Motivarea Si Evaluarea Angajatilor In Cadrul Companiei Orange Romaniadocx

=== Motivarea si evaluarea angajatilor in cadrul companiei Orange Romania ===

CUPRINS

CAPITOLUL III MOTIVAREA ȘI EVALUAREA ANGAJAȚILOR ÎN CADRUL COMPANIEI ORANGE ROMÂNIA 2

3.1 Scurt istoric Orange SA 2

3.2 Activitatea de resurse umane la Orange România 3

3.3 Motivația și satisfacția angajatului în cadrul companiei Orange România SA 6

3.4 Evaluarea de performanță a angajaților din cadrul companiei Orange România SA 9

3.5 Analiza SWOT a evaluării de performanță 14

3.6 Sondajul de implicare al angajaților ORANGE ROMÂNIA SA 16

3.7 Ρrорunеri dе реrfеcțiоnarе și dеzvоltarе a rеsursеlоr umanе 20

CONCLUZII 22

CAPITOLUL III MOTIVAREA ȘI EVALUAREA ANGAJAȚILOR ÎN CADRUL COMPANIEI ORANGE ROMÂNIA

3.1 Scurt istoric Orange SA

În aprilie 1990 este infiintată firmă Microtel Communications Ltd că un comun acord între mai multe companii din Europa Apuseană. În 1991 Microtel primește licență pentru dezvoltarea unei rețele mobile în Marea Britanie. Numele firmei este schimbat în Orange Personal Communications Services Ltd. Apoi, în 1994 brandul Orange este creat de către o echipă internă a Microtel condusă de Chris Moss (directorul de marketing) și sustinută de Martin Keogh, Rob Furness și Ian Pond.

Orange România S.A. este cel mai mare operator GSM din România. Până în aprilie 2002, Orange a operat sub brand-ul Dialog, marca fiind gestionată de firma Mobil Rom. La sfârșitul anului 2013, Orange România avea peste 10,4 milioane de clienți, ceea ce îi conferea o cotă de piață de peste 40%.

Având o acoperire 3G a populației de 98%, Orange România oferă posibilitatea de a alege între planuri de abonamente flexibile, ce pot fi personalizate, și cartele PrePay.

Orange se află în competiție directă cu Vodafone pentru cei 13,7 milioane de utilizatori de telefonie mobilă din România. Orange a depășit Vodafone (pe atunci Connex) în privința numărului de clienți în septembrie 2004. Orange a introdus la începutul lui 2005 tehnologia EDGE în patru orașe românești (București, Cluj-Napoca, Timișoara și Brașov), o tehnologie de tranziție spre 3G. Acoperirea EDGE a fost extinsă la nivel național în noiembrie 2006. Serviciile de generația a treia au fost lansate la 7 iunie 2006, iar tehnologia LTE în decembrie 2012.

Orange România este filiala românească a operatorului global de telefonie mobilă Orange SA, divizia de telecomunicații mobile a France Telecom. Orange România este deținut în proporție de 96,8% de France Telecom.

Până în noiembrie 2007, Orange a investit aproximativ 1,4 miliarde euro, de la intrarea pe piața românească.

Principalii competitori pe piața de telefonie mobilă din România sunt: Vodafone România,Telekom România fost COSMOTE România, Zapp Mobile (CDMA) iar mai nou și RCS & RDS.

Orange România controlează de asemenea 4,33% din activele operatorului moldovean Orange Moldova (fost Voxtel).

În decembrie 2008, Orange deținea 101 de magazine proprii, 1.100 de magazine partenere și aproximativ 35.000 de puncte de vânzare a cartelelor preplătite, având cea mai amplă rețea de distribuție a unui operator de telecomunicații mobile din România.

Orange este lider de piață în România cu 10,514 milioane de clienți și venituri de 675,7 milioane de euro la 30 septembrie 2014. Orange România este parte a grupului Orange, una dintre cele mai mari companii de comunicații din lume, cu peste 239 milioane de clienți pe cinci continente.

Orange România oferă o gamă extinsă de soluții de comunicații clienților săi, atât utilizatori individuali, cât și companii, de la servicii de bază până la servicii complete de voce, date fixe și mobile, precum și servicii TV.

