Managementul Resurselor Umane Si Motivatia Acestora

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ȘI MOTIVAȚIA ACESTORA

Analiza sistemică a organizațiilor economice pune în evidență existența celui mai valoros activ utilizat în procesul muncii și anume resursele umane. Deși acest activ nu apare explicit în documentele contabile ale organizațiilor, adeseori succesul depinde de modul în care resursele pun în practică obiectivele strategice stabilite. În acest context funcția de personal devine importantă pentru că ea cuprinde activitați prin care se identifică calitățile, se analizează capacitățile și se perfecționează personalul încadrat într-o organizație.

Este unanim acceptat că managerul unei organizații trebuie să asigure atingerea obiectivelor strategice prin efortul altora. Realizarea unui climat propice creșterii productivității constituie preocuparea oricărui manager care, direct sau indirect, se implică în maximizarea performanțelor subordonaților săi. Acest demers este influențat de trei factori principali: motivația, abilitățile și resursele. În timp ce resursele pot fi alocate la nivel dorit, iar abilitățile se pot forma prin educație și perfecționare, lucrurile sunt mai dificile în ceea ce privește motivația. Motivația reprezintă motorul fundamental al acțiunilor noastre, variabila care ne orientează comportamentul și viața cotidiană.

Primele teorii privind resursele umane

Unul din reprezentanții orientării pe resursele umane este Douglas McGregor, celebru în teoriile manageriale prin lucrarea The Human Side of Entreprise (1960). Acesta consideră că la baza deciziilor și comportamentelor manageriale stau două tipuri de abordări. Prima este numită teoria X. Are o viziune pesimistă asupra resurselor umane și reprezintă o abordare tradiționalistă și oarecum rigidă. Cea de-a doua, teoria Y, considerată un punct de vedere “optimist” este mai atractivă pentru comportamentul uman întrucât se bazează pe o abordare modernă în care munca este privită ca principală motivație. Reținem principalele caracteristici ale acestor două teorii în tabelul 1.1.

Tabel 1.1 Comparație între teoria X și teoria Y (dupa D. McGregor)

Sursa: curs online, pag 15

Teoria Z, apropiată ca denumire de teoria X și Y, a fost inspirată din studiul relațiilor umane în organizațiile japoneze. Aceasta propune pentru managementul resurselor umane câteva noi soluții de motivare a personalului. Autorul teoriei, W. Ouchi, arată că în organizații ar trebui să se recurgă la următoarele elemente (I. Mihuț, A. Petelean, 2001):

angajarea pe termen lung;

adoptarea deciziilor majore prin consens;

asumarea responsabilităților individuale;

evaluare și avansare treptată;

control implicit și informal, măsuri corective și formale;

carieră profesională cu specializare interdisciplinară;

preocupări ale organizației privind viața extraprofesională.

Teoria Z este deosebit de promițătoare pentru viitorul organizațiilor dar, în prezent, nu oferă o imagine complexă asupra mecanismului de formare și orientare a comportamentului uman, având nevoie de o exactitate mai mare vis-a-vis de exigențele manageriale actuale.

Fig. – Ierarhia principalelor categorii de nevoi (dupa A. Maslow)

Sursa: E. Merce, I. Andreica, F. H. Arion, D. E. Dumitraș, C. B. Pocol, 2010, pag. 37

Prin teoria lui Maslow sugerăm că oamenii încearcă să-și satisfacă prima dată nevoile de ordin inferior și abia după aceea aspiră la nivelurile superioare. Așadar, nevoile de rang înalt devin operante doar atunci când au fost satisfăcute nevoile de rang inferior. Problema care nu a rămas rezolvată de Maslow rămâne aceea că niciodată o nevoie nu va fi complet satisfăcută așadar, modelul oferă înțelegerea comportamentului uman numai în condițiile în care este identificat complet gradul de satisfacere a nevoilor. Mai mult, teoria ierarhiei nevoilor nu analizează posibilitatea deplasării în ierarhie în ambele sensuri (nu numai de jos în sus), iar aspecte cum sunt continua schimbare a nevoilor, nu au fost luate în considerare. Cu toate acestea, Maslow a oferit managerilor din organizații o bază importantă pentru înțelegerea corectă a complexității comportamentului uman.

