Mediul Ambient al Firmei

Cuprins

Introducere

Capitolul I

Mediul ambient al unității economice și resursele umane ale firmei

Funcția de Resurse umane și Compartimentul de Resurse Umane

Capitolul II

2.1 Necesitatea și cerințele planificării resurselor umane

2.2 Locul planificării și cerințele planificării resurselor umane

2.3 Modele și metode de planificare a resurselor umane

Capitolul III

Prezentarea societății SC Depozitarul Central SA

Istoric SC Depozitarul Central SA

Conducerea SC Depozitarul Central SA

Strategia SC Depozitarul Central SA

Viziunea SC Depozitarul Central SA

3.6 Analiza SWOT

Capitolul IV

4.1 Organizarea societății și structuri

4.2 Conducerea societății

4.3 Personalul

4.4 Puncte tari și puncte slabe ale diagnosticului de organizare, management și resurse umane

4.5 Metode de integrare si dezvoltare profesională în cadrul societății SC Depozitarul Central SA

4.6 Metode de stimulare a angajaților în cadrul societății SC Depozitarul Central SA

Concluzii și propuneri

Bibliografie

INTRODUCERE

Mi-am ales această temă “Studiul privind planificarea strategică a resurselor umane” deoarece în ultimii ani a fost acordată o atenție deosebită modului în care organizațiile își coordonează resursele umane, deoarece s-a ajuns la concluzia că managementul acestora deține un rol deosebit de important în realizarea cu succes a obiectivelor organizațiilor.

Folosirea oamenilor (în sensul de resurse umane) datează din cele mai vechi timpuri, fiind știut că, dintotdeauna, în cadrul comunităților s-au depus eforturi pentru fructificarea talentelor. În teoria tradițională a întreprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului în care aceștia executau, în mod disciplinat, anumite operații prestabilite, puneau în mișcare mașini și dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activități. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în practică, conform regulilor, deciziile conducătorilor.

Orientarea către resursele umane devine astfel un nou mod de conducere, iar organizațiile se preocupă îndeosebi de această dinamică resursă pe care o au la dispoziție, singura care ar putea asigura creșterea productivității muncii spre un prag a cărui depășire ar fi solicitat eforturi tot mai mari din partea firmelor.

În această evoluție, conducerea unei organizații trebuie să se preocupe de gestionarea activelor umane, de gestiunea relațiilor sociale și mai ales de gestiunea relațiilor umane. Aceasta din urmă pune accentul deopotrivă pe individ și comportamentul său profesional, și pe de altă parte ia în considerație relațiile existente între angajați.

Termenul de provocare poate consta în faptul ca domeniul în care materia primă este reprezentată de oameni este domeniul marilor schimbări, al marilor sarcini de realizat, care oferă atât cele mai mari satisfacții, cât și cele mai multe frustrări. Este vorba de schimbări tehnice, care au antrenat transformări profunde în organizarea muncii și conduita oamenilor ; schimbări economice și sociale referitoare la evoluția nevoilor și exigențelor consumatorilor, ridicarea nivelului cultural și schimbările modurilor de viață ; schimbări sociologice intervenite în relația individ – muncă.

Conducerea resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Ea reprezintă o provocare și pentru manager care trebuie să constituie un model de atitudine comportamentală. În acest sens, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații progresele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele bune.

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere și experiență în acest domeniu, astfel încât să fie obținute performanțe optime și sigure, folosind cele mai adecvate metode. Acest nou domeniu duce la globalizarea problemei personalului și la îndepărtarea ideii că angajatul ar fi un simplu factor de producție ; el are nevoi, dorințe, planuri, idei în afara organizației care îi influențează productivitatea, comportamentul profesional în cadrul firmei. În viitor, managerul cu probleme de personal va trebui să aibă în vedere atunci când angajează o persoană că nu o face pentru un post din structura organizației ci că o angajează pentru organizație.

Obiectivul final al conducerii resurselor umane este îmbunătățirea randamentului fiecărui angajat, a comportamentului său profesional și, implicit, creșterea performanțelor resurselor umane ale organizației, respectiv creșterea productivității muncii în cadrul sistemului tehnic existent

Capitolul I

1.1 Mediul ambient al unității economice și resursele umane ale firmei

Unitatea economică (întreprindere, firmă, agent economic) reprezintă celula productivă, ori prestatoare de servicii, în care își desfășoară activitatea un colectiv de lucrători, creându-se bunuri sau servicii, generatoare de profit. Ea are un profil tehnic și de producție, însoțit de independență – parțială sau totală – în desfășurarea propriei activități.

Conform Legii/1990 privind reorganizarea unităților economice de stat ca regii autonome sau societăți comerciale, reorganizarea s-a concretizat în :

a) regii autonome (de interes național sau local);

b) societăți comerciale;

c) concesionarea, închirierea și locația de gestiune;

d) asocierea pentru activități comune sau în scopul de a crea noi societăți comerciale.

Regiile autonome au personalitate juridică, gestiune economică și autonomie financiară, prin actul de înființare stabilindu-se obiectivul de activitate, patrimoniul, denumirea și sediul principal. Regia autonomă întocmește anual buget de venituri și cheltuieli, bilanț contabil și cont de: profit-pierderi.

Societățile comerciale, prin actul de înființare au precizată forma juridică, obiectul de activitate, denumirea, sediul, capitalul social ca structură și mod de alcătuire. Ca forme concrete ele pot fi: societăți în nume colectiv, societate de persoane; societăți în comandită simplă, societăți pe acțiuni, ca societăți de capitaluri; societăți în comandită pe acțiuni, societăți cu răspundere limitată, cu caracter mixt.

Concesionarea unor activități economice, servicii publice, terenuri, se face pe bază de licitație publică, prin contract de cesiune și caiet de sarcini, cuprinzând: obiectul cesiunii și durata, preț și condiții de răscumpărare, răspunderea cesionarului și controlul activității sale. Închirierea se bazează pe contract de închiriere. Locația de gestiune are drept obiect gestiunea unor secții, fabrici, localuri pentru persoane fizice sau juridice, române ori străine.

Asocierea pentru activități comune de producție sau comercializare, fără a se naște o nouă persoană juridică, se bazează pe contract de asociere, cuprinzând: părțile contractuale și activitățile economice în comun; contribuția fiecărei părți, condițiile de administrare și conducere; modalitatea de împărțire a rezultatelor. Regiile autonome și societățile comerciale cu capital de stat se pot asocia între ele, sau cu terțe persoane (fizice ori juridice, române sau străine) în scopul de a crea noi societăți comerciale.

După forma juridică de organizare a unității se disting:

a) regie autonomă (R.A.);

b) societate în nume colectiv (S.N.C.);

c) societate în comandită simplă (S.C.S.);

d) societate pe acțiuni (S.A.);

e) societate în comandită pe acțiuni (S.C.A.);

f) societate cu răspundere limitată (S.R.L.);

g) societate (cooperativă) meșteșugărească (S.M.);

h) societate (cooperativă) de consum (C.M.);

i) societate (cooperativă) de credit (C.C.);

j) organizație cu scop lucrativ (O.S.P.);

k) societăți agricole (S.Ag.);

l) alte forme juridice (unități economice, sociale, culturale și obștești fără formă juridică expresă) (A.F.U.).

Cele mai importante, după capital sau salariați, ori cifra de afaceri sunt societățile comerciale și regiile autonome.

Având în vedere forma de proprietate după tipul de capital, unitățile economice pot fi:

a. proprietate publică (de stat);

b. proprietate mixtă – capital de stat 50% și peste 50%;

c. stat + privat românesc;

d. stat + capital străin;

e. stat + privat românesc + privat străin;

f. proprietate mixtă – capital de stat sub 50%;

g. stat – capital străin;

h. proprietate privată;

i. proprietate cooperatistă;

j. proprietate obștească;

k. proprietate integral străină.

Evoluția întreprinderii moderne este marcată, în prezent, de amplificarea interdependențelor cu mediul în care își desfășoară activitatea; expresia acestei evoluții o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizației concepute ca sistem, reflectat atât pe planul intrărilor – factori de producție și informații, cât și pe cel al ieșirilor – bunuri materiale, informații și servicii prin care se integrează în mediul ambiant național și internațional și care cunoaște o varietate și intensitate cu mult sporite față de perioada anterioara. "În literatura românească de specialitate există multiple opinii cu privire la necesitatea abordării mediului ambiant pentru managementul organizației. Totuși, majoritatea specialiștilor consideră că, cunoașterea în detaliu de către firmele de stat, private și mixte, prin organismele lor de management, a caracteristicilor și mutațiilor intervenite în mediul ambiant este foarte necesară în actuala etapă dacă avem în vedere cel puțin următoarele elemente:

– luarea în considerare a evoluțiilor mediului ambiant reprezintă o condiție fundamentală a satisfacerii, cantitative și calitative, a unei anumite categorii de trebuințe de către întreprinderea respectivă

– elaborarea de strategii și politici realiste cu un grad ridicat de fundamentare științifică.

– asigurarea resurselor umane, materiale, financiare și informaționale de care organizația are nevoie pentru funcționarea și dezvoltarea sa nu este posibila, cantitativ și calitativ, fără luarea în considerare a factorilor de mediu – asigurarea unor subsisteme organizatorice și informaționale eficace, cât și pentru adoptarea și aplicarea de decizii și acțiuni care să reflecte necesitățile și oportunitățile prezente și de perspectivă ale mediului ambiant.

În cadrul juridic, ori al formei de proprietate menționat mai sus, caracteristica esențială în evoluția unității economice o reprezintă intensificarea raporturilor cu MEDIUL în care își desfășoară activitatea. Orice unitate economică trebuie privită în viziune sistemică, caracterizându-se prin „intrări” (input-uri) și „ieșiri” (output-uri), care au loc într-un anumit MEDIU AMBIANT. În consecință, unitatea economică și resursele umane care-și desfășoară activitatea în cadrul ei, este “puterea marcată” de mediul ambiant extern și elementele lui componente, asigurându-i viabilitatea dacă este profitabilă sau falimentul în cazul neprofitabilității.

Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, științifică, organizatorică, juridică, psihosociologică, educațională și ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obținerea resurselor necesare, adoptarea și aplicarea deciziilor de realizare a lor.