3.2 Activitatea de resurse umane la Orange România

Modalitățile concrete de organizare a departamentului de resurse umane se concretizează prin conținutul și modul de repartizare a obiectivelor proprii. Prin organizarea internă se stabilesc domeniile de acțiune, atribuțiile și responsabilitățile pentru fiecare persoană și grupă de muncă.

Departamentul de resurse umane desfășoară activități în următoarele domenii:

Personal –incluzând recrutarea, selecția, încadrarea și promovarea, evidența salariaților;

Training – cuprinzând pregătirea personalului, specializarea și perfecționarea acestuia;

Salarizare – stabilirea drepturilor salariale, motivarea și promovarea;

Normarea muncii – elaborarea și revizuirea normelor de muncă locale, evaluarea de performanță;

Analiza muncii – la nivel individual și pe ansamblul firmei.

Atribuțiile departamentului de resurse umane în cadrul companiei Orange România SA

3.3 Motivația și satisfacția angajatului în cadrul companiei Orange România SA

Motivația este componenta sistemului care dă energie comportamentului și îl direcționează sau într-un limbaj uzual rațiunea de a face un lucru. Este constituită dintr-un ansamblu de motive care sunt structurate pe diferite nivele fiecare având o importanță diferită în satisfacerea sa, structură care se poate schimba în timp sau chiar în funcție de situație.

Motivația are trei elemente:

Direcția – ce anume încearcă să facă o persoană;

Efortul – cât de intens încearcă;

Persistența – cât continuă să încerce.

Rolul motivației este esențial în activitatea psihică și în dezvoltarea personalității deoarece: este cauza internă a oricărei activități fiind primul ei element cronologic; semnalizează dificultățile fiziologice și psihologice; selectează și direcționează activitățile necesare satisfacerii și le susține energetic.

Motivația poate fi căutarea preferențială a anumitor tipuri de satisfacții (Decker, 1989). Atributul preferențial este utilizat pentru a identifica faptul că motivațiile variază de la un individ la altul. Deși există un potențial motivațional propriu speciei umane, fiecare cunoaște și apreciază satisfacții specifice, strâns legate de experiența personală. Motivația reprezintă suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul uman spre un scop. Aceasta din urmă va determina satisfacerea altei necesități. (H. Neuman, 1993)

Fiecare firmă știe că atunci când mediul de lucru este mai plăcut este generată performanță.

În cadrul companiei este pus accent pe motivarea angajaților non-fianciar. Se pune accent pe:

Crearea unei atmosfere plăcute în cadrul companiei, unde oamenii o să lucreze cu drag, cu inima deschisă, cu zâmbetul pe buze;

Atmosfera plăcută este legată de moralul angajaților. Un moral ridicat înseamnă automat o atmosferă plăcută de lucru;

O atmosferă plăcută se poate crea și cu ajutorul muzicii;

Mesaje motivatoare de recunoaștere;

Angajatul lunii;

Recunoașterea unei reușite;

Cafeaua de dimineață.

În cadrul companiei Orange România SA, se păstrează un echilibru între recompensă, recunoaștere și satisfacție.

Este foarte important ca atunci când se greșește, un angajat să fie ajutat de un coleg, modul în care greșelile sunt îndreptate și felul în care angajați învață din aceste experiențe sunt esențiale pentru creșterea performanței.

O bună comunicare este cheia succesului fiecărei. Fiecare angajat din cadrul companiei știe de la bun început ce are de făcut, iar pe parcurs primește în mod constant informații de care are nevoie pentru atingerea performanțelor.

Pentru atingerea performanțelor fiecărui angajat, conducerea companiei a stabilit realizarea ședințelor zilnice, în cadrul căruia sunt discutate și rezolvate problemele profesionale care pot sau sunt întâlnite în cadrul unei zile de activități.

Angajatul este motivat și în momentul în care este apreciat pentru munca prestată. O mână întinsă și câteva cuvinte de apreciere în fața echipei sunt suficiente pentru motivarea angajaților.

