Managementul Resurselor Umane ÎN Companiile Multinaționale DIN România

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN COMPANIILE MULTINAȚIONALE DIN ROMÂNIA

GIURCĂ RĂZVAN-OCTAVIAN, GRUPA 2 PUBLICITATE, ANUL 3 UNIVERSITAR, 2016

CAPITOLUL 1. O IMAGINE TEORETICĂ ASUPRA COMPANIILOR MULTINAȚIONALE

Compania multinațională – definiții, istoric și tipologii

Compania multinațională reprezintă una dintre cele mai importante verigi ale lanțului economic mondial. De-a lungul timpului în literatura de specialitate și în numeroase publicații științifice s-a încercat o definire concretă a sensului de ,,multinațional’’ sau ,,transnațional’’ fără un consens exact însa, considerând și actualul context al globalizarii accelerate. În funcție de domeniile de activitate ale acestora, și definițiile termenului ,,multinațional’’ se extind spre alte sfere anexe.

Una dintre primele încercări de a defini acest termen îi aparține economistului american Raymond Vernon, care în lucrarea sa din 1966 care considera că ,,o corporație multinațională este o firmă mare, deținătoare de filiale industriale în cel puțin șase țări.’’

Mai apoi, definițiile din literatura de specialitate s-au extins, după cum spuneam. Un punct de vedere la fel de ancorat în ceea ce înseamnă o societate moderna îi aparține Mirei Wilkins într-un articol din 1994 care afirma că ,,o intreprindere multinațională nu părăsește națiunea A pentru națiunea B. Ea se extinde dincolo de hotarele naționale, rămânând în țara unde își are sediul central în timp ce ajunge în numeroase țări receptoare. Ceea ce depășește granițele politice (ale țării de origine și ale țării receptoare) este managementul, guvernarea, capacitatea organizațională a pachetului oferit de firmă. Intreprinderea transnațională înființează, își însușește și administrează o rețea de afaceri intercorelate.” 2

În spațiul românesc vorbim de acest gen de organizații, în adevaratul sens al cuvântului, evident după anii 1990 când, în urma căderii blocului comunist contextul a permis globalizării accelerate care continuă și în ziua de astazi o extindere in Europa de Est spre dezvoltarea noilor piețe de muncă. Deși la prima vedere ,,timide’’, după anul 2000 aceste piețe au început să recupereze o parte din decalajul evident de până la acea vreme față de zona vestică a aceluiași continent.

Printre primele companii multinaționale care s-au implementat la nivelul țării noastre se enumară societățile din domeniul telecomunicațiilor: Connex – actualul Vodafone, Dialog – actualul Orange sau Cosmorom – actualul Romtelecom, împreună cu cele din sectorul bancar. Toate aceste companii s-au remarcat în România începând cu anul 1997. Dat fiind faptul că aceste companii ,,alimentează’’ cu servicii alte companii din România, reprezintă o reală bază pentru progresul internațional al vectorilor economici de pe teritoriul țării noastre.

Astfel literatura de specialitate pentru managementul organizatiei, cultura corporativă sau managementul resurselor umane a ,,înflorit’’ odată cu activitatea noilor firme de pe teritoriul României post-comuniste. Putem vorbi așadar și de definiții cu rădăcini românesti. I.Popescu împreună cu M.Constantinescu și A.Bondrea susțin că ,,majoritatea economiștilor acceptă faptul că o corporație multinațională constă într-o firmă care și-a extins producția și marketingul dincolo de hotarele unei singure țări.” 3

Totodată, similitudinea termenilor enumerați în primul paragraf: ,,multinațional’’ și ,,transnațional’’ nu a rămas o chestiune neelucidată în spațiul academic. Termenul ,,transnațional’’ este cel care conduce spre ,,o corporație multinațională care practică o strategie de integrare și organizare multidimensională pe deplin’’.

Între organizația multinațională și cea transnațională există astfel diferențe specifie, cea din urmă având ca obiectiv producția exclusiv în afara granițelor, excluzând aici exporturile, spre deosebire de cea multinaționala. Astfel fiecare piață, fiecare filială, are un rol unic în angrenajul internațional. Societatea multinațională devine un organizator internațional al agenților de producție.

Pornind de la acești factori comparativi, la începutul anului 1990 ,,curentul transnațional’’ a pus în lumină un nou cadru analitic. Fluxurile de toate felurile, incluzând aici: bunuri, persoane, informații sau simboluri au fost potentate de migrația internațională a forței de muncă. Acest curent, aceste activități ,,transnaționale’’, reunesc elemente precum consumul global de media, consumul global de Internet, inițierea afacerilor transnaționale, activarea în astfel de organizații, participarea la manifestări transnaționale, relații sociale precum și relații de muncă internaționale sau cooperare pe linie organizațională transnațională. Aceste activități sunt ocazionale sau regulate în funcție de necesitate și de gradul de impact pozitiv pe care îl au asupra companiei în cauză.

În lucrarea Internaționalizarea afacerilor din 2014 a M.Vătămanescu și A.Andrei, cele doua autoare sintetizează o serie de definiții specifice acestui fenomen de transnaționalism. Aici transnaționalismul este văzut în termenii activitățiilor zilnice precum și în termenii identității dincolo de granițele statului național. Spațiul social care este vizat de transnaționalism presupune realații multidimensionale, practici și resurse schimbate, transformate în mod inegal.

Se evidențiază aici cele trei forme principale de transnaționalism ale lui Portes, Guarinzo și Landolt: economic (corporațiile și elitele transnaționale) politic (emigranți și organizații non-guvernamentale) precum și socio-cultural (toate celelalte activități și practici transnaționale). Acestea sunt organizate sub formă de diade: transnaționalism ascendent (desemnează activități ale oamenilor obișnuiți) precum și cel descendent (include agenții statali și non-statali).

,,Deși transnaționalismul corporațiilor mari a fost privit deseori ca un punct fundamental al globalizării, în ultima perioadă a avut loc o mutație de perspectivă datorată rolului important pe care firmele mici și mijlocii trebuie să îl joace în cadrul unei economii globalizate, cu o dinamică fără precedent. Astfel, dihotomia dintre globalizarea și internaționalizarea afacerilor nu trebuie vazută prin prisma unei delimitări statice, ci ca două elemente și procese dinamice cu același cadru de referință.’’ Conform acelorași autoare, ,,în perioada actuala firmele mici și mijlocii au devenit o piatră de hotar în analiza relațiilor internaționale, exigența unei conduite internaționale fiind derivată din însăți dorința de supraviețuire sau de progres a organizației. Așadar, piața globală are un rol esențial în emergența și creșterea relațiilor de afaceri la nivel internațional întrucât provoacă organizațiile să acționeze corespunzător în arena transnațională.’’

Pentru teza evidențiată în lucrare de față este interesantă evoluția cronologică a acestor tipuri de organizații, companii trans/multi-naționale. Ele se remarcă abia în faza capitalismului industrial de secol XIX când se confirmă o intensificare a activității băncilor, societăților de asigurări, intreprinderilor comerciale și nu numai. Pioniere în acest sens sunt băncile americane. Acestea deschid sucursale în Europa, la Paris și Londra, împreună cu o serie de bănci europene precum Barings, Rotschilds sau Lazard reușind pentru prima dată să finanțeze proiecte de infrastructură de anvergură de pe teritoriul celor două continente: America și Europa. Pe pământ asiatic se înfințează în 1845 ,,Corporația Bancară Orientală’’, organizație ce va deține monopolul pe parcursul câtorva decenii următoare. Nu doar companiile bancare au cunoscut o apariție timpurie pe ramura multinațională. Alte exemple în acest sens sunt reprezentate de companii cunoscute publicului larg și în ziua de astăzi: Bayer, pe piața din 1863, Nestle din 1867 sau celebrii furnizori de anvelope pentru mașini Michelin, cu o tradiție datând din 1893 pe piețele internaționale. Un punct de răscruce pentru toate companiile multinaționale și transnaționale existente pe piață la acel moment l-a reprezentat Primul Război Mondial din 1914. Până la începutul teribilei conflagrații mondiale se estima o cifra în jurul a 14,5 miliarde de dolari, reprezentând investițiile totale în punctele de lucru și filialele din străinatate de la acea vreme.

Perioada imediat următoare, perioada interbelică a cunoscut o creștere fără precedent în sensul dezvoltării pe plan multinațional al companiilor, lucru favorat și de noua ordine geografia din Europa și nu numai. Compania americană Ford, spre exemplu, deținea puncte de asamblare în 14 țări. Alte companii de pe piața auto precum Crysler au urmat în aceeași perioadă de debut al deceniului doi din secolul XX exemplul de succes al expansiunii Ford.