Mediul ambiant al unității economice și fluxul de intrări și ieșiri, vizând ca obținerea unui profit, este reflectat în fig. 1.1.

Prima și cea mai importantă categorie de factori ai mediului ambiant, cu impact semnificativ asupra firmei, o reprezintă FACTORII ECONOMICI. Ei se caracterizează în: piața internă, piața externă, pârghiile economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, regimul investițiilor. Ei au rol decisiv pentru construirea, funcționarea și dezvoltarea unității economice. Viața firmei pornește de la studiul pieței, care furnizează informații relevante privind cererea, nivelul prețurilor, concurența etc. Pe această bază conducerea firmei fundamentează deciziile de aprovizionare, producție și vânzare.

Sistemul economiei de piață presupun o intervenție a statului prin mijloace economico-financiare, numite pârghii economico-financiare, care să asigure pluralismul economic și un mecanism economico-financiar centrat pe principiile economiei.

Factorii de management se referă la: sistemul de organizare a economiei naționale, mecanismele motivaționale, calitatea studiilor, metode și tehnici manageriale furnizate de știință.

Nu trebuie minimalizat rolul factorilor demografici: numărul populației, structura socio-profesională a acesteia, ponderea populației ocupate, rata natalității și mortalității, populația activă, durata medie de viață. Ei influențează de o manieră complexă unitatea economică, poziție de altfel justificată prin rolul prioritar pe care resursele umane le ocupă în cadrul firmei, de calitatea lor depinzând calitatea activităților microeconomice. Examinarea mediului economic implica si o analiza al ciclului de viata al produselor/serviciilor oferite de organizație. Toate produsele si serviciile parcurg un ciclu economic desfasurat in 4 etape:

1. Lansarea produsului/serviciului pe piata – rareori profitabila aceasta prima etapa deoarece costul dezvoltării produsului este mare.

2. Etapa dezvoltării rapide – tot mai multi producători se implica in fabricarea produsului/serviciului (obținerea licenței); aceasta etapa devine profitabila către sfirsitul ei, atunci cind o parte dintre producători părăsesc piata.

3. Etapa de maturitate – de obicei este profitabila, pentru ca piata se maturizează si continua sa se dezvolte, insa in condițiile unei concurente mai reduse, pe măsura ce producătorii mai puțin eficienți parasesc piata.

4. Etapa de declin – in care cererea pentru produs atinge nivelul de saturație. Principalele segmente de clienți cer înlocuirea produselor existente; apar noi producători.

Fig.1.1. Unitatea economică și mediul său ambiant

Factorii ecologici (naturali) au un rol aparte, echilibrul ecologic trebuie pus pe prim plan. Resursele naturale, apa, solul, clima, vegetația, fauna, ca factori ecologici au rol decisiv, în marea majoritate a situațiilor pentru a crea și ființa o „firmă”.

Factorii juridici, ansamblul reglementărilor de natură juridică, concretizați în: legi, decrete, hotărâri de guvern, ordonanțe, ordine, decizii și norme metodologice etc., trebuie abordați ca un corolar al celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant, facilitând sau împiedicând acțiunea acestora.

Factorii politici, acționează direct sau indirect asupra întreprinderilor, și se regăsesc, în principal în: politica economico-socială, politica învățământului și științei, politica externă față de partenerii economici din străinătate etc. Ei au impact asupra fundamentării strategiilor și politicilor de firmă. În context nu se poate minimaliza politica altor state față de propria noastră existență, ori politica organismelor internaționale în condițiile mondializării economiilor.

Factorii tehnici și tehnologici din care fac parte: nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumpărare: calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziționate: capacitatea creativ-inovativă a sistemului de cercetare-proiectare, numărul și nivelul licențelor și brevetelor înregistrate etc. exercită o importantă influență pentru firmele românești și managementul acestora.

În fine, factorii socio-culturali, dar nu în ultimul rând, au în condițiile economiei de piață, influență semnificativă asupra unității economice. Intră aici: structura socială a populației; ocrotirea sănătății; învățământul: știința; cultura; mentalitatea; cultura de organizație.

Rolul decisiv revine învățământului, care contribuie la ameliorarea structurii socio-profesionale a populației dar mai ales la amplificarea orizonturilor culturale ale acesteia, la formarea mentalității și culturii de organizație specifice economiei de piață.

Economia de piață este un sistem economic caracterizat prin faptul că obiectivul urmărit din punct de vedere economic este maximizarea profitului, iar managementul și funcționarea firmelor se realizează folosind preponderent pârghiile economice, piața având rol decisiv în dirijarea și funcționarea economiei unei națiuni, proprietatea privată fiind predominantă. Ca atare abordarea factorilor de mediu ambiant trebuie făcută cu grijă, discernământ, cel puțin în triplă viziune: de sistem și reglare inversă, de previziune și anticipație, de optim și eficiență economică.

Interacțiunile multiple dintre firmă și mediul său extern îmbracă forme diferite în funcție de tipul de mediu în care aceasta este integrată. Există mai multe abordări teoretice privind tipologia mediului ambiant, dintre care cea mai frecventă, întâlnită mai cu seamă în literatura românească de specialitate este aceea care definește trei tipuri de mediu:

– Mediul stabil este cel care, așa cum o arată și numele, prezintă o latentă ridicată, marcată de modificări la intervale mari de timp, adesea regulate. Aceste schimbări sunt în general ușor de prevăzut, iar firma are timpul necesar și capacitatea de a se adapta și de a le aborda în avantajul său. Din păcate, acest tip de mediu, pe cât este de dezirabil, pe atât este de rar, fiind inexistent în realitatea zilelor noastre. Mediul instabil este mai aproape de modelele reale, fiind caracterizat de schimbări frecvente ale variabilelor sale, schimbări care, deși în general previzibile, solicită firmei eforturi și costuri de adaptare. Mediul turbulent este cel mai întâlnit tip de mediu și el se caracterizează prin schimbări bruste, dese și de amploare variabilă ale condițiilor care îl definesc. Fiind greu de previzionat, aceste modificări pun serioase probleme de adaptare firmelor din domeniu, ceea ce amenință adesea însăși existența lor. Este tipul de mediu de afaceri caracteristic și în țara noastră în perioada actuală. Termenul de "turbulență" este din ce în ce mai uzitat în limbajul economic în privința mediului extern, el evocând diversitate, răsturnări de situație și imprevizibilitate.

Adaptarea firmelor românești la cerințele pieței interne și externe necesită dezvoltarea corespunzătoare a activității de marketing, care presupune, prioritar, acceptarea ideii de orientare a activitaților microeconomice către piață, către nevoile de consum, către nevoile de consum, către mediul lor ambient. Introducerea și promovarea spiritului de marketing produce o răsturnare a raportului tradițional dintre întreprinderea trebuie să producă și să ofere ceea ce se cere, contribuind decisiv la satisfacerea trebuințelor oemenilor, ale societății. Această nouă optică are la bază faptul că piața rămîne principala legătură dintre producție și consum, principala modalitate prin care “se verifică concordanța dintre nivelul și structura producției și cele ale cererii sociale, finalizandu-se, practic, acțiunea legii cererii și ofertei, a legii valorii”. Abordarea funcționării și dezvoltării firmelor românești într-un mecanism specific economiei de piață și valorificarea informațiilor oferite de studiile de piață în strategii și politici realiste trebuie să tină cont de particularitățile sistemului economiei de piață și de tipologia mecanismelor concurențiale proprii, precum și de riscurile pe care atât mediul național, cât și internațional, le generează agenților economici. În ceea ce privește acest ultim aspect, cu impact nemijlocit asupra proiectării sistemelor de management, iar în cadrul acestora asupra elaborării și fundamentării deciziilor microeconomice și a instrumentului managerial folosit, o serie de lucrări de specialitate insistă pe varietatea riscurilor și pe necesitatea abordării sistemice a acestora. Astfel, J. Ch. Mathe enuntă cinci tipuri de riscuri generate de mediul ambiant : riscul politic, riscul economic, riscul juridic, riscul tehnologic și riscul financiar. Luarea lor în considerare permite conceperea și exercitarea funcțiilor procesului de management într-o viziune optimizantă, regăsite în strategii și politici eficace, orientate spre maximizarea profitului, spre competitivitate – premise majore ale consolidarii pozitiei întreprinderii pe piață*.

1.2. Funcția de Resurse umane și Compartimentul de Resurse Umane

Concepțiile referitoare la personalul întreprinderii, au reflectat schimbările din contextul: economic, social, psihologic, sociologic, tehnic etc., modificând complet, preocupările inițiale din domeniu. De la administrarea simplă a personalului, s-a trecut la gestiunea previzională complexă, la acțiuni bine fundamentate de: recrutare, formare, remunerare, gestiunea carierelor.

Resursele umane trebuie înțelese și tratate ca o totalitate a aptitudinilor fizice și intelectuale pe care OMUL le utilizează în procesul productiv, inclusiv experiența dobâdită în procesul muncii, alături de “aptitudinile native” sau “formate” prin calificare. Resursele umane sunt motorul societății, deoarece:

produc și reproduc factorii obiectivi ai producției;

sunt creatorul și stimulatorul mijloacelor de producție;

au rol decisiv în transformarea naturii în bunuri necesare existenței umane;

sunt singurul factor de producție capabil de a crea noi valori;

au influență decisivă pentru utilizarea resurselor financiar-materiale ale firmei.

Dintre toate categoriile de intrări care au loc în sistemul reprezentat de firmă (unitate, întreprindere etc.) resursa umane este aceea care caracterizează și exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană. Managementul resurselor umane se definește în termeni de influență, exercitată asupra salariaților. Se afirmă că MANAGERUL DE RESURSE UMANE este persoana a cărei eficacitate se măsoară nu doar prin rezultatele propriilor decizii, ci și prin efectele deciziilor și acțiunilor adoptate de proprii subordonați. Evoluția practicii și gândirii manageriale a determinat deplasarea atenției de la factorul MATERIAL (ce avea primatul la începutul managementului științific) spre RESURSA UMANĂ. Omul trebuie privit în multilateralitatea sa, dar și în unicatul său: membru al unui colectiv de muncă, al unei familii, ori simplu cetățean.