Rolul și gestionarea resuselor umane

Gestionarea resurselor umane cuprinde ansamblul activităților legate de încadrarea cu personal, perfecționarea competențelor și îmbunătățirea randamentelor. Gestiunea resursei umane cuprinde următoarele componente:

selecția și încadrarea personalului;

formarea și perfecționareapersonalului;

evaluarea și promovarea personalului;

motivarea personalului.

Prima componentă, selecția și încadrarea personalului, reprezinta ansamblul inițiativelor prin care se aleg persoanele care întrunesc deprinderile, calitățile, cunoștințele și aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților specifice anumitor posture. Prin urmare, aceasta se bazează pe patru condiții:

studii corespunzătoare atestare de certificate sau diplome;

experiența și vechimea în muncă;

postul deținut anterior;

referințe din care să rezulte: calitățile, cunoștințele, deprinderile, aptitudinile si comportamentul persoanei în cauză.

A doua componentă, formarea și perfecționarea personalului, desemnează ansamblul inițiativelor practicate de echipa managerială. Astfel se urmarește întregirea cunoștințelor, deprinderilor și aptitudinilor necesare exercitării atribuțiilor postului. Formarea se realizează prin învățare, prin licee de specialitate și școli profesionale. Perfecționarea se poate obține prin cursuri sau programe speciale de învățare.

Cea de-a treia componentă, Evaluarea și promovarea personalului, reprezintă ansamblul inițiativelor prin care se emit judecăți de valoare asupra salariaților întreprinderii, in calitate de titulari ai anumitor posturi, în vederea acordării recompenselor, aplicării sancțiunilor și conturării perspectivelor de promovare.

Iar cea de-a patra componentă, motivarea personalului, reprezintă corelarea satisfacțiilor sale, rezultate din participarea la procesul muncii, cu performanțele obținute în realizarea obiectivelor unității. (E. Merce, I. Andreica, F. H. Arion, D. E. Dumitraș, C. B. Pocol, 2010, pag. 43)

Tipuri de manageri dupa atribuții și responsabilități

Managerii de top (top managers) reprezintă întreprinderea în relații cu parteneri din mediu economic exterior, având ca și activitate decizii privind:

activitatea întreprinderii față de mediul economic exterior;

volumul investițiilor în cercetare-dezvoltare;

ocuparea sau abandonarea diferitelor segmente de piață.

Managerii funcționali sau managerii de nivel mijlociu (midle level managers) sunt responsabilii principali pentru implementarea politicilor și planurilor de dezvoltare de la nivelul strategic, cât si pentru supravegherea și conducerea activității managerilor de la nivelul ierarhic inferior.

Managerii operaționali sau managerii de primă linie (first line managers) supraveghează și coordonează activitatea lucrătorilor operativi. Schimbările care se produc în sfera exigențelor reclamate de îndeplinirea atribuțiilor unui post, pretind managerilor de la acest nivel să devină mai sfătuitori și mai formatori ai colaboratorilor din subordine. (E. Merce, I. Andreica, F. H. Arion, D. E. Dumitraș, C. B. Pocol, 2010, pag. 51)

Studiul și normarea muncii

Pentru creșterea productivității muncii, resursele umane reprezintă condiția esențială. În realizarea acestui obiectiv, pârghiile principale de acțiune sunt reprezentate de raționalizarea metodelor de muncă și raționalizarea utilizării timpului de muncă.

Procesul de producție, reprezintă îmbinarea procesului de muncă cu acțiunea factorilor naturali. În urma acestei acțiuni obiectivele muncii sunt transformate în bunuri materiale cu ajutorul mijloacelor de muncă.

Procesul de muncă este parte componentă a procesului de producție în care se depune o activitate fizică sau intelectuală pentru modificarea formei, structurii si volumului obiectelor muncii.

Pentru a se întreprinde studii cu privire la consumul de timp trebuie să se cunoască metodele de înregistrare a timpului de muncă și structura tipului de muncă pentru schimb. (E. Merce, I. Andreica, F. H. Arion, D. E. Dumitraș, C. B. Pocol, 2010, pag. 62)

Strategia de personal. Planificarea strategică a resursei de muncă

Strategia de personal

Strategiile de personal asigură posibilitatea manifestării funcțiunii de personal, în cadrul firmei, pornind de la o viziune de perspectivă, o viziune dinamică asupra resursei umane, corelarea cu acțiunea celolale funcțiuni și evoluția integrată cu celelalte resurse ale întreprinderii. (Câmpeanu-Sonea, Osoian, 2004, p.49)

La baza acestor strategii stau obiectivele pe termen lung privitoare la angajații firmei și la realizarea obiectivelor pe ansamblul organizației.

