Managementul Risculuidoc

=== managementul riscului ===

CUPRINS

Noțiuni de management strategic……………………………………………………..1

Managementul strategic. Definire, rol, evoluție…………………………………1

Tipuri de strategii……………………………………………………………… .2

Formularea, implementarea și evaluarea strategiei……………………………..5

Model de analiză a organizației manageriale………………………………………….6

Chestionarul………………………………………………………………………6

Analiza SWOT. …………………………………………………………………..6

Aspecte teoretice privind managementul riscului……………………………………..7

Factorii de influență ai riscului……………………………………………………9

Modele privind managementul inovării………………………………………….14

Studiu de caz…………………………………………………………………………….15

Anexa 1 …………………………………………………………………………………..18

Anexa 2……………………………………………………………………………………21

Bibliografie…………………………………………………………………………………22

Noțiuni de management strategic

1.1 Managementul strategic. Definire, rol, evoluție

Realizarea unui management strategic eficient, reprezintă unul din cele mai importante aspecte ale cerințelor managementului în general. Astfel, cei ce se află în "topul " unei organizații, trebuie, în mod evident, să îndeplinească în bune condiții această sarcină, dacă vor ca afacerilor lor să aibă succes într-o lume aflată în continuă competiție. Într-o organizație modernă, de orice mărime, îndeplinirea sarcinilor strategice cere participarea activă a managerului de la diferite niveluri.

Implementarea managementului strategic “presupune atât determinarea direcției viitoare a unei organizații, cât și îndeplinirea deciziilor în vederea atingerii obiectivelor acesteia.

Procesul de management strategic este aplicabil atât organizațiilor mari cât și celor mici, atât organizațiilor aducătoare de profit, cît și celor non-profit, atât sectorului privat, cât și celui public.”

Putem defini managementul strategic, “ca proces permanent de asigurare, la un nivel competitiv, a adecvării organizației la mediul aflat într-o continuă schimbare”.

Acest proces de ,,adecvare" a organizației la mediu presupune, însă, schimbări la nivel intern al acesteia, una din primele schimbări impunând modificări în structura și formarea resursei umane de la nivelul strategic.

Astfel, multi manageri de la nivelul superior trec prin strategii formative în dezvoltarea lor personală, în funcție de schimbările în prioritățile afacerilor din diferite perioade.

Tipuri de strategii

Responsabilitatea pentru nivelul și calitatea managementului o vor purta individualități diferite, de la niveluri organizatorice diferite, în funcție de mărimea organizației.

Într-o organizație mică, proprietarul, care deține rolul directorului, este cel care are responsabilitatea diferitelor fațete ale procesului de management strategic. Pe masură ce organizația crește, managementul strategic devine obiect al activității unui număr sporit de manageri de la diferite niveluri ale acesteia.

În organizațiile mari, managementul de top își asumă responsabilitatea pentru întreg procesul de management, împreună cu managementul mediu, în ceea ce privește implementarea programelor, în vederea atingerii obiectivelor strategice.

Pentru organismele mari, varietatea, din punct de vedere al activităților și al organizării, se pot identifica trei tipuri de strategii:

Strategia corporației

Strategia întreprinderii

Strategia funcțională

Strategia corporației

Privește, în mod principal următoarele aspecte:

Definirea domeniilor în care va concura organizația

b) Determinarea obiectivelor pe termen lung ale acesteia

c) Identificarea duratei acțiunilor și a alocării resurselor necesare atingerii obiectivelor la nivelul organizației.

În general, strategiile la nivelul corporației sunt legate de orice decizie sau acțiune, de tot ce este legat de dinamica acestora.

Strategiile perioadei de crestere

Strategiile posibile din această perioadă sunt rezultatul acțiunii combinate a 2 factori, unul intern organizației (produsul insuși) și altul extern (piața).

Astfel putem preciza următoarele strategii :

Extinderea producției, dacă se menține o aceiași piață, cu același produs, oferit însă într-o cantitate din ce în ce mai mare

Dezvoltarea pieței, dacă se dorește intrarea pe o piață nouă cu un produs actual

Dezvoltarea produsului, dacă pe o aceiași piață se dorește lansarea unui produs nou

Diversificare, dacă se dorește pătrunderea pe o piață nouă cu un produs nou.

Strategia întreprinderii

Strategia întreprinderii se concentrează pe aspecte ce definesc modul “cum” “să acționezi” într-un anumit domeniu sau la nivelul unei subdiviziuni organizatorice, “astfel încât să rezulte un acces competitiv al întreprinderii pe piața produsului respectiv.”