Problemele de conducere, de comunicare, de informare ocupă un loc tot mai important în cadrul noilor compartimente sau direcții de resurse umane, având o structură adecvată noilor cerințe pe linie de personal. Funcția de RESURSE UMANE vine să sublinieze modificările de ordin cantitativ și îndeosebi calitativ care au fost înregistrate în acest important domeniu al întreprinderii.

Sarcinile de administrare a personalului și de aplicare a prevederilor dreptului muncii, specifice funcției de personal (tradițional), s-au multiplicat și îmbogățit, funcția de resurse umane urmărind, în sinteză: previzionarea și asigurarea cu cadre; administrarea personalului; gestiunea personalului; politica de integrare și motivare; gestiunea carierelor profesionale; comunicații și negocieri; dezvoltarea socială etc. Șeful de personal (având o pregătire juridică sau militară) este înlocuit cu Directorul de Resurse umane, absolvent cu diplomă de învățământ superior, în unele cazuri cu specializarea ”Managementul resurselor umane”.

Funcțiunea de personal sau de resurse umane este specializată în chestiuni legate de managementul și dezvoltarea forței de muncă dintr-o organizație. Această funcțiune poate să se ocupe de oricare dintre domeniile managementului resurselor umane: proiectare și dezvoltare organizațională, managementul cunoștințelor, planificarea resurselor umane, relațiile cu angajații, protecția muncii și a sănătății, protecția socială, administrarea resurselor umane, respectarea cerințelor legale, probleme privind asigurarea egalității șanselor și alte chestiuni care privesc raporturile de muncă.

Activitățile de resurse umane sunt acele preocupări ale conducerii organizației menite să găsească și să coordoneze resursele umane.

Activitățile de resurse umane reflectă politicile și procedurile conducerii în privința personalului și pot fi grupate astfel:

Organizarea personalului presupune stabilirea volumului de muncă necesar atingerii obiectivelor organizației și atribuirea unor parți din acest volum de muncă oamenilor și grupurilor de oameni. Principalul rezultat este structura organizatorică, consemnată prin intermediul organigramei, al regulamentului de organizare și funcționare, al descrierilor de funcții și posturi.

Planificarea resurselor umane realizează legătura dintre obiectivele generale ale firmei și strategia de resurse umane. Se estimează necesarul de personal pentru viitor (ca număr de angajați și calități) și, în funcție de personalul disponibil, se stabilesc planuri prin care poate fi acoperit acest necesar.

Activitățile de asigurare cu personal determină compoziția resurselor umane ale firmei. Deciziile se referă la ocuparea posturilor vacante ale firmei prin aducerea de noi angajați (recrutarea și selecția de personal) și/sau prin intermediul surselor interne de personal (promovare, transfer).Alteori, necesitățile impun renunțarea la o parte din angajați (reducerea de personal sau alternative ale acesteia).

Dezvoltarea resurselor umane – angajații sunt cea mai importantă resursă a unei firme și investiția în ei poate aduce mari beneficii. Pe lângă orientarea generală a noului angajat și inițierea pe post, funcția de instruire presupune organizarea de programe speciale care să servească nevoilor angajaților de îmbunătățire a capacității lor de lucru și de pregătire pentru alte posturi.

Relațiile cu angajații și sindicatele. O organizație (și un manager) pot avea succes doar prin intermediul angajaților lor. De aceea, calitatea relațiilor cu angajații, în ceea ce privește influențarea și comunicarea cu aceștia, este esențială. Cea mai dificilă și solicitantă parte a muncii unui manager este crearea și menținerea unor relații bune între conducere și personalul organizației, între angajați, precum și între grupuri de angajați. Adesea neglijate, aceste relații determină de cele mai multe ori eșecul afacerii respective.

Crearea unor bune condiții de lucru. Stabilirea condițiilor de lucru presupune decizii legate de: programul de lucru, condițiile de muncă, siguranța și sănătatea angajaților, protecția la locul de muncă, precum și elaborarea contractului colectiv de muncă.

Recompensarea angajaților reprezintă răsplata muncii acestora; este o cheltuială necesară pentru atragerea, menținerea și motivarea personalului.

Nivelul de salarizare trebuie să fie în concordanță cu cel al altor firme, pentru posturi similare, și să reflecte diferențele dintre diverse categorii de posturi din cadrul firmei, precum și dintre angajați,în funcție de calificările și performanțele lor.

Compartimentul de Resurse Umane și activitățile realizate în cadrul lui sunt îndeplinite de persoane specializate, grupate în colective, birouri, servicii, direcții, departamente, după specific.

La întreprinderile de dimensiuni foarte reduse (câțiva salariați) problemele în cauză sunt “arondate” colectivului de personal, coordonat de patron sau directorul firmei. În țările europene membre ale U.E., compartimentul de personal (birou, serviciu) există de la un prag de 100 sau 200 de salariați.

Pentru întreprinderile mici și mijlocii, cu 200-300 angajați, până la 1000 de persoane, există birou sau serviciu de personal, ori resurse umane, coordonat de un șef de serviciu având sarcini specifice “formării” și “relațiilor cu partenerii sociali”. Organizarea Compartimentului de resurse umane este redată în fig.1.2.

Fig.1.2. Compartimentul Resurse Umane la I.M.M.-uri

În cadrul întreprinderilor mari sunt organizate direcții sau departamente de Resurse umane, conduse de director cu resursele umane. Acest lucru este reflectat în Fig.1.4., “Organigrama Direcției Resurse Umane” (D.R.U.).

În privința mărimii Compartimentului de Resurse umane, cele mai multe studii au în vedere datele statistice, folosind indicatorul obținut prin raportarea efectivului de persoane din aria Resurse umane la efectivul total al întreprinderii. Astfel, o anchetă realizată asupra a 470 de întreprinderi americane, membre ale “AMERICAN SOCIETY FOR PERSONNEL ADMINISTRATION”, a relevat existența unui raport de 1/100, cu variații de la 1,8/100 în cazul întreprinderilor mici, la 0,7/100 în cazul întreprinderilor cu peste 1000 de salariați.

Dezvoltarea funcției de resurse umane este relevată și prin prezența, în majoritatea întreprinderilor, a unor posturi de bază, specifice Resurselor umane:

director (sau șef compartiment) de resurse umane;

responsabil cu gestiunea cadrelor;

responsabil cu formarea profesională;

responsabil cu recrutarea și încadrarea personalului;

responsabil cu probleme de protecția muncii;

responsabil cu aprecierile personale;

șef compartiment personal dintr-o subunitate;

responsabil cu administrarea personalului din cadrul unei subunități etc.

Directorul de resurse umane, de multe ori specialist cu înalte studii universitare, are autoritate funcțională, dar nu are autoritate directă asupra salariaților, excepție făcând cei din subordinea directă. Directorul de resurse umane, în foarte multe cazuri, a doua persoană din firmă, după directorul sau managerul general, participă la stabilirea politicii sociale din întreprindere și “supervizează” punerea sa în practică.

Profesioniștii din domeniul resurselor umane trebuie să posede cunoștințe din trei domenii:

a) educație generală (limbi străine, matematică, psihologie, științe sociale);

b) cunoștințe fundamentale din domeniul afacerilor (management, contabilitate, finanțe, calculatoare, economie, statistică);

c) managementul resurselor umane (legislația muncii, comportament uman, normarea muncii, administrarea salariilor, negocieri colective și individuale, psihologia muncii etc.).

Pe lângă cunoștințele manageriale “liderul” de resurse umane (manager R.U., director R.U., șef compartiment R.U. etc.) trebuie să întrunească și calități:

perseverență în urmărirea aplicării soluțiilor corecte;

răbdare și înțelegere față de opiniile celorlalți;

să știe să formuleze rapid soluții la problemele ivite;

să iubească oamenii, să se înțeleagă cu ei, posedând spirit de lucru în echipă;

să manifeste loialitate față de colaboratori, față de firmă, fiind un bun negociator;

să posede simțul umorului și să genereze entuziasm pentru munca sa etc.

Succesul personal al managerului de resurse umane depinde de felul în care se vor folosi de aceste calități în propria activitate. În plus, el trebuie să fie la curent cu toate noutățile din specialitatea sa.

În întreprinderile din țările dezvoltate, funcția de manager resurse umane este încredințată unui absolvent de învățământ superior, posesor al unei diplome de MBA, DEA, DESS etc., existând universități și specializări distincte pentru managementul resurselor umane.

CAPITOLUL II

2.1. Necesitatea și cerințele planificării resurselor umane

Dintre resursele care se folosesc în orice întreprindere cea mai importantă este resursa umană. Focalizarea concepției manageriale pe resursa umană reprezintă o soluție posibilă de realizare a performanțelor indiferent de domeniul de activitate. Fără prezența efectivă a oamenilor care știu ce, când și cum trebuie făcut, ar fi imposibil ca organizațiile să-și atingă obiectivele.

Dacă până nu de mult interesul managerilor se concentra asupra aspectelor „tehnice”- obținerea de noi piețe, realizarea unui profit cât mai mare, introducerea noilor tehnologii, restructurarea activității, de cele mai multe ori pierzând din vedere aspectul „uman” al activității din organizațiile lor, în prezent activitatea de resurse umane a devenit extrem de importantă pentru asigurarea organizațiilor cu angajați valoroși care să contribuie la realizarea obiectivelor acestora.

Este evident astăzi că managerul competent trebuie să aibă o mare capacitate de analiză și sinteză, flexibilitate și mobilitate în gândire, capacitate de negociere, disponibilitate de dialog, spirit de echipă, dar, mai ales, să știe cum să motiveze angajații în obținerea de rezultate performante și să conștientizeze că succesul poate fi obținut numai atunci când fiecare angajat simte că are valoare și că este important în cadrul organizației.

Orice afacere este sortită eșecului dacă întreprinzătorul nu acordă atenția cuvenită acestei resurse, care dintre toate resursele este singura creatoare de valoare, este o resursă cheie, o resursă vitală, care asigură supraviețuirea dezvoltarea și succesul competițional al tuturor organizațiilor.

