Managementul Schimbarii Organizationale

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE A MOLODVEI

FACULTATEA BUSINESS ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR

CATEDRA MANAGEMENT

ION XXXXXX

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ORGANIZAȚIONALE

(pe baza datelor B.C.”VICTORIABANK”S.A.)

TEZĂ DE LICENȚĂ

Specialitatea 363.1 Business și administrare

Autor:

student gr. XXXX,

învățământ cu frecvență la zi

ION XXXX

______________________

(semnătura)

Conducător științific:

dr., conf. Ion PÎSLARU

_____________________

(semnătura)

CHIȘINĂU – 2015

CUPRINS

Declarația pe propria răspundere

Subsemnatul (a),___________________________________________________________

absolvent al Facultății _________________________________________ al Academiei de Studii Economice din Moldova, specialitatea ____________________________________________,

declar pe propria răspundere că teza de licență pe tema _______________________________ _____________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ a fost elaborată de mine și nu a mai fost prezentată niciodată la o altă facultate sau instituție de învățământ superior din țară sau din străinătate, iar exemplarul prezentat și înregistrat la catedră corespunde integral cu varianta electronică plasată în sistemul Anti-plagiat.

De asemenea, declar că sursele utilizate în teză, inclusiv cele din Internet, sunt indicate cu respectarea regulilor de evitare a plagiatului:

fragmentele de text sunt reproduse întocmai și sunt scrise în ghilimele, deținând referința precisă a sursei;

redarea/reformularea în cuvinte proprii a textelor altor autori conține referința precisă;

rezumarea ideilor altor autori conține referința precisă a originalului.

________________________

Numele Premulele

________________________

Semnătura

INTRODUCERE

Actualitatea temei. Societatea contemporană

Scopulprezentei lucrări constă în cercetarea particularităților privind integrarea responsabilității sociale a întreprinderii în strategia de afaceri a acesteia.

Pentru realizarea acestui scop au fost stabilite următoarele sarcini:

cercetarea aspectelor teoretice privind responsabilitatea socială a întreprinderii;

evindețierea nivelelor și direcțiilor de aplicare a responsabilității sociale de către firme;

analiza practicilor actuale ale responsabilității sociale corporative în sectorul bancar autohton;

cercetarea experienței BC.Victoriabank S.A. privind abordarea responsabilității sociale;

evidențierea provocărilor asociate implementării responsabilității sociale în strategia de afaceri a firmelor autohtone;

elucidarea practicilor internaționale relevante privind responsabilitatea socială a firmelor;

evidențierea perspectivelor integrării practicilor internaționale ale responsabilității sociale în cadrul firmelor autohtone;

prezentarea recomandarilor privind integrarea eficientă a responsabilității sociale în strategia de afaceri a BC.Victoriabank S.A.

Obiectul cercetăriiprezentei lucrări îl constituie comportamentul responsabil sociale al BC. Victoriabank SA.

Scopul și sarcinile cercetării au determinat structura logică a tezei de licență, care constă din următoarele compartimente: introducere, trei capitole, concluzii și recomandări, anexe..

În Introducere este argumentată actualitatea temei de cercetare, sunt definite scopul și sarcinile cercetării, este stabilit suportul teoretico-metodologic, baza informațională, semnificația teoretică și valoarea aplicativă a lucrării.

Capitolul I. „ASPECTE TEORETICE PRIVIND RESPONSABILITATEA SOCIALĂ ÎNTREPRINDERII” – prezintă contațiile conceptului de responsabilitate socială a firmelor, fiind evidențiate mai multe viziuni asupra manierei de definire a conceptului, în aceeseși ordine de idei find prezentați factorii care au condiționat dezvoltarea conceptului și a aspetărilor privind comportamentul reponsabil social al firmelor. De asemenea în cadrul capitolului se analizează nivele și direcții de aplicare a responsabilității sociale a întreprinderii, fiind evidențiate particularitățile dimensiunii interne și exerne a responsbilității sociale. Dat fiind rolul responsabilității sociale în atingerea performanțelor globale a întreprinderii, în cadrul capitolului se analizează importanța și particularitățile integrării conceptului de responsabilitate socială în strategia general de afaceri a întreprinderii. În aceeași ordine de idei sunt prezentate tipologia strategiilor de responsabilitate socială pe care firmele o pot aborda în practica de afaceri.

Capitolul II. „ PARTICULARITĂȚILE INTEGRĂRII RESPONSABILITĂȚII SOCIALE ÎN STRATEGIA DE AFACERI A BC.VICTORIABANK S.A.” – este destinat descrierii generale a BC „Victoriabank” S.A. și înglobează o analiză socio-economică a activității băncii. De asemenea, capitolul tratează responsabilitatea social ca parte esențială a „ strategiei de afaceri” a BC.Victoriabank S.A.

Expunerea tipologiei și a nivelelor praticilor bancare cu referire la abordarea responsabilității sociale, din acest capitol permite evidențierea modului în care responsabilitatea social – ca component a strategiei întreprinderii, reflectă tiparele de abordare a afacerilor de către băncile autohtone.

Capitolul II „ DIRECȚII PRIVIND INTEGRAREA EFICIENTĂ A RESPONSABILITĂȚII SOCIALE ÎN STRATEGIA DE AFACERI A BC.VICTORIABANK S.A.” – prezintă provocările asociate implementării responsabilității sociale în strategia de afaceri a firmelor autohtone. În vederea identificării unor direcții de acțiune coerente, capitolul al treilea prezintă cele mai relevante practici desprinse din contextual internațional, care ar putea servi drept repere pentru conceperea strategiilor de responsabilitate socială de către firmele autohtone, inclusive și cele care activează în sectorul bancar autohton.

În plan internațional, se conturează o provocare pentru responsabilitatea socială a firmelor: contribuirea la restabilirea încrederii mediului de afaceri și construirea unei economii competitive, durabile și sustenabile.La finele capitolului, se prezintă pecomandările privind optimizarea activităților BC.VICTORIABANK S.A.” în domeniul responsabilități sociale, prin racordarea la bunele practici ale responsabilități sociale.

În compartimentul Concluzii și recomandĂrisunt expuse principalele concluzii și propuneri trasate pe marginea cercetării efectuate cu referire la integrarea componentei ,,responsabilitatea socială” în strategia de afaceri a întreprinderii.

Printre metodele concrete de cercetare a prevalat metoda monografică, statistică și analiza economico-financiară.

Ca bază informațională a servit lucrările autorilor: Belostecinic M., Covaș L., Ciucă V Buciușcan S. Covaș L., Braguța A, ,Bucur M., Masalar L., Oprea L,. ș.a.

Anexelecuprind 3 anexe.

Capitolul I. BAZE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ORGANIZAȚIONALE

1.1.Aspecte conceptuale privind schimbarea organizațională și managementul schimbării organizaționale

Mediul de afaceri generează mereu condiții pentru schimbare, iar capacitatea de adaptare la schimbări este foarte importantă pentru companii. Adesea managerii companiilor cît și angajații se lovesc de situația că nu pot să controleze situațiile de schimbare.

Dinamica dezvoltării socio-economice, a progresului tehnologic au determinat o creștere a interesului pentru cunoașterea esenței, caracteristicilor și a metodologiei schimbărilor organizaționale și anume managementul schimbării organizaționale.

Schimbarea presupune o serie de activități și relații de management orientate în vederea implementării schimbării și au drept scop adaptarea societății la cerințele dezvoltării.

Motivația cunoașterii schimbărilor organizaționale ca categorie aparte se datorează complexității pe care o prezintă ambele concepte: ,, schimbare” și ,,organizație”.

Dacă facem referință la noțiunea de ,,organizație”, trebuie să menționăm că esența acesteia se referă la ,,organism viu caracterizat prin dinamism și care supravețuiește datorită schimbării”. Cu alte cuvinte, organizația este un sistem economico-social viu care apare, se dezvoltă, se maturizează și dispare într-un anumit mediu. Capacitatea organizației de a se adapta la cerințele mediului ambiant este hotărîtoare, deoarece organizația nu este izolată, ea funcționează într-un mediu social, economic, politic, iar în interiorul ei se constituie un mediu specific – mediu intern. Organizația resimte nevoia de schimbare și trăiește prin schimbare.

Organizația funcționează ca un tot unitar, ca un sistem , iar modificarea unui element al acestia, va condiționa modificări în alte subsisteme ale organizației.

În accepțiune largă conceptul de ,,schimbare” înseamnă o decizie de alegere a unui model, ,,orice înlocuire, modificare, transformare în formă și/sau în conținutul unui obiect, activitate, proces sau organizație”.

În viziunea autorului Adizes I. ,, schimbările nu sunt niște evenimente ce au loc într-un moment anume, ci o avalanșă de fenomene, în mediul intern și extern, care, în permanență, solicită reacția organizației”.

Iar dacă facem referință la noțiunea de ,,schimbare organizațională”, aceasta este percepută ca o ,,tranfomare de natură tehnică sau managerială care are loc în cadrul organizație”.Schimbarea în calitate de tranformare, are consecințe majore prin dizolvarea totală a coerenței proceselor existente în organizație pînă la schimbare, respectiv spargerea vechilor paradigme și instalarea unui nou echilibru. În calitate de tranformare tehnică sau managerială, schimbare organizațională are consecințe mereu asupra personalului, de la managerul executiv pînă la personalul de execuție.

În viziunea autorilor Burduș Eugen și Căprescu Gheorghiță, ,,schimbarea organizațională constă în modificarea sau tranformarea unor obiective, fenomene, sau procese în cadrul organizației. Astfel, schimbarea organizațională spre deosebire de schimbarea individuală, care afectează modul de acțiune, mijloacele cu care operează, responsabilitățile și competențele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup, schimbarea organizațională le include pe cele menționate, dar mai presupune și multe alte caracteristici ce țin de funcționarea organizației ca sistem.

În abordare generală, managementul schimbării deseamnează actul de gestiune a schimbării și se referă la adoptarea schimbărilor într-o manieră planificată, structurată, organizată.

E. Burduș, Gh. Căprescu, A. Androniceanu consideră că „managementul schimbării constă în ansamblul proceselor de planificare, organizare, coordonare, antrenare și control al unor măsuri de înlocuire, modificare, transformare sau perfecționare în formă și conținut a organizației, cu scopul creșterii eficienței și competitivității acesteia”. Astfel, conceptul de management al schimbării implică o deschidere față de schimbări prin planificarea, implementarea, controlarea și evaluarea schimbării. Conceptul de management al schimbării reprezintă o nouă formă de abordare a schimbării care include toate activitățile planificate, organizate și controlate în domeniul strategiei organizației, a proceselor sale interne, a structurii organizaționale și culturii organizațiilor.

În viziunea autorului prezentei lucări managementul schimbării reprezintă: ,,conducerea procesului de schimbare inițiat de managerii organizației prin aplicarea funcțiilor clasice de planificarea, organizarea, motivare a angajaților și control în scopul creșterii performanțelor sistemului supus schimbării”. Managementul schimbării se referă la acele metode, modele, tehnici și alte instrumente utilizate în vederea gestiunii schimbării. Astfel, esența managementului schimbării face referință la un ansamblu de abilități, metode și tehnici care prin complexitate și specializare sunt transformate în acțiuni și rezultate, prin intermediul organizării.

Autorul ArmeniaAndroniceanu consideră că schimbarea în domeniul managementului organizației este explicată ca o modificare în procesul de management ce se desfășoară în organizație, prin care se adaugă noi elemente componente conducerii și/sau relații corespunzătoare între elementele existente și cele noi sau se elimină elementele învechite, depășite sau retrogradate împreună cu relațiile create de asemenea elemente. Astfel, un management eficient al schimbării implică sau condiționează o mai mare capacitate de adaptare la schimbări, datorită faptului că compania posedă un ansamblu de metodologii structurate care permit acesteia să răspundă schimbărilor din mediul de afaceri (fluctuațiile din economie, amenințările din partea unui competitor) sau stabilirea unor mecanisme de adaptare pentru a răspunde schimbărilor de la locul de muncă (politici noi, tehnologii noi).

Conform lui Kurt Lewin, orice situație și orice sistem pot fi considerate a fi în situație de echilibru – rezultul raportului forțelor care se confruntă (forțe favorabile schimbării și forțe opuse schimbării). Efectul combinat al celor două seturi de forțe rezultă într-un echilibru al sistemului (figura 1.1.): cînd sistemul organizațional atinge un anumit punct de echilibru, el tinde să îl mențină, împotriva forțelor interne sau externe care vor să îl modifice, în același timp, forțele care presează pentru implementarea schimbării contrabalansează opoziția.

Figura 1.1. Forțe ce determină starea de echilibru a organizației în procesul schimbării

Sursa:adaptat de autor după ȘENDREA, Mariana. Managementul schimbării. Note de curs. Chișinău: ASEM, 2015, p.32-34, ISBN:978-9975-75-757-7

Schimbarea organizațională vizează efectuarea unor modificări esențiale ale organizației, în ansamblul său, aceasta fiind în opoziție cu micile schimbări, care presupun modificări neesențiale ale structurii organizatorice, ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate în diferite funcții de conducere sau de execuție.

Schimbarea ca un echilibru dinamic al unor forțe care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimbării (care determină schimbarea), iar pe de altă parte, determină o rezistență la schimbare(care frînează schimbarea).

Managementul schimbării reprezintă în esență arta de a păstra un echilibru între forțele care impun schimbarea și cele care se opun acesteia. Astfel, managerii în vederea implementării și gestiunii schimbării trebuie să acționeze în vederea modificării echilibrului de forțe prin:

intensificarea impactului forțelor favorabile schimbării;

reducerea influenței forțelor opuse schimbării și convertirea acestora în forțe favorabile schimbării.

Procesul de schimbare are impact asupra comportamentului organizațional la toate nivelele, începînd de la cel individual, apoi la nivel de echipă, de departament și pînă la nivelul politicilor și strategiiilor organizaționale.

Procesul schimbării în cadrul organizației, în viziunea autorului Kurt Lewin, cuprinde următoarele etape (figura 1.2.): deschiderea, schimbarea, închiderea.

Figura 1.2. Etape privind derularea procesului de schimbare în cadrul organizației

Sursa: elaborate de autor în baza POPA Ion, Burduș Eugen . Metodologii manageriale. București: Pro Universitaria, 2014, p.18, ISBN 978-606-647-931-8

Dezghețarea. În cadrul acestei etape, are loc schimbarea echilibrului din organizație,care poate fi realizată de manageri prin introducerea unor informații care să permită o comparare între situația dorită care determină schimbarea dorită și cea efectivă. În cadrul acestei etape se inițiază schimbarea prin analiza de către manageri a problemei ce implică schimbarea, a factorilor de influență asupra variabilelor ce necesită a fi modificate.

Mișcarea. În cadrul acestei etape se implementează planul de acțiuni care produc transformări, ce permit trecerea la situația dorită. După ce s-a realizat o motivare pentru schimbare, se realizează trecea organizației la un nou nivel comportamental, care se bazează pe valori, atitudini specifice.

