Managementul Riscului ÎN Proiecte Folosind Tehnici 6 Sigma

MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN PROIECTE FOLOSIND TEHNICI 6 SIGMA

CUPRINS

Introducere

1. Managementul Proiectelor

1.1 Managementul Proiectului versus Managementul Proiectelor

1.2. Managementul Resurselor Umane in Proiecte

1.3. Managementul Comunicarii in Proiecte

1.4. Managementul Riscului in Proiecte

2.   6 (Șase) Sigma

2.1 Caracterizarea și definirea  6 (Șase) Sigma

2.2. Proceduri  6 (Șase) Sigma

2.3. Proceduri  6 (Șase) Sigma în Proiecte

2.4. Managementul Riscului în Proiecte folosind  6 (Șase) Sigma

3. Studiu de caz – Aplicarea procedurilor 6 Sigma în proiecte ,,Start Up''

4. Concluzii

Bibliografie

INTRODUCERE

Managementul de proiect este un instrument universal care oferă o metodă eficientă de a începe, gestiona și a completa o afacere/firmă/întreprindere care se bazează pe un anumit buget desemnat și un anumit interval de timp, prin care se livraeză un produs sau un serviciu. Managementul de proiect oferă o structură de neprețuit și extrem de eficientă în care firma să se identifice și să se concentreze asupra performanței, să urmărească, să măsoare și să depășească provocările și problemele, să abordeze cu success riscurile neprevăzute.

Dar cum este aplicat cel mai bine managementul de proiect în practicile de afaceri și în operațiunile unei organizații? Cum se poate atinge cel mai înalt nivel de eficacitate al unui management de proiect, nu doar pe termen scurt, ci și pe termen lung?

Cum poate managementul de proiect să garanteze succesul unui proiect de tip Start-up? Multe Strat-upuri vin cu idei excelente dar se ,,pierd”pe drum. Care sunt metodele optime de management care le pot face proiecte de success și durabile?

Prezenta lucrare pornește de la aceste întrebări. Într-o economie în care există foarte mulți jucători, multe riscuri și multe provocări, șansa proiectelor de a avea succes stă într-un management modern pentru care s-au dezvoltat în ultimii ani proceduri, instrumente și tehnici eficiente, modern, provocatoare. În acest sens a apărut relative recent și abordarea Six Sigma.

Six Sigma este un standard de calitate utilizat deja în industrii și sectoare corporative. Ne propunem să analizăm instrumentele specializate și tehnicile oferite de Six Sigma, pentru a fi folosite și exploatate de către proiectele Start up pentru a spori productivitatea, calitatea produselor și îmbunătățirea procesele globale, astfel încât să se ajungă la succes.

Studiul oferă, de asemenea o imagine a gestionării a riscurilor care pot fi utilizate în mod eficient pentru a îmbunătăți productivitatea. Deoarece identificarea riscurilor și manipularea este întotdeauna o preocupare majoră a managementului de proiect, reprezintă, prin urmare, încă un motiv în cazul întreprinderii prezentului studiu. Lucrarea este organizat în două secțiuni, una teoretică și una practică, a unui studiu de caz privind aplicarea Six Sigma la proiecte Start up. Prezentarea Six Sigma și a abordărilor sale este descrisă în prima secțiune. Aplicația acesteia constituie partea a doua, iar finalul lucrării cuprinde concluziile aplicației practice, înțelegerea modului în care Six Sigma poate gestiona succesul unui proiect de tip Start up.

1. Managementul Proiectelor

1.1 Managementul Proiectului versus Managementul Proiectelor

Proiectul reprezintă acel proces nerepetitiv care la finalul implementării aduce o valoare nouă, clar definită, în cadrul unor organizații. Un proiect cuprinde o serie de activități care se succed într-o ordine logică, care sunt coordonate și controlate ca o acțiune unică, au trăsături inovative. Acesta este realizat după o organizare metodică și progresivă, cu limite în ceea ce privește timpul, resursele și costurile. Scopul realizării unui proiect este obținerea de rezultate noi, complexe, îndeplinind obiective precise.

Implementarea unui proiect este un proces dinamic, viu, care se poate perfecționa pe parcurs și este flexibil adaptându-se riscurilor, provocărilor și noilor condiții care pot să apară.

Proiectele au la bază un ansamblu de procese care se suprapun și se întrepătrund și se interacționează reciproc, conform următoarei scheme (Fig. 1.1.) reprezentând corelarea proceselor:

Fig. 1.1. Corelarea proceselor

Toate procesele din cadrul unui proiect sunt coordonate și conduse pe baza unui set de principii, tehnici și practici specifice și prin intermediul unei echipe de lucru a proiectului. Managementul proiectelor se bazează pe aplicarea instrumentelor, metodelor și tehnicilor specifice folosindu-se de cunoștințele și capabilitățile unei echipe, al unui consorțiu special creat pe durata proiectului. Membrii acestui consorțiu lucrează împreună pentru realizarea obiectivelor, cerințelor și scopurilor clar definite ale proiectelor, în legătură cu timpul, calitatea, costurile, parametrii de performanță. Un consorțiu de succes este caracterizat de o mare capacitate de adaptare conform contextelor în schimbare, în legătură cu o piață deosebit de dinamică. Proiectul propus este cel care impune structura consorțiului, a echipei de proiect. Și aceasta nu se confundă cu structurile departamentale ale organizației. O organizație care are mai multe proiecte în derulare se poate confrunta câteodată și cu fenomenul de reduntanță a unor activități în cadrul acestor proiecte, dar acest neajuns este compensat de eficiența și calitatea obținută pentru un anumit obiectiv.

Managementul proiectelor ca unitate organizatorică de tip ,,structură multi-proiect” este o variantă a organizării proiectelor matriceale și este aplicată atunci când se desfășoară simultan mai multe proiecte.

Un mod de a îmbunătăți înțelegerea managementului de proiect este de a compara managementul de proiect cu managementul operațiunilor. În orice tip de organizație, economică, socio-religioasă sau guvernamentală, managerul are sarcina de a atinge în mod efectiv și eficient obiectivele organizației – maximizarea profitului, livrarea eficientă a unui serviciu etc.

Managerii de operațiuni se concentrează pe procesele de lucru ale operațiunii. Procesele de lucru mai eficiente vor produce un produs sau serviciu mai bun, iar un proces de lucru mai eficient va reduce costurile. Managerii de operațiuni analizează procesele de lucru și explorează oportunitatea de a face îmbunătățiri. Aceștia sunt concentrați pe proces, orientați spre îmbunătățirea acestor procese și crearea unei culturi organizaționale axate pe obiectivele pe termen lung ale organizației.

Managerii de proiect se concentrează pe obiectivele proiectului. Succesul proiectului este legat de atingerea obiectivelor proiectului. Managerii de proiect sunt direcționați de obiective și de timp. Managerii de proiect aplică instrumente și tehnici de management de proiect pentru a defini în mod clar obiectivele proiectului, dezvoltă un plan de execuție pentru a satisface aceste obiective și pentru a îndeplini etapele și încheierea proiectului.

