Managementul Resurselor Umane In Cadrul Unei Entitati Economice
Introducere
Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante resurse ale unei organizații, deoarece fără aceata nu poate funcționa. Oricât de tehnologizată ar fi o organizație tot îi trebuie resursă umană pentru a putea funcționa la capacitate maximă și pentru a da cele mai bune servicii sau produse. În funție de eficiența resursei umane organizația este performantă sau nu. De aceea, managementul resurselor umane joacă un rol esențial într-o entitate, el fiind cel care organizează și eficientizează factorul uman, liantul dintre angajat și angajator/patronat/acționari.
Turismul reprezintă un fenomen economico – social specific civilizației moderne, puternic ancorat în viața societății și influențat de evoluția acesteia. Adresându-se unor segmente largi și răspunzând pe deplin nevoilor acestora, turismul se detașează printr-un înalt dinamism, atât la nivel național cât și internațional.
Complexitatea fenomenului turistic plasează într-o poziție centrală prestatorul de servicii turistice, obligat să se implice într-un fel sau altul în toate celelalte activități care au atingere cu turismul. De fapt, pentru companiile prestatoare de servicii, activitatea se bazează pe competența personalului, una dintre cele mai valoroase resurse ale unei firme de turism fiind resursele umane.
Industria hotelieră, apreciată în cele mai multe țări ca o activitate autonomă, distinctă a domeniului turistic, reunește într-unșistem coerent toate procesele desfășurate în unitățile de cazare generate de primirea, sejurul și plecarea călătorului. Conținutul acestui domeniu a evoluat pe măsura dezvoltării capacităților de cazare și a implicării lor în activitatea turistică, amplificându-se cu noi funcții și forme de prestații. Studierea unei firme de turism se deosebește esențial de cea a unei firme de comerț tocmai prin faptul că produsele acesteia sunt de fapt servicii și pentru care prima impresie, dată de ambianță, comportamentul personalului este foarte importantă. Acestea reprezintă elemente de materializare a serviciului, mod de punere în practică și realizarea prestațiilor.
Lucrarea de față își propune să abordeze aspecte referitoare la resursele umane ale Hotelului Exclusive Hotel&More din Sibiu, această alegere fiind motivată de evoluția favorabilă a acestui hotel, care în doar cei doi ani de activitate are o reputație remarcabilă în domeniul serviciilor hoteliere din Sibiu. Această evoluție se datorează în cea mai mare parte introducerii și aplicării de către departamentul de resurse umane a unei politici de personal eficiente, moderne, unde omul este în centrul atenției. Pentru aceasta s-a pus accentul pe stimularea competenței profesionale, prin provocări intelectuale permanente, prin preocuparea departamentului de resurse umane de dezvoltare a carierelor, ceea ce constituie o motivație puternică a angajaților.
Lucrarea este structurată în 3 capitole astfel : primele doua capitole abordează elemente
teoretice privind managementul resurselor umane iar cel de-al treilea conține prezentarea generală a Hotelului Exclusive Hotel&More și face o analiză a managementului resurselor umane din cadrul hotelului, conținând recomandări ce apar în urma analizei aspectelor managementului resurselor umane.
CAPITOLUL 1
ASPECTE TEORETICE
1.1 Managementul resurselor umane
Managementul resurselor umane ca orice alt domeniu științific este rezultatul cercetării specializate. Desprinzându-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a diferențiat și s-a automatizat, restrângându-și problematica sau obiectul de studiu și în consecință s-a specializat având în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului general.
Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit tradițional „administrarea personalului”, „relațiile industriale”, „conducerea activităților de personal”, „dezvoltarea angajaților”, „managementul personalului”, care în perioada anilor 1980-1990 a adus schimbări semnificative în domeniul managementului. Potrivit literaturii de specialitate managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare totală, global interdisciplinară și profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizații. Răspândirea mare a managementului resurselor umane se explică prin eforturile depuse de specialiști de a rezolva unele necesități acute și prin specificitatea obiectivelor urmărite.
Managementul resurselor umane este o abordare strategică și coerentă a managementului celui mai prețios bun al unei întreprinderi – oamenii care lucrează și care, în mod individual sau colectiv, contribuie la atingerea obiectivelor organizaționale.
Într-o entitate de dimensiuni mici managmentul resurselor umane, managerii firmei selectează personalul care va ocupa posturile departamentului de resurse umane. Specialiștii selectați pot fi: juriști, psihologi, sociologi, specialiști în mamagementul organizației, informaticieni, ingineri și alții – buni cunoscători ai domeniului de activitate al firmei. Este recomandat ca o parte din acest personal să aiba o pregătire complementară de psihologie. Juriștilor le revine rolul de a prezenta managerilor firmei toate reglementările privind legislația muncii în vigoare și de a organiza din punct de vedere juridic-formal procedurile de recrutare, selecțtie, angajare, perfecționare și salarizare. Psihologilor li se cere să definească și să puna la punct procedurile și tehnicile pentru recrutare, selecția și evaluarea candidaților pentru posturile vacante, respectiv pentru personalul angajat.
Diversitatea problemelor și activităților cu care se confruntă profesioniștii în domeniul resurselor umane face ca aceștia să fie pregatiți pentru o arie largă de activitați. Experții susțin o împarțire a cunoștințelor pe trei domenii: educație generală (limbi străine, matematică, psihologie, sociologie) cunoștințe fundamentale din domeniul afacerilor (management, contabilitate, statistică, finanțe), managenentul resurselor umane, incluzând și cunoasterea în detaliu a legislației muncii, comportament uman, administrarea salariilor, negocieri colective, psihologie industrială.
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât departamentului de specialitate cât și managerilor superiori, iar cooperarea dintre acestia este esențială. Mai mult, seful acestui , deparatament trebuie sa fie subordonat direct managerului general. Managerii de vârf au datoria de a cunoaște activitățile specifice ale resurselor umane, stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele firmei și departamentul de resurse umane.
Pentru îndeplinirea atribuțiilor, managerii de vârf trebuie să stabilească cu șeful departamanetului de resurse umane orientările care vor sta la baza activității, precizând clar relațiile cu celelalte departamente ale firmei.
În mod tradițional, s-a considerat că rolul departamentul HR a fost acela de a susține și a oferi informații conducerii și nu de a lua decizii. În numeroase cazuri, conducerea firmelor apelează la departamentul de resurse umane pentru lucrări pe care ulterior le aplică.
Astăzi, concepția conform căreia activitatea de resurse umane este de consultanță, a început să se schimbe, deoarece specialiștii în acest domeniu au și responsabilitatea de a impune respectarea legislației muncii. În tot mai multe firme, departamentul HR capătă autoritate, urmărind ca deciziile din acest domeniu să corespundă prevederilor legale.
Tabelul 1.1
Acest sistem urmărește o colaborare permanentă a angajaților pentru îmbunătățirea
calității produselor și a serviciilor oferite de întreprindere, calitatea funcționării acesteia și a
obiectivelor sale în scopul asigurării viabilității și profitabilității pe termen lung în acord cu
exigențele.
De-a lungul anilor, activitatea de conducere a resurselor umane a evoluat de la simpla înregistrare contabilă a „activelor” umane, până la abordarea contemporană din punct de vedere psihosocial, al oamenilor dintr-o organizație. Această evoluție a fost influențată de o serie de factori. Apar legi și regulamente guvernamentale de care o întreprindere trebuie să țină cont: securitate și asistență medicală, preocuparea pentru mediul înconjurător. Participarea tot mai mare a femeii pe piața muncii a solicitat preocupări speciale legate de programe de asistență pentru îngrijirea copiilor. De asemenea, vârsta forței de muncă a dus la necesitatea elaborării unor strategii privind pensionarea.
Un alt factor cu acțiune în domeniul resurselor umane îl reprezintă computerizarea, care a înlocuit un important volum de muncă destinat unor activități administrative și a început să fie tot mai mult folosită în pregătirea angajaților.
Pe parcursul timpului, pot fi identificate sau individualizate diverse periodizări sau etape de dezvoltare care reprezintă stadii în evoluția funcției de personal sau în definirea conținutului managementului resurselor umane.
Una din variantele de periodizare prezentată în literatura de specialitate cuprinde etapele :
empirică
etapa bunăstării sau prosperității
administrarea personalului
managementul personalului
managementul resurselor umane
Etapa empirică este caracteristică celor mai vechi timpuri și include preocupări în domeniu până la sfârșitul secolului al XIX-lea. Proprietarul este unicul deținător al capitalului și organizator al muncii. Această etapă se bazează pe intuiție, tradiție și experiență. Activitățile se desfășurau prin încercări repetate, fără programare și pregătire prealabilă, rezolvarea problemelor făcându-se din mers pe măsura apariției lor, urmărindu- se adaptarea la situațiile care survin la un moment dat.
Conform lui Reinhard Blum, este etapa întreprinzătorului tradițional patriarh „tată de familie” în sensul antic de „stăpân al casei”. În prezent, această relație se întâlnește în administrația statală unde statul are obligații față de salariații săi și în întreprinderile familiale și japoneze, unde ucenicii sunt angajați pe viață, subordonându-se necondiționat obiectivelor întreprinderii
Etapa bunăstării sau prosperității este caracterizată printr-un proces de dublare, deoarece latura tehnico-organizatorică a activității este lăsată tot mai mult pe seama unor „funcționari ai capitalului” care nu dețin capitalul. Aceștia se ocupă de îmbunătățirea condițiilor de muncă, asigurarea unor facilități (cantine, programe medicale, indemnizații de boală). Proprietarii devin tot mai conștienți de necesitatea luării în considerare a problemelor de personal introducând, după cum se exprimă Wayne F. Cascio, principiile bunăstării și educației în cadrul obiectivelor generale ale organizației.
Administrarea personalului este o etapă de dezvoltare a funcțiunii de personal care poate fi localizată în timp în perioada dintre cele două războaie mondiale. Apar noi cerințe în domeniul resurselor umane datorită creșterii mărimii organizațiilor și complexității activităților.
Dezvoltarea sindicatelor și a legislației muncii din perioada anilor '30 a dus la implicarea tot mai mare a organizațiilor în negocierile colective, în administrarea acordurilor în muncă și rezolvarea revendicărilor angajaților.
După cum subliniază numeroși specialiști în domeniu, cum ar fi George T. Bondreau, dezvoltarea legislației muncii de la sfârșitul anilor ’30 și lipsa de forță de muncă din timpul celui de-al doilea război mondial au creat noi cerințe pentru dezvoltarea managementului de personal.
S-au intensificat preocupările în legătură cu următoarele aspecte : studiul factorilor de ambianță sau uzuali; determinarea ritmurilor de muncă; organizarea regimului de muncă și odihnă; constituirea grupurilor de lucru. Au început să se organizeze compartimente de personal în cadrul fiecărei organizații ca suport administrativ pentru asigurarea cu personal. Primii administratori de personal au avut ca sarcină, după cum menționează John M. Ivancevich și William F. Glueck, să facă legătura între muncitori și supervizori
Managementul personalului a fost împărțit în două faze. Una de dezvoltare, specifică celui de-al doilea război mondial și a anilor ’50, când reconstrucția postbelică, accelerarea schimbărilor tehnologice precum și internaționalizarea crescândă a economiei au creat condiții deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funcției de resurse umane. Se acordă prioritate problemelor de recrutare, remunerare, relațiile cu partenerii sociali. Începe să se asigure perfecționarea unor categorii mai largi de lucrători și acordarea de consultanță sau consiliere în legătură cu raporturile de muncă.
Faza matură este specifică anilor ’60 – ’70, caracterizându-se printr-o abordare mai largă a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal în strategia resurselor umane. Se perfecționează metodele și tehnicile de selecție, pregătire și evaluare a programului. Introducerea unuișistem elaborat de legislație a muncii oferă mai multă autoritate și responsabilitate specialiștilor cu probleme de personal și adduce în prim plan necesitatea pregătirii corespunzătoare a acestora. De asemenea, se introduce programe de dezvoltare a organizațiilor în general, precum și de îmbunătățire a conținutului muncii sau a posturilor în special.