Strategia contureaza direcția orientării managementului firmei pentru planificarea, perfecționarea, selecția, evaluarea, remunerarea personalului firmei, protecția și sănătatea acestuia.

Strategiile de personal sunt strâns legate de:

Calificarea și competența personalului pentru activitatea necesară în viitor,

Nivelul de performanță și calitatea prestațiilor angajaților pentru profitabilitatea firmei,

Posibilitățile personalului firmei de a se adapta la cerințele unei activități viitoare,

Perfecționarea pregătirii și calităților lucrătorilor și îmbunătațirea modului (și gradului) în care acestea sunt folosite.

Domeniile de bază pentru dezvoltarea strategiilor de personal sunt:

– După Michael Amstrong – asigurarea cu personalul, dezvoltarea angajaților, recompensarea angajaților firmei, relațiile management-subordonați;

– După Galbraith și Nathanson – selecția personalului, evaluarea performanțelor, recompensarea angajaților, dezvoltarea angajaților.

Obiectivele pe termen lung (strategice) în domeniul personalului includ:

Satisfacerea necesarului de personal ca număr și structură,

Menținerea recompenselor la un nivel care să permită recrutarea, menținerea în organizații și motivarea personalului,

Crearea unor relații armonioase între manageri și subalterni,

Crearea condițiilor pentru perfecționarea competenței profesionale a angajaților,

Perfecționarea sistemului de comunicare,

Asigurarea mecanismelor necesare organizației pentru face față consecințelor schimbării pentru resursa umană

Tipurile de strategii de personal, independente față de strategia firmei în grade diferite (după Rolf Buhner) sunt:

Strategia de personal orientată spre investiții;

Strategia de personal orientată spre valori;

Strategia de personal orientată spre resurse

Un model de schemă logică pentru conceperea unei strategii de personal ne este oferită de Michael Amstrong (fig.)

Fig. Modelul de schemă logică pentru conceperea strategiei de personal

(după M.Amstrong)

Sursa: Câmpeanu-Sonea,Osoian, 2004, pag.52

Planificarea strategică a resursei de muncă

Prin planificare strategică se înțelege procesul de previziune a activității organizației, care-i permite acesteia să stabilească, să cuantifice și să mențină o legătură permanentă între resurse și obiective, pe de o parte și posibilitățile oferite de piață, pe de altă parte. (Câmpeanu-Sonea, Osoian, 2004, p.55)

Pentru ca o organizațiile să nu își facă probleme cu privire la ocuparea locurilor de muncă cu personal competent și pentru că o firmă nu poate angaja câteva sute de persoane capabile peste noapte și nici nu poate dezvolta talente manageriale în doar câteva săptămâni, acestea trebuie să analizeze situațiile pentru a fi siguri că planurile viitoare ale organizației vor fi îndeplinite. Apar numeroase greutăți în realizarea planurilor de afaceri datorită unor necorelări apărute, ca, de exemplu:

Lipsa de personal pentru anumite calificări foarte importante la un moment dat din diferite cauze;

Apariția unui însemnat surplus de personal, ceea ce înseamnă problemele sociale. De exemplu, într-o economie în declin, planificarea este de importanță capitală pentru a putea preveni angajările de personal peste necesarul organizației și apoi implicit concedierile de rigoare;

Dezechilibre în cadrul structurii pe vârste, profesii, calificări a angajaților sau în cadrul corelației postul-angajat;

Această necesitate a planificării resurselor umane a apărut datorită intervalului de timp care există între apariția postului vacant din diferite motive (pensionarea, concedierea, creșterea cererii pe produse etc.) și momentul angajării persoanelor corespunzătoare cerințelor. În funcție de mai mulți factori această perioadă poate dura săptămâni sau chiar luni întregi, cea ce influențează dezvoltarea întreprinderii și atingerea scopurilor.