Înghețarea este ultima etapă, prevăzută de K. Lewin, care urmărește stabilirea organizației într-un echilibru nou – dat de cultura organizațională, norme noi, politici, structuri. Etapă prin care se urmărește realizarea noului echilibru al organizației ca sistem. Încheierea sau reînghețarea schimbării se relizează prin elaborarea și implementarea reglementărilor interne în cadrul companiei, consolidarea culturii organizaționale.

O altă abordare a procesului de derulare a schimbării organizaționale este dată de autorii Florescu C. și Popescu N., care au prezentat metodologia de implementare a schimbărilor în 4 etape (tabelul 1.1.): definirea schimbării, motivarea schimbării, proiectarea schimbării, implementarea schimbării.

Tabelul 1.1.

Metodologia de implementare a schimbării organizaționale

Sursa: Disponibil online: http://documents.tips/documents/proiect-managementul-schimbariidocx.html

O altă viziunea cu privire la etapizarea schimbărilor organizaționale este oferită de autorii Ovidiu Nicolescu și CiprianNicolescu,careconsideră că orice model al schimbării organizaționale implică următoarele etape: despărțirea de vechiul sistem, intrarea în zona neutră, mișcarea înainte. Fiecare dintre etapele date se prezintă în continuare:

1.Despărțirea de vechiul sistem. Salariatul trebuie să părăsească modalitățile precedente de a decide și acționa, care i-au adus succese, care l-au făcut să ajungă la poziția și situația actuală. I se cere să renunțe la experiența anterioară, la modul în care percepea și „simțea anumite lucruri, într-un fel la propria identitate și chiar la o anumită realitate”.

2. Intrarea în zona neutră. Intrarea în zona neutră reprezintă perioada în care se dezvoltă creativitatea, se conturează noile modalități de acțiune, în care oamenii găsesc energia necesară pentru schimbare și în care se produce de fapt transformarea internă a fiecărei persoane. Pe parcursul perioadei managerii trebuie să-i ajute pe salariați să se transforme, să gîndească și să simtă altfel, să găsească creativitatea și energia necesare pentru a trece la noi moduri de lucru, pentru a se schimba efectiv.

3. Mișcarea înainte – faza finală a tranziției oamenilor în procesul schimbării. În această fază devin operaționale și eficace schimbările preconizate, avînd loc trecerea la practicarea efectivă a noilor moduri de acțiune. Realizarea „mișcării înainte” reprezintă un proces dificil, care înglobează atît implicarea activă a angajaților cît și intervenția permanentă și calificată a managerilor, a liderilor schimbării.

Renumitul autor Kotter J. prezintă pașii de parcurs în vederea implementării eficiente a schimbărilor organizaționale, care sunt opt la număr și se referă la (tabelul 1.2.): stabilirea unui simț al urgenței, formarea unei coaliții strategice, crearea unei viziuni asupra schimbării, difuzarea viziunii, oferirea posibilității ca angajații să acționeze în conformitate cu viziunea, planificarea și stabilirea cîștigurilor pe termen scurt, consolidarea îmbunătățirilor și continuarea schimbării, instituirea a noi abordări.

Tabelul 1.2.

Opt pași privind implementarea reușită a schimbărilor organizaționale după Kotter

Sursa:ДOPOГAЯ Иpина.Пpoблeмы внeдpeния opганизациoнныx измeнeний на нациoнальныx пpeдпpиятияx и вoзмoжнocти иx пpeoдoлeния. În Conferința Științifică internațională ,,Competitivitatea și inovarea în economia cunoașterii. Chișinău: Editura Asem, p.2015 p.102 ISBN 978-9975-75-771-3

Managementul schimbării presupune un ansamblu sau o succesiune de etape care necesită o abordare sistematică și care descriu procesul schimbării (figura 1.3.): identificarea și analiza factorilor ca declanșatori ai schimbării; recunoașterea nevoii de schimbare; diagnosticarea problemelor care implică schimbarea ; identificarea metodelor și alternativelor prin care se va efectua schimbarea; stabilirea modalităților de implementare a schimbării; învingerea rezistenței la schimbare; implementarea și coordonarea schimbării; evaluarea rezultatelor implementării schimbării.

Figura 1.3. Etapele procesului de schimbare organizațională

Sursa: MARINESCU P. Managementul schimbării. Disponibil online:http://ebooks.unibuc.ro/ StiinteADM/ marinescu/16.htm

La etapa ,,Identificarea și analiza factorilor ca declanșatori ai schimbării” are loc înțelegerea nevoii de schimbare prin identificarea și analiza factorilor care sunt declanșatori ai schimbării:factori interni (prin care acționează schimbările în cadrul organizației: procesele de luare a deciziilor, de comunicare, relațiile interpersonale, leadership, stil de conducere etc.) și factori externi care pot fi controlați în mai mică măsură de către manageri (schimbările care au loc pe piață, noile produse introduse de competitori, amplificarea publicității produselor noi, reducerile de prețuri la diferite categorii de produse etc., schimbările în tehnologie (introducerea computerelor, roboților industriali)).

În cadrul etapei ,,Recunoașterea nevoii de schimbare” are loc perceperea clară și profundă a nevoii de schimbare, crearea convingerii resurselor umane din organizație, că actualul sistem de management și actuala politică de personal nu sunt compatibile cu cerințele pieței. Unul dintre cele mai importante aspecte este înțelegerea de către personalul organizației, manageri și subordonați, a nevoii de schimbare.

Diagnosticarea problemelor care implică schimbarea constituie cea de a treia etapă în cadrul procesului de schimbare, și care implicădiagnosticarea problemei:

identificarea tipului de probleme prin aplicarea unor metode și tehnici specifice precum: lista de probleme, cutia cu idei, etc. și formularea simptomelor pozitive și negative pe care le generează problema, adică structurarea clară atît a simptomelor pozitive, cît și celor negative pe care le generează problemele.

stabilirea cauzelor care generează problema și a efectelor (simptoamele pozitive și negative) pe care situațiile de fapt le au sau le pot avea pentru fiecare tip de problemă. Cauzele pot fi directe, indirecte, principale/secundare, iar efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung.

stabilirea modalităților prin care problemele pot fi soluționate și a resurselor pe care le implică acest proces.

estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbării, urmărește anticiparea aspectelor de eficiență cuantificabilă și necuantificabilă, care vor apărea ca urmare a rezolvării problemelor schimbării.

La etapa ,,Identificarea metodelor și alternativelor prin care se va efectua schimbarea” are loc stabilirea metodei sau grupului de metode care vor fi folosite, atît pentru analiza problemelor, cît și pentru implementarea schimbării.

Etapa ,,Învingerea rezistenței la schimbare” este o etapă importană și constă în eliminarea obstacolelor pe care îl întîmpină schimbarea în cadrul organizației.

Pornind de la faptul că oamenii țin la obiceiurile lor, orice schimbare întîmpină rezistență din partea celor cărora le este adresată. Atît organizațiile, cît și membrii acestora se opun schimbării. Se consideră că rezistența la schimbare nu reprezintă un fenomen strict negativ, deoarece fără nici o rezistență, comportamentul organizațional ar fi caracterizat de un haos absolut. Rezistența la schimbare poate fi, de asemenea, o sursă de conflict constructiv. De exemplu, rezistența la un plan de reorganizare sau o schimbare în procedurile administrative poate stimula o dezbatere constructivă asupra celor mai bune metode de a proceda la acea schimbare. Cu toate acestea, rezistența la schimbare presupune și aspecte negative care implică încetinirea sau blocarea progresului.

Conform unei cercetări referitoare la managementul schimbării, publicate de Grupul Avery Parker, mai mult de 60% dintre schimbările planificate nu sunt puse în aplicare cu succes, în primul rînd pentru că angajații și chiar managerii companiei se opun schimbărilor. Cauzele eșecurilor rezultă că marea majoritate a programelor se împiedică exact de lucrul pe care încearcă să îl transforme: atitudinea angajaților și comportamentul managementului.

La etapa ,,Învingerea rezistenței la schimbare” managerii ar putea iniția un set de activități, cum ar fi:

pregătirea momentului schimbării prin discuții cu cei implicați în acest proces;

sprijinirea și încurajarea celor implicați în procesul schimbării prin participarea efectivă la acesta;

organizarea de dezbateri pe problematica schimbării.

La etapa ,,Implementarea și coordonarea schimbării” se elaborează un plan de acțiuni privind implementarea schimbării adaptat la specificul organizației, și prin care se urmărește facilitarea derulării tuturor acțiunilor pe care schimbarea le implică.

Ultima etapă în cadrul procesului de schimbare este ,,Evaluarea rezultatelor implementării schimbării”. La această etapă se evaluează felul în care a fost derulată activitatea și la modalitatea în care a fost implementată schimbarea, se analizează impactul pozitiv sau negativ al schimbării, se formulează concluziile și recomandările posibile.

Relația dintre conceptele de schimbare, schimbare organizațională și managementul schimbării este în modul următor – cea mai largă – este cea de schimbare, incluzîndu-le pe cele două, în plus, nu orice schimbare organizațională constituie un proces care este gestionat, uneori, asemenea fenomene se produc mai mult sau mai puțin stihiinic și nemonitorizat.

Orice schimbare organizațională presupune părți implicate în schimbare, care sunt (figura 1.4.):

1. Partea ce suportă schimbarea (de la dimensiunea de organizație la cea de subdiviziuni, colective de muncă, indivizi);

2. Partea ce concepe, proiectează și implementează schimbarea (de la actori din afară – consultanți externi și interni la specialiști funcționali din cadrul organizației și manageri de subdiviziuni).

3. Partea ce este cointeresată în rezultatul pozitiv al procesului de schimbare, de la caz la caz, constituind combinații din mai mulți actori/părți de interes: acționarii/proprietarii, angajații: executanții, echipa managerială, creditorii, furnizorii, clienții, guvernul, comunitatea și nemijlocit, în caz dacă schimbarea este proiectată și implementată cu sau sub supravegherea consultanților externi, respectiv și aceștia. În același timp, toți acești factori pot fi și cauze potențiale declanșatoare de schimbări organzaționale.

Figura 1.4. Părți implicate în procesul schimbării

Sursa: ȘENDREA Mariana. Aspecte teoretice privind managementul schimbărilor organizaționale. În Conferința Științifică internațională ,,Competitivitatea și inovarea în economia cunoașterii. Chișinău: Editura Asem, p.2015 p.97. ISBN 978-9975-75-771-3

Studiile realizate în domeniul managementului schimbării, denotă faptul că cauza principală a eșecului schimbării este rezistența la schimbare pe care o prezintă angajații. Dat fiind faptul că schimbarea organizațională este implementată de angajați, rezistența acestora la schimbare constituie unul dintre factorii esențiali care facilitează sau fac să eșueze schimbarea organizațională. Rezistența la schimbare se manifestă prin faptul că angajații nu sprijină eforturile de schimbare, iar cauzele rezistenței manifestate ar putea fi următoarele: necunoașterea și neînțelegerea motivului schimbării, cultura organizațională rezistentă, obiceiurile, teama de necunoscut, slaba toleranță individuală la schimbări, motive economice, evaluarea diferită a situației, etc.

Modelul rezistenței la schimbare se poate prezentă sub forma unei formule, care este ilustrată în tabelul 1.3.

Tabelul 1.3.

Modelul rezistenței la schimbare

Sursa:TRIPON Ciprian. Rezistența la schimbare în instituțiile administrației publice. Disponibil:193.231.20.119/doctorat/teza/fisier/2385

Una dintre cauzele de bază ale rezistenței se referă anume la faptul că angajații nu reușesc să găsească semnificații și coerență, generînd un sentiment continuu de rezistență.Principalele motive pentru care angajații rezistă schimbării constau în faptul că nu sunt de acord cu aceasta, sau datorită sentimentului de nesiguranță pe care schimbarea îl crează, a efectului perceput ca fiind negativ asupra propriilor interese ale angajaților, sau datorită atașamentului manifestat față de cultura organizațională deja existentă etc.

În final este important să menționăm viziunea autorilor Cornescu Viorel, Mihailescu Ioan, Stanciu Sica, conform căreia managementul schimbării nu se reduce numai la a iniția și conduce schimbarea propriu-zisă, el se continuă cu acțiuni privind adaptarea organizațiilor la schimbare, printre care pot fi prezentate următoarele:

modificarea structurii organizației corespunzător elementelor de noutate introduse;

regîndirea strategiei din noua perspectivă a schimbării;

readaptarea sistemelor de gestiune a organizației, respectiv a sistemului informațional, de programare, de bugete, a sistemului contabil, decizional etc.;

promovarea unui stil de management care nu numai să favorizeze schimbarea, dar să-i și atragă pe membrii organizației spre schimbare, spre manifestarea potențialului lor creativ. Ei trebuie implicați în procesul decizional, trebuie atrași în a-și asuma responsabilități de conducere a schimbării;

acțiunea asupra resurselor umane ale organizației din perspectivele perfecționării calificării și recalificării membrilor organizației, regăndirii poziției lor de organizație, paralel cu remodelarea comportamentului acestora (atașament, promovarea intereselor organizației, loialitate etc.);

modelarea unor noi calități ale organizației corespunzător schimbărilor aduse și care vor veni;

regîndirea sistemului de valori care trebuie să stea la baza orientării organizației.

1.2. Necesitatea schimbării organizaționale.Tipuri de schimbări organizaționale

Schimbări organizaționale sunt multiple datorită complexității sistemului pe care îl prezintă organizația, dar și a mediului în care aceasta activează: lipsa resurselor financiare, diminuarea performanețelor și scăderea competitivității, necesitatea perfecționării proceselor, metodelor etc. În legătură cu multitudinea de factori interni și externi organizației care declanșează necesitatea schimbării, pot fi evidențiate diverse tipuri de schimbare.

În acest sens pot fi evidențiate: schimbări în structura organizației;schimbări în tehnologia existentă;schimbări în metodele și tehnicile de fundamentare a deciziilor;schimbări în dinamica grupurilor organizaționale;schimbări în comportamentul membrilor organizației. Deci, schimbările organizaționale în funcție de domeniile și subsistemele organizației pot fi multiple: schimbarea strategiei, schimbarea structurii organizatorice, reorganizarea, redimensionarea resurselor. Astfel, prin schimbarea strategiei au loc transformări ale direcției de abordare a afacerii, a concurenților, a pieței etc. Schimbarea organizațională generează, au loc modificări semnificative ale structurii organizatorice (compartimentelor, descentralizarea competențelor decizionale) și a proceselor organizației (procese integrate, orientate spre client).

Figura 1.5. Arhetipurile schimbării

Sursa: TANȚĂU Adrian Dumitru. Fundamente ale schimbării organizaționale. București: Editura ASE, 2004, p.56, ISBN:973-594-519-3,

În condițiile unui mediu de afaceri competitiv și tendințele de schimbare în interiorul și în afara organizației încurajează abordarea strategiilor, planificării afacerilor într-un mod mai unitar prin retehnologizare,adică regîndirea și ajustarea de afaceri, pe baza unei strategii mai competitive.