Esența oricărei organizații este efortul uman, iar eficiența și eficacitatea acesteia sunt influențate, în mare măsură, de comportamentul oamenilor în cadrul organizației. Orice om de afaceri trebuie să aibă în vedere permanent următoarele aspecte referitoare la resursele umane:

reprezintă una din cele mai importante investiții ale organizației;

sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite , pentru a face față noilor provocări sau exigențelor actuale și de perspectivă;

sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluții și idei noi, originale și valoroase;

sunt singurele capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse disponibile ale unei organizații;

oamenii constituie bunul cel mai de preț al organizației;

constituie un important factor care trebuie înțeles, motivat și antrenat în vederea implicării cât mai depline și profunde în realizarea obiectivelor organizaționale;

Convinși fiind că resursele umane sunt principala resursă strategică ale oricărei organizații, orice conducător trebuie să acorde importanță maximă unor activități ca: atragerea și folosirea resurselor umane, asigurarea compatibilității între cerințele posturilor și competența personalului, formarea și dezvoltarea resurselor umane, managementul carierei personalului, evaluarea performanțelor profesionale, motivarea personalului și nu în ultimul rând, conceperea modalităților de realizare a unui sistem al organizației care să asigure satisfacții și posibilitatea de armonizare a obiectivelor personale cu cele organizaționale

O organizație nu poate construi o nouă fabrică, să nu o inaugureze și apoi să-și facă probleme cu privire la ocuparea locurilor de muncă cu personal competent. O firmă nu poate angaja câteva sute de ingineri peste noapte și nici nu poate dezvolta talente manageriale în doar câteva săptamâni. Prognozarea este necesară pentru a fi siguri că planurile viitoare ale organizației vor fi îndeplinite. Apar numeroase greutăți în realizarea planurilor de afaceri datorită unor necorelări apărute, ca, de exemplu:

Lipsa de personal pentru anumite calificări foarte importante la un moment dat din diferite cauze;

Apariția unui însemnat surplus de personal, ceea ce înseamna problemele sociale. De exemplu, într-o economie în declin, planificarea este de importanță capitală pentru a putea preveni angajările de personal peste necesarul organizației și apoi implicit concedierile de rigoare;

Dezechilibre în cadrul structurii pe vârste, profesii, calificări a angajaților sau în cadrul corelației postul – angajat;

Necesitatea planificării resurselor umane a apărut datorită intervalului de timp care există între apariția postului vacant din diferite motive (pensionarea, concedierea, creșterea cererii pe produse etc.) și momentul angajării persoanelor corespunzătoare cerințelor. Această perioadă în funcție de mai mulți factori poate dura saptămâni sau chiar luni întregi, cea ce influențează dezvoltarea întreprinderii și atingerea scopurilor.

Scopul planificării resurselor umane constă în ocuparea tuturor posturilor disponibile la moment necesar și în cantități necesare. Planificarea resurselor umane este un proces prin care întreprinderea anticipează necesarul de personal pe categorii și profesii. Multe organizații nu descoperă acest adevăr elementar până în momentul în care nu se confruntă cu probleme din cauza cadrelor incomplete sau peste necesar. Pentru întreprindere este foarte important dispunerea personalului la moment necesar, în loc necesar, în cantități necesare și cu calificarea necesară pentru atingerea scopurilor. Locul planificării resurselor umane în managementul resurselor umane este arătat în schema de mai jos.

Planificarea resurselor umane trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

Câte persoane, cu ce calificare, când și unde va avea nevoie întreprinderea?

Cu ce metode se poate recruta necesarul și concedia surplusul de personal cu minimizarea daunelor sociale?

Cu se poate îmbunătăți folosirea personalului?

Cu se pot dezvolta și perfecționa cadre în conformitate cu necesitățile?

Ce costuri vor avea activități planificate?

Planificarea resurselor umane este o parte integrantă a planificării organizaționale. Previziunile în domeniul resurselor umane afectează și sunt afectate de prevederile planurilor organizației.

Primul pas ce trebuie făcut în planificarea resurselor umane este de a colecta informații. O prognoză sau un anumit plan nu pot fi mai bune sau mai precise decât datele și informațiile pe care acestea se bazează.

Cerințele planificării raționale a resurselor umane la nivelul oricărei organizații sunt:

implicarea în procesul planificării a managerilor de la toate nivelurile ierarhice;

folosirea unor metode și tehnici de planificare evoluate;

responsabilizarea întregului personal în privința furnizării datelor necesare efectuării corespunzătoare a planificării resurselor umane;

efectuarea planificării resurselor umane concomitent cu planificarea celorlalte activități ale organizației – vânzări, aprovizionare, producție etc.;

identificarea problemelor de personal ale organizației înainte ca acestea să se manifeste și, mai ales, să se actualizeze;

integrarea organică a planificării resurselor umane în planificarea organizațională de ansamblu;

asigurarea dezvoltării personalității fiecărui angajat al organizației;

asigurarea permanentă a organizării flexibile a personalului organizației .

Prognoza resurselor umane este deosebit de importantă și ea este posibilă în condițiile în care sunt respectate o serie de cerințe cum ar fi: să existe date referitoare la trecut, pe perioade suficient de lungi, să se elimine din calcul datele cu caracter accidental, să se cunoască corect realitatea.

Punctul de plecare al oricărei prognoze îl constituie obiectivele fiecărei firme. Pentru a se evita pe cât posibil erorile de prognozare este necesar ca firma să aibă în vedere următoarele raționamente:

– să se analizeze când apar noi responsabilități, dacă acestea nu pot fi îndeplinite cu personal existent;

– să se analizeze ritmicitatea producției, pentru că oscilațiile în ce privește acestea demonstrează existența unor rezerve de personal eventual nefolosite;

– să se angajeze personal numai dacă se constată efectiv necesitatea acestuia.

În efectuarea oricărei prognoze a resurselor umane trebuie să se aibă în vedere prognozele privind piața resurselor umane, prognozele financiare, tehnologice, prognozele privind potențialul uman și material al firmei.

Locul planificării și cerințele planificării resurselor umane

Așa cum rezultă din definiția dată mai sus activității de planificare a resurselor umane ale organizației, această activitate are rolul de a prevede cerințele viitoare de resurse umane și de a stabili programe pentru acoperirea acestor cerințe cu personal, în numărul și structurile necesare (pe profesii, meserii, grupe de vârstă etc.), la momentele și în locurile potrivite.

Planificarea resurselor umane cuprinde următoarele acțiuni necesare:

Identificarea în gama de profesiuni și meserii specifice organizației a domeniilor critice din punctul de vedere al acoperirii acestora în cadrul organizației în raport cu cerințele reale, al disponibilităților existente în exteriorul acesteia, al perspectivelor;

Analiza vârstei medii a personalului organizației;

Analiza fluctuației personalului pe compartimente, pe o perioadă de 3-5 ani din trecut;

Compararea cerințelor cu disponibilitățile la nivel de compartimente și apoi centralizat pe ansamblul organizației, cel mai indicat pentru perioada de 5 ani (această perioadă se dovedește însa insuficientă pentru elaborarea planului de pregătire a forței de muncă).

Procesul planificării resurselor umane cuprinde următoarele faze:

Evaluarea resurselor umane necesare în perspectiva în funcție de volumul previzionat al activității viitoare;

Analiza situației disponibilității cantitative și calitative a forței de muncă existente și al utilizării acesteia;

Analiza posibilităților de asigurare din cadrul organizației a resurselor umane necesare;

Analiza posibilităților de asigurare din exteriorul organizației a diferenței rămasă neacoperită din resursele umane necesare;

Planificarea propriu-zisă a resurselor umane;

Stabilirea necesarului cantitativ pe profesii, meserii, vârste, sexe;

Actualizarea permanentă a planului.

Planul de asigurare a forței de muncă cuprinde :

planul de recrutare, care se elaborează diferențiat;

– pentru muncitorii necalificați– pe termen scurt;

– pentru muncitorii calificați și personalul tehnic pe termen de 2-3 ani;

– pentru cadrele de specialitate și cele de conducere pe perioade de 5-10 ani;

planul de formare și perfecționare a personalului;

planul de promovare, la elaborarea căruia se ține seama de inventarul actualizat al cadrelor existente și al cadrelor susceptibile de a fi promovate în funcții de conducere.

Din cerințele și procesul planificării resurselor umane rezultă că această activitate are două dimensiuni principale:

dimensiunea funcțională, care stabilește legătura dintre strategia organizației, pe de o parte, și strategia funcțională și politicile derivate în domeniul resurselor umane, pe de altă parte, se referă la modul în care este integrată strategia de personal în strategia generală a organizației;

dimensiunea temporală, în funcție de care există:

– planificarea strategică a resurselor umane, la orizonturi de timp de 3-5 ani;

– planificarea operațională a resurselor umane, la orizonturi de timp de 1-3 ani.

Prin ambele sale dimensiuni, dar mai ales prin cea funcțională, planificarea resurselor umane se integrează organic, este parte inseparabilă a planificării organizaționale, realitate evidențiată de schema din figura următoare, propusă de L. Byars și L. Rue:

Factorii de mediu și istorici

Figura 2.1. Integrarea planificării resurselor umane in planificarea organizationala

Sursa: L. Byars, L. Rue, op. cit., p.13

Potrivit figurii, când necesitățile nete de resurse umane ale organizației sunt pozitive se urmează fluxul logic al activității MRU; când necesitățile nete sunt negative, se impun măsuri de concedieri, pensionări anticipate și demisii voluntare, care trebuie să se reflecte operativ în inventarul calificărilor.

Previziunea personalului constă în proiectarea pe termen mediu și lung a nevoilor și resurselor de personal ale unei organizații.

"Este un proces prin care o organizație se asigură că va avea numărul și categoriile (meseriile) necesare de oameni, în locul corespunzător și la timpul dorit cu scopul de a realiza activitățile planificate și de a obține un beneficiu pentru organizație și pentru indivizii din care este compusă".

Previziunea poate să vizeze întreg personalul unei întreprinderi (și chiar al unui grup de întreprinderi) sau doar al unei unități, în alte cazuri, obiectivul ei îl poate constitui una sau mai multe familii profesionale, esențiale în activitatea întreprinderii, de exemplu: comisionari, specialiști în marketing, contabili etc., pentru a evita penuria sau excesul în categoriile respective.

În fine, putem să previzionam anumite categorii de personal care au o importanță deosebită pentru bunul mers al activității în organizație (manageri, cadre superioare din staff etc.).

