Modalitati de Recompensare a Angajatilor In Companiile Multinationale

=== e30c05625fec52f6de266b647774a73b8efa93c9_312601_1 ===

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI

FACULTATEA DE RELATII ECONOMICE INTERNATIONALE

Specializarea: Relații Economice și Internaționale

LUCRARE DE DIZERTAȚIE

Modalități de recompensare a angajaților în companiile multinaționale

Conducător științific,

prof. dr. ing.

Student:

BBBBBBBB vvvvvvv

2017

CUPRINS

INTRODUCERE

La ora actuală cu toții lucrăm, comunicăm, socializăm, căutăm informații de orice natură în mediul online. Printre tehnicile utilizate în vederea fluidizarii fluxului comunicării sunt regăsite e-mailul care înlocuiește clasicul pix și hartia, căutările online a informațiilor atât tehnice cât și nontehnice, comunicarea cu partenerii, clienții și angajații companiei prin aplicații skype, messenger, facebook, etc.

Sistemele informatice, în toate domeniile, au înregistrat o evoluție importantă în ultimii ani. În cazul instituțiilor mici, sau cele aflate în perioada de dezvoltare, cu un număr mic de salariați, se preferă realizarea unei baze de date comune care să ofere cât mai multe posibilități și avantaje dar, companiile care depășesc un anumit nivel se direcționează către aplicații specializate prin care fac pe deplin managementul resurselor umane.

Prin definiție managementul resurselor umane constă într-un ansamblu de activități care asigură, dezvoltă, motivează și menține resursele umane în interiorul organizației, având scopul realizării unei eficiențe maxime în îndeplinirea obiectivelor și satisfacerii nevoilor angajaților.

În figura 0.1 sunt prezentate schematic funcțiile managementului resurselor umane. După cum se observă, fiecare bulină din figură reprezintă o funcție de bază din MRU – management resurse umane, care la răndul ei are activități specifice.

În centrul figurii sunt poziționate influențele externe printre care o importanță deosebită (deoarece au impact important asupra managementului resurselor umane) o au:

cadrul legislativ,

piața forței de muncă,

sindicatele

conjunctura economică.

Bulinele orientate pe exterior reprezintă fluxul principalelor activități incluse în procesul de management al RU, proces care are obligatoriu un caracter continuu.

Figure 0.1 Funcțiile MRU.

Odată cu dezvoltarea companiilor crește nevoia realizării unui management al resurselor umane. Este cunoscut faptul că fiecare manager tinde să își păstreze personalul cu calități deosebite care ajută la dezvoltarea organizației. Acest lucru este posibil aplicând un plan de atragere și reținere a persoanelor cu abilitățile de care are nevoie compania, plan care este creat în acord cu planul strategic al organizației.

Implementarea unui astfel de plan presupune și totodată implică activități precum recrutare, selecție, integrarea în companie a personalului proaspăt angajat, instruirea personalului recrutat, Recompensarea Resurselor Umane, evaluarea performanțelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaționale precum și acordarea beneficiilor.

MOTIVAREA ȘI TEORIILE MOTIVAȚIONALE

MOTIVAȚIE ȘI MANAGEMENT

Teoria motivației în explicarea comportamentului resurselor umane, acordă o importanță factorilor interni, adica nevoilor precum dorințe, tensiuni sau stări conflictuale.

Pentru unul și același stimul, răspunsul este diferit de la o persoană la alta, în funcție de nevoile active ale acestora. Determinarea comportamentului în funcție de specificul nevoilor deschide o perspectivă largă în diversitatea acțiunilor ce caracterizează eforturile pe care le depun RU pentru a-și îndeplini atribuțiile specificate în fișele de post.

Motivarea este un concept larg și descrie procesul începerii, orientării și menținerii activităților fizice și psihologice. Cuvântul motivare provine din limba latină “movere” care înseamnă a mișca. Printre mecanismele interne cuprinse în procesul de motivare, menționăm:

preferințele pentru anumite activități;

entiziasmul și reacțiile persoanelor;

tipare pentru îndeplinirea unor obiective relevante.

O altă definiție/descriere, într-un sens formal, este definirea motivării ca fiind “toate condițiile interne ce reprezintă nevoi, direcții, dorințe, motivații ș.a.m.d. Motivarea este o stare internă care presupune activitate sau mișcare”

Este important ca un manager să observe comportări și să perceapă multiplele sensuri ale motivării. Dacă un angajat prezintă următoarele tipuri de comportament, se poate consideră că este motivat:

are o prezentă regulată la muncă;

face eforturi deosebite pentru îndeplinirea sarcinilor cât mai corect;

se preocupă continuu de îmbunătățirea performanțelor sale;

își direcționează eforturile spre îndeplinirea obiectivelor semnificative.

În general, comportamentul uman este direcționat spre îndeplinirea sarcinilor precum și a obiectivelor specifice fiecăruia. Aceste comportamente sunt centrate pe nevoia de satisfacții. Prin nevoie ne referim la o dorință fiziologică, psihologică, sau sociologică ce poate fi satisfăcută prin atingerea scopului propus.

În figura 1.1 este prezentat modelul unui proces motivațional.

Nevoile, dorințele sau motivele neîndeplinite conduc la prodecera de tensiuni în interiorul individului, de natură fizică, psihică, sau chiar și sociologică. Aceste tensiuni direcționează individul pe linia unei angajări într-un anumit fel de comportament pentru satisfacerea acelei nevoi și, implicit, reducerea tensiunii.

Figure 1.2 Modelul unui proces motivațional.

Motivarea începe prin condiția de nesatisfacere a unei stări interne și se încheie cu o acțiune în direcția satisfacerii acestei conditii, prin intermediul unui comportament, îndreptate spre scopul respectiv, ca parte a unui proces.

Se poate privi motivarea și ca un lant de reacție mai complex care începe cu o anumită nevoie, se încheie cu un anumit obiectiv, pe parcurs putând apărea tensiuni cauzate de dorintele neîmplinite, care conduc la actiune pentru îndeplinirea scopurilor și, în final, la satisfacerea nevoilor (conform figurii 1.2).

Figure 1.3 Lanțul nevoie, dorință, satisfacție.

Există numeroase modele ce clasifică nevoile umane după diverse criterii. Unul dintre cele mai cunoscute este modelul Maslow, model ce contine o semnificativă ierarhizare a nevoilor, prezentat în figura 1.3.

Figure 1.4 Lanțul nevoie, dorință, satisfacție.

Piramida ierarhică prezentată în figura 1.3 se parcurgere de jos în sus. Fiecare treaptă este importantă dar în contextul parcuerii piramidei, fiecare treaptă are o importanță direct proporțională cu suprafata ocupată în graficul prezentat.

Maslow, în lucrările lui menționează că “cei mai mulți membri ai societății sunt parțial satisfăcuți în toate nevoile de bază și parțial nesatisfăcuți în nevoile superioare, aceasta întâmplându-se în același timp”.

În figura 1.4 se prezintă ierarhia nevoilor dinamice, figură în care se accentuează ideea că pentru a înțelege motivația unei persoane de a obține înaltă performanță, este nevoie de o raportare graduală la toate tipurile de nevoi.

Este primordial ca managerul să recunoască simultan toate nevoile angajatului și să acționeze în consecintă pentru modificarea comportamentului său.

Figure 1.5 Ierarhia nevoilor dinamice.

Locul central este atribuit MOTIVELOR în explicarea comportamentului – de unde si denumirea de TEORIEI A MOTIVAȚIEI.