Un manager de operațiuni poate investi 10.000 $ pentru a îmbunătăți un proces de lucru care salvează 3.000 $ pe an. Pentru o perioadă de cinci ani, managerul operațiunilor îmbunătățește profitabilitatea operațiunilor cu 5.000 $ și va continua să salveze 3.000 $ în fiecare an. Managerul de proiect al unui proiect de un an nu ar putea genera astfel de economii pentru a justifica acest tip de îmbunătățire a procesului și nu ar investi resurse pentru a explora acest tip de economii. Un manager de operațiuni creează o cultură din concentrarea asupra sănătății pe termen lung a organizației.

Managerii de operațiuni construiesc echipe în timp care se concentrează pe standardizarea și îmbunătățirea proceselor de lucru, care caută ca membrii echipei să se potrivească atât cu eficiența echipei cât și cu cultura acesteia.

Managerii de proiect își crează o echipă care are scopul concentrat și focusat pe succesul proiectului. Membrii echipei de proiect știu că atribuirea proiectului este temporară, deoarece proiectul, prin definiție, este temporar. Managerii de proiect crează obiective clare și așteptări clare pentru membrii echipei. Managerii de operațiuni sunt orientați și concentrați pe termen lung. Managerii de proiect sunt direcționati și orientate pe termen limitat, pe durata proiectului.

1.2. Managementul Resurselor Umane in Proiecte

Managementul resurselor umane cuprinde procesele necesare pentru a coordona resursele umane implicate într-un proiect. Acestea includ planificarea, obținerea, orientarea, atribuirea și eliberarea personalului pe durata de viață a proiectului.

Principalele funcții ale managementului resurselor umane sunt:

Dezvoltarea planului resurselor umane

Achiziționarea personalului

Măsurarea performanței personalului

Eliberarea personalului la sfârșitul proiectului

Gestionarea resurselor umane dintr-un proiect are un impact major asupra succesului sau eșecului proiectului. Managementul resurselor umane în cazul unui proiect are câteva caracteristici specifice diferite față de mediul de funcționare continuă al organizației:

Caracterul temporar al proiectelor determină relații organizaționale și personale temporare ale personalului. Managementul va aborda aceste relații temporare în mod specific.

Natura și numărulul personalului implicat într-un proiect se modifică de-a lungul ciclului de viață al proiectului, în funcție de necesități. Managerul trebuie să identifice și să abordeze aceste necesități și din punct de vedere al resurselor umane. Aceste activități sunt împărțite între managementul de proiect și alți manageri din cadrul organizației în care se aplică proiectul.

Domeniul de aplicare al responsabilității managerului de proiect poate fi undeva între o responsabilitate extinsă, care include selecția, obținerea personalului și evaluarea performanței, și o răspundere limitată, concentrată pe coordonarea cu responsabilii permanenți din cadrul organizației, precum sunt managerul de implementare a resurselor și/sau managerul de dezvoltare a personalului.

Toate procesele trebuie interpretate cu atenție în funcție de distribuția reală a responsabilităților între managerul de proiect și celelalte roluri. În unele companii pot fi doi manageri pentru resursele echipei – un manager de proiect, care are grijă zi cu zi de activitățile membrilor echipei și oferă feedback pentru alții, și al doilea, un manager de resurse care se ocupă de aspectele legate de dezvoltarea membrilor echipei cum ar fi promovarea, majorarea de salariu, cariera etc.

Planul de Resurse Umane cuprinde mai multe etape și elemente:

1. Dezvoltarea Planului de Resurse Umane:

Determinarea și identificarea de resurse umane cu abilitățile necesare proiectului;

Documente, responsabilități, diagrame de organizare a proiectului și planul de management de personal, incluzând calendarul pentru achiziționarea și eliberarea personalului;

Identificarea nevoilor de formare, pregătire, team building, strategii, planul de recunoaștere și recompense, considerente de conformitate, probleme de siguranță, și impactul planului de gestionare a personalului asupra organizației;

Costurile proiectului, orare, riscuri, calitate, și alte zone care pot fi afectate în mod semnificativ.

Fluxul dezvoltării planului de resurse umane se desfășoară conform diagramei din Fig. 1.2.

Necesarul de resurse

pentru activități

Factorii de mediu ai companiei Planul de

Resurse umane

Activele procesului orgazinațional

Fig. 1.2. Fluxul datelor în dezvoltarea planului de resurse umane

2. Constituirea echipei de proiect ținând cont de următoarele aspecte:

Procesul de confirmare a disponibilității și obținerea echipei necesare pentru a finaliza scopul proiectului.

Negocierea și influențarea celor care sunt în poziția de a oferă Resurse Umane pentru proiect.

Imposibilitatea de a dobândi Resurse Umane afectează programele de proiect, bugetele, satisfacția clienților, calitatea și riscurile proiectului.

În cazul în care Resursele Umane nu sunt disponibile, Managerul de Proiect sau echipa de proiect poate fi solicitată să aloce resurse alternative.

Conform acestei etape, între diversele procese ale managementului de proiecte se creează legături și interdependențe complexe conform fluxului din Fig. 1.3.

Planul de

Resurse umane

Update plan de

management

Calendarul

Resurselor

Activele procesului orgazițional

Factorii de mediu ai companiei

Fig. 1.3. Managementul Resurselor Umane in Proiecte

3. Dezvoltarea echipei de proiect se bazează pe următoarele principii:

Procesul de îmbunătățire a competențelor, a interacțiunii în cadrul echipei, și a mediului general al echipei;

PM (managerul de proiect) trebuie să aibă abilități de identificare, construire, întreținere, motivare, întărire și inspirare a echipelor de proiect;

PM trebuie să motiveze în permanență echipa prin furnizarea de provocări/oportunități, obținerea de feedback/furnizarea de sprijin, recunoașterea și recompensarea performanțeilor bune;

Performanța înaltă se poate realiza prin comunicare eficientă și deschisă, dezvoltarea încrederii între membrii echipei, gestionarea conflictelor într-un mod constructiv, încurajarea colaborării pentru rezolvarea problemelor și luarea deciziilor

Obiectivele dezvoltării echipei de proiect sunt următoarele:

Îmbunătățirea cunoștințelor și abilităților membrilor echipei cu costuri mai mici, reducerea programelor, și îmbunătățirea calității;

Îmbunătățirea sentimentelor de încredere și acord între membrii echipei pentru a ridica moralul, pentru a reduce conflictele și pentru intensificarea lucrului în echipă;

Crearea unei culturi dinamice și de coeziune în echipă pentru îmbunătățirea, atât a productivității individuale cât și a productivității echipei, a spiritului de echipă și de cooperare, pentru a permite transformarea și cooperarea între membrii echipei, pentru a împărtăși cunoștințe și expertiză.

Dezvoltarea echipei de proiect se integrează în fluxul complex al Managementului Resurselor Umane după graficul din Fig. 1.4.

Sarcinile personalului proiectului

Calendarul resurselor

Planul de

Resurse umane

Calendarul

Resurselor Actualizarea factorilor

de mediu ai companiei

Evaluarea perfomanței echipei

Fig. 1.4. Fluxul datelor în managementul Resurselor Umane

4. Conducerea (gestionarea) echipei de proiect se bazează pe următoarele acțiuni:

Procesul de urmărire al performanțelor membrilor echipei, furnizarea de feedback, rezolvarea problemelor, gestionarea schimbărilor;

Echipa de proiect de management observă comportamentul echipei, gestionează conflictele, rezolvă problemele și evaluează performanțele membrilor;

Necesitățile se pot schimba, planul de resurse umane este actualizat, problemele sunt rezolvate și lecțiile învățate sunt adăugate la baza de date a organizației;

Abilități necesare: comunicare, managementul conflictelor, capacitate de negociere și de conducere.

