Mecanismul Managementului Și Mecanismul Leadershipuluidocx

=== Mecanismul managementului și mecanismul leadershipului ===

Mecanismul managementului și mecanismul leadershipului

Referat

Daniel Popa

Cultura organizațională

Cultura organizațională sau corporativa este modelul de valori, norme, convingeri, atitudini și ipoteze care poate nu au fost articulate, dar dau forma unor moduri în care oamenii se comporta sau se fac anumite lucruri. Valorile se referă la ceea ce este considerat a fi important în modul în care oamenii și organizațiile se comportă. Normele sunt regulile nescrise ale comportamentului.

Definiția subliniază că în general cultura organizațională este reprezentată de concepte precum valorile și normele care pătrund în întreaga sau doar într-o parte a unei organizații.

Pot să nu fie definite, discutate sau chiar observate. Spus altfel, cultura poate fi privită ca un "cuvânt codificat pentru partea subiectivă a vieții organizaționale" (Meyerson și Martin, 1987). Cu toate acestea, cultura poate avea o influență semnificativă asupra comportamentului oamenilor.

Cultura organizațională oferă un sistem comun de sensuri care este bază pentru comunicare și înțelegere reciprocă. Dacă aceste funcții nu sunt îndeplinite într-un mod satisfăcător, cultura poate reduce semnificativ eficienta într-o organizație.

Management

Pentru cei mai mulți, definiția managementului este văzută destul de diferit. Acest lucru nu înseamnă că o persoană nu poate deține poziția de manager și lider simultan, dar managementul este considerat un termen separat de leadership. Definiția managementului este de a exercita direcții executive, administrative și de supraveghere ale unui grup sau unei organizații.

Leadershipul și managementul prezintă multe similitudini. Ambele implică influență, lucrul cu oamenii și atingerea unui scop în mod eficient. Cu toate acestea, pot fi luate in considerare ca fiind foarte diferite. Potrivit lui John Kotter, leadership-ul poate fi considerat un concept vechi care a fost în jur de secole, în timp ce managementul este un concept dezvoltat in ultimii 100 de ani, in parte, datorită apariției revoluției industriale.

Mulți savanți împart punctul de vedere al lui Kotter în diferențierea intre management și leadership: Bennis and Nanus definesc managementul ca gestionare a activităților ce vor fi realizate și stăpânirea rutinei stabilite; a fi lider înseamnă a te folosi de mijloacele prin care sa influențezi alte persoane si a crea viziunea schimbării. Rost afirma ca leadershipul este o relație multidirecțională ce implica influență; managementul este o relație unidirecțională de autoritate.

Abilități esențiale în management

Pentru că responsabilitățile managementului sunt, în general, orientate către îndeplinirea taskurilor, o modalitate importanta de a dezvolta un management eficient este de a identifica aptitudinile necesare. Aptitudinile sunt diferite de trăsături sau caracteristici, acestea implica capacitatea de a folosi cunoștințele si competentele acumulate pentru a atinge un set de obiective. Managementul eficient depinde de trei seturi de abilitați personale: tehnice, umane si conceptuale.

Stilul managerial constituie un ansamblu de calități profesionale, organizatorice, morale și de personalitate care se manifestă mai mult sau mai puțin în activitatea zilnică și în anumite împrejurări relevante (cu caracter repetabil sau nu) și care este caracterizat printr-un înalt grad de stabilitate în timp.

Patricia Pitcher, în lucrarea să „L'artiste, l'artisan et le tehnocrate” (1993), prezintă trei tipuri de manageri care se disting între ei prin stiluri foarte diferite:

managerul care are visuri și ambiții de mare anvergură – ARTISTUL;

managerul care cosideră că visurile sunt de prisos – PROFESIONISTUL (ARTIZANUL);

mangerul care disprețuiește și reprimă visurile – TEHNOCRATUL

Leadership

Leadership-ul poate fi definit că abilitatea de a convinge pe alții de bună voie să se comporte diferit.

Funcția de lider de echipa este de a realiza sarcina stabilită pentru el cu ajutorul grupului. Prin urmare, liderii și grupurile lor sunt interdependenți.

Liderii au două roluri principale. În primul rând, ei trebuie să realizeze sarcina. În al doilea rând, trebuie să mențină relații eficiente între ei și grupul ca întreg precum și cu indivizii din grup – eficiente în sensul că acestea să conducă la îndeplinirea sarcinii.

Adair (1973) a subliniat că, în îndeplinirea rolului lor, liderii trebuie să vină în întâmpinarea următoarelor nevoi:

Nevoile sarcinii. Grupul există pentru a atinge un scop sau o activitate comună. Rolul liderului este de a asigura îndeplinirea acestui scop. Dacă nu se întâmpla acest lucru, vor pierde încrederea grupului, iar rezultatul se va concretiza în frustrare, critica și, eventual, dezintegrarea în final a grupului.

Nevoia de menținere a grupului. Pentru a atinge obiectivele sale, grupul trebuie să fie menținut împreună. Munca liderului este de a construi și menține spiritul și moralul echipei.

Nevoile individului. Indivizii au propriile lor nevoi, care se așteaptă să fie îndeplinite la locul de muncă. Sarcina liderului este să conștientizeze aceste nevoi astfel încât atunci când este necesar să poată lua măsuri pentru a le armoniza cu nevoile sarcinii și grupului.

Aceste trei nevoi sunt interdependente. Acțiunile liderului într-o zonă le afectează și pe celelalte zone; astfel, realizarea cu succes a sarcinii este esențială pentru ca grupul să fie menținut împreună iar membrii săi să fie motivați astfel încât să depună un efort mai mare la locul de muncă. Acțiunile direcționate pentru satisfacerea nevoilor individuale sau de grup trebuie să fie legate de nevoile sarcinii. Este imposibil să ia în considerare persoanele izolat de grup sau să ia în considerare grupul ca întreg fără trimitere la indivizii în cadrul acesteia. Dacă orice nevoie este neglijată, unul dintre aceștia vor avea de suferit și liderul va avea mai puțin succes.