MOTIVELE desemnează acele tipuri de nevoi care sunt active. Nevoile active provoaca o tensiune interna care determina orientarea persoanei, a actiunilor ei în directia satisfacerii acestor nevoi. De aici rezulta ca o anumita stare de nesatisfacere a nevoilor constituie o conditie sine qua non pentru ca acestea sa fie active, adica pentru a se constitui drept motive în alegerea unei anumite conduite (Maslow).

PRINCIPII ȘI OBIECTIVE

Urmărind atingerea obiectivelor companiei precum și satisfacerea nevoilor angajaților, managementul resurselor umane trebuie să constituie un complex de activități orientate către utilizarea eficientă a personalului companiei care îl aplică [1].

Managementul trei funcții principale:

obținerea performantei economice,

conducerea managerilor

managementul salariaților și al muncii.

“Omul e singura resursă aflată la dispoziția omului care poate fi dezvoltată” și “Oamenii trebuie considerați ca resurse… Managerii și muncitorii reprezintă împreună resursele umane ale unei organizații.”

Fiecare individ are un profil unic definit prin structura sa, sentimente, mentalitate, cultura, motivație, dorințe conștiința, etc. Acest profil trebuie descoperit și îndreptat către nevoile companiei deoarece lăsat liber și neexplorat el poate conduce la împiedicarea sau potențierea acțiunilor din procesele activităților.

Resursele umane sunt considerate elementele care au la baza lor toată activitatea companiei influențând decisiv eficacitatea rezultatelor în toate domeniile de acctivitate.

Termenul de resurse umane subliniază importanța și arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră față de oameni, atenție și profesionalism.

Accentuarea rolului resurselor umane într-o companie nu semnifică o subevaluare a celorlalte resurse, managementul organizațional al companiei implicând abordarea interdependentă a tuturor resurselor.

Printre principiile esențiale ale managementului resurselor umane menționăm:

Aprecierea factorului uman fiind percepută ca o resursă vitală nu ca un sclav;

Corelarea politicilor privind resursele umane cu misiunea și strategia companiei;

Preocuparea susținută a capacităților și eforturilor individuale în vederea realizării eficiente a misiunii și obiectivelor stabilite;

Dezvoltarea unei culturi organizaționale sănătoase.

Printre principalele obiectivele urmărite de managementul resurselor umane menționăm:

Creșterea eficienței și eficacității personalului care are ca rezultat creșterea productivității;

Reducerea fluctuației personalului precum și a absenteismului;

Creșterea satisfacției în muncă a angajaților;

Creșterea capacității de inovare, rezolvare a problemelor și schimbare a organizației.

STRATEGII DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE

Performanța individuală, atât cantitativă, cât și calitativă, este determinată de efortul personal, de abilitatea de a realiza sarcinile și de suportul organizației angajatoare. Efortul personal este determinat de motivarea persoanei, de etica organizațională, de fluctuația resurselor umane și de proiectarea postului.

Abilitatea de a realiza munca este determinată de talentele, interesele și personalitatea noastră. Suportul organizațional este determinat de trainingul oferit de companie, de echipamentul pentru realizarea muncii, de standarde de performanță stabilite și de climatul construit de echipa managerială și colegi.

Preffer (1998) susține că “oamenii muncesc pentru bani, dar lucrează și mai mult pentru a avea un sens în viață”. Motivarea poate fi definită drept un set de procese care incită, direcționează și mențin comportamentul uman în vederea atingerii unui anumit obiectiv (Greenberg și Baron, 2003). Huczynski și Buchanan (2001) au definit patru concepte esențiale pentru creșterea motivării: sarcini de muncă variate, evitarea fragmentării acestora și oferirea unor sarcini pline de sens în vederea creșterii contribuției individuale, oferirea de responsabilități angajaților pentru menținerea de relații personale cu clienții în interiorul și în exteriorul organizației, libertatea de îmbunătățire a rezultatelor prin oferirea de feedback regulat, activ și bazat pe încredere. De exemplu, inginerii în design ai unei mari companii de Automotive din Timișoara pot contacta inginerii din alte departamente, contractorii, titularii de proiecte, mai degrabă decât să fie nevoiți să realizeze contactul prin intermediul managerului lor. O altă companie, de proiectare IT, oferă frecvent responsabilități de supervizare; este o strategie de motivare interesantă și plină de conținut.

Motivarea angajaților ne interesează în contextul în care are efecte asupra performanțelor organizației. Dorința care-l activează pe individ să facă un anumit lucru se numește motivație. Diferența între dorință și motivație este acțiunea.

De regulă, oamenii se activează pentru a realiza un obiectiv, ceea ce înseamnă că motivația este un vector cu destinație bine precizată. Cuvintele prin care se “traduce”, ca nevoie, dorință, trebuință, induc motivarea. Abordările teoretice privind motivarea au contribuit la înțelegerea motivării umane, iar detalierea acestora poate fi descoperită în cărțile de comportament organizațional. Motivarea la locul de muncă este complexă și individualizată, iar strategiile manageriale sunt dintre cele mai diverse. Factorii care pot inhiba motivarea și performanța includ capabilitățile angajatului și determinarea de a realiza munca (subminată de concentrarea pe dificultăți). De exemplu, managerul trebuie să determine dacă o slabă performanță se datorează deficiențelor angajatului, inconsistenței politicii salariale sau recompenselor oferite. Managerii sunt cei mai potriviți mentori motivaționali.

Înțelegerea motivării este importantă pentru că implicarea angajatului influențează performanța și reduce fluctuația. Promovarea motivării îmbunătățește performanța la toate nivelurile organizației. Unele firme cheltuiesc resurse importante pentru motivarea angajaților, folosind o varietate de strategii. De exemplu, sunt organizații românești care angajează antrenori motivaționali sau chiar vorbitori care să inspire angajații. Alți angajatori oferă vestimentație, căni, cărți și efecte motivaționale. Aceste eforturi pot sau nu să influențeze satisfacția și loialitatea. De fapt, efectul cel mai important îl are respectarea contractului psihologic; nescris și nespus, el afectează în mod categoric satisfacția la locul de muncă. Cercetările actuale arată că 45% dintre angajați consideră că cel mai important motivator pentru performanța în muncă este satisfacția oferită de muncă.

Alte strategii cu efect motivator consistent sunt:

Împuternicirea este o opțiune strategică în vederea eliberării angajaților de controale riguroase, de a le oferi responsabilitate pentru propriile idei, decizii și acțiuni. Indivizii împuterniciți își asumă riscuri, acumulează cunoștințe și dezvoltă noi abilități.

Participarea este procesul de oferire a dreptului angajaților de a se implica în luarea deciziilor legate de munca lor. Domeniile de participare pentru angajați includ luarea deciziilor legate de funcțiile lor, de probleme administrative (de exemplu, programe de lucru) și participarea în luarea deciziilor legate de probleme mai largi, precum calitatea produselor.

Echilibrul viață – muncă este considerat un motivator esențial. Studiile arată că această strategie este al doilea factor important, imediat după motivația materială, pentru managerii din companiile multinaționale. Multe companii utilizează programul flexibil și/sau tehnologia pentru a realiza un bun echilibru între muncă și viața de familie. Echilibrul viață-muncă este afectat de tehnologie.

Motivarea resurselor umane are drept scop stimularea acestora în obținerea de performanțe și cuprinde următoarele activități, :

evaluarea performanțelor urmărește crearea de sisteme motivante de apreciere a performanțelor RU.

Obiectivele evaluării performanțelor:

Îmbunătățirea performanțelor

Planificarea RU

Salarizare

Promovare

Perfecționare

recompensarea angajaților are drept scop asigurarea unor recompense financiare și nonfinanciare consistente, echitabile și motivante;

analiza, proiectarea și reproiectarea posturilor are drept scop definirea modului în care obiectivele, sarcinile, competențele și responsabilitățile vor fi organizate și integrate în cadrul posturilor astfel încât ocuparea acestora să conducă la creșterea motivației personalului și realizarea unor corecții necesare periodice.

