Metode Si Tehnici de Evaluare Si Crestere a Performantei Resurselor Umane

INTRODUCERE

Lucrarea de față își propune să prezinte, metode si tehnici de evaluare si creștere a performanței resurselor umane in cadrul unei companii, într-o viziune prin care cititorul să poată descoperi utilitatea acestora în activitatea teoretică și practică.

Managementul resurselor umane al oricărei companii, va cuprinde și se va amplifica în toate domeniile vieții economice, sociale, politice și culturale. Este evident că managerul competent trebuie să aibă o mare capacitate de analiză și sinteză, flexibilitate și mobilitate în gândire, capacitate de negociere, disponibilitate de dialog, spirit de echipă dar mai ales să știe să motiveze angajații în obținerea de rezultate performante și să conștientizeze că succesul poate fi obținut numai atunci când fiecare angajat simte că are valoare și că este important în cadrul companiei.

Pe fundalul acestor realităti, prezența lucrare structurată în trei capitole, își propune să analizeze probleme legate de performanță resurselor umane.În primul capitol am adus la cunoștință noțiunile teoretice, despre evaluarea performanței resurselor umane. În capitolul doi, metode și tehnici de evaluare și creștere a performanței, iar în capitolul trei, am dezbătut studiul de caz și am analizat interpretarea rezultatelor obținute în urmă evaluării personalului.

Fiecărui angajat în parte, îi revine sarcină de a fi evaluat pe plan profesional. Cariera angajatului este determinată de totalitatea pozițiilor, strategiilor, schimbărilor urmate de acesta de-a-lungul vieții sale. Evaluarea performanțelor, angajaților trebuie să pornească de la cunoașterea acestor etape de evoluție și nevoile lor specifice care, în același timp, diferă foarte mult de la o persoană la altă. În consecintă, evaluarea și derularea unui plan de evaluare a carierelor angajaților vor avea drept bază un program de apreciere a angajaților, care să fie capabil să ofere o imagine cât mai fidelă a potențialului și performanțelor acestora. În funcție de rezultatele evaluării, planurile de dezvoltare a resurselor umane vor fi personalizate pentru fiecare angajat, în strânsă corelație cu nevoile viitoare ale companiei în ceea ce privește forță de muncă.

Evaluarea performanței reprezintă un element important în strategia de resurse și este legat direct de planificarea strategică a resurselor umane ale companiei, în special cu evaluarea potențialului, comportamentului și performanțelor angajaților.

Deseori managementul carierei este fals privit ca vizând exclusiv interesele angajaților, fără a fi perceput ca o activitate utilă a companiei. Din acest motiv este deseori neglijat de către companii, care consideră evaluarea performantei ca o risipă inutilă de timp și de resurse. Din acest motiv se realizează adesea avansări pe posturi în mod arbitrar, pe impulsul necesitaților de moment. Apar astfel distorsiuni în realizarea activităților curente, fiind afectată performanța.

Aceste distorsiuni sunt determinate de condițiile mediului extern și de defectuoasa funcționare a mediului intern. Fenomene curente în numeroase companii sunt subcalificarea, rapidă fluctuație pe posturi a personalului, migrarea între firme și între ramuri de activitate etc. Schimbările mediului intern sunt impuse de noile strategii determinate de apariția de noi produse, de modificarea piețelor, de schimbările la nivelul companiei. Tocmai aceste mutații a căror ritm este rapid determina necesitatea planificării carierei și practicării managementului acestuia.

Evaluarea și creșterea performanței carierei resurselor umane trebuie să armonizeze interesele companiei și a angajaților, fiind definită că un proces de evaluare a punctelor țări și slabe, a oportunitătilor de dezvoltare în cadrul companiei și de stabilire a obiectivelor și planurilor de orientare în carieră profesională, realizate prin echilibrarea cerințelor companiei cu preferințele angajaților, prin acțiuni de sprijin și de reconciliere.

Prin evaluarea potențialului și a capacității de evoluție sau dezvoltare a unei persoane realizată pe baza unor trăsături sau caracteristici personale ale acesteia, precum și pe baza unor date sau informații despre ceea ce este persoana respectivă și mai putin despre comportamentul în muncă, despre ceea ce face aceasta în cadrul postului deținut se conturează direcția spre care este orientată evaluarea. Deși punctul de plecare îl constituie aprecierile sau realizările anterioare, evaluarea este orientată spre viitor fiind astfel indisolubil legată de gestionarea carierei angajatului.

Având acces la mai multe informații și dialogand cu câtiva angajati din cadrul companiei am constatat importanța scăzută acordată resurselor umane. Companiile ar trebui să înțeleagă că managerul este cel care raspunde de performanțele echipei pe care o conduce. Sunt puțini factori care ar putea influența această performanta mai mult decât oamenii și felul în care corespund posturilor pe care le dețin.

Trebuie să recunoaștem că, deocamdată multe dintre metodele si tehnicile de evaluare, constituie referințe și nu au utilizare, decât în foarte puține companii, firme și organizații din țara noastră.

După ce un candidat a fost angajat și a lucrat o perioadă de timp, este necesară evaluarea nivelului de performanță pe care l-a atins acesta pe post. În cele ce urmează se va prezenta această activitate de evaluare, una dintre cele mai importante în managementul resurselor umane.

Capitolul I. Noțiuni teoretice despre evaluarea performanței resurselor umane

Definirea si importanța evaluării performanței

Pentru definirea evaluării performanței, mai întâi trebuie stabilit ce reprezintă cei doi termeni care alcătuiesc această sintagmă: evaluare și performanță.

Conform Dicționarului Explicativ Român, termenul evaluare reprezintă acțiunea de a determina valuarea, prețul, cantitatea și de a le aprecia. Această definiție arată atât evaluarea calitativă cât și evaluarea cantitativă.

Potrivit literaturii de specialitate, performanța este definită ca fiind, realizarea unui lucru, raportul dintre resursele pe care firma le primește și rezultatul pe care firma îl are utilizând aceste resurse, procentul de reușită al firmelor.

Astfel că, prin definirea termenelor mai sus, putem constata ca termenul de Evaluarea performanței (EP) reprezintă procesul prin care: se determină (măsoară) cât de bine își realizează angajatii atribuțiile lor pe posturi, comparativ cu un set de standarde prestabilite și comunicarea informațiilor identificate. Procesul cuprinde un ansamblu de proceduri și o “tehnologie” de aplicare a acestora, prin care se obțin informații fiabile privind nivelul performanțelor obișnuite obținute, în activitate, de fiecare angajat pe postul pe care îl ocupă și fluctuațiile sale comportamentale, într-un sistem ierarhic formalizat. Informațiile determinate prin proces servesc la fundamentarea politicilor de personal pe criterii raționale.(Doina,Muresanu,2002,p.17)

Sistemul de evaluare a performanțelor (SEP) reunește activitățile de evaluare a performanței si condițiile în care aceasta are loc.

Obiectivele urmarite in urma evaluarii performantei

Evaluarea performanțelor permite depistarea punctelor slabe, a potențialului și nevoilor de pregătire profesională. Pentru evaluarea performanțelor angajaților este necesară determinarea prealabilă a criteriilor și standardelor de performanță. Alegerea criteriilor de performanță presupune identificarea celor mai importante caracteristici de personalitate, a responsabilităților și tipurilor de activitate specifice fiecărui post. Criteriile se compară cu standardele, care reprezintă nivelul dorit al performanțelor. Evaluarea performanțelor poate fi efectuată de manageri direcți, de subordonați, de angajați situați pe posturi similare, de cei în cauză sau de experți externi.

Obiectivul major al evaluărilor de personal este luarea unor decizii. Astfel, aprecierile periodice ale performanțelor profesionale servesc companiei la a decide cine va fi promovat, de cine se poate dispensa ș.a.m.d. Bineînțeles că aprecierile nu reprezintă unicul instrument de decizie într-o companie. Deciziile de promovare pot depinde la fel de bine de predicția performanțelor viitoare pe baza celor din trecut. Evaluarea performanțelor este folosită în trei domenii principale.

• administrarea salariilor – sistemul de evaluare a performanțelor este în legătură directă cu recompensarea angajatului pentru munca prestată și rezultatele obținute;

• feedback-ul performanței – evaluarea este o sursă primară de informație pentru angajați și conducător cu privire la domeniul atribuțiilor pe care ei le îndeplinesc bine sau rău. Pe această bază se pot identifica laturile care necesită pregătire sau perfecționare profesională. De asemenea, constituie un mod de informare a angajaților cu privire la progresul lor profesional și le indică ce cunoștințe, abilități trebuie să-și dezvolte pentru o eventuală promovare, transferare etc.;

• unele decizii administrative – care se referă la probleme cum ar fi: menținerea în funcție, promovarea, transferul în alte funcții, concedierea și alte situații similare.

A evalua potențialul uman înseamnă a cunoaște cu mijloace științifice fiecare om în parte, a-i aprecia obiectiv competența. O apreciere obiectivă a personalului se repercutează nemijlocit asupra creșterii eficienței activității de muncă, cât și asupra optimizării unor decizii cu caracter administrativ: măriri de salarii, prime, promovări, transferuri etc. Din punctul de vedere al angajatilor, cunoașterea performanțelor profesionale și a propriilor potențialități înseamnă o înțelegere reală a modului în care își îndeplinesc sarcinile de muncă, ce randament au, ce așteaptă de la ei compania în care își desfășoară activitatea și cum răspund solicitărilor acesteia. Posibilitatea cunoașterii valorii profesionale dă celui evaluat încredere în propriile forțe și creează posibilitatea autoanalizei în fața semnelor de întrebare ridicate, constituind în același timp un factor psihologic mobilizator sau motivational pentru producție, generator al unei atitudini pozitive față de muncă.(Alexandru,Puiu,2003,p.149)

1.2.1Obiective si Facilități :

Obiective organizationale

– Concordanța performanțelor și contribuțiilor individuale cu misiunea și obiectivele organizaționale.

– Sesizarea neconcordațelor între obiectivele organizaționale și strategiile privind resursele umane.

– Descrierea posturilor și ajustarea conținutului lor.

– Ameliorarea eficacității organizaționale.

– Garanția că responsabilitățile sunt bine definite iar planurile sunt echilibrate.

– Realizarea unei concordanțe între oamenii și funcțiile existente în structura organizatorică.

Obiective psihologice

– Posibilitatea individului de a situa contribuția sa în raport cu normele și de a atrage atenția superiorilor.

– Șansa dialogului.

– Cunoașterea de către fiecare individ a contribuției sale la realizarea obiectivelor companiei.

– Perceperea poziției și a relațiilor în ierarhia companiei.

Obiective de dezvoltare

– Posibilitatea fiecărui angajat de a cunoaște șansele de evoluție în funcție de performanțele proprii și de obiectivele companiei.

Obiective procedurale

– Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane.

– Gestiunea carierei (promovare, schimbare din funcție, retrogradare, concediere).

– Identificarea nevoilor de formare și perfecționare.

– Ameliorarea relațiilor inter-personale.

– Dimensionarea salariilor.

– Sesizarea deficiențelor structurale și actualizarea grilelor de calificare.

Descrierea procesului de evaluare a performantei

O serie de interese majore ale companiei, legate de resursele umane și construirea

avantajelor concurențiale, sunt asigurate de Sistemul de evaluare a performanțelor. Aceste interese sunt concentrate în două categorii generale, și anume: de evaluare și de dezvoltare.

Categoriile de evaluare includ:

− măsurarea performanțelor – prin care se stabilesc valorile relative ale contribuției

fiecărui angajat în cadrul companiei, informații ce se folosesc în cazul promovării

sau a procesului de restrângere a numărului de angajați;

− retribuirea – prin care se determină: sistemul cel mai bun de plată corelat cu performanța – salariul echitabil și bonusurile (primele) pe baza meritului sau rezultatelor;

− motivarea – care reprezintă rezultatul final al unei evaluări eficace.

Categoriile de dezvoltare cuprind:

− dezvoltarea managementului – prin care se identifică și pregătesc angajați pentru

responsabilități mai mari și astfel, realizarea unui cadru propice pentru dezvoltarea viitoare a resurselor umane;

− identificarea potențialului – prin care se identifică angajați potențiali pentru promovare;

− feedback – prin care se informează angajații în legătură cu: standardele companiei

și metodele folosite pentru măsurarea lor.

− planificarea resurselor umane – prin care se face: auditul talentelor manageriale;

evaluarea excedentului de resurse umane pentru planul de înlocuiri;

− comunicarea – prin care: se realizează un cadru pentru dialogul între superiori și

subordonați; se îmbunătățește percepția obiectivelor și problemelor companiei de către angajați. Comunicarea mai poate avea și efecte de creștere a încrederii dintre evaluator și evaluat;

− îmbunătățirea performanțelor – prin care: se încurajează menținerea unui nivel ridicat al performanțelor; întărirea punctelor slabe ale lucrătorilor cu scopul implementării cu succes a strategiilor companiei;

− cercetarea conformității legale – prin care: se validează decizia de angajare pe baza performanței, oferind astfel protecție managerilor pentru decizia de selecție sau respingere a unui candidat.

