Metode Manageriale Utilizate în Procesul Decizional

I.2 Metode manageriale utilizate în procesul decizional

Sistemul de management este un ansamblu coerent de elemente (principii, reguli, metode, proceduri decizionale) prin care se asigură exercitarea funcțiilor procesului de management.

Metoda de management este acea modalitate managerială ale cărei componente și etape sunt structurate într-un ansamblu funcțional care permite exercitarea componentelor procesului managerial.

Metodele generale de management sunt:

managementul prin obiective (“MPO”);

managementul prin proiecte (“MPP”);

managementul prin produs (“MPPr”);

managementul prin bugete (“MPB”);

managementul prin excepții (“MPE”);

managementul participativ (“MP”).

Managementul prin obiective

cel mai frecvent folosit

conceput în SUA în perioada postbelică

Sistemul MPO este bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanților care participă nemijlocit la stabilirea lor și pe corelarea strânsă a recompenselor și sancțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite

Caracteristici esențiale:

necesită existența unui sistem de obiective;

presupune participarea întregului personal la stabilirea acestor obiective;

presupune individualizarea bugetelor de cheltuieli pe centre de gestiune (subdiviziuni organizatorice);

există un sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative;

presupune corelarea strânsă a recompenselor și sancțiunilor materiale și morale cu rezultatele efectiv obținute;

de regulă se produc mutații în mentalitatea personalului în sensul creșterii interesului pentru obiectivele firmei.

Componentele MPO sunt:

sistemul de obiective care cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1, derivate 2, specifice și individuale;

programele de acțiuni care se realizează pentru fiecare subdiviziune organizatorică și care cuprind resursele umane, resursele materiale și financiare necesare realizării obiectivelor;

calendarele de termene (data la care un anumit obiectiv trebuie realizat);

bugetele de venituri și cheltuieli a fiecărei subdiviziuni organizatorice;

repertoarele de metode prin care se realizează funcțiile managementului;

instrucțiunile de respectat pentru implementarea celorlalte elemente.

Etapele implementării MPO:

stabilirea obiectivelor fundamentale;

stabilirea obiectivelor derivate, specifice și individuale;

eleborarea celorlalte componente ale MPO (programe de acțiuni, calendare, bugete, instrucțiuni);

adaptarea corespunzătoare a subsistemelor decizional-structural și informațional la cerințele realizării obiectivelor;

controlul realizării obiectivelor (pe baza abaterilor semnificative);

evaluarea realizării obiectivelor și recompensarea personalului.

Avantajele folosirii MPO sunt:

creșterea realismului obiectivelor firmei și ale componentelor sale

amplificarea motivării personalului

crearea unui climat de creativitate

diminuarea sarcinilor de control a managerilor

creșterea responsabilității îndeplinirii obiectivelor

corelarea salarizării cu rezultatele obținute

sporirea eficienței firmei

Limita folosirii MPO consta în dificultatea modificării mentalității și comportamentului personalului

Managementul prin proiecte

Proiectul reprezintă un ansamblu de procese de muncă cu caracter inovațional a cărui realizare urmărește îndeplinirea unei misiuni complexe.

Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durată de acțiune limitată, conceput pentru soluționarea unor probleme complexe, precis definite, cu un puternic caracter inovațional care implică aportul mai multor specialiști din subdiviziuni organizatorice diferite integrați temporar într-o rețea organizatorică autonomă.

Caracteristicile esențiale ale unui proiect sunt:

rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un număr mic de unități spre deosebire de producția de masă sau serie;

în general există doar un cumpărător sau un beneficiar final;

realizarea proiectului implică aportul unui număr mare de specialiști care-și desfășoară activitatea în mai multe compartimente;

durata de desfășurare sau de realizare este redusă;

sunt necesare materiale și produse diversificate;

deoarece implică resurse materiale, umane și financiare importante este necesară stabilirea detaliată a operațiunilor și termenelor de executare;

proiectul se realizează prin construirea unor forme organizatorice temporare care funcționează paralel cu structura organizatorică de bază a organizației.