De obicei o întreprindere este organizată ca unitate strategică de afaceri, dar acționează și reprezintă în fapt, o unitate operativă, cu un anumit tip de produs, implicând o definire clară a segmentului de piață pe care va acționa, cât și o identificare a concurenților de pe perspectiva piață.

Întreprinderile sunt tratate ca unități semiautonome din punct de vedere al managementului de ,,top". În aceste condiții conducătorii companiilor sunt liberi să folosească propriile strategii sub ,,umbrela" strategiei corporației, stabilită prin managementul de top al acesteia.

Strategia funcțională

Aceasta, se referă la ariile funcționale ale unei întreprinderi sau companii, implicând procesul efectiv de implementare a strategiilor acesteia. Principalul scop al strategiilor funcționale constă în obținerea unei productivități maxime cu resursele existente la acel moment. Având la bază, atât strategiile corporației, cât și cele ale departamentelor companiei, trebuie să se dezvolte strategii în cadrul cărora, activitățile și calitățile lor să fie în așa fel exploatate, încât să ducă la îmbunătățirea performanțelor.

Concluzionând, privitor la cele trei tipuri de strategii, putem spune că:

Strategia corporației reprezintă responsabilitatea managementului de top al corporației

Strategia corporației reprezintă responsabilitatea managementului de top la nivelul companiei

Strategia corporației reprezintă responsabilitatea managementului funcțional al companiei

Formularea, implementarea și evaluarea strategiei

În această etapă, managerul de top evaluează, pe de o parte, mediul exterior, identificând atât oportunitățile cât și pericolele ce stau în fața organizației, pe de altă parte, analizează intern organizația, cu scopul de a determina, atât punctele forte, tari, cât și slăbiciunile ei.

A doua etapă importantă a procesului de management strategic, o constituie implementarea strategiei. Procesul de implementare a strategiei este alcătuit din activități manageriale, cum ar fi, cele de natura motivației, compensației și controlul procesului.

Etapa de implementare a strategiei este o “sarcină tipică de resortul managerilor de nivel mediu și nivel operativ și doar cu supervizarea managerului de top”.

Implementarea strategiei este văzută sub două aspecte:

ca proces de stabilire a politicilor funcționale

ca proces de stabilire a politicilor de natură organizatorică

Politicile funcționale oferă un cadru de dirijare pentru luarea deciziilor necesare organizației.

Politicile organizatorice trebuie să adopte o structură corectă cu conducătorii ce au un stil de conducere corespunzător și să-și formeze un sistem de recompense potrivit.

În etapa finală a procesului de management strategic sunt adunate rezultatele acestuia, astfel încât, “se poate compara performanța obținută cu cea dorită”.

“Evaluarea strategiei, implică, din partea organizației și revizuirea factorilor interni și externi, care, reprezintă pionii esențiali ai strategiei curente”. Pentru a reuși, organizația, trebuie să se adapteze rapid la schimbările interne, dar mai ales externe, acolo unde posibilitățile de influențare sunt relativ mici, de obicei, impunându-se cerințe și restricții în interiorul organizației.

2. Model de analiză a organizației manageriale

2.1. Chestionarul

În cadrul chestionarului se iau în discuție patru aspect principale:

rezultatul organizației(R)

strategia consumatorului și situația competițională(S)

utilizarea eficientă a tehnologiei(T)

utilizarea eficientă și dezvoltarea personalului(P)

În cadrul acestora sunt dezvoltați câte patru itemi, fiecare dintre aceștia putând fi evaluați de organizația în cauză, prin unul din patru situații posibile ce caracterizează organizația analizată (Anexa 1).

2.2. Analiza SWOT

Analiza SWOT, este unul dintre cele mai cunoscute instrumente ale managementului strategic, datorită prezentării sale în diverse lucrări și utilizării într-o mare varietate de forme. Multe variante au generat abordări critice, interesante prin prisma utilizatorului, fapt ce ar face necesare precizări de ordin teoretic asociate metodologiei de analiză. Unele manuale românești păstrează acronimul original în limba engleză(identificarea rapidă a subiectului) pe când altele realizează o naționalizare a etichetei cu acronime originale, în funcție de traducerea termenilor de bază: FSOA (Lynch, 2002), FSOP (Stăncioiu și Militaru, 1998).