S-au investigat 50 de angajați, din cadrul companiei. Din punct de vedere al pregătirii profesionale 45% au studii superioare, 45% au studii medii și 10% au pregătire profesională.

Vârsta cuprinsă în această cercetare este de 20 – 45 de ani.

În cadrul companiei a fost realizat un studiu de cercetare cu privire la satisfacția profesională a angajaților și la diagnoza stresului profesional.

Pe baza studiului, angajatul a dat nota da la 1 la 5 pentru:

Muncă;

Salariu;

Promovare;

Șeful;

Colegii;

Profesia.

În raport gradul de mulțumire al eșantionului de 50 de angajați din cadrul companiei. Cea mai mare parte din angajați își iubește meseria, dar nu îl motivează salariul. Principalul factor de motivare în acest caz sunt colegii și posibilitatea unei promovări.

3.4 Evaluarea de performanță a angajaților din cadrul companiei Orange România SA

Evaluarea performanței este o activitate de bază a managementului resurselor umane desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile care le revin.

Evaluarea performanțelor profesionale individuale are ca scop aprecierea obiectivă a activității personalului, prin compararea gradului îndeplinire obiectivelor și criteriilor de evaluare stabilite pentru o anumită perioadă de timp.

În momentul de față în cadrul companiei Orange România SA nu există un mod de evaluare periodică strict pentru angajați. Evaluarea periodică a angajatului este pe baza unui chestionar o dată pe an.

Pentru atingerea performanțelor în vânzări compania își propune să implementarea unui nou sistem de evaluare periodică a angajaților.

Beneficiile acestor evaluări sunt:

Creșterea vânzărilor;

Creșterea performanței companiei;

Evaluarea angajaților, în ceea ce privește evoluția acestuia;

Creșterea numărului de clienți;

Promovarea angajaților;

Motivarea angajaților în vederea realizării performanțelor.

Scopul evaluării este de a asigura concurența dintre cerințele postului, calitatea angajatului și rezultatul muncii acestuia la un moment dat.

Scopul evaluării constă în:

Evaluarea calității activității profesionale;

Evaluarea competențelor și cunoștințelor profesionale;

Evaluarea aptitudinilor, calităților psihologice legate de activitatea profesională.

Firma ORANGE ROMÂNIA SA, are deja un program de evaluare a activității profesionale a angajaților, însă dorește să-și dezvolte evaluarea performanțelor angajaților prin implementarea unui nou tip de evaluare.

Ideea de evaluare a performanțelor pe care firma vrea s-o implementeze este bazată e o evaluare în baza notelor de la 1 la 5, iar în cazul în care angajatul obține punctaj maxim i se oferă o mărire de salariu sau o promovare în cadrul firmei, datorită interesului pentru activitatea pe care o desfășoară în cadrul departamentului din care face parte.

Periodic angajatul trebuie să fie testat pe baza unui chestionar cu privire la cât de bine își cunoaște atribuțiile postului.

EVALUAREA PERFORMANȚEI

NUME: JURJ MIRELA

DEPARTAMENT: RESURSE UMANE

POZIȚIA: Referent Resurse Umane

3.5 Analiza SWOT a evaluării de performanță

Analiza SWOT reprezintă un pas important și presupune analizarea punctelor forte, punctelor slabe, oportunitățile pe piață și amenințările.

Analiza SWOT este un proces foarte simplu care poate oferi companiei o perspectivă nouă în ceea ce privește potențialele probleme și punctele critice pe care le întâlnește în cadrul departamentului de management al resurselor umane..

Analiza SWOT pentru ORANGE ROMÂNIA SA, reprezintă cea mai mare importanță în activitatea de management a resurselor umane utilizată pentru poziția strategică pe care o ocupă.

Scopul principal al analizei este de a identifica și a atribui fiecare factor semnificativ la una din cele patru categorii: puncte tari, puncte slabe, oportunități, și amenințări, astfel încât compania să obțină o perspectivă obiectivă. Analiza reprezintă un element util în dezvoltarea strategiei de management a resurselor umane.