Forme:

management pe bază de proiect cu responsabilitate individuală.

management pe bază de proiect cu stat major.

management pe bază de proiect mixt

management pe bază de proiect cu responsabilitate individuală.

Caracteristica esențială : întreaga responsabilitate pentru derularea proiectului este atribuită unei singure persoane care asigură munca de coordonare necesară realizării acestui proiect.

Avantaje:

reduce la minim cheltuielile cu personalul;

folosește experiența specialiștilor firmei.

Dezavantaje:

personalul nu este întotdeauna cel mai potrivit pentru acea activitate;

personalul implicat nu este degrevat, de regulă, de îndeplinirea sarcinilor postului pe care-l ocupă.

management pe bază de proiect cu stat major.

Caracteristica principală : realizarea proiectului este asigurată de managerul de proiect în colaborare cu un colectiv care se ocupă în exclusivitate de această problemă.

Avantaje:

pot exista specialiști din afara firmei;

presupune o abordare riguroasă;

personalul are o sensibilitate mai ridicată pentru inovație.

Etapele de implementare a MPP:

definirea generală a proiectului;

desemnarea managerului proiectului;

definirea organizatorică a proiectului;

pregătirea climatului pentru implementarea MPP;

implementarea MPP;

stabilirea modalităților de control și a termenelor;

evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului;

Avantajele MPP:

soluționează adecvat problemele complexe, inovaționale;

facilitează schimbul de experiență între subdiviziunile organizatorice ale firmei;

formează cadrul pentru descoperirea și formarea de manageri dinamici, competenți.

Dezavantajele MPP:

dificultatea armonizării rețelei organizatorice a proiectului cu structura organizatorică a firmei;

creșterea potențială a conflictelor în firmă;

dificultatea găsirii de manageri de proiect buni.

Managementul pe produs

este rezultatul accelerării înnoirii produselor sub impactul progresului tehnic.

are un caracter temporar.

MPPr este un sistem de management caracterizat prin atribuirea sarcinilor, competențelor și responsabilităților privind fabricarea și vânzarea unui produs sau grupe de produse unui manager care se ocupă în exclusivitate de acesta.

Etapele de implementare :

stabilirea produsului sau grupei de produse care formează obiectul managementului de produs;

desemnarea persoanei care asigură managementul sistemului respectiv;

elaborarea de către fiecare manager de produs de variante de strategii privind fabricarea și comercializarea produsului sau grupei respective de produse;

efectuarea de către managerul de produs a modificărilor de ordin structural organizatoric, decizional și metodologic în compartimentele implicate;

evaluarea periodică a fabricației și comercializării produsului sau produselor.

Avantaje:

crește gradul de raționalitate a organizării și desfășurării fabricației;

accentuarea laturii previzionale a managementului;

comercializarea acestor produse dă rezultate economice superioare;

adaptarea ofertei de produse la cerințele pieței determină sporirea vânzărilor și a profitului;

crește disciplina și responsabilitatea personalului.

Limitele MPPr :

dificultatea asigurării unei autonomii a MPPr;

desincronizări între MPPr și sistemul de management al firmei;

posibile conflicte între cadrele de conducere implicate.

Managementul prin bugete

Bugetul este un instrument managerial care asigură în expresie financiară dimensionarea obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor și rezultatelor pe centre de gestiune și pe întreaga firmă.

Premise pentru aplicarea acestui sistem de management :

stabilirea de obiective financiare pentru fiecare centru de gestiune;

proiectarea unor structuri organizatorice adecvate astfel încât să se stabilească clar atribuțiile, responsabilitățile și competențele;

divizarea firmei pe centre de gestiune cu bugete proprii;

participarea personalului la dimensionarea bugetelor;

proiectarea unui sistem informațional care să asigure determinarea operativă a abaterilor de la previziuni;

adaptarea sistemului de evidență și contabil la cerințele impuse de determinarea costurilor efective.