Scopul planificării acestui proces (resurselor umane) constă în ocuparea tuturor posturilor disponibile la momentul necesar și în cantități necesare. Planificarea resurselor umane reprezintă procesul prin care întreprinderea anticipează necesarul de personal pe categorii și profesii. Multe companii nu descoperă acest adevăr elementar până în momentul în care nu se confruntă cu probleme din cauza cadrelor incomplete. Pentru întreprindere este foarte important dispunerea personalului la momentul necesar, în loc necesar, în cantități necesare și cu calificarea necesară pentru atingerea scopurilor dorite.

Procesul planificării pe termen lung (strategice) se concretizează în prognozele întocmite. Prognoza resurselor umane este influențată de domeniul de activitate la care se referă, de sfera de cuprindere și de orizontul ales. Elaborarea resurselor umane trebuie să asigure respectarea unor cerințe, cum ar fi: cunoașterea corectă a realității; existența unor date trecute, pe perioade suficient de lungi; eliminarea din calcul a datelor cu caracter accidental, folosirea concomintentă a mai multor metode de prognoză.

Metodele de prognoză pot fi împărțite în trei categorii: metode intuitive (brainstorming, Delphi); metode exploratorie (extrapolare, cercetare morfologică, analiza economică); metode normative (metoda balanței, arborilor de pertineță, cercetare operațională și teoria deciziei).

În efectuarea orcărei prognoze a resurselor umane se vor avea in vedere prognozele tehnologice, prognozele privind evoluția pieței, prognozele financiare, cele privind piața resurselor umare și cele privind potențialul uman și material al organizației. Pe baza acestor prognoze se stabilesc obiectivele organizaționale.

Obiectivele firmei constituie punctul de plecare al oricărei prognoze a resurselor umane. Pe baza acestor obiective se întocmește prognoza resurselor umane, efectuându-se inventarierea resurselor disponibile. Stabilirea necesarului se efectuează pe profesii, pregătire, performanțe, apelându-se la persoane din interiorul sau din exteriorul organizației.

Planul forței de muncă. Stabilirea necesarului de lucrători

Planul (forței de muncă) resursei de muncă

Planul resursei de muncă se încadrează în prognozele întocmite și are în vedere un orizont de timp mediu sau scurt.

Prin plan managementul firmei stabilește dimensiunea, calitatea și structura principalei resurse, de care depinde valorificarea tuturor celorlalte.

Procesul depinde:

Stabilirea nivelului cererii solvabile pentru prestația oferită de firmă, în urma studiului pieței;

Dimensiunea cantitativă, calitattivă și în structură a producției;

Stabilirea personalului de supraveghere și de îndrumare din secțiile de producție pe baza unui coeficient;

Stabilirea necesarului de personal pentru confecționarea produsului care face obiectivul activității de bază, muncitpri auxiliari și de servire;

Stabilirea personalului tehnic, economic, de specialitate, din administratie, personalul de pază, de serviciu etc. pe baza fișei postului;

Studiul și corelarea disponibilului cu necesarul de lucrători;

Întocmirea unei structuri organizatorice corespunzătoare activității firmei și conceperea organigramei;

Revederea fișei postului pentru fiecare lucrător și conceperea de noi fișe în cazul dezvoltării activității,

Corelarea permanentă a numărului, pregătirii, structurii, nivelului de calificare, specializării, policalificării cu nivel tehnic, cu tehnoligia, cu calitatea prestației, cu pretențiile consumatorului;

Refacerea graficului pentru corelarea disponibilului cu necesarul de lucrători ori de câte ori este nevoie (restrucutrare, dezvoltare, diversificarea activități firmei).

La elaborarea planului resurselor umane se va ține seama de principalii factori de influență și se va evidenția modul în care aceștia condiționează și acționează asupra planului. Dintre cei mai importanți factori de influență, pot fi menționați: evoluția cererii și comportamentul consumatorului, progresul tehnic, nivelul resurselor, piața muncii, reglementările guvernamentale, situația economică generală, politica partenerilor interni și externi. Acești factori lucrează în strânsă interdependență.

Relațiile dintre ciclul de viață al unei organizații și planificarea resursei de muncă. Pe perioanda existenței unei organizații se petrec schimbări în structura și necesarul de resurse umane, ceea ce duce la planificarea diferențiată, pe etape a acestora (tabelul de mai jos)

Sursa: Câmpeanu – Sonea, Osoian, 2004, p.59.

Stabilirea necesarului de personal

Pentru ca firma să dispună de resursa umană corespunzătoare, trebuie să avem în vedere cel puțin următoarele:

Stabilirea necesarului de muncitori.