Scopul evaluarii

Într-un proces de evaluare, într-o primă etapă se definește scopul evaluării. În funcție de acesta, demersul de evaluare se poate realiza prin modalități diferite. (Florin,Danalache, 2003,)

Care este SCOPUL

evaluării ?

Figura I.1. Scopul evaluării

Se aleg criteriile de evaluare, în funcție de scopul evaluării. Pentru obținerea unor rezultate valide, aceste criterii trebuie să fie:

precis formulate, în termeni simpli și să nu presupună generalități;

în număr limitat, vizând aspectele esențiale ale activității;

ușor de cuantificat, să permită descrieri de atitudini sau comportamente măsurabile, ușor de observat și măsurat;

aplicabile tuturor angajaților supuși evaluării, angajați care au sarcini și responsabilități similare și lucrează în condiții similare;

formulate în termeni univoci, cu relevanță similară pentru evaluatori, manageri și angajat.

Pentru fiecare criteriu se stabilesc anumite niveluri de satisfacere sau se raportează la anumite standarde de performanță stabilite anterior.

Se aleg metodele sau tehnicile de evaluare și se întreprinde măsuri de asigurare a climatului favorabil unei evaluări corecte: se realizează instructajul celor care vor efectua evaluarea, se informează personalul cu privire la strategia, metodele, criteriile de evaluare, se pregătesc instrumentele, măsurile de respectare a confidențialității, se stabilește calendarul, datele incluse și forma de prezentare a rezultatelor etc.

Dorim aplicări concrete a procedurilor de evaluare – culegerea datelor. Urmează analiză a datelor, de comunicare a rezultatelor și de stabilire a strategiilor sau măsurilor de îmbunătățire a performanțelor individuale și colective.

Aprecierea noastră, a oamenilor, asupra rezultatelor obținute în diferite domenii de activitate este realizată, uneori, prin aprobare iar, alteori, acordându-se tradiționalele note din sistemul școlar sau diferite calificative.

În realitate, metodele și tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performanțelor sunt mult mai diversificate, iar calitatea evaluărilor, ca urmare a utilizării acestora, tot mai ridicată.

Etape ale procesului de evaluare

Evaluarea performanțelor servește atât angajatului – întrucât îi permite să afle cum răspunde la ceea ce se așteaptă de la el -, cât și companiei. În companii, rezultatele evaluării se folosesc pentru a se lua sau a se justifica unele decizii de personal, pentru stabilirea angajatului, repartiția adecvată pe post, promovarea, și pentru a se organiza instruirea sau perfecționarea profesională, atunci când se constată că performanțele angajaților sunt scăzute. În plus, se mai recurge la evaluarea persoanelor înainte și după un program de formare profesională sau de perfecționare, pentru a se verifica eficiența acestuia.(Armstrong,Michael,2003)

În general termenul de evaluare are o accepțiune mult mai largă decât cel de măsurare: măsurarea conduce la o descriere cantitativă, în timp ce rezultatul evaluării constă într-o descriere cantitativă și calitativă a obiectului.

De obicei, evaluarea performanțelor are în vedere o perioadă de câteva luni, până la un an. Se evaluează fie întreaga performanță în muncă, fie unul sau mai multe aspecte ale performanței, cum sunt: calitatea muncii, punctualitatea la serviciu sau câștigul realizat.

De-a lungul timpului, datorită necesității de a evalua personalul și performanța acestuia, au fost elaborate numeroase metode și tehnici de apreciere. De aceea diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanțelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltării acestora înregistrează o evoluție ascendentă. De asemenea, calitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanțelor a devenit în timp tot mai ridicată, calitatea determinărilor legate de performanță depinzând în bună măsură de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare.

Criteriile după care se face evaluarea sunt diferite de la un post de munca la altul. De exemplu, productivitatea muncii poate constitui un criteriu de evaluare atunci când rezultatul muncii prestate într-un interval de timp fixat este concretizat într-un număr de produse, dar nu are sens pentru postul de profesor. În funcție de scopul urmărit, metodele utilizate pentru evaluarea personalului sunt și ele diferite, dar ele vizează în general trei aspecte principale: calitatea muncii, datele personale despre angajat și aprecierile periodice.

Calitatea muncii – este măsurată în funcție de două elemente esențiale: precizia și absența defectelor sau erorilor la produsul realizat.

Datele personale – problema este centrată pe comportamentul persoanei în contextul activității de muncă.

Aprecierile sau evaluările periodice – sunt cel mai frecvent utilizate drept criteriu al eficienței profesionale.

O evaluare trebuie să aibă în vedere cel puțin trei lucruri:

sursă de informare, de preferință rezultatul unei observări sau o fișă de înregistrare a evenimentelor care fac obiectul aprecierii;

organizarea și rememorarea informațiilor necesare acțiunii de evaluare;

evaluarea cantitativă a evenimentelor rememorate pe baza unor reguli bine precizate.

Există mai multe modalități de clasificare a mijloacelor de evaluare a performanțelor.

După Pitariu, Saal, Knight, ele pot fi clasificate astfel:

date obiective – sunt măsuri ale rezultatelor muncii din punct de vedere al cantității și calității;

date legate de comportamentul în muncă al angajatului;

aprecieri ale performanței în muncă a angajatului făcute de persoane care îl cunosc.

O altă clasificare împarte în două mari categorii de mijloacele de evaluare: metode obiective și subiective.

Metodele obiective sunt cele care nu țin cont de efectele subiective ale atitudinilor, opiniilor sau informațiilor asupra persoanei care realizează evaluarea. Dintre acestea fac parte testele de cunoștințe, probele de competență profesională. Fiind probe standardizate permit evaluarea angajaților în funcție de răspunsurile lor la întrebări sau probleme. O altă categorie de probe obiective sunt cele care se raportează la rezultate, în termeni de produs final, ale activității angajaților pe un interval de timp determinat.(Manolescu,Aurel,2001)

Metodele subiective se bazează pe aprecierile, opiniile persoanelor semnificative. În general constau în completarea periodică a unor fișe de evaluare standard, de către persoanele cu funcții de conducere.

Scalele de evaluare

Astfel, teoria și practica manageriala în domeniul resurselor umane evidențiază numeroase încercări de clasificare a metodelor și tehnicilor de evaluare a performanțelor, cum ar fi:

scalele de evaluare:

scale de evaluare grafice,

scale de evaluare cu pași multipli,

scala standardizată,

scala pe puncte,

scale de evaluare axate pe comportament,

scale de observare a comportamentului;

metodele comparative de evaluare a performantei:

compararea simplă sau ierarhizarea,

compararea pe perechi,

compararea prin distribuție forțată;

tehnica incidentelor critice;

metoda listelor de verificare sau de control;

eseurile scrise;

analiza unui anumit domeniu;

testele de aptitudini, de personalitate sau de performanță;

managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate. (Florin,Danalache,2003.p.137)

Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi și mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanțelor acestora.

În cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principală a evaluatorului sau a managerului este de a estima gradul în care un individ, în general, sau un angajat, în special, poseda sau nu o anumită calitate sau dimensiune profesională. Principiul de bază al acestei metode consta în evaluarea angajaților separat, în raport cu fiecare caracteristică profesională sau factor de performanță dintr-un set de factori, sau caracteristici specifice unei anumite profesii, sau unui anumit post, ca de exemplu, cantitatea muncii; calitatea muncii; pregătirea profesională sau nivelul de cunoștințe; inițiativă; comportamentul în muncă; disciplina muncii sau prezența la lucru (absente și întârzieri) etc. În fig. nr. 1 se prezintă câteva exemple de scale de evaluare grafice pentru măsurarea performantei în raport cu dimensiunea calității.

Figura I.2 Scale de evaluare grafice

Prin urmare, potrivit principiului constructiv de bază al acestei metode, pe un segment de dreapta sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1 la 5 care desemnează niveluri de performanță de la polul nedorit la cel dorit, de la nivelul înalt la cel scăzut sau de la calificativul foarte bun la satisfăcător, evaluatorul având, astfel, posibilitatea să marcheze pe segmentul de dreapta sau pe tipul de scală respectiv, poziția unde considera că se încadrează mai bine persoană sau caracteristica evaluată. Din acest punct de vedere, pe scala A nu exista o definire corespunzătoare a evaluării dimensiunii, iar reperele sunt ambigue și neinformative. Scalele D și E oferă însa mai multe definiții ale dimensiunii și niveluri ale evaluării performanței (fig. nr. 2).

Cunoscându-se faptul că există mai multe tipuri de scale de evaluare grafică și diferite modalități în care se poate marca nivelul unei caracteristici sau gradul de performanță obținut, subliniem că unii evaluatori sau manageri prefera, după cum menționează și unii specialiști din țara noastră, că, de exemplu, Horia D. Pitariu, folosirea calificativelor verbale sau descriptive (scala a), deoarece notările numerice (scala b), adesea, deranjează, acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un conținut semnificativ (fig. nr. 3).

Figura I.3 Tipuri de scale de evaluare grafice

În general, numărul de diviziuni ale unei scale de evaluare diferă în limite destul de mari, dar întotdeauna "media" ocupa o poziție centrală. De asemenea, pentru o discriminare mai exactă a calificativelor verbale sau descriptive se utilizează mai multe diviziuni care să nuanțeze mai bine caracteristica evaluată sau nivelul de performanță atins, iar pentru mărirea valorii discriminative a scalei se apelează la combinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c din fig. nr. 2).

Scalele de evaluare grafice au mai multe avantaje, că, de exemplu:

sunt relativ ușor de elaborat și de folosit;

pot include mai mult decât o dimensiune a performanței;

scorurile angajaților pot fi comparate;

metodă este acceptată de evaluatori.

Cu toate avantajele metodei, aceasta poate duce uneori la concluzii eronate, deoarece scalele de evaluare grafice nu permit o definire suficient de precisă a nivelurilor de performanță ale caracteristicilor avute în vedere și nu previn suficient apariția erorilor de evaluare (eroarea tendinței centrale, eroarea halou sau înclinația spre evaluări subiective).

De asemenea, calificativele verbale sau descriptive folosite pe scală de evaluare pot avea înțelesuri sau semnificații diferite pentru anumiți evaluatori sau manageri. Deci, este posibil ca gradația scalei de evaluare să nu fie bine proiectată.

Feedback-ul

Evaluarea performanțelor are o influență puternică asupra vieții sociale, a climatului general dintr-o companie, cu efecte nemijlocite asupra productivității muncii. Calificativul obținut reprezintă o sursă de informații fata de care managerii și subordonații nu pot rămâne indiferenți și în baza căreia se pot pune semne de întrebare și se pot lua o serie de decizii cu caracter individual și organizațional.

Feedback-ul despre propria activitate profesională poate conduce la îmbunătățiri substanțiale ale performantelor viitoare, reducând incertitudinea și oferind o imagine unitară a propriei valori profesionale. În munca feedback-ul are la bază o serie de motive, dintre care:

– corectarea erorilor – feedback-ul se afla la baza obținerii informațiilor referitoare la calitatea și cantitatea propriei performante și a corectării acesteia;

– trebuință de autoevaluare – Festinger preciză că oamenii manifestă un impuls inerent spre autoevaluare;

– motivația eficacității – reprezintă tipul de motivație de a acționa eficient, de a se autodepăși;

– reducerea incertitudinii – este cunoscut faptul că o situație, indiferent de natura ei, care conține elemente neclare, ambigue, declanșează un conflict la nivelul experiențial al individului, conflict care poate fi aplanat prin aducerea de noi informații referitoare la acea situație, reducându-se în acest mod incertitudinea și nesiguranța.

Studiile de specialitate prezintă ca o concluzie generală faptul că aportul feedback-ului la sporirea performanțelor profesionale este unul semnificativ, înregistrându-se în medie o îmbunătățire a rezultatelor între 8-26%.

Evaluarea potențialului personalului este o activitate importantă a procesului de evaluare a performanțelor, tocmai prin implicațiile pe care le are. Dacă în cazul evaluărilor se apreciază activitatea trecută, în aprecierile de potențial se evaluează ce va fi în viitor, și pe această bază se iau decizii. De aceea este de cea mai mare importanță ca instrumentele folosite în astfel de evaluări să fie de cea mai bună calitate, pentru a putea garanta o evaluare corectă.

În acest sens unul din cele mai importante criterii în măsurarea preciziei instrumentelor este validitatea lor. Tocmai de aceea în studiul nostru ne-am propus validarea, fie și parțială, a unui astfel de instrument.

Concluziile pe care le putem desprinde în urma acestei cercetări arată că există o corelație puternică între dorința de promovare exprimată deschis prin intermediul chestionarului și o serie de factori care măsoară diversele trăsături de personalitate, cum ar fi: ascendența, stabilitatea emoțională, sociabilitatea, dinamismul, independența, responsabilitatea, circumspecția, stima de sine, comanda. Chiar dacă corelațiile nu sunt întotdeauna foarte puternice, se poate observa că acești factori sunt definitorii pentru personalitatea unui lider.