Criza economică de la începutul anilor 1930 ai aceluiași secol XX a determinat un declin cu aproximativ 10% din investițiile pe teritoriu străin ale companiilor americane. Imediat după al Doilea Razboi Mondial companiile transnaționale americane s-au extins spre noi orizonturi: America Latina. Continentele Nord și Sud Americane au creat o piață de aprovizionare fără precedent. Revenind la ,,Bătrânul Continent’’, până în 1968 toate companiile mari din SUA aveau filiale în Europa Occidentală. După 1970, presiunea companiilor americane se resimte asupra companiilor Vest Europene. Cele din urma sunt ,,forțate’’ la expansiune, situația fiind similară pentru societățiile din țări precum Japonia care încep să cunoască și ele o expansiune concretă.

Perioada anilor 1980 consemnează un alt capitol important în istoria dezvoltării companiilor multinaționale și transnaționale de la nivel mondial. Asistăm la importante relații strategice de cooperare, forme noi de comerț între filiale și ,,firma mama’’ precum și la balansarea capitalului dintr-o parte în alta al unei firme cu domenii de activitate diverse.

Conform Gabrielei Drăgan, în societatea globală din prezent, companiile transnaționale sunt baza unor activități complexe, interdependente, cu un conținut și organizare în continuă schimbare sub aspectul propriilor strategii.

Evoluția acestor ,,mașinării economice’’ poate fi sintetizată și explicată prin rezonanța la nivel global a unor branduri precum Coca-Cola, Pepsi-Cola sau McDonald’s. Practic acestea sunt prezente în orice punct geografic populat semnificativ, de pe oricare dintre continentele lumii.

Companiile multinaționale și globalizarea – o perspectivă sintetică teoretică

Odată cu prima expansiune a capitalismului în Europa, care datează încă din secolul al XIV- lea, întâlnim primele semne ale procesului de globalizare. Apogeul acestui proces coincide cu epoca industrializării masive, respectiv același secol XIX amintit în prima secțiune a acestui capitol. În aceste timpuri, globalizarea este caracterizată prin expresii precum: ,,realitate multidimesională’’, ,,transformare istorică’’, ,,proces evoluționist’’ provenită din diversitate, la rândul ei ,,parte a naturii intrinseci’’.

Globalizarea devine astfel elementul integrator pentru om în comunitatea mondială, conferind cadrul unei societăți la nivel global. Ca orice proces care își pune amprenta semnificativ pe viața de zi cu zi a indivizilor, acesta prezintă valențe deopotrivă pozitive cât și negative. O parte dintre cei care au abordat domeniul consideră acest proces drept unul inevitabil și ireversibil, benefic pentru progresul economiei mondiale, în timp ce alții sunt îngrijorați de riscul inegalității între state, o rată în creștere a șomajului sau amenințarea efectivă a standardelor actuale de viață prin influența unor culturi asupra altora. Există și o a treia categorie de persoane, anume cei care asociază acest proces al globalizarii cu ,,americanizarea’’.

Populația, prin utilizarea noilor tehnologii devine din ce în ce mai ,,captată’’ în acest proces. Aceștia asigură punerea în aplicare a strategiilor menite să întăreasca acest transfer de amploare. În esență globalizarea necesită și o mai mare atenție din partea celor implicați, riscul pierderii unor ,,teritorii ecomomice’’ din rațiuni politice sau militare fiind permanent existent la nivelul oricărui stat performant pe toate palierele. Conflagrațiile moderene sunt cele care tulbură cel mai adesea procesul enunțat anterior.

Literatura de specialitate a analizat aceste aspecte, la nivel economic și nu numai. George Soros este unul dintre cei care își asumă o perspectivă exclusiv economistă asupra fenomenului. Pentru acesta, globalizarea reprezintă ridicarea corporațiilor multinaționale în cadrul unei dezvoltări continue a piețelor de capital mondiale și instaurarea unei ,,hegemonii’ a acestora la nivel național.

Firește, acest proces prezintă caracteristici numeroase, la rândul lui. În capitolul ,,Emergența unor perspective globale asupra fenomenelor socio-economice’’ din lucrararea intitulată ,,Internaționalizarea afacerilor’’ cele doua autoare citate și anterior în susținerea acestei teze, respectiv M.Vătămănescu si A.Andrei sintetizează o serie de opinii științifice asupra acestui fenomen al globalizării. Conform acestora ,,abordările moderne asupra globalizării propun o lectură atentă a realității care subliniază schimbările rapide ale societății moderne și insită asupra proceselor corelative globalizării, cum ar fi restructurarea masivă a societăților, a instituțiilor guvernamentale, a ordinii globale. Cu alte cuvinte, globalizarea generează noi pattern-uri de stratificare socială în cadrul statelor și între state, stimulând emergența unor noi forme de interacțiune și de socializare care transced granițele politice’’. Citat în aceeași lucrare, Paul Dobrescu este cel care în 2007 susținea ca delimitările teritoriale ale culturilor spațiilor sociale naționale sunt estompate de apariția tehnologiilor recente, bazate pe valori moderne, precum velocitatea, instantaneitatea și universalitatea.

Un alt teoretician activ în domeniul relațiilor internaționale este profesorul Leslie Sklair care, într-o lucrare din 2007 susținea faptul că artizanii globalizării sunt parte a unei clase transnaționale capitaliste. Conform spuselor acestuia transnaționalizarea prezintă două perspective. Astfel membrii acestei comunități acționează concomitent cu activitate lor profesională de la acel moment, fără a ignora însa cu o perspectiva mai degrabă globală decât locală.

Vorbim astfel de patru dimensiuni centrale reliefate:

Dimensiunea corporativă – este cea care îi cuprinde pe cei care dețin sau controlează companii de nivel multinațional și filialele lor;

Dimensiunea statală – cuprinde birocrații, politicienii de rang înalt;

Dimensiunea consumeristă – comercianții în general și media.

Conform M. Vătămănescu, ,,indivizii migrează între cele patru dimensiuni, dar împreună formează elita puterii sau puterea elitei.’’

Evident, schimbări au survenit și la nivelul unde se iau deciziile privitoare pentru soarta acestor mari companii, în speță, managementul de top reprezentând un nivel la care progesele au survenit direct proporțional cu progresele de la nivel global al fenomenului economic.

Managerii sunt primii din acest lanț organizațional care sunt nevoiți să țină pasul cu noutățiile aferente domeniului lor de activitate și interes, odată cu aceste companii multinaționale, planul local, cunoașterea profundă a acestei piețe, de acum limitate, fiind insuficientă. Trendul global preia întâietatea, împreună cu informațiile despre concurență, nivelul de dezvoltare și prespectivele de pe planul internațional.

,,În companiile transnaționale, managerii sunt instruiți în acord cu obiectivele strategice ale companiei prin programe de training de lungă durată menite să stimuleze antreprenoriatul internațional. Pe acest palier, globalizarea este asumată prin soluțiile multidisciplinare adoptate de manageri, aceștia luând în considerare implicațiile deciziilor lor în acord cu mediul extraorganizațional.’’

La nivel comparativ între societățiile mici și mijlocii respectiv organizațiile multinaționale și cele transnaționale, managerii corporatiști beneficiază de resurse superioare pentru dezvoltare, atât la nivel profesional cât și antreprenorial, spre deosebire de managerii din companii mici sau mijlocii, susțin Hutchinson și Quintas într-un articol publicat în anul 2008. Astfel diferențe considerabile se confirmă între cele doua ramuri, respectiv, mici și mijlocii/mari – multinaționale, în primul rând la nivel de abilități propriu zise în ceea ce privește administrarea afacerilor. Un potențial de creștere al primelor enumerate există, fapt datorat înmulțirii și dezvoltării rețelelor internaționale, la care iau parte manageri din țări și culturi diferite.

În esența, managerii, prin viziunea lor, sunt cei care au facilitat tranzitul comercial existent astăzi la nivel global. Dorința continuă pentru dezvoltare și cunoaștere, de data aceasta individuală sau perfecționarea în domenii conexe domeniului princial de activitate au reprezentat întotdeauna ,,chei’’ pentru un succes de durată la nivelul întregii companii.

În sens practic, companiile multinaționale sunt în relație de interdependență, în vederea dezvoltării lor, cu acest fenomen al globalizării. Orizonturile se dilată într-un ritm din ce în ce mai accelerat, acest fapt facilitând succesul companiilor mari de pe piața multinațională. Mașinile Dacia sunt acum răspândite pe tot teritoriul Europei, nelipsind însa chiar și din Asia sau America Latina, sub emblema proprie sau sub cea a ,,firmei-mamă’’ Renault. Acest exemplu este poate cel mai elocvent în ideea relației globalizare-companii multinaționale. Unul dintre elementele care au facilitat succesul companiei numite mai sus îl reprezinta marketingul. Nu intram în amănunt în această sfera de studiu, la randul ei foarte vastă inclusiv în literatura de specialitate, însă putem afirma cu certitudine că pionierii unui ,,marketing la nivel de artă’’ sunt companiile mari americane. Acestea au devenit imediat modele pentru abordarea publicitară și nu numai din celelalte colțuri ale lumii.