Menținerea resurselor umane constă în asigurarea acelor condiții de muncă considerate de angajați ca fiind necesare pentru a-i determina să rămână în cadrul companiei.

Cuprinde următoarele activități:

Disciplina, securitate, sănătate constau în asigurarea condițiilor optime de igienă, protecție a muncii și respectarea disciplinei muncii.

Consilierea angajaților și managementul stresului are în vedere prestarea unor servicii pentru angajați, consilierea lor în diferite domenii facilitând chiar și rezolvarea problemelor de ordin personal.

TRATAREA INTERNAȚIONALĂ A MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Gestionarea resurselor umane este un domeniu cheie al afacerilor și managementului. Globalizarea alături de aspectul economic, demografic și politic în continuă mișcare poate determina un MRU eficient și cu mare înclinație internațională.

Universitatea din Edinburgh Business School's MSc în International HRM este vârful educației și practicii de management. Programul oferă o multitudine de cursuri care să permită dezvoltarea profesională a viitorului personal din domeniul resurselor umane, pregătiți să funcționeze dincolo de toate frontierele unui stat. Programul are la bază cele mai moderne teorii și cercetări – probleme internaționale de resurse umane.

Scopul Managementului Resurselor Umane Internaționale este de a dezvolta cunoștințele și pregătirea profesioniștilor din domeniul resurselor umane care își desfășoară activitatea în cadrul organizațiilor globale.

Evaluarea critică a teoriei lui Maslow se referă la caracteristicile indivizilor auto-actualizați – numită analiză biografică. El a analizat biografiile a 18 persoane diferite și din aceste suse a dezvoltat o listă de calități, deosebite față de oamenii obișnuiți. Eșantionul era alcătuit din bărbați cu studii superioare: Thomas Jefferson, Abraham Lincoln, Albert Einstein, William James, Aldous Huxley, Gandhi, Beethoven. În eșantionul său erau prea puține femei : Eleanor Roosevelt și Maica Teresa. Acest aspect face dificilă generalizarea teoriei sale – femei și indivizi din clase sociale diferite sau etnice diferite.

Prin examinarea culturilor în care un număr mare de oameni trăiește în sărăcie – exemplu India – este clar că oamenii sunt încă capabili de nevoi de ordin superior, cum ar fi iubirea și apartenența. Potrivit lui Maslov, persoanele care au dificultăți î obținerea unei nevoi fiziologice, alimentele, adăposturile, nu sunt capabile să răspundă unor nevoi mai mari de creștere.

Există și execepții, mulți oameni creativi, autori și artiști – Rembrandt și Van Gogh, au trăit în sărăcie toată viața dar și-au realizat auto-actualizarea.

Psihologii au o altă viziune – motivația este ca un comportament pluralist, prin care nevoile pot funcționa simultan pe mai multe niveluri. O persoană poate fi motivată de nevoi mai înalte, în același timp nevoile pot avea un nivel inferior.

Cercetările contemporane efectuate de Tay & Diener (2010) au testat teoria lui Maslow pe un eșantion de 60.865 de participanți din 123 de țări, reprezentând fiecare regiune importantă a lumii. Sondajul a durat din 2005 până în 2010.

Respondenții au răspuns la întrebări despre șase nevoi care seamănă foarte mult cu modelul lui Maslow:

nevoi de bază: alimente, adăposturi;

siguranță;

nevoi sociale: iubire, sprijin;

respect;

autonomie.

Ei au evaluat bunăstarea prin trei măsuri diferite:

evaluarea vieții – viziunea persoanei asupra vieții sale ca întreg;

sentimente pozitive – ocazii de zi cu zi, bucurie, plăcere;

sentimente negative – experiențe de zi cu zi, durere, furie, stres.

Rezultatele studiului susțin ideea că există nevoi umane universale indiferent de diferențele culturale. Dar ordonarea nevoilor în cadrul ierarhiei nu a fost corectă.

„Deși nevoile cele mai de bază ar putea primi cea mai mare atenție atunci când nu le aveți”, explică Diener, „nu trebuie să le îndepliniți pentru a obține beneficii de la ceilalți. „Chiar dacă atunci când ne este foame, de exemplu, putem fi nemulțumiți de prietenii noștri. Acestea sunt vitaminele”, spune Diener despre modul în care nevoile funcționează independent. „Avem nevoie de toate.”

Un alt studiu s-a realizat în cadrul a 450 de companii din 11 țări. Se poate observa că aceste țări au niveluri diferite de dezvoltare economică și aparțin unor zone culturale diferite. Indiferent de cultură sau economie este foarte important de dezbătut rolul managerilor. Pregătirea managerilor și perfecționarea pregătirii angajaților este o mare prioritate. De cele mai multe ori managerii provin din rândul angajaților.

Pe locul al doilea este procesul de recrutare și selecție care va conduce la un personal bine pregătit. Un alt aspect foarte important este recompensarea angajaților.

În momentul în care o firmă își extinde activitatea în plan internațional, managementul resurselor umane capătă valențe internaționale.

Tabelul 2.1 Primele trei priorități ale MRU pe țări

Sursa: George T. Milkovich, John W. Boudreau, Human Resource Management, 6 th edition, Irwin, 1991, p.8

Vorbim de trei dimensiuni corelate:

Trei funcții de bază: recrutarea, pregătirea și motivarea angajaților;

Trei categorii de țări unde poate funcționa o companie: țara gazdă, țara mamă, țări terțe;

Trei tipuri de angajați în companiile multinaționale: naționali, expatriați, mercenari.

MRU în Europa

Odată cu integrarea regională în Europa, literatura de specialitate a precizat faptul că factorul uman este cel mai important. Atingerea performanțelor prin diferențele cultural este un element important ca și “europenizarea”.

Hofstede a analizat în cadrul aceleiași organizații, aflate pe același nivel ierarhic, dar de naționalități diferite, diverse persoane. Rezultatele au demonstrat că diferențele cultural se mențin în timp.

Un studiu realizat în 1992 arată că în Franța și în Spania, opt, respective șapte din zece organizații au spus că directorul de resurse umane aparține conducerii superioare, în Germania, doar trei. Jumătate din managerii din Spania, Franța, Marea Britanie și Germania se simțeau motivați de strategia firmei. Nivelul cel mai scăzut este în Italia.

MRU în Franța

Companiile franceze se conduc după mai multe criterii:

mobilitate redusă a personalului;

formalism complex;

ierarhia foarte importantă;

regulamente stufoase în dreptul muncii;

conflicte sociale.

MRU în Belgia

În această țară 70% din populația activă este membră de sindicat.Accentul se pune pe negocierile colective, negocieri economice și sociale.

MRU în Italia

Conform unui studiu realizat de Asociația italiană pentru gestiunea personalului, întreprinderile cu un număr de angajați mai mic de 100, nu au departament de resurse umane. Deciziile privind MRU sunt luate de proprietari.

MRU în Germania

Este foarte important învățământul specializat în Germania. Există o strânsă alianță între sistemul de învățământ și întrepinderi – rezultă o forță de muncă bine pregătită în toate sectoarele de activitate.

“Made in Germany”, articol publicat în “Holland Management Review” arată că 70% din lucrătorii din industrie au trecut prin acest sistem de pregătire profesională și au luat examenul de calificare/specializare, comparativ cu 40% în Olanda, și 30% în Marea Britanie și SUA.

