje, cum ar fi:

restrângerea cerințelor privind aptitudinile ocupării unui post, ceea ce ușurează procesele de recrutare și de perfecționare;

îmbogățirea performanței, prin repetiție și practică în aceleași activități;

valorificarea eficientă a celor mai bune aptitudini ale angajatului;

salarii mai mici, din cauza faptului că munca poate fi ușor substituită;

creșterea calității produsului final

Problemă majoră pe care o poate ridica specializarea o reprezintă îngrădirea și chiar "degradarea" angajatului, De aceea, nu trebuie să se exagereze în aplicarea acestui principiu. Și totuși specializarea este mai eficientă sau dezirabilă în cele mai multe situații. Pentru folosirea cu succes a specializării trebuie respectate însă unele cerințe de bază, și anume: un volum relativ larg al muncii, suficient pentru a respecta principiul specializării și pentru a menține interesul lucrătorului; stabilitate în volumul muncii, în îndrumarea lucrătorului, în proiectarea produsului și în tehnologia producției.

Autonomia individului la locul de muncă apare odată cu indepedența pe care o are acesta în cadrul întreprinderii și puterea discreționară în ceea ce privește programarea muncii și stabilirea mijloacelor care trebuie folosite în vederea îndeplinirii sarcinilor.

Așadar, în cadrul întreprinderii, individul poate deține o autonomie ridicată sau o anutonomie scăzută în funcție de modul în care a fost conceput postul pe care îl ocupă. În opinia mea, atâta timp cât postul îi permite angajatului să stabilească modalitatea prin care își poate îndeplinirii atribuțiile pe care le deține, aceast lucru duce la două concluzii: crește responsabilitatea individului, deoarece el este singurul în măsură să stabilească procedurile pe care le utilizează pentru a atinge rezultatul dorit și totodată el este singurul care răspunde în caz de eșec sau de ineficiență; crește motivarea angajatului deoarece orice persoană care beneficiază de o libertatea substanțială va fi animată de dorința de a lua cele mai bune decizii pentru a-și demonstra calitățile.

Așadar, având în vederea libertatea de decizie pe care o are angajatul în cadrul organizației putem analiza modul în care aceasta responsabilizează individul. În primul rând, cu toate că responsabilizarea implica restrângerea structurilor organizatorice în așa fel încât angajații să poată să acționeze conform propriilor dorințe, totuși conducătorii organizației trebuie să impună în același timp și mai multă organizare.

În concluzie, proiectarea postului este foarte importantă pentru împiedicarea apariției fenomenului deresponsabilizării și totodată pentru înlăturarea lui din cadrul organizației în care apare, deoarece atâta timp cât postul pe care este încadrat fiecare dintre angajații unei organizații îi permite acestuia să își pună în practică cunoștințele, competențele și aptitudinile prin indeplinirea sarcinilor care sunt precis conturate odată cu proiectarea postului, respectivul salariat este din ce în ce mai motivat în a atinge obiectivele urmărite de funcția respectivă și astfel va deveni din ce în ce mai eficient.

Un al remediu prin intermediul căruia poate fi eliminat fenomenul deresponsabilizării este modalitatea de stabilire a obiectivelor pentru fiecare post și pentru fiecare angajat. Acesta este strâns legat de factorul prezentat anterior și anume conceperea postului. Așadar, este important ca la momentul angajăriii unui individ pentru acesta să fie stabilite anume scopuri și obiective care pot fi atinse doar prin intermediul unei performanțe ridicate a individului respectiv, cu alte cuvinte trebuie stabilit un anumit nivel de performanță care poate fi acceptat de organizație.

Se pare că, există foarte multe cazuri în care angajații nu își duc la îndeplinire sarcinile în măsura în care organizația dorește acest lucru, deoarece acestora nu le sunt clare obeictivele pe care le au de îndeplinit, obiective care odată aduse în mod concret în atenția salariaților pot duce la o creștere a motivării și responsabilizării acestora.