Astăzi piețele interne încep să decaleze la nivel de importanță, cel puțin în Europa, față de piețele internaționale pentru companiile multinaționale. Potențialul profit semnificativ mai crescut dar și aparenta usurință prin care se pătrunde pe alte piețe, prin intermediul noilor tehnologii sau a diverselor uniuni regionale menite să protejeze și să faciliteze comerțul regional, au intensificat activitatea economică globală.

Totuși acest mediu internațional, global, fiind unul într-o continuă schimbare ,,ține cont de contextul socio-cultural, economic, politic, geopolitic și juridic caracteristic secolului XXI. Dinamismul și ajustările permanente la nivel internațional și chiar global au reconfigurat oportunitățile pentru ca afacerile mici și mijlocii să se dezvolte având drept catalizatori reducerea barierelor comerciale dintre țări și liberalizarea graduală a comerțului național și a politicilor de investiții. Corelativ, dezvoltarea seminficativă a producției și a tehnologiei informaționale au adus beneficii de substanță pentru generalizarea creșterii economice, inclusiv la nivelul țărilor în curs de dezvoltare.’’

Caracteristici, efecte socio-economice pozitive și negative ale activității companiilor multinaționale

Pentru o clasificare conformă cu realitatea, a caracteristicilor cât și a efectelor de natură socio-economică pozitive și negative, în prima parte a acestui subcapitol, ne axăm în principal pe cauzele procesului globalizării/mondializarii complexe și multiple la rândul lor. Acestea se ierarhizează după cum urmează:

1. Cauze de natură comercială: Principală în acest sens este nevoia companiilor de a activa pe mai multe piețe. Cele mai vizate sunt țările cu teritoriu geografic mai puțin darnic, poate chiar limitat din punct de vedere al dimensiunii propriu-zise disponibile pentru exploatare dar și din punct de vedere al resurselor utilizabile în acel spațiu. Astfel, lipsa unor resurse de o importanță majoră precum gazele naturale, petrolul, minereurile feroase și neferoase au contribuit la expansiunea statelor precum SUA spre alte teritorii, în vederea umplerii acestui ,,gol’’ cauzat în principal de poziția geografică și densitatea mare a populației, care, la rândul ei își intensifică consumul de energie și combustibili. Imperiile coloniale au fost primele care au susținut și facilitat activitatea firmelor cu capital străin pe teritorii străine în vederea exploatării resurselor. Chiar dacă după anul 1950 procesul de decolonizare, de aceasta dată, și-a spus cuvântul, dependența economică a marilor state nu a avut de suferit semnificativ datorită faptului ca aceste companii multinaționale au rezistat în continuare, asigurând și alimentând pe anumite paliere economice ,,statele mamă’’. Mai apoi, statele naționale au devenit reale bariere pentru această expansiune: taxele vamale, diversele norme de securitate și igiena sau diverse reglementări pentru securitate ori pentru diminuarea poluării au încurajat producția la nivel local.

2. Cauze privind preferințele consumatorului: Acest ,,tipar productiv’’ a facilitat anumite drepturi pentru sectorul consumerist, datorită reglementărilor la nivel regional sau chiar mondial. Realitatea de astăzi diferă în mare parte față de cea a ultimelor decenii ale secolului XX. Firmele străine sunt cele care acum beneficiază de multiple avantaje de ordin fiscal sau financiar când vine vorba despre o expansiune pe un alt teritoriu decat cel național. Îndeosebi zonele ,,libere’’ din punct de vedere economic, precum Uniunea Europeană a cărei membră este și România începand cu 1 Ianuarie 2007 sau Spațiul Schengen, care în urma ,,Acordului de la Schengen’’ a facilitat libertatea totală de circulație între statele membre. România se află în proces de aderare la aceasta comunitate, mecanismele de securitate, verificare și cooperare cu statele deja membre sunt cele care vor desăvârși în cele din urmă acest proces, de asteptat înainte de 2020. Totuși, deși liberalizarea piețelor conduce la beneficii esențiale și în cele din urmă la profituri din ce în ce mai substanțiale, acest proces conex globalizării a condus la un ,,razboi’’ indirect între companiile multinaționale care au devenit tot mai preocupate să limiteze accesul concurenței pe piața din statele originare și în același timp să ,,cucerească’’ teritorii deja ocupate sau cum spuneam mai sus acele ,,zone libere’’.

3. Cauze economice care facilitează producția dincolo de granițele naționale: Pe primul loc în ceea ce privește activitatea și grija oricărei societăți, de orice nivel, fie el mic-mijlociu sau mare, se află costul de producție. Bineînțeles, cheltuielile salariale reprezintă și ele o importantă ,,felie’’ din bugetul firmei. Investitorii din afară sunt cei care încearcă permanent să profite de forța de muncă ieftină (salarial) din anumite state, poziția geografică nefiind o bariera în acest sens. Exemple pentru susținerea afirmației ne confera statele din Asia Centrala și de Sud (China, Vietnam, Malaezia). La nivel european sunt preferate țările fostului bloc comunist, țările Europei de Est în principal; mana de lucru cu grilă de salarizare mult mai scazută față de Occident facilitâmd apariția si dezvoltarea punctelor de lucru care vizeaza producția. România este și ea parte a acestui sector productiv pe anumite paliere. Industria textilă prin marile case de moda (Valentino, Armani, Versace etc.) sau industria auto (Ford – Craiova) reprezintă exemplele cele mai pregnante de pe teritoriul țării noastre.

O altă condiție necesară și suficientă marilor companii în ceea ce privește localizarea punctelor de lucru o reprezintă fiscalitatea avantajoasă, amintită și la punctul 2 al analizei noastre cauzale, din anumite spații naționale față de altele, precum și dorința de protecție a capitalului față de diverse fluctuații pe piața valutara și nu numai.

Companiile din sectorul petrolifer și miner aleg deseori să nu plaseze rafinariile în imediata apropiere a zonei explorabile. În acest caz particular costurile de transport nu prezintă importanță la fel de mare ca în alte domenii de activitate.

Schimbând ,,perspectiva’’ din care privim acest aspect al activității diverselor companii multinaționale în România și nu numai, Dan Cândea, în lucrarea sa din 2008 intitulată “Inovare și bună guvernare organizațională pentru sustenabilitate”, este cel care ne oferă o altă clasificare. Conform acestuia, diferențe la nivelul firmelor se întalnesc și în funcție de tipul de capital investit:

a) Societăți multinaționale cu capital național – În acest caz, capitalul destinat către exterior provine din surse de pe teritoriul național al firmei. Mai departe celelalte puncte ale societății din străinatate își ,,lărgesc orizonturile’’ datorită acestui capital național și mai apoi din producția proprie exterioară.

b) Societăți cu un capital multinațional propriu-zis – Vorbim în această situație de o ,,contopire’’ a capitalurilor provenite din punctele din diferite țări. Practic, asistăm la o participare egală sau inegală de capital în vederea atingerii scopurilor comune pentru marea companie.

În contiunarea acestor clasificari Cătălin Postelnicu, în lucrarea acestuia din 2005, este cel care delimitează foarte clar două tipuri de companii, în funcție de ,,menirea’’ filialelor: filiale releu – acestea produc la scară diminuată profitul de producție al societății princpale, urmate de filialele atelier – ele sunt responsabile de o anumită verigă din lanțul productiv împărțit la nivel multinațional și delimitat foarte clar, cu scopuri și obiective precise.

A doua delimitare este legată de strategia companiilor multinaționale, împarțită la rândul ei în cel puțin două paliere: companii multinaționale bazate pe o strategie comercială – Asigurarea unei piețe de desfacere este vitală în acest caz pentru societate. Chiar dacă denumirea de strategie comercială conduce spre o anumită idee de export, este cazul efectiv de o producție la fața locului. Investiția este direct proporțională cu nivelul de absorbție al pieței țintite.

Concomitent cu acestea activează societăți multinaționale cu o strategie bazată pe producție – Acest tip de strategie este destinat filialelor atelier, amintite precedent. Este vorba de societăți specifice bazate pe producția chiar a unei singure componente dintr-un întreg, cum este cazul componenetelor unui computer. Un exemplu românesc în acest sens este compania de produse electronice Allview care asamblează anumite produse în state din Asia precum China și le comercializează la nivel european și nu numai.