Reorganizarea ca formă a schimbării (în practică se întîlnește la toate întreprinderile supuse proceselor de privatizare), se referă la modificarea formei de organizare, metodelor de management, a proceselor de producție, a culturii organizaționale etc. Una dintre formele pe care le poate îmbrăca schimbarea organizațională este ,,restructurare”. Redimensionarea resurselor se referă la noi posibilități de alocare a resurselor umane, ecologice și tehnice ale organizației.

În literatura de specialitate se întîlnesc diverse criterii de clasificare a schimbărilor, astfel, identificîndu-se diferite tipuri de schimbări organizaționale.

Schimbarea organizațională a fost clasificată în multe moduri. Cel mai accesibil dintre acestea este cel care prezintă schimbarea în funcție de trei dimensiuni majore: originea, rezultatul și procesul schimbării. Originea schimbăriiare de-a face cu modalitatea în care schimbarea apare într-o organizație – din mediul în care organizația funcționează sau la inițiativa acesteia din urmă. Astfel, schimbările pot fi intenționate, acțiuni concrete programate de către organizație sau pot fi neintenționate cînd se întîmplă independent de voința organizației.Rezultatul schimbării, pe de cealaltă parte, este legat de definițiile prezentate mai sus. Cea mai comună modalitate de a clasifica schimbările organizaționale este în funcție de cît de radicală pare schimbarea.

Cea mai comună și practică clasificare a schimbării organizaționale în funcție de proces este cea în două procese de schimbare fundamentale – schimbarea planificată și schimbarea întîmplătoare. Cele două tipuri sunt distincte: în timp ce schimbarea planificată este formală, cea întîmplătoare este informală, prima este impusă în interiorul organizației iar a doua își are originea în afara sa.

În funcție de diverse criterii de clasificare poate fi stabilite diverse tipuri de schimbări: de la minore, în subsistemele de personal, informațional și de comunicare, organizare, personal, decizional, producere și tehnic, la cele majore ca: outsourcing, restructurare, reorganizare, reengeneering, rebranding, TQM, ISO, HACCP, 20 de chei ale succesului.

Literatura de specialitate prezintă mai multe tipuri de schimbări în funcție de o serie de criterii dintre care cele mai semnificative sunt:

Referitor la tipuri de schimbare, per ansamblu privite, în literatură, se descriu schimbări: incrementale și transformaționale, graduale și revoluționare, de la schimbări de procese, structuri, posturi, obiective, schimbări în regulile de bază ale sistemului și schimbări în regulile sistemului, macrointervenții (nivel de organizație), intervenții majore (unitate de producție), intervenții intergrup, intervenții la nivelul personalului, schimbări planificate și neplanificate, schimbări reactive la schimbări de dezvoltare, perfecționări ale sistemului decizional, informațional, de comunicare ș.a.

Unul dintre cele mai frecvente criterii de clasificare a schimbărilor este ,,în funcție de gradul de pregătire a schimbării de către organizație” în funcție de care se identificată două tipuri de schimbări:

schimbări planificate – se referă la acele schimbări care sunt pregătite din timp de către organizație și a cărora reușită depinde de luarea în considerare a realității că atît oamenii, cît și organizațiile pot să asimileze într-o anumită perioadă de timp un număr limitat de schimbări.Schimbarea planificată este deosebit de importantă în descrierea procesul de dezvoltare organizațională, care în esență reprezintă o schimbare proactivă, inițiată și implementată deliberat pentru a anticipa schimbări din mediu sau pentru a urmări oportunități noi.

schimbări neplanificate – apar ca rezultat al necesității de adaptare și reacție a organizației la situațiile noi apărute în mediul de activitate.

Schimbarea organizațională planificată nu se poate realiza decît prin proiectarea unui proces sistematic de evenimente bine conduse, monitorizat printr-o supraveghere regulată. Dacă facem referință la schimbarea întîmplătoare, care în esență este opusul schimbării planificate, atunci este important să menționăm că ea este generatăde factorii impuși din afară, din mediul extern al organizației, iar conducerea luînd în calcul toate variabilele de impact, decizia asupra modelului de schimbare pe care trebuie să-l implementeze, adică își creează și promovează viziunea de schimbare, iar angajații trebuie să efectueaze implementarea acesteia, care, în timp, v-a conduce la o transformare organizațională majoră.

Schimbările în funcție de modul de reacție față de mediul ambiant, pot fi:

proactive – implementate ca urmare a anticipării reacțiilor viitoare și a riscurilor potențiale aferente mediului ambient. Schimbările proactive se referă la gestionarea legală și eficientă a acestora prin adoptarea unor obiective și măsuri îndrăznețe ce promovează acest tip de schimbare.

reactive(adaptive) – se referă la adaptarea organizației la influențele mediului ambiant.

În funcție de nivelul de manifestare se deosebesc:

schimbări de atitudine (viziunea/poziția în raport cu anumite idei, principii);

schimbări de cunoștințe (organizația care învață, organizația care inovează etc.),

schimbări de comportament individual;

schimbări de comportament organizațional.

Un alt criteriu important de clasificare a schimbării este ,,în funcție de maniera în care se implementează o schimbare”, conform căruia se distinge:

schimbarea impusă se referă la timpul de schimbare inițiat și realizat de pe o poziție de forță (aplicate adesea în situațiile de urgență, cind nerealizarea sau tergiversarea schimbării ar fi foarte riscantă pentru organizație).

schimbarea participativă – tip de schimbare ce presupune participarea managerilor și a angajaților afectați de schimbare. Schimbare participativă este mai lentă și mai costisitoare comparativ cu schimbarea impusă, cu toate acestea aceasta are o durabilitate mai mare ce rezultă din aceea că angajații participă cu propuneri și soluții de implementare eficace, fapt ce reprezintă un important avantaj, deoarece procesul beneficiază de experiența și creativitatea participanților.

Alte forme de schimbare sunt prezentate în tabelul 1.4. și se referă la: îmbunătățire/ajustare, și transformare.

Tabelul 1.4.

Forme de de schimbare organizațională în funcție de amploare

Sursa: elaborat de autor după ȘENDREA Mariana. Managementul schimbării. Note de curs. Chișinău: ASEM, 2015, p.50-51, ISBN:978-9975-75-757-7

Literatura de specialitate prezintă alte patru grupe de strategii de schimbare, atribuite criteriului ,,în funcție de nivelul schimbării, sau măsura în care organizația este afectată de schimbare”, după cum urmează:

În domenii în care pot identificate schimbări sunt multiple, de exemplu: schimbări în obiectivele conducerii; schimbări în problemele cu care se confruntă managerii; schimbări în mediul intern al organizației (mediul organizațional); schimbări în cunoștințe și tehnici; schimbări în rata schimbării (numărul și ponderea schimbărilor de la o perioadă la alta).

1.3 Schimbarea organizațională vis-a-vis de dezvoltarea organizațională

Dezvoltarea organizațională, ca proces sau ca domeniu de cercetare, cuprinde o gamă largă de activități, de la constituirea unei echipe de conducere la nivelul managementului superior, până la elaborarea unei noi strategii, îmbunătățirea structurii organizatorice sau schimbarea culturii organizaționale. În literatura de specialitate există mai multe definiții ale conceptului de dezvoltare organizațională.

Schimbarea organizațională vizează modificarea de proceduri și sisteme, de structuri organizatorice și responsabilități, dar în egală măsură și schimbarea de competențe. În plus, managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariații să traverseze schimbarea. La fiecare nivel al organizației, managerii trebuie să aibă cunoștințele necesare pentru a realiza în mod constant schimbarea și să sprijine personalul de execuție pentru a traversa perioade ce se pot dovedi stresante pentru mulți dintre angajați.

În viziunea autorului M. Beer dezvoltarea organizațională reprezintă ,,un sistem cuprinzător de colectare de date, de diagnosticare, de planificare,intervenție și evaluare, care are ca scop”:

– îmbunătățirea concordanței dintre structura organizatorică, organizarea procesuală, strategie, personal și cultura organizației,

– dezvoltarea unor soluții organizaționale noi și creative,

– dezvoltarea capacității organizației de reînnoire.

Conform definiției lui M. Berr, desprindem faptul că dezvoltarea organizațională vizează schimbări esențiale ale organizației, aceasta fiind în opoziție cu micile schimbări, care presupun modificări neesențiale ale structurii organizatorice, ale programului de lucru sau ale angajaților (în diferite funcții de conducere/execuție). Caracteristici conceptului de dezvoltare organizațională, vizează anume:folosirea unei game largi de metode și tehnici, care sunt specifice fie unei probleme anumite (strategie, leadership, decizii etc.), fie ansamblului sistemului de management;prin ansamblul de măsuri se urmărește implementarea unor schimbări, legate în general de comportamentul oamenilor. Dezvoltarea organizațională impune noi orientări (fundamentale și radicale) privind modalitățile în care organizația urmează să-și desfășoare activitatea, avînd implicații esențiale asupra comportamentului tuturor componenților unei organizații.

Dezvoltarea organizațională,în viziunea autorului Beckhard R. Reprezintă ,, un efort planificat al managementului superior și care vizează întreaga organizație, urmărind scopul creșterii eficienței, îmbunătățirii condițiilor de muncă, prin intervenția proceselor, folosind cunoștiințele științei comportamentului”. Astfel, dezvoltarea organizațională poate presupune schimbări majore planificate la nivel superior managerial, precum: schimbarea sau modificarea misiunii și a viziunii organizației, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activități, introducerea unui sistem de evaluare a performanțelor și reconceperea sistemului de salarizare, modificări de esență în structura organizațională, orientarea spre noi grupuri de clienți-țintă cu alte necesități și comportament total diferit decît al clienților avuți în vedere pînă atunci, introducerea sistemului de management prin obiective și altele.

Autorii Burduș Eugen și Popa Ion definesc dezvoltarea organizațională ca fiind ,,ansamblul acțiunilor de proiectare și implementare a măsurilor de perfecționare a componentelor sistemului de managemement (structură, strategie, decizie, metodologie) în vederea creșterii performanțelor și competitivității organizaționale”. Dezvoltarea organizațională” se referă la procesele de analiză a condițiilor și resurselor existente pentru atingerea scopurilor funcționale ale organizației, de diagnosticare și definire a problemelor acesteia și de elaborare și implementare a celor mai eficiente acțiuni care să producă o schimbare la nivelul organizației.

Autorul Șendrea Mariana , definește dezvoltarea organizațională ca fiind ,, un proces de schimbări pozitive (calitative în organizație.)”. Astfel, prin demersul de dezvoltare organizațională se urmărește creșterea eficienței (deci o utilizare rațională a resurselor și o creștere a calității produselor și serviciilor, a productivității muncii și o îmbunătățire continuă a condițiilor de muncă din cadrul organizației). În calitate de concept al managementului schimbării, dezvoltarea organizațională prezintă o concepție participativă pentru schimbare, adică este planificată, implementată și monitorizată pe tot parcusul derulării. Astfel, dezvoltarea organizațională desemnînd aplicarea măsurilor de perfecționare întregului sistem de management sau numai unei componente a acestuia, întregii organizații sau numai unei subdiviziuni organizatorice, presupune atît implementarea schimbărilor, cît și menținerea și îmbunătățirea acestora.

Reieșind din cercetatea definițiilor expuse de diverși autori, prezentăm părerea că scopul dezvoltării organizaționale este îmbunătățirea performanțelor organizaționale, iar aferent acestui scop pot fi diverse obiective precum:

reproiectarea structurii organizației;

creșterea eficacității proceselor de decizie etc.

îmbunătățirea business proceselor;

îmbunătățirea culturii organizaționale;

eficacientizarea comunicării interne;

stimularea creativității și inovării organizaționale.

Dezvoltarea organizațională este inițiată din interiorul organizației pentru a răspunde nevoii de creștere a performanțelor și afectează multe segmente ale unei organizații. La baza dezvoltării organizaționale stă schimbarea planificată al cărei scop constă în a anticipa evenimente și a căuta modalități de îmbunătățire a situației. Schimbarea planificată își are originea în inițiativele managerilor de vîrf, care pe lingă inițierea schimbării, se implică activ în planificarea și implementarea sa, astfel încît întreg procesul de schimbare organizațională să fie centralizat.

Dezvoltarea organizațională reprezintă procesul de îmbunătățire a eficacității organizației prin acțiuni manageriale planificate, ale cărei caracteristici sunt:

– aplicarea măsurilor de perfecționare a întregului sistem de management, sau numai a unei componente a acestuia, întregii organizații sau numai unei subdiviziuni organizatorice;

-folosirea unei game largi de metode și tehnici, care sunt specifice fie unei probleme specifice (strategie, leadership, decizii etc.), fie ansamblului sistemului de management;

– prin ansamblul de măsuri se urmărește implementarea unor schimbări, legate în general de comportamentul oamenilor.

Figura 1.6. Relația schimbare-dezvoltare organizațională

Sursa:BURDUȘ Eugen, POPA Ion. Metodologii manageriale. București: Pro Universitaria, 2014, p.14, ISBN 978-606-647-931-8

Autorii români Burduș Eugen și Popa Ion, prezintă elementele care descriu legătura dintre dezvoltarea organizațională și schimbare și anume prin prezentarea curbei dezvoltării organizaționale. Astfel, conform reprezentării grafice din figura 1.7.:

– linia de dezvoltare (curba D) este determinată de ritmul schimbărilor în timp care sunt reprezentate grafic prin curbele de înnoire Ci;

– curbele de înnoire sau de schimbare (Ci) caracterizează mediul în care acționează organizația și au o cădere asimptotică, deoarece o serie de elemente care influențează schimbarea (tradiții, obiceiuri, resurse etc.) au o existență îndelungată;

– schimbarea efectuată în perioada (ti) intră în funcțiune în perioada următoare (ti+1), după care urmează o perioadă de maturizare, când își manifestă deplina forță, după care scade treptat odată cu apariția procesului de îmbătrânire.

În viziunea autorilor, Burduș Eugen și Popa Ion , dacă în cadrul companiei promovarea schimbărilor este mai viguroasă, atunci înnoirile se derulează într-un ritm mai rapid, ceea ce se va concretiza într-un unghi mai mare (b), iar durata de viață a produselor, tehnologiilor, metodelor și tehnicilor va fi mai redusă, deci o dinamică și o dezvoltare accelerată a organizației. Unghiul de dezvoltare (a) se poate determina după relația:

a = d x f(b) (1.8.)

unde:

a – unghiul pe care-l face curba dezvoltării cu orizontala;

b – unghiul înnoirilor, care depinde de intensitatea schimbărilor;

d – factor de corelație, care diferă în funcție de nivelul de dezvoltare al țării, de profilul ramurii sau subramurii din care face parte respectiva organizație.

Generalizînd putem menționa că dezvoltarea organizațională reprezintă un efort planificat (deoarece este generat de schimbarea planificată), care se răsfrînge ca dimensiune la nivelul întregii organizații și este inițiată și condusăde top managerii (de la vîrful ierarhiei organizaționale) și are ca scop creșterea eficacității organizaționale prin intervenții planificate în procesele organizaționale.