În concluzie, managementul de resurse umane al proiectului include planificarea nevoilor și necesităților de resurse umane, necesită definirea rolurilor și responsabilităților celor care achiziționează echipa de proiect necesară pentru a realiza munca de proiect, dezvoltarea echipei de proiect prin construirea și consolidarea competentelor de bază și gestionarea echipei de proiect prin monitorizarea continuă și urmărirea progresului lucrărilor atribuite, precum și funcția de conducere a personalului și rezolvarea problemelor. Ca atare, Managementul Resurselor Umane se întinde pe întregul ciclu de viață al proiectului și necesită atenție și control.

1.3. Managementul Comunicarii in Proiecte

Procesele necesare pentru a asigura în timp util și în mod adecvat generarea, colectarea, distribuția, stocarea, recuperarea și dispunerea finală de informații pentru realizarea proiectului sunt foarte importante. Comunicarea eficientă reprezintă o punte între diversele părți interesate, interne sau externe, diverse laturi organiziționale, diferite niveluri de expertiză, perspective diferite și interese în execuția proiectului sau în rezultatul acestuia. În acest sens Managementul Comunicării în proiecte are ca și sarcini concrete următoarele acțiuni:

• Identificarea părților interesate

• Planul de comunicare

• Distribuirea informațiilor

• Gestionarea așteptărilor părților interesate

• Raportul de performanță.

La originea sa, termenul latin communicare semnifica punerea în comun a unor lucruri, indiferent de natura acestora. În limba română termenul a fost preluat și în sensul profund, în forma ecleziastică, cuminecare,care înseamnă a se împărtăși întru ceva.

Procesul comunicării are la bază patru componente fundamentale: emițătorul, canalul, Informația, Receptorul

La modul simplist, informația este transferată sau trimisă de la receptor la emițător. Dar în realitate comunicarea nu se încheie cu simpla preluare sau receptare a informației. Informația circulă și în sens invers (feed-back). Ea este transmisă receptorului cu scopul de a produce anumite efecte asupra receptorului.

Comunicarea are mai multe dimensiuni în cadrul unei organizații:

– Internă / externă (clienți, alte proiecte, mass-media, publicul)

– Formală (rapoarte, memo-uri, briefing-uri) / informală (e-mailuri, discuții ad-hoc)

– Verticală (în susul și în josul organizației) / orizontală (cu colegii)

– Oficiale (buletine, rapoarte anuale) / neoficiale (comunicații off the record)

– Scrisă / orală

– Verbală / non-verbală (inflexiuni vocale, limbajul corpului)

Abilități de comunicare necesare pentru a eficientiza procesele și acțiunile din cadrul proiectului:

– Ascultare activă și eficientă

– Chestionare, idei de sondare și situații pentru a asigura o mai bună înțelegere

– Educarea pentru a spori cunoașterea echipei, astfel încât acesta să poată fi mai eficientă

– Constatare a faptelor pentru a identifica sau confirma informațiile

– Stabilirea și gestionarea așteptărilor

– Convingerea unei persoane sau unei organizații pentru a efectua o acțiune

– Negocierea pentru a realiza acorduri reciproc acceptabile între părți

– Rezolvarea conflictelor pentru a preveni impactul perturbator

– Rezumarea, reșaparea și identificarea următorilor pași.

Managementul Comunicării în proiecte cuprinde următoarele etape:

Identificarea părților interesate care constă în:

Procesul de identificare a persoanelor/organizațiilor (diferite niveluri de autoritate) afectate de proiect, documentarea intereselor lor (negative/pozitive), implicarea și impactul asupra succesului proiectului (execuție și finalizare);

Importanță: niveluri de interes, așteptări, importanță și influența comunicării;

Scop: maximizarea influenței pozitive, atenuarea potențialelor efecte negative;

Clasificarea părților interesate pe baza interesului lor, influenței și implicării în proiect.

Planul de comunicare care constă din:

Procesul de stabilire a necesității de informații pentru părțile interesate de proiect și definirea unei abordări de comunicare

– Cine nevoie de informații, când, cum ar trebui să fie livrate, de către cine?

Planificarea necorespunzătoare a comunicării: întârziere în livrarea mesajului, comunicarea de informatii sensibile.

Comunicarea eficace și eficientă

– Eficientă: Format corect, momentul potrivit, cu impactul potrivit

– Eficient: furnizarea numai a informațiilor de care este nevoie

Planificarea comunicării ar trebui să fie făcute foarte devreme, astfel încât timp și resursele bugetare să fie alocate

Ar trebui să fie revizuite și updatate în mod regulat

Distribuirea informației:

Se concentrează în principal asupra procesului de executare, de punere în aplicare a planului de management de comunicare, ca răspuns la solicitările neașteptate de informații, inclusiv:

– Modelul Sender-receptor (bucle de feedback și barierele în calea comunicării)

– Alegerea media (scris, oral, pentru a scrie rapoarte informale MEMO / formale, oficiale, față-în-față/e-mail)

– Stil de scriere (voce activă/pasivă, structura propozițiilor, alegerea cuvintelor)

– Tehnici de amenajare de ședințe (pregătirea unei agende și administrarea conflictelor)

– Tehnici de prezentare (limbajul corpului și designul materialelor vizuale)

– Facilitarea tenhnicilor de construire consensuale și depășirea obstacolelor.

4. Gestionarea așteptărilor părților interesate:

Implică activități de comunicare orientate spre părțile implicate în proiect pentru a le influența așteptările, preocupările, și pentru a rezolva aspecte cum ar fi:

– Gestionarea activă a așteptărilor părților interesate pentru a crește probabilitatea de acceptare a proiectului prin negocierea și influențarea dorințele lor de a atinge și de a menține obiectivele proiectului;

– Abordarea, descoperirea, și discutarea îngrijorărilor care nu au fost încă rezolvate;

– Clarificarea și rezolvarea problemelor identificate având ca rezultat schimbarea cererii, amânarea unei faze a proiectului etc.

5. Raportul de performanță:

Procesul de colectare și distribuire de informații performante, inclusiv rapoarte de stare, măsurători ale progresului și previziuni;

Trebuie să ofere informații la un nivel adecvat pentru public;

Rapoarte simple/elaborate care să cuprindă:

– Analiza performanțelor anterioare

– Stadiul actual al riscurilor și problemelor

– Lucrări finalizate în cursul perioadei

– Lucrări care urmează să fie finalizate în perioada următoare

– Rezumatul modificărilor aprobate în perioada proiectului

– Alte informații relevante, care trebuie să fie revizuite și discutate;

Trebuie să fie pregătite în mod regulat (sau chiar pe bază de excepție)

Trebuie să includă prognoza finalizării proiectului

2.4. Managementul Riscului in Proiecte

ISO 31000 (2009)/Ghidul ISO 73: 2002 definește riscul ca fiind "efectul incertitudinii asupra obiectivelor". În această definiție, incertitudinile includ evenimente (care se pot sau nu se pot întâmpla) și incertitudinile cauzate de ambiguitate sau o lipsă de informații. De asemenea, includ atât efectele negative cât și pozitive asupra obiectivelor.