Necesarul de personal de conducere, supraveghere, de specialitate tehnică, economică, juridică, personal administrativ, de pază, etc.

Structura organizatorică a firmei.

O altă metodă de stabilire a necesarului de muncitori, dar și de alte categorii de personal este pe baza evoluției productivității munci.

Comparația disponibilului de resurse cu necesarul este o operație care se impune la intervale de timp mai scurte sau mai lungi, în funție de:

Modificarea cererii pe piață;

Dezvoltarea sau restrângerea activității firmei;

Diversificarea activității, integrare, combinare, etc;

Schimbări tehnice, tehnologice, manageriale, etc;

Modificări ale politcii economice, ale legislației, protecția mediului, etc.

Structura organizatorică a firmei

Planificarea resursei de muncă din organizație conduce la construcția structurii organizatorice a firmei, adică la stabilirea exactă a numarului de personal, structura pe meserii, profesiuni, ocupații, a relațiilor ierarhice și funcționale. Pe lângă relațiile de autoritate ( ierarhică sau funcțională), relațiile de cooperare, între compartimente și persoane, permit proiectarea piramidei ierarhice și a tuturor componentelor structurale a întreprinderii.

Conținutul structurii organizatorice

Structura organizatorică asigură osatura sistemului managerial și se corelează cu:

Sistemul de obiective: conținutul și îmbinarea lor;

Sistemul informal: configurație și funcționalitate;

Sistemul decizional: modalități de adoptare a deciziilor, tipuri de decizii;

Sistemul de management: metode și tehnici de conducere.

Toate aceste elemente determină, în final, modul de folosire a resurselor, condițiilor de vânzare a produselor, volumul cheltuielilor și profitul.

Structura funcțională (de conducere) reprezintă ansamblul managerilor de nivel superior și al subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii și acțiuni se asigură condițiile manageriale, economice, tehnice și de personal necesare desfășurării activitățiilor compartimentelor de producție.

Fig. Conținutul structurii organizatorice funcționale

Sursa (Câmpeanu-Sonea,Osoian, 2004, pag.66 )

Postul reflectă cea mai simplă subdiviziune a ansamblului obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților care revin spre exercitare, în mod regulat, unui angajat.

Trăsăturile postului sunt autoritatea formală, competența profesională și responsabilitatea. Conexiunile și interdependențele dintre sarcini, competențe, responsabilități și obiectivele individuale ale postului alcătuiesc ceea ce specialiștii o numesc ” triunghiul de aur” al organizării.

Totalitatea posturilor definite prin aceleași caracteristici formează o funcție. Aceasta reprezintă ansamblul atribuțiilor și sarcinilor, omeogene din punctul de vedere al naturii și complexității, repartizate în mod regulat și organizat unui angajat. Ea poate fi definită prin: atribuțiile și sarcinile de îndeplinit; responsabilitățile pe care le incumbă; competențele și relațiile pe care angajatul trebuie sa le manifeste.

Compartimentul reprezintă o unitate organizatorică cu o structură mai complexă, cuprinzând persoane care efectuează munci omogene și/sau complementare, care contribuie la realizarea acelorași obiective și sunt subordonate nemijlocit aceluiași manager.

Organigrama firmei

Structura organizatorică a firmei se prezintă sub formă grafică – ORGANIGRAMĂ. Tot personalul firmei își are locul în structura organizatorică. Fiecare muncitor, fiecare post pentru care s-a întocmit Fișa postului se regăsește în organigrama firmei. Sunt mai multe tipuri de organigrame (după Charles Handy):

Forma ANTREPRENORIALĂ

Forma BIROCRATICĂ

Forma MATRICIALĂ

Forma INDEPENTENTĂ

Un tip de structură organizatorică pentru care nu s-a găsit un model adecvat de prezentare grafică este structura organică sau adhocractică. Aceasta este o structură care convine momentului actual, deoarece presupune experiență profesională, lucru în echipe de proiect, putere repartizată, structură matriceală, sisteme de producție foarte sofisticate sau automatizate, medii complexe și dinamice pentru desfășurarea activității. Adhocrația este ideală pentru îndeplinirea sarcinilor neobișnuite și complexe, care tind să se schimbe în permanență.