Cu certitudine, balanța efectelor pozitive sau negative ale globalizarii și expansiunilor continue ale companiilor multinaționale asupra societăților moderne per ansamblu, este departe de a înclina într-o parte sau alta. În Romania, așa cum am reliefat și în sens global în secțiunile anterioare ale acestei teze, piața de munca este pionul principal pentru dezvoltarea economică generală.

În sens pozitiv putem aprecia acea tendință a companiilor multinaționale străine în vederea expansiunii pe teritoriul românesc, în principal datorită grilelor de salarizare foarte scăzute în comparație cu alte puncte de producție ale Occidentului. Acest fapt ,,obligă’’ statul nostru la o mai buna organizare și rigurozitate din toate punctele de vedere, în principal datorită acelei dorinței de ,,aliniere’’ la gradul de dezvoltare al statelor vestice. Totodată, contactul, gradul de socializare pe care il facilitează companiile multinationale la niveul angajaților diferitelor state și culturi, contribuie și el la o ,,deschidere’’ și liberalizare socială benefică întru totul.

De cealalta parte a balanței, din punct de vedere negativ, nu putem să nu amintim gradul scăzut de dezvoltare la nivel de infrastructura de pe toate palierele economice. Industria transporturilor este cea care suferă cel mai tare, inclusiv la mijlocul celui de-al doilea deceniu al secolului XXI, dupa mai bine de 25 de ani deja, petrecuți sub ,,pătura’’ capitalistă. Din păcate, acest domeniu conex tuturor ramurilor comerciale afectează în sens larg economia țării noastre și împiedică semnificativ investiții ale companiilor multinaționale, care sunt oricum nevoite să se lupte cu puterea foarte scazută de cumparare a populației din România și, implicit, să își bazeze activitatea sub granițele țării noastre exclusiv pentru export.

Un alt domeniu din România aflat în suferință, incapabil să atragă investiții de nivel multinational este sportul. Exemplul cunoscutului om de afaceri Ion Țiriac, mai exact al intenției acestuia de a retrage din calendarul competițional masculin de tenis, singurul turneu internațional găzduit de București anual, Năstase Țiriac Trophy, din cauza ignoranței autorităților la solicitarea unor programe de reabilitare ale Arenelor BNR (locația turneului) precum și la investiții solide în transportul public din capitală (magistrala de metrou menita să lege Aeroportul Internațional Henri Coanda de centrul Bucureștiului) este unul ce nu face cinste acestui spațiu geografic. Deși avem de-a face cu o investitie cu un capital exclusiv privat, beneficii pe termen lung sunt pe cale să nu se mai materializeze niciodată în România, din motive greu de înteles. Există totuși și exemple fericite. Companiile de telecomunicații amintite anterior pe parcursul acestui capitol drept pioniere în materie de dezvoltare multinațională pe teritoriul țării noastre au devenit în timp și unele dintre cele mai performante la nivel european, conexiunea la internet la care au acces românii ocupând un loc fruntaș într-un clasament mondial dedicat acestui aspect, fapt ce conferă speranțe pentru un viitor investițional extern de seamă, în sectoare precum IT-ul.

CAPITOLUL 2. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – O PERSPECTIVĂ TEORETICĂ

Concepte-cheie în domeniul managementului resurselor umane

Managementul este un termen originar din limba engleză, menit să numească acea știință a conducerii sau actul de conducere de natură științifică al unei societăți de orice nivel.

Conducerea a apărut ca efect al muncii colective, încă din cele mai vechi timpuri. Direct proporțional cu gradul de dezvoltare al specializărilor s-a evidențiat nevoia unei ,,scheme’’, unui ,,aparat’’ de conducere însărcinat cu rol dublu. Dintr-un prim punct de vedere este vorba de nevoia de uniformitate și desigur de un anume ritm constant în activitatea de zi cu zi a tuturor acestor elemente componente ,,aparatului’’. Pe de altă parte, gradul de conștientizare al unei organizații, referitor la nevoia unei conduceri care să acționeze după anumiți parametri științifici, este direct proporțional cu gradul de dezvoltare al organizației în cauză.

O dată cu o dezvoltare ireversibilă a unei organizații, cu nivelul crescut de complexitate al activităților prestate de acestea, s-au implementat în mod natural și ,,pretenții’’ în ceea ce privește o conducere la un nivel cel puțin asemănător. De obicei conducerea reprezintă unul dintre cele mai dorite posturi dintr-o organizație. Chiar dacă personalul care activează în acest segment necesită abilități uneori chiar excepționale pentru a duce la bun sfârșit actul managerial, activitatea prestată de aceștia este vazută drept una foarte atractivă, din exterior sau de la ,,palierele inferioare’’ ale organizației, datorită câștigurilor economice și psihologice.

Diversele calități ale unor persoane care activează în domeniul managementului, concomitent cu necesitatea unei forțe de muncă mari pentru diversele segmente ale companiei, au împărțit acest act de conducere în mai multe ,,ramuri’’ și specializări multiple. Dintre cele mai cunoscute ramuri ale managementului putem enumera: managementul afacerilor, managementul proiectelor, management social, managementul resurselor umane sau managementul producției.

În continuarea definitivării tezei noastre, acest capitol este dedicat uneia dintre aceste forme specifice de management, anume managementul resurselor-umane. Literatura de specialitate ne conferă o vastitate de abordări asupra acestui domeniu esențial oricărei activități economice și nu numai. Astfel, în următoarele paragrafe vom defini, delimita și analiza cele mai importante aspecte teoretice ale acestui proces managerial înclinat spre cea mai importantă resursă cunoscută până acum: resursa umană.

În dezvoltarea oricărui stat modern, un rol determinant îl are gestionarea resursei umane, de la orice nivel. ,,Viața’’ economică estea cea care depinde de rolul dinamic și creator al factorului uman.

O sintetizare a multitudinii definițiilor referitoare la managementul resurselor umane ne conferă lucrarea profesorilor S.Stanciu, C.Leovaridis, D.Stănescu și M.Ionescu – ,,Managementul resurselor umane’’ din 2003. Conform acestora ,,managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale și practicile care influențează sau afectează în mod direct oamenii, respectiv resursele umane care își desfășoară activitatea în cadrul unei organizații.’’

Aceiași autori descriu o serie de concepte conexe domeniului resurselor umane. Acestea sunt delimitate în două categorii: conceptele de ,,forță de muncă’’/ ,,mână de lucru’’, însarcinate cu punerea în aplicare a deciziei conducătorilor apoi cea de-a doua diviziune a muncii în ,,munca productivă’’/ ,,munca neproductivă’’, cele din urma asociate celor care prestau o activitate preponderent intelectuală. Totodată, în conformitate cu valorile firmei, resursele umane reprezintă sursa principală asiguratoare de competitivitate, sursă rară și foarte greu de înlocuit.

În virtutea acestor concepte, următorul tabel ne explică și exemplifică cadrul în care au fost aplicate, precum și evoluția acestor noțiuni-cheie, noțiuni esențiale ale managementului resurselor umane:

Concepții privind personalul

După cum putem observa, autorii scot în evidență în mod concret această trecere, această ,,rafinare’’ a practicilor de management în cadrul societăților. De la termenii atât de simpli utilizați în definirea personalului, la grija acordata în parte fiecărei categorii sociale, parte a organizației, de la principiile de salarizare bazate pe munca depusă la remunerarea centrată pe rezultatele obținute, toate acestea reprezintă progrese fundamentale înregistrate și datorită numeroaselor cercetări științifice sociologice și psihologice desfășurate de specialiștii și teoreticienii domeniului.

2.2 Recrutarea și selectia resurselor umane

Această secțiune este dedicată unora dintre cele mai importante ramuri ale procesului de manangement al resurselor umane: recrutrarea și selecția.

Firește acest proces integrator managementului resurselor umane este unul care prezintă particularități de la o țară la alta. Succesul în dezvoltarea unei cariere de succes în domeniu necesită o temeinică cunoastere a acestora. Companiile multinaționale care doresc să angajeze personal nou sunt cele mai vizate de necesitatea acordării unei importanțe sporite recrutării și selecției resurselor umane.

Conform lui Ștefan Stanciu, ,,recrutarea reprezintă activitatea premergătoare selecției personalului pentru o anumită structură a organizației sau pentru întregul acesteia; ca urmare, recrutarea este numită și preselecție’’, în timp ce procesul de selecție al resurselor umane este cel care acționează ,,conform unor principii și criterii prestabilite de către organizație și aplicate de către departamentul de resurse umane, cei mai potriviți candidați pentru ocuparea posturilor vacante sau care urmează a fi create, în vederea dezvoltării sau reprofilării organizației. Selecția apare ca o activitare periodică, intergrată managementului resurselor umane.’’