Managementul resurselor umane – prima fază
Această etapă este caracteristică anilor ’80 când în universitățile americane apare
conceptul de „managementul resurselor umane”. Preocupările acestei perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbărilor organizaționale, spre acordarea unei atenții sporite implicării angajaților, precum și spre integrarea strategiilor din domeniul resurselor umane în strategia globală a organizației. Funcției de personal i se acordă același statut ca și celorlalte funcții ale organizației.
Se înregistrează o diminuare a activitățiișindicale mai mult din motive structural decât din cauza constrângerilor legislative. Are loc o nouă restructurare a funcției de personal prin includerea în cadrul acesteia a unor activități ca : planificare și dezvoltarea carierei, motivarea personalului, recompensa legată de performanță, securitatea și sănătatea angajaților.
A doua fază s-a declanșat la începutul anilor ’90, când s-a evidențiat necesitatea promovării avantajelor numai în echipă și a „climatului de consens”. Se acordă o importanță deosebită problemelor de motivare și comunicare, și unor concepte relativ noi cum sunt : managementul recompensei, managementul culturii, plata legată de performanța sau dezvoltarea managementului. Este relativă contribuția deosebit de importantă a activității de personal și a strategiilor și politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizației, precum și importanța pregătirii specialiștilor în domeniul respectiv.
Parcurgând etapele și fazele de dezvoltare a managementului resurselor umane se poate constata că funcția de personal a evoluat și a îmbunătățit conținutul și și-a sporit domeniile de preocupări, astfel : funcția de personal a devenit o funcție strategică legată de dezvoltarea viitoare a organizației, s-a trecut la rezolvarea problemelor de personal dintr-o perspectivă mai largă, au apărut cerințe noi față de personalul care-și desfășoară activitatea în cadrul departamentului resurse umane (pregătire superioară, capacitate de negociere), s-a lărgit sfera instrumentelor folosite
O parte dintre aceste etape au fost studiate în cadrul unor școli, dintre acestea
remarcându-se :
Școala clasică
Primele preocupări privind managementul științific s-au manifestat la sfârșitul secolului trecut, când Frederich W. Taylor a criticat practicile tradiționale de management. Primele concluzii l-au condus la punerea bazelor științei managementului, el fiind fondatorul acestei științe.
Prin metodele pe care le propune se observă că este un dușman înverșunat al risipei de timp. Taylor ajunge la concluzia că „gradul de atașament și de participare a muncitorilor în producție e direct proporțional cu părerea și încrederea pe care el o are că va fi recompensat în mod corespunzător contribuției pe care o va aduce la realizarea obiectivelor”.
Henri Foyol e considerat adevăratul părinte al managementului modern care precizează funcțiile întreprinderii (tehnică, comercială, financiară, contabilă, de securitate și managerială ).
Idei ce caracterizează școala clasică :
– preocuparea pentru elaborarea unor principii științifice de management care să constituie ghiduri cu activitate practică ;
– considerarea principiilor științifice de management ca fiind universal valabile, indiferent de obiectul condus ;
– considerarea organizației ca unșistem indus, neglijând raporturile acesteia cu mediul ;
– abordarea mecanicistă a structurii organizatorice prin luarea în considerare numai a relațiilor formate ce decurg din documentele de consemnare a structurii organizatorice ;
– ignorarea aspectelor umane ale conducerii.
Școala sociologică (behavioristă, a relațiilor umane)
A apărut în urma criticilor aduse reprezentanților școlii clasice a căror abordare formală îi împiedică să vadă în aceasta o cale de creștere a eficienței Friedman : „motorul uman” nu poate fi comparat cu un motor cu ardere internă și trebuie avută în vedere atitudinea omului în raport cu propria-i muncă. Reprezentanți : E. Mayo, Gh. Argyris, G. Handy, H. Maslow, D. McGregor.
Eișituează resursele umane pe primul plan în procesul de management, stabilind o serie de principii, reguli, metode care să asigure punerea în valoare la un nivel superior a potențialului uman. E. Mayo arată că „munca industrială”, fiind o activitate de grup, dorința de a fi apreciat de colegi e deseori mai importantă decât condițiile remunerării.
În 1960 Douglas McGregor a elaborat conceptele de Teoria X și Teoria Y în
lucrarea „The Humanșide of Enterprise”. În realitate, acestea reprezintă seturi de propuneri care subliniază atitudinile și credințele conducătorilor, filozofia acestora cu privire la comportamentul lucrătorilor.
Teoria X presupune că muncitorilor le displace munca și de aceea ei vor munci efectiv numai într-un mediu de lucru puternic controlat :
1. – oamenii au aversiune față de muncă și vor face orice pentru a o evita ;
2. – deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie să-i constrângă, să-i controleze și să-i dirijeze pentru a se realiza obiectivul organizației ;
3. – în general, oamenii trebuie conduși, deoarece au ambiții reduse și evită responsabilitățile; ei sunt preocupați în special de securitate.
Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, în care conducătorii iau toate deciziile, iar lucrătorii doar primesc ordine. În literatura de specialitate se consideră că etapa organizării științifice a muncii, a lui Taylor, constituie o aplicare fidelă a Teoriei X a lui McGregor.
Teoria Y, pe de altă parte, presupune că lucrătorii acceptă responsabilități și muncesc pentru atingerea scopurilor organizației, dacă astfel își ating scopurile personale :
1. – oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind, de fapt, o parte importantă a vieții lor ;
2. – oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adică pot folosi autocontrolul ;
3. –responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor există în funcție de recompensele care îi sunt asociate în acest sens ;
4. – adesea, oamenii acceptă bucuroși responsabilitatea ;
5. – angajații au potențial care să-i ajute în atingerea obiectivelor organizației ;
6. – în general, organizațiile nu utilizează în totalitate resursele umane de care dispun.
McGregor afirmă că cei mai mulți conducători acționează în concordanță cu Teoria
X, dar consideră că Teoria Y este mai potrivită și reprezintă un ghid efectiv și eficient pentru acțiunea managerială. Teoria Y înglobează, astfel, ideile curentului relațiilor umane.
Școala sociologică se caracterizează prin :
– punerea în prim plan a factorului uman ;
– scoaterea în evidență a importanței stimulentelor de natură psihosocială ;
– promovarea unui management participativ ;
– scoaterea în evidență a elementelor informale.
Școala cantitativă
Se caracterizează prin rigurozitatea abordării fenomenelor și proceselor de management printr-o fundamentare superioară a deciziilor folosind instrumentarul matematic și static. Preponderența aspectelor de natură cantitativă a împiedicat luarea în considerare a elementelor calitative care au dus la o abordare insuficientă a funcțiilor managementului.
Reprezentanți ai școlii : A. Kaufman, J. Star.
Caracteristicile școlii :
– folosirea conceptelor și metodelor matematice și statice ;
– abordarea mai ales a funcțiilor de previziune și organizare.
Școala sistemică
La baza ideilor stă conceptul deșistem care reprezintă un ansamblu de elemente organizat pe baza legăturilor de intercondiționare.
În procesul de cunoaștere, orice obiect, fenomen sau proces poate fi considerat cașistem. Principalele caracteristici ale organizației cașistem dinamic, complex sunt :
integralitatea care exprimă legăturile ce se stabilesc între elementele componente ;
ierarhizarea ;
dinamismul reprezentat de modificarea în timp a variabilelorșistemului și a legăturilor dintre acestea și mediu ;
finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective ;
adaptabilitatea și stabilitatea exprimate de capacitateașistemului de a se adapta continuu.
Principalele caracteristici ale organizației cașistem dinamic, complex sunt : integritatea, ierarhizarea, dinamismul, finalitatea, adaptabilitatea.
Reprezentanți : C. Bernard, H. A.șimon, A. Etzioni, R. Jonson, P. Drucher.
Modalitatea prin care au urmărit creșterea eficienței a fost capacitatea organizației
de a se adapta la cerințele mediului ambiant (piața internă și externă), accentul pus pe relațiile dintre elementele de bază aleșistemului, rolul și structurașistemului.
Școala contextuală
A fost fondată și dezvoltată de manageri, consultanți și cercetători care au promovat ideea că nu există oșingură modalitate de a conduce, care e cea mai bună în toateșituațiile. Au respins ideea formulării unor principii, metode, tehnici și instrumente universal folosite. Susținătorii abordării contextuale au observat că o anumită structură organizatorică la o anumită firmă funcționează foarte bine în timp ce eșuează lamentabil la altă firmă, aceasta pentru că suntșituații diferite. În concordanță cu abordarea contextuală, sarcina principală a managerilor este să identificeșituația particulară și împrejurările particulare aleșituației, circumstanțele și momentului. Școala contextuală se bazează pe principiile, regulile, metodele și instrumentele formulate de celelalte școli recomandând să se aleagă acelea care sunt adecvateșituației specifice.
Una dintre cele mai importante investitii ale unei organizatii este reprezentata de resursele umane, rezultatele acestui fapt devenind tot mai evidente in timp. Institutiile cheltuiesc sume importante cu angajarea, iar datorita costurilor ridicate, atat remunerarea personalului cat și angajarea și dezvoltarea acestuia reprezinta unul dintre cele mai evidente investitii în resurse umane.
Unul dintre cele mai importante elemente ale politicii de resurse umane îl constituie demersul recrutării.
Prin intermediul recrutării poate fi întinerită forța de muncă într-o organizație sau poate fi ameliorat sau ajustat nivelul mediu de competentă profesională.
Luând în vedere idea că în bună masură realizarea deciziilor organizaționale, a progresului economic și social, depend de calitatea tuturor activităților care se desfașoară, este de înțeles și atenția deosebită acordată de unii specialiști înțelegerii particularităților acestui proces de către o serie de specialiști în domeniul resusrselor umane.
În lucrarea “Managementul resurselor umane”, Cindrea Ioan, realizează acest concept și considerăa recrutarea ca fiind “prima parte din procesul de ocupare a unui loc de muncă vacant și include examinarea atentă a locului de muncă și a cerințelor sale, pentru a se putea idetifica sursa adecvată de candidați și modul în care aceștia pot fi atrași să candideze”.
Într-o altă viziune, recrutarea reprezintă “activitatea organizată de intrepridere de a atrage resursele umane neocupate, pentru satisfacerea necesarului de forță de muncă din perioada respectivă – acțiune prealabilă încheierii contractului de muncă și care nu implică obligații din partea intreprinderii”.
În ceea ce privește țara noastră, recrutarea personalului se face în cea mai mare masură după tehnicile deja cunoscute, utilizându-se mai puțin practicile existente la nivel mondial. Majoritatea companiilor se confruntă astăzi cu climatul social –economic instabil, locurile de muncă sunt puține, iar pentru cele disponibile nu se aplică nici o tehnică adecvată de recrutare.
Recrurtarea de resurse umane a devenit, în contextul socio-economic actual, o problematică foarte complexă. De asemenea, în condițiile în care concurența pe piața muncii devine tot mai acerbă, dificultatea de a găsi acele persone care să corespundă cu condițiile tot mai stricte impuse de organizații, s-a transformat într-o adevarată provocare pentru firme.
Responsabilitatea oricărei organizații derivă din finalitatea activitații sale. Pentru a-și atinge această finalitate (satisfacerea utilizatorului final) sau chiar și numai pentru a supraviețui, aceasta trebuie să se ingrijească de împlinirea urmatoarelor deziderate:
În primul rând să asigure o identificare a aptitudinilor și a calitaților candidaților pentru a putea alege pe aceia care corespund cel mai bine cerințelor postului;
Trebuie să asigure utilizarea unor metode de recrutare cât mai adecvate pentru identificarea candidaților cei mai competitivi;
În tot acest timp trebuie să asigure respectarea legislației în ceea ce privește acordarea de oportunități egale candidaților, fără să recurgă la practicile discriminatorii;
Reușita procesului de recrutare depinde în mare măsura de rezolvarea cu succes a problemelor de acest gen. Recrutarea angajaților devine o activitate costisitoare, o activitate independent și complexă atât prin volumul mare de muncă pe care îl atrage cât și prin importanța pe care o are pentru întreaga organizație.
Departamentul de resurse umane
Conducerea resurselor umane ca funcție specializată a managementului este responsabilă de desfășurarea a trei mari categorii de activități :
– activități strategice ;
– activități de consultanță ;
– activități operaționale.
Activitățile strategice au un pronunțat caracter creativ și constau în formularea, propunerea și obținerea aprobării pentru politicile și strategiile de personal al organizației, precum și înțelegerea și anticiparea consecințelor schimbărilor. Aceste activități revin directorului de resurse umane.