În prezenta lucrare vom păstra acronimul englez cu denumirea dată de inițialele cuvintelor Strengths, Weaknesses, Opportunities și Threats:

Strengths se traduce prin “forțe”, “puncte tari”, “putere” și reprezintă acele competențe care îi oferă organizației avantaje concurențiale în fața unor organizații similar;

Weaknesses se traduce prin “slăbiciuni”, “puncte slabe”, și reprezintă acele caracteristici care generează dezavantaje concurențiale;

Opportunities se traduce prin “ocazii”, “situații favorabile” sau “oportunități” și reprezintă o combinație a elementelor externe, care produce avantaje semnificative organizației, în condițiile unui anumit curs al acțiunii acesteia;

Threats se traduce prin “amenințări”, “pericole” sau “situații nefavorabile” și reprezintă o combinație a elementelor externe care provoacă o pagubă organizației, semnificativă.

Dacă factorii interni și externi se divizează în două grupe distincte, atunci acestea se pot combina în patru moduri. Acest lucru sugerează patru categorii de strategii, cu următoarele caracteristici( Pearce și Robinson, 1997).

Strategiile SO utilizează forțele organizației pentru a profita de oportunitățile mediului. Strategiile sunt aggressive și urmăresc crearea unui avantaj față de concurenți.

Strategiile ST utilizează forțele organizației pentru a reduce amenințarea unor situații nefavorabile.

Strategiile WO utilizează oportunitățile pentru a-și îmbunătăți caracteristicile interne sau pentru a evita slăbiciunile.

Strategiile WT urmăresc evitarea amenințărilor mediului înconjurător, în condițiile în care slăbiciunile organizației sunt preponderente.

Cu această schematizare, prin care analiza SWOT apare ca un instrument de înțelegere a mediului și a organizației, se poate urma o abordare cu valențe practice, care are rezultat o sugestie strategică.

Pentru o utilizare eficientă a analizei SWOT, este necesar să se cunoască limitările sale, atât de ordin teoretic, cât și de ordin practice.( Anexa 2 ).

3.Aspecte teoretice privind managementul riscului

În conformitate cu Ghidul ISO/IEC 73:2002, riscul poate fi definit ca fiind “combinarea dintre probabilitatea unui eveniment și consecințele sale”. În toate tipurile de activități există evenimente și consecințe potențiale care pot să genereze oportunități pentru câștig sau amenințări care să conducă la pierderi. Managementul riscului are ca obiective ambele aspecte, pozitive și negative, ale riscului. Cu toate acestea, cele mai multe abordări au în vedere numai consecințele negative ale riscului și metodele de prevenire și reducere ale efectelor sale.

Managementul riscului este o componentă principală a managementului strategic al oricărei organizația, asigurând o conducere eficace a posibilităților potențiale și a efectelor adverse generate de diferitele categorii de riscuri.

Prin procesul de management al riscului organizația aplică în mod sistematic politici, proceduri și practici pentru identificarea, analiza și tratarea riscurilor.

Printr-un management performant al riscului se urmărește înțelegerea factorilor care pot afecta funcționarea organizației. Acest obiectiv se concretizează prin creșterea probabilității de succes în toate activitățile desfășurate, cât și reducerea incertitudinii și a probabilității de insucces în real.

Managementul riscului trebuie să fie un proces continuu și evolutiv la nivelul întregii organizații, prin care sunt implementate sistematic și metodic toate acțiunile menite să elimine sau să reducă riscurile asociate cu activitățile trecute, prezente, dar mai ales viitoare ale organizației.

Riscurile cu care se confruntă organizația sunt determinate atât de factori de natură internă, cât și de factori de natură externă.

Principalele categorii de riscuri sunt: riscurile financiare, riscurile strategice, riscurile operaționale și riscurile de hazard.

După cum se poate observa există o serie de riscuri care pot fi atât de natură internă cât și de natură externă. Acestea se regăsesc mai ales în categoria riscurilor operaționale și a riscurilor de hazard.

În categoria riscurilor financiare, factorii de risc de natură externă care pot influența organizația pot fi:

Evoluția ratelor dobânzilor;

Evoluția ratelor de schimb;

Creditele organizației.

3.1.Factorii de influență ai riscului

Factorii de riscuri financiare de natură internă sunt reprezentați de disponibilul de lichidități și de cash-flow. În categoria riscurilor strategice, factorii de risc de natură externă care se manifestă la nivelul organizației pot fi:

competiția la care trebuie să facă față organizația

piața organizației

cererea de produce sau servicii.