Aceste procese, luate separat sau unitar, implică o serie de instrumente, pași și criterii pentru îndeplinirea rolului lor. Pentru a desăvârși acest proces, următoarele etape, se disting:

Identificarea nevoii de personal – Proces cauzat de evenimente precum părăsirea unor posturi din organizație de către unul sau mai mulți angajați sau dezvoltarea societății, care determină la rândul ei apariția unor posturi noi.

Stabilirea responsabilităților postului – Acest proces survine în urma declanșării primului proces, enunțat anterior. În mod normal, fișa de post reprezintă reperul principal în această etapă. Din păcate, acest pas este tratat deseori superficial în România, uneori lipsa totală a cerințelor fișei de post conduce la activități de management ineficiente în cadrul organizațiilor.

Identificarea proceselor de selecție – Dată fiind complexitatea procesului de recrutare și selecție, anumite criterii în acest sens devin esențiale. Dintre cele mai importante, putem enumera: criterii profesionale (bazate în general pe experiența anterioară), criterii personale (capacități de comunicare sau analitice spre exemplu) și criterii organizaționale (însușirea valorilor firmei, potrivirea generală cu postul).

Promovarea anunțului de angajare/ Selectarea CV-urilor – Persoana/Departamentul responsabil cu acest proces poate alege mai multe căi pentru promovarea postului vacant: promovarea în sistemul intern( avizier în interiorul firmei,e-mail colectiv destinat angajaților etc.) sau extern (anunțuri publicitare de angajare în presă ori pe website-ul companiei). Temeinica elaborare a acestor anunțuri devine vitală în selectarea ,,candidatului ideal’’ pentru acel post. Iată cum specialistul de resurse umane este nevoit să stăpânească, pe lângă tehnologie, arta de a construi anunțuri pertinente.

Evident, conținutul procesului de recrutare și selectie din Europa a cunoscut schimbări de-a lungul timpului. În 2003 a fost introdus modeul unic de curriculum-vitae. Acest instrument, diferit ca scop și structură față de scrisoarea de intenție, este un format standard menit să sintetizeze o serie de informații cu privire la: datele personale, experiența profesionala anterioară, educația și formarea profesională personală etc.

Denumit generic CV european, acesta a fost menit să standardizeze procesul de expunere al competențelor personale în vederea ușurării aplicarii și integrarii efective pe piața de muncă a întregii Uniuni Europene. O alternativă a acestui instrument de selecție și recrutare îl reprezintă formularul de angajare, utilizat într-o proporție destul de mare (aproximativ 93%) de către companii din teritorii precum Marea Britanie și Irlanda, în opoziție cu țări precum Italia, Spania, Portugalia, Olanda, Elveția, Austria sau Grecia unde CV-ul este instrumentul de bază. Pe teritoriul României, utilizarea unui anumit instrument de recrutare și selecție nu domină încă piața de muncă, acesta fiind totuși implementat dupa adererea la UE din 2007. Câștigând tot mai mult teren și devenind din ce în ce mai util face ca standardizarea și apropierea cât mai rapidă de normele europene să fie principalul obiectiv al managementul resurselor umane din țara noastră. 5. Selectarea CV-urilor/ Faza interviurilor – În aceasta etapă, procesul exclusiv de selecție este cel care face diferența. Cunoscut fiind faptul că ,,procesul de recrutare are un impact seminficativ asupra procesului de selecție’’, toți pașii precedenți conduc spre acestă etapă a ,,trierii’’ celor mai potriviți candidați.

Dacă în cazul selectarii CV-urilor, abilitățiile necesare postului reies mai mult sau mai puțin direct, alte modalități de selecție pot releva într-o măsura mult mai exactă compatibilitățiile candidatului cu postul vacant din organizație. Una dintre cele mai bune și des utilizate metode este intervievarea propriu-zisă. O definiție elocventă din punct de vedere științific în descrierea acestui instrument ar fi următoarea: ,,Interviul reprezintă o conversație structurată, orientată către un scop, în care atât invervievatorul cât și candidatul schimbă informații.’’ Se consideră totodată că, ,,solicitanții ajunși până în această fază sunt supraviețuitorii etapelor de selecție și recrutare preliminare’’.

Literatura de specialitate a analizat și desemnat mai multe tipuri de interviu utilizabile în vederea acestui proces. Dintre cele mai uzuale amintim interviul structurat și cel nestructurat. Primul dintre cele două presupune întrebări și răspunsuri prestabilite, intervievatorul urmând un format anume. Interviul structurat are avantajul creșterii fiabilității și acurateței procesului și încearcă minimizarea subiectivității. La polul opus interviul nestructurat nu are un format predeterminat. Intervievatorul are libertatea de a urmări exact punctele de interes dorite de la candidat.

În multe situații societățile consideră de bun augur aplicarea unui sistem de selecție bazat pe o serie de interviuri, precum interviul preliminar și alte teste în vederea elucidării ,,misterului candidatului ideal’’.

6. Testarea profesională și personală – Aplicarea acestei etape variază de la o companie la alta. În general, firmele mari nu omit această etapă, departamentul de resurse umane deținând grile prestabilite de observare a răspunsurilor la diferite teste specifice (teste de atenție, teste de creativitate, teste de aptitudini motrice etc.). O metoda mai costisitoare din punct de vedere financiar, dar în aceeași măsură cu o acuratețe ridicată în procesul de selecție, utilizată de puțin timp și în România este metoda centrului de evaluare. Aceasta presupune strângerea candidaților într-un punct comun unde aceștia sunt nevoiți să treacă anumite teste riguroase, în vederea unor descoperiri amănunțite ale competențelor profesionale. Această metodă se poate utiliza atât în scopul recrutării cât și în vederea evaluării propriu-zise.

7. Verificarea referințelor, decizia de angajare – O etapă determinantă în procesul de recrutare și selecție este etapa verificării referințelor furnizate de către candidat, în cadrul căreia angajatorul poate avea surpriza să identifice și să primească informații noi despre același candidat. Verificarea devine esențială și din perspectiva nivelului ierarhic al postului vizat. Imediat ce se finalizează acest proces de recrutare și selecție urmează luarea unei hotărâri în ceea ce privește angajarea pe respectivul sau respectivele posturi în organizație. Individul cu calificările cele mai adecvate va fi selectat. Fie că selecția este organizată și susținută de personalul din departamentul de resurse umane, conducerea este cea responsabilă cu ultimul cuvant, în special când este vorba de posturile manageriale.

Candidații respinși trebuie informați cât mai rapid, prin communicate respectabile și elegante, care lasă loc pentru o ulterioară candidatură. O scrisoare de respingere este obligatorie, pentru consolidarea imaginii companiei. În schimb candidații admiși sunt anunțați la fel de rapid despre pașii următori startului activității la noul job.

2.3. Integrarea și motivația

Integrarea reprezintă un pas ulterior angajării propriu zise, cu implicații de ordin psihologic, sociologic și administrativ. Integrarea profesională sau mai exact programele de integrare profesională reprezintă acele instrumente de lucru coerente prin care organizația urmărește adaptarea personeleor angajate la diversele cerințe ale postului vizat. Totodată, acest proces al resurselor umane, se aplică și persoanele care îți schimbă locul de muncă și sunt nevoiți să se adapteze noilor caracteristici. Integrarea este un cumul al compatibilității trăsăturilor de comportament cu cele ale coechipierilor și superiorilor ierarhici. Integrarea este cea care vizează identificarea acelor interese comune ale salariatului cu valorile societății. Responsabilitatea integrării profesionale revine superiorului direct al angajatului, managerului de carieră sau specialiștilor de resurse umane ai companiei.

Conform ,,Ghidului practic de managementul resurselor umane’’ elaborat de G.Panișoara li I.Panișoara, ediția a doua din 2007, ,,fiecare organizație este unică în felul ei, astfel chiar organizațiile ce au același obiect de activitate, fiind preocupate de aceleași servicii sau produse, oferă ipostaze diferite pentru angajații proprii. Motivul pentru care se întamplă acest lucru este de la sine înțeles: organizațiile diferite sunt compuse din oameni diferiți – cu valori și expectații diferite – acestea din urmă fiind armonizate, de fiecare dată, într-o manieră unică, rezultând cultura organizației respective. Mai mult decat atât și posturile pot fi strucutrate diferit în funcție de scopurile și obiectivele generale ale organizației, în funcție de capacitățile celor care ocupă posturile și de experiența anterioară.’’