Adaptarea la schimbări. Flexibilitatea firmei

Activitatea în domeniul personalului reprezintă un domeniu esențial pentru firmă în ansamblu. Astfel, planificarea resursei umane se integrează în planul de ansamblu al organizației, iar activitatea în domeniul resursei de muncă asigura manifestarea cu specificul corespunzător, a funcției manageriale de previziune.

Funcția de personal se manifestă în corelație cu celelalte funcțiuni și permite atingerea unor obiective specifice cu scopul realizării obiectivelor pe ansamblul organizației.

ANALIZA ȘI DESCRIEREA POSTURILOR

Una dintre preocupările de bază ale managementului organizațiilor performante o reprezintă gruparea activităților pentru îndeplinirea obiectivelor strategice. Diviziunea muncii este cea care definește posturile într-o organizație. În urma diviziunii verticale a muncii (bazată pe stabilirea relațiilor de autoritate) și a diviziunii orizontale (fundamentată pe stabilirea activităților) se îndeplinesc premisele îmbunătățirii eficienței și eficacității organizaționale. Posturile de muncă apar ca o rezultantă a acestor procese, având un impact deosebit de mare asupra resurselor umane. Se poate defini postul ca o grupare de sarcini, obligații și responsabilități similare pe care le îndeplinește un salariat în scopul realizării obiectivelor stabilite.

Noțiunea de post este diferită față de meseria, funcția sau specialitatea unui angajat. Persoane care au aceeași pregătire sau cunosc aceeași meserie pot ocupa posturi diferite. Funcția cuprinde activitățile pe care le desfășoară o persoană pentru realizarea cărora sunt necesare unul sau mai multe posturi. Analiza și descrierea posturilor constituie astfel o componentă de bază a atribuțiilor responsabilului cu resursele umane deoarece recrutarea, selecția, promovarea, evaluarea și salarizarea personalului au ca punct de plecare cerințele postului.

Definirea elementelor analizei posturilor

Analiza postului reprezintă procesul prin care se colecteză și se prelucrează informații cu privire la natura și specificul unui post, respectiv idetificarea aptitudinilor, cunoștințelor, abilităților și responsabilităților cerute unui individ pentru a obține performanțele așteptate pe un anumit post. Analiza postului descrie specificațiile postului așa cum sunt în momentul analizei, și nu așa cum ar trebui să fie, cum a fost în trecut sau cum se întâmplă în alte organizații.

Analiza postului se face de către o persoană care deține pe lângă pregătire de bază (pshiholog, economist, inginer, etc.) și o pregătire specială privind metodele de analiză a postului. În cazul firmelor mici, analiza posturilor cade în sarcina managerului general, a unei persoane numite de acesta sau se apelează la o instituție de specialitate. Indiferent cine realizează analiza postului, acest proces trebuie să cuprindă următoarele componente (fig.):

Fig. Componentele analizei postului

După L.Byars, L. Rue, 1987, p.56

Așadar, analiza postului poate fi realizată luând în considerare câteva întrebări cum ar fi:

Ce activități trebuie executate în cursul programului de lucru?

Ce aptitudini, trăsături și responsabilități sunt necdesare titularului postului?

Care este locul postului în structura organizațională?

Ce obiective trebuie îndeplinite pe postul ocupat?

Care sunt metodele si tehnicile ce pot fi utilizate pentru îndeplinirea obiectivelor?

Privind la modul general, analiza posturilor are ca obiective simplificarea muncii, stabilirea standardelor de muncă și susținerea altor activități de personal. Recrutarea și selecția personalului nu pot fi realizate performant decât în condițiile recunoașterii cerințelor de către viitorii ocupanți ai postului. Selecția pune și problema corelației dintre angajat și post.Evaluarea performanțelor se face întotdeauna în strânsă legatură cu cerințele postului, iar salarizarea va fi în concordanță cu modul în care au fost îndeplinite sarcinile specificate de post. Analiza posturilor permite identificarea nevoilor de formare și de pregătire profesională, respectiv fixarea obiectivelor procesului de instruire.

Necesitatea analizei posturilor este dată de justificarea deciziilor de personal și cunoașterea informațiilor corecte despre posturi. Deși nu există obligații legale pentru conceperea unor descrieri de post, deciziile luate în raporturile de muncă pot fi discriminatorii, netransparente și pot nedreptăți unele persoane. Deciziile de personal presupun alegerea unei variante de acțiune în domeniul resurselor umane, varianta considerată optimă din mai multe posibile. Ca și orice proces decizional, alegerea unei variante decizionale se bazează pe informații cât mai bogate privind posturile în cauză.