În concluzie putem menționa că atît dezvoltarea economică cît și viabilitatea organizațiilor nu pot fi concepute fără schimbare, care devine o realitate organizațională ce implică transformări, îmbunătățiri, care sunt de fapt o reacție la modificările survenite în mediul extern. Implementarea schimbărilor în cadrul companiei este un proces complex, care presupune ample cunoștințe și abilități manageriale pentru: analiza organizațională prin intemrediul căreia se identificîă situația actuală, problemele; alegerea strategiei de implementare a schimbării organizaționale; monitorizarea procesului de implementare a schimbărilor în vederea asigurării dezvoltării organizaționale.

Capitolul II. PARTICULARITĂȚILE GESTIUNII SCHIMBĂRII ORGANIZAȚIONALE ÎN CADRUL „INTERACCES-M” SRL

Descrierea generală a întreprinderiiINTERACCES-M

Întreprinderea ,,INTERACCES-M “ S.R.L. a fost creata la data de 13.03.2008 ca societate cu răspundere limitată. Sediul întreprinderii fiind amplasat pe str.Dimo N. 9/1, mun.Chișinău, Republica Moldova, MD-2068.La data constituirii Societății, capitalul social al coproprietarului constituia valoarea de 5400 lei, ceea ce reprezintă 100%.

Pe piața Republicii Moldova întreprinderea este cunoscută sub brandul ,,DARWIN”.

Viziunea este să devină lider de piață și un model în ceea ce privește conduita de afaceri în Republica Moldova. Acțiunile care susțin viziunea întreprinderii sunt: și investirea permanentă în inovație și creativitate;oferirea unui răspuns promt la nevoile în continuă creștere și schimbare ale clientului de comunicații mobile; focusarea și canalizarea resurselor întreprinderii pentru a le oferi clienților produse și servicii inovatoare, capabile de a revoluționa experiența de utilizare a telefonului mobil și a altor dispozitive digitale. În relația cu clientul, firma dorește să se poziționeze ca partenerul care oferă calitate înaltă, relații durabile și abordare individuală.

Misiunea este de a ajuta clienții să comunice mai ușor și să evolueze digital.

Elementele de identitate ale întreprinderii INTERACCES-M S.R.L. se prezintă în tabelul 2.1.

Tabelul 2.1.

Elemente de identitate a întreprinderii INTERACCES-M S.R.L.

Sursa:elaborat de autor

În cei 3 ani de activitate în Republica Moldova,a întreprinderii INTERACCES-M S.R.L. a contribuit semnificativ la dezvoltarea pieței dispozitivelor digitale prin, lansarea de noi produse și servicii de comunicații, extinderea rețelei de magazine la nivelul întregii țări și, nu în ultimul rând, programe sociale în sprijinul comunității. industria dispozitivelor digitale – care include telefoane mobile, computere, camere digitale, tablete PC și dispozitive de birou

Produsele și serviciileîntreprinderii INTERACCES-M S.R.L. Portofoliul întreprinderii,, INTERACCES-M” S.R.L cuprinde: produse gsm;produse it;accesorii gsm-it și servicii de reparație și servicii orange (tabelul 2.2.).

Tabelul 2.2.

Portofoliul de produsele și servicii ale întreprinderii ,, INTERACCES-M” S.R.L.

Sursa:elaborat de autor în baza informaților întreprinderii ,, INTERACCES-M” S.R.L.

Clienții întreprinderii. Firma ,, INTERACCES-M” S.R.L se adresează clienților cu venituri medii și înalte, deoarece firma abordează strategia prețurilor înalte.

Concurenții. Concurenții întreprinderii pot fi divizați în trei categorii: Operatori GSM, Operatori IT și Retaileri, după cum se prezintă în tabelul 2.3.

Tabelul 2.3.

Concurenți ai întreprinderii,, INTERACCES-M” S.R.L

Sursa:elaborat de autor în baza informaților întreprinderii ,, INTERACCES-M” S.R.L.

Succesulpe piață, își au origine într-o abordare modernă a managementului. În continuare vom prezenta specificul abordării funcțiilor manageriale în cadrul întrperinderii

,, INTERACCES-M” S.R.L.: planificare, organizare, coordonare, motivare și control.

În cadrul întreprinderii ,, INTERACCES-M” S.R.L., funcția planificare este realizată de către Directorul General și Directorii de Departamente. Prin intermediul funcției de planificarese stabilesc obiectivele strategice și tactice ale activității întreprinderii, se stabilesc resursele necesare realizării lor.TIpuri de planuri elaborate în cadrul întreprinderii ,, INTERACCES-M” S.R.L. sunt: planuri strategice, planuri operaționale, planuri tactice. Putem enumera cîteva planuri ale întreprinderii: planul de dezvoltare pe 3-5 ani, planul comercial, planul de marketing,planul resurselor umane, planul de instruire a angajaților etc.

Scopurile strategiceale întreprinderii ,, INTERACCES-M” S.R.L.sunt următorele:

Creșterea notorității numelui companiei pe piața Republicii Moldova;

Creșterea cotei de piață, a volumului vînzărilor și profitabilității;

Dezvoltare personalului și creșterea nivelului de motivare a acestuia.

Obiectivele strategice:

Creșterea cotei de piață de pînă la 35% în anul 2018;

Loializarea clienților cu 40%, și creșterea ratei de revenire a clientului pentru achiziții repetate cu 60% pînă la finele anului 2018.

În cadrul întreprinderii ,, INTERACCES-M”, funcția de organizarese realizează la nivelul activităților de proiectare a structurii organizaționale, proiectarea proceselor interne, monitorizarea scopurilor și sarcinilor fiecărui departament.Organigrama întreprinderii

,, INTERACCES-M” S.R.L. se prezintă în anexa 2, din care distingem că principalele structuri organizatorice al întreprinderii sunt:

Departamentul Financiar care este Condus de Directorul Financiar, care are în subordine 7 persoane și este format din:

1. Secția Finanțe și Audit este formată din 4 persoane: 2 Economiști, 1 Specialist Audit intern și Casier și realizează activități de bază precum: realizarea planurilor financiare și a bugetelor, analiza costurilor, controlul financiar intern, inventarieri, operațiuni cu caseria întreprinderii.

2. Secția Contabilitate formată din 4 persoane, dintre care Contabil șef și trei Contabili Specialiști. Secția Contabilitateeste responsabilă de organizarea și coordonarea contabilitățiiîntreprinderii; asigurarea, organizarea și gestionarea în mod eficient a integrității intregului patrimoniu al companiei în conformitate cu dispozitiile legale în vigoare și normele sau reglementarile interne ale societății; contabilizarea operațiilor de capital, contabilitatea imobilizărilor, contabilitatea stocurilor, contabilitatea terților, contabilitatea trezoreriei, contabilitatea cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor, contabilitatea angajamentelor și altor elemente patrimoniale, contabilitatea de gestiune în conformitate cu legislația în vigoare.

Departamentele Marketing are scopul de a difuza mesajul întreprinderii

,, INTERACCES-M” S.R.L.către clienți, folosind toate canalele disponibile, și prezentarea unor soluții noi de comunicare.În Departamentul de Marketing, se disting următoarele posturiBrand Manager; Manager Marketing Publicitate magazine; Manager Creditare, Localizare și Analiză; Manager Proiecte Web.

Departamentul Resurse umaneeste format din 4 persoane și este condus deDirectorul Departament Resurse Umane, care are în subordine:

Manager Dezvoltare Personal desfășoară activități care au ca scop dezvoltarea profesională a personalului prin organizarea trainingurilor pe diferite tematici ce țin de dezvoltarea profesională a consultanților în vînzări, evaluarea stagiarilor în scopul admiterii acestora în activitate în cadrul companiei, instruirea stagiarilor cu privire la procedurile de lucru și activitățile din cadrul companiei. organizarea testărilor ce țin de calitatea de deservire și nivelul de pregătire profesională a consultanților în vînzări, gestionarea și menținerea în forma actualizată a platformei electronice de instruire și informare a angajaților companiei training.darwin.md.

Manager Recrutare – desfășoară activități de plasare a anunțurilor, intervievarea candidaților, selecția candidaților.

Specialist Resurse Umane – desfășoară activități privind gestionarea și menținerea în forma actualizată a fișierului ce ține de graficul și numărul zilelor de concediu a angajaților companiei; pregătirea pachetului de acte pentru angajare; pregătirea pachetului de acte pentru eliberarea salariatului din funcție; completarea și eliberarea permiselor de muncă etc.

Departamentul Comercial este responsabil de eficiența proceselor de aprovizionare și desfacere a produselor întreprinderii. Echipa Managerială a Departamentul de Vânzărieste prezentată de Managrul Departamentului Comercial, Managerii de Produs, Manageri Regionali, iar executorii sunt Consultanții în Vînzări și Casieri.

Departament Dezvoltare Business este format din 3 persoane: Șef de Departament, Manager Produse Orange, Șef Gospodărie. Sarcinile Departamentului sunt: prospectarea pieței imobiliare pentru potențiale magazine Darwin sau Orange; elaborare plan lansare magazin pentru fiecare responsabil pentru deschidere în termenii stabiliți; elaborare plan mobilier și prag vînzări (inclusiv costuri investiții); negociere condiții contractuale și semnare contract de locațiune; organizarea lucrărilor de reparație, montare, instalare mobilier în termenii stabiliți; urmărire îndeplinirea tuturor lucrărilor pentru deschidere magazin în termenii stabiliți; renegociere condiții contracte și chirii pentru magazinele existente; planificare reparațiile curente în magazine, conform cerințelor stabilite; planificare lucrări de îmbunatațire în magazine – mobilier, reparație. Manager Produse Orange are ca sarcini urmărirea îndeplinirii targete Orange – conectări, transfer, internet, vas, renewals; negocierea cu Compania Orange în privința întrebărilor aparute – targete, neajunsuri, stoc marfă, etc.

Serviciul Securitate este prezentat de 1 persoană și care are ca responsabilități:organizarea unei bune funcționări a sistemelor de pază a tuturor subdiviziunilor companiei; monitorizarea on-line a subdiviziunilor: interacțiunea cu agențiile de pază la înlăturarea defecțiunilor tehnice la obiective; executarea operațiunilor de achitări cash cu furnizorii; dotarea subdiviziunilor cu echipament video; interacțiunea cu organele de poliție în cazurile furturilor din filiale; reacționare operativă la abuzurile de serviciu, încălcările disciplinare grave și infracțiunile comise de către personalul companiei.

Serviciul Juridic oferă suport tuturor echipelor, indiferent dacă se referă la modificări de procese în conformitate cu schimbările legislative sau de interpretarea textelor legilor, lucrul cu reclamațiile. Echipa Departamentul Juridic este formată din specialiști în domeniul juridic care urmăresc impactul noilor legi asupra proceselor interne, fac recomandări asupra transpunerii acestora în practică și mențin legătura cu autoritățile. Dinamica tehnologiei în general și a domeniului de telecomunicații în special a devenit o constantă. Marea provocare a Departamentul Juridic este să adapteze și să alinieze toate aceste schimbări cu legile în vigoare, protejînd organizația și asigurînd un cadru optim de acțiune.

Serviciu IT este format din 2 persoane: Șef Administrare Sistem Informațional și Programist 1 C. Șef Administrare Sistem Informațional realizează administrarea rețelei companiei și monitorizarea bazei de date, identificarea și rezolvarea eventualelor probleme apărute în sistem și rețea, proiectează infrastructura informațională și coordonează lucrările. Programistul 1 C are ca sarcini: configurarea și gestionarea programei 1C a companiei; modificarea și actualizarea în programa 1C a tuturor rapoartelor interne ale companiei; crearea noilor documente, rapoarte, evidențe contabile, operaționale și manageriale în programul 1C, dezvoltarea metodelor și formelor de introducere a evidenței contabile și a cifrei de afaceri în programul 1C.

Prin realizarea funcției de coordonareîn cadrul întreprinderii,, INTERACCES-M” S.R.L.se realizează sincronizarea activităților tuturor Departamentelor întreprinderii,, INTERACCES-M” S.R.L., dar și prin coordonarea activităților tuturor angajaților în scopulatingerii obiectivelor stabilite. În vederea realizării eficiente a funcției de coodonare, s-a proiectat în cadrul întreprinderii sistemul informațional, sistemul de comunicare internă la toate nivelurile ierarhice, eficientizarea funcției de delegare a sarcilor și definire clară a sarcinilor ce trebuie să le realizeze fiecare angajat. Comunicarea internă în cadrul companiei se realizează în scris prin intermediul actelor sau documentelor normative interne, prin intermediul poștei corporative, prin intermediul skypului. De asemenea sunt organizate ședințe tematice și întîlniri lunare sau trimestriale cu angajații Echipei Suport și angajații Echipei Vînzări , în funcție de necesitate sau urgența problemelor care trebuie comunicate.

Funcția motivare. Conducerea întreprinderii,, INTERACCES-M” S.R.L. prin realizarea funcției de motivare urmărește implementarea celor mai bune instrumente și strategii de motivare materială și nematerială, care să contribuie la eficientizarea activității angajaților, gradul de implicare, atașamentul organizațional. În cadrul întreprinderii, motivarea materială îl realizează prin intermediul oferirii unor salarii echitabilite, acordarea unor stimulente financiare privilegiate: posibilitatea achizionării produselor companiei la un preț mai mic, sau în credit fără dobîndă; oferirea cadourilor de ziua de naștere a copiilor angajaților, acordarea primei anuale individuale și colective pentru contribuție la performanțele companiei.

Elementele care dau confirguraremotivării nemateriale în cadrul îtreprinderii

,, INTERACCES-M” S.R.Lse referă la:promovarea unor valori organizaționale puternice, care să consolideze climatul organizaâional pozitiv; oreganizarea și desfășurarea sărbatorilor precum Anul Nou, 8 martie, 23 februarie; ziua de naștere a angajaților, organizarea petreceri Corpotive în fiecare an pe 16 martie; organizarea seminarelor și trainingurilor interne de instruire a angajaților

În cadrul companiei,, INTERACCES-M” S.R.L, realizarea funcției de promovare vizează recurgerea atît la instrumente de motivare pozitive cît și negative. Instrumentele de motivarea pozitivăsunt: desfășurarea concursurilor interne privind performanța în vănzări, la care participă toatele magazinele întreprinderii, iar cîștigătorilor li se oferă stimulente financiare pentru locurile 1, 2 și 3. La sfîrșit de an, în scopul motivării pozitive, se acordă atît angajaților echipei vînzări cît și a angajaților echipei suport a întreprinderii, diplome pentru celemai bune rezultate înregistrate pe parcusul anului. În practica întreprinderii se aplică și instrumentele motivării negative precum: retrogradarea în post în cazurile depistatare a unor performanțe slabe, aplicarea sancțiunilor, avertizărilor în confomitate cu actele normative interne ale întreprinderii.

Realizarea funcției manageriale de control a condiționat necesitatea implemetării unui sistem de control intern puternic, care se bazează pe o metodologie și instrumentariu specific de control. Funcția de controlîn cadrul întreprinderii ,, INTERACCES-M” S.R.Lse desfășoară la toate nivelurile ierarhice: Directorul General controlează activitatea Directori De Departamente referitor la modul de implementare a planurilor și atingerea obiectivelor stabilite; Directorii de Departamente la rîndul lor controlează activitatea angajaților.