Dupa spusele acestora, evidenta importanță și necesitate a procesului de integrare este incontestabilă. Gradul de experiență profesională sau gradul nativ de adaptare al fiecarui individ nu este neglijabil, însa fără un bun program integrator, rezultatele ulterioare ale noului angajat riscă să nu fie maxime.

Desigur, procesul integrator este unul complex și de durată, structurat pe diverse etape și cu strategii particulare de la un caz la altul, de preferat prin suportul departamentului de resurse umane. În același ghid citat anterior, cei doi autori prezintă o serie de strategii de integrare.

Dintre acestea enumerăm strategiile de integrare formale/informale, prin intermediul cărora integrarea organizațională a noilor angajați urmează programe standardizate (exemplul Academiei Militare, unde informația este transmisă unitar) sau socializarea de tip informal în cadrul căreia nu există un program prestabilit ori o durată specific delimitată pentru desăvârșirea procesului de integrare al angajatului. Fiecare dintre aceste moduri conduce la anumite avantaje urmărite de la caz la caz.

Un al doilea exemplu de strategii de integrare este cel al strategiilor individuale/colective. După cum se anticipează, socializarea individuală este destinată unui singur angajat, în schimb cea colectivă se realizează când membrii unui anumit grup sunt socializați împreună. În cadrul primei socializări vorbim practic de coaching, în acest caz un angajat mai vechi este însărcinat cu instruirea noului venit. În cazul integrarii colective vorbim mai mult de o socializare formală, acest tip de socializare întâlnindu-se mai des în universități și programe specifice marilor companii.’

Un al treilea exemplu de strategii integratoare ales pentru dezvoltarea acestei teze este cazul strategiilor fixe/mobile. Acestea ,,asigură noului angajat sau noului ocupand al postului cunoștiințe precise despre timpul și modul în care el va acționa (de exemplu, intervalele de timp stabilite ale programelor în scoli și universități). În schimb, strategiile mobile sunt flexibile: în funcție de cunoștințele și nevoile de pregătire, de circumstanțele variabile de la un anumit moment dat se realizează socializarea ( de exemplu, cariera oamenilor de afaceri, care diferă în funcție de exeperiențele anterioare ale persoanelor implicate).’’ Alte modalități/strategii prezentate de aceiași autori sunt strategiile de integrare seriale/disjunctive, strategii secvențiale/nonsecvențiale, strategii de integrare de investire/dezinvestire sau ultima dar nu cea din urmă, integrarea de tip competiție.

Alături de integrare, motivația profesională în muncă reprezintă o altă ramură indispensabilă a unui management al resurselor umane desăvârșit și de succes. Literatura de specialitate din România și din străinătate a conferit termenului de ,,motivație’’ o gamă largă de înțelesuri. M.Zlate în 1981 este cel care afirma că prin termenul de motivație se înțelege acea stare internă de necesitate, care dirijează comportamentul uman în direcția satisfacerii acesteia. Aceasta este responsabilă și pentru direcționarea efectivă a organismului într-un anumit sens al satisfacerii, prin anumite obiecte capabile să o ducă la bun sfârșit.

Conform Mihaelei Vlăsceanu în 1991, motivația muncii este cea care ,,se zbate’’ să gasească permanent soluții pentru determinarea mijloacelor prin care membrii organizației să poată fi stimulați în contribuția lor pozitivă și eficientă în vederea îndeplinirii sarcinilor prestabilite fiecăruia în parte, indiferent de personalitatea lor.

Așadar, problematica motivației a devenit de-a lungul timpului un topic deosebit de important pentru activitatea umană de orice fel. Din acest motiv, studiul asupra motivației resurselor umane a elaborat diverse tipare și strategii în dezvoltarea acestei laturi a managementului resurselor umane atât de greu controlabilă.

Cea mai cunoscută dintre aceste tipologii este elaborată în funcție de raporturile lor cu activitatea la care se referă. Astfel se delimitează sursa tensiunii motivatorii care poate fi exterioară sau interioară și două tipuri de motivații: extrinsecă și intrinsecă.

Motivația extrinsecă se manifestă prin trăiri emoționale negative ori pozitive distingând la rândul lor motivații de tip pozitiv precum și motivații de tip negativ. Motivația pozitivă se produce dupa asocierea directă a rezultatelor muncii cu atitudinea față de muncă a individului. Cele negative se manifestă prin reacții de respingere sau aversiune și pot atrage consecințe la fel de negative precum sancțiuni administrative, penalizări, critici etc. La polul opus motivația intrinsecă este solidară cu procesul muncii. Cea mai importantă sursă în acest sens fiind chiar munca. În acest caz se disting trei surse diferite; natura muncii, realizarea propriei persoane sau finalitatea socială a muncii. Totodată, motivația intrinsecă se dovedește în timp mai rezistentă la anumiți factori față de cea extrinsecă având o mai mare putere de declanșare și menținere a activității.

Un alt tip de motivare este cea morală-spirituală precum și, evident, motivarea economică. Aceasta utilizează mijloacele clasice de natură economică, vizând ,,satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de ordin economic al salariaților.’’ În timp ce motivarea moral spirituală ,,are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură moral-spirituala, ce vizează în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile și comportamentele salariaților’’.

Pe lângă cele enumerate mai sus, motivarea cognitivă și afectivă își găsește un loc bine stabilit în acest proces al motivării. Această motivare are în vedere acea latură intelectuală a individului vizat. Se axează pe acele nevoi ale angajatului referitoare la nevoia de învațare, cunoștere, inovație, operare. Motivarea de tip afectiv vizează latura strict umană, afectivă a angajatului în cauză, concentrâdu-se pe satisfacerea nevoilor sentimentale din cadrul societății.

Așa cum aminteam în paragrafele precedente, literatura de specialitate a consemnat în acest sens și cateva teorii ale motivației.

Teoria ierarhiei nevoilor – enunțată de Abraham Maslow, susține modelul ierarhiei nevoilor bazat pe etaje suprapuse de motive crescânde ca importanță, ,,piramida’’ fiind structurată pe opt niveluri:

Trebuințele fiziologice;

Trebuințele de securitate;

Nevoi sociale;

Trebuințe în legatură cu Eul, trebuința de conservare;

Nevoi de realizare a sinelui;

Nevoi cognitive;

Trebuințe estetice;

Trebuințele stadiului de concordanță .

În abordările teoretice, această ierarhie are un caracter static, cultural limitat dar valabil universală.

Teoria ERD – Reprezintă un alt exemplu de teorie motivațională elaborată de către cercetatorii domeniului. Ea are ca punct de plecare aceeași clasificare a nevoilor de la Maslow, de la opt niveluri la trei categorii de interes sintetizate: nevoia de existență, legaturile cu mediul social și nevoile de dezvoltare. Aceasta teorie aduce un plus modelului lui Maslow prezentat anterior prin două puncte: un individ are posibilitatea de a urmări concomitent satisfacerea a două sau mai multe nevoi și un individ poate renunța la satisfacerea trebuințelor de ordin superior, dacă îi sunt satisfăcute alte nevoi de rang secundar.

Pe langă cele două teorii prezentate pe larg, studiul motivației în cadrul managementului resurselor umane cuprinde alte teorii științifice precum: Teoria X și Y, teoria factorilor duali, teoria achiziției succeselor, teoria echității, teoria performanțelor așteptate, teoria condiționării operante sau teoria caracteristicilor postului. Toate acestea au fost analizate pe larg de către profesori și cercetători români precum: Cristina Leovaridis, Ștefan Stanciu, Mihaela Ionescu și Dan Stănescu, în lucrarea din 2003 – ,,Managementul resurselor umane’’, citată și anterior în acest capitol dedicat aceluiași subiect.

Studiile cercetătorilor au condus până la identificarea indicatorilor motivației: satisfacția profesională. Legatura strânsă între componentele motivatorii, satisfacție și cadrul vieții sociale a reieșit faptul că satisfacția este menită să atragă stimuli capabili de producerea unui tip de plăcere, în antiteză cu durerea, neplăcerea ,,instigate’’ de motivația adversă. Pe langă legatura cauză/efect dintre motivație și satisfacție, evidențiem situația în care satisfacția se transformă într-o sursă motivațională. Chiar dacă nu întotdeauna această configurație psihică este integral constientă, ea este unul din factorii eficienței muncii în general. Aici, în activitatea profesională, satisfacția reprezintă un mod complex de raportare a fiecarui individ la totalitatea situației sale în muncă. În anumite cazuri, satisfacția în munca este structurată pe mai multe dimensiuni, pe de-o parte incluzând satisfacția muncii prin ea însăși, pe de altă parte incluzând salariile, fiecare dintre ele contribuind la conturarea sentimentului complex de satisfacție a muncii prestate.