Activitățile de consultanță au rolul de a acorda asistența, în cadrul organizației, celorlalți manageri în rezolvarea problemelor legate de personal. Consultanții pot oferi informații cu privire la planificarea necesarului forței de muncă, pot furniza aprecieri referitoare la impactul asupra organizației al unor modificări în legea salarizării, pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea și motivarea angajaților.
Activitățile operaționale revin administratorului de personal, care se ocupă de aspecte de rutină, fiind însărcinați cu gestionarea detaliilor activității de conducere a resurselor umane, elaborarea fișelor de post, înregistrarea personalului, elaborarea procedurilor privind disciplina.
Unele activități de conducere a resurselor umane vizează toate cele trei tipuri de specialiști în domeniul personalului.
Un exemplu este recrutarea personalului care trebuie să se facă în conformitate cu politica firmei în acest sens, și pot apărea diferențe în funcție de compartimentul vizat. Pentru organizarea recrutării se întreprind acțiuni precum : anunțurile de recrutare, organizarea de interviuri.
Principalele zone asociate cu managementul resurselor umane sunt :
Relațiile management –șindicate și negociere ;
Instruire – dezvoltare; identificarea necesarului de instruire și propunerea de soluții de instruire ;
Analiza posturilor – sarcini, relații de subordonare; rezultate așteptate, criterii de măsurare a performanței și standarde de performanță ;
Managementul recompenselor – evaluarea posturilor ;
Planificarea resurselor umane și acoperirea nevoilor prin recrutarea și selecția de personal ;
Managementul carierei, inclusiv evaluarea performanțelor ;
Activități de consultanță ;
Relații de muncă : proceduri disciplinare și coercitive ;
Politica : definirea și implementarea politicilor cu ajutorul cărora activitățile menționate mai sus sunt puse în practică.
Desfasurarea normală a activității unei oranizații necesită organizarea unor compartimente de specialitate constituite sub forma de servicii, birouri sau departamente în funcție de profilul și volumul de activitate, forma de organizare și mărime. Dintre acestea face parte și departamentul de resurse umane organizat în functie de raționamentele proprii ale firmei.
Departamentul de resurse umane reprezintă structura organizației abilitată să pună în valoare toate acele resurse de care dispune organizația, în vederea atingerii obiectivelor strategice și imediate. Managementul resurselor umane vizează asigurarea tuturor posturilor unei organizații cu oamenii potriviți.
Aceasta presupune identificarea necesarului de personal, recrutarea, selectarea, angajarea, stimulerea/motivarea, salarizarea, promovarea, formarea și perfecționarea, precum și activitățile cu caracter social (tem building-uri).
Astfel departamentul poate desfașura activități în urmatoarele domenii:
Personal, incluzând recrutarea, selecția, încadrarea și promovarea, evident a salariațior;
Învățămțnt, cuprinzând pregatirea personalului, specializarea și perfecționarea acestuia;
Salarizare – stabilirea drepturilor salariale, motivarea și promovarea
Normarea muncii – elaborarea și revizuirea normelor de munca;
Evaluarea performanțelor salariaților.
Problema fundamentală la proiectarea unei organizații constă în asigurarea condițiilor pentru utilizarea optimă a resurselor umane, având în vedere că acestea determină gradul de utilizare a tuturor celorlalte resurse și subsisteme. Proiectarea orientată către factorul uman asigură un nivel ridicat al performanței celorlalte subsisteme din componența organizației. Managementul resurselor umane vizează, deopotrivă, cerințele factorului uman determinată de caracteristicile particulare psihosociale, precum și de cerințele generate de producție și de posibilitățile tehnice.
Structurarea unei firme începe prin proiectarea departamentului de resurse umane. Aceasta substructrură trebuie proiectată pentru a fi capabilă să valorifice factorul uman în folosul entității și al individului.
Doarece firmele se dezvoltă din ce în ce mai complexe, departamentul HR dobândește o mai mare importanță. Scopul lui de baza rămâne același; diferența constă doar în modalitatea utilizată pentru a-și îndeplini obiectivele.
Uneori, micile firme au o unitate și câțiva specialiști în domeniul resurselor umane – vezi alteori, managerii înșiși gestionează activitățile legate de resusrse umane. Ei iși concentrează activitatea pe angajarea și promovarea persoanelor competente. Unele aspecte ale resurselor umane pot fi chiar mai importante în firmele mici decât în cele mari; spre exemplu, o geșeală a conducerii cum ar fi angajarea unui salariat incompetent care înlătură toți clienții, poate cauza falimentul firmei, ceea ce într-o firmă mare are efecte mai reduse.
Într-o firmă de dimensiuni medii, există un manager specializat care coordonează toate activitățile legate de resurse umane și care are rolul esențial, fiind secondat de un asistent.
Când activitățile legate de resurse umane devin prea complexe pentru a fi realizate de o singură persoană, se creeaza divizii separate, conduse de un director de resurse umane.
Aceste divizii îndeplinesc sarcini precum: administrarea, planificarea și normarea muncii, aplicarea legislației muncii și salarizarea, recrutarea, selectia și angajarea, integrarea, perfectionarea și consilierea în carieră, protecția și securitatea muncii. Fiecare divizie are un manager care colaborează cu directorul de resurse umane. Acesta din urmă poate fi și vicepresedintele firmei, lucrează în cadrul managementului de vârf și formulează strategiile firmei.
Tabelul 1.2
Managerii
La origine, cuvintele manager și management provin din latinescul “manus”= mână, respectiv “a mânui” – în general, dar și a struni caii la o căruță – în special. Din limba franceză, cuvantul ”manege” a trecut în limba engleză sub forma verbului “to manage”, cu sensul inițial de a struni caii, dar și cu întelesul de a relaționa corect cu diverse persone cu scopul de a obține rezultate, de a duce ceva la bun sfarșit. Cu timpul semnificația verbului s-a extins, cu raportare directă la desfașurarea unei activități operaționale sau de logistică, sens din care au derivat mai târziu substantivele manager și management.
Verbul “to manage” înseamnă “a mânui”, a (te) descurca, a conduce sau a administra. Conform dicționarelor, “managerul este persoana care conduce o intreprindere, o afacere”; în alată ordine de idei, a conduce semnifică a îndruma un grup de oameni, o activitate, o organizație etc.; a lua hotărâri potrivit competenței legale, cu privire la desfățurarea activității unei instituții sau intreprinderi, răspunzând de aceasta, respectiv “a dirija o discuție, o desbatere etc.”
Definițiile prezentate permit schițarea profilului managerului, profil care face obiecul acestui subcapitol. Manualele privind managementul resurselor umane prezintă doar indirect cerințele, trăsăturile de personalitate, competențele, abilitățile, stilul, metode de lucru și alte instrumente care servesc la aplicarea funcțiilor managementului. Considerăm că prezentarea aspectelor menționate este strict necesar, în contextul faptului că managerii lucrează cu oameni. În sens larg, managerul este persoana care aplică funcțiile managementului, în accord cu sarcinile, competențele și responsabilitățile atribuite funcției pe care o exercită.
După nivelul ierarhic la care se situează, managerii sunt: de nivel inferior – cei care lucrează direct cu executanții, de nivel mediu – cei care au în subordine atât executanți cât și manageri de nivel inferior, respectiv de nivel superior – cei care au în subordine toate nivelurile ierarhice ale organizației. Schematic, ponderea activităților managerilor – în planul conceptual, al relațiilor umane( motivare, antrenare, comunicare) și în plan ethnic, este diferență, în funcție de nivelul la care activează fiecare. Într-o altă abordare, managerii sunt “executivi”, “generaliști”și “specialiști”. Managerii de top sunt “executivii”, generaliștii sunt cei cărora le revine aplicarea tuturor funcțiilor manageriale în domeniul resurselor umane, iar specialiștilor le revin activități concrete (recrutare, interviuri pentru selecție, evaluarea performanțelor, etc.).
Competența managerială se evidențiază prin capacitatea conducătorilor de a-și îndeplini sarcinile la standaredele adoptate de organizație. Activitățile specifice managerilor își au originea în funcțiile clasice, formulate de Henri Fayol în 1946: previziune, organizare, comandă, coordonare și control; roluri pe care managerii trebuie să și le asume și să le exercite, în opinia lui Henry Mintzberg.
Managerilor le revin activitățile care derivă din funcțiile managementului: creează și aplică strategii de dezvoltare, fac previziuni și planuri; organizează și coordonează munca; asigură un climat propice performanței, care motivează angajații; se preocupă de creșterea eficienței actului de conducere; pormovează comunicarea cu personalul, cu clienții și cu furnizorii; dezvoltă relații strategice etc..
Managerilor le sunt asociate verbe precum: a face, a dezvolta, a interveni, a dirija, a corija și altele asemenea. Managerii nu gestionează stări de echilibru, ci fenomene dinamice; ei caută mentinerea unei situatii existente, dacă aceasta nu mai este profitabilă. Managerilor le este asociat verbul “a schimba”. Lor le este caracteristic faptul că pot identifica adevarata ierarhie a priorităților, că pot acționa eficient în domenii interdisciplinare cu grad înalt de incertitudine, asumându-și riscuri și găsind căi de rezolvare, nu în ultimul rțnd prin conjugarea eforturilor colaboratorilor lor.
Potrivit lui Henri Fayol, munca managerială este dificilă și cere din partea persoanelor care o exercită caracteristici excepționale: cunoasterea esenței tuturor aspectelor administrative, tehnice, comerciale și financiare ale organizației, capacitatea de soluționare a problemelor atipice care li se prezintă spre rezolvare, rezistența fizică, psihică și mentală, precum și putere de muncă pentru a reuși în confruntarea cu beneficiarii și cu partenerii de afaceri.
Delegarea angajatilor
Delegarea este “procesul de atribuire temporară a unei sarcini, însoțită de autoritatea și responsabilitatea corespunzătoare realizării ei, aparținând unui post de manager către unul din subordonatii sai”, adica a transmite unei persoane dreptul de a acționa ca reprezentant al unui manager sau unei organizații, pe timp limitat, cu organizarea sau realizarea unei lucrari. În această acțiune, managerul îl investește pe subordonat cu autoritate – adică îi acordă dreptul de a lua decizii, îi indica mijloacele de acțiune și îi precizează particularitățile sarcinii atribuite, acordțndu-i libertate în desfașurarea acțiunii. Pe de alată parte, persoana delegată își asumă responsabilitatea îndeplinirii sarcinii. Delegarea reprezintă o formă managerială modernă, care degrevează managerii de responsabilitatea directă a rezolvării unor probleme concomitent cu implicarea subordonaților care participă activ la luarea deciziilor, care devin mai motivate în activitatea lor în cadrul organizației. Persoanele care au preluat și care și-au asumat responsabilități vor putea promova mai rapid la nivelurile ierarhice superioare pentru că au dovedit că au capacitatea de a guverna procese și de a conduce. Prin delegare, managerii beneficiază de timp suplimentar pentru rezolvarea activităților importante și sunt eliberați de rolul rezolvării sarcinilor de rutina; procedeul contribuie la reducerea timpului de adoptare a deciziilor importante. Managerii nu trebuie să incredinteze toate sarcinile lor altora și nu trebuie să evite să acorde încredere subordonaților lor. Acordarea încrederii este cel mai important factor motivator legat de procesul delegarii. Delegarea sarcinilor și transferul autorității și responsabilității către subordonați nu absolvă managerul de raspundere, acesta fiind singurul responsabil legal de rezultatele obținute de persoanele care au fost delegate și care și-au asumat responsabilități. Delegarea, ca formă de conducere, este recomandată atunci când managerul este prea ocupat , atunci când nu poate acorda suficient timp priorităților organizației, când dorește să motiveze subalternii altfel decât prin mijloace pecuniare. Delegarea este recomandată și în cazurile în care subordonații pot rezolva mai bine sarcinile care reveneau de drept managerului, atunci cand subordonatii sunt pregătiți să conducă activități și să ia decizii, precum și atunci când raportul dintre aceștia și manager a fost consolidat pe baza unor realizări anterioare. Delegarea este recomandată numai pentru sarcini clar precizate care au, dacă este posibil, rezultate previzibile, lipsite de incertitudine.