Factorii de riscuri strategice de natură internă sunt constituiți din riscurile aferente activității de cercetare- dezvoltare.

În această categorie a riscurilor operaționale, factorii de risc de natură internă sunt reprezentați de sistemul de recrutare a forței de muncă, precum și de sistemul de logistică al organizației.

În categoria riscurilor operaționale, factorii de risc de natură externă care influențează procesele organizației sunt în principal:

reglementări legale și procedurale ale activităților organizației;

elementele cultură organizațională;

managementul operațional la toate nivelele ierarhice ale organizației, începând cu managementul de vârf al organizației.

În categoria riscurilor de hazard, factorii de risc de natură externă care pot acționa sunt reprezentați îndeosebi de:

contracte de livrare ale produselor sau serviciilor;

relațiile cu furnizorii de produse sau servicii;

mediul socioeconomic în care funcționează organizația.

Factorii de risc de hazard de natură internă sunt:

salariații organizației;

proprietățile și modul în care acestea sunt valorificate

produse și evoluția lor pe piață;

serviciile organizației.

În categoria riscurilor de proprietate intelectuală, factorii de risc de natură internă/externă care pot acționa sunt reprezentați îndeosebi de:

nesupravegherea pieței

contracte de cesiune, de licență și, în general, contracte de transfer de drepturi, dar și contracte cu angajații întocmite sau negociate greșit;

acte de concurență neloială fie dinspre firmă spre piața concurentă, fie dinspre piața concurentă spre firmă;

subevaluarea sau supraevaluarea activelor intangibile negociabile, ce pot duce fie la pierderi mari la procentele de participare în contractele de joint-venture, fie la nesemnarea acestora

La nivelul întreprinderii, managementul riscului “este un proces efectuat de conducerea și de personalul organizației, aplicat prin stabilirea unei strategii pentru întreaga organizație, cu scopul de a identifica evenimentele potențiale ce pot afecta activitatea organizației, astfel încât să se asigure îndeplinirea obiectivelor organizației.”

Definiția de mai sus reflectă o serie de concepte fundamentale. Astfel, managementul riscului la nivelul întreprinderii:

este un proces, integrat în mecanismele de management ale organizației;

este efectuat cu implicarea întregului personal al organizației;

este aplicat prin stabilirea unei strategii adecvate;

este aplicat la toate nivelele ierarhice ale organizației;

este conceput să identifice toate evenimentele potențiale ce pot afecta organizația și să asigure managementul riscurilor;

este menit să asigure îndeplinirea obiectivelor organizației.

Factorii de influență ai riscului – sunt rezultatul unei multitudini de evenimente care ar putea să influențeze și să afecteze implementarea strategiei sau realizarea obiectivelor.

Factorii externi de influență sunt următorii:

Factori economici și de afaceri: accentuarea competiției, mișcările de pe piață, condiții macroeconomice sau microeconomice;

Factori naturali: dezastre naturale ca inundații, incendii, cutremure, secetă ș.a.;

Factori politici: schimbarea de guvern după alegeri, noi reglementări legislative;

Factori sociali: schimbări demografice, creșterea / reducerea nivelului de trai;

Factori tehnologici: evoluția spre tehnologiile informatice, reducerea costurilor de infrastructură, disponibilitatea informațiilor și cunoștințelor.

Factorii interni care pot influența organizația sunt următorii:

Infrastructura: echipamente care nu pot realiza cerințele de producție, costuri de reparații neașteptate;

Personalul: creșterea numărului accidentelor de muncă, creșterea erorilor umane, comportare frauduloasă;

Procesele: deficiențe calitative, depășiri ale timpilor, întârzieri în service;

Tehnologia: menținerea ritmului de actualizare a produselor și tehnologiilor, probleme cu integritatea datelor .

Din studierea surselor de risc în cadrul strategiei societăților comerciale cu profil industrial, în proprietatea intelectuală se pot departaja următoarele tipuri importante de risc:

a) Riscuri de concepție/creație

Risc de existență a unei legislații ineficiente în PI

Riscul de neprotejare voită a invențiilor în proiectare/cercetare/ dezvoltare

Riscul de neprotejare voită a modelelor de utilitate în proiectare/ cercetare/ dezvoltare

Riscul de lipsă de protecție a desenelor – modelelor industriale în proiectare/ cercetare/ dezvoltare

Riscul de neprotejare a topografiilor de circuite integrate în proiectare/ cercetare/ dezvoltare