Etapele de implementare:

delimitarea și dimensionarea centrelor de gestiune;

elaborarea și fundamentarea bugetelor;

lansarea bugetelor pe centre de gestiune;

execuția bugetară, înregistrarea și transmiterea abaterilor (de la bugetul inițial);

decontarea producției și analiza abaterilor, calculul costului efectiv al producției și produselor;

evaluarea activității centrelor de gestiune.

Avantaje:

disciplinarea economică a centrelor de gestiune;

evidențierea clară și corectă a contribuției fiecărui centru de gestiune la realizarea obiectivelor fundamentale;

climat motivațional.

Limite:

efort uman pentru dimensionarea, fundamentarea, lansarea și urmărirea execuției bugetelor;

dificultăți în adaptarea sistemului informațional.

Integrarea MPB se realizează cel mai eficace în sistemul managerial prin obiective.

Managementul prin excepții

Sistem de management bazat pe vehicularea ascendentă a informațiilor care reflectă abateri de la limitele de toleranță stabilite și pe concentrarea celor mai buni manageri în zonele decizionale și operaționale cheie.

Caracteristicile esențiale :

fluxurile informaționale ascendente cuprind informații ce reflectă abateri de la programe, planuri și norme;

aceste informații sunt reținute la primul nivel de competență;

competențele decizionale sunt precis delimitate;

în zonele “cheie” ale firmei se culeg și se transmit un volum sporit de informații;

sistemul informațional se concentrează mai ales pe obiectivele prioritare ale firmei;

distribuirea personalului în firmă are în vedere plasarea celor mai competenți manageri și executanți în punctele “cheie” ale firmei.

Etapele de implementare:

previzionarea obiectivelor și stabilirea normelor ce concură la desfășurarea activităților firmei;

stabilirea toleranțelor permise față de valorile previzionate;

aplicarea propriu-zisă a MPE-ului respectiv compararea realizărilor cu previziunile, comunicarea lor către decidenți;

luarea deciziilor pentru înlăturarea abaterilor sau corectarea lor.

Managementul participativ

Exercitarea procesului de management prin implicarea unui număr sporit de manageri, executanți și proprietari folosind organismele participative instituționalizate.

Trăsături principale:

implică organismele participative (AGA, CA, comitetul de direcție) în adoptarea celor mai importante decizii pentru firmă;

implică toți componenții firmei prin condițiile organizatorice din firmă la derularea proceselor decizionale;

amplifică accesul salariaților la fondul de informații al firmei;

amplifică și intensifică relațiile interpersonale;

MP presupune un ansamblu de fundamente prin care se operaționalizează:

fundamentul organizatoric asigurat prin organismele participative de management (legea 31/1990, legea 15/1990, statute, contracte de societate);

fundamentul decizional presupune participarea membrilor firmei, indiferent de nivelul ierarhic, la derularea proceselor decizionale;

fundamentul motivațional bazat pe întrepătrunderea intereselor societății, firmei, membrilor firmei și stakeholderilor;

fundamentul economic se bazează pe autonomia decizională și operațională a firmei;

fundamentul moral-spiritual se bazează pe mentalitatea pe care personalul firmei o are față de obiectivele firmei și realizarea acestora.

Avantajele managementului participativ:

creșterea nivelului de informare a proprietarilor și salariaților;

creșterea gradului de fundamentare a deciziilor;

amplificarea participării stakeholderilor la stabilirea și realizarea obiectivelor firmei;

folosirea optimă a potențialului profesional și managerial al personalului firmei.

Principalele limite sunt:

timp destinat consultării subordonaților și participării la ședințele organismelor participative;

scăderea operativității în soluționarea unor probleme;

creșterea unor cheltuieli ocazionate de pregătirea și desfășurarea ședințelor organismelor participative.