Cei care fac delegarea sunt obligați să indice resursele pe care subordonații delegați le pot utiliza, să stabilească termenele la care aceștia trebuie să finalizeze activitățile și să stabilească regulile comunicării pe durata procesului. Delegarea se finalizează printr-o evaluarea care permite managerului și subordonatului să tragă concluzii privind acest stil de conducere democrat participativ. După caz, managerul monitorizează desfașurarea activității supusă delegării.
În situații de criză, când este vorba despre sarcini cu caracter strategic sau de activități care pot avea consecințe majore pentru organizație, precum și atunci când subordonații nu sunt competenți, nu este permisă delegarea de sarcini și transmiterea de responsabilități. Nu este etic ca atunci când se urmarește retrogradarea subordonatului, acesta să fie delegat, ca instrument al motivarii negative, pentru că esecul procesului este aproape sigur.
Delegarea de autoritate poate avea două forme:
Delegarea implicită, care stabilește prin înțelegerea nereglementată în scris între manager și subordonat
Delegarea reglementată, care se exprimă printr-un document scris, cunoscut de toate persoanele implicate în activitățile directe și conexe.
Ion Mihut și colaboratorii au stabilit principiile care pot asigura succesul delegării:
Principiul excepțiilor, conform căruia managerul intervine în activitatea pe care a transmis-o subalternilor numai în cazuri deosebite;
Principiul nivelului deciziei, conform căruia delegarea de competențe de la un nivel dat către un nivel inferior poate fi făcută numai dacă la nivelul inferior informațiile sunt percepute correct și resursele sunt asigurate;
Concordanța dintre nivelul autorității delegate și cel al responsabilității asumate;
Principiul limitelor controlului, care impune ca efectuarea delegării autorității să fie facută numai până la acele niveluri ierarhice la care este posibilă realizarea controlului îndeplinirii sarcinilor delegate;
Principiul unității de conducere, conform căruia subordonatul delegat nu poate avea ca șef decât pe managerul care l-a delegat cu autoritate.
Particularitățile resurselor umane în turism
În realizarea activității turistice, resursele umane constituie un factor ce asigură funcționalitatea celorlalte componente ale ofertei. Factorul uman transformă resursele naturale și materiale din potențiale în efective. Volumul și calitatea activității turistice depind într-o măsură mare de încadrarea cu personal, de numărul lucrătorilor și nivelul de calificare al acestora. Evoluția turismului se află în corelație directă cu dinamica și structura personalului. Rolul factorului uman crește pe măsura sporirii exigențelor consumatorilor față de calitatea serviciilor, la rândul său dezvoltarea turismului având consecințe asupra utilizării resurselor umane prin crearea de noi locuri de muncă, determinarea unui nivel mai ridicat de instruire și a unor structuri
profesionale pe funcții.
Așadar, relația dintre turism și capitalul uman este complexă, de intercondiționare.
Turismul imprimă muncii prestate în acest sector o sumă de caracteristici care se reflectă
asupra nevoii forței de muncă și efectelor folosirii acesteia. Printre cele mai importante trăsături pot fi enumerate :
-consum mare de muncă vie ;
-răspundere materială și morală superioară ;
-nivel relativ ridicat și complex de pregătire;
-relații directe lucrător – client ;
-sezonalitate accentuată ;
-utilizarea muncii cu timp parțial.
Consumul de muncă vie este superior altor ramuri cu dimensiuni sau producție apropiată. Necesarul de muncă la unitatea de produs este unul dintre cele mai ridicate, ceea ce presupune un număr mai mare de lucrători ș i conduce la o productivitate a muncii mai redusă. Aceastășituație este rezultatul faptului că mecanizarea și automatizarea au o sferă de aplicare relativ limitată, realizându-se un număr mic de operațiuni. Răspunderea materială și morală ridicată decurge din implicarea nemijlocită a unei părți importante a lucrătorilor din turism în procesul servirii consumatorilor.
Răspunderea materială este determinată de valorile materiale pe care le au în grijă și le
gestionează. Munca lucrătorilor presupune alături de realizarea unor elemente de ordin cantitativ – volum de servicii prestate, de mărfuri comercializate, număr de turiști serviți și îndeplinirea unor cerințe de ordin calitativ precum cele legate de nivelul servirii sau gradul de satisfacere a nevoilor consumatorilor.
Astfel, lucrătorul din turism are un rol determinant în stimularea cererii, formularea deciziei de cumpărare, formarea și menținerea interesului pentru un anumit produs touristic sau destinație de vacanță, unitate hotelieră sau de alimentație, mijloc de transport sau formă de agrement și determinarea în acest fel a revenirii turistului
Dezvoltarea turismului și sporirea exigențelor consumatorilor antrenează o creștere
a răspunderii materiale și morale a personalului.
Astfel, în procesul de selecție va trebui să se țină seama atât de pregătirea profesională, cât și de calitățile morale ale lucrătorilor în tot ceea ce privește corectitudinea, răbdarea, capacitatea de a descifra trăsăturile de caracter ale turistului și de a anticipa nevoile acestuia.
O altă trăsătură a lucrătorului din turism, esențială, este pregătirea acestuia la un nivel ridicat și complex, întrucât munca din turism reclamă pe lângă cunoștințele de ordin tehnic, specifice fiecărui sector și un nivel general de instruire și cultură ridicat.
Lucrătorul care intră în contact cu turiștii străini trebuie să cunoască o limbă de
circulație internațională, să fie în măsură să prezinte valorile turistice ale zonei în care își desfășoară activitatea, informațiile oferite să fie corecte și utile. Comportamentul lucrătorului din turism trebuie să fie civilizat, elegant, să întrețină un climat destins, relaxant, de încredere. De asemenea, în perioadele de vârf, acesta este chemat să facă față solicitărilor de diferite tipuri, ceea ce presupune o pregătire profesională bună și o condiție fizică adecvată. În crearea unei atmosfere agreabile, un rol important îl dețin însușirile fizice și ținuta care, alături de celelalte cerințe, constituie un criteriu de selecție a personalului.
Munca în turism se mai caracterizează și prin contactul direct dintre lucrător și turist prin participarea turistului într-o anumită proporție la realizarea serviciului propriu-zis. Participarea nemijlocită a turistului la realizarea prestației are o serie de implicații asupra organizării producției și consumului și a necesarului de personal. Pentru aceasta trebuie să se cunoască piața, mai ales cererea, pentru specializarea unor angajați pentru aceste activități.
Contactul direct lucrător – client impune exigențe sporite în ceea ce privește pregătirea profesională de specialitate și cea psihică a lucrătorului, dar și informarea și educarea turistului.
Între particularitățile muncii în turism se înscrie și ocuparea sezonieră ce duce la o fluctuație mare a personalului. Condițiile naturale, organizarea vieții economice și sociale determină variații semnificative ale circulației turistice de la o perioadă la alta. Acestea antrenează oscilații asemănătoare în ocuparea forței de muncă cu efecte negative asupra angajaților și a rezultatelor muncii lor, întrucât numărul mare de lucrători care să facă față cerințelor din perioadele de maximă activitate reduce exigența privind selecția acestora.
De asemenea, fluctuația mare a personalului reduce nivelul satisfacției în muncă a lucrătorilor din cauza veniturilor mai reduse și încurajează migrația spre sectoarele cu activitate permanentă, sporind complexitatea problemelor cărora trebuie să le răspundă politica în domeniul resurselor umane.
Specificitatea activității turistice generează practicarea în măsură mai mare decât în alte sectoare a muncii cu timp parțial, a modelelor „flexibile” ale ocupării personalului. Este vorba de angajări în week-end, cu prilejul diverselor evenimente sau sărbători, pentru anumite activități (ghizi, instructori sportivi, picoli). Aceste formule întâlnite tot mai des răspund atât nevoilor turiștilor, cât și celor ale unor segmente ale populației (femei,pensionari, studenți).
Cu toate acestea, ele creează și dificultăți în recrutarea forței de muncă, mai ales în
situația muncii în contratimp.
Alte caracteristici ar mai putea fi feminizarea forței de muncă, mobilitatea ridicată datorată altor cauze decât sezonalitatea, angajarea întregului timp de muncă al unei zile.
În ansamblul lor, particularitățile muncii în turism influențează nemijlocit numărul și dinamica lucrătorilor, structura acestora, nivelul productivității muncii,șistemele de cointeresare și politicile de selecție și recrutare, organizarea pregătirii profesionale.
Managementul științific este reprezentat de totalitatea proceselor prin care elementele teoretico-metodologice furnizate de știința managementului sunt operaționalizate în practica socială. Practic, managementul științific constă în munca zilnică a conducătorilor care-și desfășoară activitatea la toate nivelurile ierarhice din firmă.
Schimbarea de la regula managementului obișnuit spre managementul științific include nu numai un studiu a ceea ce este un ritm indicat pentru a face munca și o remodelare a instrumentelor și implementărilor în firmă, dar și o schimbare în atitudinea mentală a tuturor oamenilor în ceea ce privește munca lor.
Când devin interesați de managementul științific, apar 3 întrebări în mințile oamenilor :
– Prin ce principiile managementului științific diferă în mod esențial de cel al managementului obișnuit ?
– De ce sunt mai bune rezultatele managementului științific decât ale celorlalte tipuri ?
– Nu este cea mai importantă problemă aceea a obținerii omului potrivit în fruntea companiei ?
Managementul științific nu se rezumă doar la o simplă aplicare a elementelor puse la dispoziție de știință. Complexitatea și diversitatea situațiilor de management impun din partea conducătorilor și un aport creativ pentru a adapta instrumentarul științific de management la condițiile concrete ale fiecărei situații.
O altă caracteristică majoră a managementului științific o constituie diversitatea și eterogenitatea sa în ceea ce privește conținutul și modul de manifestare comparativ cu știința managementului. Managementul științific variază de la o firmă la alta, iar în cadrul firmelor variază la nivel de subdiviziuni organizatorice. Caracterul uman ca particularizare a managementului reiese acțiunile oamenilor. De aici rezultă complexitatea managementului științific.
Dată fiind diferența dintre comportamentul și modul de a gândi al oamenilor, managerul, prin pregătirea pe care o posedă, trebuie să înțeleagă natura umană și să i modeleze pentru a ajunge să-și realizeze obiectivele.
Organizarea științifică a muncii în turism are ca scop reducerea consumului de muncă și fluidizarea activității, și se concretizează în :
simplificarea structurilor organizatorice ;
reducerea numărului de intermediari ;
dezvoltarea și organizarea rețelei de unități pentru a asigura o mai bună acoperire a pieței;
perfecționareașistemului internațional.
În cazul societăților comerciale cu profil turistic, organizarea științifică a muncii vizează: – raționalizarea formațiilor de personal și îmbunătățireașistemului de normare a muncii ;
– organizarea fiecărui loc de muncă pentru maximizarea randamentului ;
-șimplificarea circuitului informațiilor ;
– promovarea metodelor moderne de conducere.
CAPITOLUL II
DECIZIA – FUNCȚIE ESENȚIALĂ A CONDUCERII
2.1. Concepte
Capacitatea de a prevedea îi îngăduie omului sî reducă elementele surpriză ale evoluției situației și să-și pregătească din timp mijloacele de acțiune. De aceea, eficacitatea acțiunilor omului depinde în mare masură de calitatea previziunilor sale. Previziunea rezultatelor diferitelor acțiuni posibile și alegerea unei anumite direcții de acțiune, prezinte esența actului de decizie, unul dintre cele mai importante semne care atestă autenticitatea comportamentului uman.
Conform lui Valeriu Ceaușu, prin decizie se întelege “orice modificare de comportament care, decurgând dintr-o trebuință, este declanșată după un proces de evaluare în vederea realizării unui obiect prefigurat”
Etapele managementului prin persuasiune sunt:
construirea credibilității managerilor și cresterea capacității lor de convingere;
adaptarea deciziilor managerilor la nevoile și la aspirațiile colaboratorilor;
argumentarea temeinică a demersurilor managerilor și utilizarea metodelor persuasive pentru motivarea și antrenarea colaboratorilor;
inserarea unei dimensiuni umane în acțiunile inițiate de manager
Tabelul 2.1
2.2. Tipuri de decizie
În lucrările de specialitate sunt menționate tipuri de decizie, clasificarea realizându-se în funcție de mai multe criterii. Importanța acestor clasificări rezidă, mai ales, în evidențierea implicațiilor de ordin psiho-social și organizațional care pot antrena modificări importante la nivelul grupurilor umane, afectând interacțiunea umană în diversele planuri funcționale (perceptiv, comunicațional, afectiv, etc.). Din acastă perspectivă ‘decizia apare ca fiind un regulator al comportamentului uman grupal”
Redam in Tbelul 2.2 principalele criterii de clasificare și tipurile de decizii corespunzătoare.