Risc de furt intelectual (drept de autor)

Risc de ”împrumut” intelectual (ratașare parazitară)

Risc de abuz necontractual (neplata legală a creației originale aplicate)

Risc de abuz contractual în PI (clauze contractuale abuzive)

Risc de nepromovare a produsului intelectual bun (proiecte,desene tehnice, cunoștințe expert)

Risc de promovare greșită a produsului intelectual inferior (proiecte, desene tehnice)

Risc de neprotejare a software-ul computerului

Risc de contrafacere

Risc de piratare

Risc de fals intelectual

Risc de plagiat

b) Riscuri de producție specifice PI, asumate :

Riscul inexistenței unui management performant al calității (incluzând ISO)

Riscul lipsei de reacție a conducerii la încălcarea de drepturi de PI la produsele proprii

Risc de promovare ineficienta pe piață a PI (marcă) pentru produse noi

Risc de cheltuieli nejustificate pentru promovarea de produse vechi, depășite

Risc de producție de marfă ce încalcă drepturi de PI – art.84/L.84-98 și altele

Risc de concurență neloială în producție – infracțiune art.5/L.298-01

Riscul nepromovării în vamă pe lista DPI (Drepturi de Proprietate Intelectuală)

Risc dezvăluire know-how, cunoștințe despre producție, secrete de fabricație

Risc de nepromovare a abilității manageriale

Risc de nepromovare a abilității angajaților

Risc de proastă organizare a sistemului informațional (noduri informaționale)

Risc de proastă organizare a sistemului informațional (lipsa de protecție a informației confidențiale/secrete)

Risc de aprovizionare cu marfă ce încalcă drepturi de PI – art.84/L.84-98

Riscuri de transport de marfă ce încalcă drepturi de PI – art.84/L.84-98

Riscul de nesecretizare a proiectelor de dezvoltare modernizare

Riscul tehnologic de lipsă de protecție a invențiilor

Riscul tehnologic de lipsă de protecție a modelelor de utilitate

Riscul tehnologic de lipsă de protecție a desenelor – modelelor industriale

Riscul tehnologic de lipsă de protecție a topografii de circuite integrate

Riscul de nestandardizare a produselor

c) Riscuri de marketing

Riscul de protejare incorectă a numelui comercial

Riscul de protejare abuzivă a unui produs prin brevet de invenție

Riscul de protejare abuzivă a unei mărci vs. nume comercial

Riscul de protejare abuzivă a unui nume comercial vs. marcă

Riscul de protejare abuzivă (confuzie + asociere) a unui desen/model industrial vs. Marcă

Riscul de protejare abuzivă (confuzie + asociere) a unei mărci vs. desen/model industrial

Riscul de protejare abuzivă a unui model de utilitate

Riscul de protejare abuzivă a unei topografii de circuit integrat

Riscul de protejare abuzivă (confuzie + asociere) a unui domeniu vs. nume comercial

Riscul de protejare abuzivă (confuzie + asociere) a unui domeniu vs. Marcă

Riscul lipsei de protecție a listei de și informațiilor despre clienți

Riscul lipsei de informații de piață

Riscul lipsei unor strategii de marketing

Riscul lipsei de protecție a rețelei de distribuție

Riscul lipsei de protecție a contractelor

Riscul întocmirii unor contracte neprotective în PI

Riscul pierderii reputației și credibilității

Riscul lipsei de publicitate/promovare

Riscul lipsei de protecție a bazei de date

Risc de comercializare de marfă ce încalcă drepturi de PI – art.84/L.84-98 și altele

Risc de concurență neloială în comerț – infracțiune art.5/L.298-01

Riscul de lipsă de protecție a mărcii de fabrică, de comerț și de servicii

Riscul de lipsă de protecție a indicațiilor de origine

Riscul de lipsă de protecție a soiurilor de plante și animale

d) Riscuri de administrare

Riscul lipsei unei legislații coerente în PI

Riscul lipsei unei legislații PI armonizate

Riscul unui control vamal ineficient/incorect în PI la import

Riscul unui control vamal ineficient/incorect în PI la export

Risc de rezolvare incorectă de către instanțe (organe de cercetare penală, procuratură, instanțe de judecată) a proceselor în încălcarea drepturilor de PI

Riscul lipsei unui sistem judecătoresc competent în PI

Riscul lipsei de reacție a guvernului la încălcarea repetată de către exportatori a drepturilor de PI la produsele producătorilor indigeni