Așadar, stabilirea obiectivelor ca factor motivator reprezintă o tehnică prin intermediul căreia se utilizează anumite scopuri menite să stimuleze și totodată să fie acceptate, scopuri care să asigure un feedback pentru creșterea calității activității.

Așa cum am precizat, obiectivele pot fi motivaționale doar în măsura în care ele pot fi îndeplinite de către angajat pentru că dacă acesta consideră că obiectivele stabilite de către superiori, nu pot fi duse la îndeplinire, atunci respectivul individ va considera obiectivele ca fiind inacceptabile. Această acceptare a obiectivelor este foarte importantă deoarece în măsura în care nu sunt acceptate în mod conștient de către indivizi, nici nu pot fi considerate obiective în adevăratul sens al cuvântului pentru că aceștia nu intenționează să le atingă. Acceptarea obiectivelor are la bază o serie de alți factori care, în opinia mea, reprezintă elementul de legătură între toate modalitățile de eliminare a fenomentului deresponsabilizarii deoarece, putem spune, ca acest remediu nu poate exista fără cele prezentate anterior.

În primul rând, obiectivele pe care un anumit individ trebuei să le îndeplinească, nu vor fi acceptate sau vor fi acceptate cu o mai mare dificultate atunci când acesta îi sunt impuse de către membrii conducerii și el nu a luat parte nici în cea mai mică măsură, la stabilirea lor. Aici ajungem la managementul participativ care, în prezent, este foarte important în motivarea și implicarea indivizilor.

Managamentul participativ presupune stabilirea anumitor sarcini și obiective pentru fiecare nivel ierarhic, asigurându-se astfel o gestiune descentralizată a organizației respective și prestarea unor activități specifice de către fiecare salariat în parte, în condițiile existenței unei interdependențe între salariați și a unui raportul de încredere și respect.

Așadar, participarea salariaților la stabilirea obiectivelor are menirea de a crește încrederea între persoanele din conducere și aceștia și astfel crește motivația angajaților de a atinge cât mai bine obiectivele pe care chiar ei au fost de acord să le stabilească în sarcina lor. Strâns legate de participarea salariaților la stabilirea sarcinilor și a obiectivelor apar două fenomene, respectiv fenomenul de delegare și descentralizare.

Delegarea are ca scop creștere sarcinilor și a obiectivelor pe care le are de atins un anumit individ prin încredințarea acestuia a unor competențe în luarea anumitor inițiative, în timp de decizia este luată tot de persoanele care se află pe niveluri ierarhice superioare, iar descentralizarea este menită să crească autonomia unităților din cadrul organizației respective.

Cu alte cuvinte, prin intermediul delegării, persoanele care se află la conducerea unei organizații, permit indivizilor care se află pe niveluri ierarhice inferioare să participe în mod activ la stabilirea anumitor sarcini și obiective pe care le au de îndeplinit, cu toate că decizia finală este luată tot de către persoanele superioare. Această delegarea a inițiativelor către persoane inferioare în poziția ierarhică, nu face decât să crească încrederea atât în organizație cât și în sarcinile și obiectivele pe care le au de îndeplinit, atingându-se astfel scopul final și anume responsabilizarea angajaților.

Descentralizarea însă, permite creșterea ratei de participarea a indivizilor în luarea inițiativelor și a deciziilor doar în măsura în care au loc anumite modificări la nivel structural și totodată trebuie să fie realizată în condițiile transmiterii inițiativelor și a informațiilor de la persoanele cu o poziție inferioară către nivelurile superioare ale ierarhiei, astfel încât să fie cunoscute și verificate de către toate nivele ierarhice, și în cele din urmă adoptate tot de către persoanele cu cele mai înalte funcții.

Pe lângă existența participării individului, ca factor de acceptarea a obiectivelor pe care pe are de îndeplinit, banii reprezintă un factor care are menirea să faciliteze acceptarea acestora sau din contră să creeze dificultăți.