În urma analizei posturilor se obțin trei mari categorii de informații ce definesc natura unui post: conținutul, calitățile și recompensele postului. Conținutul unui post este definit de sarcinile ce trebuie îndeplinite, de anvergura și autonomia sa. Calitățile angajatului se referă la deprinderile, abilitățile, pregătirea profesională și experiența necesară postului, aspecte care contribuie la obținerea concordanței post-angajat. Recompensele postului se referă la beneficiile și avantajele pe care le oferă un post titularului acestuia(retribuție, premii, recunoaștere, promovare, condiții de lucru satisfăcătoare, etc). (Ilieș, Osoian, Petelean, 2002, pag.128-129)

Descrierea(proiectarea) postului

Planificarea necesarului de personal include proiectarea posturilor pentru a descrie sarcinile, competențele și responsabilitățile fiecărei persoane ce urmează să lucreze pentru atingerea obiectivelor firmei.

Marketingul postului

Puține companii vor încerca să fabrice produse fără să verifice dacă există sau nu o piață pentru acele produse. Aceeași abordare trebuie folosită și în proiectarea posturilor. Este bine ca toate firmele care creează locuri de muncă să verifice dacă există o forță de muncă pentru posturi asemănătoare cu cele proiectate de ei. La fel ca și sarcinile individuale care trebuie examinate, posturile trebuie privite ca un întreg pentru a se verifica dacă ele constituie o mulțime rezonabilă de sarcini sau un. Un pericol este acela ca gama de sarcini să fie prea vastă din punctul de vederenal nivelului de pregătire solicitat; sau de o acuprinde un relativ redus volum de muncă reclamând pricepere și întelegere, și o mare cantitate de muncă de rutină care nu solicită persoana în planul pregătirii de specialitate. Problema cu astfel de posturi este aceea că persoanele deosebit de capabile pot fi plictisite și subutilizate în contextul rutinei postului, sau la celălalt capăt problema se găsește la persoana care face față cu succes aspectelor de rutină ale activității sale, dar nu are cunoștințe sau deprinderi suficiente pentru a se achita de aspectele mai complexe ale muncii.

Caracterul motivator al postului

Cel mai important lucru pe care îl face un manager subalternilor săi este să le stabilească sarcinile, cât este posibil, astfel încât ele să fie stimulative și apoi să ajute la îndeplinirea lor. Din punct de vedere al motivației pozitive, caracterul stimulativ al sarciinilor este mai important față de abilitatea managerului în sfera relațiilor umane. Se poate spune că principala recompensă a abilităților în sfera relațiilor umane este evitarea supărării subalternilor și nu obținerea de motivații pozitive. Capacitatea de influențare a conținutului postului de către manager este variabilă, dar este un domeniu care merită o atenție deosebită din punct de vedere al motivației subalternilor. În unele cazuri acesta este unul din domeniile asupra cărora managerul are un control total. El poate descoperi că mulți dintre factorii de igienă, precum nivelul salariilor, condțiile de lucru și politica întreprinderii, nu pot fi controlați de el. Modul său de delegare se situează însă printre factorii controlabili. Evident că există extreme se poate angaja o persoană prea bună pentru post sau o persoană care nu are pregătirea necesară. Un alt mod de a face greșeală este plata unor salarii pentru a atrage și reține oamenii în posturi plictisitoare.

Structura postului

Posturile trebuie structurate în mod conștiincios, astfel încât să se țină seama de nevoile motivaționale ale salariaților.În mod ideal salariatul și postul sunt reciproc adecvați, astfel încât individul își realizează propriile nevoi motivaționale, atunci când îndeplinesște cerințele patronului. Această adecvare se poate realiza fie înainte ca oamenii să fie angajați, fie prin modificarea structurii posturilor existente, fie pe ambele căi.

Termenii folosiți în acest context sunt extinderea postului, îmbunătățirea și rotația posturilor.

Fișa postului

I. Descrierea fiecărui post presupune:

Identificarea – titlul postului, numărul necesar de personal, unde este plasat , numărul postului.