Tehnici specifice de management:

Metoda diagnosticării

Ședința

Delegarea

Tabloul de bord

Metode de stimulare a creativității personalului

Brainstorming,

Sinectica,

matricea descoperirilor,

metoda Delbecq,

metoda DELPHI.

Metoda diagnosticăriii: dentificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale domeniului analizat cu evidențierea cauzelor care le generează și se finalizează în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.

Caracteristici principale:

se bazează pe analiza cauză-efect;

are caracter participativ;

se finalizează prin recomandări.

Clasificarea diagnosticelor:

a.după sfera de cuprindere :

generale: se referă la ansamblul activității unei firme;

specializate: privesc un compartiment, o activitate sau chiar o problemă din cadrul firmei;

b.după fazele componente:

monofazice: includ diagnostice specializate și se referă la o singură fază, activitate sau problemă;

plurifazice (în cascadă) : presupun analiza mai multor activități.

Etapele metodei diagnosticării sunt:

stabilirea domeniului de investigat cu evitarea supradimensionării sau subdimensionării acestuia;

documentarea preliminară (culegerea de informații cu caracter economic, tehnic, uman din domeniul investigat);

stabilirea principalelor puncte slabe și a cauzelor care le generează;

stabilirea principalelor puncte forte și a cauzelor care le generează;

formularea recomandărilor: soluții bazate pe eliminarea cauzelor care generează puncte slabe și intensificarea cauzelor care generează puncte forte.

Avantaje ale folosirii metodei diagnosticării :

asigură baza elaborării și aplicării programelor de dezvoltare ale firmei

preîntâmpină apariția unor disfuncționalități prin identificarea cauzelor care le generează într-o fază incipientă

amplifică potențialul firmei prin amplificarea cauzelor care generează puncte forte

asigură baza informațională pentru adoptarea deciziilor.

2. Ședința reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager în vederea soluționării în comun a unor sarcini cu caracter informațional sau decizional.

Tipuri de sedințe:

de informare : transmiterea de informații managerului sau colaboratorilor și se desfășoară periodic sau ad-hoc;

decizionale : adoptarea unor decizii;

de armonizare : punerea de acord a acțiunii managerilor și a oamenilor din compartimente situate pe același nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate;

de explorare : axate pe investigarea viitorului firmei;

eterogene : întrunesc caracteristicile a cel puțin două din ședințele menționate mai sus.

Etapele ședinței:

pregătirea

deschiderea

desfășurarea

finalizarea

1.Pregătirea ședinței :

stabilirea unei ordini de zi judicioase (pentru probleme curente un punct pe ordinea de zi iar pentru organele participative 3-4 puncte pe ordinea de zi);

formularea cu claritate a problemelor înscrise pe ordinea de zi;

desemnarea persoanelor care vor întocmi materialele necesare ședinței;

stabilirea persoanelor care vor fi invitate la ședință;

urmărirea ca materialele elaborate să fie cât mai scurte și să intre în posesia participanților la ședință cu 1-2 zile înainte;

consultarea persoanelor implicate în ședință asupra datei întâlnirii sau anunțarea lor din timp;

păstrarea datei și orei ședințelor periodice (săptămânale, decadale, lunare);

stabilirea locului de desfășurare a ședinței și a ambianței create să fie funcție de obiectivele urmărite;

desemnarea persoanei care se ocupă cu redactarea discuțiilor sau întocmirea proceselor verbale;

2.Deschiderea ședinței :

se face de regulă de cel care a convocat ședința cu anunțarea ordinii de zi ce urmează a fi dezbătute;

formularea clară a obiectivelor ședinței;

prezentarea ideilor la modul pozitiv;

folosirea unui limbaj elegant;

limitarea timpului pentru expunerea introductivă la 1-2 minute;

stabilirea în comun cu participanții a duratei luărilor de cuvânt și a duratei totale a ședinței.