În conformitate cu ediția a 5-a a Ghidului PMBOK®, riscul de proiect este ,,un eveniment incert sau o condiție care, în cazul în care acesta se produce, are un efect pozitiv sau negativ asupra uneia sau mai multor obiective ale proiectelor, cum ar fi domeniul de aplicare, programul, costul, sau calitatea."

Managementul riscului presupune identificarea, evaluarea și prioritizarea riscurilor urmate de aplicarea coordonată și economică a resurselor pentru a minimiza, monitoriza, controla probabilitatea și/sau impactul de evenimente nefericite sau pentru a maximiza realizarea oportunităților. Managementul riscului de proiect este un aspect important al managementului de proiect. Gestionarea riscurilor este unul dintre cele zece domenii de cunoaștere definite în PMBOK. Riscul proiectului poate fi definit ca un eveniment neprevăzut sau activitate care poate avea un impact asupra progresului proiectului, într-un mod pozitiv sau negativ.

Un risc poate fi evaluat folosind doi factori: impactul și probabilitate. În cazul în care probabilitatea este de 1, aceasta este o problemă. Acest lucru înseamnă că riscul este deja materializat. Dacă probabilitatea este zero, aceasta înseamnă că riscul nu se va întâmpla și ar trebui să fie eliminat din registrul de risc.

Cauzele de risc pot veni din diverse surse, precum:

– O cerință, cum ar fi cerințele legale impuse de legi sau reglementări;

– O presupunere, cum ar fi condițiile de pe piață (care se pot schimba);

– O constrângere, cum ar fi numărul de personal disponibil pentru a de lucru cu privire la orice fază a proiectului dat;

– O condiție, cum ar fi maturitatea organizației practicilor de management de proiect.

Riscurile cunoscute sunt cele care pot fi identificate și analizate în prealabil, astfel încât să fie capabile să reducă probabilitatea de apariție a lor, sau să planifice o reacție de reducere a impactului în cazul în care acestea apar. Aceste răspunsuri de risc sunt plătite dintr-o rezervă pentru cheltuieli neprevăzute care este în mod normal sub controlul managerului de proiect.

Un risc necunoscut, pe de altă parte, este cel care nu este identificate în prealabil. Dacă acest tip de riscuri nu sunt identificate, ele nu pot fi analizate, și desigur, nu pot fi gestionate in mod proactiv. În cazul în care aceste tipuri de riscuri apar, ele sunt plătite dintr-o rezervă de management, care, în mod normal, nu se află sub controlul managerului de proiect, ci mai degrabă al conducerii superioare (de unde numele de ,,rezervă de management").

Riscul are două componente, incertitudinea unui eveniment, care se măsoară prin probabilitatea sa, și impactul său potențial asupra proiectului. Cantitatea de incertitudine a unei organizații care poate fi acceptată este măsurată prin apetitul de risc. Cantitatea de impact pe care organizația o poate accepta este măsurată de toleranță de risc.

Combinația dintre incertitudinea și probabilitatea vă pot da suma care trebuie să fie puse deoparte pentru gestionarea acestui risc, denumite uneori ca rezervă, și cantitatea de rezerve pe care organizația o poate accepta este măsurată prin pragul de risc.

Capitolul 2.   6 (Șase) Sigma

2.1 Caracterizare si definire  6 (Sase) Sigma

Pentru a atinge obiectivele organizaționale, multe organizații (companii), cum ar fi Allied Signals, GE și Motorola, au implementat cu succes metodologii de calitate, cum ar fi Six Sigma, în toate departamentele din cadrul organizației lor și au obținut o remarcabilă îmbunătățire a cotei de piață, de fiabilitate a produsului și de satisfacere a clienților.

Six Sigma a devenit un buzzword în lumea afacerilor, dar este dificil să se ignore importanța sa în reducerea numărului de defecte și conceptul său de îmbunătățire continuă a calității în cadrul organizației. Six Sigma este un sistem operațional care accelerează îmbunătățirile din sistemul de afaceri folosind diferite aspecte statistice prin alegerea proiectelor potrivite realizate în mod corect.

Este o strategie de afaceri puternică, care a fost recunoscută nu numai în sectorul de producție, dar și în serviciii și procese tranzacționale. Mai presus de toate, este un concept simplu, structurat și care pune accentul pe producerea de rezultate care să aibă impact asupra rezultatului proiectului, ceea ce face Six Sigma să iasă în evidență față de alte programe de calitate. Pentru a atinge maximul de beneficii prin dezvoltarea managementului de proiect, ar trebui să se ia în considerare necesitatea integrării Six Sigma în managementul de proiect prin intermediul procesului de îmbunătățire a metodologiei care are cinci etape cheie și anume: Definirea, Măsurarea, Analizarea, Îmbunătățirea și Controlul.

Six Sigma urmărește să îmbunătățească calitatea producției unui proces prin identificarea și eliminarea cauzelor defectelor și minimizarea variabilității în procesele de fabricație și de afaceri. Acesta utilizează un set de metode de management al calității, în special metode empirice, statistice, și creează o infrastructură specială de oameni în cadrul organizației, care sunt experți în aceste metode. Fiecare proiect Six Sigma realizat în cadrul unei organizații urmează o secvență definită de pași și are obiective specifice de valoare, de exemplu: reducerea timpului de ciclu al unui proces, reducerea poluării, reducerea costurilor, creșterea satisfacției clienților și creșterea profiturile.

Termenul de Six Sigma provine de la terminologia asociată cu modelarea statistică a proceselor de fabricație. Maturitatea unui proces de fabricație poate fi descrisă de un rating sigma care indică randamentul acestuia sau procentul de produse defecte pe care le creează. Un proces Six Sigma este unul în care 99.99966% din toate oportunitățile de a produce unele caracteristici ale unei părți (produs, serviciu), sunt de așteptat să fie statistic fără defecte, (adică 3,4 caracteristici defecte la un milion de oportunități). Motorola a stabilit un obiectiv de ,,Six Sigma" pentru toate operațiunile sale de producție, iar acest obiectiv a devenit o expresie pentru management.

Doctrina Six Sigma afirmă:

• Eforturi continue pentru a obține rezultate de proces stabile și previzibile (de exemplu, prin reducerea variațiilor de proces) care sunt de o importanță vitală pentru succesul afacerii.

• Procesele de producție și de afaceri au caracteristici care pot fi măsurate, analizate, controlate și îmbunătățite.

• Realizarea îmbunătățirii calității durabile necesită un angajament din întreaga organizație, în special de la managementul de nivel superior.

Caracteristicile care stabilesc Six Sigma includ:

• Un accent clar pe atingerea câștigurilor financiare măsurabile și cuantificabile de la orice proiect Six Sigma.

• Un accent mai mare pe un management și suport puternic și pasionat de conducere .

• Un angajament clar de a lua decizii pe baza unor date verificabile și metode statistice, mai degrabă decât pe presupuneri.