MODALITĂȚILE DE RECOMPENSARE ÎN COMPANIILE MULTINAȚIONALE. STUDIU DE CAZ – VODAFONE

ISTORIA SCHIMBĂRILOR ÎN VODAFONE

“Globalizarea în sine nu este nici bună, nici rea. Ea poate face foarte mult bine, iar în țările din Asia de Sud Est, care au îmbrățișat globalizarea în condițiile impuse de ele, aceasta a fost extreme de folositoare, în ciuda pasului înapoi reprezentat de criza din 1997. Dar în multe părți ale lumii ea nu a adus foloase comparabile. Pentru mulți, globalizarea seamănă mai mult cu un dezastru total”.

“Corporatiile transnaționale pot ajuta la creșterea competitivitțtii în țările în curs de dezvoltare și în economiile în tranziție, dar mărirea potențialului lor nu este ușoară. Atragerea de activități ale corporațiilor transnaționale orientate spre export este ea însăși o activitate intens competitivă – și chiar și țările de succes o pot considera dificil de susținut atunci când salariile cresc și condițiile de piață se schimbă. Sprijinul de politici coerent și consistent este esențial în atragerea activităților orientate către export din partea corporațiilor transnaționale și este esențial ca acesta să fie inclus într-o strategie națională de dezvoltare. Competitivitatea la export este importantă și provocatoare, dar necesită să fie văzută ca un mijloc care țintește spre un obiectiv – dezvoltarea.”.

Vodafone – o poveste de succes fenomenală și o responsabilitate reală. Responsabilitatea de a acționa cu integritate și de a fi o companie de încredere pentru clienți și în care angajații doresc să lucreze.

Grupul Vodafone este una din cele mai importante companii de comunicații mobile din lume care furnizează servicii de voce, text și internet în peste 30 de țări și în parteneriat cu alte rețele mobile în încă 40 de țări. În întrega lume, Vodafone are peste 87.000 de angajați, având 404 milioane de clienți.

Compania a efectuat primul telefon mobil la 1 ianuarie 1985 în birourile din Newbury. Cu sediul încă în Newbury, vor fi angajate încă 8 000 de persoane în Marea Britanie, cu centre de contact în Stoke și Newark și peste 350 de magazine din Marea Britanie.

Cea mai importantă tranzacție cu o companie românească din ultimii 15 ani – Vodafone

Se realizează la bursă într-o manieră transparentă, în momentul în care atât cumpărătorii cât și vânzătorii au acces permanent la informațiile referitoare la preț.

Negocierea corporativă reprezintă un aspect important prin care se poate ajunge la finalitate: cedarea, șansa, arbitrajul, puterea și negocierea.

“În seara zilei de 9 martie 2005 apar primele știri despre negocierile dintre Vodafone și Telesystem International Wireless (TIW) pentru preluarea operațiunilor acestuia din Europa Centrală reunite în ClearWave: MobiFon (Connex) și Oskar Mobil (Cehia). Pe 15 martie 2005, un comunicat Vodafone anunta finalizarea negocierilor pentru preluarea unui pachet de 99,99% din ClearWave, adică achiziționarea unui pachet de 79% din operatorul MobiFon în care Vodafone mai deținea 20,1% și 100% din operatorul Oskar pentru US$3.5miliarde. Vodafone isi asuma și responsabilitatea unui imprumut de circa US$ 0.9 miliarde pe care ClearWave il avea, mărind valoarea tranzacției la $US4.5 miliarde. Prețul oferit de Vodafone se traduce printr-un multiplu de 10,5 x „profitul din exploatare înainte de amortizare“ din 2004. Tranzacția depinde de aprobarea acționarilor, dar si de aprobarea autoritatilor canadiene, prevazandu-se și o plată de US$110m către Vodafone dacă nu se efectueaza din vina TIW”.

Connex e istorie. Unul dintre cele mai puternice branduri românești a fost înlocuit de unul dintre cele mai puternice branduri internaționale, Vodafone, la un an după ce compania britanică de devenit acționar majoritar al MobiFon. Explozia publicitară de roșu e însoțită, logic, și de o schimbare de discurs: valorile globale iau locul celor românești.

Globalizarea, împreună cu schimbările tehnologiei produc numeroase oportunități pentru Vodafone, schimbarea naturii mediului de afaceri global, determină realizarea lanțurilor valorice digitale globale.

Vodafone a identificat o oportunitate de afacere și o idee de bază pentru afacere

Magazinele offline, se apropie tot mai mult de tehnologiile noi prin care se pot cunoaște clienții încă din momentul în care aceștia calcă pragul magazinului.

Managerul Vodafone a realizat trei obiective, trei provocări pentru industria actuală de retail:

Cum pot face magazinele ca strategia omnichannel să funcționeze, să devină puternică.

Această provocare se bazează pe aspectul utilizării tehnologiei astfel încât să observi care este strategia următoare să înțelegi informațiile în timp real pentru a propune clienților servicii de cea mai bună calitate.

Ținta – este caracteristica clienților – care este foarte diferită.

Se realizează o bază de date despre clienți și o cercetare asupra comportamentelor lor, se realizează analize despre ce poate fi de interes pentru client, se realizează astfel, un echilibru între vânzări mari și loialitatea clienților.

Cum pot retailerii să aducă mai mulți oameni oameni în magazin și cum pot crește rata de conversie

Indianul Ravinder Takkar trebuie să aibă capacitatea de a înțelege corect, de a interacționa cu cei din jurul său, capacitatea de a înțelege – lumea, România, Vodafone, de a înțelege mentalitatea românească și de anticipa schimbările.

Trecerea de la cultura indiană la cea americană versus cultura română

Cultura din Orientul Mijlociu vine dintr –o tradiție a deșertului – o tradiție tribal în care comunitățile sunt apropiate și compacte, o tradiție în care ospitalitatea este forța care guvernează. Timpul este neesențial: încrederea este importantă, iar vizitatorul trebuie să câștige acestă încredere.

“Investițiile de sute de milioane de euro din ultimii ani dau roade acum. Fără o rețea ca a noastră, adică extrem de performantă, servicii excelente, nu am fi putut să culegem roadele. Chiar și anul acesta fiscal vom investi peste 100 de milioane de euro, urmând ca în urmatorii ani să recuperăm aceasta sumă”, spune Takkar.

VODAFONE- BUN PENTRU ANGAJAȚI, BUN PENTRU CLIENȚI – RECOMPENSE ȘI BENEFICII

Toți angajații Vodafone pot beneficia de oportunități de învățare și dezvoltare. Îi ajută în viitoarea lor carieră și înseamnă că câștigă aptitudini și încredere pentru a răspunde cerințelor clienților în schimbare și pentru a se adapta la situațiile de afaceri noi și provocatoare.

Vodafone oferă formare și educare oamenilor de la toate nivelurile companiei, indiferent de funcția lor. Compania oferă învățare online, astfel încât angajații să poată lucra în ritm propriu. Vodafone susține angajații care vor să promoveze prin intermediul calificărilor profesionale, diplome și oferă o gamă complexă de programe de dezvoltare profesională.

În anul 2015 s-a cheltuit 2,4 milioane de lire sterline pentru formare.

Angajații stabilesc obiectivele anuale de performanță cu managerii și primesc o apreciere a performanței de două ori pe an. Vodafone continuă să se concentreze asupra obiectivelor de dezvoltare și de performanță care fac o diferență reală în afaceri și ajută la concentrarea activității zilnice a oamenilor asupra strategiei de afaceri a companiei.

Oferirea de salarii și beneficii competitive ajută Vodafone să atragă, să păstreze și să motiveze oamenii talentați. Vodafone adaptează salariul angajatului în funcție de performanță și de beneficii în funcție de nevoile diferite ale angajaților. Angajații își pot creea propriul pachet de beneficii personale, iar puterea Vodafone înseamnă să poată oferi oferte excelente pe o gamă de opțiuni – de la asigurarea dentară la vouchere de îngrijire pentru copii.