Aparent surprinzător, faptul că tocmai factorul care măsoară gustul puterii, nu a avut o corelație puternică cu rezultatele testului, s-ar putea datora mărimii insuficiente a lotului de persoane. În acest sens considerăm că o evaluare efectuată pe un lot mult mai mare de persoane, preferabil peste 300, ar putea aduce o serie de clarificări în acest sens. De asemeni, pentru a putea realiza o discriminare mai bună, ar fi util ca răspunsul afirmativ la dorința de promovare să fie încadrat de subiecți pe o scală, în funcție de intensitatea acesteia. Acest lucru ar permite comparații mult mai fine și ar putea clarifica și o serie de corelații care nu apar ca semnificative statistic.

Unul din cele mai importante rezultate obținute este acela de confirmare a validității scalei pentru leadership, cu componentele sale: ascendența, sociabilitate, dinamism, independență, comandă, factori care de asemeni au corelații puternice cu rezultatele chestionarului.

Corelația negativă, deși fără semnificație statistică, confirmă și scala de execuție ca fiind optim alcătuită, ea fiind de fapt la polul opus celei de leadership.

Un alt aspect care merită de reținut este faptul că principalele componente ale leadership-ului, și cele care au obținut și cele mai mari corelații sunt factori temperamentali, energetici (ascendența, stabilitatea emoțională, sociabilitatea, dinamismul), care țin mai curând de constituție și ereditate, și nu factori care țin de motivație, sisteme de valori (independența). Acest fapt dă o nouă perspectivă asupra capacității de leadership, ca fiind determinată mai curând de factori înnăscuți și mai puțin de ceea ce se acumulează în timp.

În final apreciem că prin studiul nostru am reușit să arătăm valoarea de instrument de predicție a performanței a inventarului SOSIE care, folosit alături de alte instrumente, poate oferi o bună evaluare a potențialului personalului. Totodată trebuie menționată validitatea scalei de leadership, care face ca aceasta să poată fi utilizată nu doar în evaluarea performanței ci și în selecția personalului, atât la angajare, cât și mai târziu.

Capitolul II. Metode și tehnici de evaluare și creștere a performanței

Metodele obiective sunt cele care nu țin cont de efectele subiective ale atitudinilor, opiniilor sau informațiilor asupra persoanei care realizează evaluarea. Dintre acestea fac parte testele de cunoștințe, probele de competență profesională. Fiind probe standardizate permit evaluarea angajaților în funcție de răspunsurile lor la întrebări sau probleme. O altă categorie de probe obiective sunt cele care se raportează la rezultate, în termeni de produs final, ale activității angajaților pe un interval de timp determinat.

Metodele subiective se bazează pe aprecierile, opiniile persoanelor semnificative. În general constau în completarea periodică a unor fișe de evaluare standard, de către persoanele cu funcții de conducere.

Într-un proces de evaluare, într-o primă etapă se definește scopul evaluării. În funcție de acesta, demersul de evaluare se poate realiza prin modalități diferite.

În a doua etapă se aleg criteriile de evaluare, în funcție de scopul evaluării. Pentru obținerea unor rezultate valide, aceste criterii trebuie să fie:

precis formulate, în termeni simpli și să nu presupună generalități;

în număr limitat, vizând aspectele esențiale ale activității;

ușor de cuantificat, să permită descrieri de atitudini sau comportamente măsurabile, ușor de observat și măsurat;

aplicabile tuturor angajaților supuși evaluării, angajați care au sarcini și responsabilități similare și lucrează în condiții similare;

formulate în termeni univoci, cu relevanță similară pentru evaluatori, manageri și angajat.

Pentru fiecare criteriu se stabilesc anumite niveluri de satisfacere sau se raportează la anumite standarde de performanță stabilite anterior.

În etapa a treia a evaluării se aleg metodele sau tehnicile de evaluare și se întreprinde măsuri de asigurare a climatului favorabil unei evaluări corecte: se realizează instructajul celor care vor efectua evaluarea, se informează personalul cu privire la strategia, metodele, criteriile de evaluare, se pregătesc instrumentele, măsurile de respectare a confidențialității, se stabilește calendarul, datele incluse și forma de prezentare a rezultatelor etc.

Etapa a patra este cea a aplicării concrete a procedurilor de evaluare – culegerea datelor. Urmează etapele de analiză a datelor, de comunicare a rezultatelor și de stabilire a strategiilor sau măsurilor de îmbunătățire a performanțelor individuale și colective.

Aprecierea noastră, a oamenilor, asupra rezultatelor obținute în diferite domenii de activitate este realizată, uneori, prin aprobare iar, alteori, acordându-se tradiționalele note din sistemul școlar sau diferite calificative.

În realitate, metodele și tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performantelor sunt mult mai diversificate, iar calitatea evaluărilor, ca urmare a utilizării acestora, tot mai ridicată.

Astfel, teoria și practica manageriala în domeniul resurselor umane evidențiază numeroase încercări de clasificare a metodelor și tehnicilor de evaluare a performanțelor, cum ar fi:

scalele de evaluare:

scale de evaluare grafice,

scale de evaluare cu pași multipli,

scala standardizată,

scala pe puncte,

scale de evaluare axate pe comportament,

scale de observare a comportamentului;

metodele comparative de evaluare a performantei:

compararea simplă sau ierarhizarea,

compararea pe perechi,

compararea prin distribuție forțată;

tehnica incidentelor critice;

metoda listelor de verificare sau de control;

eseurile scrise;

analiza unui anumit domeniu;

testele de aptitudini, de personalitate sau de performanță;

managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.

2.1 Metode de evaluare a performanței

Evaluarea performanțelor ajută atât angajatul, deoarece îi oferă posibilitatea de a afla cum răspunde la ceea ce se așteaptă de la el, cât și organizației din care face parte. În cadrul organizațiilor, rezultatele evaluării se utilizează pentru a se lua ori a se justifica unele hotărâri de personal, în vederea stabilirii salariului, repartiția corespunzătoare pe post, promovarea, și pentru a se organiza pregătirea și perfecționarea profesională, în momentul în care se constată că performanțele angajaților sunt scăzute. Mai mult decât atât, se mai folosește evaluarea prsoanelor înainte și după un program de formare profesională și de perfecționare, pentru a se proba eficacitatea acestuia.

Termenul de evaluare are un sens mult mai larg decât cel de măsurare: măsurarea conduce la o descriere cantitativă, pe când rezultatul evaluării se referă la o descriere cantitativă și calitativă a obiectului.

În general, evaluarea performanțelor are în vedere o perioadă de câteva luni, ajungând până la un an. Se poate evalua fie întreaga performanță în muncă, fie unul sau mai multe laturi ale performanței, și anume: calitatea muncii, punctualitatea sau câștigul realizat.

Datorită nevoii de a evalua personalul și performanța sa, de-a lungul timpului, au fost realizate numeroase metode și tehnici de apreciere. De aceea, diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor și sistemelor de evaluare a performanțelor este destul de mare, iar dinamica dezvoltării acestora indică o evoluție ascendentă. Pe de altă parte, calitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanțelor este tot mai semnificativă, calitatea determinărilor legate de performanță depinzând de calitatea metodelor și a sistemelor de evaluare.

Evaluarea se face după criterii care diferă de la un post de muncă la altul. Spre exemplu, productivitatea muncii poate reprezenta un criteriu de evaluare în momentul în care rezultatul muncii prestate într-un interval de timp stabilit este concretizat într-un număr de produse, dar nu are niciun sens pentru funcția de professor. Depinzând de scopul urmărit, metodele folosite pentru evaluarea personalului sunt și ele distincte, dar ele se referă în general la trei aspecte importante: calitatea muncii, datele personale despre angajat și aprecierile periodice.

Calitatea muncii – este măsurată în funcție de două elemente principale: precizia și lipsa defectelor sau greșelilor la produsul realizat.

Datele personale – problema este focusată pe comportamentul persoanei în contextul activității de muncă.

Aprecierile sau evaluările periodice- sunt cel mai des folosite ca și criteriu al eficienței profesionale.

Evaluarea trebuie să țină cont de trei elemente:

– o sursă de informare, în special rezultatul unei observări ori o fișă de înregistrare a evenimentelor care fac obiectul aprecierii;

– organizare și memorarea informațiilor necesare acțiunii de evaluare;

– evaluarea cantitativă a evenimentelor memorate pe baza unor reguli bine definite.

Sunt stabilite mai multe modalități de clasificare a mijloacelor de evaluare a performanțelor.În viziunea lui Pitariu, Saal, Knight, ele pot fi clasificate astfel:

”date obiective – sunt măsuri ale rezultatelor muncii din punct de vedere al cantității și calității;

date legate de comportamentul în muncă al angajatului;

aprecieri ale performanței în muncă a angajatului făcute de persoane care îl cunosc.”(Albu,Monica,2000,p.308-315)

O altă clasificare desparte în două mari categorii de mijloacele de evaluare: metode obiective și metode subiective.

Metodele obiective sunt cele care nu țin cont de acele efecte subiective ale atitudinilor, opiniilor sau informațiilor asupra persoanei care efectuează evaluarea. Dintre acestea fac parte testele de cunoștințe, probele de competență profesională. Deoarece sunt probe standardizate, acestea fac posibilă evaluarea angajaților depinzând de răspunsurile lor la întrebări și probleme. O diferită categorie de probe obiective sunt acelea care se raportează la rezultate, dar în termeni de produs finale, ale activitățții angajaților într-un interval de timp determinat.

Metodele subiective au la bază aprecierile, parerile persoanelor semnificative. În sens general, ele constau în completarea periodică a unor fișe de evaluare standard, de anumite persoane cu funcții de conducere. ”Într-un proces de evaluare, într-o prima etapă se definește scopul evaluării.” (T,Constantin,2002,p.68)

În vederea obținerii unor rezultate valide, aceste criteria ar trebui să fie:

concret formulate, în termeni simpli și care să nu presupună generalități;

în număr limitat, având în vedere aspectele importante ale activității;

facil de cuantificat, care să permită descrieri de atitudini sau comportamente care pot fi măsurabile, ușor de observat;

aplicabile tuturor angajaților care vor fi supuși evaluării, angajați care au sarcini și responsabilități asemănătoare și lucrează în condiții asemănătoare;

formulate în termeni univoci, cu relevanță asemănătoare pentru evaluator, manager și angajat.

Pentru fiecare criteriu se fixează anumite niveluri de satisfacere sau se raportează la anumite standard de performanțe fixate anterior.

Se aleg metodele și tehnicile de evaluare și se întreprind măsuri de asigurare a climatului favorabil pentru o evaluare corectă: se face instructajul celor care vor efectua evaluarea, se informează personalul cu privire la strategia, metodele și criteriile de evaluare, se pregătesc instrumentele, măsurile de respectare a confidențialității, se fixează calendarul, datele incluse și forma de prezentare a rezultatelor.

Metodele aplicării în mod concret procedurilor de evaluare- culegerea datelor si analiză a datelor, de comunicare a rezultatelor și se fixare a strageriilor si măsurilor de îmbunătățire a performanțelor collective, dar și individuale.

O diferită clasificare împarte procesul de evaluare în două etape:

”culegerea datelor cu privire la obiectul evaluat;

prelucrarea datelor obținute. ” (Albu,Monica,2000,p.308-315)

Metodele folosite pot fi clasificate în funcție de rolul persoanei care este evaluată în obținerea de informații, astfel:

Metode în care informațiile nu sunt oferite direct de către cel evaluat, și anume: analiza produselor activității, intervievarea unor persoane care îl cunosc pe cel evaluat, administrarea de chestionare unor persoane care îl cunosc pe cel evaluat, completarea de liste de către persoane care îl cunosc pe cel evaluat.

Metode care obțin informațiile direct de la persoana evaluate, sub una dintre următoarele forme: informațiile sunt communicate, verbal ori non-verbal, de către cel evaluat și sunt înregistrata de cel care evaluează. Astfel de metode sunt: observarea celui evaluat, administrarea de chestionare celui evaluat, de către operatori, convorbirea cu cel care este evaluat, intervievarea celui evaluat. Informațiile sunt înregistrate de cel evaluat utilizând următoarele instrumente: chestionare auto-administrate; teste; liste de bifare-administrate. Informațiile sunt reprezentante de valorile unor parametri fiziologici care sunt înregistrați de cel care este evaluat utilizând diverse aparate.

Metodele pentru prelucrarea datelor culese despre cei care sunt evaluate pentru formularea descrierilor se pot clasifica dupa mai multe criterii, și anume:

După numărul de persoane care sunt evaluate concomitent: metode care evaluează o mulțime de persoane și metode care evaluează o singură persoană.

Dupa utilizarea de instrumente: metode care nu utilizeaza niciun fel de instrument pentru formularea descrierilor și metode care utilizează instrumente pentru a- ghida pe cel care evaluează cum să realizeze descrierile.