Tipul de conducere exercitat va fi legat de natura sarcinii și oamenii care trebuie conduși. Aceasta va depinde, de asemenea, de mediul de lucru și, desigur, de lider. Analiza calităților de conducere în termeni de inteligentă, inițiativa, auto-asigurare și așa mai departe a limitat doar valoarea. Calitățile necesare pot fi diferite în diferite situații. Este mai util să adopți o abordare de urgență și să iei în considerare variabilele de care liderii trebuie să se ocupe, mai ales în ceea ce privește sarcina, grupul și propria lor poziție față de grup.

De-a lungul timpului s-a încercat definirea acelor trăsături ce definesc un lider performant; aceste caracteristici s-au plasat la nivele diferite: trăsături fizice, intelectuale (cum ar fi indicele de inteligență) sau de personalitate (precum perseverența). Chiar dacă în cazul unora se pot realiza relaționări cu eficiența managerială, este practic imposibil să identificăm setul „tip” de caracteristici ce construiesc liderul ideal. (Hintea et al,2011)

Totodată, efortul de identificare nu s-a limitat doar la caracteristicile generale ci a vizat și evaluări situaționale precum și stabilirea relațiilor între acestea; chiar dacă în literatura managerială teoriile referitoare la „lideri născuți” nu se mai bucură de un succes deosebit, există unele trăsături ce pot furniza șanse crescute de succes la nivelul leadership-ului. Ele pot fi sintetizate după cum urmează (Bass, 1981):

Capacitate: inteligență, agilitate, capacități verbale, originalitate, judecată;

Acumulări: nivel de pregătire, cunoștințe, abilități, progrese fizice;

Responsabilitate: inițiativă, agresivitate, perseverență, încredere în sine, dorința de a excela;

Participare: activitatea, sociabilitate, cooperare, adaptabilitate, umor;

Status: poziție socio-economică, popularitate;

Situație: nivel mental, abilități, necesități și interese ale subordonaților, obiective de atins etc.

În abordarea practică a relației manager – subordonați se pleacă de la următoarele principii, de primă importanță:

poziția de lider a managerului poate fi asigurată numai dacă latura formală a puterii (autoritatea) se conjugă cu latura informală a puterii (capacitatea de influență);

asigurarea unui flux coerent și continuu de informații pe verticală (între diferitele niveluri de decizie) și pe orizontală (pe același palier decizional);

asigurarea accesului subalternilor la manageri;

adoptarea deciziilor, în conformitate cu obiectivele organizaționale și cu interesele salariaților;

după adoptarea deciziilor, toți salariații trebuie să contribuie la aplicarea acestora;

respectarea principiului echității privind recompensele;

asumarea responsabilității la toate nivelurile de conducere sau de execuție.

Manager versus leader

Profesorul american John P. Kotter (Harvard Business School), în lucrarea să „What Leaders Really Do” (1992) propune un model foarte simplu și, în același timp, deosebit de puternic în esența sa, fundamentat pe dualitatea competențelor exercitate de o persoană aflată în rol (postură) de manager și, respectiv, de lider. Dualitatea management / leadership este descrisă de gestionarea a două contexte distincte: complexitatea, respectiv schimbarea. Conform acestui model, o persoană joacă rol de manager atunci când activitatea sa are ca reper caracteristic gestiunea complexității, și, respectiv, rol de lider atunci când efortul său se concentrează pe promovarea și punerea în practică a schimbării:

Pentru a ilustra evoluția extraordinară a conceptelor de-a lungul timpului, de la sensul lor de origine, Manfred Kets de Vries, în lucrarea să The Leadership Mistique – A Ușer’s Manual for the Human Enterprise (2001) prezintă etimologiile cuvintelor manager și, respectiv, leader:

Tot profesorul Manfred Kets de Vries prezintă sintetic atribuțiile și caracteristicile comportamntale ale managerului vs. leader, ca manifestare a dualității complexitate-schimbare, preluând modelul lui Kotter, care a devenit foarte popular în lumea academică de profil.

Concluzionând putem spune că:

Rolurile de manager și de leader sunt duale: orice persoană poate deveni atât manager, atunci când activitatea sa are ca reper caracteristic gestiunea complexității, cât și leader, atunci când efortul său se concentrează pe promovarea și punerea în practică a schimbării (modelul Kotter).

Competențele manageriale și cele privind arta de a conduce sunt, în bună măsură, distincte; exercitarea lor presupune atât acumulare de cunoștințe specifice (prin învățare), dar și foarte multă experiență practică.

persoană care ocupă o poziție (funcție) cu autoritate formală nu este, în mod automat, leader; calitatea de leader se dobândește prin capacitatea de a deveni promotor al schimbării, iar acest proces poate fi orchestrat nu numai din poziții de autoritate formală, dar și construind coaliții ale schimbării foarte eficiente din poziții de autoritate informal.

Arta de a conduce presupune trei componente esențiale, ce revin ca responsabilitate leaderului: viziunea, aderenții (cei care aderă la viziune) și resursele.

Viziunea comunică imaginea intensă a țelului de atins.

Aderenții sunt cei care se alătură liderului, însoțindu-l pe Cale.

Resursele reprezintă tezaurul de cunoaștere, influență și conexiuni necesar punerii în aplicare a viziunii, cu sprijinul nemijlocit al aderenților

Un lider inspiră și convinge prin intensitatea viziunii și prin forța exemplului personal de a pune în practică viziunea sa asupra schimbării.