3.Derularea ședinței :

sublinierea noutăților aduse de vorbitori pentru a stimula participarea activă a celor prezenți;

evitarea momentelor de tensiune prin calmarea cu diplomație a celor mai înfierbântați;

intervenția promptă pentru stoparea divagațiilor de la subiect;

imprimarea unui ritm care să asigure încadrarea în durata stabilită.

4.Inchiderea ședinței :

limitarea ședinței la 1-1,5 ore;

conducătorul ședinței să se refere în expunerea finală la principalele decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate;

concluziile să fie transmise în scris participanților a doua zi.

Avantaje:

informarea personalului;

fundamentarea temeinică a deciziilor;

dezvoltarea coeziunii în compartimente;

schimbul de experiență între salariați.

Dezavantaje:

consum mare de timp;

reducerea operativității soluționării unor probleme;

scăderea responsabilității unor manageri.

3.Delegarea atribuirea temporară de către un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoțită și de competența și responsabilitatea corespunzătoare.

Elementele componente ale delegării sunt:

însărcinarea: atribuirea unui subordonat de către un manager a efectuării unei sarcini care îi revine de drept prin organizarea formală;

atribuirea competenței formale: asigură subordonatului libertatea decizională și de acțiune necesară realizării sarcinii respective;

încredințarea responsabilității: noul executant este obligat să execute sarcina respectivă în funcție de rezultate fiind sancționat sau recompensat.

Problema cheie : soluționarea corespunzătoare a dilemei încredere – control.

Axioma : încredere+control=constantă

orice amplificare a controlului exercitat de șef diminuează încrederea simțită de subordonat.

control + x = încredere – x

orice sporire a încrederii șefului în subordonat este însoțită de o diminuare a controlului.

încredere + x = control – x

Reguli în delegare :

să nu se delege realizarea de sarcini de importanță majoră (care privesc obiective strategice);

precizarea clară, în scris, a sarcinilor, competențelor și responsabilitățiilor delegate;

crearea unei ambianțe favorabile delegării (a unui climat de încredere);

definirea riguroasă a rezultatelor care se așteaptă și a criteriilor de evaluare;

verificarea rezultatelor obținute.

Etapele delegării :

1. gruparea sarcinilor aferente acelui post de conducere în trei categorii:

sarcini posibil a fi delegate;

sarcini probabil a fi delegate;

sarcini imposibil a fi delegate;

2. solicitarea aprobării delegării sarcinilor posibil a fi delegate;

3. delegarea (transmiterea) propriu-zisă a sarcinilor, competențelor și responsabilităților delegate persoanei selecționate în acest scop;

4. evaluarea rezultatelor delegării.

Avantaje:

folosirea mai rațională a capacității managerilor prin degrevarea de soluționarea unor probleme mai puțin importante;

condiții mai bune pentru dezvoltarea profesională a subordonaților;

valorificarea superioară a potențialului managerilor și executanților;

climatul de muncă favorizează inițiativa.

Dezavantaje:

diminuarea responsabilității în muncă a persoanelor implicate;

neexecutarea întocmai a sarcinilor.

4.Tabloul de bord este un ansamblu de informații curente prezentate într-o formă sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale activității firmei și la factorii principali care condiționează derularea ei eficientă.

Restrînse : informații foarte puține, care presupun un volum mic de muncă;

Complexe : informații multiple din domeniul analizat cu un volum mai mare de muncă și destinat unei informări mai ample.

Cerințe minime ale tabloului de bord :

Consistență – informații relevante pentru decident;

Rigurozitate – informații riguroase, sintetice;

Accesibilitate – să poată fi înțeles și utilizat operativ;

Adaptabilitate sau posibilitatea modificării ori de câte ori intervin schimbări în activitatea firmei;

Echilibru – să conțină informații despre fenomenele și procesele din firmă în proporție comparabilă cu gradul de regăsire a acestora în viața firmei;

Economicos – costurile necesare realizării tabloului de bord trebuie să fie rezonabile;

Agregarea – cuprinderea unor informații cu grad diferit de sintetizare funcție de nivelul ierarhic pentru care se întocmește;

Expresivitatea – prezentarea informațiilor prin forme vizuale expresive și sugestive.