2.4 Instruirea resurselor umane și dezvoltarea carierei

Conform lui Ștefan Stanciu, instruirea resurselor umane constă în acea școlarizare instituționalizată, în pregatirea profesională efectivă, în perfecționare și specializare. În sens juridic, această pregătire este activitatea prestată de o persoana înainte de încadrarea acesteia în câmpul muncii, în scopul dobândirii unor deprinderi și cunoștințe necesare într-o viitoare profesie sau meserie. Este privită ca un proces neîntrerupt, determinat în același timp de gradul de dezvoltare și evoluție al științei și tehnicii societății de la momentul respectiv.La noi în țară, această instruire se realizaează în primul rând în cadrul sistemului național de învațământ, în conformitate cu prevederile dreptului la învățătura din constituția României.

La nivel de management al resurselor umane, pregătirea și dezvoltarea reprezintă funcții de prim rang. Dacă o definire sintetizată a pregătirii, pliabilă și activității de management al resurselor umane în companii, a fost enunțată în paragraful precedent, dezvoltarea reprezintă acel proces ,,de învațare pe termen lung care îi pregătește pe angajați să facă față nu doar cerințelor actuale ale postului ci și să adapteze tuturor schimbărilor și evoluțiilor într-o lume ce se confruntă cu un ritm alert al provocărilor.’’ Având în vedere faptul că recrutarea și selecția angajaților cu potențial ridicat nu garantează performanțe efective, asigurarea acestei dimensiuni a orientării și pregătirii angajaților devine esențială, organizațiile fiind într-o permanentă nevoie de perfecționare și adaptare la noile standarde și tehnologii ale domeniului lor de activitate și nu numai.

Diverși factori de influență se constată în analiza acestei funcții de instruire și dezvoltare a carierei. Un scop evidențiat și de literatura de specialitate este acela de a anticipa schimbarea și a raspunde concret și activ la ea, în timp ce în sens restrâns, scopul acestora este acela de a elimina lipsa de performanță al unora dintre angajați, mai exact aceia care performează sub așteptările dorite. După stabilirea nevoilor, targetul de instruire este cel care triază subiecții în cauză, persoanele responsabile de conducerea acestor programe fiind experții interni sau externi, șefii de departamente sau consultanții departamentelor, aceștia urmărind pentru angajații vizați trei tipuri de deprinderi care urmează a fi dobândite: deprinderi de bază, integrative sau interpersonale.

Acest proces poate fi triat în mai multe etape, după cum urmează:

Determinarea nevoilor de pregătire și dezvoltare ( prin studii la nivel organizațional de exemplu);

Stabilirea obiectivelor ( evaluarea ulterioară depinde de aceste obiective preliminare);

Metode de pregătire și dezvoltare ( metoda instruirii și tutoratului, studiul de caz, învațământul la distanță, pregătirea la locul de munca, rotația posturilor etc );

Implementarea programelor de pregătire și dezvoltare (utilitatea și validitatea programelor este esențială în acest caz);

Evaluarea pregătirii și dezvoltării (identificarea beneficiilor organizației datorate acestor programe).

A doua dimensiune de management al resurselor umane, analizată în acest subcapitol este dezvoltarea carierei. Acest proces este văzut ca un sistem formal utilizat de organizație pentru a facilita angajaților abilitățile și experiența necesară îndeplinirii task-urilor. Totodată, este necesară o interacțiune între aspirații și aptitudini ale individului legate de realizare personală și oportunitățile oferite de societatea în cauză. Literatura de specialitate a relevat următoarele elemente ale dezvoltării carierei: stabilirea scopurilor și acordurilor de pregătire, identificarea sarcinilor cirtice ale postului, pregătirea și dobândirea altor experiențe și evaluarea periodică.

Studiile de specialitate relevă mai departe alte cinci accepțiuni ale dezvoltării carierei: cariera ca avansare, cariera ca profesie, cariera ca ocupație, cariera ca succesiune de posturi ocupate de individ în parcursul său profesional de până la acel moment, cariera ca perspectivă subiectivă și cariera ca percepție obiectivă, concomitent cu o serie de mituri văzute ca ,,ghimpi’’ sau dimpotrivă ,,suport’’ în vederea dezvoltării unei cariere de succes:

Un loc în plus disponibil la nivelurile ierarhice superioare;

Succesul dependent de prezența la locul și momentul prielnic;

,,Sunt promovați cei mai competenți angajați’’;

Planificarea și dezvoltarea carierei apartenente exclusiv departamentului de resurse umane;

Avansarea, proces dependent de tipul de manager;

Identificarea slăbiciunilor, o necesitate, atunci când progresul este cel vizat;

Distincția viață personala/viață profesională;

Percepția existenței unor perspective mai bune, întotdeauna.

Evident cei insărcinați cu îndrumarea și implicați efectiv în acest proces al programelor de dezvoltare a carierei sunt, specialiștii, șefii de departamente, reprezentând conducerea dar și angajații în calitate de responsabili ai dezvoltării carierei lor personale.

2.5. Evaluarea performanțelor personalului

Ținând cont de faptul că performanța este o cerință fundamentală în condițiile actuale ale unei concurențe economice, evaluarea performanțelor are o influență deosebită asupra activității economico-sociale și a climatului organizațional. Așadar, prin acest proces se aprecieză gradul de corectitudine al efectuării unei activități, de către angajați. Aprecierea performanțelor reprezintă una dintre activitățile de bază ale managementului resurselor umane. Deseori acest proces are un caracter sistematic și un grad de complexitate ridicat. Evaluarea performanțelor conduce la un efect benefic numai în situația în care acest proces este efectuat riguros și corect. Precum celelalte procese specifice managementului resurselor umane și evaluarea performanțelor personalui prezintă caracteristici și particularități. Criteriile și metodele alese trebuie corelate cu misiunea, obiectivele și strategiile generale ale organizației.

Practicile folosite la angajarea, salarizarea și promovarea personalului influențează ireversibil acest sistem de evaluare. Aceastea sunt cei mai importanți factori în alegerea criteriilor și procedurilor de evaluare. În același timp, aceasta prezintă și o funcție prin care detectează practic carențele angajaților în activitatea lor și necesitatea crescută sau nu de instruire a acestora în anumite puncte.

Evaluarea ca proces în cadrul managementului resurselor umane, apare deseori în caietele de sarcini ale diverselor intreprinderi. ,,Evaluarea cunoștințelor dobândite prin experiență poate, de asemnenea, să permită intreprinderii să capitalizeze competențele salariaților săi.’’ Totodată, evaluarea ,,poate să fie o miză strategică și permite să se legitimeze cunoștințele salariațiilor.’’ Aceasta evaluare poate să se realizeze cu ajutorul controlului sau prin analiza propriu-zisă a rezultatelor și proceselor. La rândul ei, evaluarea rezultatelor prezintă două dimensiuni: evaluarea rezultatelor pedagogice sau evaluarea reprecursiunilor acțiunilor de învațare pe teren.

Evaluarea pedagogică masoară percepția și cunoștințele salariațiilor. Al doilea tip de evaluare, specific organizațiilor mai mari permite să descifreze compentențele dobândite și efectele acestora asupra societății respective.

Etapele acestui proces au fost prezentare de numeroși cercetatori ai sociologiei și managementului modern. Printre aceștia, Aurel Manolescu în 2001 sistematizează astfel: definirea obiectivelor, stabilirea politicilor de evaluare, stabilirea periodicității, mediatizarea internă a procesului, alegerea standardelor, alegerea metodelor, evaluarea propriu-zisă, sintetizarea informațiilor și analiza acestora, comunicarea rezultatelor evaluării, adoptarea măsurilor care decurg din analiză.

Firește, o evaluare validă din toate punctele de vedere, presupune și niște criterii temeinice ale acestui proces. Aceste criterii diferă de la o profesie la alta, de la un loc de muncă la altul. Specialiștii au relatat trei categorii de criterii: bazate pe trăsături, bazate pe comportamente și bazate pe rezultate. De aici, responsabilitatea celor însărcinați cu evaluarea performanțelor preia controlul procesului. La acest nivel se poate realiza o evaluare atât din partea superiorilor direcți, cea mai întâlnită în ziua de astăzi, cât și din partea subordonaților direcți, care surprinzător sau nu, poate conferi rezultate foarte valoroase, precum creșterea atenției managerilor asupra diferitelor probleme de la nivelul societății sau chiar identificarea managerilor incompetenți. Alte meteode în acest scop sunt evaluarea de către comisii speciale de evaluare sau autoevaluarea.