Aceste criterii nu sunt separate, diferitele tupuri de decizii care corespund unui criteriu corelându-se într-un anumit fel cu deciziile aparținând celorlalte criterii.
Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic putem reface clasificarea, după cum urmează: deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategige și neprogramate (nestructurate), în timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt decizii tactice, operaționale sau de corecție.
Tabelul 2.2
Deciziile strategice sunt decizii creative (și nu de rutină, ca cele tactice), cu referire la capacitatea de a descoperi, formula și analiza o problemă pentru a găsi cea mai bună soluție de rezolvare a ei, respectiv cel mai bun curs de acțiune pentru implementarea ei. Necesitatea confruntării cu astfel de decizii crește pe masura înaintării spre vârful ierarhiei de conducere.
2.3. Decizia de grup
Cercetările au demonstrat superioritatea deciziilor colective față de cele individuale. Cu privire la avantajele grupului în rezolvarea problemelor decizionale sunt invocate de regula urmatoarele aspecte:
în grup există posibilitatea ca numărul variantelor decizionale să fie mai mare, dat fiind numărul mai mare al membrilor component,
potențialul creator al grupului este mai mare decât cel al individului, ceea ce permite soluțiilor decizionale să fie cantitativ superioare celor ale indivizilor luați separat. În grup, prin schim de opinii, se pot depăși mai ușor tiparele intrate în rutină, ajungându-se la soluții noi.
Pentru creșterea activității gândirii și a calității deciziei colective sunt utilizate mai multe metode și tehnici (brainstorming-ul, metoda Delphi, tehnica Gordon, promovarea controversei, etc.)
Grupul utilizează o cantitate mai mare de informații și cunoștințe. Fiecare participant deține unele cunoștințe pe care nu le dețin ceilalti. Cumularea acestor cunoștințe oferă o bază informațională mult mai largă pentru decizie decât cea existentă în cadrul deciziei individuale. Sunt luate în considerare mai multe variante, sunt examinate mai multe consecințe posibile în legatură cu fiecare variantă în parte.
Astfel, este asigurată o mai mare probabilitate de a găsi o soluție superioară din punct de vedere calitativ.
În probleme complexe, caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine, estimările produse de către grup sunt mai apropiate de estimarea corectă decât cele produse de fiecare individ în parte. Decizia colectivă generează un grad mai ridicat de consens în raport cu decizia individuală, acest lucru se întâmplă mai ales în grupurile mari; în grupurile mici, acest aspect trebuie verificat. În estimarea calității unei decizii este necesar a se lua în considerare și gradul de consens pe care ea îl crează. Toate cerecetările au pus în evidență faptul că dezacordul blochează decizia, în timp ce consensul are efect facilitator. În plus, dezacordul generează tensiuni, conflicte, o stare de spirit negativă în grup.
Grupul, datorită mecanismelor sale interacționale, dispune de posibilități de reglare și compensare mult mai mari decât indivizii.
Subliniind superioritatea deciziilor colective față de cele individuale, nu terbuie să pierdem din vedere faptul că deciziile colective au și o serie de dezavantaje, printre care cele mai importante ar fi blocarea deciziei. Sunt cazuri în care discuția nu a reușit să apropie opiniile diferite existente în colectiv, caz în care o decizie comună poate fi luată cu greu sau nu poate fi luată deloc. Ca urmare a intrării în funcțiune a unor mecanisme psihosociale (mentalități, prejudecăți, imitație sau contagiune, iluzii ale pereceptiei sociale, etc.) procesul decizional poate fi blocat. De aceea, în cadrul optimizării procesului decizional, trebuie avute în vedere aceste procese inetracționale.
2.4. Strategii, politici și planuri privind resursele umane
Pentru a se menține și dezvolta, organizațiile sunt nevoite să-și creeze structuri capabile să anticipeze tendintele de evoluție economică și socială, în general, precum și modificările structurale și de conținut ale pieței, în special. Planificarea strategică a organizației, inclusiv a fondului resurselor umane, prezintă cea mai importantă activitate managerială cu efecte pe termen lung. Organizațiile performante alocă resurse financiare considerabile pentru elaborarea strategiilor, precum și pentru adoptarea politicilor privind resursele umane. Schimbările organizaționale ale ultimelor trei decenii au condus la creștrea capacității de adaptare la mediu; este vorba de managementul prin obiective, managementul participativ, managementul calității totale, extinderea cerinților de calitate și a controlului implicit, planificarea strategică, extinderea comunicarii interne, aplatizarea structurilor ierarhice (apropierea managementului de subsistemul operațional) etc.
Mediul economic, social și politic actual impune, în condițiile globalizării, o competiție din ce în ce mai acerbă, astfel că succesul unei organizații depinde de capacitatea ei de a se diferenția de concurență printr-o contribuție multidimensională: să ofere valoare și satisfacție clienților, să deschidă perspective de dezvoltare profesională și personală pentru angajați, să asigure prosperitatea proprietarilor și investitorilor și să asigure bunastarea membrilor comunității din care face parte.
2.5. Definirea performanței. Satisfacția în muncă
În general, o firmă se menține pe piață numai dacă utilizează judicious toate resursele de care dispune, îndeosebi resursele umane. Valorificarea potențialului uman este singura cale pentru a pune în valoare celelelte categorii de resurse. Mijloacele care stau la îndemana managerilor pentru a pune în valoare capacitatea productivă și creativitatea umană sunt stimularea salariaților pentru implicare, dezvoltarea relațiilor interpersonale, încurajarea comunicării și asigurarea unui climat de responsabilitate în cadrul acesteia.
După cum este cunoscut, motivația pentru muncă duce la obținerea recompenselor, a satisfacțiilor profesionale și la dobândirea recunoașterii personale. Performanța profesională individuală este determinată de motivația salariatului, de capacitatea și de dorința lui de a se instrui, precum și de a se perfecționa; pe de alată parte, performanța profesională individială este dependentă de capacitatea fizică și de cea intelectuală pentru realizarea obiectivelor asumate.
Performanața individuală poate fi caracterizată prin: productivitate, creativitate și loialitate. Productivitatea este definită ca fiind raportul dintre “mărimile de ieșire” și “mărimile de intrare” identificate în procesele de muncă. Termenul “mărimi” este impropriu, pentru că în procesele de muncă sunt implicate, întradevăr, mărimi cuantificabile dar și energie umană, competențe, abilități, setări, relații și altele diverse care nu sunt măsurabile. Formal, pentru produsele fizice, productivitatea individuală poate fi calculată ca fiind raportul dintre numărul produselor realizate și timpul de lucru necesar realizării acestora. Aceeași mărime poate fi dată de valoarea adaugată produsului, prin valoarea suplimentară dată serviciului oferit sau prin actiunea de modificare a mediului exterior. Aceste aspecte permit sublinierea faptului că activitațile intelectuale și serviciile nu pot fi cuprinse în simple formule pentru calculul productivității, deși acest aspect al muncii este necesar.
Creativitatea este o altă formă de exprimare a performanței individuale. Acestă trăsătură este caracteristică persoanelor pasionate de autoperfecționare, de instruire și de creație. Firmele de mare anvergură investesc în cercetare, pentru a-și asigura șanse de supraviețuire în viitor; beneficiul pentru societate este, de asemenea, asigurat.
Loialitatea este caracteristica umană care asigură stabilitate firmei și satisfacerea nevoii de siguranță pentru salariat. Se poate accepta că loialitatea este corelată cu motivația; motivația pozitivă determină loialitate și echilibru social, iar demotivarea conduce la absenteeism sau la abandonarea organizației. Cultivarea loialității poate fi realizată prin încurajarea comunicării, asigurarea echității în promovarea profesională, asigurarea perfecționării profesionale a salariațlor printr-un program coerent, aplicarea unei politici salariale transparente, etc.
Satisfacția în muncă este starea pe care o pot avea salariații cărora le este recunoscută participarea la realizarea produselor și serviciilor organizației. Insatisfacția este starea de nemulțumire pe care o înregistrează salariații care nu au obținut rezultatele asteptate de către ei înșiși sau de către superiori. Evaluarea stării de satisfacție este de regulă proprie individului dar este determinată și de atitudinea colegilor și a superiorilor. Satisfacția în muncă are aceleași origini ca și motivația: recompensele pecuniare, recunoașterea valorii profesionale, posibilitatea de perfecționare, de exprimare a opiniilor, participartea la adoptarea deciziilor și dobândirea dreptului de autocontrol asupra muncii prestate.
Dacă managerii nu sesizează dezechilibre structurale și funcționale, dacă aceștia încurajează dezvoltarea relatiilor de grup și comunicarea, dacă organizația nu practică politici performante privind resursele umane și altele asemenea, personalul se va angaja din ce în ce mai puțin în muncă, vor aparea conflicte de muncă, se va dezvolta absenteismul și abandonul. Toate aceste efecte pot fi prevenite prin mijloace complexe: analiza și soluțuonarea disfuncțiilor manageriale, rotația posturilor, identificarea cauzelor demotivării și absenteismului, încurajarea comunicării organizaționale, aplicarea politicii de perfecționare profesională, aplicarea unor politici transparente de selecție și de promovare, asigurarea echitații în relațiile de muncă etc.
2.6. Obiectivele evaluării performanțelor
Evaluarea performanțelor este una dintre activitățile de bază ale managementului resurselor umane; această activitate permite determinarea gradului în care angajații îndeplinesc eficient sarcinile și se achită correct și complet de responsabilitățile care le-au fost atribuite. Procesul implică evaluarea rezultatelor obținute, evaluarea potențialului fizic, intellectual și managerial, și compararea lor cu obiectivele și cerințele postului ocupat de către salariat.
Evaluarea trebuie să fie sistematică (aplicarea procedurilor de evaluare trebuie să facă parte din politica firmei) și formalizată. În plus ea permite dialogul angajator – salariat. Scopul final al evaluării comportamentului profesional al angajaților este evaluarea organizației.
Spre deosebire de analiza postului, care se referă la conținutul și cerințele postului, activitate care implică o descriere impersonală a obiectivelor, sarcinilor și responsabilităților postului, evaluarea performanțelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităților și cerințele postului de către titularul acestuia. Dupa M. Bosche obiectivele evaluării performanțelor pot fi clasificate ca în tabelul de mai jos
Tabelul 2.3
Evaluarea performanțelor reprezintă un element de sprijin al procesului de planificare managerial, inclusiv privind resursele umane, pentru că procesul poate asigura motivarea personalului, recompensarea echitabilă, identificarea nevoilor de instriure și de perfecționare, dezvoltarea carierei angajaților, validarea programelor de selecție, imbunătățirea relației salariați – manageri, dezvoltarea comunicării, etc.
2.7. Criterii de evaluare și standard de performanță
Criteriile de performanță reprezintă seturi de cerințe (norme) specific fiecărei profesii, meserii sau fiecărui loc de muncă. Criteriile de performanță trebuie stabilite pe baza analizei posturilor. În vederea realizării acestui aspect, analiza posturilor trebuie actualizată sistematic, pentru a constitui o baza sigură de referință.
Evaluarea performanței înseamnă compararea realizărilor comportamentului, atitudinilor, nivelului specific de pregătire, cu criteriile de performanță. Altfel spus, criteriile de performanță stabilesc ce trebuie făcut, iar standardele de performanță înseamnă cât și cum trebuie făcut.
Evaluarea performanțelor salariaților se concentrează pe urmatoarele aspecte: potențialul fizic și intelectual, caracteristicile de personalitate și profesionale, performanța general și performanța specifică, potențialul de perfecționare profesională; în plus, se analizează conformitatea dintre realizările salariatului și nivelul câștigurilor salariale. Printre criteriile pentru evaluarea performanâei se pot identifica:
competența pe post;
orientarea spre excelență;
caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate);
perocupare pentru obiectivele firmei;
adaptabilitate pe post;
capacitate decizională;
spiritul de echipă;
capacitatea de comunicare.