Depinzând de componența grupului de evaluator, se pot face următoarele clasificări:

Pentru metodele care ajută la evaluarea concomitentă a unui grup de persoane: metode în cadrul cărora fiecare evaluat este și evaluator pentru toate persoanele, ceea ce semnifică că grupul de evaluator corespunde cu grupul de evaluate; metode în cadrul cărora toate persoanele din grup sunt evaluate de o persoană care nu aparține grupului.

Pentru metodele care sunt folosite la evaluarea unei singure persoane la un moment dat: evaluarea persoanei de către o alta, autoevaluarea.

Alegerea metodelor de evaluare este bazată pe:

– criteriul utilizat în evaluare;

– scopul evaluării;

– vârsta persoanei care este evaluate.

În viziunea lui H. Pitariu,”elemental central al evaluărilor este rememorarea evenimentelor/observțiilor, pe care se bazează procesul de notare. Taxonomia propusă de el este următoarea:

Scale de evaluare: scale grafice, scale de evaluare cu pași multipli, scale standardizate, scale de puncte.

Sisteme de comparare a persoanelor: sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit, sistemul comparării pe perechi, sistemul distribuirii forțate, sistemul comparării între grupuri.

Liste prescalate: scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC), scale de evaluare standard mixate (SESM), scale de observare a comportamentului (SOC), scale comportamentale rezumative (SCR).

Alte tipuri de scale și tehnici de evaluare: evaluarea prin alegere forțată, tehnics incidentelor critice, listele de responsabilități, notarea binară, metoda Zapan de apreciere obiectivă a personalității, tehnica ”feedback 360”.” (Pitariu,Horia,2000,p.115)

Fiecare dintre metodele de apreciere au la bază diferite proceduri de evaluare, fiecare având avantaje și dezavantaje.

Scalele de evaluarea sunt unele dintre cele mai populare sisteme de apreciere a persoanelor. În fond, obiectivul celui care face aprecierea este să aprecieze gradul în care un individ deține o anumită calitate sau nu. Principiul fundamental constă în evaluarea indivizilor separate, la fiecare aspect, specific unei profesii.

Scalele grafice, au fost introduse de D.G Peterson în 1922, aceste fiind des folosite în experimentele de psihologie generală. Ele constau din atribuirea de etichete calităților evaluate, scurte definiții ale acestor etichetări și linii continue pe care sunt trecute un număr de adjective ori simple numere. Indiferent de forma acestora, ele au la bază atribuirea de calificative conform unor standarde externe.

Scalele de evaluare cu pași multipli – constau din formarea unor liste de aspecte, fiecare fiind detaliată pe câteva grade.

Scalele standardizate – folosesc un set de repere standard, persoane, folosite ca exemple sau ancore pentru comparare.

Scale pe puncte – constă dintr-o lista de adjective sau atribute, pe care evaluatorul trebuie să le marcheze pe care care sunt definitorii pentru persoana care este evaluată.

Sistemele de comparare a persoanelor lucrează cu grupuri de indivizi care sunt comparați unii în raport cu ceilalți. Rezultatul reprezintă o ierarhizare în care cel mai bun individ primește primul rang, celălalt al doilea etc.

Sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit – se referă la scrieres numelor celor care sunt evaluați pe un bilețel, apoi se cere celui care evaluează să le ierarhizeze conform unui anumit criteriu, și anume, de la cel mai bun la cel mai slab.

Sistemul comparării pe perechi – reprezintă o tehnică sistematică de comparare a unui individ cu toți ceilalți din grup. Evaluarea se poate face pe însușiri sau pe eficiența profesională globală.

Sistemul distribuirii forțate – atunci când numărul persoanelor este foarte mare și nu se dorește realizarea unei discriminări foarte fine se poate folosi această metodă. Celui ce evaluează i se cere să respecte distribuția gaussiană și să încadreze fiecare subiect într o clasă bazându-se pe procente de distribuire.

Sistemul comparării între grupuri – este utilizat atunci când se lucrează cu mai multe grupuri pentru a nu apărea diferențe de evaluare între invidizi. Se aleg mai întâi ”persoane cheie” din fiecare grup, aceștia fiind evaluați, apoi sunt utilizați ca puncte de referință pentru evaluarea celorlalți membri ai grupului.

Liste prescalate sunt folosesc des ca tehnică de apreciere, ele constând în liste de comportamente descriptive din care trebuie alese acelea considerate caracteristice persoanei care este evaluate.

Metoda intervalelor aparent egale – apelează la o listă care cuprinde un set de comportamente sau rezultate ale activității de muncă prezentat sub formă de propoziții afirmative, care se presupune că ar caracteriza cel mai potrivit persoana care deține funcția respectivă.

Metoda evaluărilor summative – răspunsurile la elementele unei fișe de apreciere pot fi dispuși de-a lungul unei scale de evaluare grafice, în sfârșit obținându-se o cotă de evaluare prin însumarea categoriile de răspunsuri alese de cel care evaluează.

Scalele cu ancore comportamentale- evaluatorul notează comportamentul ”așteptat” din partea unui individ în timpul desfășurării activității acestuia de muncă. ”Așteptarea” nu este decât o estimare care se bazează pe observarea unui comportament manifestat anterior în mod sistematic.

Scalele de evaluare standard mixte – se găsesc sub forma unei liste de descrieri comportamentale specifice unei anumite profesii. Cel care evaluează trebuie să noteze dacă persoana care este evaluate este superioară, inferioară sau identică cu exemplele.

Scalele de observare a comportamentului – folosesc seturi comportamentale specific cerințelor unui loc de muncă, grupate în diverse dimensiuni. Cel care evaluează trebuie să estimeze frecvența cu care se manifestă comportamentele respective la cel evaluat.

Evaluarea prin alegere forțată- consistă în solicitarea evaluatorului de a alege dintr-un șir de însușiri sau propoziții afirmative a unui stabilit anterior.

Tehnica incidentelor critice- consist în colectarea de evenimente sau întâmplări importante care au dus la elaborarea unor strategii de rezolvare și la comportamente umane bine definite, considerate a fi cazuri particulare.

Lista de responsabilități- consistă într-un șir de cerințe care revin unui anumit loc de muncă, iar persoana care este evaluată este comparată cu fiecare element.

Notarea binară- constă în alegerea și identificarea unor elemente comportamentale pe baza cărora se construiește o fișă de apreciere cu o scală pe cinci puncte pe care cei care evaluează sunt puși să noteze măsura în care celui mai bun și celui mai slab profesionist, i s-ar putea atribui un anume comportament.

Metoda Zapan – constă în aprecierea de către fiecare membru al grupului a celor care sunt mai slabi si celor care sunt mai buni din grup.

Tehnica ”feedback 360” – persoana care este evaluată este apreciată de superiori, de colegi, subalterni, la acestea adaugându-se și o autoevaluare.

Instrumente de evaluare a performantei.

Anumite metode de evaluare a performanței folosesc instrumente de evaluare. În literatura de specialitate instrumentul reprezintă ,,un mijloc de captare a informațiilor care se interpune între cercetător si realitatea studiată.”

Componentele instrumentului sunt de obicei: un set de variabile stimuli care reprezintă calitățile care se evaluează și un pattern de răspunsuri posibile fiind înțelese ca niște valori care se pot obține dupa utilizarea instrumentului.

Cele mai importante instrumente de evaluare folosite sunt: chestionarul, testele psihologice, testele de cunoștințe, interviul și observația.

Chestionarul

Chestionarul reprezintă instrumentul principal utilizat pentru culegerea datelor și obținerea de informații despre o anumita temă. Acesta este un ansamblu de întrebări, având ca scop obținerea informațiilor necesare pentru atingerea obiectivelor cercetării.

Chestionarul este compus din întrebări închise și întrebări deschise. Acestea sunt ,,aranjate astfel încât să servească obținerii de informații despre o temă fixate, și au rolul de a determina din partea celui care răspunde un comportament verbal sau non-verbal ce se înregistrează în scris.”

Fiecare chestionar are ca principale scopuri: ,, trebuie sa transforme informatiile de care va fi nevoie intr-un set de intrebari la care sa raspunda subiectii; trebuie sa motiveze si sa incurajeze respondentul sa se implice in comunicare si sa coopereze (in conceperea unui chestionar, cercetatorul incearca sa minimizeze riscul oboselii, a plictiselii care genereaza raspunsuri incomplete sau deloc); trebuie sa minimizeze riscul aparitiei erorilor.” (Albu,Monica,2000, p.320)

Toate chestionarele sunt alcătuite din: întrebări și consemn.

În componența unui chestionar pot fi introduse atât întrebări propriu-zise, precum și afirmații cu care respondentul trebuie sa fie de acord sau să îsi arate dezacordul, propoziții care trebuie să fie completate de către cei chestionați precum și liste de elemente care vor fi ordonate.

Consemnul este ansamblul instrucțiunilor care sunt oferite respondenților, fiind realizate înaintea administrării chestionarului și prezentate în acelasi fel subiecților.

Testul psihologic

Evaluarea psihologică are ca principal obiectiv aprecierea individului, în esență în legătură cu una sau mai multe probleme specifice, și anume: funcțiunile intelectuale, trăsăturile de personalitate, aptitudinile speciale, problemele de sănătate, dificultățile de învățare, comportarea școlară, diferite variabile sociale și emoționale. Evaluarea psihologică a apărut odată cu testele de inteligență, la începutul secolului acesta. Aceasta s-a dezvoltat odată cu elaborarea testelor de personalitate, educaționale și vocaționale, din nevoia de a pune la punct proceduri statistice care să ofere posibilitatea de a crea, analiza și îmbunătăți testele.

În vederea evaluării psihologice a unei persoane se pot folosi mai multe tehnici:

– observarea comportamentului;

– limbajul corpului;

– testele și chestionarele psihologice;

– anamneza;

– producțiile spontane;

– analiza performanțelor.

Testarea psihologică este o încercare de a afla date obiective care să fie folosite împreună cu date subiective pentru a lua decizii cât mai bune cu privire la o persoană. Aceasta constă din administrarea unuia sau mai multor teste, fiind urmată de interpretarea scorurilor acestora.

Testele psihologice sunt utilizate, în general, pentru a fixa un diagnostic psihologic, prin analizarea comportamentului, a abilităților mintale și a altor însușiri de personalitate, pentru a putea face aprecieri și predicții cu referire la subiecți și pentru a lua hotărâri asupra persoanelor. Testele predictive și cele pentru decizie se folosesc în selecția si analiza profesională, iar cele diagnostice ajută la măsurarea unor caracteristici psihice, pentru aprecierea efectelor unui program de instruire, pentru cunoașterea persoanei de către psihologul clinician.

Cu privire la definiția testului psihologic, încă nu s-a ajuns la un sens comun, fiecare autor rămânând asupra unor aspecte și reținând alte caracteristici. Spre exemplu:

Testul psihologic este o măsurătoare obiectivă și standardizată a unui eșantion de comportamente (Anastasi);

Testul psihologic este o situație standardizată care generează un comportament semnificativ (Klausnitzer );

Testul psihologic constă dintr-o probă, mai frecvent dintr-o serie de probe, construite în scopul stabilirii prezenței (sau absenței) unui aspect psihic, a particularităților de comportare sau a gradului de dezvoltare psihică (Rosca).

Un test psihologic este definit prin următoarele caracteristici: materiale și proceduri standardizate; motivație optimă; ănregistrare imediată; cotare obiectivă; norme potrivite și validitate verificată (Dahlstrom).

„Procedeu standardizat de investigație psihodiagnostică, punând în evidență, prin modalități de stimulare a subiecților, comportamente relevant diagnostice, exploatabile informațional, pe baza comparării rezultatelor obținute cu cele aparținând unor eșantioane reprezentative de persoane aflate într-o situație de examinare identică și care folosește, în descrierea și explicarea concluziilor, termeni științifici specifici teoriei pe care se bazează construcția sa.” (Aurel Stan).

Clasificarea testelor psihologice

Testele psihologice se împart în două categorii:

Teste intelective sau teste de eficiență

-teste de dezvoltare mintală sau de inteligență

-teste de cunoștițe

-teste de aptitudini

-probe de lucru

-teste situaționale

2. Teste nonintelective sau teste de personalitate

-teste obiective de personalitate

-chestionare de personalitate

– teste proictive

Testele de cunoștințe

Testul de cunoșințe reprezintă ansamblul de probe sau de întrebări prin care se realizează evaluarea modului de asimilare a cunoștințelor și capacitatea de a le folosi.

Interviul

Interviul reprezintă una dintre metodele de investigare cel mai des folosită. Acesta reprezintă o metodă de investigare care folosește la strângerea de informații care folosesc pentru realizarea scopului unei cercetări sociologice, utilizând întrebările și răspunsurile obținute la acestea.

Prin intermediul interviului putem obține noi informații sau detalierea celor aflate prin intermediul observațiilor sau al chestionarelor.

Orice interviu este format dintr-o serie de întrebări și răspunsuri.