Riscul lipsei de reacție a guvernului la încălcarea repetată de către producătorii indigeni a drepturilor de PI la produsele importate

Riscul lipsei de reacție a guvernului la încălcarea repetată de către producătorii și comercianții indigeni/externi a drepturilor de PI la produsele producătorilor indigeni la care statul este proprietar integral/parțial

e) Riscuri sociale

Riscul lipsei unei legislații coerente în PI în favoarea cetățeanului (tensiune socială datorată inechității)

Riscul lipsei unei legislații PI armonizate (tensiune socială datorată inechității)

Risc de rezolvare incorectă de către instanțe (organe de cercetare penală, procuratură, instanțe de judecată) a proceselor în încălcarea drepturilor de PI (tensiune socială datorată inechității)

Riscul lipsei unui sistem judecătoresc competent în PI (risc de faliment și tensiune socială datorată inechității)

Riscul lipsei de reacție a guvernului la încălcarea repetată de către exportatori a drepturilor de PI la produsele producătorilor indigeni (risc de faliment)

Riscul lipsei de reacție a guvernului la încălcarea repetată de către producătorii și comercianții indigeni/externi a drepturilor

3.2.Modele privind managementul inovării

Istoric privind lucrurile, în a doua jumătate a secolului al XX-lea multe companii industriale s-au dezvoltat, în principal, datorită unei politici tehnico-economice inovatoare.

Economistul austriac Schumpeter a abordat pentru prima dată, în 1942, mecanismele și factorii procesului de inovare, argumentând că “spiritul antreprenorial și posibilitatea obținerii unui profit de monopol temporar ar putea stimula introducerea noilor produse pe piață sau reducerea costurilor de producție.” A denumit acest fenomen “distrugere creativă”, fenomen prin care structura de piață anterioară este sfărâmată pentru a se face loc unui inovator de succes.

În perioada 1950-1980 au predominat strategiile cercetării-dezvoltării, caracterizate prin lipsa coordonării și colaborării dintre decidenții strategiilor științei și cei ai strategiilor industriale și numai la sfârșitul deceniului al optulea s-a trecut la conceperea de idei creatoare care să stea la baza unor strategii ale inovării.

La începutul deceniului al noulea au apărut noi elemente în strategiile științei, datorită nașterii și consolidării treptate a relațiilor dintre instituțiile de cercetare și industrie și creșterii relevanței cercetării ”strategice”.

După anul 1990 a apărut clar politica de inovare care presupune coordonarea activității tuturor decidenților strategici în cercetare, dezvoltare și în industrie .

Un studiu efectuat în anul 1995 de către un comitet de conducere corporatist din SUA asupra evoluției a 50 de companii în perioada 1955-1995 a evidențiat că „printre cauzele care au blocat dezvoltarea continuă a unor companii, deși acestea dispuneau de resurse masive, precum și de acces la consultanță de specialitate și înaltă tehnologie, a fost și aceea că nu au înțeles rolul procesului de inovare.”

Realizarea obiectivului strategic stabilit la Lisabona în anul 2000, ca Uniunea Europeană să devină până în 2010, “cea mai performantă și competitivă economie din lume, presupune intensificarea preocupărilor în domeniul inovării.”

INOVAREA “ reprezintă conversia unor noi cunoștințe în beneficii economice și sociale, ca rezultat al unor interacțiuni complexe” între numeroși actori în cadrul unui sistem, constând într-un mediu (local, național, regional) ce conține firme, institute de cercetare, finanțatori, precum și rețelele prin care toți aceștia intră în contact.

Studiu de caz- Sistemul Coca-Cola în România

Coca-Cola este numele unei companii și a unui produs, o băutură răcoritoare cu caracteristici aparent banale. Dincolo de această asociere comun, Coca-Cola este astăzi un simbol fascinant prin discrepanța dintre setul de valori asociat și materializarea fizică a produsului emblemă.

Pentru Coca-Cola, anul 2016 reprezintă o dublă aniversare: 130 de ani de la apariția băuturii și 25 de ani de la apariția sa în România. Ambele perioade sunt caracterizate de o tendință de îmbunătățire continuă a performanțelor organizației în lumea întreagă, nu numai la nivelul economic sau al creării unor noi produse, ci și la nivelul inserției sociale a valorilor asociate.