Performanțele salariaților variază în raport cu natura activitaților și cu gradul lor de complexitate; ca urmare, criteriile de evaluare trebuie să fie clare și, dupa caz, cuantificate. Datorită faptului că nivelul de pregătire generală este diferit de la un individ la altul, chiar dacă nivelul pregătirii profesionale este același, este necesar ca formularea criteriilor de evaluare să fie adecvată fiecarui salariat.
Evaluarea performanțelor trebuie să fie dedicată numai prestației și comportamentului individului în legatură cu activitațile desfăsurate în incinta organizației și la locul de muncă. Criteriile de evaluare nu pot cuprinde aspect și interpretări subiective. Referirea la standardele de performanță este suficientă pentru a se stabili care este nivelul de pregătire al salariatului, care sunt nevoile sale în procesele de muncă, care sunt rezultatele și care sunt căile care pot duce la realizări superioare.
Toate infornmațiile necesare evaluării performanțelor unui salariat trebuie să fie documente scrise; avantajele sunt multiple: utilizarea acestor documente este posibilă tuturor managerilor, crează posibilitatea realizării materialelor privind evoluția dinamică a performanțelor, documentele scrise pot constitui probe în cazul litigiilor, etc.
Alegerea criteriilor de performanță presupune identificarea prealabilă a celor mai importante particularități psihologice, de comportament și de poersonalitate, a celor mai adecvate calificări, competențe și abilități specifice unui post.
2.8. Motivația, ipostază a comportamentului în organizații
Angajații iși vând timpul în schimbul salariului. Cei mai mulți dintre noi muncesc pentru a avea ce pune pe masă și a putea trăi în felul pe care și l-au ales. Foarte puțini dintre noi au tot ce-și doresc și muncesc pentru altii doar ca să aibă sentimentul valorii de sine. Conducerea comunică oră de oră valoarea angajaților prin salariile pe care le platește.
Dacă am subscrie fară reserve acestui punct de vedere, ar trebui să renunțăm să mai vorbim aici despre motivație. N-o săfacem, însa acest lucru, dar o să recunoaștem, împreună cu autorii amintiți că “firma plătește cel mai mult pentru persoanele și pentru posturile pe care le prețuiește cel mai mult”. Termenul de motivație este derivat din cuvantul latin “movere”și definește o stare interioară care energizează, activează sau pune în mișcare un individ, canalizând și orientând comportamentul său în direcția unui obiectiv. Motivul este descris de psihologi în termini de neliniște, lipsă, dorință puternică, forță. Organismul aflat sub stapânirea unui motiv acționează pentru a reduce neliniștea, pentru a înlătura lipsa, pentru a alina dorința, pentru a atenua forța constrângătoare. Cheia întelegerii motivației stă în semnificația și raportul dintre nevoi, impulsuri și obiective.
Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului și un subiect frecvent tratat de specialist. Din puncul de vedere al concepției manageriale, deosebim două accepțiuni majore ale motivării:
motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra organizației și managementului, care se referă numai la personalul firmei. Acestă viziune mai predomină încă în practica managerială. Ea presupune corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului în îndeplinirea sarcinilor pentru realizarea obiectivelor
motivarea în sens cuprinzator, conturată în ultimii ani, este bazată pe o viziune modernă asupra organizației și managementului. Caracteristica sa esențială constă în concentratrea interesului pe stakeholder (persoane, categorii de personae și organisme care au interese majore în desfașurarea și performanțele firmei: proprietari, clienți, manageri, salariați, sindicate, furnizori, bănci, administrație central și locală, comunitate locală, instituțiile statului, etc.).
CAPTOLUL 3
STUDIU DE CAZ. EXCLUSIVE HOTEL&MORE SIBIU
3.1 – Scurt istoric
În anul 2007, Sibiul a fost, împreună cu Luxemburg, Capitala Culturală Europeană, fiind primul oraș din estul Europei care a primit acest titlu. Înainte chiar de aderarea României la Uniunea Europeană, Sibiul primea deja recunoașterea caracterului său european, ca infrastructură, ca locație culturală, ca spirit. Pe parcursul acestui an minunat au avut loc în Sibiu peste 2.000 de evenimente din cele mai variate. Artele spectacolului, film, foto, arhitectură, arte vizuale, literatură, muzică, patrimoniu, conferințe. Spațiile publice și sălile de spectacol au fost scena unui maraton de evenimente. Programul Sibiu Capitală Culturală Europeană a fost un succes, însă anul 2007 nu a fost vârful, ci motorul dezvoltăriișibiului care, de atunci, s-a înscris pe o traiectorie pozitivă în domeniul cultural, al vizibilității, în domeniul economic, în domeniul turistic și chiar și în domeniul serviciilor și infrastructurii.
Sibiul s-a bucurat în ultimii ani de o importantă recunoaștere internațională a frumuseții sale și a potențialului turistic de care dispune. Astfel, prestigioasa revistă Forbes claseazășibiul pe locul 8 în lista "celor mai idilice locuri de vizitat", iar în 2014 publicația The Huffington Post includeașibiul în lista cu "Cele mai fermecătoare orașe din Europa pe care trebuie sa le vizitezi", orașului apărând în numeroase articole ale marilor ziare europene și din SUA. Michelin a acordat Sibiului 3 stele (Green Guide Stars), cotația maximă și cea mai înaltă distincție acordată unui oraș din România. Datorită acestei imagini, Sibiul este astăzi inclus în oferta turistică a multor agenții turistice și atrage anual un număr tot mai mare de turiști care înnoptează în oraș. De asemenea, datorită acestei vizibilități și dezvoltării orașului, Sibiul este în continuare o locație atrăgătoare pentru investitorii români și străini.
Având în vedere acestea, un rol important în această perioadă l-au avut unitatile hoteliere, care s-au ocupat cu cazarea temporară a vizitatorilor Sibiului. Poate mai mult ca niciodată, concurența dintre hoteluri, moteluri și celelalte unitățti de cazare a atins cote ridicate, pentru că și acestea, precum și întreg orașul au suferit mici modificări, pentru a-și îmbunătăți condițiile.
Piața hotelurilor a avut numai de câștigat în această perioadă, întrucât s-au realizat investiții, pentru a raspunde tuturor exigențelor turiștilor.
În ceea ce privește concurența pe piața hotelieră din Sibiu, aceasta este imperfectă, de tipul oligopolului.
Pentru a evidenția această caracteristică vor fi prezentate, în continuare, trăsături ale acestei piețe, care dovedesc încadrarea sa în oligopoly și care oferă informații legate de activitatea unitățiilor hoteliere Sibiene.
Obiectul tranzacțiilor îl reprezintă serviciile de cazare și alimentație publică.
CEREREA de astfel de servicii vine din partea persoanelor din țara sau străinatate, care sosesc în oraș, pentru diferite perioade de timp și cu diferite scopuri (vizită, afaceri, leisure) și care solicită locuri de cazare la hotel.
Cererea se caracterizează prin atomicitate, deoarece purtătorii săi sunt numeroși, fară ca unii din ei să poată influența semnificativ oferta sau prețul.
OFERTA de 116 unități de cazare dintre care 23 hoteluri, 81 pensiuni, 7 hosteluri, 3 vile și 2 moteluri, fiecare deținand un procent semnificativ în oferta totală.
Dintre cele 23 de hoteluri face parte și Exclusive Hotel&More, un hotel de 4*, deschis recent în zona Pieței Cibin, în Orașul de Jos. Este un hotel conceput într-un stil modern și primitor, având toate calitățile necesare oferirii unui sejur plăcut și confortabil, indiferent de natura acestuia: individual, business sau leisure. Are trei etaje cu un total de 19 de camere- 41 locuri. Camerele pot fi de tip standard, double, apartamente. Corpul de cazare cuprinde : holurile de etaj prevăzute cu fotolii și măsuțe joase (pe care se găsesc pliante și materiale documentare despre hotel), oficiile de etaj ale cameristelor, spațiile de cazare cu acces pe culoar. Acestea au mărimi standard prevăzute în OMT nr.56/1995. Spațiul de cazare cuprinde camera propriu-zisă, grupul sanitar și vestibulul. Interiorul este confortabil și modern utilat. Dotarea camerelor respectă standardele hotelurilor de 4* . Toate spațiile de cazare sunt dotate cu aer condiționat, telefon, TV color, minibar, room-service. Toate articolele din camere sunt prevăzute cu logo-ul hotelului. Scrisorile de bun venit conțin modul în care se poate lua legătura cu managerul de serviciu, ghidul de serviciu indică ora check-in-ului și a check-out-ului, lista cu tarife de la minibar, planul de evacuare. De asemenea, apartamentele sunt dotate cu seif-uri. Pentru deschiderea-închiderea ușilor se folosesc cartele magnetice. Deasemenea pentru serviciile de curatenie și control al căldurii și aerului condiționat din cameră, clientul are la dispoziție un sistem digital prin care poate solicita serviciile sau regla temperatura la nivelul optim pentru el.
Structura camerelor Exclusive Hotel&More :
3 camere duble cu balcon și cu pat matrimonial;
4 camere duble fara balcon, și cu pat matrimonial;
7 camere duble cu balcon și cu pat twin;
2 camere duble fara balcon cu pat twin;
2 apartamente cu două camere separate, cu paturi twin și canapea extensibilă;
1 apartament cu două camere separate cu pat matrimonial și canapea extensibilă
În cadrul voiajelor forfetare oferite de agențiile de voiaj, prețul plătit cu anticipare reprezintă, de obicei, închirierea unui loc de cazare într-o cameră dublă. După dorință, o dată cu plata întregului pret al voiajului, clientul poate opta pentru achitarea unui supliment aferent cazării în regimșingle. La baza acestor aranjamente stau tarifele contractuale cu caracter preferențial și confidențial, negociate între hotel și agentul de voiaj; tarifele contractuale sunt mai mici decât cele afișate. Tarifele de cazare la Exclusive Hotel&More se stabilesc în funcție de criteriile economice, factorii cererii și reglementările legale. Categoria criteriilor economice include acoperirea costurilor, realizarea de profit și grad de rentabilitate, gradul de ocupare, nivelul anterior al tarifelor,șituația economică generală, impactul fenomenului inflaționist asupra costurilor, evoluția cursului de schimb și condițiile de plată. Aplicarea cotelor de reducere pentru diferitele categorii de clientelă, în condițiile unui anume grad de ocupare, cu fiecare din categoriile de clientelă considerate, trebuie să garanteze realizarea obiectivului de tarif mediu realizat. Cotele de reducere se aplică la tariful afișat plătit de clienți pe cont propriu. Factorii cererii cuprind aspecte legate de sensibilitatea clientului față de nivelul tarifelor. În perioada de desfășurare a evenimentelor internaționale de mare amploare, hotelul practică tarifele afișate de sezon, care sunt majorate cu 10% până la 20%. Acestea se aplică începând cu trei zile înainte de deschiderea oficială a evenimentului, până a doua zi după încheierea acestora. Modalitățile de plată acceptate de Exclusive Hotel&More sunt : numerar, cărți de credit sau prin virament bancar. Cărțile de credit prin care se poate face plata sunt Visa, Mastercardși Maestro.Tarifele sunt pentru o noapte, includ taxa serviciilor ,TVA, mic dejun.
De asemenea, există unele facilități pentru copii :
până la 14 ani mănâncă gratuit ;
până la 7 ani pot locui în mod gratuit cu părinții în cameră ;
a doua cameră poate fi plătită la jumătate din prețul celei plătite de părinți.
Hotelul mai dispune de o sala de conferinta “Exclusive” cu o capacitate maximă de 50 locuri,situată la etajul 3 al clădirii, oferă spațiul ideal pentru ședințe, conferințe, seminarii etc.
De asemenea, sala este dotată cu aparatură audio-video, retroproiector, proiector pentru folii transparente, TV color și video, suport pentru proiector, telecomandă pentru TV și video, microfon, echipament de sunet, podiumuri. La cerere, se pun la dispoziție posibilități de teleconferință, de video-conferință, PC-uri și imprimante
Pe lângă acestea, hotelul oferă în plus o gamă variată de alte servicii reglementate de OMT nr.56/1995 privind încadrarea pe categorii de confort.