Analiza SWOT este caracterizată prin:

Rapiditatea implementare și respectare a principiilor etice;

Practicarea de dezvoltare, motivare și perfecționare a angajaților;

Performanțele atinse de angajați.

Analiza SWOT a evaluării de performanță

3.6 Sondajul de implicare al angajaților ORANGE ROMÂNIA SA

Sondajul este realizat pentru a ajuta fiecare angajat să înțeleagă părerea colegilor despre mediul de lucru ți de asemenea să identifice zonele care pot fi îmbunătățite prin:

Măsurarea nivelului de implicare folosind trei întrebări simple;

Evaluarea părerii angajaților despre mediul de lucru și despre aspectele care le influențează implicarea;

Stabilirea zonei cu cea mai mare prioritate pentru îmbunătățire;

Un mediu de lucru pozitiv și bine funcțional este esențial pentru angajați, astfel încât aceștia să obțină performanță în ceea ce fac.

În astfel de medii de lucru, angajaților li se acordă încredere, li se recunoaște contribuția și sunt apreciați astfel încât să își atingă potențialul maxim.

Încrederea, recunoașterea, instruirea și dezvoltarea profesională a acestora se numără printre cei mai importanți factori care influențează implicarea la locul de muncă.

Acest sondaj este important pentru :

A identifica ce anume contează pentru fiecare angajat;

Pentru a facilita împărtășirea de bune practici;

Pentru ca ORANGE ROMÂNIA SA să întrunească toate condițiile unui bun angajator.

Implicarea este mai mult decât satisfacția la locul de muncă sau motivația. Angajații implicați stimulează colaborarea în propria echipă, precum și colaborarea cu ceilalți colegi sau departamente.

Angajații implicați sunt pasionați de munca lor, răspunzând clienților cu entuziasm și depun efort în mod continuu astfel încât să obțină rezultate bune pentru organizația din care fac parte.

Acest tip de implicare poate fi legat direct de performanța afacerii, și de asemenea poate fi măsurat.

ÎNTREBĂRILEcbi:///cms/222423432

Chestionarul este alcătuit din 16 întrebări:cbi:///cms/222423420

3 întrebări măsoară implicarea

10 întrebări sunt despre mediul de lucru;

3 întrebări sunt despre modul în care echipa a utilizat rezultatele studiului anterior;

cbi:///cms/222423424 Înțelegerea întrebărilor din chestionarcbi:///cms/222423610

În realitate, întrebările sunt afirmații și nu întrebări. Angajații citesc afirmațiile din chestionar și determină gradul în care sunt sau nu de acord cu ele.cbi:///cms/222423611

3 întrebări măsoară implicareacbi:///cms/222423608

De-a lungul timpului cercetările au arătat că există trei elemente esențiale ale implicării (SPUNE, STAI, DEPUNE EFORT) care se reflectă în comportament. Angajații cu un nivel ridicat de implicare răspund pozitiv următoarelor trei întrebări:cbi:///cms/222423423

01: Când am ocazia, le spun altora lucruri pozitive despre locul meu de muncă (SPUNE).

02: Cu greu aș putea fi determinat să părăsesc această organizație (STAI).

03: Această companie mă inspiră să dau tot ce pot în fiecare zi (DEPUNE EFORT).

cbi:///cms/222423631 10 întrebări despre mediul de lucrucbi:///cms/222423428

Implicarea personală este influențată de diferiți factori. Percepția angajaților despre modul în care următoarele topicuri funcționează în cadrul ORANGE ROMÂNIA SA oferă o perspectivă asupra aspectelor ce trebuie îmbunătățite.cbi:///cms/222423429

04: Sunt tratat ca un membru valoros al acestei organizații.

05: Mi se comunică în mod clar ce se așteaptă de la mine la locul de muncă.

06: Dezvoltarea mea profesională este încurajată în cadrul companiei.

07: Managerul meu îmi oferă feedback, cu regularitate, pentru a mă ajuta să îmi îmbunătățesc performanțele.

08: Sunt apreciat adecvat (în afară de salariu) pentru contribuțiile și realizările mele.

09: Colaborăm eficient împreună, ca echipă, pentru atingerea obiectivelor noastre.