Produsul care ajunge la consumatorul individual prin intermediul unui vânzător cu amănuntul, este realizat prin contribuția unor firme independente juridic, ce fac parte din” sistemul Coca-Cola.”Acest sistem, prezent și în România, se regăsește sub forme similar în toate cele 200 de țări, în care băuturile firmei sunt prezente. Sistemul este originar din SUA și s-a dezvoltat sub această formă din necesități legate de creșterea rapidă a interesului pentru băutura firmei, dar și din constrângeri legale.

Firma care se găsea în vârful sistemului a fost The Coca-Cola Company, cunoscută sub abrevierea TCCC, folosită în continuare.

În România, sistemul este format din firma Coca-Cola România SRL, subsidiară a TCCC și proprietară a mărcilor înregistrate de firma americană, și îmbuteliatorul Coca-Cola Helenic Bottling Company România SRL, cunoscută sub abrevierea CCHBC, proprietară a facilităților de îmbuteliere din orașele românești, Timișoara, Iași, Oradea, București. Ploiești și Vatra-Dornei și a facilităților auxiliare din alte 13 orașe.

Portofoliu de produse al sistemului Coca-Cola în România include băuturi carbonatate și de tip juice, ceaiuri, băuturi energizante, numărând peste 145 de tipuri de băuturi carbonatate și 240 de tipuri de băuturi necarbonatate.

Structura acționariatului Coca-Cola HBC SA este următoarea:

24 % TCCC

30 % grupul grecesc Kar-Tess Group

46 % alți acționari

Strategia Coca-Cola în România, se referă, din punct de vedere formal, la două entități distinct juridic, Coca-Cola România și Coca-Cola HBC România, dar în realitate, diferențele sunt greu de sesizat, iar componenta comună este preponderentă.

Misiunea Coca-Cola HBC punctează existența unei entități independente, dar în “orbita” TCCC. Exprimarea, într-o formă clasică, este inspirată din cea a TCCC și amintește de modul de formulare al Constituției americane, prin sintagma “Noi, oamenii” și punctează echilibrul între stakeholder-ii tradiționale și cei moderni.

Formularea este concepută astfel:

Noi, oamenii companiei Coca-Cola HBC, ne angajăm:

să ne răcorim consumatorii;

să devenim partenerii clienților noștri;

să vă îmbogățim viețile comunităților noastre locale.

Formularea misiunii este însoțită de listarea valorilor fundamentale ale firmei, fiecare fiind explicată pe scurt: angajament; lucrul în echipă; responsabilitate; oameni; calitate; integritate; comunitățile; guvernele și autoritățile de reglementare; furnizorii; organizațiile non-profit; acționarii și analiștii; The Coca-Cola Company( TCCC).

Obiectivele managementului strategic ale sistemului Coca-Cola în România:

Dorim să fim cea mai respectată companie din lume

Avem o misiune pe termen lung

Trăim prin valorile noastre

Avem o viziune clară a viitorului care ne inspiră

La nivelul României, strategia de dezvoltare a pieței , a fost concretizată în creștera vânzărilor, a numărului punctelor de desfacere și a numărului de clienți. Evoluția portofoliului de produse a urmat modelul sistemului.

Deși, nu concurează pe baza costurilor, sistemul Coca-Cola, face eforturi clare pentru îmbunătățirea performanțelor în domeniu.

Sintetizând, strategia sistemului în România, înseamnă dezvoltarea pieței cu o diversificare concentric a portofoliului de produse, mizându-se pe diferențiere.

ANEXA 1

CHESTIONAR – privind comportamentul cumpărătorilor de automobile

Mă adresez dumneavoastră cu rugămintea de a completa prezentul chestionar, răspunzând într-o manieră sinceră și subiectivă la cele 14 întrebări cu privire la preferințele dumneavoastră în materie de autovehicole și vin cu promisiunea de a nu vă răpi mai mult de 5 minute din timpul dumneavoastră.
Răspunsurile vor fi confidențiale (chestionarul nu trebuie semnat) , iar aceste răspunsuri îmi vor servi drept reper în cercetarea pe care o fac cu privire la comportamentului consumatorilor de autovehicole.
Vă mulțumesc pentru colaborare!
1. Sexul dumneavoastrã este:
a) Feminin;
b) Masculin;
2. Categoria de vârstă:
a) 18 – 30 ani;
b) 31 – 45 ani;
c) 46 – 60 ani;
d) Peste 60 de ani;
3. Studii:
a) Medii;
b) Superioare;
4. Se consideră faptul cã familia reprezintă un factor major de influență în decizia de achiziționare a unui autovehicol.
a) Total de acord;
b) Total dezacord;
c) Sunt de acord;
d) Nu sunt de acord;
e) Nu stiu/ nu pot spune;
5. Veniturile lunare se încadrează între:
a) 1000 – 1500 lei;
b) 1600 – 2000 lei;
c) 2100 – 3000 lei;
d) Peste 3000 lei;