În ultimii ani, unii practicanți au combinat ideile Six Sigma cu Lean Manufacturing pentru a crea o metodologie numită Lean Six Sigma. Companii precum GE, Verizon, GENPACT și IBM folosesc Lean Six Sigma pentru a-și concentra eforturile de transformare, nu doar pe eficiență, ci și pe creștere. Acesta servește ca bază pentru inovare în cadrul organizației, de la producție și dezvoltare de software pentru vânzări și funcții de prestare a serviciilor.

Proiectele Six Sigma urmează două metodologii de proiect inspirate de ciclul planului Plan-Do-Check-Act. Aceste metodologii, compuse din cinci faze fiecare, sunt cunoscute sub acronimele DMAIC și DMADV.

DMAIC este folosit pentru proiecte care vizează îmbunătățirea unui proces de afaceri existent.

DMADV este folosit pentru proiecte care vizează crearea de noi modele, produse sau procesul.

Metodologia proiectului DMAIC are cinci etape:

Definirea sistemului, poziția clientului și cerințele sale și obiectivele proiectului.

Măsurarea aspectelor-cheie ale procesului curent și colectarea de date relevante – se calculează capabilitatea procesului ,,as-is”.

Analizează datele pentru a investiga și a verifica relațiile cauză-efect. Caută rădăcină cauzei defectului în curs de investigare.

Îmbunătățește sau optimizează procesul actual pe baza analizei datelor folosind tehnici, cum ar fi proiectarea de experimente, poka yoke sau demonstrarea greșelii, pentru a crea un proces nou, o situație viitoare.

Controlează viitorul stării procesului pentru a se asigura că orice deviere de la țintă este corectată înainte de a se ajunge la defecte. Punerea în aplicare a sistemelor de control, cum ar fi procesul de control statistic, locuri de muncă vizuale și monitorizarea în permanent a procesului.

Unele organizații adăuga încă o etapă, Recunoașterea, la început, care are scopul de a recunoaște problema în mod adecvat pentru a o corecta, rezultând astfel o metodologie RDMAIC.

Cele cinci etape ale DMADV sunt:

Definirea obiectivelor de proiectare care sunt în concordanță cu cerințele clienților și strategia întreprinderii.

Măsurarea și identificarea CTQs (caracteristici care sunt critice pentru calitate), măsurarea capacității de produse, capacitatea procesului de producție și măsurarea riscurilor.

Analizarea alternativelor de dezvoltare și de proiectare.

Proiectarea unei alternative mai bune, cea mai potrivită pentru fiecare analiză în etapa anterioară.

Verificarea proiectării, rularea variantei pilot, punerea în aplicare a procesului de producție și predarea către proprietarii de procese.

O inovație precum este Six Sigma implică ,,profesionalizarea" absolută a funcții de management al calității. Înainte de Six Sigma, managementul calității în practică era, în mare parte, retrogradat la nivelul producției și al statisticienilor într-un departament de calitate separat. Programele formale Six Sigma adoptă un fel de terminologie elită pentru a defini o ierarhie care include toate funcțiile de afaceri și toate nivelurile.

Metodologia Six Sigma îndeplinește mai multe roluri cheie în scopul aplicării sale cu succes.

Conducerea executivă include CEO și alți membri ai managementului de top. Ei sunt responsabili pentru crearea unei viziuni de punere în aplicare a Six Sigma. Ei împuternicesc și alți titulari de rol cu libertatea și resursele de a explora noi pentru a transcende barierele departamentale și pentru a depăși rezistența inerentă la schimbare.

Campionii (Champions) își asumă responsabilitatea pentru punerea în aplicare a Six Sigma în întreaga organizație într-o manieră integrată. Campionii, de asemenea, acționează ca mentori pentru Black Belts.

Masterii Black Belts, identificași de Champions, acționează ca antrenori in-house pe Six Sigma. Ei dedică 100% din timpul lor pentru Six Sigma. Ei asistă Campionii și ghidează Black Belts și Green Belts. În afară de sarcinile statistice, se ocupă și de garantarea aplicării consecvente a Six Sigma în diferite funcții și departamente.

Black Belts funcționează sub îndrumarea Master Black Belts pentru a aplica metodologia Six Sigma pentru proiecte specifice. Ei dedică 100% din timpul lor pentru Six Sigma. Acestea se concentrează în principal pe executarea proiectelor Six Sigma și conducerea specială cu sarcini speciale, în timp ce Campionii și Master Black Belts se concentrează pe identificarea de proiecte/funcții pentru Six Sigma.

Green Belts sunt angajații care se ocupă cu implementarea Six Sigma, împreună cu alte responsabilități de serviciu, și care funcționează sub îndrumarea Black Belts.

Este nevoie de o pregătire specială pentru ca toți acești specialiști să urmeze metodologia și să folosească abordarea bazată pe date în mod corect. Această formare este foarte importantă.

Unele organizații folosesc culori suplimentare a centurilor de siguranță, cum ar fi Yellow Belts, pentru angajații care au formare de bază în instrumente Six Sigma și, în general, participă la proiecte și " White belts " pentru cei instruiți la nivel local în concepte, dar care nu participă la echipa de proiect. " Orange belts " sunt, de asemenea, menționați să fie utilizate pentru cazuri speciale.

Proceduri  6 (Șase) Sigma

Instrumentele de bază și tehnicile Six Sigma au ca scopuri următoarele obiective:

Reducerea defectelor prin reducerea variație

Axat pe o abordare disciplinată pentru reducerea defectelor și producerea rezultatelor masurabile financiar

Oferă o organizare cu o țintă măsurabilă foarte specifică pentru calitate

Asigurarea unei metodologii bazate pe date axat pentru procesarea variației de proces astfel încât să nu fie mai mult de 3.4 defecte produse la un milion de oportunități.

Șase Sigma se referă la abaterea standard a unui proces care descrie, de asemenea, variația procesului.

În fazele individuale ale unui proiect DMAIC sau DMADV, Six Sigma utilizează mai multe instrumente stabilite de managementul calității, care sunt, de asemenea folosite și în afara Six Sigma. Acestea pot fi:

5 Whys – 5 Whys este o tehnica interogativă iterativă utilizată pentru a explora relațiile cauză-efect care stau la baza unei anumite problem. Scopul principal al tehnicii este de a determina cauza rădăcină a unui defect sau a unei probleme prin repetarea întrebării ,,De ce?" Fiecare întrebare formează baza următoarei întrebări. ,,5" provine de la o observație empirică cu privire la numărul de iterații care sunt, de obicei, necesare pentru a rezolva problema.

Instrumente statistice și de reglare din care fac parte următoarele procedure:

ANOVA – analiza de varianță reprezintă o serie de modele statistice folosite pentru a analiza diferențele dintre mijloacele de grup și procedurile asociate lor. Modelele ANOVA sunt utile pentru a compara trei sau mai multe mijloace (grupuri sau variabile) prin abordare statistică.

Modelul liniar general este un model liniar statistic:

Y = XB + U

unde Y este o matrice cu serii de măsurători multivariate, X este o matrice care ar putea fi o matrice de proiectare, B este o matrice care conține parametrii care sunt de obicei estimași și U este o matrice care conține erori. Modelul liniar generală cuprinde un număr de diferite modele statistice: ANOVA, ANCOVA, MANOVA, MANCOVA, regresia liniară obișnuită, t-test și F-test.