Desfășurarea activității se realizează prin coordonarea a cinci funcțiuni esențiale:

Funcțiunea productivă este comasată cu cea comercială, deoarece întreprinderea nu produce, dar comercializează dispozitive digitale. Astfel, funcțiunea comercială este concretizată în activitățile furnizoare de produse și este realizată de către:

a.Departamentul Comercial ale cărui sarcini sunt: gestionarea activitații de achiziții, logistică, vînzări, servicii post-vînzări la nivelul companiei; organizarea și desfășurarea activității de achiziții la nivelul companiei;organizarea și realizarea vînzărilor din magazine, internet-magazin, vînzărilor corporative, optimizarea costurilor și timpului, derularea activităților în condiții de siguranță; calitatea managementului departamentului din subordine; corectitudinea datelor raportate; calitatea relației cu furnizorii și clienții; folosirea eficientă a resurselor alocate departamentului.Structurile de vînzări includ vînzări directe (prin canale proprii de vînzare) ți indirecte (prin parteneri sau dealeri). De asemenea, echipele sunt diferențiate în Consumer (persoane fizice) și Enterprise (persoane juridice), pentru a oferi clienților experiențe personalizate și adaptate nevoilor lor specifice. În cadrul Departamentului Comercial face parte și Centrul de Deservire a Clienților (Service Centru) care prestează servicii de reparație a produselor.

b. Departamentele Marketing, care realizează acitivtăți ce vizeazădifuzarea mesajului întreprinderii către clienți, folosind toate canalele disponibile, și prezentarea unor soluții noi de comunicare.În vederea atingerii scopului Departamentului și sarcinile aferente sunt: stabilirea strategiei de marketing a companiei; formarea și promovarea imaginii companiei; vizitarea filialelor și concurenții; decontarea bugetului de marketing; transmiterea calculelor pentru salarii; gestionarea planului echipei de marketing; organizarea și desfășurarea activității de marketing la nivelul companiei; optimizarea costurilor și timpului, derularea activităților în condiții de siguranță.

Funcțiunea de cercetare – dezvoltare. În cadrul întreprinderii ,, INTERACCES-M” S.R.L nu există o subdiziune separată care realizează activitatea de cercetare și dezvoltate, cu toate acestea se realizează activități de cercetare și dezvoltare, ca o reacție a tendițelor existente atît în mediulintern cît și extern al întreprinderii. Departamenele implicate în activități de cercetare –dezvoltare sunt: Departamentul Comercial, Departamentul Marketing, Departamentul Resurse Umane.

Funcțiunea financiarăîn cadrul ,, INTERACCES-M” S.R.Leste realizată de către Departamentul Financiar, care are ca obiectiv principal optimizarea modului în care firma sprijină clienții și aduce valoare investițiilor. Echipa Departamentul Financiar realizează activității care pot fi atribuiteatît ariei operaționale, cât și de planificare, raportare și suport pentru toate departamentele din cadrul întreprinderii. Toate acestea asigură echilibrul într-un business în permanentă schimbare și în luarea deciziilor potrivite din punct de vedere financiar.

Funcțiunea de personal este realizată de către Departamentul Resurse Umane, care desfășoară activități legate de: elaborarea de HR-strategii menite să atinga scopurile în business a întreprinderii ,, INTERACCES-M” S.R.L; elaborarea și implimentarea proceselor HR pe toate direcțiile: recrutare și adaptare; construirea unui sistem complex de pregatire a personalului (intern, extern, elaborarea programelor de studiu la distanță, elaborarea programelor de training);elaborarea și implimentarea unui sistem de evaluare pe categorii de personal, elaborarea unui sistem de competenții; bonusarea – elaborarea și implimentarea unui sistem al calității, asemenea și a unei politici de premiere pentru diferite categorii de personal; motivarea – elaborarea și implementarea unui sistem de facilități, organizarea și pregătirea evenimentelor corporative; elaborarea și implementarea unui sistem de comunicare internă cu ajutorul următoarelor instrumente: portal corporativ, comunicate electronice corporative.

2.2. Analiza economico-financiară a întreprinderii INTERACCES-M în baza rapoartelor financiare

Compania ”INTERACCES-M” SRL, în perioada anilor 2013-2015, a înregistrat o evoluție relativ stabilă a patrimoniului. Perioada respectivă s-a caracterizat prin creștere înregistrată în anul 2014 și prin scădere înregistrată în anul 2015. Principala componentă a activelor totale a fost și rămân activele circulante, respectiv ponderea activelor imobilizate este nesemnificativă (mai mică de 1%). Reprezentarea grafică a evoluției activului companiei ”INTERACCES-M” SRL este prezentată în figura de mai jos.

Figura 2.1. Evoluția activelor companiei INTERACCES-M

Sursa: elaborat de autor în baza Rapoartelor Financiare a companiei INTERACCES-M SRL

Activele imobilizate neavând o pondere semnificativă, dețin în structura sa doar două elemente: mijloace fixe și imobilizări necorporale. Este de menționat că valoarea mijloacelor fixe înregistrează o tendință de reducere pe parcursul întregii perioade analizate, iar la finele anului 2015 valoarea lor a constituit 442 mii lei. Tabelul 2.4. conține date despre evoluția activelor imobilizate a companiei ”INTERACCES-M” SRL.

Tabelul 2.4

Evoluția structurii activelor imobilizate ale INTERACCES-M SRL, lei

Sursa: elaborat de autor în baza Rapoartelor Financiare a companiei INTERACCES-M SRL

Tot odată, activele circulante având o pondere semnificativă, dețin în structura sa mai multe elemente reprezentative: mărfuri, creanțe comerciale și numerar. Este de menționat că valoarea mărfurilor înregistrează o tendință de creștere pe parcursul întregii perioade analizate, iar la finele anului 2015 valoarea lor a constituit 19,8 mil. lei. Evoluție asemănătoare înregistrează și soldul în conturile bancare, care a crescut constant și la finele anului 2015 valoarea lor a constituit 10,5 mil. lei. Creanțele comerciale au avut o evoluție neconturată, înregistrând și creșteri și scăderi. La finele anului 2015 valoarea creanțelor comerciale a constituit 19,7 mil. lei.

Tabelul de mai jos conține date despre evoluția activelor imobilizate a companiei ”INTERACCES-M” SRL.

Tabelul 2.5.

Evoluția structurii activelor circulante INTERACCES-M SRL, lei

Sursa: elaborate de autor în baza Rapoartelor Financiare a companiei INTERACCES-M SRL

Astfel putem concluziona că compania ”INTERACCES-M” SRL promovează o politică investițională pasivă, evitând investițiile în mijloace fixe. Aceasta este compensat prin investiții semnificative în stocul de mărfuri pentru comercializare. La fel putem evidenția politica prudentă privind gestiunea lichidității, soldurile de numerar suficient de mari permit companiei să facă față multor situații neprevăzute.

Pasivul companiei asigură sursele de finanțare pentru activitatea companiei. Principala sursă de finanțare, în cazul companiei ”INTERACCES-M” SRL, sunt datoriile curente (figura 2.2.). O contribuție oarecare îl are capitalul propriu, iar datoriile pe termen lung practic nu sunt utilizate ca sursă de finanțare. Reprezentarea grafică a evoluției pasivului companiei ”INTERACCES-M” SRL este prezentată în figura 2.2.

Figura 2.2. Evoluția structurii pasivului companiei INTERACCES-M

Sursa: elaborat de autor în baza Rapoartelor Financiare a companiei INTERACCES-M SRL

Capitalul propriu deținea o pondere de 12-16% (tabelul 2.6.) în cadrul pasivului companiei, fiind compus în mare parte din profitul nerepartizat. Valoarea profitului nerepartizat la finele anului 2015 a constituit 8,1 mil. lei. Este de menționat că creșterea capitalului propriu din contul profitului a permis majorarea ponderii lui în structura pasivului până la 16%. Tabelul de mai jos conține date despre evoluția capitalului propriu a companiei ”INTERACCES-M” SRL.

Tabelul 2.6.

Evoluția structurii capitaluipropriu INTERACCES-M SRL, lei

Sursa: elaborate de autor în baza Rapoartelor Financiare a companiei INTERACCES-M SRL

Cum a fost menționat anterior datoriile pe termen lung practic nu sunt utilizate ca sursă de finanțare. Datoriile pe termen lung dețineau o pondere de 1-0% în cadrul pasivului companiei, fiind compus în mare parte din datorii pe termen lung privind leasingul financiar. Valoarea datoriilor pe termen lung privind leasingul financiar la finele anului 2013 a constituit 463 mii lei, iar la finele anului 2015 soldul acestora a devenit zero. Tabelul 2.7.conține date despre evoluția datoriilor pe termen lung a companiei ”INTERACCES-M” SRL.

Tabelul 2.7.

Evoluția datoriilor pe termen lungale INTERACCES-M SRL, lei

Sursa: elaborate de autor în baza Rapoartelor Financiare a companiei INTERACCES-M SRL

Prin urmare, datoriile curente având o pondere semnificativă, dețin în structura sa mai multe elemente reprezentative: împrumuturi pe termen scurt și datorii comerciale. Este de menționat că valoarea împrumuturi pe termen scurt nu înregistrează dinamică pronunțată parcursul întregii perioade analizate fiind constante, iar la finele anului 2015 valoarea lor a constituit 21,1 mil. lei. Datoriile comerciale au avut o evoluție neconturată, înregistrând și creșteri și scăderi. La finele anului 2015 valoarea datoriilor comerciale a constituit 22,2 mil lei.

Tabelul 2.8. conține date despre evoluția datoriilor curente ale a companiei ”INTERACCES-M” SRL.

Tabelul 2.8.

Evoluția datoriilor curente aleINTERACCES-M SRL, lei

Sursa: elaborate de autor în baza Rapoartelor Financiare a companiei INTERACCES-M SRL

Astfel putem concluziona că compania ”INTERACCES-M” SRL promovează o politică de finanțare bazată pe relații strânse cu furnizorii săi, dar și pe relații cu creditori non-bancari, finanțarea fiind atrasă preponderent pe termen scurt.

Rezultatele obșinute de către compania ”INTERACCES-M” SRL pe parcursul acestor ani, pot fi caracterizate ca fiind satisfăcătoare. S-a reușit menținerea stabilă a creșterii cifrei de afaceri, care la finele anului 2015 a constituit 66,4 mil. lei. Cu toate acestea profitul net al companiei a înregistrat o tendință negativă, diminuându-se constant, ceea ce a dus la micșorarea lui în anul 2015 de cca.3 ori comparativ cu anul 2013. Reprezentarea grafică a evoluției rezultatelor companiei ”INTERACCES-M” SRL este prezentată în figura 2.3..

Figura 2.3. Dinamica Rezultatelor companiei INTERACCES-M

Sursa: elaborat de autor în baza Rapoartelor Financiare a companiei INTERACCES-M SRL

Diminuarea profitului net al companiei ”INTERACCES-M” SRL s-a datorat următorilor factori de bază: 1) creșterea costului vânzărilor, în mediu mai rapid decât creșterea veniturilor din vânzări; 2) creșterea cheltuielilor administrative. Astfel, ponderea costului vânzărilor în venituri din vânzări a oscilat în limita 75-84 % cu creștere în ultimele perioade. În anul 2015 ponderea costului vânzărilor în total vânzări a constituit 82%, ceea ce este mai puțin decât în anul 2014, dar mai mult decât în anul 2013. Creșterea costului vânzărilor mai accelerată decât creșterea venitului din vânzări duce inevitabil la reducerea marjei brute, care în anul 2013 a constituit cca. 14,5 mil. lei, iar în anul 2015 – cca. 11,7 mil. lei. În valori relative marja brută a variat în limitele 25-16% cu diminuare în ultimii ani.

La fel și creșterea cheltuielilor este un factor negativ care diminuează profitul companiei. În structura cheltuielilor companiei ”INTERACCES-M” SRL o pondere semnificativă dețin cheltuielile administrative. Anume creșterea acestei categorii de cheltuieli a fost cea mai pronunțată. În anul 2013 suma cheltuielilor administrative a constituit cca. 3,7 mil. lei, iar în anul 2015 valoarea lor a fost de 6,7 mil. lei. Creșterea constantă a cheltuielilor administrative cu un ritm care depășește ritmul de creștere a vânzărilor este considerat un aspect de ineficiență operațională, care duce la diminuarea rentabilității activității. Tabelul 2.9. conține date despre evoluția profitului companiei ”INTERACCES-M” SRL.

Tabelul 2.9.

Evoluția profitului INTERACCES-M SRL, lei

Sursa: elaborate de autor în baza Rapoartelor Financiare a companiei INTERACCES-M SRL

Analiza indicatorilor de eficiență demonstrează reducerea rentabilității principalelor aspecte analizate. Tabelul 2.10 conține date despre evoluția indicatorilor de eficiență a companiei ”INTERACCES-M” SRL. Astfel, rentabilitatea activelor (ROA) s-a diminuat de la 4% la 1% în anul 2015; rentabilitatea financiară (ROE) s-a diminuat de la 38% la 8%; rentabilitatea vânzărilor (ROS) s-a diminuat de la 4% la 1%. Însă sunt indicatori, care sugerează creșterea eficienței activității pe anumite segmente: creșterea randamentului mijloacelor fixe de la 58,86 până la 150,17; diminuarea cheltuielilor la un leu vânzări de la 0,22 la 0,16.

Tabelul 2.10

Evoluția indicatorilor de eficiență ai INTERACCES-M SRL

Sursa: elaborate de autor în baza Rapoartelor Financiare a companiei INTERACCES-M SRL

Situația cu lichiditățile companiei evoluează favorabil. Indicatorul lichidității generale înregistrează o tendință de creștere și a oscilat în limita 1,12-1,17. Situația lichidității imediate la fel a înregistrat o creștere pe parcursul perioadei analizate, valoarea indicatorului a oscilat în limita 0,03-0,24. În tabelul 2.11.se prezintă evoluția indicatorilor de lichiditate a companiei ”INTERACCES-M” SRL.

Tabelul 2.11.

Evoluția indicatorilor de lichiditate și solvabilitate a INTERACCES-M SRL

Sursa: elaborate de autor în baza Rapoartelor Financiare a companiei INTERACCES-M SRL

Situația cu solvabilitatea companiei evoluează mai puțin favorabil. Indicatorul solvabilității patrimoniale înregistrează o tendință de creștere și a oscilat în limita 0,12-0,16. Situația solvabilității generală la fel a înregistrat o creștere pe parcursul perioadei analizate, valoarea indicatorului a oscilat în limita 1,13-1,18. În plus, putem afirma că compania are un nivel de îndatorare destul de mare, care depășește nivelul valorilor recomandate.

În concluzie putem menționa că situația economico-financiară a întreprinderii INTERACCES-M SRL este favorabilă.