Sistemul Vodafone de ucenici versus Programul Vodafone de absolvenți

Sistemul de ucenici oferă studenților entuziaști ocazia de a se angaja în activități de informatică, telecomunicații, ingineriei, operațiuni cu clienții. Pe lângă câștigarea experienței, ucenicii Vodafone lucrează cu mentori pentru a-și câștiga calificările profesionale naționale de nivel 2, 3 sau 4. Compania are o varietate de scheme disponibile, care variază de la 18 luni la patru ani. De asemenea, 10 studenți pe an studiază pentru o diplomă de nază în domeniul IT, în colaborare cu Universitatea Staffordshire.

Se caută noi modalități de extindere a acestui sistem. În ultimii doi ani au existat 83 de ucenici, care au rămas la Vodafone după ce au terminat practica.

Programul de absolvent este axat pe dezvoltarea viitorilor lideri. În anul 2016, 88 de absolvenți au avut oportunitatea de a cunoaște Vodafone, printr-un plan de rotație de doi ani. Candidații își petrec primele două luni lucrând în magazinele companiei de vânzare cu amănuntul pentru a obține o imagine reală a experienței cu clienții. Apoi timp de cinci luni lucrează în sediile Vodafone, apoi timp de un an.

Vodafone a angajat un număr de 279 de absolvenți de facultate în anul 2015. Până acum 90% dintre absolvenți au hotărât să rămână la Vodafone după finalizarea programului.

Angații Vodafone – abordarea Vodafone

Vodafone spijină, instruiește și încurajează mai mult de 100.000 de persoane care lucrează în cadrul companiei pentru a se convinge că au capacitățile, angajamentul și entuziasmul potrivit pentru a-și atinge obiectivele.

Scopul companiei este de a atrage, dezvolta și menține cei mai buni oameni. Pentru aceasta Vodafone oferă un loc de muncă motivant în care se recunoaște și se dezvoltă talentul și se promovează bunăstarea.

Folosirea brandului Vodafone pentru toți angajații din întreaga lume poate determina un sentiment de mândrie prin ceea ce se realizează în companie. Este o prioritate pentru companie să-și asculte angajații pentru a le înțelege opiniile. Prin intermediul Anchetei globale se monitorizează mulțumirea angajaților. Se utilizează acest feedbach pentru a evalua managerii și de a stimula îmbunătățitea modului în care se conduce afacerea.

SUNTEM LA DISPOZIȚIA VOASTRĂ ATUNCI CÂND ANGAJAȚII NOȘTRII SUNT LA DISPOZIȚIA LOR

Noul brand al companiei lansat în 2016, își propune să păstreze cele mai bune talente din lume. Și mesajele cheie reflectă același lucru:

Vodafone oferă angajaților o lume a oportunităților;

Vodafone oferă un loc de muncă excepțional persoanelor excepționale;

Angajații Vodafone oferă rezultate excelente;

Mergând pe calea Vodafone

Angajații trebuie să respecte codul de conduită al companiei care stabilește standarde etice înalte. Fiecare angajat este așteptat să lucreze The Vodafone Way. Sunt incluse obiective de performanță și sunt evaluate anual. Cei care demonstrează un angajament deosebit față de Vodafone sunt numiți Eroii de pe Calea Vodafone.

Valorificarea diversității – echilibrul global

Vodafon apreciază toate tipurile de diversitate, dar accentul global se pune pe echilibrul dintre sexe în cadrul echipelor și la toate nivelele afacerii.

Se analizează proporția dintre bărbați și femei, proporția dintre angajați vechi și angajați noi, prin intermediul unui tablou de bord al managementului talentului.

Cu operațiuni la nivel mondial, Vodafone nu este numai o multinațională, ci și o multiculturală. Se recunoaște valoarea pe care o aduce experiența internațională prin deschiderea de noi perspective și răspândirea celor mai bune practici. O parte a strategiei este de a investi în angajați talentați și managerii sunt încurajați să câștige experiență în diferite țări.

Moduri mai bune de ilustrare a muncii

Datorită tehnologiei mobile se poate lucra mai flexibil. Pentru mulți, înseamnă că nu trebuie să mergi la birou în fiecare zi. Cu certitudine nimeni nu trebuie să fie legat de un birou. Oamenii pot lucra în jurul site-ului, pot lucra cu alte echipe sau pot găsi un loc liniștit în afară. S-a adoptat modalități mai bune de a lucra în birourile companiei. Nimeni, nici măcar echipa de conducere nu are propriul birou. Se poate lucra de acasă sau la cafenelele companiei, dacă se potrivește se poate lucra de la distanță.

Cu tehnologia potrivită, oamenii pot lucra eficient și sigur oriunde s-ar afla. Aceata permite clienților Vodafone să beneficieze de costuri mai reduse, de operații mai rapide și mai eficiente, dar și de o bună creștere a bunăstării angajaților.

Conform cercetărilor recente, pentru mulți angajați echilibrul dintre viața profesională și cea de familie este la fel de important ca salariul de bază. Constatările arată că munca flexibilă are un impact mai mare asupra satisfacției profesionale decât beneficiile tradiționale – acțiunile, primele.

Mai mult, 75% dintre angajați au declarat că munca flexibilă sporește satisfacția lor la locul de muncă, 72% spun că îmbunătățesc echilibrul dintre viața profesională și cea personală, iar 54% au spus că sunt mai productivi.

Ora provocatoare de la Vodafone

Serviciile guvernamentale și autoritățiile publice se confruntă cu noi provocări. Condițiile economice dificile duc la micșorarea bugetelor și o îmbătrânire a populației generează o cerere mai mare de servicii.

Cu aceste provocări apar oportunități de a face schimbări ca să-i recompenseze pe angajați și să-i ajute să-și îmbunătățească echilibrul dintre viața profesională și cea privată. Vodafone a întreprin un proiect cu Departamentul pentru Transporturi și Departamentul pentru Afaceri, Inovare și Abilități pentru a încerca să valorifice aceste oportunități.

Înainte de a recomanda o soluție, trebuie să se înțeleagă modul în care oamenii de la fiecare departament au lucrat până în prezent și cum ar dori să lucreze în viitor. Se constată că angajații sunt frustrați de creșterea volumului de muncă și de modalitățile ineficiente de lucru, de sistemele, procesele și securitatea IT greoaie.

Astfel personalul a completat un sondaj online, oferind informații despre practicile lor de lucru existente și de ce au nevoie pentru a lucra mai eficient, cât de pregățiți sunt pentru schimbare. Rezultatele au fost folosite pentru a se forma o viziune asupra modului în care personalul ar trebui să funcționeze în viitor și ce investiții ar fi necesare.

ELABORAREA UNEI STRATEGII DE RECOMPENSARE LA VODAFONE

Compania a dezvoltat un model care identifică patru tipuri de practici de lucru:

la domiciliu;

la locul de muncă;

de la domiciliu la locul de muncă;

la birou.

Aceste tehnologii pot fi suprapuse, realizate diverse aplicații pentru a ajuta angajații să fie mai colaboranți și mai eficienți – astfel se realizează o strategie coerentă și unificată. Această strategie poate realiza economii de costuri, eficiență și posibilitatea de a recâștiga potențialul de ani de muncă – timp care poate fi cheltuit în viitor direct pentru oameni.

Siguranța și bunăstarea la locul de muncă

Auditul furnizorilor

Furnizorii parcurg un proces lung de selecție și se caută cele mai înalte standarde. Se solicită organismelor independente să efectueze audituri pentru sănătate și siguranță cu furnizorii principali. Auditurile au fost încheiate cu succes.