Principalii factori de influență ai gestiunii previzionale a personalului

Sursa : Dr. Ioan Marian Miclăuș , Mircea Marian Miclăuș- Managementul resurselor umane-2010

Modele și metode de planificare a resurselor umane

Planificarea strategica se bazează atât pe particularitățile organziației, cât și pe condițiile, tendințele, oportunitățile și riscurile pe care le prezintă mediul. Rezultatele planificării strategice sunt validate de performanțele organizației. Planificarea strategică se concentrează asupra determinării unei orientări generale a departamentului de resurse umane, impusă de direcția și obiectivele organizației. Aceasta solicită atât activitățile resurselor umane, cât și resursele aferente, care trebuie să corespundă structurii, normelor, culturii, pieței și obiectivelor de producție ale organizației.

Procesul de planificare include o analiză a nivelului de calificare al angajaților și al ofertei existente pe piața forței de muncă privind posturile ce sunt sau vor trebui să fie ocupate cu personal. Totodată, sunt elaborate și planurile care prevăd creșterea sau reducerea de personal în cadrul unei organizații. Procesul de planificare este strâns legat de procesul de angajare a personalului și depinde, de asemenea, de planul strategic general al organizației.

Procesul de planificare strategicã are douã componente :

Fundamentarea planificării strategice a resurselor umane.

Constã într-o analizã atentã a nivelului de calificare prezent ºi a potenþialului personalului din organizaþie, descrierea posturilor, filozofia managerialã, bugetele ºi reducerea sau transferul de personal.

Se bazează pe:

Evaluarea activităților de resurse umane care examinează dacă politicile și practicile privind resursele umane corespund cerințelor umărite de organizație. Se stabilesc proceduri și practici de măsurare a performanțelor angajaților. Informațiile obținute în urma auditului pot fi utile la stabilirea obiectivelor organizației și la determinarea gradului de utilizare a personalului.

Bugetele resurselor umane care reflectă dimensiunile eforturilor financiare aferente diferitelor activități ale resurselor umane. Informațiile care se obțin sunt utile pentru a dimensiona structural bugetul afectat resurselor umane în raport cu scopurile vizate ale organizației și în comparație cu alte organizații din același sector.

Analiza indicatorilor specifici reprezintă o metodă ce combină rezultatele auditului și constrangerile bugetare pentru a construi indicatori ce permit comparația între activități, costuri etc.; de exemplu: rotația personalului, costurile de instruire ale unui angajat raportate la cheltuielile totale destinate programelor de instruire, costul angajării pentru o persoană nou încadrată etc.

Contabilitatea resurselor umane este o metoda prin care se încearcă să se estimeze valoarea cheltuielilor cu resursele umane dintr-o organizație, în raport cu efortul financiar făcut pentru recrutarea și perfecționarea personalului.

Percepția opiniilor clienților.

Analiza recuperării investițiilor în resursele umane se bazează pe indicatori ce permit aprecieri în legatură cu acest gen de investiție:

veniturile din activitate raportate la numărul de angajați

veniturile din activitate raportate la cheltuielile aferente angajaților

cheltuielile cu salariile raportate la cheltuielile totale de personal

valoarea salariilor nete raportate la cheltuieli totale de personal

valoarea activului din bilanțul contabil raportat la numărul de angajați

profitul raportat la cheltuielile cu resursele umane.

Prognoza cerințelor este un proces prin care se realizează o estimare a cererii viitoare de resurse umane. Pentru realizarea prognozei se analizează mediul extern, cerințele și disponibilitățile viitoare ale resurselor umane. Prognoza resurselor umane constă în:

• evaluarea resurselor umane în perspectivã

• analiza resurselor umane existente

• reduceri și transferări de personal

• nevoi de angajare din afara organizaþiei

• îmbunătățirea utilizării personalului dezvoltare

Pentru realizarea acestor activități, managerii pot utiliza abordări formale sau neformale pentru planificarea resurselor umane. Când se elaborează prognoze pe baza unor proceduri statistice pentru fundamentarea planurilor de resurse umane se spune că se utilizează proceduri formale. În cazul în care estimările se realizează în baza experienței acumulate de manageri, se spune că abordarea este neformală. Mai mult decât atât, o parte din manageri au încredere în prognozele elaborate, pe când au rezerve față de ele.

Pe măsura intensificării preocupărilor privind planificarea resurselor umane la nivelul organizațiilor, s-au conturat o serie de modele și metode de planificare specifice.

a)   Planificarea resurselor umane sub impactul obiectivelor organizației

Acest model, propus de H. Heneman și colaboratorii săi este schematizat în figura următoare:

Figura 2.2. Schema procesului de planificare a resurselor umane sub impactul obiectivelor organizației Sursa: H. Heneman si altii, op. cit., pg. 210

b)        Previziunea cererii de resurse umane

Metodele de determinare a necesităților viitoare de personal în funcție de volumul previzionat al activității sunt de două naturi:

–    Intuitive

–    Estimări manageriale

Pot fi realizate “de sus în jos” sau “de jos în sus”

·     Metoda Delphi

Se bazează pe consultarea în mai multe rânduri a unui grup de specialiști și urmărește folosirea sistematică a opiniilor acestora. Comportă trei etape:

–       Pregătirea și lansarea anchetei (formularea problemei, elaborarea chestionarului, constituirea grupului de specialiști, informarea acestora asupra obiectivului și desfășurării anchetei);

–       Efectuarea anchetei (difuzarea chestionarului, solicitarea raspunsului la întrebări “închise”, fiecare specialist făcând deci opțiuni; colectarea chestionarelor, gruparea răspunsurilor, calculul valorii mediane; eliminarea răspunsurilor care prezintă abateri mari de la valoarea mediană; informarea experților asupra rezultatelor obținute și difuzarea unui nou chestionar, însoțit de informații complementare; colectarea din nou a chestionarelor, ordonarea din nou a răspunsurilor în funcție de medie și de îngustarea ecartajului dintre extreme; repetarea ciclului până la obținerea consensului, în opiniile exprimate în chestionar, a cel puțin 50% din membrii panelului de specialiști. Dacă nu se ajunge la consens, organizatorul anchetei înlocuiește aprecierile individuale printr-o estimare de sinteză;

–       Analiza și prelucrarea datelor, sinteza și prezentarea informațiilor obținute în vederea folosirii lor în previziunile efectuate privind cererea de resurse umane.

–    Cantitative

·     Extrapolarea;

·     Tehnicile statistice;

·     Modelarea.

Totodată mai pot fi folosite și alte metode specifice:

–          Analiza tendințelor

Permite estimarea necesităților viitoare de resurse umane pe baza informațiilor din perioadele trecute.

–          Metoda studiului muncii

Permite stabilirea cantității de muncă necesară efectuării diferitelor sarcini și, prin însumare, necesara la nivelul unei activități.

c)        Previziunea ofertei de resurse umane

Presupune:

–        Analiza resurselor existente

–        Oferta internă;

–        Oferta externă;

–          Determinarea ofertei prevăzute și compararea acesteia cu cererea prevăzuta, deducându-se pe această bază, surplusul/deficitul de resurse umane a organizației, în funcție de care se stabilește planul de asigurare a forței de muncă cu cele trei componente ale sale .

d)        Previziunea cererii nete de resurse umane

Se efectuează pe baza cererii de resurse umane, a informațiilor provenite de la diferitele subdiviziuni organizatorice a inventarului calificărilor, precum și a schimbărilor anticipate din cadrul organizației. Dupã analiza necesarului de personal ºi a ofertei actuale de angajaþi din organizaþie, se iniþiazã planuri de acþiune pentru stabilirea unui echilibru între cererea ºi oferta de personal. Câteodatã, estimãrile privind cererea ºi oferta de personal (ca numãr total de angajaþi) sunt în echilibru, dar apar diferenþe între acestea în ceea ce priveºte distribuþia angajaþilor pe diverse poziþii, calitãþi ºi compartimente .

Rezultatele planificãrii resurselor umane sunt concretizate în stabilirea nevoilor ºi a disponibilului de resurse umane pentru o organizaþie pe baza cãruia aceasta îºi poate îndeplini rezultatele propuse. Prin planificarea resurselor umane se asigurã personalul, dn punct de vedere cantitativ ºi calitativ, locurile pe care acesta urmeazã sã îl ocupe în cadrul organizaþiei luându-se în considerare fie interval de timp stabilit în dezvoltarea firmei.

Capitolul III

3.1 Prezentarea societății S.C. DEPOZITARUL CENTRAL S.A.

Firma se numește S.C. DEPOZITARUL CENTRAL S.A.

Adresa societății: Str. Făgăraș Nr .25 Sector 1, București

Telefon:021/ 408 58 26

Fax:021/ 408 58 14

Web:www.roclear.ro / www.depozitarulcentral.ro

Depozitarul Central este o instituție fundamentală a pieței de capital, care asigură compensarea și decontarea tranzacțiilor bursiere, precum și evidența registrelor societăților emitente. Depozitarul central este o societate pe acțiuni, membră a grupului Bursa de Valori Bucurețti, care prestează servicii emitenților, intermediarilor și deținătorilor de instrumente financiare. 

Depozitarul Central este instituția care furnizează servicii de depozitare, registru, compensare și decontare a tranzacțiilor cu instrumente financiare precum și alte operațiuni în legatură cu acestea astfel cum sunt definite în Legea nr. 297/2004 privind piața de capital și Regulamentul CNVM nr. 13/2005, privind autorizarea și funcționarea Depozitarului Central, caselor de compensare și contrapărților centrale, având calitatea de administrator al unui sistem de plăți care asigură compensarea fondurilor și decontarea operațiunilor cu instrumente financiare, în conformitate cu prevederile Regulamentului BNR nr. 1/2005 privind sistemele de plăți care asigură compensarea fondurilor, modificat și completat prin Regulamentul BNR nr. 9/2005.

3.2 Istoric Depozitarul Central SA 

Înființarea Depozitarului Central a reprezentat o condiție esențială pentru operarea eficientă și cu costuri reduse a operațiunilor post-tranzacționare, precum și pentru operațiunile transfrontaliere, în perspectiva integrării pieței de capital din România în cadrul pieței financiare unice europene. În acest sens Depozitarul Central s-a înființat prin externalizarea activității și a mecanismelor post-tranzacționare de la Bursa de Valori București, pe structura Regisco S.A., prin infuzia de capital a B.V.B. (aport în natură și numerar) și prin transferul personalului specializat.