2.3.Analiza practicii întreprinderii ,,INTERACCES-M” S.R.L. privind managementul schimbării organizaționale. Eficiența schimbărilor organizaționale implimentate

Dat fiind faptul că întreprinderea ,,INTERACCES-M” S.R.L. este tînără, pînă în anul 2015, managementul companiei era mai mult bazat pe intuiție, talent, experință și improvizație și mai puțin pe metode și instrumente manageriale funcționale și eficace. În luna mai 2015 conducerea companiei a decis să realizeze un diagnostic al sistemului de management existent al companiei în vederea identificării posibilităților de perfecționare. Ca rezultat al diagnosticului managerial s-au evidențiat următoarele aspecte sensibile:

nu sunt clar definite procesele, responsbililitățile, sarcinile și scopurile;

nu sunt reglementate procesele;

nu sunt stabilități indicatorii de performanță individuală a angajaților;

nu există un sistem de control intern eficient.

Complexitatea mediului intern și extern, a condiționat necesitatea unui sistem managerial mai elaborat, de tip profesionist, de natură să garanteze dotarea companiei DARWIN cu sisteme metodologico-manageriale funcționale și performante.

Dinamismul socio-economic condiționează în permanență modificări în mediul de afaceri intern și extern al companiei, ceea ce determinat managementul companiei să acționeze pentru a identifica o parte importantă din factorii care influențează conținutul proceselor de management și de execuție.Astfel, pe parcusul anului 2015, au fost implementate un șir de schimbări organizaționale care se referă la: proiectare a proceselor în vederea eficientizării acestora (procesele de bază (vînzările) și de suport (marketing, contabilitate, finanțe, resurse umane)); schimbări în politica de personal (recrutare, adaptare, stagiere, evaluare, motivare); schimbări ale structurii Organizatorice (revizuirea sturcturii organizatorice și elaborarea unei organigrame noi); schimbări ale culturii organizaționale (modificarea obiceiurilor, regulelelor, normelor organizaționale); schimbări în politica de deservire (monitorizarea activității consultanților, evaluarea lunară, controlul intern, vizite filiale, implementarea programului Mystery Shopy).

Conform diagnosticii întreprinderii,,INTERACCES-M” S.R.L., s-a decis perfecționarea sistemului de management, prin punerea accentului pe optimizarea companiei ca sistem, management, analiza pieții, automatizarea proceselor, dezvoltarea culturii corporative și profesionalismului, instituționarea viziunii și strategiei, sistem de management funcțional, elaborarea de planuri și politici, creșterea vinzărilor și profitului și dezvoltarea noilor proiecte.De asemenea s-a implementat practica elaborării rapoartelor de progres, care denotă evoluția eficienței Departamentelor prin analizarea plan/fact și expunerea rezultatelor, eșecurilor, succeselor și propunerilor (trimestrial).În tabelul 2.13. se prezintă schimbările organizaționale implementate pe parcusul anului 2015 în cadrul întreprinderii,,INTERACCES-M” S.R.L.

Tabelul 2.13.

Tipologia schimbărilor implementate în cadrul întreprinderii,,INTERACCES-M” S.R.L.

Sursa:elaborate de autor în baza informației companiei ”INTERACCES-M” SRL

Costul total al proiectului a fost 220940 lei, defalcarea lunară a cheltuielilor aferente proiectului privind perfecționarea sistemului de management se prezintă în figura 2.15. din care se atestă faptul că cea mai mare investiție privind realizarea proiectului de schimbare a fost alocată în etapa de inițiere a proiectului.

Figura 2.5. Evoluția cheltuielilor proiectului privind perfecționarea sistemului de management, lei

Sursa:elaborate de autor în baza informației companiei ”INTERACCES-M” SRL

O primă etapă în demersal privind reglementarea activităților și proceselor interne a fost determinarea proceselor prioritare. Directorul General, Șefii de Departamente și Business Analistul au realizat o analiză a proceselor interne existente în cadrul companiei și au determinat prioritatea reglementării acestora. Astfel au fost alese spre reglementare în primă etapă:

• Procesele importante, dar care au performanță slabă. Au fost reproiectate anumite procese, spre exemplu: procesele de deservire a clienților Service Centru, procese de vînzare, procesele ce vizează colectarea feedback-urilor de la clienți.

• Procesele care ar putea fi îmbunătățite continuu.

În cadrul companiei, departamentele prezintă unități ierarhice principale asupra cărora s-a pus un accent deosebit în procesul de perfecționare a procesului de management. Dat fiind faptul că în cadrul companiei sunt procese care aparțin unui Departament, dar și procese care trec peste frontierele organizatorice, au fost elaborate regulamente și proceduri aferente unui departament și regulamente, sau proceduri, ordine care reglementează activitatea unui process care vizează mai multe departamente.

Perfecționarea funcției de coordonare prin desfășurarea adunărilor generale cu angajații atît a Echipei Suport cît și a Echipei vînzări, întîlnirile și discuțiile formale sau informale cu ceilalți actori implicați în realizarea proceselor, consultanța și consiliere acordată angajaților a permis o mai bună coordonare a relațiilor de muncă, îmbunătățire proceselor și atingerea obiectivelor generale și specifice ale companiei.

În cadrul companiei, perfecționarea sistemului informațional a condiționat accesul și utilizarea unor modalități specifice de schimb între subdviziunile companiei – mesaje scrise prin intermediul ordinelor, procedurilor, mesaje prezentate verbal, telefonic, prin e-mail. A fost creat portalul informațional www.training.darwin.md.

Persoana responsabilă de procesul de reglementare a activității întreprinderii ,,INTERACCES-M” S.R.L. este Business Analistul, care oferă sprijin metodologic Șefilor de Departemente, pentru a asigura coerența procedurilor și planurilor de acțiuni de îmbunătățire la nivel organizațional. Interacțiunea cu membrii echipei privind perfecționarea este realizată prin comunicare, furnizarea de informații, negocierea impedimentelor apărute, transfer de experiență; conducerea ședințelor,rezolvarea conflictelor, asigurarea climatului necesar pentru realizarea rezultatelor dorite, furnizarea de sfaturi și soluții în domenii legate de îmbunătățirea sistemelor sau proceselor.

Motivarea angajaților privind implicarea în activitatea de reglementare a proceselor a fost punerea de întrebări pentru clarificarea și înțelegerea sarcinilor de lucru și a acțiunilor de îmbunătățire, dar și colectarea sugestii de îmbunătățire a metodelor de lucru.

S-a implementat practica realizării controlul semestrial privind verificarea modului de realizare a proceselor reglementate și a modului în care persoanele responsabile respectă regulile și normele scrise în actele normative interne. Evaluarea prin intermediului controlului semestrial se realizează prin instrumente de evaluare precum: observare, prin completarea unor liste de verificare stabilite pentru verificarea business proceselor, chestionare.

În cadrul proiectului de perfecționare a managementului s-a recurs la implementarea schimbării ce vizează modificarea structurii organizatorice (crearea unor departamente noi, posture noi, actualizarea și revizuirea documentelor precum organigrama, descrieri de funcții, fișe de post). Acțiunile privind modificarea structurii organizatorice au vizat: identificarea numărul de posturi și funcții necesare unei structure eficiente; încadrarea cu personal a structurii organizatorice, pe total și pe categorii socio-profesionale; stablirea principalelor categorii de relații organizatorice în cadrul structurii organizatorice.

În vedera atingerii scopului perfecționarea sistemului organizatoric, s-a decis la delimitarea și dimensionarea corespunzătoare a structurii organizatorice în funcție de volumul, complexitatea și dificultatea obiectivelor, a proceselor interne și a sarcinilor și atribuțiilor. A fost desființat Departamentul Vînzări și au fost Create Departamentele: Departamentul Marketing și Departamentul Comercial. De asemenea a avut loc,îmbogățirea” și "lărgirea” posturilor existente pînă la schimbare, dar și crearea de posturi noi:

Manager Dezvoltare Personal;

Business Analist Intern;

Manager Relații cu Clienții.

După ce au fost realizate modifcările în structura organizatorică a companiei a fost operate înregistrări în documentele interne precum: regulament de organizare și funcționare, organigramă, fișe depost etc.

Una dintre problemele sensibile legate de personal este respectarea Politicii disciplinare. S-a depistat faptul că angajații întîrzie frecvent dimineața la serviciu. Deși Codul muncii prevede că disciplina muncii reprezintă obligația tuturor salariaților de a se subordona unor reguli de comportare stabilite la nivel de unitate, inclusiv cu regulamentul intern al unității și se asigură prin crearea de către angajator a condițiilor, prin aplicarea de stimulări și recompense pentru munca conștiincioasă, precum și de sancțiuni în caz de comitere a unor abateri disciplinare.

În tabelul 2.14. se prezintă dinamica timpului de întîrzieri a angajaților întreprinderii și costurile aferete. Deși costurile financiare, cuantificabile nu sunt mari, conducerea întreprinderii a sesizat în legătură cu întîrzierile angajaților aspecte precum: disciplină redusă a muncii, blocaje în procese interne, demotivarea angajaților care nu întîrzie. Astfel, impactul fiind net negativ este semnificativ.

Tabelul 2.14.

Dinamica timp întîrzierilor și costul aferent

Sursa:elaborate de autor în baza informației companiei ”INTERACCES-M” SRL

În prima etapă de evoluție a companiei, Conducerea a decis aplicarea următoarelor sancțiuni pentru încălcarea disciplinei de muncă: avertismentul;mustrarea;mustrarea aspră;concedierea.

Măsurile implementare s-au dovedit a fi neeficiente și Managementul de vîrf a decis aplicarea sancțiunilor financiare: 100 lei pentru fiecare minut întîrziere. Respectiva măsură a creat nemulțămiri în rîndul angajaților, mulți angajați au ales concedirea. La introducerea unei asemenea schimbări s-a constatat următoarele:

unii angajați considerau că amenzile aplicate sunt un instrument învechit moral și nu țin cont de alte aspecte importante precum intensitatea și durata muncii a fiecărui angajat;

amenzile aplicate nu sunt echitabile din motivul că valorile absolute (100/300 MDL) au ponderi diferite în remunerarea diferitor categorii de angajați, ceea de-motivează angajații cu salarii relativ mai mici;

aplicarea amenzilor directe nu corespunde prevederilor legale, fapt ce generează riscuri de reglementare suplimentare pentru Companie, care nu pot produce efecte decât negative, fiind un risc net.

Datele din anexa 3 prezintă dinamica întârzierilor. Astfel, în baza datelor prezentate putem confirma, eficiența măsurii date. În luna august 2015, odată cu derularea procesului de perfecționare a sistemului de management, referitor la politica de personal, a fost elaborat normativ intern Politica disciplinară, care prevedea prezența la serviciu cu 15 minute înainte de programul de serviciu. În vederea consolidării respectivei reguli, s-a recurs la aplicarea amenzilor, în calitate de instrument ce v-a contribui la reducerea numărului întârzierilor. Evidența întîrzierilor se realizează printr-un sistem electronic, care permite accesul fiecărei angajat prin intermediul unei chei cu bandă electronică, ceea ce permite o bună calitate a evidenței întârzierilor. Responsabil de administrarea sistemului de alarmă dar și monitorizarea întîrzierilor este Managerul Securitate.

Conducerea companiei ,,INTERACCES-M” SRL a colectat feedback-urile de la angajați dar și prevederile Codului muncii și a ales un model alternativ – introducerea KPI disciplinar.

Conducerea companiei și-a revizuit poziția în raport cu amendarea întîzierior și în vederea respectării Codului Muncii care prevede că ,,se interzice aplicarea amenzilor și altor sancțiuni pecuniare pentru încălcarea disciplinei de muncă”, s-a decis la recurgerea la modelul alternativ. Ținând cont că amenzile nu reprezintă un instrument legal aplicat la abateri a disciplinei de muncă este rezonabil de a înlocui acest instrument prin aplicarea sancțiunilor disciplinare, care vor avea impact asupra stimulărilor prevăzute (partea variabilă a remunerării). Astfel, este necesară adăugarea KPI disciplinar, care va fi monitorizat de Departamentul Resurse Umane. În funcție de rezultatele KPI disciplinar stabilirea categoriilor (A,B,C,D). A- 0 zile întârzieri; B-max.2 zile întârzieri; C – 3-9 zile întârzieri; D – 10 și mai multe zile întârzieri KPI disciplinar poate conține și alți indicatori de control (fumatul în timpul orelor de lucru, accesarea internetului, respectarea codului de etică, normelor de securitate informațională, etc.) în dependență de politica disciplinară promovată. Partea variabila a remunerării v-a fi corectată ținând cont de categoria disciplinară. A – (0); B – (-5%); C – (-15%); D- (-30%). Coeficienții se vor stabili în dependență de duritatea politicii disciplinare promovată de companie. (atașat fișier de evidență KPI disciplinar). Penalități privind încălcările disciplinare incluse în KPI disciplinar se prezintă în tabelul 2.16.

Tabelul 2.16.

Penalități privind încălcările disciplinare incluse în KPI disciplinar

Sursa:extras din Politica Disciplinară a întreprinderii,,INTERACCES-M” SRL

Schimbările aferente Politicii de personal, se referă la perfecționarea proceselor privind instruirea și formarea profesională a angajaților,,INTERACCES-M” SRL. În cadrul Departamentului Resurse Umane, persoana responsabilă de realizarea trainingurilor și seminarelor către angajații echipei vînzări, este Managerul Dezvoltare Personal.

În vederea perfecționării procesului de instruirea a consultanților în vînzări, în anul 2015, a fost elaborat un manual intern, denumit Ghidul Consultantului, care înglobează procedurile și instrucțiunile de lucrul a membrilor Echipei Vînzări și al cărui scop vizează furnizarea de îndrumări, exemple practice care să faciliteze asimilarea de către Consultanși/Casieri a informației vis-a-vis de procesul de vînzăre în cadrul Companiei DARWIN. Procedura de lucrul cu manualul respectiv, prevede că informațiile înainte de a fi expuse în Ghid, trebuie să fie elaborate și aprobate de către Directorul General. Astfel, Directorii de Departament mai întîi aprobă procedurile și instrucțiunile aferente activității Consultanților, apoi le prezintă Managerului Dezvoltare Personal. Elaborarea și redactarea procedurilor și instrucțiunilor de lucru va fi efectuată, de regulă, de către Directorii de Departamente, iar verificarea corespunderii acestora în conformitate cu Procedura internă de elaborare a procedurilor și instrucțiunilor, se realizează de către Business Analist.

În vederea facilității procesului de formare profesională, a fost creată o platformă e-learning, la care toți angajajații companiei au acces – www.training.darwin.md, și care constituie un portal informațional ce conține proceduri, instrucțiuni, regulamente și alte acte interne, structurate pe departamente.

Pe parcusul anului 2015, trainingurile la care au participat angajații companiei s-au intensificat. În tabelul 2.17. se prezintă evoluția trainingurilor și cursurilor la care au participat angajații echipei vînzări și angajații echipei suport. În anul 2015 au fost desfășurate 30 de trainguri și seminare, dintre care 22 au fost destinate angajaților Echipei Vînzări.

Tabelul 2.17.