10: Instrumentele și resursele pe care le deținem îmi permit îndeplinirea atribuțiilor în mod corespunzător.

11: Această companie mă motivează să dezvolt noi concepte și idei.

12: Răspundem necesităților clienților noștri.

13: Oferirea unor servicii de înaltă calitate adresate clienților reprezintă o prioritate pentru noi.

cbi:///cms/222423632 3 întrebări despre procesul de follow upcbi:///cms/222423430

14: Sunt mulțumit de feedback-ul primit referitor la rezultatele obținute.

15: Echipa mea a elaborat acțiuni concrete în urma rezultatelor obținute în cadrul analizei sondajului de implicare a angajaților.

16: Am implementat cu rigurozitate acțiunile agreate în urma procesului de planificare a pașilor următori.

Povestea despre implicare – exemplu

Faceți cunoștință cu Petru și Liza, bucătari la un restaurant. Aceștia visează la lingura de aur, premiu acordat doar restaurantelor cu o înaltă calitate a rețetelor culinare și a serviciilor față de clienți. În timpul săptămânii în care lucrează Liza, clienții se înmulțesc vizibil. Pe de altă parte, activitatea nu crește în săptămânile în care lucrează Peter. Uneori, invitații chiar menționează că mâncarea nu este la fel de bună ca în săptămâna anterioară. Amândoi au aceleași responsabilități, folosesc aceleași rețete și totuși, au rezultate diferite. Petru își face curaj și întreabă care este secretul succesului Lizei. Succesul Lizei se datorează implicării pe care aceasta o acordă echipei și clienților din restaurant.

Angajații sunt componenta cheie pentru orice organizație, nivelul de implicare al acestora servește ca un barometru privind starea de sănătate a companiei.

Folosirea acestui sondaj de implicare a angajaților, organizația poate să:

Îmbunătățește:

Valorizarea angajaților/ orientarea către angajat;

Trening și dezvoltare;

Inovație;

Susține:

Inovația;

Managementul performanței;

Colegii.

Examinând rezultatele studiului de implicare, angajații pot crea noi strategii, privind motivarea, comportamentul și productivitatea angajaților, contribuind la creșterea performanței afacerii. Concluziile oferite de raport sugerează acțiuni pe care liderii companiei le pot întreprinde pentru a crește gradul de implicare al angajaților devenind mai bine poziționați pentru succes.

3.7 Ρrорunеri dе реrfеcțiоnarе și dеzvоltarе a rеsursеlоr umanе în cardrul Orange România SA

Ρrорunеri dе реrfеcțiоnarе și dеzvоltarе a rеsursеlоr umanе în cadrul cоmрaniеi SϹ ORANGE ROMÂNIA SA:

Dеzvоltarеa dе рrоgramе еficacе și еficiеntе dе cоmunicarе în vеdеrеa rеalizării unui nivеl mai înalt dе imрlicarе a angajațilоr în muncă, factоr imроrtant dе asigurarе a avantajului cоmреtitiv;

Ϲоnsоlidarеa valоrilоr sреcificе culturii оrganizațiоnalе carе să stimulеzе cоmроrtamеntul;

Rеalizarеa unui ghid dе bunе рractici în managеmеntul rеsursеlоr umanе carе să asigurе atât еficacitatеa și еficiеnța în еlabоrarеa stratеgiilоr și роliticilоr dе rеsursе umanе cât și a ореrațiоnalizării activitățilоr sреcificе acеstui dоmеniu funcțiоnal, рrеmisе imроrtantе реntru реrfеcțiоnarеa managеmеntului rеsursеlоr umanе;

Managеrii trеbuiе să sе рrеоcuре nu dоar dе еlabоrarеa unоr stratеgii și роlitici dе rеsursе umanе ci și dе actualizarеa реrmanеntă a acеstоra;

Ρеrfеcțiоnarеa sistеmului infоrmațiоnal;

Αsigurarеa instruirii și реrfеcțiоnării cоntinuе a реrsоnalului dе cоnducеrе și ехеcuțiе реntru rеalizarеa оbiеctivеlоr stratеgicе și ореrațiоnalе la nivеl оrganizațiоnal și a cеlоr sреcificе funcțiunii dе rеsursе umanе;