6. Dețineți un automobil personal?
a) Da;
b) Nu;
7. Vă confruntați cu decizia de a achiziționa un autoturism nou. Acesta va fi:
a) Unul nou;
b) Unul second hand;
8. Preferați un automobil de fabricație:
a) Autohtonă;
b) Nemțească;
c) Japoneză;
d) Italiană;
e) Franțuzească;
f) Americană;
g) Altele;
9. În cazul achiziționării unui nou autoturism veți lua în considerare varianta/ tipul de motorizare:
a) Benzină;
b) Motorină;
c) Hibrid;
d) Irelevant;
10. La aciziționarea unui autovehicol veți lua în considerare motorizarea cu capacitatea cilindrică cuprinsă între:
a) 1000 – 1400 CMC;
b) 1600 – 2000 CMC;
c) 2200 – 3000 CMC;
d) Peste 3000 CMC;
11. Doriți ca automobilul achiziționat de dumneavoastră să aibă transmisie de tip:
a) Manuală;
b) Automată;
c) Tiptronic;
d) Irelevant;

12. Vă rugăm să atribuiți o valoare de la 1 la 4 care să reprezinte importanța, în decizia de cumpărare, pentru fiecare dintre dotările opționale disponibile unui model de autoturism:
( 1- foarte important; 2- este important; 3- puțin relevant; 4- irelevant)
a) Aer condiționat: 1 ; 2 ; 3 ; 4 ;
b) Geamuri electrice: 1 ; 2 ; 3 ; 4 ;
c) Scaune din piele: 1 ; 2 ; 3 ; 4 ;
d) Navigație: 1 ; 2 ; 3 ; 4 ;
e) ABS: 1 ; 2 ; 3 ; 4 ;
f) ESP: 1 ; 2 ; 3 ; 4 ;
g) Radio CD: 1 ; 2 ; 3 ; 4 ;
h) Alarmă: 1 ; 2 ; 3 ; 4 ;
13. Calitatea unui automobil poate fi exprimată prin prețul de vânzare practicat de fabricanții de automobile.
a) Total de acord;
b) Total dezacord;
c) Sunt de acord;
d) Nu sunt de acord;
e) Nu știu/ nu pot spune;
14. De ce doriți să achiziționați un anumit model de autovehicol?
a) Pentru că în trecut am deținut un model ce aparține aceleiași mărci;
b) Pentru că a fost intens promovat și mediatizat și consider că se indentifică cu standardele mele;
c) Pentru că e în deplină concordanță cu necesitățile mele;
d) Pentru că am fost sfătuit de prieteni în această direcție;
e) Alte motive.

ANEXA 2

Analiză SWOT( model după Bogdan Băcanu, “Practici de management strategic”)

Bibliografie selectivă

Marian Zaharia, Camelia Zaharia, Anda Deac, Florina Vizinteanu, Management teorie și aplicații C++, Editura Tehnică, București, 1993

Petrescu I., “Management”, Editura Holding Reporter, București, 1991

Florescu C., Patriche D., “Prospectarea pieței”, Editura Științifică, București, 1979

Bogdan Băcanu, Practici de management strategic, Metode și studii de caz, Editura POLIROM, 2006

Lector univ. Raul Sorin FÂNTÂNĂ, PhD, MBM , Cerc de Expertiza mărfurilor și Management

Popescu M., Paleriu E., Managementul Calității, Brașov, Editura Infomarket, 2002

Roș Viorel,” Dreptul proprietății intelectuale. Curs Universitar”, Editura “Global Lex”, București, 2001

Ciobanu I., Management strategic, Editura Polirom,Iași, 1998

Nicolescu O., “Management și marketing, Supliment la Tribuna Economică, colecțiaMetode, tehnici, instrumente”, București, 1992

Stăncioiu, I., Militaru, G., (1998), Management- elemente fundamentale, Editura Teora, București

David F.R.(1989), Strategic Management ( ediția a II-a), Merrill, Colombus, OH.

Kreitner R., “Management”, Houghton Mifflin Company, Boston, 1986

Thomas, O., (1986) The Real Coke Story, Random House, New York, NY