Așadar, în mod normal, primirea unor recompense mai mari indiferent de natura acestora (financiară sau nonfinanciară), duce la o acceptare mai rapidă a obiectivelor impuse de către angajatori, însă există și situații în care stabilirea obiectivelor a dus la creșterea performanței indivizilor și implicit la motivarea și responsabilizarea acestora, fără introducerea unor stimulente monetare. Așadar, există multe cazuri în care realizarea anumitor obiective destul de greu de atins nu implică decât realizarea sarciniilor de către angajat și a muncii pe care o presupune postul în măsura în care ea a fost concepută de la început.

Acceptarea obeictivelor poate fi strâns legată și de modalitatea în care angajații percept atitudinea superiorilor față de ei. Așadar, mulți dintre angajații indiferent de sprijinul primit din partea angajatorilor, tind să își îndeplinească sarcinile pentru care au fost instituiți în funcție și să își atingă obiectivele presupuse de aceasta, însă sunt și persoane care atunci când observă manifestarea unei atitudini coercitive din partea angajatorilor, ajung să își piardă motivația față de îndeplinirea obiectivului respectiv.

Pentru că obiectivele să fie motivaționale și responsabilizatoare pentru angajați, este nevoie, pe lângă acceptabilitatea acestora, și de o anumită specificitate. Specificitatea obiectivelor înseamnă cunoașterea cu certitudine a ceea ce dorește angajatorului de la fiecare individ prin îndeplinirea sarcinilor pe care le presupune postul. Așa cum am precizat și anterior, de multe ori angajații nu știu cu exactitate care este rolul lor în cadrul organizației în care se află sau ce anume dorește angajatorul de la ei. Aceasta incertitudine ar putea duce la o scădere a motivației angajatului, în timp ce exprimarea nivelului exact de realizarea pe care o persoană îl are de atins într-o perioadă determinată de timp, o determina pe aceasta să fie motivată în vederea atingerii acelui prag stabilit.

Nu în cele din urmă, obiectivele sunt motivaționale atunci când prezintă un caracter stimulativ. Putem spune că acest caracter apare în momentul în care obiectul este în concordanță cu aptitudinile și competențele pe care le prezintă angajatul. Este greu ca un obiectiv să îl stimuleze pe angajat în atingerea lui atâta timp cât acestuia i se pare imposibil de atins deoarece competențele pe care le are nu îi permit acest lucru, în timp ce un obiectiv care poate fi atins doar prin utilizarea la capacitate maximă a tuturor aptitudinilor și competențelor pe care angajatul știe că le are, îl motivează pe acesta spre obținerea rezultatului. Așadar, prezența caracterului stimulativ al obiectivelor apare atunci când obiectul este “indexat” cu competență individului și crește pe măsură ce o sarcină este îndeplinită.

În prezent, tot mai multe organizații, oferă angajaților posibilitatea de a beneficia de un program de lucru alternativ, care le permite acestora o mai mare flexibilitate.

Cu toate acestea, deși oferă flexibilitate, programele de lucru alternative nu au înlocuit în toate companiile programele de lucru tradiționale deoarece fie organizațiile nu au dorit acest lucru, fie nu a fost posibil din cauza specificului activităților pe care le desfășoară.

În organizațiile actuale, sunt utilizate trei tipuri de programe de lucru alternative și anume:

programul de lucru flexibil;

săptămâna de lucru comprimată;

împărțirea postului.

Programul de lucru flexibil presupune faptul că angajații pot să își stabilească singuri orele de plecare și de sosire de la serviciu. Aceasta este una dintre cele mai importante facilități oferite angajațiilor în ceea ce privește programul de lucru, deoarece permite acestora să își rezolvă anumite probleme care nu au legătură cu serviciul, în momentul în care ele apar, nefiind constrânși de obligația de a ajunge la o anumită oră la muncă sau de a pleca doar după o anumită oră. Cu siguranță, acesta reprezintă un factor motivator pentru indivizi deoarece nu toate sunt organizațiile care instituie acest program de lucru, factor care îi determină pe angajații să își îndeplinească cât mai bine sarcinile și responsabilitățile pentru a mulțumi angajatorul și a beneficia în continuare de această facilitate.