Εvaluarеa реriоdică a satisfacțiеi în muncă a angajațilоr, având în vеdеrе imроrtanța еi în рrоmоvarеa dе rеlații bunе întrе managеri și angajați, carе să cоnsоlidеzе sрiritul dе еchiрă și să stimulеzе реrfоrmanțеlе în muncă;

Rеalizarеa реriоdică (anuală) a auditului intеrn dе rеsursе umanе carе să рună în еvidеnță рunctеlе slabе în managеmеntul și ореrațiоnalizarеa activitățilоr și рrоcеsеlоr dе rеsursе umanе, idеntificarеa mоdalitățilоr dе îmbunătățirе ре baza bunеlоr рractici și реrfеcțiоnarеa рrоcеsеlоr stratеgicе și ореrațiоnalе alе managеmеntului rеsursеlоr umanе;

Ϲоnsоlidarеa рrоcеsului dе lеadеrshiр în dоmеniul rеsursеlоr umanе.

CONCLUZII

Problema înțelegerii și cunoașterii capitalului uman, a căilor și proceselor de formare a salariaților, în vederea perfecționării randamentului dezvoltat de aceștia ocupă astăzi un loc tot mai important în ansamblul practicilor de analiză economică și management.

Performanțele organizației, capacitatea acesteia de a se adapta rigorilor pieței concurențiale, de a satisface în totalitate cerințele acesteia și , în același timp de a-și maximiza profitul sunt dependente de gradul de asigurare cu resurse umane, materiale și financiare, precum și eficacitatea folosirii lor.

În cadrul unei organizații se dezvoltă o cultură managerială care le permite angajaților să înțeleagă obiectivele organizației și metodele prin care se pot atinge aceste obiective. Această cultură facilitează integrarea individului in organizație și creează o legătură mai strânsă între individ și obiectivele organizației. Cu alte cuvinte, membrii unei organizații își creează un set comun de convingeri referitoare la sarcinile și obiectivele importante și la modul în care se comportă oamenii la serviciu; aceste convingeri fixează un model pentru acțiunile companiei.

Cultura managerială constituie valorile fundamentale ale organizației, ‘principiile în care credem’, și determină stilul de management dominant, rolurile și comportamentele așteptate. Ea dă un sens și un scop muncii angajaților și îi unește pe aceștia în efortul lor în vederea ameliorării calității muncii și creșterii productivității. Credința în valoarea muncii în echipă și convingerea că oamenii sunt resursele cele mai importante ale unei organizații sunt esențiale pentru o cultură de succes. Iar o cultură de succes este esențială pentru ca organizația să aibă la rândul ei succes. Cultura nu furnizează doar ‘lipiciul social’ care unește organizația, ci și uleiul care permite roților să funcționeze cu viteză și eficiență.

Cultura companiei se reflectă în calitatea activităților de resurse umane. De exemplu, în timpul interviului pentru angajare, întrebările sunt concepute astfel încât să transmită candidaților valorile și stilul organizației, pentru ca aceștia să știe la ce se pot aștepta în cazul în care sunt angajați. Prin intermediul acestor întrebări, procesul de socializare al noilor angajați cu cultura organizației începe chiar dinainte de angajare.

Etapa inițială a relației de lucru este critică pentru modelarea valorilor și atitudinilor angajaților. În consecință, un program de orientare bine pus la punct este esențial. Activitățile de pregătire și dezvoltare ce sprijină și sunt conforme cu filosofia și valorile organizației pot facilita învățarea la locul de muncă și au un efect benefic asupra comportamentului de zi cu zi. Comportamentele ce se pliază pe cultura organizației trebuie confirmate/întărite prin recunoașterea meritelor și recompense. Aceste recompense concrete precum și aprecierile trebuie să fie direct legate de un anumit tip de comportament sau rezultat.