Analiza de regresie este un proces statistic pentru estimarea relațiilor dintre variabile. Aceasta include multe tehnici de modelare și analiză a mai multe variabile, atunci când se pune accent pe relația dintre o variabilă dependentă și una sau mai multe variabile independente (,,predictori").

Corelarea și dependența – dependența este orice relație statistică între două variabile aleatoare sau două seturi de date. Corelația se referă la oricare dintre o clasă largă de relații statistice implică dependența.

Diagrama Scatter – grafic de dispersie este un tip de diagramă matematic folosind coordonate carteziene pentru a afișa valorile pentru obicei două variabile pentru un set de date.

Testul Chi-squared – test chi-pătrat, mentionat ca χ² este un test bazat pe ipoteze statistice în care distribuția de eșantionare a statisticii de încercare este o distribuție chi-square în cazul în care ipoteza nulă este adevărată.

Procesul de cartografiere de afaceri – acesta presupune un proces în patru pași importanți: identificarea procesului, adunarea informațiilor, interacțiunea cu oamenii și utilizarea metodelor de organizare.

Grafice de control, sau diagramele Shewhart sunt diagrame de proces-comportament, folosite în controlul statistic al procesului. Prin acestea se determină dacă un proces de fabricație sau de afaceri este într-o stare de control statistic.

Alte instrumente folosite de metodologia Sic Sigma: analiza cost-beneficiu, proiectare de experimente/stratificare, diagrama Pareto, cercetarea cantitativă de marketing prin utilizarea sistemelor de management Enterprise Feedback (EFM), analiza SIPOC (furnizori, intrări, proces, ieșiri, clienți), analiza COPIS, metodele Taguchi, cartografierea fluxului de valoare.

2.3. Proceduri  6 (Șase) Sigma în Proiecte

Procedurile Six Sigma aplicate în proiecte acoperă o arie vastă și s-au dezvoltat foarte mult în ultimii ani de expansiune ametodelor de analiză și predicție:

Analiza sistemului de măsurare

Procesul de fabricație produce bunuri care au caracteristici fizice care pot fi măsurate. Calitatea bunurilor produse se bazează pe utilitatea lor până la ultimul utilizator sau client al produselor. Definiția calității a evoluat pentru a include utilitatea a ceea ce este produs până la clientul final. Măsura acestor caracteristici devene prima preocupare a unei organizații de producție care adoptă un sistem de calitate Six Sigma. Zona responsabilă pentru determinarea echipamentului de măsurare se numește analiza sistem de măsurare (MSA). Primul act în utilizarea unei abordări Six Sigma la o problemă este de a analiza posibilitatea de a măsura caracteristicile care trebuie să fie optimizate. Abordarea MSA este de a efectua un studiu Gage – acesta separă repetabilitatea (ca urmare a instrumentului de măsurare) și reproductibilitatea (din cauza operatorului prejudecată) în factori separați. Această activitate precede întotdeauna orice încercare de a optimiza un proces de fabricație pentru a înțelege acuratețea măsurătorilor în raport cu intervalul dorit de comandă. După ce acest studiu este finalizat, procesul poate fi experimentat și acuratețea rezultatelor poate fi înțeleasă.

Controlul procesului

Controlul procesului este o funcție într-un proces de producție care caută să găsească abateri de la rezultatele optime ale procesului și, de asemenea, folosește mijloace proactive pentru a căuta orice schimbări în proces înainte de a fi compromisă calitatea produsului. Multe tehnici bine documentate sunt utilizate în acest efort – cel mai evident este utilizarea controlului procesului statistic (SPC). Într-un proces de fabricație simplu, utilizarea SPC va implica utilizarea diagramelor de control în cazul în care producția unui anumit proces este măsurată și clasată. Dr. Walter Shewhart A. (1891-1967) este creditat pentru dezvoltarea diagramei de control, unde limitele superioare și inferioare sunt fixate la ^ 3 ori deviația standard, bazată pe variații normale. Când procesul produce rezultate în afara acestor limite, se spune că este scăpat de sub control.

Un produs sau un proces are cerințe specifice care sunt legate de funcționalitatea și utilitatea pentru clientul final. Aceste cerințe se manifestă în specificațiile produsului. Controlul procesului nu are legătură cu cerințele produsului, dar are legătură cu capacitatea de producție. Un exemplu în acest sens ar implica rularea unui proces de mai multe ori în condiții normale și măsurarea ieșirilor (rezultatelor).

După ce sunt colectate date suficiente – cel puțin 30 de rulări, dar fără a se limita la 30 – parametrii de distribuție sunt calculați. Limitele sunt plasate pe procesul de ieșire la medii de ^ 3 abateri standard (sigma). Rulările ulterioare sunt evaluate după aceste limite și nu după limitele de specificație. O măsurare în afara acestor limite indică faptul că ceva s-a schimbat în proces. Trebuie acționat în acest moment pentru a aduce procesul sau instrumentul înapoi în zona de control. În unele operațiuni de producție mari, numărul de diagrame de control poate fi mai de mare de 100.000 și trebuie efectuate verificări periodice ale integrității limitelor de control.

Design de experimente

Când un proces se dezvoltă sau a fost identificat ca având nevoie de optimizare, este folosită o tehnică numită design de proiectare a experimentelor (DOE). Dacă procesul este simplu și implică numai una sau două intrări, experimentarea simplă este de obicei suficientă. Când procesul este mult mai complex, implicând mai multe intrări care pot avea interacțiuni, este necesar un DOE pentru a explora relația dintre producție și intrări. Un exemplu în acest sens este un proces complex de fabricație care are intrări, cum ar fi temperatura, presiunea, mai multe fluxuri de gaze, viteza procesului, etc, unde fiecare poate fi schimbat independent. Ieșirile unui proces pot fi dimensiunile, grosimea unui film, rezistența dintr-un material, sau orice alte bunuri măsurabile care rezultă din proces. Procedura experimentală tradițională de a lua un factor dat la un moment dat (OFAT) de cele mai multe ori nu va avea succes în optimizare. Tehnica DOE explorează spațiul operațional pentru toate intrările, și produc rezultate care ar putea arăta non-liniaritate și interacțiune.

Ieșirea unui DOE bine definit este un model de proces matematic care prezice răspunsuri pentru toate variabilele de ieșire pentru orice combinație de intrări. Tratarea riguroasă a unui proces de fabricație, inclusiv modelarea proceselor, este parte integrantă a metodologiei Six Sigma. Fiecare factor ,,este cuantificat utilizând analiza de varianțe și modelul rezultat este folosit nu numai pentru a optimiza procesul, dar și pentru a rezolva problemele din proces atunci când apar abateri.

Modul de defectare și analiza afecțiunilor

Un alt instrument de calitate utilizat de către Six Sigma este metodologia de defectare și analiză a afecțiunilor (FMEA). Acest proces implică colectarea de către un reprezentant din toate grupurile părților interesate, cum ar fi cele de fabricație, cele ale ingineriei de proces, ingineriei de echipamente, de testare sau ingineriei de produs, și un facilitator pentru a finaliza FMEA. Procesul începe cu un instrument sau dispozitiv schematic și o hartă de procedes (similară cu analiza de proces). Procesul este atent examinat sistematic pentru a determina proactive ce se poate întâmpla, în detrimentul produsului în fiecare etapă a procesului. În funcție de gravitate, posibilitatea apariției și capacitatea de a detecta eșecul, un număr de prioritate relativ (RPN) este atribuit fiecărei activitate. În cazul în care magnitudinea RPN este mare, de obicei definit ca mai mare de 120 (60 pentru o organizație Six Sigma), trebuie să fie întreprinse acțiuni corective pentru a le reduce.