Dupa tipul întrebărilor putem clasifica tipurile de interviu. Astfel, avem interviu nestructurat, interviu structurat, interviu puternic structurat și interviu puternic structurat standardizat.

Observația

Observația constă în urmărirea în mod atent, conform unui plan, dar și înregistrarea exactă, sistematică, a caracteristicilor și transformărilor unui obiect sau a diverselor manifestări ale unei persoane sau unui grup de persoane, împreună cu contextul în care acestea au loc. Ea poate fi simplă sau poate fi ajutată de instrumente, pentru intensificarea ori complementarea simțurilor observatorului ori pentru înregistrarea faptelor cu privire la analiza lor ulterioară.

În viziunea lui R. Mucchielli, pentru a se face interpretări corecte, fiecare observație efectuată asupra unor persoane trebuie să îndeplinească trei condiții:

„Comportamentele și atitudinile să fie observate cu atenție, să fie notate și descrise așa cum se prezintă, întrucât sensul lor real este de multe ori ascuns;

Să se încerce să se surprindă contextul în care se produc comportamentele observate, astfel încât să se poată identifica semnificația situației respective pentru persoana observată;

Observatorul să dispună de empatie pentru a putea înțelege trăirile subiectului.”

Un instrument de analizare este folositor numai dacă rezultatele pe care le furnizează fac posibilă predicția performanțelor profesionale pe acel post, și anume dacă are o validitate predictivă.

Principalele obiective ale observației sunt:

De a vedea prin ochii persoanei observate evenimente, acțiuni, norme sau valori;

De a putea descrie contactul și persoanele observate pentru a face posibilă întelegerea a ceea ce se întâmplă acolo;

De a putea fi contextualizată, social,dar și istoric, evenimentele observate, spre a fi în mod corect întelese;

De a se evita folosirea prematură a teoriei și conceptelor înainte ca fenomenul să fie corect înteles;

De a oferi o înfățișare de cercetare flexibilă care să permită o investigare deschisă spre aspectele neprevăzută și neașteptată.

Caracteristica fundamentală a observației este caracterul non-intervenție al acesteia. Ea urmează fluxul evenimentelor, însă nu intervine pentru a le modifica.

Motivarea performanței

Motivarea reprezintă ,,un termen general ce descrie procesul începerii, orientării si mentinerii unor activităti fizice si psihologice. El este un concept larg, ce cuprinde o serie demecanisme interne cum ar fi: preferința pentru o activitate față de alta, entiziasmul și vigoarea reacțiilor unei persoane, persistența unor modele (tipare) organizate pentru îndeplinirea unor obiective relevante.”(Florin, Danalache, 2003, p.97)

În literature de specialitate motivarea este ,,toate acele condiții interne ce reprezintă nevoi, direcții, dorințe, motivații. Motivarea este o stare internp care presupune activitate sau mișcare”.

În cadrul unei companii, managerii, în relațiile cu angajații trebuie să analizele comportamentele și gradul de motivare al acestora. Astfel că, aceștia trebuie ,,să observe prezența, eforturile, persistența și orientarea către îndeplinirea sarcinilor a angajaților și să intervină daca un angajat nu este suficient de motivate.” (Florin, Danalache, 2003, p.97)

Principalele teorii ale motivației performanței în muncă sunt:

După funcția de proveniență a sursei care le generează avem: motivație direct sau intrinsecă și motivație indirectă sau extrinscă.

Un alt criteriu este reprezentat de trebuințele imediate ale indivizilor și avem motivație cognitivă și afectivă.

Teorii ale motivării în muncă

Cele mai cunoscute teorii sunt: teoria lui Abraham Maslow și teoria lui F. Herzberg.

Teoria lui Abraham Maslow are la bază o ierarhizare a nevoilor.

Potrivit lui Maslow, avem următoarea clasificare a nevoilor:

1. nevoi fiziologice

2. nevoi de securitate

3. nevoi sociale

4. nevoi de apreciere și stimă

5. nevoia de cunoaștere

6. nevoi estetice

7. nevoi de autoactualizare.

Teoria lui Herzberg este o teorire care are la bază un ,,studiu al satisfacerii nevoilor și al efectelor motivationale ale acestor satisfactii – pe un eșantion de 200 de ingineri.” (Florin,Danalache, 2003, p.100)

Pe baza acestui studiu, a fost formulată de către Herzberg teoria bifactorială a motivării. În cadrul acestui studio, după interogarea subiecților, au fost indentificați anumiți factori, care au fost denumiți de către Herzberg ,,factori de mentenanță”, cum ar fi: politica și administrarea companiei, supervizarea tehnică, relatiile interpersonale cu supervizorul,relatiile interpersonale cu superiorii, relatiile interpersonale cu subordonatii, salariul, securitatea postului, viata personală, conditiile de muncă, statutul în societate.

Herzeberg a identificat și factori Herzberg a identificat sase astfel de factori motivaționali: realizările, recunoasterea muncii, promovările, munca în sine, posibilitatea cresterii (împlinirii) personale, responsabilitatea.

Capitolul III. Studiu de caz în SC Kandia-Excelent SRL

3.1. Descrierea companiei SC Excelent SA

S.C. Excelent S.A. București, Șoseaua Viilor, numărul 20, este una dintre cele mai mari intreprinderi de produse zaharoase din România.S.C. Excelent S.A. s-a constituit la 19 februarie 1991 prin transformarea întreprinderii de produse zaharoase București, întreprindere care a fost fondată în anul 1948 prin naționalizarea mai multor fabrici.

Istoria S.C. Excelent S.A. București a început în urmă cu mai bine de 120 de ani, când au fost puse bazele primei fabrici de ciocolată de pe teritoriul României de astăzi: fabrica Kandia Timișoara.

1948 – În urma naționalizării, ia naștere  Întreprinderea de produse zaharoase București, prin alăturarea mai multor fabrici producătoare de ciocolată și produse zaharoase.

În 1964 lansează primul baton de ciocolată din România, sub brandul ROM și în 1979 prima prăjitură ambalată din țară, sub brandul Măgura.

Anii 80-90 – Compania cunoaște momente de glorie. Angajații companiei povestesc și astăzi cu mândrie prin transformarea Întreprinderii de produse zaharoase București ia naștere compania Excelent București.

1996 – Excelent București lansează tabletele cu cremă, Laura

1997 – Excelent București devine companie cu capital integral privat. La acea vreme, activitatea Excelent București ia amploare, dovada fiind faptul că producea cea mai diversificata gama de dulciuri din țară.

2003 – Excelent București preia 60% din capitalul Kandia Timișoara, companie înființată în anul 1890 ca atelier de zaharicale și privatizata în 1998 și care a bucurat generații de romani prin ciocolata fină și inovații de produs surprinzătoare, este relansat brandul Kandia, printr-o memorabilă și impresionantă campanie de comunicare care a spart tiparele sociale ale momentului.

2004 – Excelent București și Kandia Timișoara fuzionează prin absorbție, nouă companie numindu-se Kandia-Excelent.

2005 – Kandia-Excelent a inițiat un program major de modernizare, creând noi linii de producție la cele mai înalte standarde și extinzându-și capacitatea de producție

2007 – Datorită tradiției acumulate și a performantelor înregistrate, în 2007 Kandia-Excelent a devenit parte a grupului Cadbury-Schweppes, cel mai mare producător de dulciuri la nivel mondial, devenind astfel Cadbury România. În același an Kandia-Excelent achiziționează de la Kraft România, brandul de dropsuri și jeleuri Silvana, lansat în 1994 și brandul de bomboane gumate moi și jeleuri Suguș, lansat în 1998.

2010 – Kraft Foods vinde Cadbury România fondului de investiții Oryxa Capital, după ce grupul global Cadbury a fost achiziționat la nivel mondial de Kraft Foods. Compania de dulciuri adopta numele Kandia Dulce, capitalizând pe valorile asociate acestui nume: tradiție, dulciuri românești, explorarea noilor gusturi ale romanilor.

2012 – Kandia Dulce achiziționează compania locală Supreme Chocolat, adăugându-și în portofoliu brandurile Anidor, Ulpio, Primola și Novatini și devenind astfel cel mai mare producător de dulciuri din România.

2013 – Grupul Julius Meinl Group achiziționează Heidi Chocolat, deținut de Laderach. Cele două companii, Kandia Dulce și Heidi, rămân companii de sine stătătoare. Ambele sunt deținute de nouă companie formată – KEX Confectionary.

Logo-ul Kandia este reprezentat de un patrat rosu pe care este trecut numele brandului si anul din care a aparut,an care este menit sa atraga atentia consumatorilor, referitoare la traditia ei si sugereaza sentimente de dragoste,rafinament si senzualitate avand sloganul “Ciocolata cu dragoste”

În anul 1996 S.C. Excelent S.A. a devenit societate cu capital mixt, formă de proprietate fiind următoarea: societate pe acțiuni, 49% acțiuni cantra cupoane și certificate de proprietate, 10% acțiuni deținute de Asociația Salariaților și Membrilor Conducerii S.C. Excelent S.A. și 41% acțiuni deținute de un Fond Financiar.

S.C. Excelent S.A. are marca înregistrată ,, București,, și produce cea mai diversificata gama de dulciuri din țară. Totodată dispune de modele industriale și mărci înregistrate.

Compania S.C. Excelent S.A. a trecut printr-o multitudine de modificări de-a lungul timpului, devenind S.C. Kandia-Excelent S.A. în 2003 și de curând Cadbury Romania (parte a companiei britanice Cadbury Schweppes). Astfel s-ar putea spune că misiunea și obiectivele firmei s-au schimbat implicit în funcție de modificările suferite. Concret însă, misiunea firmei a rămas neschimbată. Ca parte integrantă a firmei Cadbury Schweppes compania Excelent este nevoită să accepte misiunea globală Cadbury și anume de a fi:„Cea mai mare și cea mai performantă firmă producătoare de dulciuri din lume.”

Ținând cont de această misiune centrală și de tradiția pe care o are în spate ca firmă românească, Cadbury Romania (fosta Kandia-Excelent S.A. > Excelent S.A.) își propune misiunea de a fi cel puțin: „Cea mai mare și cea mai performantă firmă producătoare de ciocolată și produse zaharoase din România.”

Compania S.C. Excelent S.A. este una din companiile care a fost nevoită să suporte tranziția de la un sistem centralizat de conducere la unul descentralizat odată cu dezghețarea întregii piețe economice a României de după căderea comunismului. Tranziția a fost anevoioasă și cu multe piedici dar în final firma a reușit să „supraviețuiască”.

Pe atunci noțiunile de „obiectiv” și „strategie” erau destul de abstracte și nu se cunoșteau prioritățile companiilor, ci doar se știa faptul că firma trebuia să mearga mai departe, să vândă și să obțină profit. În timp însă deosebirea clară a obiectivelor a devenit necesară iar astăzi stabilirea lor cu precizie trasează liniile principale de ghidaj și dezvoltare a activităților unei companii.

În această privință Cadbury Schweppes, firma britanică la origine, are înrădăcinate obiective certe iar Cadbury Romania va trebui să preia, și să se identifice cu, aceste obiective.

Primul și cel mai de preț obiectiv Cadbury este „Creating brands people love” (tradus într-o oarecare măsură ca și „Crearea de branduri pe care lumea le iubește”), brandurile Kandia Excelent fiind și pricipalul motiv de achiționare al companiei de către Cadbury

În vederea îndeplinirii acestui principal obiectiv Cadbury a stabilit alte câteva obiective de urmat pentru următorii patru ani:

– creștere și dezvoltare susținută prin ocuparea unui segment de piață mai larg;

– creșterea veniturilor realizate din investiții în companie (tehnologie, echipamente, cercetare) de 4%-6% pe an pentru perioada 2008-2011;

– concentrarea permanentă asupra reducerii costurilor și creșterii eficienței prin:

– implementarea unui program complex de reducere a costurilor și creșterii eficientei în toate aspectele afacerii iar acolo unde este necesar raționalizarea componentelor portofoliului de produse.

Compania detine un portofoliu de marci bine pozitionate incluzand tablete de ciocolată (Kandia, Excelent, Laura), bomboane de ciocolată (Stil, Concerto), batoane de ciocolată (Rom, Papi), patiserie durabila (Magura). De asemenea mai produce caramele, nuga, dulciuri dietetice. Societatea are asigurată desfacerea pentru întreaga produțtie realizată. Producția este vânduta la acest moment numai pe piața interna. Conducerea companiei intenționează intrarea acesteia pe piața napolitanelor, considerate un produs complementar actualei game de produse. Pe această nișă de piața, principalii jucatori interni sunt Nestle (marca Joe), European Foods (Natty) si Alka, iar piața este estimată la circa 40 milioane dolari pe an.

Începând cu anul 1995, S.C. "Excelent" S.A. este singurul producător din țara de dulciuri fără zahăr-gamă Santos care cuprinde: cremă de ciocolată cu arahide; jeleuri cu aromă de fructe; napolitane cu cremă de arahide; nuga cu arahide. Produsele Santos au fost avizate de Ministerul Sănătății, testate de Institutul de Diabet, Nutriție și Boli Metabolice "Prof. Dr. N. Paulescu" și sunt recomandate pentru:-bolnavii cu diete hipoglucidice;-bolnavii cu diabet zaharat tip II echilibrați.