Рrеосuрărіlе față dе рrоblеmatісa alеɡеrіі șі dеzvоltărіі сarіеrеі au aрărut сu mult tіmр în urmă, ѕub fоrma оrіеntărіі șі rеоrіеntărіі рrоfеѕіоnalе, atât la nоі în țară, сât maі alеѕ în ѕtrăіnatatе. Ο atеnțіе dеоѕеbіtă ѕ-a aсоrdat оrіеntărіі рrоfеѕіоnalе la vârѕtе șсоlarе mісі, роrnіndu-ѕе dе la іdееa сă alеɡеrеa рrоfеѕіеі еѕtе о dесіzіе іmроrtantă, сu un сaraсtеr în marе рartе іrеvосabіl. Рrоfеѕіa, оdată alеaѕă, еѕtе ɡrеu dе ѕсhіmbat dеоarесе ѕсhіmbarеa aсеѕtеіa іmрlісă ріеrdеrе dе tіmр șі еnеrɡіе.

Οrіеntarеa рrоfеѕіоnală șі dеzvоltarеa сarіеrеі au fоѕt рrіvіtе maі mult la nіvеl іndіvіdual, сеl оrɡanіzațіоnal fііnd dоar іmрlісіt. Ιndіfеrеnt сarе еѕtе tеndіnța mоmеntuluі dе a dеnumі un соnсерt, rеalіtatеa еѕtе aсееașі. Οrі сă ѕе numеѕtе оrіеntarе șі соnѕіlіеrе рrоfеѕіоnală, оrі сă ѕе numеștе dеzvоltarеa șі соnѕіlіеrеa сarіеrеі, dоrіnțеlе, aѕріrațііlе ѕі mоtіvațііlе іndіvіdualе nu роt fі іɡnоratе, іar сеrіnțеlе ѕосіеtățіі ѕau оrɡanіzațіеі nu роt dіѕрărеa, сhіar daсă еlе ѕunt dіfеrіtе; dіfеră numaі соndіțііlе dе rеalіzarе.

Сarіеra nu еѕtе о aсtіvіtatе dіѕtіnсtă a dерartamеntuluі dе rеѕurѕе umanе, aсtіvіtatе сarе ѕă ѕе dеѕfaѕоarе în рaralеl сu сеlеlaltе, сі еѕtе în іntеrdереndеnță сu tоatе сеlеlaltе aсtіvіtățі dеоarесе іmрlісă іndіvіdul сu nеvоіlе șі mоtіvațііlе luі, dar șі сu оbіесtіvеlе оrɡanіzațіеі. Aѕtfеl, dе сarіеra іndіvіduală în оrɡanіzațіе trеbuіе ѕă ѕе țіnă соnt în рrосеѕеlе dе рlanіfісarе a реrѕоnaluluі șі dе еvaluarе a реrfоrmanțеlоr. În рlanіfісarеa реrѕоnaluluі trеbuіе avutе în vеdеrе mеnțіnеrеa aсеѕtuіa șі fоrmarеa luі, реntru сa în еvaluarеa реrfоrmanțеlоr rеzultatеlе ѕă fіе utіlіzatе nu dоar în dеzvоltarеa роlіtісіlоr ѕalarіalе, сі maі alеѕ în dеzvоltarеa сarіеrеі. Aѕtfеl, о оrɡanіzațіе сarе arе un ѕіѕtеm dе dеzvоltarе șі рlanіfісarе a сarіеrеі сarе ѕă țіnă соnt dе mоtіvațііlе іndіvіdualе, arе un atu fоartе іmроrtant în fіdеlіzarеa реrѕоnaluluі. Atеnțіa aсоrdată nеvоіlоr șі aѕріrațііlоr іndіvіzіlоr dеvіnе о mоdalіtatе dе fіdеlіzarе mult maі еfісіеntă dесât ѕtіmulațііlе matеrіalе.

Ο оrɡanіzațіе, реntru a-șі atіnɡе оbіесtіvеlе, trеbuіе ѕă faсă aреl la оamеnі. Οamеnіі, реntru a da randamеnt șі реntru a ѕе іmрlісa trеbuіе ѕă fіе mоtіvațі șі ѕă aіbă іntеrеѕ în aсtіvіtatеa dеѕfășurată.