Un FMEA bun poate prezice si elimina multe surse de probleme înainte ca acestea să apară. Procesul de FMEA poate identifica zonele care necesită un experiment conceput pentru optimizare sau chiar necesita achiziționarea de noi echipamente de metrologie în cazul în care expunerea la eventualele probleme este prea mare. O FMEA detaliată pentru un proces complex poate solicita o întâlnire săptămânală cu cinci sau șase experți pentru o perioadă de șase luni.

Controlul calității și analiza capacitatii

După ce se iau toate măsurile preventive și măsurile corective au fost finalizate, o măsură a calității finale a oricărui proces sau produs trebuie luată în considerare pentru a asigura un nivel de Six Sigma. Măsura standard de conformitate cu cerințele este capacitatea procesului (Cpk). Aceasta este o măsură cantitativă pentru cât de mare este variatia într-un produs sau serviciu cu privire la cerințe/specificații. Capacitatea de proces este raportată ca o măsură internă a calității oricărui proces sau produs. Ca și în cazul valorilor RPN ridicate în metodologia FMEA, orice parametru cu un indice de capacitate mai mic față de un anumit prag necesită acțiuni corective.

Six Sigma în organizațiile de servicii

Ca metodologie de măsurare a calității, Six Sigma este, de asemenea în curs de adoptare de către unii furnizori de servicii pentru a îmbunătăți procesul care duce la satisfacția clienților. Pentru companiile de servicii, determinarea calității satisfacerii clienților va varia în funcție de tipul de serviciu care este furnizat. Dar există criterii de bază care pot fi utilizate pentru determinarea calității. Implicațiile serviciilor în satisfacția clienților. Acestea includ intervalul de timp în care clientul este pus în așteptare, numărul de apeluri făcute de către un client pentru a rezolva o problemă, și cunoștințele și procesul disponibil.

Cele mai multe companii de servicii funcționează la două sau trei nivele sigma și cu o slabă calitate în experiența cu clienții. Scopul Six Sigma este de a reduce cantitatea de experiență negativă a clienților. Sunt utilizate metodologii Six Sigma pentru a obține informații faptice cu privire la satisfacția clienților. Acestea pot include metoda de a defini, măsura, analiza, îmbunătăți și controla (DMAIC). Prin definirea, măsurarea, analiza și controlul fiecărui proces, furnizorii de servicii pot măsura cauza rădăcină a problemei. Definirea și măsurarea problemei, oportunitatea și procesul implică realizarea unei analize a procesului de afaceri. Acest lucru va permite furnizorului să facă harta procesului și să specifice cerințele clientului. Analiza procesului de afaceri determină situația în care organizația nu poate măsura așteptările clienților. Acest proces implică evaluarea mai detaliată a datelor adunate. Acest lucru va permite organizației să înțeleagă cauza problemei. O data ce o metodă de îmbunătățire este selectată, controlul procesului are loc. Este important ca procesul să fie in permanență monitorizat pentru a verifica conformitatea acestuia.

Model de probabilitate bazat pe proiect

Este de așteptat ca variabila principală de răspuns (Y) în studiu trebuie să fie specificată în protocol. În cele mai multe cazuri, aceasta este direct observabilă, dar în unele studii experimentale, aceasta poate fi construită – de exemplu, diferența dintre răspunsurile de bază, înainte de a începe intervenția, și răspunsurile la final după o anumită perioadă de tratare. În modele statistice, considerăm că variabila de răspuns apare aleatoriu într-un anumit sens. Nu putem prezice în avans exact ceea ce fiecare respondent va răspunde astfel că fluctuațiile aleatorii nu sunt reproductibile. În cazul în care valoarea unei variabile este supusă variației aleatorii, sau atunci când este valoarea unui membru ales aleator al unei populații, atunci aceasta se numește variabilă aleatoare.

O descriere a valorilor posibile ale unei variabile aleatoare și a probabilităților de apariție corespunzătoare este distribuția de probabilitate sau modelul probabilitate. O distribuție de probabilitate este o funcție matematică care netezește histograma de observații într-un mod informativ, păstrând în același timp și subliniind forma de bază. O distribuție de probabilitate este definitp atât de date calitative cât și de date cantitative. Binomul (pentru răspunsuri binare), Poisson (pentru numărare), geometric, hiper-geometrice, etc., sunt modele de probabilitate pentru date calitative și discrete. Beta, gama, Weibull, distribuții normale, exponențiale Lognormal, etc., sunt modelele de probabilitate de date continue și cantitative. Cele mai multe distribuții de probabilitate au una sau mai multe necunoscute și parametri neobservabili (nu variabile explicative).

Model de regresie bazat pe regresie – Regression Model-Based Project

Distribuția de probabilitate descrie variabilitatea aleatoare în variabila de răspuns. Cu toate acestea, în multe studii aceste variabile pot veni cu modificări sistematice ca răspuns la anumite condiții. Ele se numesc variabilele explicative (X). Această situație poate fi, de asemenea, tradusă într-un model statistic uitandu-se la modul în care apare distribuția de probabilitate a răspunsului, sau, mai exact parametrii din ea, se schimbă în aceste condiții. Acest proces poate avea nevoie de unele ipoteze generale în ceea ce privește variabilele din model. Pentru simplitate, vom presupune că media de distribuție se modifică cu condițiile de interes și varianța rămâne constantă în toate condițiile. În continuare prin asumarea unei relații liniare între răspuns și variabile explicative, alcătuirea modelului devine o sarcină ușoară.

Management de proiect cantitativ – Quantitative Project Management

Un management cantitativ de proiect implică:

• Stabilirea și menținerea obiectivelor de performanță și de calitate ale proiectului

• Identificarea sub-procese adecvate, care alcătuiesc procesele definte ale proiectului bazate pe datele stabilității istorice și ale capacității găsite în liniile de bază sau modelele performanței procesului

• Selectarea sub-procese în cadrul proceselor definite ale proiectului care pot fi monitorizate statistic

• Monitorizarea proiectului pentru a determina dacă obiectivele proiectului de calitate și performanța procesului sunt satisfăcute, și identificarea acțiunilor de remediere potrivite

• Selectarea măsurilor și tehnicilor analitice pentru a fi utilizate în gestionarea statistică a sub-procese selectate

• Stabilirea și menținerea unei înțelegeri a variației subproceselor selectate folosind măsuri selectate și tehnici analitice

• Monitorizarea performanțelor sub-proceselor selectate pentru a determina dacă ele sunt capabile să satisfacă calitatea și obiectivele de performanță ale procesului, și identificarea măsurilor corrective.

• Înregistrarea datelor statistice și de management al calității în măsurarea repertoriului organizației.