Toți angajații trebuie să lucreze în condiții de săătate și siuranță și să reducă la minim imactul lor asupra mediului.

Compania oferă o gamă largă de servicii de sănătate pentru a ajuta angajații să rămână sănătoși și productivi. Există un program de reabilitare și revenire a angajaților după o absență pe termen lung. Programul de asistență pentru angajați oferă consiliere profesională și confidențială 24 de ore pe zi, 365 de zile pe an.

Angajații pot utiliza serviciile GP și asistență medicală la site-urile din Newbury, Stoke și Newark.

Șapte reguli absolute privind sănătatea și siguranța:

Purtați întotdeauna centuri de siguranță atunci când mergeți cu mașina;

Utilizați echipament de protecție adecvat;

Nu lucrați sub influența substanțelor – alcool, droguri;

Nu lucrați pe echipamente electrice, circuite, dacă nu sunteți calificați;

Nu depășiți limitele de viteză;

Nu utilizați telefonul în timp ce conduceți;

Nu efectuați lucrări pe stradă dacă nu aveți competență în acest sens.

Angajamentele Vodafone:

Se dezvoltă un program integrat de bunăstare care combină elemente fizice, sociale și emoționale;

Promovarea și monitorizarea respectării regulilor absolute în rândul furnizorilor și angajaților;

Programul de dezvoltare pentru noii angajați;

Realizarea de noi angajați la Vodafone;

Toți angajații care lucrează pentru Vodafone – în orice calitate, oriunde în lume – beneficiază de un mediu de lucru în care sunt respectate drepturile și libertățile lor fundamentale.

Declarația privind Actul britanic modern de sclavie – Convingeri și principii:

Respectarea drepturilor omului așa cum prevede Actul Internațional al Drepturilor Omului;

Respectarea libertăților fiecărui individ care lucrează la Vodafone;

Principiile directoare ale națiunilor privind afacerile și drepturile omului;

Respectarea demnității individului – fiecare individ este important;

Drepturile – formează baza comportamentelor, Vodafone nu va accepta nici o formă de discriminare, hărțuire sau agresiune;

Managerii să implementeze politicile pentru a spori egalitatea de șanse și oportunități;

Incluziune pentru toți angajații Vodafone;

Evitarea muncii forțate, obligatorie – orice alt tip de sclavie.

A face diferența – angajat implicat într-un eveniment caritabil

Angajamentul Vodafone față de societate și comunitate merge mai departe oferind o rețea excelentă de produse și servicii. Compania crede în principiul de a da ceva înapoi. În anii 2013-2014, compania a donat în jur de 1,6 milioane de lire sterline pentru fapte și motive bune. Dar nu este vorba doar de acțiuni caritabile. Vodafone dorește să-și inspire angajații să-și sprijine comunitățile din care provin. Compania oferă 24 de ore de concediu și bani pentru cei care se implică în acțiuni de caritate. Vodafone a investit în serviciul JustTextGiving – un serviciu de donare gratuit.

Mulți dintre angajați strâng bani pentru acțiuni csritabile, fac donații și participă voluntar la diverse acțiuni pentru o cauză favorită. În anii 2013-2014, angajații au strâns £ 940.000 pentru caritate și Vodafone le-a acordat o sumă suplimentară de £ 320.000.

Vodafone planifică și reîmprospătează programul de voluntariat pentru fiecare an, pentru a încuraja și mai mulți angajați să-și petreacă timpul ajutând comunitățile.

Se știe că nu toți angajații au timp sau talentul de a strânge fonduri sau de a se oferi ca voluntari. Unii preferă să facă donații pentru o cauză favorită în mod regulat. Schema companiei de oferire a salariilor poate facilita acest lucru lunar într-un mod eficient din punct de vedere fiscal.

Concursul Vodafone Big Bold

Angajații Vodafone sec alătură provocării de strângere de fonduri cu ajutorul mersului pe bicicletă în Parcul Olimpic din Londra, de la birourile din Newbury și Paddington. Nu se așteaptă ca toată lumea să parcurgă întraga distanță, dar scopul este de a strânge o mare sumă de bani pe tot parcursul zilei. Angajații pot alege între o plimbare pitorească, un traseu de 13 mile și o plimbare cu bicicleta de 70 de kilometri. Angajații ar trebui să strângă cel puțin 100 de lire sterline – maximum 350 de lire sterline.

ANCHETA GLOBALĂ PRIVIND ANGAJAȚII VODAFONE

Comunicarea Vodafone, deschisă și regulată este foarte importantă pentru implicarea angajaților. Intranetul ține angajații la curent cu strategia și planurile companiei, cu știrile și evenimentele interne și oferă o serie de clipuri video. Prin intermediul rețelei sociale interne Vodafone Circle, se promovează cele mai bune practici și angajații sunt încurajați să-și împărtășească opiniile.

Directorii generali ai grupului și ai pieței locale comunică direct cu angajații prin intermediul unor programe web și clipuri video regulate.

Se utilizează Ancheta Globală Anuală pentru a evalua nivelurile angajamentului și a identifica oportunitățile de îmbunătăți modalitățile de lucru și de a sprijini angajații la toate nivelurile. Prin sondaj se calculează un scor al angajaților, care oferă un indicator cheie al angajamentului angajaților de a promova produsele și serviciile Vodafone.

Indicele de implicare a angajaților măsoară modul în care angajații doresc să lucreze la Vodafone. Indicele Managerului oferă o măsură a experienței pe care managerii o dezvoltă pentru echipele lor. De asemenea, se evaluează cât de eficienți sunt angajații printr-un indice operațional de excelență care indică modul în care angajații sunt productivi și dacă își utilizează cât mai bine aptitudinile în postul lor actual.

Pentru cele mai recente rezultate ale studiului Global People, se consultă Programul de Performanță.

PROGRAMUL VODAFONE 2016 CU PRIVIRE LA PERFORMANȚĂ

Vodafone a continuat să-și îmbunătățească reputația cu accentul pus pe diversitate și o nouă politică mondială și pentru a ajuta femeile să se simtă puternice și apreciate în întreaga lume.

Prin Vodafone Way, dezvoltă angajații cu potențial puternic de conducere și se construiește abilitățile necesare pentru a stimula creșterea afacerilor.

Programul Doing What's Right a sporit gradul de conștientizare și înțelegere a Codului de Conduită Vodafone la nivel global.

În ultimul exercițiu financiar, mai mult de 97% dintre angajații vizați au fost ajutați în formarea profesională cu ajutorul Codului de Conduită și pste 90% au declarat că managerii lor funcționează conform Codului.

Vodafone a lansat brandul angajatorului pentru a unifica oamenii din întreaga lume și a menține nivelurile ridicate de implicare a angajaților.

Rezultatele studiului Global People

Tabelul 3.6.1 Global People

Sursa: https://www.vodafone.com/…/annualreport/annualreport15/

Figure 3.6 Global People.

Tabelul 3.6.2 Angajații răspund pozitiv întrebărilor-cheie legate de sustenabilitate

Sursa: https://www.vodafone.com/…/annualreport/annualreport15/

Figure 3.7 Angajații răspund pozitiv întrebărilor-cheie

legate de sustenabilitate.

MODALITĂȚI DE RECOMPENSARE MULTICULTURALĂ

Vorbind despre integrarea culturală cu angajații care lucrează în multe țări din lume, scopul Vodafone este de a funcționa ca o singură companie, păstrând rădăcinile locale.

Douăzeci și patru de naționalități sunt reprezentate în echipa de top de management și 44% dintre liderii de vârf au încheiat o misiune internațională.