Avantaje:

fundamentarea deciziilor adoptate pe baza unor informații operative;

utilizarea rațională a timpului de lucru al decidenților prin orientarea acestora către problemele cheie sesizate de tabloul de bord;

sporirea responsabilității managerilor;

abordarea informațiilor referitoare la activitatea de management într-o viziune sistemică;

aprecierea corectă a contribuției fiecărui colectiv la obținerea rezultatelor firmei pe baza informațiilor furnizate de tabloul de bord.

Dezavantaje:

informații repetate;

volum mare de muncă;

cost ridicat pentru elaborarea acestuia.

5. Metode de stimulare a creativității personalului

a.Brainstorming (asaltul de idei)

Se derulează într-un grup restrâns de persoane (5-12), sub conducerea unui coordonator timp de 15-45 minute. Este recomandat ca grupul să fie format din persoane cu pregătire și ocupații eterogene.

Reguli de desfășurare :

determinarea cu precizie a problemei care va fi discutată;

asigurarea unui cadru propice pentru reuniune;

selecționarea cu grijă a participanților;

expunerea clară și precisă a problemei pentru care se caută soluții;

admiterea și solicitarea de idei cât mai neconvenționale, îndrăznețe, trăznite;

neadmiterea de critici asupra ideilor enunțate;

evitarea devierii de la subiect;

evitarea deranjării participanților cu alte probleme;

programarea reuniunii când participanții sunt odihniți;

înregistrarea exactă și completă a discuțiilor;

evaluarea și selecționarea ideilor, după reuniune, cu ajutorul managerilor și specialiștilor la care se referă problema.

Avantaje:

obținerea de idei noi;

costuri reduse;

posibilitatea aplicării în toate componentele managementului.

Limita utilizării metodei constă în dependența puternică a rezultatelor de calitatea coordonatorului.

b.Sinectica ( William Gordon )

Postulate:

creatorii trec prin mai multe faze, stări critice, cu funcții și contribuții diferite în generarea și concretizarea noului;

cunoașterea fazelor și folosirea lor determină amplificarea capacității creatoare a oamenilor;

aceleași legi acționează în creația individuală și colectivă;

între creația din diferite domenii nu există diferențe fundamentale;

în procesul creativ sunt mai importante aspectele emoționale și iraționale decât cele intelectuale și raționale.

Folosirea sinteticii se face într-un grup format din 5-8 persoane cu pregătire diversă majoritatea fiind nespecialiști.

Sinectica se bazează pe simularea proceselor creative spontane prin acordarea de importanță stărilor psihologice în special sentimentului de bucurie pe care-l generează găsirea unei soluții noi. Pentru obținerea unor rezultate superioare se apelează la psihologi. Metoda este utilizată cu rezultate bune în firmele nord-americane.

c.Matricea descoperirilor

Se prezintă sub forma unui tabel cu intrare dublă în care factorii care se confruntă se plasează pe verticală și pe orizontală pentru a se realiza toate combinațiile posibile de câte două elemente;

d.Metoda Delbecq se bazează pe obținerea de idei noi prin maximizarea participării membrilor grupului respectând două reguli:

orice fază a muncii în grup este precedată de o fază individuală în scris

în cursul fazei muncii în grup intervențiile orale sunt limitate în timp fiind efectuate de fiecare participant

e. Metoda DELPHI este utilizată pentru decizii strategice și se bazează pe principiul gândirii intuitive prin parcurgerea a trei etape:

pregătirea și lansarea anchetei prin stabilirea coordonatorului, a grupului de specialiști anchetați și redactarea chestionarului;

efectuarea anchetei prin completarea chestionarului de către specialiști, restituirea acestora și reformularea chestionarului pe baza sugestiilor specialiștilor;

prelucrarea datelor obținute și valorificarea lor în procesul decizional.