3.4. Managementul Riscului in Proiecte folosind  6 (Șase) Sigma

Conform Rovai și colab., succesul unui proiect se bazează pe evaluarea și gestionarea riscurilor care apar în timpul executării proiectelor și, în acest sens, modelul de bază prezentat de PMBOK este utilizat pe scară largă în managementul riscului de proiect. Modelul lor este împărțit în patru faze: analiza, sinteza, punerea în aplicare și performanța. Faza de analiză este o fază de diagnostic care diagnostichează procesele organizaționale. Faza de sinteză definește cerințele pentru a face față riscurilor identificate. Faza de implementare structurează modificările care sunt necesare în cadrul organizației. În cele din urmă, faza de performanță se referă la evaluarea riscurilor care apar în cadrul proiectului. Modelul evaluează, de asemenea, performanța echipei cu parametrii de evaluare predefiniți și deciziile se bazează pe rezultatele obținute la evaluare.

Six Sigma furnizează tehnici de bază și instrumente de gestionare a riscurilor, în special care să cuantifice măsuri calitative, care sunt esențiale pentru management riscului unei firme/întreprinderi. Se analizează riscul atât la nivel macro (de firmă sau de piață) cât și la nivel micro (etapă de proces sau de sub-sistem), și împarte analizele de risc în categorii distincte care facilitează capacitatea unei organizații de a prioritiza acțiunile de reducere a riscurilor.

Primul pas în analiza de risc într-un proiect tipic de îmbunătățire a procesului este de a identifica posibilitățile de risc sau eșec care există în cadrul procesului. O hartă a procesului este primul pas de unde se pot identifica punctele deosebit de sensibile la risc sau eșec. Următorul pas este de a descrie efectul eșecului, dacă acesta apare, și cauzele probabile ale eșecului. O diagramă cauză și efect este un instrument util în acest proces.

Odată ce cauzele au fost verificate, următorul pas este de a înscrie riscul pe cel puțin două din cele trei niveluri: gravitatea, frecvența și capacitatea de a ști când un eșec are loc, este detectabil. Primele două sunt înscrise atât pe riscurile micro cât și pe cele macro. Al treilea este de obicei aplicat doar riscurilor identificate în etapele de procedeu la nivel micro. Produsul acestor scoruri se calculează și evaluate față de alte riscuri pentru a identifica riscurile cu cea mai mare nevoie de atenuare.

Înainte ca aceasta să poate fi realizat, echipa sau compania trebuie să convină asupra unui scări ce pot fi utilizate. Un exemplu ar fi o scară unu-la-cinci atât pentru severitatea cât și pentru frecvență atunci când se stabilesc riscurile macro. Produsul maxim ar fi de 25 și orice risc, cu un scor de nouă sau mai mare ar necesita o acțiune de atenuare. Produsul scorurilor de severitate, frecvenței și detectabilității este cunoscut ca Număr de prioritate a riscurilor sau RPN. După ce RPN sunt evaluate, sunt identificate eforturile de atenuare și de control.

Acordul trebuie să ajungă la orice alte acțiuni care sunt considerate necesare, împreună cu persoana (persoanele) responsabile și un interval de timp pentru finalizare. După ce acțiunile de atenuare sunt cele complete sau puse în aplicare, va fi recalculat RPN, iar procesul va continua.

Six Sigma face diferențieri între riscurile alpha și beta așa cum sunt illustrate în Tabel 1.

Riscurile Alpha sunt, de obicei, considerate a fi mai catastrofale pe termen scurt. Riscurile Beta sunt importante pe termen lung. Cu toate acestea, decizia cu privire la ce tip de risc ar trebui să fie punctul central al eforturilor de atenuare este în discuție de la caz la caz, de la proiect la proiect. Riscurile Alfa și beta se exclud reciproc, dar ele sunt legate între ele. Cu cât sunt mai multe protecții instituite împotriva unuia dintre aceste riscuri cu atât mai probabil există șansa de apariție a celăluilat risc, opus. Ambele riscuri trebuie să fie gestionate și echilibrate. Cheia pentru echilibrarea ambele riscuri se bazează pe date mai multe și mai bune.

Six Sigma învață pe toată lumea să gândească statistic. În prima zi de training Six Sigma toată lumea este învățată că fiecare problemă practică, dacă se măsoară în mod corespunzător, poate fi descrisă ca o problemă statistică. Apoi, folosind hărți de proces, diagrame de cauze si efecte, analiza de risc, diagrame Pareto și testarea ipotezelor, echipele pot descoperi cauzele care duc la apariția și răspândirea problemelor, soluții brainstorming, ia în considerare compromisuri și ajunge la un set de soluții statistice. În cazul în care compania este capabilă și dispusă să pună în aplicare aceste soluții, atunci soluțiile statistice devin soluții practice din care se aleg cele mai potrivite, pe baza costurilor și a ușurintei de punere în aplicare.

Ca lider de proiect Six Sigma, fie ca Black Belt sau ca Green Belt, un actuar va avea de obicei o echipă de resurse funcționale încrucișate, incluzând pe cei care nu raportează direct pentru oricine de pe echipa. Această structură forțează fiecare membru al echipei, inclusiv actuarul, să convingă pe baza puterii ideilor și a capacității acestora de a le sprijini cu date sau demonstrație.

Într-o companie care a adoptat Six Sigma, echipa de conducere de seniori va fi, de asemenea, instruiți Six Sigma. Liderii seniori vor dobândi mai multă încredere în activitatea echipei actuariale, dacă ei știu lucrarea a fost realizată folosind metodologia Six Sigma și dacă echipa poate descrie liderilor seniori impactul termenul Six Sigma. Deci, pentru actuar, Six Sigma devine un instrument de comunicare pe care toată lumea în companie îl va înțelege.

De exemplu, Park, Choi și Baik sugerează utilizarea instrumentelor Six Sigma în PSP/TSP (Personal Software ProcessSM (PSP)/Team Software ProcessSM (TSP) pentru a îmbunătăți performanța generală de proces. Rata de eșec a proiectelor software este mare și o cantitate mare de muncă este implicată în cazul în care nici un defect este găsit. Din cauza lipsei de instrumente statistice adecvate, procesele de software nu pot fi măsurate și îmbunătățite. În acest scop, Six Sigma este utilizată în legătură cu PSP/TSP, dar nu este o sarcină ușoară. Scopul PSP este de a oferi un cadru organizat pentru a efectua dezvoltarea de software. Acesta poate fi folosit cu orice limbaj de codificare sau metode de proiectare și acoperă aproape toate procesele necesare implicate în dezvoltarea de software. TSP, este dezvoltat pentru a utiliza PSP pentru dezvoltarea de software comercial și pot fi menționate ca PSP personalizate. TSP ajută dezvoltatorii pentru a produce produse de calitate la costul planificat. Six Sigma, pe de altă parte, are un set de instrumente care variază în funcție de organizarea și abordarea folosită. Prin urmare, după identificarea elementelor, o selecție de instrumente adecvate Six Sigma este necesară pentru utilizarea cu PSP/TSP. Unele dintre instrumentele selectate sunt diagramele cauză și efect, parcele scatter, graficele de control, analiza Pareto KANO.

Combinația de Six Sigma, de management al riscului și de analiză multi-criterii oferă o serie de cunoștințe, care sunt deosebit de utile pentru managementul strategic.