În anii 2015/2016, Vodafone s-a concentrat pe îmbunătățirea conștientizării culturale a angajaților. S-a lansat aplicația Vodafone Cultural Navigator, un instrument online pentru a ajuta angajații să înțeleagă preferințele culturale diferite, astfel încât să poată funcționa cu succes împreună cu colegii și clienții din întreaga lume.

Prezența companiei Vodafone în regiunea Africa, Orientul Mijlociu și Asia Pacific – AMAP, determină creșterea cu puțin sub o treime din veniturile generate în 2014/2015. A apărut un nou program care se bazează pe capabilitățile liderilor de vârf în AMAP. În anii 2014/2015, 13 lideri au participat la diverse programe de lucru pentru a împărtăși cunoștințele și pentru a învăța și pe alții cum funcționează afacerea Vodafone.

Aproximativ 50 de persoane din regiunea AMAP au câștigat experiență internațională, petrecând până la șase luni într-o regiune AMAP sau într-o funcție importantă în Marea Britanie.

Este la fel ca acasă și pentru indianul Ravinder Takkar- Vodafone Romănia îl numeste pe indianul Ravinder Takkar la conducere.

“Pentru a exemplifica ce se afla în palma sa, ca un magician (turbanul îl ajută în acest sens), scoate din buzunar cea mai recentă “găselniță” a Vodafone – smartphone-ul Smart Ultra 6 care urmeaza a fi scos pe piață cât de curând”.

Diferențele culturale – oamenii din țări diferite se deosebesc prin valori, atitudini și experiență.

Negociatorul român lipsit de experiență se poate dezechilibra în urma pierderii terenului câștigat. El trebuie să-și dezvolte capacitatea de a se adapta la acest tipar, de a accepta lipsa relativă a importanței timpului și de a fi capabil, la un moment dat, să conducă discuția înapoi și să recâștige teren.

Indienilor le place să se tocmească – o tocmeală tipică pieței – și se simt privați dacă negicierile nu includ un ritual potrivit de tocmeală.

Indianul Ravinder Takkar (45 de ani) este cel care va conduce de la 1 mai 2014 Vodafone România, al doilea operator de telecomunicații de pe piata locala cu aproximativ 8 milioane de utilizatori, el înlocuindu-l pe Inaki Berroeta, care a devenit seful filialei din Australia. Până în mai, CEO interimar al companiei este Giovanni Chiarelli, cel care din 2012 este directorul tehnic al operatorului.

Ravinder Takkar lucrează pentru Vodafone din 1994 și a avut numeroase poziții:

director enterprise și strategie – Vodafone India;

group manager de dezvoltare pentru Vodafone Live;

director tehnic la Vizzavi;

roluri operaționale în Vodafone Spania și Vidafone Potugalia;

membru al board – ului Vodafone India și la Indus Towers;

consultant de management la DMR Group.

Ravinder Takkar, 45 de ani, este licențiat în Informatică al Universității Loyola Marymount, Los Angeles. De origine indiană, Ravinder este și cetățean american și va fi însoțit în România de familia sa.

În cadrul culturii americane, pentru Ravinder Takkar, respectul este asociat succesului economic. Există o tradiție definită – wheeler – dealing, care se referă la preocuparea de a obține simbolurile succesului. Este expert în a folosi tactici pentru obținerea de avantaje și se așteaptă ca și ceilalți să aibă același profesionalism.

Această schimbare organizațională de management are loc deoarece Inaki Berroeta, cel care a condus Vodafone România din 2010, a preluat conducerea Vodafone Australia.

De ce management american și nu românesc?

Pionierii americani căutau o nouă formă de a trăi, o nouă democrație, mai bună, riscând enorm prin lărgirea frontierelor, fiind serioși influențați de instinctele comerciale ale altor culturi.

Ravinder Takkar este convins că Vodafone vrea să construiască – democrația smartphone-urilor” – fiecare român să -și permit un telefon inteligent.

“De unde și multitudinea de smartphone-uri sub brand propriu. Știți care este cel mai vândut smartphone din România?. Este Vodafone Smart Mini. Un telefon accesibil, inteligent. Acesta este doar începutul, însă. Deja nu mai este suficient să deții un smartphone, îți trebuie conținut, aplicațiile și, evident, sprijinul infrastructurii 4G. Este un proces continuu, nu există pauze. Am lansat Youtube Unlimited, serviciul a avut un impact enorm în piață, clienții iubesc astfel de servicii. De asemenea, recent, am lansat HBO Go, prin care poți vedea HBO, fără a avea abonament de cablu, pe smartphone-uri”.

Ravinder Takkar crede că trăim un conținut nelimitat, trăim schimbări majore și paradigme. Nimeni nu mai butonează canale pentru a se uita la filme, se uită când și la ce dorește pe terminalele mobile. Șeful Vodafone spune că a renunțat la abonamentul TV – “Toate informațiile, susținute de vitezele mari ale 4 G, sunt în palma mea”.

Când serviciile se ieftinesc, piața devine din ce în ce mai competitivă dar trebuie să –și menții marjele de profit, trebuie să devii atent la investiții și să economisești.

Vodafone se bazează pe trei elemente de bază în strategia de resurse umane: Talent, Capabilitate și Cultură.

Lucrurile învățate în comunicare și cultura organizațională țin de politica de formare a liderilor – politica de consolidare a pozițiilor de lider la toate nivelurile, pentru prezent și pentru viitor. Liderii au comunicat în mod regulat cu angajații în așa fel încât aceștia să adwre la viziunea Vodafone și să devină ambasadori ai brand – ului și să promoveze produsele și serviciile companiei.

Vodafone a facilitate accesul angajaților la un mediu și o cultură solidă, bazată pe valorile companiei – viteză, simplitate și încredere.

VODAFONE SOCIAL, BLOGUL OFICIAL AL VODAFONE UK – VIAȚA LA SEDIUL NEWBURY

Dacă mergem în spatele acțiunilor la sediul din Newbury, pentru a vedea bătăile inimii operațiunilor de rețea Vodafone, este impresionant. Aceasta se întinde pe 30 de acri și găzduiește unele din cele mai strălucite creiere din domeniul elecomunicațiilor. Și pentru a fi toată lumea fericită s-au realizat detalii de ultimă oră în fiecare cameră a bazei de operațiuni britanice.

Construit în micul oraș Berkshire din Newbury, sediul Vodafone din Marea Britanie este un complex de ultimă generație care se află chiar în afara centrului orașului. Este locul unde se desfășoară cercetarea și dezvoltarea.

Campusul este alcătuit din șapte clădiri dar cea mai mare este Casa Vodafone. Acolo este sediul tehnologiei. Există un tablou de bord uriaș care ține evidența apelurilor, datelor din ziua respectivă, iar magazinul Vodafone înseamnă că nu ești departe de cel mai recent dispozitiv.

În fața sediului este mândria Vodafone – o mașină de dimensiuni normale îmbrăcată în portofoliu complet Vodafone McLaren Mercedes.

Dincolo de recepție, Coplexul Vodafon este un muzeu de creativitate și muncă grea. Nu există birouri desemnate și toată lumea este liberă să se așeze pe scaunul unde se simte cel mai bine.

În acest mod comunicarea între departamente este mai ușoară și mai rapidă. Fiecare etaj are spații confortabile, unde pot înflori invenții și idei. Sunt multe camere de ședințe spațioase, dotate cu ecrane lângă mânerul ușii, astfel încât să se poată vedea dacă este rezervată de altcineva.

Pentru cine nu ajunge la sediul central se utilizează videoconferințe. Scopul este de a reduce amprenta de carbon a companiei Vodafone cu 50% până la sfărșitul deceniului, de a evita călătoriile inutile.