Evoluția numărului trainingurilor desfășurate

Sursa:elaborate de autor în baza informației companiei ,,INTERACCES-M” SRL

De asemenea, s-a implementat practica evaluării trimestriale a personalului privind cunoașterea procedurilor și instrucțiunilor interne ale Companiei.

O altă schimbare realizată pe parcursul anului 2015 se referă la implementarea practicii de control intern prin realizarea:

Controlului intern inopinat de către angajații Departamentului Finanțe și Audit. Angajații Departamentul Finanțe și Audit realizează controale interne ce vizează inventarierea inopinată a mijloacelor bănești în caseria filialei, inventarierea stocului de marfă existent în magazin.

Realizarea controlului asupra activității consultanților de către Echipa Vizitele Filiale. Se constituie lunar Comisia Vizite Filiale, care este formată din angajații delegați de către fiecare Departament, și care are ca scop verificare activității filialelor și respectiv a consultantțior în baza unei fișe de evaluare.

Realizarea evaluărilor de intermediul Myster Shopy. Realizare cumpărăturilor de control de către cumpărători misterioși, care de fapt au ca scop evaluarea comportamentului Consultantului Vînzător în procesul de vînzare și deservire a clientului. La realizarea chestionarului de evaluare a consultanților prin intermediul metodei Mystery Shopy se implică reprezentanții departamentelor direct interesate, precum Comercial, HR și stabilesc obiective măsurabile prin serviciul de mystery shopping. Acțiunea propriu-zisă de evaluare este realizată de către Compania Magenta cu care întrerprinderea are semnat contract de prestare a serviciilor respective. Evaluarea angajaților echipei vînzări prin metoda Mystery Shopy se realizează lunar. În baza rezultatelor evaluării Mystery Shopy, angații echipei vînzări sunt fie remunerați fie penalizați, în funcți de punctajul obținut.

Pe parcursul anului 2015, compania a realizat o multitudine de schimbări organizaționale care au permis remodelarea sistemului managerial al companiei,,INTERACCES-M” SRL prin: perfecționarea funcției de planificare;perfecționarea funcției de organizare;perfecționarea funcției de coodonare;perfecționarea funcției de motivare;perfecționarea funcției de control intern;reglementarea activităților interne.

Figura 2.6. Aprecierea funcțiilor manageriale, înainte și după implementarea schimbării organizaționale

Sursa: elaborat de autor în baza informației Departamentului Resurse Umane al întreprinderii,,INTERACCES-M” S.R.L.

Implementarea schimbărilor organizaționale aferente proiectului ce vizează perfecționarea sistemului de management al întreprinderii a avut în linii generale impact pozitiv, deți au fost înregistrate și efecte negative. În tabelul 2.18. se prezintă impactul pozitiv și negativ al schimbărilor implementate.

Tabelul 2.18.

Impactul al schimbării organizaționale implementate

Sursa: elaborat de autor în baza informației întreprinderii,,INTERACCES-M”

Capitolul III.

3.1 Evaluarea impactului schimbărilor organizaționale asupra competivității întreprinderii

În cadrul Departamentului Marketing, există o persoană responsabilă de realizarea cercetărilor de piață tematice, care realizează vizite la concurenți și cercetatează capacitatea comercială a concurenților. De asemenea întreprinderea realizează în fiecare an în primul trimestru o cercetare a tendinețelor de piață, pe care o realizează Compania Magenta. În vederea prezentării impactului schimbărilor organizaționale asupra competivității întreprinderii concurente, vom prezenta o parte a informațiilor interne care au fost puse de la dispoziție. În luna februarie -martie 2016, Compania Magenta a realizat un studiu, care avea ca obiectiv cercetarea imaginii de piață a bradului DARWIN. Cercetarea de piață s-a realizat pe un eșantion reprezentativ de 800 interviuri ( în localitățile Chișinău; Ungheni, Bălți; Călărași; Cahul; Soroca). Rezultatele cercetării permit a evidenția careva aspecte legate de competitivitatea întreprinderii.

Tabelul 3.1.

Notoritatea (Întrebarea de control: Ce magazine de telefoane mobile cunoașteți?)

Sursa:Cercetarea realizată de Compania Magenta la solicitareîntreprinderii ,,INTERACCES-M” SRL,

Rezultatele sondajului realizat de Magenta, prezentate în tabelul 3.1., denotă faptul că întreprinderea ,,INTERACCES-M” SRL, cu brandul promovat DARWIN este mai cunoscut în ca magazincare comercializează telefonie mobilăpe piața Republicii Moldova înproporție de 55% din toți respondenții.

Notoritatea estimată în baza întrebării de control: ,,Ce magazine laptopuri cunoașteți?”, denotă faptul că compania DARWIN este de 54,1% (tabelu 3.2.).

Tabelul 3.2.

Notoritatea (Întrebarea de control: Ce magazine de laptopuri cunoașteți?)

Sursa:Cercetarea realizată de Compania Magenta la solicitare

Întreprinderii ,,INTERACCES-M” SRLconcurează în mod deschis pe piața Republicii Moldova. Din cercetările interne ale companii, putem desprinde faptul că concurenții deși acționează pe aceeași piață, abordează diferit produsele, prețurile, promovare.

În continuare se va prezenta competitivatea brandului Darwin prin prisma a patru dimensiuni: ofertă, preț, amplasament, și promovare. Estimarea criteriilor și calcularea scorului a fost efectuată în baza datelor interne ale întreprinderii ,,INTERACCES-M” SRL. Diversitatea ofertei, prețurile,amplasamentul a fost evaluată prin realizarea vizitelor de control de către angajații întreprinderii care au numărat pozițiilor sortimentale existente în magazinele concurenților, prețurile aplicate, monitorizate promovările concurenților. Evaluarea fiecărui criteriu s-a făcut de la 1 la 5, scorul maxim fiind 5.

1. Diversitatea ofertei – Compania DARWIN are un sortiment mai larg decît principalii săi concurenți în domeniul produselor digitale. Pe o scală de la 1 la 5 puncte, aceștia fiind Orange și Moldcell, dar un sortiment mai restrîns decît companiile Enter, Zoom, Lumea Laptopurilor, aceasta fiind apreciată doar cu 3,55 din scala de 5 puncte.Estimarea avantajului concurențial din prisma diversității ofertei efectuată este destul de generală, însă aprofundarea acestui studiu va implica cercetari detaliate pe oferta concurenților în diferite segmente.

Figura 3.1. Competivitatea întreprinderii DARWIN prin prisma ofertei de produse

Sursa:elaborat de autor în baza informațiilor oferite de către întreprinder

Prețurile și tarifele practicate – acest aspect este un argument important în procesul de negociere cu clienții și reprezintă o provocare pentru orce companie în sensul formulării unor oferte competitive. Capacitatea de a menține prețurile și tarifele la un nivel mai sus de media pe piața reprezintă o gestiune eficientă a resurselor și o abordare calitativă a relației cu clientul. Crearea unor avantaje suplimentare la fel poate contribui la poziționarea magazinului în categoria superioară de prețuri și tarife. Totodată în lupta concurențială foarte des sunt utilizate reducerile de la prețurile și tarifele standard, și în aceste situații compania trebuie să dea dovadă de eficiență operațională pentru a formula oferte atractive.

Figura 3.1. Competivitatea întreprinderii DARWIN prin prisma prețurilor

Sursa:elaborat de autor în baza informațiilor oferite de către întreprindere

Estimarea avantajului concurențial din prisma prețurilor practicate este pur cantitativă și nu reflectă raportul preț/calitate oferit de fiecare concurent. În același timp din aceste date putem observa ce nivel de agresivitate concurențială comparativă (din prisma prețurilor) manifestă companiile analizate (max.5, min.1).

Amplasamentul prezintă un factor important în estimarea avantajului concurențial, deoarece permite atragerea și deservirea mai calitativă a clienților. În tabelul 1.3 se prezintă estimarea avantajului concurențial comparativ al magazinelor ARIDON în raport cu celalțti doi concurenți prin prisma amplasamentului.

În ceea ce privește distribuția sau prezența teritorială, putem menționa că

Figura 3.1. Competivitatea întreprinderii DARWIN prin prisma prezenței teritoriale

Sursa:elaborat de autor în baza informațiilor oferite de către întreprindere

Rețeau de magazine a întreprinderii curpinde:

1. 28 magazine Darwin:

– 1 magazin online (Infoline)

– 12 magazine Chisinau (inclusiv Infoline)

– 15 magazine Regiuni

2. 13 magazine Orange autorizate – Distribuitor al Companiei Orange

Figura 3.1. Competivitatea întreprinderii DARWIN în funcție de intensitatea activității de promovare

Sursa:elaborat de autor în baza informațiilor oferite de către întreprindere

Tabelul 2.5

Analiza competivității companiei DARWIN

Compania DARWIN are o rețea teritorială formată din 40 de magazine (Anexa 2.), care sunt distribuite geografic rațional și conform strategiei de dezoltarea teritorială a companiei. Diversificarea progresivă a gamei de produse în concordanță cu nevoile clienților și adaptarea lor în permanenta la tendintele cererii au reprezentat elemente de competitivitate care au avut o contributie importanță la dezvoltarea echilibrată și la consolidarea poziției competitive a companiei. Portofoliul de produse al companiei are o structură diversificată.

Pe termen lung prioritatea companiei este aceea de a deveni lider al pieței și compania de top în preferintele clienților săi, prin produsele și serviciile de calitate oferite.

Toate schimbările organizaționale implementate pornesc de la premisa că ,,clientul trebuie să fie în centrul preocupărilor tuturor angajaților”. Strategia de produs vizînd dezvoltarea ofertei cu produse și servicii adaptate ultimelor tendinței ale pieței produselor digitale, adică produse performanțe și flexibile.Preocuparea constantăa companiei este derularea schimbărilor care să continue mișcare în direcția dezvoltării unor produse și servicii la cele mai îalte standarde de calitate.

În vederea atingerii obiectivelor strategice compania DARWIN abordează flexibil și cu determinarea schimbările. De fapt deschiderea spre schimbare și implementarea celor mai raționale și necesare strategii în diverse domenii ale afaceri, a determinat poziția competitivă companiei doar în numai 3 ani de la crearea. Cele mai semnificative schmbări au fost dezvoltarea infrastructurii interne a companiei; schimbarea strategiilor și politicilor comerciale, de resurse umane, etc. Pe parcursul a 3 ani de a activitate, schimbările organizaționale ce au fost implementate au vizat: diversificarea oferte de produse și abordarea inovativă a deservirii clienților, atragerea celor mai buni specialiști, dar și formarea/insturirea continuă a propriilor angajați, extinderea continuă a rețelei teritoriale a determinat înregistrarea într-un timp record poziția și notorietatea întreprinderii pe piață.

Obstacolele depistante în procesul implementării schimbărilor organizaționale a companiei ,,INTERACCES-M” SRL au fost: identificarea unei convingeri negative în legătura cu schimbarea ce urmează a fi implementată, fapt care a fost condiționat de insuficiența comunicării referitoare la scopul schimbării; lipsa implicării angajaților a condiționat percepția negativă în legătură cu faptul că schimbarea este impusă, angajații au recunoscut că nu le plac schimbarile care le sunt impuse și în legătura cu care nu-și pot exprimă nici o părere. Alte motive prezentate de angajați ,,INTERACCES-M” SRL au fost faptul că suprinzele în legătură cu schimbarea nu sunt agreate, angajații au recunoscut că nu le place sa nu fie informaț în legatură cu vreo schimbare ce se pregateste, iar hotărîrile conducerii care aduc cu ele schimbari importante sunt dezagreabile dăcă vin prin surprindere.

Un alt factor care a condiționat rezistența la schimbare a fost frica de necunoscut pe care îl generează schimbarea organizațională. Mulți angajați în cadrul chestionarului intern privind monitorizarea părerii angajaților referitor la schimbările implementate au recunoscut faptul că au fostîngrijorați de capacitatea lor de a se adapta la schimbare și de a-și păstra și îmbunaătăți calitatea activități într-o situatie de munca. Alți angajați au simțit amenințare în legătură cu siguranța locului de muncă, punand la iți andoiala propria lor capacitate de a face un efort special pentru a învăța metode noi.

Angajații au recunoscut că schimbarea realizată în perioada 01/08-31/12/2016 a condiționat rezistență la schimbare, deoarece au fost tulburate practile de lucrul care au devenit obișnuință. Ca urmare a schimbării organizaționale, practici și obiceiuri de lucru bine stabilite și deplin stăpănite au devenit învechite, fapt care a confiționat insatisfacții considerabile.

La plecare din cadrul întreprinderii,,INTERACCES-M” SRL, angajații completează un chestionar în care indică motivul plecării și factorii pozitivi și negative pe care i-a depistat pe parcusul desfășurării activității în cadrul organizației. În baza datelor obținute de la Departamentul Resurse Umane, putem depista ca pe parcusul perioadei de realizare a schimbărilor organizaționale radicale, rata fluctuației personalului (determinate ca raport între numărul persoanelor care au plecat în perioada de analiză și totalul personalul întreprinderii), a crescut de la 5% în luna august 2014 la 21% în luna august 2015.

Figura 2.7. Evoluția lunară a fluctuației personalui

Sursa: elaborat de autor în baza informației Departamentului Resurse Umane al întreprinderii,,INTERACCES-M” SRL

În baza datelor prezentate în figura 2.7 se observă faptul că în perioada implementării proiectului de management al schimbării – perfecționarea sistemului de management al întreprinderii ,,INTERACCES-M” SRL, rata fluctuației personalului a crescut de la o rată medie lunară de 7% pentru perioada L/8-L/31/2014, la 21% pentru aceeași perioadă aferentă anului 2015.

Tabelul 2.19.

Cauze ale fluctuației personalului întreprinderii,,INTERACCES-M” SRL

Sursa:autor în baza informației Departamentului Resurse Umane al întreprinderii,,INTERACCES-M” SRL

Conform informațiilor puse la dispoziție de Departamentul Resurse Umane al întreprinderii,,INTERACCES-M” SRL, care monitorizează cauzele plecării angajaților a fost creat tabelul 2.14., din care observăm faptul că pînă la implementarea schimbării angajații indicau în calitate de motiv al plecării cauze extraorganizaționale care țin de angajat și de piața muncii – cca 35% din angajați, iar după implementarea schimnării – 27% din angajații plecați. Angajații care s-au concediat în anul 2015, au recunoscut faptul că au plecat din organizație din cauza aspectelor organizatorice specifice ale companiei (salariul, cultura, locul de muncă și conducerea/managementul) în proporție de 73%.

Tabelul 2.20.