Depozitarul Central a început activitatea la data de 03 ianuarie 2007, în baza deciziilor de înființare și funcționare emise de Comisia Națională a Valorilor Mobiliare, asigurând prestarea serviciilor de depozitare și registru cu valori mobiliare, tranzacționate pe piețele reglementate și în cadrul sistemelor alternative de tranzacționare, precum și orice operațiuni în legatură cu acestea.

Ulterior în baza autorizației de funcționare emisă de BNR la data de 2 martie 2007, Depozitarul Central și-a extins activitatea prin compensarea-decontarea tranzacțiilor cu valori mobiliare; prima zi de decontare a fost 10 aprilie 2007, intrând astfel în deplină funcționalitate și operaționalitate. Conform practicilor din țările europene și a standardelor elaborate european, Depozitarul Central este singura instituție abilitată să asigure o evidență unitară și centralizată a operațiunilor cu valori mobiliare tranzacționate pe piețele reglementate sau în cadrul sistemelor alternative de tranzacționare.

La data de 12 aprilie 2007 a avut loc lansarea oficială a Depozitarului Central, la care au fost prezente personalități marcante din sectorul financiar și bancar.

În luna mai 2007, Depozitarul Central a definitivat procedura de eliberare a extraselor de cont pe bază de semnatură electronică, pentru ca participanții la sistemul de compensare-decontare și registru (societăți de servicii de investiții financiare și agenții custode) să poată emite extrase de cont semnate electronic. Depozitarul Central estimează că implementarea acestui mecanism va conduce la creșterea eficienței serviciilor destinate investitorilor și la reducerea timpului de răspuns la solicitările acestora, contribuind astfel la dezvoltarea pieței de capital din România.

Depozitarul Central este singura instituție din România abilitată să aloce și să gestioneze codurile ISIN (International Securities Identification Number) și codurile CFI (Clasification of Financial Instruments) stabilite de International Organization of Standardization (ISO), fapt confirmat prin atestatul emis de CNVM, la data de 25 ianuarie 2007. În acest sens, Depozitarul Central a preluat copia bazei de date de la Societatea Naționala de Compensare, Decontare și Depozitare pentru Valori Mobiliare S.A. (SNCDD), bază de date ce cuprinde codurile ISIN și codurile CFI.

În iunie 2007, Depozitarul Central a fost admis ca membru al Asociației Agențiilor Naționale de Numerotare (ANNA) în calitate de Agenție Naționala de Numerotare a instrumentelor financiare.

Din ianuarie 2007, Depozitarul Central este membru cu drepturi depline al Asociației Depozitarilor Centrali din Europa (ECSDA – European Central Securities Depositories Association.) ceea ce îi facilitează accesul la informații și cooperarea cu depozitarii centrali europeni. În calitate de membru ECSDA și, totodată, deținând un rol important în piața de capital din România, Depozitarul Central are ca obiectiv fundamental construirea unei piețe puternice, compatibilă cu standardele europene și deschisă cooperării cu instituții internaționale similare. În acest sens Depozitarul Central își propune să dezvolte noi servicii și reglementări, armonizate cu practicile europene, în beneficiul tuturor participanților la piață și să devină un participant activ la inițiativele europene în domeniu.

Acționari Depozitarul Central

3.3 Conducerea Depozitarul Central 

3.4 Strategia Depozitarului Central  

Depozitarii centrali sunt fundamentul unei piețe a instrumentelor financiare sigure, eficiente și integrate, încrederea investitorilor în piața de capital fiind determinata de încrederea în depozitarul central.  

Misiunea
Misiunea Depozitarului Central o reprezintă furnizarea de servicii sigure pentru toți utilizatorii, armonizate cu practicile europene, la standarde ridicate, cu riscuri minime și costuri scăzute, prin:

Stabilitate: servicii sigure și eficiente care să faciliteze accesul la piața de capital din România atât investitorilor autohtoni, cât și celor internaționali;

Imparțialitate: garanția unui tratament egal și a unei competiții corecte între toți participanții;

Inovație: dezvoltarea pieței de instrumente financiare alături de bursa de valori, participanții la piața de capital, autoritățile de reglementare și supraveghere și asociațiile profesionale;

Standarde ridicate: alinierea pieței la tendințele europene prin implementarea standardelor ințernationale și a principiilor de “best practices” în activitatea post-tranzacționare

Riscuri minime: îmbunătățirea continuă a unui sistem performant de management al riscului;

Costuri scăzute: alinerea graduală la costurile depozitarilor din Uniunea Europeana;

Recunoaștere: dezvoltarea cooperării internaționale, creșterea vizibilității Depozitarului Central pe plan național și internațional.

3.5 Viziunea

Crearea unui depozitar central care să reprezinte un centru nodal pentru activitatea de depozitare și decontare sud-est europeană (hub), asigurând în același timp cele mai bune condiții pentru dezvoltarea pieței de capital din România.

Strategia

Alianța puternică cu piața prin integrare pe verticală (“vertical silo” – similar depozitarilor din Germania, Spania, Italia, Grecia, Finlanda, țările baltice, Rusia, Cehia și Slovacia)

crearea de sinergii

strategie comună de dezvoltare

planuri de afaceri și bugete corelate

dezvoltare convergentă

costuri de operare raționale

structura de piață adecvată pentru competiția europeană

Asigurarea dezvoltării pieței de capital împreună cu Bursa de Valori, Asociația Brokerilor, participanții, emitenții, organismele de reglementare și guvernamentale

Asigurarea tratamentului egal și nediscriminatoriu tuturor participanților la piață

Ajustarea tarifelor și comisioanelor în vederea alinierii la tarifele percepute de alți depozitari centrali din Uniunea Europeana

Interconectarea cu Banca Naționala a României în vederea asigurării compensării și decontării titlurilor de stat listate la BVB și asigurării eligibilității instrumentelor financiare înregistrate în sistemul Depozitarului Central pentru operațiunile băncii centrale

Armonizarea, standardizarea și integrarea activităților post-tranzacționare (proceduri și reguli, standarde, “best practices”)

STP – automatizarea și standardizarea proceselor de operare

Asigurarea unei structuri de conturi compatibile cu standardele și platformele europene (conturi globale)

Standardizarea interfețelor de comunicație prin utilizarea standardelor ISO 15022/20022

Îmbunătățirea procesului de compensare-decontare și optimizarea managementului riscului

Îmbunătățirea mecanismului de împrumut de instrumente financiare

Asigurarea unui sistem eficient de gestionare a garanțiilor

Dezvoltarea de noi servicii pentru companiile listate

Implementarea proiectelor inițiate de Banca Centrală Europeană și Comisia Europeană (Plan de acțiune pentru înlăturarea celor 15 bariere identificate de grupul Giovannini, Target2 Securities)

Dezvoltarea infrastructurii tehnice

3. 6 Analiza SWOT

Analiza SWOT constă în evaluarea mediului intern și extern al firmei. Identificarea ocaziilor oferite de mediul firmei este condiționată de existența capacităților necesare pentru valorificarea acestor ocazii. Fiecare firmă trebuie să-și evalueze periodic punctele tari și punctele slabe. Această evaluare se face pentru a afla dacă firma trebuie să se limiteze la acele ocazii, pentru a căror valorificare beneficiază de forțele necesare, sau dacă trebuie să se concentreze asupra unor ocazii mai bune, pentru a căror valorificare trebuie să-și dezvolte anumite puncte tari.

În general o unitate trebuie să urmărească principalele forțe ale macromediului (demografic, economic, tehnologic, politic, instituțional, social,cultural) și componentele micromediului (clienții, concurenții, canalele de distribuție, furnizorii), care vor influența capacitatea sa de a obține profituri. Firma își pune la punct un sistem de informații de marketing, care să urmărească principalele tendințe și evoluții ale mediului, pentru fiecare din acestea conducerea identificând oportunitățile și riscurile care apar.

Oportunitatea reprezintă un segment de piață caracterizat printr-o anumită nevoie, pe care firma poate desfășura o activitate profitabilă.

Cunoașterea factorilor cheie ai succesului unei întreprinderi pe o anumită piață, paralel cu determinarea cât mai exactă a propriilor slabiciuni și a celor apartinând celorlalti competitori, permite întreprinderii să-și elaboreze clar cea mai adecvată strategie de piață și, corespunzător exigențelor acesteia, să-și mobilizeze potențialul uman, financiar și material în directia maximizării gradului propriu de competitivitate.

Declararea explicită a misiunii fixează domeniul de interes al organizației și explică sintetic natura afacerii sale prin asociere cu un produs, un proces tehnologic sau o nevoie specifică a consumatorului. Expunerea misiunii unei organizații diferă de la caz la caz ca lungime, format, stil de expunere, conținut și specificitate. O declarație a misiunii unei organizații ar trebui să conțină următoarele componente, care să răspundă întrebărilor de mai jos.

1. Consumatori – cine sunt consumatorii (clienții) firmei?

2. Piață – care este piața pe care firma concurează?

3. Produse – care sunt produsele principale ale firmei?

4. Tehnologie – care este tehnologia de bază a firmei?

5. Preocupări pentru supraviețuire, creștere și profitabilitate – care este angajamentul privind scopurile economice?

6. Filosofie – care sunt valorile de bază, aspirațiile și prioritățile firmei?

7. Domeniu geografic – în ce zonă geografică va activa firma?

8. Autodefinire – care sunt punctele tari și avantajele competiționale ale firmei?

9. Preocupare pentru imaginea publică – care este imaginea publică a firmei?

10. Preocupare pentru membrii firmei – care este atitudinea față de membrii firmei?

11. Forma și modul de abordare a declarației misiunii se modifică pe măsură ce o organizație se dezvoltă și managerii sau creatorii ei capătă experiență în stabilirea și enunțarea diferitelor componente a misiunii. Exprimarea misiunii evoluează de la o formă neclară la o formă specifică și de la o abordare descriptivă la o abordare normativă, în scopul îmbunătățirii performanțelor organizației.

Soluțiile propuse pe fiecare combinație de elemente au fost sintetizate și trecute într-un tabel asemănător.