Oricare dintre aceste metode de evaluare este urmată de intervalul de analiză pentru un angajat sau un anumit grup de angajați ce este cuprins între 6 luni și 1 an, în funcție de obiectivele vizate. Evaluarea în vederea promovării este indicat să se realizeze pe o perioadă mai îndelungată de exemplu. În acest sens s-au evidențiat mai multe tehnici de evaluare productive și aplicabile fiecare în funcție de aria de activitate a societății care este interesată de acest proces.

Putem enumera scalele de evaluare: cu ancore comportamentale, standarizată, grafică sau scala de evaluare cu pași multipli. Sistemele de comparare a persoanelor de tip simplu, alternativ sau prin distribuție forțată alături de testele de aptitudini etc, reprezintă exemple în acest sens. Evident, există și situația în care aceste tipuri de tehnici pot conduce chiar la erori cauzate de evaluator, precizia măsurării cu care se realizează sau erori cauzate de deficiențe de construcție ale instrumentelor de evaluare.

În desăvârșirea acestui proces, feedback-ul are o influență puternică asupra tuturor aspectelor vieții sociale. Calificativul obținut ,,reprezintă o sursă de informații față de care managerii și subordonații nu pot rămâne indiferenți și iîn vaza căreia se pun semne de întrebare. Feedback-ul conduce la îmbunatățiri substanțiale ale performanțelor pe viitor având la bază motive precum corectarea erorilor, trebuința de autoevaluare, motivația eficacității și reducerea incertitudinii.

Aceste funcții evidențiate în întregimea capitolului, sunt fundamentale procesului de management al resurselor umane din orice cadru special, cu atât mai mult în marile companii. Cercetările desfășurate de diverși profesori și specialiști ai domeniului au asigurat performanța acestor departamente responsabile, după cum spuneam, în gestionarea celei mai importante resurse pământești: resursa umană.

CAPITOLUL 3. TRĂSĂTURI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN COMPANIILE MULTINAȚIONALE

Rolul departamentului de resurse umane în cadrul companiilor multinaționale

Globalizarea cunoscută de companiile multinaționale de-a lungul istoriei, evidențiată în primul capitol al tezei noastre, urmată de analiza funcțiilor managementului resurselor umane în cel de-al doilea capitol, ne îndrumă spre delimintarea unui cadru teoretic al trasaturilor MRU (Managementul Resurselor Umane) în companiile multinaționale din România, efectiv.

În literatura de specialitate se consideră că, ,,în sens larg funcția de resurse umane cuprinde ansamblul structurilor și modurilor utilizate de întreprinderi pentru a trata și stăpâni problemele umane și sociale la diferite niveluri în care apar. Această definiție prezintă funcționarea ca un subansamblu integrat în structura generală a organizației. Lânga specialiștii în RU apar rolurile complementare ale conducerii generale și linia ierarhică operațională. Rolul conducerii generale este fundamental pentru luarea în calcul a resurselor umane în procesele decizionale ale intreprinderii, ca și pentru plasarea încadrării în procesul de ameliorare a gestionării resurselor umane și climatului social.’’

Divizarea funcției MRU și împărțirea acesteia în întreaga organizație a condus la o sintetizare științifică prin ,,harta resurselor umane de BOUYGUES’’ a rolurilor definitorii pentru manageri după cum urmează: de anticipare, de identificare, de alegere, de întâmpinare, de apreciere, de remunerare, de orientare, de formare, de antrenare, de comunicare. Toate acestea menite să îndeplinească ,,misiunea departamentului de resurse umane’’, cea de promovare a rolului social al companiei, în fața polului financiar și chiar tehnic. Această misiune poate să fie desăvârșită numai stăpânind anumite concepte și mijloace de pilotaj social, în acealași timp cu propunerea și punerea în aplicare a politicilor de integrare a personalului.

Firește, departamentul de resurse umane este însărcinat cu anumite obiective în vederea ,,măsurării’’ performanțelor prestate în cadrul companiei de orice nivel, mai ales multinațional. Aceste obiective diferă ca natură. Astfel, întâlnim obiective de natură operațională (a ști să atragă candidații calificați, a ști să îi rețină, a ști să motiveze și să dezvolte potențialul uman), obiective de natură politică (contribuția fiecăruia prin acțiunile lor) și, desigur, obiective de natură strategicaă (acțiunile departamentului să fie corelate cu obiectivele generale ale companiei).

Menționarea obiectivelor generale ale companiei în rândurile de mai sus nu este întâmplătoare. Câștigarea unei poziții incontestabile pe piață reprezintă principalul obiectiv strategic al companiilor din mediul economic important.

Aceste obiective sunt realizabile în mare proporție de resursa umană a companiei, aproximativ indiferent de domeniul de activitate. La rândul ei, resursa umană este coordonată, selectată, motivată și chiar evaluată prin intermediul diverselor funcții prezentate anterior. În general, aceste funcții se află în raport de proporționalitate cu dimensiunile companiei în cauză.

Ce este interesant de constatat este faptul că un management al resurselor umane profesionist pe deplin, la niveul companiei, nu complică activitatea personalului, cum este cazul altor departamente, dimpotriva, MRU standardizează, minimalizează și eficientizează efortul individual sau colectiv.

Globalizarea menționată în prima partea a acestei lucrări a condus la schimbări semnificative, de menționat, și la nivelul țării noastre. Conform unui material pentru revista ,,Marketwatch’’ din iunie 2008 al lui Eugen Chesaru, intitulat ,,Managementul resurselor umane în România, înca primitiv’’ mai puțin de 50% dintre companiile care activează pe teritoriul României, la nivelul anului 2008 aveau o soluție informativă de gestionare și planificare a resurselor umane. Când vine vorba despre îndeplinirea funcției de dezvoltare a personalului sau evaluarea eficienței, se constată faptul că aceste companii alegeau înca să le neglijeze aproape complet, dăunând pe termen lung evoluției acestor societăți. Autorul articolului critica prioritizarea precară de la acea vreme, într-o lista din care mai faceau parte procesele interne și relația cu clienții. Resursele umane erau plasate ultimele în aceasta enumerare, fapt ce poate explica decalajul înca existent dintre performanța firmelor de pe teritoriul țării, comparată cu alte state ale UE la începutul celui de-al doilea deceniu al anilor 2000. Totuși, un progres indiscutabil se poate constata. La nivelul anului 2016 putem să vorbim despre anumite companii extinse cu succes pe alte meleaguri. Exemplul companiei de produse pentru construcții "Dedeman" (care și-a anuntat intenția de penetrare a piețelor din regiunea Europei de Est), sau societatea care administrează "eMAG", cunoscutul brand de vânzare de produse electronice și nu numai, din online în princial (prezent deja pe piețele din Ungaria și Bulgaria), ne vin în sprijinul afirmației. Datorită unui management eficient pe toate paleierele, incluzând aici departamentul resurselor umane, aceste societăți au dovedit o capacitate de adaptare și penetrare a piețelor străine fără precedent la nivelul țării noastre.

Iată cum, modelul companiilor multinaționale este determinant în evoluția economică generală al oricărei regiuni sau al oricărui stat. Companiile multinaționale se dovedesc cele mai capabile să implementeze aceste funcții teoretice ale MRU și astfel să determine un exemplu de urmat pe piață. Concurența este cea mai atentă la acești factori, cunoscute fiind situațiile în care forța de muncă migrează între anumiți exponenți rivali. Atractivitatea companiei este cosmetizată de către departamentul de resurse umane, care este însărcinat să prezinte și să elaboreze programe de stimulare pe toate segmentele: financiar dar și social.

Astfel, în decursul istoric al companiilor multinaționale s-au remarcat și anumite modele. Modelul american și cel european se disting în anumite puncte. Primul dintre cele două are la bază premisa conform căreia organizațiile sunt independente și beneficiază de o autonomie managerială, inclusiv din punctul de vedere al libertății de acțiune. Spre deosebire de acesta, modelul european se bazează pe un alt tip de ipoteză, conform căreia companiile dispun de o autonomie limitată în patru dimensiuni: internațională ( sub tutela reglementarilor UE), națională (nu se pot abate de la respectarea legislației în vigoare din statele în care își desfășoară activitatea), organizațională (dezbateri alături de sindicate privind aspecte de ordin salarial ,spre exemplu) sau necesitatea asigurării stakeholderilor și intereselor acestora. În consecință, se constată un grad mult mai ridicat de complexitate și diversitate pe aceste piețe europene.

În concluzie, schimbări referitoare la managementul resurselor umane din companiile multinaționale se înregistrează permanent. Cadrul economic regional sau chiar global nu reprezintă un motiv suficient și care să determine stagnare în acest domeniu. Dimpotrivă, un climat mai puțin prielnic ,,antrenează’’ specialițtii în domeniu în vederea direcționării și adaptării resursei umane la eventualele noi cerințe de pe piață.