Cauze ale fluctuației personalului întreprinderii,,INTERACCES-M” SRL

Sursa:autor în baza informației Departamentului Resurse Umane a întreprinderii,,INTERACCES-M” SRL

Creșterea fluctuației personalului ,,INTERACCES-M” SRL a condiționat costuri legate de personal. Astfel, în categoria acestor costuri se poate include: costul recrutarii unui nou angajat – anunțurile date și timpul petrecutde persoanele care recrutează, costuri legate de instruirea noului angajat șiatingerea nivelului de performanța de către acesta. Pentru angajații noi, în mod special pentru cei ce activează în echipa vînzări, cresc costurile cu trainingul șicoachingul privind instruirea stagiarului. Alte costuri aferente unui nou angajat sunt costuri legate de evaluarea și testarea stagiarului. O altă categorie de costuri, care nu pot fi cuantificate finaniciar se referă la oportunitățile ratate aferente perioadei de formare a angajatului, în care angajatul nu are productivitate înaltă, deoarece nu a ajuns lanivelul de performanță al persoanei pe care a înlocuit-o. Astfel, costurile legate de înlocuirii angajaților plecați este reprezentat de scăderea productivității muncii și implicit, a profitului companiei prin:

costuri directe – costuri recrutare, compensații etc.

costuri indirecte care se referă la timpul alocat deechipa de management (Coacher, Manager Dezvoltare Personal, Șef de Magazin, Manageri Regionali) pentru instruirea/pregătirea, încadrarea noului angajat; costuri aferente timpuluiîn care postul de lucru nu este acoperit, timpul de acomodare/calificare pentru noii angajați. Ultimele două aspect menționate se ai impact direct asupraîncetiniriiactivității comerciale, prin deficiențe în ale proceselor de aprovizionare, livrare, transportare, aranjare în magazine a produselor întreprinderii.

Procesul de dezvoltare organizațională implică următoarele etape:

1. Inițierea programului de dezvoltare oganizațională. Decizia privind schimbarea aparține conducătorului este însă luată pe baza nevoilor personalului de execuție, adică cei vizați în mod nemijlocit de schimbare. Top managementului îi revine rolul pentru promovarea schimbării. Personalului de execuție identifică nevoia de schimbare și o comunică nivelului corespunzător managementului inferior care raportează despre aceasta,managerilor de nivel mediu sau intermediar, care la rîndul lor procesează informațiile privind necesitatea schimbărilor respective (alternativele; posibile reacții negative) și transmit decizia privind schimbarea (planul de acțiuni privind implementarea eficientă a actului decizional) către executanți conform ierarhiei organizaționale. Inițierea programului presupune implicarea conducerii – top managementului și vizează intervenții includ: reproiectarea business proceselor, implementarea programelor de pregătire, programelor pentru îmbunătățirea abilității de rezolvare a problemelor, analiza critică a procedurilor și practicilor curente etc.

În vederea implementării proiectului schimbare organizațională, se constituie o „echipă de implementare a schimbării”, cu responsabilități precise în toate etapele procesului. Această echipă include persoane din interiorul organizației (cei care inițiază schimbarea și formulează strategia sau care participă, în mod direct, la implementarea schimbării), precum și din afara organizației – consultanți/experți în managementul schimbărilor organizaționale.

Proiectele de schimbarea organizațională pot să vizeze atît modificări de sisteme, procese, proceduri, structuri organizatorice și responsabilități, dar și schimbarea de competențe, deoarece schimbările pentru a fi implementate necesită noi cunoștințe și abilități, o nouă abordare a problemelor, un alt mod de gîndire, un alt sistem de valori.Astfel, dezvoltarea competențelor este necesară atît la nivelul echipei de concducere, cît și a celei de execuție (managerii trebuie să aibă cunoștințele necesare pentru a realiza în mod constant schimbarea și să sprijine personalul de execuție pentru a traversa perioade ce se pot dovedi stresante pentru mulți dintre angajați).

2. Diagnosticarea problemelor cere o analiză serioasă a oportunităților și slăbiciunilor organizației, care vor constitui ulterior în ținte pentru intervențiile de schimbare/transformare organizațională.

3. Stabilirea planului de acțiune în vederea implementării programului de dezvoltare oganizațională. Planul de acțiuni afectează: dimensiunea culturală a organizației, construirea echipelor de lucru, dimensiunea strategie-structură și sistemul de recompense. Realizarea schimbării presupune însă și constituirea unei „echipe de implementare a schimbării”, cu responsabilități precise în toate etapele procesului. Această echipă include persoane din interiorul organizației (cei care inițiază schimbarea și formulează strategia sau care participă, în mod direct, la implementarea ei), precum și experți în managementul schimbării din afara organizației. Realizarea propriu-zisă a acțiunilor stabilite – are loc implementarea propri-zisă a schimbării.

4. Evaluarea rezultatelor programului de dezvoltare oganizațională implementat. Criteriile prin prisma cărora trebuie să se evalueze schimbarea sunt: relevanța, eficiența, eficacitatea, impactul schimbării. Evaluarea corectă a costurilor schimbării va conduce la stabilitate și armonie în organizație. Adesea finanțarea și dimensiunea bugetelor reprezintă surse de neînțelegeri și conflicte. De regulă, managerii superiori evaluează în mod corect costurile diferitelor procese, dar neglijează costurile de tranziție a resurselor umane.

Tabelul 1.4.

Criterii de evaluare a schimbării vis-a-vis de dezvoltarea organizațională

Sursa: elaborate de autor

De obicei, implementarea dezvoltării oganizaționale implică o perioadă de 1-5 ani.

Rezultatului acțiunilor sau proceselor de schimbare organizațională poate fi evaluat prin prisma impactului generat sau atins prin schimbarea implementată. Se consider pozitivă sau eficientă schimbarea organizațională dacă:

a.prin schimbarea organizațională implementată scopul privind dezvoltarea organizațională a fost atins;

b. au fost respecte termenele și resticțiile bugetare;

c.sunt evidente rezultate economice și operaționale pozitive într-o perioadă de timp rezonabilă, care depășesc costurile cauzate de implementarea schimbării organizaționale.

Probabilitatea succesului unei schimbări organizaționale depinde de mai multe variabile:

C f(A.B.D)/X

C – probabilitatea succesului schimbării;

A – nivelul insatisfacțiilor din cadrul organizației;

B – claritatea definirii stării viitoare dorite;

D – primul pas practice făcut spre starea viitoare dorită;

X – costul schimbării.

Evaluarea schimbării organizaționale în raport cu scopul sau obiectivul inițial stabilit poate evidenția trei situații:

a fost implementată eficient schimbarea și aceasta îmbunătățește performanța organizației;

a fost implementată eficient schimbarea, dar performanța organizației nu este afectată în nici un fel;

implementarea scimbării a eșuat

Un proces eficient de management al schimbării vizează un proces efectiv de management al schimbării organizaționale (la nivelul întregului colectiv) și un proces de management al schimbării individual, deoarece schimbarea organizațională implică două forme de schimbare schimbarea individuală și cea organizațională, care produc în final rezultate. În vederea eficientizării schimbării organizaționale trebuie folosite modele de schimbare individuală, care să vizeze acțiuni de transformare a gîndirii și acțiunilor angajaților.

Eficiența managementul schimbării, a metodelor și tehnicilor abordate, a manierei în care a fost abordată rezistența la schimbarea, dar și modelul de comunicare promovat, se poate evalua prin prisma rezultatele înregistrate ale organizației. Un management defectuos al schimbării duce la deteriorarea relațiilor profesionale și la scăderea performanțelor individuale ale angajaților și apoi ale performanțelor organizației.

Dezvoltarea organizațională este inițiată din interiorul organizației pentru a răspunde nevoi de creștere a performanțelor și afectează multe segmente ale unei organizații. La baza dezvoltării organizaționale stă schimbarea planificatăal cărei scop constă în a anticipa evenimente și a căuta modalități de îmbunătățire a situației.Schimbarea planificată își are originea în inițiativele managerilor de vîrf, care pe lingă inițierea schimbării, se implică activ în planificarea și implementarea sa, astfel încît întreg procesul de schimbare organizațională să fie centralizat.

Generalizînd putem menționa că dezvoltarea organizațională reprezintă un efort planificat (deoarece este generat de schimbarea planificată), care se răsfrînge ca dimensiune de la nivelul întregii organizații și este inițiată și condusăde top managerii (de la vîrful ierarhiei organizaționale)și are ca scopcreșterea eficacității organizaționale prin intervenții planificate în procesele organizaționale.

În concluzie putem menționa că atît dezvoltarea dezvoltarea economică cît și viabilitatea organizațiilor nu pot concepute fără schimbare, care devine o realitate organizațională ce implică ,,modificări, transformări a unor obiecte, procese din cadrul organizației”. Schimbarea organizațională este o reacție la modificările survenite în mediul extern asupra unor factori cu potențial în influențarea activității companiei.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

În urma cercetării efectuate în cadrul prezentei teze, putem formula următoarele concluzii:

În legătură cu modificările și schimbările realizate recomandăm acțiuni de perfecționare. De exemplu în contextul modificării structurii organizaționale, recomandăm evaluarea eficienței acțiunilor de reproiectare a structurii organizatorice. Prin intermediul acțiunilor de evaluare, se va determina efortul (cheltuielile), efectele și eficiența cuantificabilă și, mai ales, necuantificabilă a schimbărilor implementate. Dat fiind faptul că structura organizatorică influențează într-o măsură hotărâtoare funcționalitatea sistemului de management și respectiv eficiența acestoa, este important ca să se monitorizeze dacă structura organizatorică este eficientă a în realizarea scopurilor și obiectivelor companiei DARWIN.

În baza analizei realizate, evidențiem următoarele aspecte privind situația economico-financiară a companiei ”INTERACCES-M” SRL:

în perioada anilor 2013-2015, a înregistrat o evoluție relativ stabilă a patrimoniului.

principala componentă a activelor totale a fost și rămân activele circulante, respectiv ponderea activelor imobilizate este nesemnificativă (mai mică de 1%).

valoarea mijloacelor fixe înregistrează o tendință de reducere pe parcursul întregii perioade analizate, iar la finele anului 2015 valoarea lor a constituit 442 mii lei.

valoarea mărfurilor înregistrează o tendință de creștere pe parcursul întregii perioade analizate, iar la finele anului 2015 valoarea lor a constituit 19,8 mil. lei. Evoluție asemănătoare înregistrează și soldul în conturile bancare, care a crescut constant și la finele anului 2015 valoarea lor a constituit 10,5 mil. lei. Creanțele comerciale au avut o evoluție neconturată, înregistrând și creșteri și scăderi. La finele anului 2015 valoarea creanțelor comerciale a constituit 19,7 mil lei.

compania ”INTERACCES-M” SRL promovează o politică investițională pasivă, evitând investițiile în mijloace fixe.

capitalul propriu deținea o pondere de 12-16% în cadrul pasivului companiei, fiind compus în mare parte din profitul nerepartizat. Valoarea profitului nerepartizat la finele anului 2015 a constituit 8,1 mil. lei.

datoriile pe termen lung practic nu sunt utilizate ca sursă de finanțare. Datoriile pe termen lung dețineau o pondere de 1-0% în cadrul pasivului companiei, fiind compus în mare parte din datorii pe termen lung privind leasingul financiar.

datoriile curente având o pondere semnificativă, dețin în structura sa mai multe elemente reprezentative: împrumuturi pe termen scurt și datorii comerciale.

compania ”INTERACCES-M” SRL promovează o politică de finanțare bazată pe relații strânse cu furnizorii săi, dar și pe relații cu creditori non-bancari, finanțarea fiind atrasă preponderent pe termen scurt.

diminuarea profitului net s-a datorat următorilor factori de bază: 1) creșterea costului vânzărilor, în mediu mai rapid decât creșterea veniturilor din vânzări; 2) creșterea cheltuielilor administrative.

analiza indicatorilor de eficiență demonstrează reducerea rentabilității principalelor aspecte analizate. Astfel, rentabilitatea activelor (ROA) s-a diminuat de la 4% la 1% în anul 2015; rentabilitatea financiară (ROE) s-a diminuat de la 38% la 8%; rentabilitatea vânzărilor (ROS) s-a diminuat de la 4% la 1%. Însă sunt indicatori, care sugerează creșterea eficienței activității pe anumite segmente: creșterea randamentului mijloacelor fixe de la 58,86 până la 150,17; diminuarea cheltuielilor la un leu vânzări de la 0,22 la 0,16.

BIBLIOGRAFIE

Acte legislative și normative

Legea instituțiilor financiare. Nr. 550-XIII din 21 iulie 1995. În: Monitorul Oficial, 1 ianuarie 1996

Manuale, monografii și lucrări didactice

DROIT Roger-Pol. Etica pe înțelesul tuturor. Chișinău: Editura CARTIER, 2009. 250 p., ISBN: 978-9975-79-5890

Articoledin ediții periodice

Buciușcan S., Dezvoltarea organizațiilor social responsabile prin interacțiune cu grupurile interesate, Conferința științifică internațională „Competitivitatea și inovarea în economia cunoașterii”, ASEM, 25-26 septembrie 2009, Volumul I, p. 237- 239 (0,24 c.a.).

Site-ografia

Responsabilitatea socială a corporațiilor americane și a întreprinderilor socialiste. [citat 04 mar. 2015] Disponibil: http://perspective.politice.ro/sites/default/files/2009-12-02.pdf

Alte surse

Strategiile principale ale activității băncii. [citat 01 mar. 2015] Disponibil: http://www.victoriabank.md/ro/The%20main%20strategies%20of%20the%20bank/

ANEXE

Anexa 1. Bilanțul

Anexa 2. Bilanțul

Anexa 3. Bilanțul

Anexa 4. Bilanțul

Anexa 5. Bilanțul

Anexa 6. Bilanțul

Anexa 7. Bilanțul

Anexa 1

Lista Magazinelor Darwin

Sursa:http://darwin.md/magazine

Anexa 2

Dinamica întârzierilor ne-motivate

Sursa:elaborate de autor în baza informației companiei ”INTERACCES-M” SRL

Anexa 1

Model

PROCES VERBAL

01.04.16 Nr.0061

Data desfășurării Ședinței: 01.04.16

Ora desfășurării: 9:52

Președinte:

Secretar:

Participă:

Tema Ședinței:

S-a decis: Anexa 1

Secretar:

Președinte:

Pagina 18(A FOST EXTRAS)

Necesitatea unei dinamici ridicate a schimbărilor, care poate fi susținută de o gamă largă de factori, între care:accelerarea procesului creativ, individual și de grup;conceperea și implementarea unui management flexibil, dinamic și eficient, concretizat în subsistemele: organizatoric, informațional, decizional și metodologic;receptivitate crescîndă față de nou a managerilor situați pe toate nivelurile ierarhice.

Fenomenele care condiționează necesitatea schimbărilor organizaționale se pot cataloga în două categorii conform viziunii autorului:

fenomene obiective, care impun ca prin schimbarea în managementul organizațiilor să se obțină îndreptarea, dirijarea spre alcnuareu sau spre eliminarea disfuncționalităților. Ex: formele și modurile de organizare învechite sau birocratice, care nu mai corespund condițiilor actuale și viitoare; disfuncționalități în activitățile conduse, fenomenele colaterale ale unor activități sociale pozitive etc.

– fenomene subiective, determinate de anumite lipsuri în cadrul organizației, care fac necesar ca prin schimbările din conducere, concretizate în acțiuni de îmbunătățire, perfecționare ori dezvoltare, acestea să fie eliminate.