În economia modernă, firmele reprezintă „forta motrica” a progresului, a dezvoltării, sunt cele ce asigură necesarul de supraviețuire al societății. Studiind firmele, evidențiem polarizarea acestora în două categorii: unele care obțin succese apreciabile, prosperă și se dezvoltă constant, iar altele care se luptă cu greu pentru supraviețuire sau înregistrează performanțe economico-financiare modeste. Examinarea factorilor care determină succesul sau eșecul unei firme (afaceri), a determinat crearea unor metodologii specifice de analiză și diagnosticare a activității firmei (afacerii). Managementul strategic este procesul prin care o firmă poate obține efecte materializate în creșterea semnificativă a performanțelor sale, în consolidarea poziției ei pe piață și anume prin elaborarea, implementarea și controlul strategiei firmei în vederea realizării misiunii asumate și asigurării avantajului competitiv. Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei definește misiunea ei strategică, deduce obiectivele strategice necesare realizării misiunii, alege strategia adecvată atingerii obiectivelor și precizează modalitățile punerii în operă a acesteia. Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice și a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializează strategia respectivă, se bazează pe un amplu proces de analiză și evaluare a mediului de acțiune a firmei, a situației competitivității ei în acest mediu și a situației firmei, a capacității acesteia de a înfrunta schimbările produse în mediu. Managementului strategic îi este specifică, în esență, analiza continuă, pe de o parte, a mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia iar pe de altă parte, a situației interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face față schimbărilor 

CAPITOLUL IV

4.1 Organizarea societatii si structuri

Structura organizatorica ierarhica și funcțională este sintetizată în organigrama societății și totalizează un număr de 105 persoane în anul 2015: 88 salariați și 17 colaboratori, din care 47 cu studii superioare, 58 cu studii medii .

Avantaje ale actualei organizări:

– salariații cunosc sistemul organizatoric, obiectivele, responsabilitățile și competențele;

– sistemul de comunicare între compartimente este eficient;

– posturile de conducere sunt ocupate de persoane competente, cu experiență îndelungată în domeniul de activitate pe care îl conduc.

4.2 Conducerea societății

Conducerea societății DEPOZITARUL CENTRAL SA se desfășoara prin următoarele structuri de putere și decizie:

Adunarea Generala a Acționarilor;

Consiliul de Administrație.

Consiliul de Administrație are următoarele atribuții:

a) aproba structura organizatorică, contractul colectiv de munca, funcțiile, atribuțiile și competențele, nivelul și regimul de salarizare a personalului societății, pe compartimente;

b) aprobă contractarea de împrumuturi bancare și acordarea de garanții;

c) stabilesc tactica și strategia de marketing;

d) aproba înființarea sau desfințarea de filiale, sucursale, agenții, precum și participarea cu capital la alte societăți comerciale;

e) rezolvă orice alte probleme stabilite de Adunarea Generala a Acționarilor;

f) aprobă premiile trimestriale din profit pentru personalul propriu și acordarea de ajutoare sociale salariaților;

g) aprobă scoaterea din uz a mijloacelor fixe amortizate integral, precum și a celor cu durată de funcționare neîndeplinită și modul de valorificare al acestora;

Adunarea Generala a Acționarilor este organul de conducere a societății, care decide asupra activității acesteia și a politicii economice și comerciale.

Adunarea Generală a Acționarilor are următoarele atribuții principale:

alege membrii Consiliului de Administrație și al Comisiei de Cenzori, le stabilește renumerația, le stabilește competențele și răspunderile, îi descarcă de activitate și îi revocă;

aprobă sau modifică programele de activitate, bugetul de venituri și cheltuieli și planul de investiții ale societății;

aprobă sau modifică bilanțul și contul de profit și pierderi dupa analiza rapoartelor Consiliului de Administrație, al Comisiei de Cenzori.

Președintele Consiliului de Administrație are un stil de lucru deschis și receptiv, dar autoritar, este inventiv și bun diplomat, priceput la negocierile cu partenerii externi și interni, cărora le inspiră încredere.

4.3 Personalul

Personalul firmei este împărțit în două mari categorii:

personal care lucrează în relația directă cu clienții

personal TESA

Numărul mediu scriptic al personalului a avut o evoluție oscilantă crescând în 2015 cu aproape 31% față de anul precedent, iar în 2014 a scăzut numărul persoanelor angajate față de 2013 cu 13%.Reducerea personalului în 2014 a avut la baza restrângerea activității, reflectată și în cifra de afaceri

Din punct de vedere al principalelor categorii de angajați peste 97% dintre aceștia sunt muncitori direct productivi, iar personalul administrativ și de conducere reprezintă 3%.

Din structura după vechime se observă că majoritatea personalului are o vechime în întreprindere cuprinsă între 2 și 5 ani, datorită nevoii de personal policalificat, ușor adaptabil la schimbări.

Din analiza informațiilor prezentate în tabelul următor rezultă că peste 74% din personal are vârsta sub 30 ani.Vârsta medie a cadrelor de conducere este de 52 de ani, iar a întregului personal angajat este de 35 ani.

Predominant personalul societăii este masculin.

Din punct de vedere al calificării personalului predomină cei cu pregătire medie (aproximativ 80% din total personal angajat) în toți cei trei ani analizați.

Din punct de vedere al numărului de ore lucrate acesta variază de la 8 ore la 10 ore, iar dacă este nevoie se lucrează și sâmbăta.

Pentru determinarea numărului de ore disponibile pentru un salariat în fiecare lună vom lua spre exemplificare luna martie din 2015.

Număr zile luni-vineri = 23

Număr zile sâmbătă = 4

Număr ore disponibil = 10 ore/zi * 23 zile + 8 ore/zi * 4 zile = 262 ore

Fondul de timp maxim disponibil exprimat în ore se determină după formula:

Ftd = Ns * Nhd unde: Ns = număr de personal angajat

Nhd = numar ore disponibil

Fondul de timp maxim disponibil in perioada 2013-2015 este prezentat in tabelul urmator:

Ftd. = fond de timp maxim disponibil

Cresterea zilei de lucru, in anumite luni ale anului, de la 8 ore la 9 ore si chiar la 10 ore precum si folosirea sambetelor datorita necesitatii onorarii contractelor, a reprezentat o varianta de crestere a productivitatii cu cheltuieli sociale aproximativ aceleasi ca la programul de 8 ore.Acest lucru a fost posibil deoarece cheltuielile sociale cresc numai cu contravaloarea mesei si transportului pentru zilele de sambata.

Pentru determinare fondului de timp efectiv lucrat din timpul maxim disponibil se scad concediile medicale, invoirile, absentele etc.

Eficienta utilizarii resurselor umane prin indicatorul productivitatea muncii exprimata atat cu ajutorul cifrei de afaceri cat si cea in functie de productia exercitiului sau rezultatului brut indica in anul 1998 o valoare superioara fata de cea inregistrata la nivelul intregii ramuri.In urmatorii doi ani situatia s-a schimbat, astfel ca acesti trei indicatori au avut valori de maxim 55% din cele ale ramurii.

Cheltuielile cu personalul pe un salariat au avut o tendinta de crestere ajungand de la o valoare inferioara in 2009 la 86485 lei/pers fata de 72680 lei/pers.inregistrati la in 2008, iar in anul 2010 aceasta valoare a scazut la 55838 lei/pers.

Analizand indicatorii de mai sus, exprimati in preturi comparabile, doar la nivelul intreprinderii observam ca au avut o evolutie oscilanta, cu o reducere in 2010 datorita micsorarii salariilor

Salariile au fost convenite de conducerea intreprinderii cu fiecare salariat in parte, sunt confidentiale si respecta proportia intre nivelul de competenta, responsabilitate si performanta individuala si nivelul de retribuire al fiecarui salariat.

Marimea salariului este stabilita in functie de randamentul cu care se lucreaza, avand la baza norme apriorii stabilite, si care in functie de pontaj se repartizeaza pe indivizii din formatie.

Salariul mediu brut a fost aproximativ 120% din salariul mediu pe economie. Pe langa bani se mai pune la dispozitie cate o masina pentru fiecare functie superioara, inclusiv cea de sef de santier; cate un telefon mobil si celor cu functie superioara.Tuturor salariatilor li se acorda o masa de pranz.

Pe langa salariul de baza se acorda trimestrial prime, in functie de beneficiile realizate.Aceste prime variaza de la 50% din salariul net pana la 100% din salariul brut.

Se recomanda conducerii sa ia masuri de stimulare a personalului care aduce un aport insemnat la realizarile societatii.

Conditiile de lucru sunt corespunzatoare.

Nu s-au inregistrat conflicte de munca intre salariati si conducerea societatii.

4.4 Puncte tari si pucte slabe ale diagnosticului de organizare, management si resurse umane

Puncte tari:

Conducerea competenta;

Personalul operativ competent;

Varsta medie a angajatilor confera colectivului experienta necesara.

Puncte slabe:

Varsta medie a conducerii este foarte ridicata, experienta acestora neputand inlocui in totalitate dinamismul si imaginatia unui personal tanar si nici continuitatea activitatii societatii.

4.5 Metode de integrare si dezvoltare profesionala in cardrul societatii DEPOZITARUL CENTRAL SA

Programul de integrare profesională urmărește asimilarea persoanelor în mediul profesional și adaptarea ei la cerințele grupului din care va face parte. La întocmirea acestui program în acest domeniu trebuie avut în vedere faptul că motivațiile, cerințele și comportamentul potențialilor angajați sunt în continuă schimbare.

Integrarea profesională e o fază ulterioară angajării. În perioada de integrare, noii angajații primesc informații despre atribuțiile noului post, despre locul lor de muncă, colegi, șefi, subalterni și organizații în general. Integrarea profesională are implicații de ordin psihologic, social, organizatoric și pedagogic. Aceasta vizează o serie de obiective, dintre care cel mai important e sprijinirea noilor candidați în familiarizarea cu noile condiții de muncă, facilitarea acomodării noului angajat cu grupul de muncă și crearea unei atmosfere de siguranță, confidențialitate și de afiliație. Aspectele ce țin de confidențialitatea și afiliație se pot materializa în cadrul unui program afectiv de integrare. Astfel, noul angajat va căpăta încrederea în sine.