Programul de lucru flexibil prezintă, în opinia mea, doua scopuri, un scop imediat și un scop mediat. Scopul imediat este acela de a asigura personalului din cadrul organizației libertate în ceea ce privește orele de sosire și de plecare de la locul de muncă în vederea rezolvării de către aceștia a problemelor care apar în mod inopinat, în timp ce scopul mediat este acela de a reducere rata de neprezentare la muncă care de cele mai multe ori există ca urmare a apariției acestor probleme neprevăzute necesare a fi rezolvate urgent de către indivizi.

Așadar, aceste programe de lucru flexibil au impact atâta asupra angajatului cât și a angajatorului. Impactul pozitiv asupra angajatorului poate fi privit din mai multe puncte de vedere.

În primul rând, atitudinea față de muncă, a angajaților care beneficiază de acest tip de

program de muncă, devine mult mai pozitivă deoarece pe lângă faptul că permite acestora flexibilitate, întărește și ideea că între ei și persoanele care se află la conducere există o relație de încredere și respect. În al doilea rând, așa cum am precizat, întârzierile sau neprezentarea la muncă a indivizilor începe să scad, iar studiile arată că angajatorii raportează destul de rar abuzuri față de aceste programe și sunt destul de pozitivi în ceea ce le privește.

Un al doilea tip de program de lucru alternativ al reprezintă împărțirea postului și apare atunci când doi salariați încadrați în muncă pe un program redus îndeplinesc împreună sarcinile pe care le presupune un post cu program întreg. Introducerea acestei modalități de angajare are la bază faptul că anumite persoane nu pot să se angajazeze pe un post cu program normal de muncă din cauza unor factori personali cu toate că ei prezintă capacitățile și abilitățile necesare îndeplinire sarcinilor postului respectiv. În aceste condițiile unele organizații consideră că este posibilă îndeplinirea obiectivelor unui post indiferent că el este ocupat de una sau două persoane și astfel oferă acesta facilitate persoanelor care se afla în imposibilitate de a lucra un program de opt ore, cinci zile pe săptămână.

Pentru companie, acest program alternativ de lucru poate avea un efect pozitiv prin faptul că îi determină pe fiecare dintre cei doi angajații încadrați pe postul respectiv, să își realizeze cât mai bine sarcinile și să își îndeplinească responsabilitățile. Însă poate avea și un efect negativ, deoarece în cazul acestui tip de program de muncă este nevoie ca cei doi angajați să comunice între ei și să lucreze foarte bine în echipă, în vederea îndeplinirii sarcinilor.

Un ultim tip de program alternativ îl reprezintă săptămână de lucru comprimată. Conform acestuia, angajații nu sunt obligații să lucreze cinci zile pe săptămână, cum este în sistemul tradițional, ci pot lucra mai puține zile cu condiția ca la sfârșitul săptămânii să fierealizat numărul de ore obligatorii.

Din punctul meu de vedere, acest program de lucru alternativ prezintă atât avantaje cât și dezavantaje. Avantajul este cel în persoana angajatului, ca și în cazul celorlaltor tipuri de programe alternative și anume acela că oferă posibilitatea de a beneficia de mai multe zile libere. În ceea ce privește angajatorul însă, exista pe o parte posibilitatea ca aceștia să obțină din partea angajaților o mai mare responsabilitate și motivare datorită faptului să le permite să beneficieze de această facilitate, însă pe altă parte eficiența angajaților poate să scadă din cauza faptului că se acumulează oboseală lucrând mai mult de numărul de ore obișnuit, oboseală care își va arăta efectele în performanțele obținute de angajat și implicit de companie.