Cu ocazia sărbătorilor tradiționale: Paște, Crăciun, Anul Nou și a altor evenimente importante, compania oferă numeroase surprize copiilor, dar nu numai lor: figurine și oușoare de ciocolată, torturi, prăjituri proaspete, fursecuri, pișcoturi, etc.

Gamă de produse oferită de S.C. EXCELENT S.A. acoperă întreg spectrul de consumatori, firmă deținând și câteva linii de produse: "Laura", "Excelent", "Pitic", "Modern", "Santos", "Vis".

3.1.1. Profilul consumatorului

Cele mai mari consumatoare de tablete de ciocolată sunt familiile formate din trei și patru persoane, care acoperă 28%, respectiv 30% din consum în valoare și care reprezintă 21% și, respectiv, 17% din totalul familiilor din România. Tot din această categorie a celor mai mari consumatori de tablete de ciocolată fac parte și persoanele cu vârstă între 30 și 39 de ani (22% din consum, în valoare) și cele cu vârstă între 40-49 de ani (27% din consum), care au o pondere de 14%, respectiv 22%. Principalele nevoi/motivații sunt: plăcere/răsfăț, satisfacerea foamei, snacking, cadouri sezoniere, distracție, varietatea, permisivitatea (cu calorii reduse, cremos, cu lapte), o mâncare mai ușoară Principalele ocazii de consum:-impuls (consum de tip „pentru mine”)

– pe stradă, în mașină, la școală/serviciu,la film de împărțit cu alții

– la școală/seriviciu, la petreceri, la televizor de făcut cadou

– ocazii importante (aniversări, Crăciun etc.) sau mici cadouri

Figura III.1 Statisca consum ciocolata

3.1.2. Concurenta

Înainte de 1990, piață bomboanelor era acoperită de numai câțiva producători locali, ceea însemna o gamă sortimentala destul de restrânsă, care limită posibilitățile de alegere a iubitorilor de dulciuri. În prezent din punct de vedere al ofertei, piață este disputată între producătorii locali, care au cea mai mare cotă de piață, și producătorii externi.

Producătorii interni consacrați sunt Kraft Jacobs Suchard (Brașov) care deține 50% din vânzări că volum, Excelent (București)cu 23%, Kandia (Timișoara) și Danubiana(Român).

Kraft Jacobs Suchard (KJS) a luat ființă în anul 1994, prin achiziționarea de către Kraft Foods Internațional a pachetului majoritar al acțiunilor SC Poiană Produse Zaharoase SĂ Brașov. Investiția pentru cele două unități ale fabricii și pentru creșterea capacității de producție se ridica, în primii cinci ani, la 17 milioane dolari. În 1995, KJS reușise deja să acapareze o parte importantă din piață ciocolatei, chiar dacă prețurile practicate le depășeau ușor pe cele ale concurenților. Tabletele Poiană, Africană, Fructă, batoanele Smash, X-otic, Frezia, Ciucas, Bucegi, Carpați și bomboanele la cutie Suchardine, produse fabricate la Brașov, sunt foarte familiare consumatorilor de toate vârstele. Ofertă KJS este completată cu alte două produse importate din Europa, respectiv ciocolată Milka Alpine și batonul Toblerone.

SC Kandia SĂ din Timișoara este cea mai veche fabrică de produse zaharoase din România. Prin diversitatea produselor sale, indiferent că este vorba de boamboane de ciocolată sau bomboane de caramelaj, firmă reușește să acopere o parte a preferințelor consumatorilor de dulciuri. În decembrie 1998, societatea Kandia SĂ Timișoara s-a privatizat, aflându-se în momentul de față într-un amplu proces de restructurare. Existența fabricii menționate este semnalată încă înainte de 1890, când era doar un atelier de zaharicale. De-a lungul timpului, societatea a beneficiat de mai multe reutilări, reamenajări și investiții. În prezent, produce tablete, bomboane și specialități de ciocolată, alături de caramelaj, drajeuri și jeluri, întreagă producție desfăcându-se pe piață internă.

O altă prezența permanență pe piață este SC Danubiana Român SĂ, care produce și comercializează o gamă variată de bomboane. Pe piață mai există și alți producători locali, cum ar fi Chimică, Feleacul sau Pândă Deșert.

Pe o piață atât de generoasă că potențial cum este cea românească, era normal să-și facă apariția și importatorii de marca. În prezent, sortimentele de ciocolată purtând marca Stollwerck importate în România-aproximativ 900 tone pe an-, sunt fabricate în Germania și Ungaria. Compania, poziționată pe locul șase în lume că producător de dulciuri, și-a înființat filială proprie în țara noastră în iulie 1997. Dintre cele 48 tipuri de produse importate, punctul forțe îl reprezintă bomboanele la cutie, Stollwerck având la această categorie cea mai bogată sortimentatie dintre ofertanți.

Mărcile companiei Marș prezente pe piață noastră sunt batoanele Snickers, Twix, Marș, Milky Way, Skittles, Bounty și M&M, primele trei fiind cele mai bine primite de consumatori. Piață produselor de acest fel (batoane) este modestă comparativ cu alte țări, românii fiind obișnuiți să consume.

3.1.3. Misiunea si viziunea societatii

S.C. Excelent S.A. sunt : bucuria pe care ti-o aduc dulciurile, gustul unic al dulciurilor si explorarea dulciurilor românești.

Societatea produce dulciuri care aduc bucurie si satisfac gusturile românilor, generație după generație, din 1890 până azi.

Figura III.2. Căile de extindere a pieței

. Obiectivele pe care întreprinderea le urmărește pot fi diverse, ele putând fi stabilite în funcție de o multitudine de factori și de elemente concrete.

Astfel, între principalele obiective ale întreprinderii se situează:

• maximizarea profitului, care reprezintă, în cele mai multe cazuri, principalul obiectiv al întreprinderii;

• maximizarea veniturilor, a vânzărilor sau a cotei de piață;

• îmbunătățirea imaginii produselor oferite pe piață;

• contracararea concurenței;

• supraviețuirea etc.

Obiectivele enumerate anterior se pot constitui, de fapt, și în obiective care pot fi realizate prin intermediul prețului. Obiectivele companiei se realizează nu doar prin intermediul prețeului, ci și cu ajurorul tuturor celorlalte elemente și instrumente ale marketingului. Însă, în multe situații concrete, stabilirea unei strategii de preț adecvate condițiilor de piață în care întreprinderea acționează are o importanță deosebită în asigurarea succesului. În cadrul politicii de marketing a întreprinderii, prețul reprezintă o variabilă extrem de importantă, supusă nu doar unor influențe interne, cum ar fi restricțiile generate de costuri și de rentabilitate, ci și unor influențe externe, generate de puterea de cumpărare sau de prețurile produselor concurente; în consecință, se apreciază că prețul este o variabilă complexă.

3.2. Analiza situațională a companiei SC Kandia-Excelent SRL

3.2.1. Analiza internă

Analiza resurselor

Strategia de produs reflectă opțiunile întreprinderii referitoare la dimensiunile, structura și dinamica gamei de produse pe care le produce sau comercializează. Strategia de produs este subordonată strategiei de piață a întreprinderii, fiind fundamentată pe obiectivele globale ale întreprinderii, în strânsă legătură cu strategiile de preț, distribuție și promovare. În funcție de resursele materiale, financiare și umane de care dispune, întreprinderea își poate stabili mai multe alternative pentru elaborarea politicii sale de produs.

Progresul tehnic in general, dezvoltarea mijloacelor de comunicatie in special, cresterea nivelului de cultura, determina evolutia rapida a gusturilor, preferintelor, diversificarea nevoilor oamenilor.

Consumatorii devin tot mai exigenți față de calitatea produselor. Ei formulează o serie de cerințe privind comportarea în timp a produselor, caracteristicilor psihosenzoriale, economice ale acestora, compatibilitatea lor cu alte produse etc. De asemenea, doresc să fie informați corect și complet pentru a alege produsele în cunoștință de cauza.

Ei se organizează în asociații de protecție a consumatorilor pentru a putea analiză și compară produsele care li se oferă și pentru a putea contracara tendințele de proliferare a celor necorespunzătoare calitativ.

La nivel macroeconomic (național, regional, internațional) calitatea produselor și serviciilor este evaluată tot mai mult în strânsă legătură cu calitatea vieții. Se acordă o importantă deosebită caracteristicilor sanogenetice ale produselor, diminuării impactului ambiental negativ al unor produse și procese, fiind introduse tot mai multe restricții: reglementări, standarde obligatorii referitoare la protecția vieții, sănătății persoanelor și mediului inconjurător.

Astfel, în societatea de astăzi, rolul consumatorului devine tot mai complex și un număr tot mai mare de organizații sunt afectate de comportamentul acestuia. Adesea, consumatorii sunt confruntați cu o serie de dezechilibre în raporturile de piață, dezechilibre care îi afectează sub multiple aspecte: economic, educațional, al siguranței, sănătății etc.

Consumatorul, în calitate de purtător al cererii de mărfuri, joacă un rol important în cadrul mecanismului de piață, constituind în același timp elementul de referință al tuturor acțiunilor întreprinse atât de producători, cât și de comercianți.

Tabelul III.1 Date financiare (lei)

Sursa:mfinante.ro

Analiza MEFI

Pentru sintetizarea și evaluarea celor mai importante puncte forte și slabe ale firmei pe diferite domenii se foloseste Matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI). În elaborarea acestei matrice se porneste de la punctele forte și slabe identificate cu ajutorul studiului de diagnosticare. In cadrul MEFI, oricarui factor interni se ataseaza un coeficient de importanta care arata importanta factorilor interni in comparatie cu ceilalti, cuprins intre 0 si 1, si un coeficient care arata daca factorul intern este punct slab sau punct forte. Acest coeficient ia urmatoarele valori: 1 pentru punct slab major, 2 pentru punct slab minor, 3 pentru punct forte minor, 4 pentru punct forte major.

Tabelul III.2. Matricea de evaluare a factorilor interni

Sursa: prelucrare proprie

Ciclul de viață al produselor

Orice produs, pe parcursul prezenței sale pe piață, evoluează într-o manieră specifică, această evoluție fiind cunoscută sub titulatura de ciclu de viață. Ciclul de viață al produsului poate fi definit drept un proces care se desfășoară în timp, începând cu lansarea și ajungând până la ieșirea produsului de pe piață.

Ciclul de viață al produsului este similar ciclului de viață biologic al omului, incluzând etape sau faze precum: nașterea, creșterea, maturitatea și declinul.

Studierea ciclului de viață al produselor are o importanță deosebită, cel puțin din următoarele perspective:

posibilitatea explicării comportamentului pieței;

identificarea acțiunilor întreprinse de concurență;

influențarea strategiei comerciale a întreprinderii.

Principalele aspecte ce caracterizează ciclul de viață al produsului sunt evoluția vânzărilor, respectiv a profiturilor și evoluția comenzilor. Evoluția produsului pe piață poate fi descrisă prin intermediul unui ciclu de viață ale cărui principale etape sunt lansarea, creșterea, maturitatea și declinul.

Ciclul de viață al produsului este un concept care încearcă să descrie vânzările și profiturile produsului, consumatorii, competiția și acțiunile specifice de marketing întreprinse de la apariția acestuia și până la înlăturarea sa de pe piață, sau, mai precis, intervalul de timp cuprins între momentul lansării unui produs pe o piață dată și cel al retragerii sale definitive de pe piața respectivă.

Figura III.3. Ciclul de viață al produsului

Așa cum am menționat și în paragrafele anterioare, se manifestă o legătură strânsă între ciclul de viață al produsului / produselor și tipologia strategiilor utilizate de întreprindere. Pot fi considerate, din această perspectivă, două paliere de analiză, și anume: pe de o parte se concretizează strategiile pe care întreprinderea le poate adopta în etapele teoretice ale ciclului de viață al produsului, iar pe de altă parte strategiile care se adaptează ciclului de viață specific al fiecărui produs. Situându-ne la nivelul primului palier, strategiile sunt prezentate de formă schematică în figura 3.

Figura III.4. Ciclul de viață al produsului și strategiile întreprinderii

3.2.2. Analiza externa a companiei

Analiza macromediului

Pentru a analiza macromendiu companiei din punct de vedere al influenței mediului politic, economic, social și tehnologic vom analiza PEST care evidențiază cum se caracterizează compania .

Tabelul III.3. Analiza pest

Sursa :prelucrare prorprie

Analiza MEFE

O sinteza a oportunităților si pericolelor ce amenința firma se poate realiza cu ajutorul matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE).