Serviciile fără plată constau în :
încărcatul, descărcatul și transportul bagajelor;
depozitarea și păstrarea temporară a păstrarea valorilor în seif,
păstrarea și restituirea obiectelor uitate ;
primirea și distribuirea corespondenței ;
acceptarea plății prin cărți de credit ;
oferirea de informații turistice și culturale ;
accesul la internet gratuit ;
solicitări de taximetre ;
curățatul și lustruitul încălțămintei ;
trezirea la ora solicitată ;
parcare supravegheată;
Dintre serviciile cu plată se pot enumera :
rezervarea de bilete la mijloacele de transport și informații referitoare la orarul . acestora
transmiterea de telegrame, faxuri, telexuri, telefoane ;
copiator xerox ;
spălat, călcat, curățat îmbrăcăminte ;
Rezervarile la Exclusive Hotel&More se fac fie pe internet prin Booking, Expedia, situl hotelului, e-mail, fie telefonic la Departamentul Receptie. După ce se verifică disponibilitatea și tarifele rezervarea se confirmă sau nu. Rezervările trebuie păstrate până la orele 18.00 din ziua sosirii. Excepțiile de la această regulă o reprezintă rezervările garantate care trebuie păstrate până în momentul check-out-ului din ziua următoare. Hotelul trebuie să accepte unul din următoarele moduri de garantare a unei rezervări : preautorizarea sumei ce reprezintă contravaloarea serviciilor de cazare sau viramentul bancar cu care se platește contavaloarea serviciilor de cazare în avans. Suma în avans nu trebuie să depășească tariful camerei. Pentru anularea unei rezervări garantate printr-un depozit, procedura de restituire a banilor se stabilește astfel: data limită până la care se poate anula rezervarea este de 1 – 9 zile înaintea sosirii. Dacă anularea se face conform acestei politici, hotelul este obligat să returneze întreaga sumă clientului, in caz contrar se aplica politica de “no-show”.
În caz de „no-show” (neprezentare) pentru rezervările garantate, hotelurile pot debita clienții cu contravaloarea ratei corespunzătoare camerei numai pentru prima noapte. Rezervările și confirmările acestora trebuie să includă numele programului (de răsplătire a clienților fideli) și trebuie procesate inșistemul informatics din receptie. Personalul de la rezervări trebuie să introducă toate rezervările și anulările înșistem și trebuie să ofere clientului un număr al rezervării sau al anulării.
Când o rezervare nu poate fi onorată, există următoarele alternative :
Hotelul este obligat de a caza clientul la un alt hotel comparabil cu acesta din punct de vedere al confortului și al facilităților, și să fie pe cât posibil în zonă ;
Hotelul trebuie să plătească clientului cheltuielile de transport și cele aferente telefoanelor care notifică mutarea acestuia în alt hotel;
General manager-ul trebuie să trimită în decurs de 24 h o scrisoare clienților care n-au putut fi cazați, prin care să-și ceară scuze pentru neplăcerile create.
O parte din clienții hotelului Exclusive Hotel&More vin aici prin intermediul unor agenții de turism sau prin intermediul companiilor pentru care lucreaza, care au contracte de colaborare cu hotelul. Ca volum și valoare a tranzacțiilor cât și în conținut, contractul între hotel în calitate de prestator și agențiile de turism în calitate de intermediar este tipic pentru activitatea de comercializare în turism.
Într-un astfel de contract se specifică tarifele diferitelor tipuri de camere și de asemenea tariful public.
Aceste tarife sunt oferite în baza unui volum estimat de minim 100 nopți pe perioada contractuală. Dacă volumul nu este atins, nu se percep penalizări, dar hotelul reanalizează o eventuală prelungire a contractului. Un contract poate fi încheiat și pe o perioadă de 12 luni. Există contracte de negociere a condițiilor de cazare pentru grupuri și alte evenimente. Pentru rezervări se ia legătura cu Departamentul Receptie și se comunică modalitatea de garantare și de plată. O rezervare poate fi anulată cu până la 24 h inainte de ziua sosirii, anulările primite după aceast termen sau neprezentările sunt taxate cu 100% din tariful primei nopți. Odată acceptate condițiile, contractul este semnat de reprezentantul ambelor părți.
Tabel nr.3.1.-Tarifele camerelor la Exclusive Hotel&More
Informația : surse interne ale Exclusive Hotel&More. Notă : prețurile sunt pe noapte și sunt valabile până la 31.12.2016.
Activitatea de restaurație cuprinde următoarele unități operative :
Restaurantul : „Fattoria del Gusto”
Luminos și plin de culoare, cu o capacitate de 90 de locuri, restaurantul “Fattoria del Gusto” încantă cu o diversitate culinară specifică meniului international și preparate pentru toate gusturile: tradiționale, inovative, proaspete și simple sau cu gusturi mediteraniene.
Aici se poate servi micul dejun intre orele 7.00și 10.00 iar de la ora 11.00 se poate servi oricare dintre preparatele din meniul a la carte pana la ora 24.00. Preparatele aparțin diferitelor bucătării : mediteraneană, românească.
Terasa de vara
Răcoroasă, înconjurată de imaginea parcului din jurul hotelului, este locul cel mai potrivit pentru o pauză binemeritată, o întâlnire de afaceri sau cu prietenii. Are o capacitate de 30 locuri și se pot servi atât micul dejun cât și preparatele din meniul de restaurant și bar
Lobby Bar
Cu o capacitate de 30 locuri, deschis între orele 7.00și 24.00 este un loc prietenos, perfect pentru relaxare. Meniul cuprinde o gamă variată de bauturi și deserturi disponibile la orice oră din zi.
3.2 Piata agentului economic
Activitatea de piață a hotelului Exclusive Hotel&More este marcată de prezența pe piață a unui număr de hoteluri concurente, după cum sunt prezentate în tabelul nr.3.2. Acționând în cadrul acelorași piețe, acestea intră într-o competiție și își dispută oportunitățile pe care le oferă piața. Concurența îmbracă forma luptei pentru cucerirea pieței, fiecare concurent căutând să satisfacă nevoile clienților săi în condiții superioare celorlalți ofertanți. Înșituația în care hotelurile de pe piațașibiului se adresează acelorași nevoi, oferind serviciișimilare sau identice, putem vorbi de o concurență directă. La fel ca și Exclusive Hotel&More, hotelurile de 4 stele se adresează în primul rând oamenilor de afaceri sosiți în delegații sau pentru participarea la conferințe, întruniri, congrese și oferă o gamă foarte largă și diversificată de servicii. Toate hotelurile de 4 stele concurente directe ale Exclusive Hotel&More sunt integrate unor lanțuri internaționale renumite care aparțin unor grupuri hoteliere situate pe primele locuri în lume : Ramada, Golden Tulip, Continental Forum. Unele au activități de doar câțiva ani sau au fost integrate recent într-un lanț internațional și trecând astfel prin unele transformări.
Apartenența acestor hoteluri la unele lanțuri hoteliere de notorietate le conferă credibilitatea clienților străini, datorită sarcinilor prestate la un nivel ridicat, dotărilor materiale și a facilităților oferite.
Cunoașterea clientelei are la bază culegereașistematică zilnică a informațiilor referitoare la :
originea clienților (țara de proveniență) ;
mijlocul de transport utilizat ;
tipul clientelei (individuală sau de grup, cu sau fără rezervare, VIP, client obișnuit) cine a efectuat eventuala rezervare (o agenție de voiaj, clientul însuși) ;
sursa de informare cu privire la existența hotelului.
Culegerea informațiilor se face prin completarea de către fiecare client a fișei de anunțare a sosirii și plecării turiștilor în conformitate cu Normele cu privire la accesul, evidența și asigurarea securității turiștilor în structurile de primire turistice, aprobate prin H.G.R. nr. 41/1996, precum și printr-un chestionar de satisfacție (pentru testarea opiniei turiștilor cu privire la calitatea serviciilor oferite) puse la dispoziție în cameră. Printre motivele voiajului și sejurului oaspeților hotelului se pot enumera: afacerile, vacanța (sejur și tranzit), deplasări sportive. Cei mai numeroși clienți sunt cei care au ca motiv principal afacerile și motivele profesionale – reuniuni, misiuni diverse, târguri, congrese, colocvii, seminarii, întâlniri profesionale, care regrupează toate sejururile în interes de serviciu. În rândul clientelei de afaceri sunt cuprinse cadrele superioare, practicanții unor profesiuni liberale (agenți de vânzări, reprezentanți comerciali, comis-voiajori), patronii, etc. Clientela de afaceri se dovedește foarte sensibilă la eficacitateașistemelor de rezervare și la confortul oferit de echipamentele disponibile. De asemenea, serviciile de alimentație sunt destinate și persoanelor din afara hotelului, la fel și sălile de conferințe care găzduiesc evenimente particulare. După țara de proveniență, clienții hotelului Exclusive Hotel&More sunt din Romania, Marea Britanie, Franța, Germania, Ungaria, Italia, Spania, Orientul Mijlociu, S.U.A., Africa, Japonia.
Tabelul 3.2. Tarife concurență
Sursa: www.booking.com
3.3 Managementul resurselor umane în cadrul hotelului Exclusive Hotel&More
Exclusive Hotel&More a intrat pe piata hotelieră a Sibiului în decembrie 2014 cu o imagine a unui hotel care poate oferi liniște și calitate la standarde înalte. Astfel, este un hotel categoria lux care poate răspunde exigențelor celor mai ridicate și diversificate ale atât de pretențioșilor oameni de afaceri și nu numai. Aceasta se datorează structurarea și organizarea mediului intern al hotelului, orientării politicii de personal, fiind recunoscută importanța factorului uman în sectorul serviciilor.
3.3.1. Structura organizatorică a Exclusive Hotel&More
Structura organizatorică a hotelului Exclusive Hotel&More este compusă din: structura de producție, din care fac parte toate compartimentele în care se produc serviciile ; acestea înregistrează încasări și costuri, și sunt : serviciul de cazare, alimentație și serviciile care realizează nemijlocit prestații ( închiriere săli, parcare, spălătorie) ; structura funcțională, constituită din totalitatea compartimentelor în care se desfășoară activități cu caracter funcțional, de pregătire și luare a deciziilor în hotel; acestea nu oferă în mod direct servicii clienților și nu generează venituri directe (departamentul financiar – contabil, departamentul rezervări – vânzări – marketing și departamentul resurse umane). Exclusive Hotel&More are structura organizatorică reprezentată prin organigramă (vezi anexa nr.1), fișe de post (descrierea postului)(vezi anexa nr.4). Suplimentar, pentru descrierea cadrului general de comportament și dispoziții privitoare la disciplina muncii tuturor lucrătorilor se întocmește un regulament de ordine interioară, considerat un fel de „manual al firmei” care se referă în mare măsură doar la regulile obligatorii de conduită referitoare la personalul hotelului. La nivelul de conducere al hotelului se află o echipă forte bine pregatita compusa din: Director General (General Manager); Director De Hotel (Administration Manager); Bucătar șef (Executive Headchef); Director Finanțe – Contabilitate (Hotel Controller); Director Vânzări – Marketing (Sales Manager); Director Resurse Umane (Human Resources Manager)
Întreaga structură managerială a hotelului este alcătuită din toate posturile de responsabilitate și autoritate de la vârful managementului care este reprezentat în hotel de Consiliul Director. Șefii departamentelor operaționale sunt cunoscuți ca fiind manageri din același nivel ierarhic, cu responsabilități directe și se subordonează superiorilor și au subordonați în funcție de fiecare departament operațional. Șefii departamentelor sunt specialiști care oferă sfaturi și servicii de specialitate. Împărțirea activităților în cadrul hotelului se efectuează prin următoarele departamente : Departamentul cazare, care este alcătuit din serviciile front-officeși de etaj. Ca activitate specifică se remarcă serviciul front-office, ce se desfășoară la nivelul holului primire, punctul central către care converg toate serviciile. serviciul front-office este reprezentat de recepție. Recepționerii lucrează în spatele front-desk-ului și au ca atribuții principale : primirea și cazarea clienților, întocmirea notelor de plată încasate de către compartimentul casă – facturare . De asemenea, aceștia trebuie să ofere diverse informații clienților, să asigure rezervări de bilete la spectacole, mijloace de transport, închirieri de autoturisme. Activitatea front-office este coordonată de Directorul de Recepție, căruia i se subordonează 4 recepționeri
În cadrul serviciului de etaj se desfășoară activități de întreținere, amenajare și curățenie a spațiilor de folosință individuală și comună. Funcția specifică a serviciului de etaj este aceea de cameristă. În hotel lucrează : 3 cameriste. Toate posturile serviciilor de etaj se subordonează administratorului hotelului. Activitatea departamentului alimentație (restaurant, bar, food & beverage) se desfășoară la nivelul spațiilor de producție (bucătăria) și servire (restaurant, bar) și se află sub conducerea directă a directorului de hotel. Echipa bucătăriei este alcătuită din : bucătar șef ; 5 bucătari ; 2 muncitori, 1 angajat aprovizonare. Bucătarul șef asigură planificarea meniurilor și elaborarea listei meniu, previzionează comenzile, organizează munca întregii echipe a bucătăriei și controlează calitatea preparatelor. Tot directorului de hotel i se subordonează 5 ospătari.