Definirea – scopul postului și cum se potrivește cu celelalte posturi, precum și cu organizația și cu obiectivele sale generale. Este bine să se precizeze aici ceea ce constituie o performanță mulțumitoare. Aici ar trebui să fie descrierea postului.

Descrierea – elaborarea detaliilor asupra definiției: principalele îndatoriri și perfomanțele pe care trebuie să le realizeze cel care ocupă postul, cum este supravegheat și care sunt limitele ariei sale de control.

I. Caracteristicile postului:

Diferitele aptitudini și însușiri cerute de post

Idetificarea sarcinilor – înțelegând activitatea cerută de postul respectiv ca un întreg

Semnificația atribuțiilor postului – impactul asupra muncii și vieții altor oameni

Autonomia – libertatea de acțiune, independență, discreția care i se impun aceluia care deține postul.

Feed – Back – sesizarea rezultatelor și a măsurii propiei performante; stabilirea unor criterii precise pe baza cărora ocupantul postului poate să-și aprecieze propria activitate.

(După G:T: Milcovich și J:W: Boudreanu, p.74-79)

Fișa Postului se întocmește mai ales pentru personalul care desfășoară activitatea intelectuală, complexă, care nu poate fi riguros normată prin număr de produse sau operații, normă de servire, o anumită categorie de lucrări de rutină, etc.

Analiza postului

Principalele obiective ale analizei postului

Pentru o corelație corectă post-persoană, dar și pentru adaptarea permanentă a postului la nevoile firmei este necesară analiza înainte, pe parcursul procesului și după proiectarea unui post.

Are ca obiective principale: – simplificarea muncii (reproiectarea postului);

Stabilirea standardelor pentru munca desfășurată de ocupantul postului;

Susținerea altor activități de personal.

Tipuri de analize ale posturilor

Se pot distinge mai multe tipuri de analiză:

Analiza orientată asupra postului – necesară definirea și proiectarea inițială a postului, stabilindu-se elementele pentru conținutul acestuia: sarcini, competențe și responsabilități, în funcție de obiectivele individuale, de relațiile cu celelalte posturi și de obiectivele generale;

Analiza orientată asupra persoanei – necesară pentru întocmirea specificației privitoare la cerințele pentru ocupantul postului; pornind de la nevoile întreprinderii și conținutul stabilit al postului;

Analize combinate – necesare pentru proiectarea și reproiectarea postului, în conținut, dar și pentru precizarea cerințelor privitoare la ocupantul postului sau la nevoile ded recrutare;

Analize strategice – care au în vedere dinamica posturilor într-o viziune de perspectivă.

Sursa: Câmpeanu-Sonea,Osoian, 2004, p.148-149.

Metode de analiză a posturilor

Sursa: Câmpeanu-Sonea, Osoian, 2004, pag.149-150

Aplicarea metodelor din acest tabel poate fi necesară în condiții și cu rezultate diferite. Una sau alta dintre metode va fi aleasă după caz.

Reproiectarea posturilor

Modele de proiectare și reproiectare a posturilor

Proiectarea și reproiectarea posturilor sunt procese care cer o analiză prealabilă pe etape.

Etapa 1 – Analiza structurii organizatorice.

Etapa 2- Folosirea informațiilor analizei posturilor.

Etapa 3- Selectarea posturilor ce vor fi analizate.

Etapa 4- Colectarea datelor folosind tehnici acceptate de analiză

Etapa 5 – Pregătirea descrierii postului

Etapa 6- Pregătirea specificației postului

Etapa 7 – Folosirea informațiilor din etapele 1-6 pentru proiectarea postului

Etapa 8- Implementarea proiectării postului.

Cele mai frecvente folosite metode de proiectare sau reproiectare sunt: – Modelul clasic al proiectări posturilor;

Modelul caracteristicilor postului;

Modelul conceptual al proiectării posturilor.

Perfecționarea activității prin reproiectarea posturilor

Îmbunătățirea activității, motivarea personalului, creșterea productivității, perfecționarea profesională și îmbunătățirea conținutului muncii pot fi realizate prin modificarea, completarea, combinarea sarcinilor de muncă și perfecționarea conținutului fiecărui post, pe diferite căi, cum ar fi: – Rotația posturilor; – Lărgirea posturilor; – Îmbunătățirea posturilor;- Abordarea combinată;- Grupuri de lucru autonome; – Alte abordări ale definirii sau proiectării posturilor.