În ceea ce privește responsabilitatea integrării profesionale, aceasta va fi împărțită între manager ( șeful ierarhic superior ), supraveghetor și departamentul de personal. Pe lângă prezentarea noului loc de muncă, angajatului i se explică, faptul că integrarea se va realiza mai ușor dacă va respecta anumite principii în relațiile cu ceilalți. E important să se explice noului angajat că activitatea sa va avea o mare importanță. Se doreste ca în relațiile informale, cu colegii, trebuie să se impună principiul „comportă-te așa cum tu, la rându-ți ai dori ca ceilalți să sa comporte cu tine.” Cu aplicație la acest principiu, în orice împrejurare va avea succes acela care știe să se pună în situația celuilalt, care știe să-și imagineze ce îl interesează și îl preocupă, e cel de alături, aceasta este politica societatii . Cel ce nu procedează ca mai sus, și e rigid în atitudini, va fi decat un angajat cu experiența. Forțarea ritmului de integrare profesională poate duce la creșterea fluctuației personalului, cu efecte negative asupra rezolvării firmei.

Politica de personal a societatii studiate presupune încurajarea dezvoltării profesionale, comunicare activă, respectarea valorilor de corporație, și nu în ultimul rând formarea unui personal loial.
Societatea DEPOZITARUL CENTRAL SA doreste ca strategia de resurse umane aleasa sa contribuie în mod esențial la:

– Disponibilitatea pentru societate a personalului necesar în strânsă legătură cu evoluția afacerii. Se furnizează astfel forța de muncă necesară, cu aptitudinile, cunoștințele de specialitate și competențele necesare;
– Dezvoltarea unei forțe de muncă flexibile și bine pregătite prin implementarea politicilor de dezvoltare continuă;

– Anticiparea posibilelor probleme de surplus sau deficit de personal;

– Asigurarea unui sistem competitiv de evaluare a performanțelor, capabil să răspundă cerințelor curente și viitoare;

– Adoptarea unui sistem de compensații și beneficii adaptat specificului activității companiei;
– Coordonarea sistemului de management al carierei, cu scopul de a asigura corespondența pe termen lung între necesitățile de carieră și oportunitățile disponibile în cadrul companiei.
DEPOZITARUL CENTRAL SA investește în angajații săi, ajutându-i cu măsuri de dezvoltare profesională continuă și relevantă, în așa fel încât aceștia să-și dezvolte din plin potențialul personal, iar compania să se diferențieze calitativ de competitori.

Compania a lansat o serie de programe destinate formării și atragerii tinerilor.

Programul de instruire ales de societate furnizează de asemenea, noțiuni despre produse și despre orientarea către client.

Toți angajații DEPOZITARUL CENTRAL SA trec anual prin diverse programe de training în funcție de poziția pe care o ocupa, precum și printr-un program de integrare în interiorul companiei. Perioada acestui gen de program este diferită în funcție de sarcinile și responsabilitățile postului. Programele de training, dezvoltate în societate , variază de la traininguri de soft skills, de vânzări, negociere, până la traininguri pe specificul profesional. Acestor training-uri specializate li se adaugă cele de comunicare și relaționare eficiența cu clienții, care sunt obligatorii în domeniul societatii studiate .

4.6 Metode de stimulare a angajatilor in cadrul societatii DEPOZITARUL CENTRAL SA

Recompensarea angajaților in cadrul societatii studiate are doua componente:

recompense financiare

Salarizarea este componenta centrală a sistemului de recompense. Salariile acordate trebuie să fie corelate cu productivitatea muncii, și anume creșterile fondului de salarii trebuie să se situeze, ca ritm, în urma creșterii productivității.

        Salarizare după: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare, condiții de muncă.

In functie de anumite criterii stabilite in regulamentul de functionare al societatii angajatii SC DEPOZITARUL CENTRAL SA mai pot primi si alte stimulente cum ar fii :

prime pentru vanzari peste anumite sume

comisioane pentru target-uri stabilite

salarii de merit

asigurari medicale

2. recompense nonfinanciare consistente, echitabile și motivante

Motivarea nonfinanciară include acțiuni cum sunt:

       – construirea unui climat de valorizare a muncii bine făcute (lauda din partea superiorului, semne distinctive in echipamentul de lucru);

       – asigurarea unor finaluri de cariera constructive;

       – multiplicarea situațiilor concurențiale de muncă pe baza diversificării sarcinilor pentru a solicita intregul potențial productiv al angajatilor;

4.7 Concluzii si propuneri

În esență, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se referă fie la ansamblul activităților, fie la componente majore ale acesteia, împreună cu volumul și structura resurselor disponibile acțiunile principale de întreprins, principalii responsabili și executanți, sursele de finanțare, termenele finale și intermediare, indicatorii de eficiență globali și potențiali.

Pentru asigurarea prosperității firmei, managerul trebuie să antreneze salariații în realizarea obiectivelor stabilite. De asemenea, managerul trebuie să contureze o serie de

principii pentru fiecare ajutor al său. În categoria acestor principii sunt:

Asigurarea clarității, preciziei și concesionării politicii manageriale;

Aplicabilitatea în toată firma a politicii economice permanență și flexibilitate pentru orice politică concepută;

Ancorarea politicii în realitatea firmei și pe problemele esențiale ale ei.

Programul are în vedere legislația specifică adoptată la nivel național și precizarea măsurilor proprii propuse a fi întreprinse în perioada următoare în vederea susținerii strategiei generale. Aceste măsuri se referă la: revizuirea marjelor de profit; încasarea cât mai rapidă a marjelor; organizarea unei contabilități cât mai riguroase, analitice; scăderea costurilor fixe prin diminuarea cheltuielilor cu caracter indirect neproductiv; introducerea unui sistem de control al costurilor; aplicarea de prețuri diferențiate; etapizarea selectivă a obiectivelor.

Programul instituit cuprinde măsuri cu caracter general, global și măsuri care se impun a fi luate de urgență, așa numitele măsuri strategice. Fiecare măsură propusă urmărește îndeplinirea unui scop propriu, având în consecință aplicabilitate restrânsă și limitată.

Dintre politicile strategice vizate prezentăm următoarele:

Introducerea lucrului pe baza principiilor moderne de conducere după bugete (urmărește încadrarea costurilor la nivelul bugetelor stabilite);

2. Stabilirea de centre de profit (sectorizarea furnizării resurselor pe subunități autonome active);

3. Proiectarea și alocarea bugetelor de publicitate, cercetare, marketing (se referă la promovare, cercetare, creșterea notorietății);

4. Se urmărește dezvoltarea activității, acapararea de noi piețe, dezvoltarea de noi produse in portofoliu ;

5. Perfecționarea sistemului informațional, extinderea prelucrării datelor în sistemul informatic, reglementarea fluxului documentelor (cu rol de a elabora regulamentul de circulație a documentelor, de a simplifica administrația și scurtarea circuitelor informaționale);

6. Formarea și recrutarea personalului calificat și de specialitate (cu rol de a recruta specialiști în domeniul marketingului, finanțe-contabilitate, informatică).

În vederea implementării cu succes a programului de măsuri precizate și prezentate mai sus, societatea DEPOZITARUL CENTRAL SA ar trebui să fundamenteze măsurile proprii propuse pe un sistem precis de norme pe care să le respecte întocmai. În perioada imediat următoare, strategia generală avută în vedere este imperios necesar a fi susținută pentru aplicarea măsurilor prezentate.

Fiecare măsură din cadrul programului implică un întreg sistem de elemente susținătoare în vederea asigurării unui echilibru în procesul de desfășurare a activității firmei. Compartimentele de resort direct răspunzătoare de reușita strategiei au analizat și interpretat fiecare măsură analitic, întocmind un caiet de sarcini generale. În cadrul acestui document, elementele principale care fac obiectul aplicării strategiei sunt prezentate în următoarele măsuri principale cu aplicabilitate la nivel general (ansamblul firmei).

Măsurile de importanță strategică se referă la: precizarea conținutului fiecărei măsuri în parte – în cadrul căruia se stabilește de asemenea un program financiar contabil; surse alocate; responsabilități; identificarea caracteristicilor fiecărei măsuri; elaborarea de proceduri și instrucțiuni de lucru; alegerea personalului competent pentru aplicare; etc. Cu alte cuvinte, trebuie alcătuit un sistem integrat, funcțional cu care formalizează aplicarea măsurilor acolo unde este necesar.

BIBLIOGRAFIE

1. Autor: Marin Țole, Analiză Economico-Financiara, aplicații si teste grilă, Ed. Universitară, București, 2004.

2. Autor: Ionescu, Marketizarea, democratizarea și etica afacerilor, Ed. Economică, București, 2005.

3. Bătrâncea I., Bătrâncea M., Barb A., Todea N. – „Analiza-diagnostic și evaluarea societății comerciale”, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1998.

4. Bătrâncea I. – „Analiza economică și financiară a societăților comerciale”, Editura ETA, Cluj-Napoca, 1996.

5. Bătrâncea I. – „Analiză financiară”, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2000.

6. Bătrâncea M. – „Analiza financiar-monetară”, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2000

7. Bătrâncea M., Bătrâncea I., Barb A., Todea N. – „Diagnosticul economic al firmei”, Revista Tribuna Economică nr. 15, București, 1999

8. Dumitru,Gheorghe.Contabilitatea stocurilor de materii prime si materiale. In : Finante, banci, asigurari, v. 8, nr. 6,iunie 2005, p. 7-12, PI4028, Sala de Periodice

9. Georgescu N. – „Analiza bilanțului contabil”, Editura Economică, București, 1999

10. Mares, Marius Daniel.Sistemul informational contabil in conditiile teleprelucrarii datelor in unitatile de gestiune a stocurilor materiale.Bucuresti : ASE, 1998

11. Neagoe A. – „Metode de evaluare a riscurilor de faliment”, Tribuna Economică nr. 47, București, 1992

12. Stănescu C., Ișfănescu A., Băicuși A. – „Analiza economico-financiară”, Editura Economică, București, 1996

13. Tiganescu, Eugen; Mitrut, Dorin.Bazele cercetarii operationale.Bucuresti : Editura ASE,1999

14.http://www.buget.ro/finante-banci-investitii-legi/o-DictionaryBuget_m-ViewTermen_id-9326/Definitie_Rata_rentabilitatii_economice.html

15. http://www.scribd.com/doc/2574359/Analiza-EconomicoFinanciara

16.http://www.preferate.ro/referat-Economie-Economie–Gestiunea-Financiara-A-Interprinderii-8-5518.html