Tabelul III.4 . Matricea de evaluare a factorilor externi

Sursa: prelucrare proprie

Oportunități:

Faptul ca isi intareste pozitia si pe domeniul de zaharoase prin preluarea acestei divizii de la Kraft Foods Romania, poate impulsiona o crestere a cifrei de afaceri;

– îmbunatațirea gamei sortimentale;

– promovarea produselor pe piața externă;

– crearea unei noi imagini, puternice și de lungă durată printr-o poziționare optimă;

– comunicarea principalelor beneficii: calitate, varietate, accesibilitate;

– atacarea segmentelor ocupate de proprii producatori din piața externă;

– îmbunatațirea relației cu comercianții externi.

Amenințări:

Intrarea pe piata dulciurilor a unor mari companii internationale, mai ales dupa liberalizarea comertului dupa aderarea la UE.

– promovarea agresivă a concurenței externe;

– calitatea distribuției concurenței;

– diversitatea gamei sortimentale a concurenței;

– scăderea puterii de cumpărare a consumatorilor;

Concluzii ale analizei externe

Specific abordării de marketing este faptul că la nivelul fiecărei etape a ciclului de viață a produsului, întreprinderea poate utiliza diferite tipuri de strategii, în concordanță cu obiectivele pe care aceasta și le-a stabilit, cu resursele disponibile etc. De asemenea, se cuvine să subliniem și faptul că ciclul de viață al produsului este influențat de strategia generală a întreprinderii, la un moment dat.

3.2.3.Matricea Swot

Puncte tari:

– noua calitate a produsului: tehnologie, rețetă, ambalaj;

– preț competitiv;

– distribuția internațională;

– gramaje diferite: 90g, 50g, 25g, 150g;

– producător de ciocolată albă;

– gama sortimentală variată;

– notorietatea brandului;

– investiția mare în marketing (12-14 % din cifra de afaceri);

-are cel mai bun site romanesc de ciocolată.

Puncte slabe:

– percepția consumatorilor asupra calității produsului;

– percepția consumatorilor asupra produselor autohtoneș

-lipsa publicității la punctl de vânzare.

Oportunități:

– îmbunatațirea gamei sortimentale;

– promovarea produselor pe piața externă;

– crearea unei noi imagini, puternice și de lungă durată printr-o poziționare optimă;

– comunicarea principalelor beneficii: calitate, varietate, accesibilitate;

– atacarea segmentelor ocupate de proprii producatori din piața externă;

– îmbunatațirea relației cu comercianții externi.

Amenințări:

– promovarea agresivă a concurenței externe;

– calitatea distribuției concurenței;

– diversitatea gamei sortimentale a concurenței;

– scăderea puterii de cumpărare a consumatorilor;

– consumarea cu prioritate a produselor autohtone

;-taxa pentru consumul de ciocolată care ar duce la creșterea prețului acesteia.

Pe baza analizei SWOT s-a ajuns la concluzia că firma Kandia-Excelent ar trebui să pună accent pe dezvoltarea produselor pe bază de ciocolată amăruie sau a produselor cu conținut caloric cât mai redus, date fiind tendințele consumatorilor de a cumpăra produse cât mai sănătoase și totodată pentru a putea fi competitivă în raport cu cocurentii (în special Heidi, a cărei gama se bazează pe produse de acest gen).

De asemenea se recomandă să se pună accent pe productivitate astfel încât firma să poată acorda dividende acționarilor, motivându-i astfel pe viitor.

Pentru reducerea costurilor mari cu materiile prime se poate avea în vedere pe viitor achiziționarea unei fabrici producătoare de zahăr reducându-se astfel și gradul de dependență față de un principal furnizor (Marr Sugar).

– consumarea cu prioritate a produselor autohtone;

-taxa pentru consumul de ciocolată care ar duce la creșterea prețului acesteia.

Metode și tehnice de evalua re a performanțelor din cadrul unității de producție Kandia

3.3.1 Procesul de evaluare a performantelor in cadrul Kandia

Compania Kandia Excelent este condusă de un director general care are în subordine patru directori: producție, tehnic, comercial și resurse umane (figură 5).

Figura III.5- Organigrama

Activitatea companiei Kandia Excelent se desfășoară pe trei secții de producție unde angajații de pe fiecare secție au sarcini diferite, unde personalul feminin are cea mai mare pondere în totalul angajaților.În compania Kandia numărul mediu de personal în anul 2015 a fost de 1028 angajați . Acesta a scăzut fată de anul 2014,unde erau 1200 angajați și a crescut fată de anul 2013 unde se găseau 490 angajați. ( tabelul 5)

Tabelul III.5 – Evoluția structurii personalului în ultimii 3 ani.

Sursa- prelucrare propie

După cum se poate observă în tabelul 5 marea majoritate a angajaților companiei, sunt persoane tinere și calificate.

Angajații sunt evaluați în vederea determinării unor caii de creștere a performanțelor viitoare ale acestora, spre beneficiul lor și pentru succesul companiei.Kandia Excelent

Procedurile formale de evaluare a performanțelor în companie sunt realizate o data pe an la finele anului stabilită de directori de departamente .

În cadrul companiei SC Kandia-Excelent SĂ evaluarea periodică este obligatorie și se aplică tuturor angajaților. Sunt exceptate de la evaluarea anuală, următoarele categorii de salariați:

– persoanele al căror Contract Individual de Muncă este suspendat, în condițiile Legii, pentru care evaluarea se face la expirarea unei perioade de 6 luni de la reluarea activității;

– persoanele angajate care nu au prestat activitate în ultimele 6 luni, fiind în concediu medical, concediu de crestrere și îngrijire a copilului sau alte cazuri de suspendare a Contractului Individual de Muncă, în condițiile Legii, pentru care evaluarea se va face după o perioadă de 6 luni de la reluarea activității.

In acest sens directorul de resurse umane preia responsabilitatea si se implica in procesul de evaluare prin aplicarea fisei de evaluare a angajatilor prevazute in anexa 1 din partea angajatorului si anexa 2 pentru autoevaluarea angajatilor .

Evaluarea se efectuează prin completarea unui chestionar și a unei fise de evaluare, considerate adecvate nivelului de îndeplinire a cerințelor companiei.

Calificativele stabilite pentru această evaluare ce pot fi acordate sunt:

FB- cerințele excepționale îndeplinite

B- cerințele îndeplinite în totalitate

S- cerințele parțial îndeplinite

N- cerintele nu sunt indeplinite

Fișele de evaluare se primesc de la Departamentul Resurse Umane, către șeful de secție, pentru personalul din subordinea să. Formularele se vor distribui fiecărui angajat, pentru a fi completate, după care, șeful de secție le va înmâna directorului resurselor umane pentru a le evalua.

În cadrul autoevaluării și evaluării din partea directorului, se analizează activitatea angajatului și se determină obiectivele sale profesionale.

3.3.2 Sistemul de evaluare si grila de evaluare

Necesitatea evaluarii performantelor din cadrul companiei Kandia Excelent a dus la elaborarea a numeroase metode și tehnici la apariția sistemelor de evaluare a performanțelor.

Pentru a raspunde la aceasta necesitate si a stabili un system de evaluare in cadrul sectiei de productie compania Kandia Excelent decide sa puna in aplicare chestionarul de la Anexa 1

Calitatea evaluării performanței a devenit tot mai ridicată cu atât mai mult cu cât compania Kandia doreste o calitate a determinări performanțelor ce depinde în mare măsură de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare, ceea ce presupune:

validitatea rezultatelor, respectiv, capacitatea de a reflecta adevărul și de a realiza determinări relevante; aceasta înseamnă că o bună măsurare a performanței trebuie să fie relevantă, neinfluențată și fără deficiențe; de asemenea, o măsurare are validitate sau un sistem de evaluare a performanței este valid dacă are în vedere evidențierea tuturor aspectelor importante ale performanței, iar factorii irelevanți să nu influențeze; cu toate acestea, evaluărilor poate fi afectată de următoarele probleme:

percepția slabă – neobservarea situațiilor sau a evenimentelor așa cum acestea există;

gândirea dominată de anumite dorințe – observarea numai a situațiilor și evenimentelor dorite;

interpretare slabă – interpretarea incorectă a informațiilor;

proiectare – se raportează propriile greșeli la alți oameni;

Pentru evaluarea performanțelor din cadrul companiei Kandia Excelent se folosesc o serie de metode dintre care cele mai cunoscute sunt următoarele:

– grila de evaluare;

– metodele comparative de ierarhizare

– metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS);

– metoda managementului prin obiective (MBO);

– metoda evaluării personalului pe baza performanțelor.

Pentru obținerea unor rezultate edificatoare compania Kandia Excelent foloseste anumite criterii de performanță. Alegerea criteriilor de performanță s-a facut prin identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabilități și tipuri specifice fiecărui post. Identificarea cât mai corectă a cerințelor de performanță presupune elaborarea prealabilă a unei liste cuprinzând obiectivele care trebuie îndeplinite.

3.4. Evaluarea rezultatelor obținute în urma aplicari chestionarului

Directorul de resurse umane în decursul anului a constatat că una dintre cele trei secții de producție, nu da randamentul necesar pentru îndeplinirea sarcinilor și targeturilor de producție .

Acesta decide că la data de 10.12.2015 să se desfăsoare evaluarea performanțelor anuală pentru a descoperi care din secțiile de producție au deficiente.

În acest studiu de caz se va realizea evaluarea pe un eșantion de 80 de angajați ai unei secții de producție împreună cu sefulu de secție.

În tabelul 2 se va arată rezultatele evaluate a angajatiilor din următoarele funcții: agentul de distribuție, gestionar producție,șef de secție, controlor tehnic de calitate, laborant și operator producție.

Tabelul III.6- Rezultatele evaluarii performanțelor

Sursa:prelucrare proprie

Fișele de evaluare se păstrează la Serviciul Resurse Umane, în dosarul personal al fiecărui salariat.

Evaluarea este făcută în mod ordonat, pentru personalul din producție (inclusiv cadrele de conducere), personalul de execuție și pentru funcțiile de conducere din compartimentele suport o data pe an.

Tabelul III.7 – Structura personalului evaluat pe sexe

Potențialul uman este abordat din mai multe puncte de vedere, cantitativ, structural și din punct de vedere al eficienței.

Se poate constată că , numărul personalului de sex masculin este în inferioritate față de cel feminin.

Figura III.6- Structura personalului evaluat

Se poate constată, că în cadrul companiei Kandia, numărul personalului de sex masculin este în inferioritate față de cel feminin.

Tabelul III.8- Structură personalului evaluat după vechimea în societate

Analiză structurii după vechime și evoluția să în timp poate furniza informații, cu privire la strategia angajărilor efectuate de societate, dar și a eforturilor sale pentru stabilizarea personalului.În mod normal, structură după vechime trebuie să fie echilibrată, manifestându-se astfel o politică de formare a personalului.

Figura III.7- Vechimea in societate a personalului evaluat

Analiză structurii după vechime și evoluția să în timp poate furniza informații cu privire la strategia angajaților efectuate de societate, dar și a eforturilor sale pentru stabilizarea personalului.

Evaluarea angajaților ,parcurge trei etape:aptitudini sociale, obținerea rezultatelor, piață și orientarea spre clienți. O data cu centralizarea rezultatelor, s-a realizat că marea majoritate a angajaților au obținut calificative bune și foarte bune, ceea ce duce la un comportament de muncă exemplar și abilități dovedite în ceea ce privește muncă în echipă,dezvoltarea profesională, comunicarea.

În cazul în care un angajat a obținut calificativul : satisfăcător sau necorespunzător, situația este analizată, urmând să propună măsuri de îmbunătățire a activității.

Tabelul III.9- Centralizator fisa de autoevaluare

Sursa:prelucrare proprie

Evaluarea se efectuează prin completarea în fișa de evaluare a punctajului considerat adecvat nivelului de îndeplinire a cerinței.

Figura III.8- Aptitudini sociale

Membrii conducerii și cei de la biroul resurse umane au realizat că singurii care pot face ceva pentru a ajuta la buna desfășurare a activității companiei sunt angajații. Ei sunt cei care au dat dovada de buna crestere si un comportament exemplar fata de colegii lor.

Figura III.9- Obține rezultate

Marea majoritate a angajaților acordă mare atenție sarcinilor ce le revin, în fuctie de postul pe care este angajat, acordând multă atenție cerințelor companiei.

Figura III.10- Piață și orientare spre clienți

În urmă centralizări rezultatelor, s-a ajuns la concluzia că angajații țin cont de ceea ce își dorește compania, de a fi cât mai aproape de client și de ai satisface dorințele.

Marea majoritate au primit calificative bune dar cu punctajul cel mai mare a fost operatorul de producție pe nume Grigore Ion. Cel care a evaluat angajatul este superiorul acestuia, șeful de secție în care evaluatul lucrează, și anume Gurău Florin.

În cadrul autoevaluării Grigore Ion a fost observat. prin moduri de comportare, ceea ce a dus la notarea acestuia cu calificativul FB, care inseamnă că angajatul a îndeplinit cerințele excepționale.

În cadrul evaluării făcute de către director de resurse umane se poate observă orientarea angajatului, caracteristicile acesteia, și anume: capacitatea de a acordă prioritate, capacitatea de a gândi în termeni de costuri și beneficii, capacitatea de a lucra sub stres, scop de orientare, initiativă și talente organizatorice.