Dacă ne uităm în jur observăm că există o lipsă de uniforme la sediul Vodafone. Doar un tip de persoane are uniformă – oamenii care lucrează în Centrul de operațiuni de rețea – NOC.

La sediul din Newbury, Bracknell și hub-urile din Manchester se află un centru de fitness și o sală de gimnastică. Se oferă evaluări de sănătate, fizioterapie, terapie complementară și o reducere de 20% pentru 64 de centre de fitness Nuffield Health din întreaga țară.

Toate locațiile de birouri dispune de un restaurant și mai multe tipuri de cafenele.În sediul nostru din Newbury există un salon de coafură și salon de frumusețe și un magazin care oferă fructe și legume proaspete, pâine proaspătă, mâncăruri gata preparate, produse de uz casnic și curățătorie chimică.

Angajații Vodafone care lucrează în sediul din Newbury au realizat 799 de ore de instruire cu 50 de tineri din școlile din West Berkshire prin programul Take a Chance.

Take a Chance este condusă de parteneriatul pentru educație în afaceri West Berkshire. În ultimii 7 ani Vodafone a colaborat cu 10 școli pentru a susține dezvoltarea personală a 350 de elevi cu vârsta cuprinsă între 14 și 16 ani. Peste 270 de angajați s-au oferit voluntar – Vodafone Business Buddies, dedicându-și timp și experiență pentru antrenarea studenților și motivarea abilităților în viață.

Elevii sunt invitați la sediul Vodafone și participă la ateliere de lucru concepute pentru a oferi o perspectivă adupra modului în care funcționează afacerea Vodafone.

În fiecare an Parteneriatul pentru Afaceri și Educație desfășoară o zi pentru Competențe, la sediul din Newbury. Elevii petrec ziua lucrând alături de angajații Vodafone, care participă la câteva provocări pentru a vedea cine este potrivit pentru anumite posturi. Vodafone, de când a început să acorde o șansă, 900 de studenți și 232 de angajați au luat parte la o zi pentru Competențe.

Utilizarea tehnologiei mobile poate ajuta femeile în situații de risc. Pentru multe victime ale violenței domestice, teama de abuz are un impact puternic asupra vieții, ducând la depresie și anxietate.

Mobilul TecSOS este conceput pentru a ajuta. Realizat și finanțat de Fundația Grupului Vodafone, TecSOS a fost utilizat de aproximativ 32.000 de femei din șase țări europene. În Marea Britanie, acesta este utilizat de 26 de forțe de poliție și peste 7 000 de victime ale violenței domestice.

ASPECTE CONCRETE DE RECOMPENSARE A ANGAJAȚILOR LA VODAFONE

Toți angajații Vodafone pot beneficia de oportunități de învățare și dezvoltare;

Oferirea de salarii și beneficii competitive ajută Vodafone să atragă, să păstreze și să motiveze oamenii talentați. Vodafone adaptează salariul angajatului în funcție de performanță și de beneficii în funcție de nevoile diferite ale angajaților;

Compania oferă o gamă largă de servicii de sănătate pentru a ajuta angajații să rămână sănătoși și productivi. Există un program de reabilitare și revenire a angajaților după o absență pe termen lung. Programul de asistență pentru angajați oferă consiliere profesională și confidențială 24 de ore pe zi, 365 de zile pe an.

Angajații sunt în general mulțumiți și răspund pozitiv întrebărilor-cheie legate de sustenabilitate.

CONCLUZII

Vodafone nu are nevoie de stimulare – este roșu, foarte yang. Roșul crește capacitatea omului de a acționa eficient, în medii dificile.

Vodafone are o mare rezonanță, Connex a murit. Vodafone ca rezonanță roșie este considerat în mod universal ca fiind simbolul fundamental al principiului vieții, datorită forței sale de dinamizare, de activare, de incitare la luptă.

Vodafone, intens și strălucitor incită promt la acțiune el fiind reprezentarea frumuseții vitale, el exprimă forța impulsivă, dinamismul, bogăția – “roșu ca para focului” atunci când vorbești despre vitalitate și frumos.

Companiile trebuie să se adapteze continuu la normele culturale ale țării gazdă dacă doresc ca activitatea internațională să fie complexă, dar menținând esența valorilor cultural ale organizației respective.

Legătura dintre cultura corporației și cultura țării gazdă este indestructibilă. În schimbul unei lungi căutări de contopire cu valorile cultural ale țării gazdă, ar fi eficient pentru o companie să găsească drumul dintre aceasta și cultura organizației.

“Marii comunicatori apreciază poziționarea. Aceștia îi înțeleg pe oamenii cărora vor să le vorbească prin ceea ce aceștia pot și ceea ce nu pot auzi (percepe). Ei își transmit mesajul mai degrabă printr-o ușă deschisă decât să încerce transmiterea mesajului printr-un zid.”

Proiectarea unui sistem de recompensare a personalului trebuie să se realizeze având în vedere mai multe aspecte:

satisfacerea nevoilor angajaților, inclusiv a dorințelor de securitate și considerație;

motivarea angajaților pentru atingerea nivelurilor de performanță dorite;

mărirea sistemului de recompensare;

să fie competitiv în raport cu sistemele de recompensare ale altor organizații;

respectarea reglementărilor legale și a clauzelor din contractual de muncă;

trebuie să fie înțeles și acceptat de angajați.

În concluzie, salariul este cea mai importantă componentă a subsistemului de recompensare. Dimensionarea salariului este influnțată de mai mulți factori:

politica salarială a organizației;

puterea economică a organizației;

aspectele legislative;

costurile forței de muncă de pe piața muncii;

conjunctura economică.

BIBLIOGRAFIE

[1]. D. Torrington, L. Hall, “Personnel Management”, Ediția a 3-a, Prentice Hall, 1995.

[2]. Romică TRANDAFIR, Mihai NISTORESCU, Ion MIERLUȘ-MAZILU, Bazele informaticii și limbaje de programare. Baze de date relaționale, București, 2007.

[3]. Andy Oppel. SQL fara mistere – ghid pentru autodidacti. Rosetti Educational, 2006

[4]. Trandafir Romica, Nistorescu Mihai, Mierlus-Mazilu Ion. Bazele informaticii si limbaje de programare 2. Baze de date relationale. Universitatea Bucuresti 2007

[5]. Marius Dodu, Horia Raboca, Ciprian Tripon, „Managementul Resurselor Umane”, Ministerul educației, cercetării și tineretului, Universitatea Babeș-Bolyai, Cluj-Napoca

[6]. Maslow, A. H. (1943). A Theory of Human Motivation.Psychological Review, 50(4), 370-96.

[7] L. W. Porter, E. E. Lawler, “Managerial Attitudes and Performance”, Irwin, 1968

[8] J. S. Adams, “Toward an Understanding of Equity”, Journal of Abnormal and Social Psychology, noiembrie 1963

[9] E. A. Locke, “Towards a Theory of Task Motivation and Incentives”, Organizational Behavior and Human Performance, vol. 3, 1968

[10] B. F. Skinner citat de W. C. Hammer, “Reinforcement Theory and Contingency Management in Organizational Settings”, John Wiley and Sons, 1974

[11] Viorel Cornescu, Paul Marinescu, Doru Curteanu, Sorin Toma, “Management de la teorie la practică”, Universitatea din București, 2004.

[12] Harrington, H. J., Harrington, J.S. -Management total în firma secolului XXI, Ed. Teora, București, 2000

[13] Hoffman, E. (1988). The right to be human: A biography of Abraham Maslow. Jeremy P. Tarcher, Inc.

[14] https://www.vodafone.com/…/annualreport/annualreport15/