La toate acestea au fost observate modurile de a se comportă ale angajatului în situațiile presupuse de fiecare caracteristică în parte. Și a primit calificativul FB, obținut că medie a celor două evaluări prezentate mai sus ceea ce reprezintă faptul că acesta îndeplinește în totalitate cerințele.

După ce s-a făcut evaluarea angajaților în această companie, care marea majoritate au primit calificativele FB, ceea ce se demonstrează, că nu angajații acestei secții ar fi problemă, deoarece aceștia îndeplinesc cerințele din evaluare . În urmă acestor concluzii trase de directorul de resurselor umane, se decide evaluarea șefului de secție, pentru a descoperi de unde există deficient în randamentul necesar în deplinirea sarcinilor din această secție.

În urmă evaluării șefului de secție s-a constatat ,deși în evaluarea lui și-a dat calificativul FB în evaluarea din partea directorului de resurse umane a obținut calificativul S. ( tabel 10)

Tabelul III.10.- Chestionar evaluare șef secție

Numele angajatului: GUROU FLORIN

Poziția ocupată : SEF DE SECTIE

Departament: PRODUCTIE

Locația: BUCUREȘTI

Evaluator: ANCA FLOREA

Funcția: MANAGER RESURSE UMANE

Data evaluării: 18.12.2015

Sursa:prelucrare proprie

Pentru a obține performanțe în muncă și calificative foarte bune, atitudinile și comportamentul deținut în relațiile de muncă să fie exemplare, iar abilitățile să fie dovedite în dezvoltarea profesională și în comunicarea acestora.

Evaluarea realizează o cunoaștere aprofundata a abilităților angajaților și identifică potențialul de promovare al fiecăruia.

Pentru a facilita promovarea e necesar să existe un sistem de evaluare a performanțelor angajaților care să permită alegerea angajatului cel mai potrivit pentru promovare sau rotire pe post.

Tabelul III.11 – Identificarea punctelor slabe ale șefului de secție

Sursa:prelucrare proprie

Datorită diferențelor foarte mari între evaluări, s-a ajuns la concluzia că șeful de secție nu-și respectă sarcinile de serviciu și nu știe să-și coordoneze angajații, fapt ce a determinat pe directorul de resurse umane să facă rotație pe post între operatorul de producție care preia funcția de șef de secție , iar șeful de secție este pus sub observație până își îmbunătățește activitatea și este pus pe fuctia de operator de producție.

3.5. Deciziile luate in urma evaluarii performantelor din cadrul companiei Kandia

Evaluarea performanțelor personalului fiind un sistem formal, ajută compania Kandia să înțeleagă mai bine angajatul, sal susțină în tot ceea ce realireaza în cadrul companiei, a comportamentului și productivității muncii, fiind benefică pentru angajați cât și pentru compania din care fac parte.

În procesul de evaluare a performanțelor profesionale, directorul general, impreună cu angajatul identifică nevoile de dezvoltare profesională a acestuia, pe care le notează în fișa de evaluare.

Biroul resurse umane analizează informațiile referitoare la nevoile de dezvoltare profesională a angajaților, care sunt menționate în acele fise de evaluare. Pe bază acestor fise, biroul resurse umane elaborează Planul anual de dezvoltare profesională a angajaților din cadrul companiei Kandia.

Directorul general impreună cu managerul resurselor umane, au decis că în cazul persoanei ce a obținut calificativul FB (operatorul de producție)făcând posibilă dezvoltarea să în cadrul departamentului din care face parte. Mai mult decât atât, cu privire la angajatul evaluat, membrii conducerii au fost de acord să îi ofere posibilitatea de a instrui și ceilalți angajați ai departamentului de producție în vederea imbunătătirii performanțelor angajaților din cadrul acestei secții.

Datorită diferențelor foarte mari între evaluări, s-a ajuns la concluzia că șeful de unitate nu-și respectă sarcinile de serviciu, nu știe să-și coordoneze angajații, managerul resurse umane a decis schimbarea locului de muncă într-un post vacant, conform pregătirii profesionale,fiind pus sub observație pentru a-și îmbunătăți activitatea.

În final, Directorul general și biroul resurse umane au realizat că singurii care pot face ceva pentru a ajută la bună desfăsurare a activitătii instituției sunt angajații care au bunăvoință de a duce sarcinile ce le revin la bun sfârșit cu succes dar având nevoie și de susținerea companiei, motivând-ui și ținând cont și de părerile acestora .

Acest sistem managerial în această companie, vizează cooperarea permanență a tuturor angajaților pentru a îmbunătății calitatea produselor și serviciilor oferite de companie, calitatea funcționării acestuia și a obiectivelor sale.

Concluzii si propuneri

Locul Managementului Resurselor Umane e bine precizat în contextul Managementului General. Astfel ,în literatură de specialitate,apărută până în prezent se pune accentul pe aspectele ce privesc relațiile, raportul, începând cu recrutarea, selecția, încadrarea, perfecționarea și stimularea pe tot parcursul angajării și terminând cu încetarea activității.

S-a ajuns la concluzia că fără o apropiere față de proprii angajați, fără a le insuflă încrederea în forțele proprii, fără a creeă un mediu ambiant, randamentul muncii în condiții de stres,este minim iar satisfacția muncii aproape nu există.

În anii precedenți în cadrul companiei SC Kandia Excelent SA fișele de evaluare, erau văzute de către angajați că un real pericol pentru postul pe care-l dețineau,deoarece se punea problemă concedierilor. Pe când în momentul de față, salariații au început să vadă partea bună a lucrurilor, randamentul lor este bun, sunt receptivi la instruirile care au loc în companie, sunt dornici de afirmare și de recunoaștere a valorii lor.

Motivația este folosită tot mai des de manageri pentru obținerea unor performanțe superioare. Rolul motivației nu este acela de ai face pe oameni să muncească, ci de ai face să muncească bine, de ai determină să-și utilizeze integral resursele fizice și intelectuale.Acolo unde există motivație ,există productivitate și performanță,iar oameni sunt mulțumiți. Cu alte cuvinte toată lumea câștiga. Motivația reprezintă unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.

Muncă în cadrul companiei Kandia presupune ponderi diferite ale fiecărui post în ansamblu. Evaluarea muncii este realizată pe bază analizei muncii atât la nivelul postului și tipului de muncă cât și la nivelul persoanei care muncește.Criteriul de evaluare este importantă fiecărui post în ansamblul organigramei și s-a bazat ,pe analiză cerințelor postului.

Luându-se decizia că secția ce nu dădea randamentul necesar, să fie evaluată pentru a determină problemele cu care se confruntau, s-a constatat în cea mai mare măsură că angajații evaluați au tendința de a continuă să aibe pe viitor performanțe mai bune, problemă fiind la persoană la care se așteptau cât mai puțin și anume șeful de secție.

Uneori este greu de făcut diferențierea între angajați dacă nu există suficiențe date corecte referitoare la performanțele lor. Fiind aplicate corect, rezultatele evaluărilor apelează la ’’ bun simt,, pentru stabilirea criteriilor, standardelor de metodelor folosite.

Pentru a reuși într-o companie și pentru a obține rezultate bune , toți angajații, trebuie implicați în mod egal în activități de pregătire profesională, instruire și conștientizare .

În cadrul SC Kandia Excelent SĂ, programul de pregătire profesională, da rezultate dacă se bazează pe o analiză atentă a necesităților companiei, iar succesul depinde de măsură în care se știe ce trebuie predat, de ce, pentru cine și în ce mod. Managerii realizând că singurii care pot găsi soluții viabile la problemele ivite în companie, este de a se implica în mod direct, de a discuta personal cu angajații și de a găsi soluții la problemele ivite.

Ca si propuneri recomandate de mine ar fi cele enumerate in tabelul de mai jos:

Tabelul III.12 – Propuneri recomandate in cadrul companiei Kandia

Anexe

ANEXA 1-FISA DE EVALUARE

ANEXA 2 – CHESTIONAR EVALUAREA PERFORMANȚEI

Numele angajatului:

Poziția ocupată :

Departament:

Locația:

Evaluator:

Funcția:

Data evaluării:

Bibliografie

Albu, Monica, Metode și instrumente de evaluare în psihologie, Ed. Argonaut, Cluj Napoca, 2000

Armstrong,Michael, (2003), Managementul resurselor umane – manual de practica, editura CODECS,București,

Becker, Gary S. ’’Comportamentul uman, o abordare economica’’, Ed. All. Bucuresti, 1994;

Constantin, Ticu, Stoica-Constantin, Ana, Managementul resurselor umane, Ed. Institutul European, Iași, 2002.

Danalache F., Managementul resurselor umane, Ed. Bren, București, 2003

Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2001

Mathis, Robert L., Nica, Panaite C., Rusu, Costache, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 1997

M.Moldovan-Scholz’’Managementul Resurselor Umane’’. Ed. Economica, Bucuresti.2000;

Pitariu, Horia D., Managementul resurselor umane, Ed. All Beck, București, 2000

T. Constantin, A. Stoica-Constantin, Managementul Resurselor Umane, Ed. Institutul European, Iași, 2002,

T.Zorlentan, E. Burdusi, G. Caprarescu: ’’Managementul Organizatiei’’ Ed. Economica, Bucuresti, 1998;

Site-uri accesate:

Acasa

Rezumatul lucrării “Metode si Tehnici de Evaluare si Crestere a Performanței Resurselor Umane in cadrul companiei SC Kandia – Excelent SA.

Lucrarea mea își propune să prezinte, “Metode si Tehnici de Evaluare si Crestere a Performantei Resurselor Umane in cadrul companiei SC Kandia – Excelent SA. Intr-o viziune prin care cititorul să poată descoperi utilitatea acestora în activitatea teoretică și practică.

Pe fundalul acestor realități, prezenta lucrare structurată în trei capitole, își propune să analizeze probleme legate de performanța resurselor umane.In primul capitol am adus la cunostinta notiunile teoretice, despre evaluarea performantei resurselor umane. In capitolul doi, metode si tehnici de evaluare si crestere a performantei, iar in capitolul trei, am dezbatut studiul de caz si am analizat interpretarea rezultatelor obtinute in urma evaluarii personalului.

Fiecarui angajat in parte, ii revine sarcina de a fi evaluat pe plan professional. Evaluarea performanțelor, angajaților, trebuie să pornească de la cunoașterea acestor etape de evoluție și nevoile lor specifice, care diferă foarte mult de la o persoană la alta. În funcție de rezultatele evaluarii, resurselor umane, ce vor fi personalizate pentru fiecare angajat, în strânsa corelație cu nevoile viitoare ale companiei în ceea ce privește forța de muncă.

În urmă evaluării personalului am ajuns la concluzia că motivația este folosită tot mai des de manageri pentru obținerea unor performanțe superioare. Rolul motivației nu este acela de ai face pe oameni să muncească, ci de ai face să muncească bine, de ai determină să-și utilizeze integral resursele fizice și intelectuale. Acolo unde există motivație ,există productivitate și performanță, iar oameni sunt mulțumiți. Cu alte cuvinte toată lumea câștiga.

S-a ajuns la concluzia, că fără o apropiere față de proprii angajați, fără a le insufla încrederea în forțele proprii, fără a creea un mediu ambiant, randamentul muncii în condiții de stres,este minim iar satisfacția muncii aproape nu există.

Managerii au realizat că singurii care pot găsi soluții viabile la problemele ivite în companie, este de a se implica în mod direct, de a discuta personal cu angajații și de a găsi soluții la problemele ivite.

The abstract work "Methods and Techniques for Evaluation and Performance Improvement of Human Resources in the company SC Kandia – Excelent SA”

My work presents the "Methods and Techniques for Evaluation and Performance Improvement of Human Resources in the company SC Kandia – Excelent SA”  aiming for the reader to discover their use in theoretical and practical work.
This paper, divided into three chapters, aims to analyse the Human Resources performance problems: in the first chapter we introduce the theoretical concepts about human resources performance evaluation, in the second chapter the methods and techniques of assessment and performance improvement, and in the third chapter we discuss the case study and analyse the results obtained from the staff evaluation.
Each employee has the right and responsibility to be assessed professionally – when it comes to performance evaluation employees must start from knowing the stages of development and their own specific needs, which differ greatly from one person to another. Depending on the results of the evaluation, human resources will be customised for each employee, in close relation with the company's future needs in terms of workforce.
Following the staff evaluation we concluded that motivation is often used by managers to achieve high staff performance. The role of motivation is not to get people to do the work itself, but to make them work better, and to get them to use their full physical and intellectual resources. With motivation, productivity and high performance there are satisfied staff members and employers – in other words everyone wins.

It concluded that without a closeness to their employees without instil self-confidence, without creating an environment, work performance under stress, job satisfaction is minimal and almost there.

 Managers have realized that only they can find viable solutions to the issues arising in the company, is to engage directly with employees to discuss personal and finding solutions to problems arising.