Alături de departamentele operaționale, hotelul funcționează prin departamente funcționale, cele mai frecvent constituite fiind departamentul administrativ – financiar și departamentul întreținere (tehnic). Departamentul marketing – vânzări are ca scop principal asigurarea unui grad de ocupare optim și asigurarea vânzării celorlalte servicii ale hotelului. Departamentul întreținere asigură : aprovizionarea cu energie și apă, controlul consumurilor acestora, funcționarea, întreținerea și reparațiile echipamentelor și funcția de securitate (supravegherea, tehnica, aplicarea reglementărilor de prevenire și stingere a incendiilor). Alte responsabilități constau în : producerea de energie termică sau apă caldă, lucrările de reparații, zugrăveli, întreținerea utilajelor frigorifice. În cadrul acestui departament lucrează un angajat. Departamentul de resurse umane se ocupă de angajați și se bazează pe principiul că implicarea personalului este o condiție esențială a succesului organizațional. Aceasta presupune o permanentă relație angajator – angajat. Departamentul de resurse umane are următoarele atribuții : să recruteze, să pregătească și să mențină calitatea de vârf a personalului care se să organizeze la anumite intervale de timp evaluarea performanțelor angajaților ; să mențină un nivel al salariilor bazat pe performanța în muncă ; să implanteze și să dezvolte un program de beneficii și compensații pentru să caute oportunități pentru pregătirea personalului atât în țară cât și în străinătate ; să asigure un program flexibil în funcție de gradul de ocupare al hotelului ; să vegheze la respectarea legislației muncii. Departamentul financiar este alcătuit din biroul economic și biroul finanțe – contabilitate. Acest departament are datoria de a verifica ansamblul încasărilor hotelului, de a măsura și de a evalua justețea informațiilor contabile. Tot în departamentul financiar intră și serviciul casă-facturare care centralizează ansamblul vânzărilor realizate în hotel.
Tabel nr.3.3 – Structura personalului pe departamente
Sursa : Departamentul de resurse umane al hotelului
Totalizând numărul angajaților din toate departamentele, rezultă că Exclusive Hotel&More are un total de 24 angajați. După cum se poate observa din tabel, mai mult de 50 % din angajați se regăsesc în departamentele operaționale de cazare și alimentație care sunt de fapt cele mai importante departamente ale hotelului.
Tabel nr.3.4 – Structura personalului după pregătirea profesională și sex
Sursa : Departamentul resurse umane al hotelului.
După cum se observă, ca proporție pe sexe, în personalul hotelului bărbații sunt mai numeroși – 58 %, față de femei – 42 %. Se poate observa o diferență mare între lucrătorii cu studii superioare (angajații care au absolvit o facultate) și care au studii medii (liceul și cei care au urmat diverse cursuri de calificare într-o meserie, de exemplu : bucătar, ospătar) și care reprezintă majoritatea. Angajații cu studii superioare compun, în marea lor majoritate, structura compartimentelor funcționale, iar cei cu studii medii se regăsesc în compartimentele operaționale. Majoritatea angajaților (50 %) au vârsta cuprinsă între 31 și 43 ani, ceea ce corespunde obiectivelor propuse în cadrul politici de personal a hotelului (personal matur, care isi asuma responsabilitatea lucrului facut) de angajarea de personal cu experienta necesara pentru a asigura nivelul de calitate al serviciilor oferite.
3.3.2. Recrutarea, selectarea și angajarea personalului
Recrutarea personalului este o sarcină ce îi revine Departamentului de resurse umane, care are rolul de a căuta și de a găsi candidați pentru posturile libere din cadrul Exclusive Hotel&More. Atribuțiile departamentului de resurse umane în activitatea de recrutare sunt : redactarea anunțurilor de recrutare, întreținerea relațiilor cu instituțiile de învățământ, de a răspunde cererilor de angajare ale candidaților, de a menține imaginea firmei în procesul de recrutare – selecție. Sursele de recrutare a noilor angajați pot fi : surse interne, care au prioritate în cadrul hotelului, și surse externe.
Sursele interne sunt preferate celor externe, un avantaj al acestui tip de recrutare fiind faptul că este mai ieftină în comparație cu celelalte surse, iar angajații care lucrează deja în hotel sunt bine cunoscuți de către șefii ierarhici superiori. Aducerea la cunoștința angajaților hotelului privind locurile de muncă libere se face printr-un anunț scris, afișat la panoul de comunicare din cantină sau de la subsol, unde toți lucrătorii au posibilitatea să-l citească. Anunțul este întocmit de departamentul de resurse umane și se face public înainte de a începe recrutarea din exterior. Acesta cuprinde informații privind titlul postului, calificarea necesară ocupării lui, criteriile de selecție. În continuare va fi prezentat un astfel de anunț, afișat la panoul de comunicare : „Căutăm receptioner. Condiții : prezență feminină sau masculină, minimum studii medii, bun cunoscător de limba engleză, cunoștințe operare PC. Așteptăm cererile dumneavoastră la departamentul resurse umane până la data de…”. De asemenea, recrutarea se mai poate face și din surse exterioare hotelului , prin intermediul diferitelor mijloace : anunțurile publicitare tipărite în ziare și in mediul online, anunțuri care conțin informații privind numărul de posturi libere, tipul acestora, descrierea postului, tipul de persoană căutat, modul cum poate fi contactat departamentul de resurse umane. Un exemplu de astfel de anunț este cel publicat în cotidianul „Tribuna” : „ Exclusive Hotel&More angajează : 1 bucătar, 2 receptioneri și un tehnician. Depunerea CV-urilor se face la departamentul de resurse umane al hotelului până la data de 21 mai”. De asemenea, astfel de anunțuri de angajare sunt afișate și în instituții de învățământ cu profil turistic și economic. Există reprezentanți ai hotelului însărcinați cu relațiile dintre hotel și licee, universități, care au datoria de a coordona activitatea practică în cadrul hotelului a studenților și de a-i introduce și familiariza cu activitatea din hotel. Aceștia pot constitui de asemenea o sursă de recrutare. Selectarea reprezintă alegerea celui mai bun candidat pentru ocuparea unui post în cadrul hotelului. La baza acestei selecții se află pregătirea candidatului, aptitudinile și capacitatea sa de muncă.
Selectarea se face uneori pe cale empirică, bazându-se pe recomandări, modul de prezentare la interviu, aspectul fizic al candidatului, sau, pe cale științifică, atunci când angajatorul utilizează drept criteriu testele, chestionarele și probele practice. Pentru a ști pe care dintre aceste metode trebuie să le folosească, departamentul de resurse umane al hotelului are în vedere cerințele postului și experiența candidaților. În selectarea de personal se parcurg mai multe etape până se ajunge la o decizie finală. Prima etapă o constituie trierea scrisorilor de intenție și a CV-urilor, completarea fișelor de candidatură, ce cuprind informații referitoare la calificare, pregătire profesională, studii. După acestea persoana este chemată la interviu. Interviul este una dintre cele mai folosite metode de selecție în cadrul hotelului, prin acesta se dă posibilitatea candidatului de a se prezenta. La un interviu reprezentantul departamentului de resurse umane urmărește aspecte precum : înfățișarea și aptitudinile fizice, pregătirea candidatului, inteligența acestuia, motivațiile și interesele, dispoziția pentru locul de muncă respectiv. Un formular de interviu luat de către departamentul de resurse umane al hotelului se prezintă sub următoarea formă :
Formular de apreciere a interviului
Nume
Intervievat de :
Intervievat pentru :
Comportament Reținut Nesigur Neglijent
Aspect Neîngrijit / Dezordonat
Emotiv
Purtare bună
Ordonat Bine îngrijit Neinhibat Încrezător înșine Foarte atent la aspect
Ostil Sociabilitate Cunoștințe Limbi străine Fără chef Opozant Confuz Incoerent Neatent Interesul față de post Emoționat de post Atitudine pozitivă Logic, clar Gramatică bună Structurat Multă energie Curiozitate în privința postului Are cunoștințe de Cunoștințe specifice Puține Neadecvate Dă cu greu vreo Inițiativă informație din proprie inițiativă sau trece peste conversație Are inițiativa de a da mai multe răspunsuri corecte bază Necesită îmbunătățiri Atitudine foarte bună Flexibil Deschis Fluent, cursiv Vocabular bogat Își dorește să avanseze compartimentele Planuri să avanseze Cunoaște posturile, hotelul, Foarte bune Suficiente Prezentare bine organizată Răspunde înainte de a fi întrebat
La finalul chestionarului, cel care a luat interviul își va exprima aprecierile dacă persoana intervievată întrunește sau nu cerințele și completează data posibilă a începerii muncii, punctele slabe și tari ale candidatului, nivelul salariului discutat, recomandarea pentru alte posturi și alte observații. O altă etapă a selecției o constituie testele și probele de lucru pentru a se stabili calitățile candidatului care pot fi evidențiate. Se folosesc de regulă teste de cunoștințe și testele medicale, întrucât sunt implicate sănătatea șișiguranța clienților cu care angajații intră în contact. În urma deciziei finale de angajare a candidatului, urmează integrarea acestuia, responsabilitate ce revine șefului ierarhic, care-l informează pe noul angajat asupra condițiilor de muncă, natura sarcinilor. Angajarea se face pe perioada nedeterminata, cu o perioadă de probă de 3 luni, fiecărei persoane făcându-i-se în prima săptămână o prezentare a hotelului. Acesta trebuie să primească toate informațiile de care are nevoie și să se acomodeze cu mediul de lucru.
În urma perioadei de probă se va efectua o evaluare a performanțelor muncii în funcție de care persoana respectivă va continua sau nu munca în cadrul companiei. La angajare, fiecare persoană semnează un contract individual de muncă (vezi anexa nr.3) și se completeaza in Registrul de evident al salariatilor care se transmite ulterior prin internet catre ITMșibiu. De asemenea, acesta va lua la cunoștință regulamentul de ordine interioară al hotelului ce cuprinde aspecte obligatorii pentru angajați. Fiecare persoană nou angajată trebuie să aducă actele și documentele necesare angajării : diploma de studii, diploma de calificare, referințe de la școală sau de la ultimul loc de muncă, fișa medicală, cererea de angajare, certificatul de naștere, cartea de identitate.
3.3.3 Analiza posturilor
Unul dintre obiectivele importante ale noii politici de resurse umane aplicate de către hotel îl reprezintă redefinirea și analiza posturilor. Analiza posturilor în cadrul Exclusive Hotel&More reprezintă procesul de determinare și transmitere a informațiilor referitoare la natura și specificul postului (ansamblul aptitudinilor, cunoștințelor, abilităților și responsabilităților cerute unui individ pentru a putea obține performanță pe un post anume).
Datele obținute în urma procesului de analiză a posturilor sunt necesare în numeroase activități legate de resursele umane, precum recrutarea, selecția și încadrarea, orientarea carierei, perfecționarea, aprecierea performanței, stabilireașistemului de recompense. Toate trebuie să aibă la bază o foarte amănunțită analiză a posturilor fără de care toate aceste activități nu pot fi desfășurate. De asemenea, un rol important în definirea posturilor l-a avut și specificația de post, care cuprinde cerințele legate de educație, experiență, perfecționare, abilități fizice și intelectuale, putere de decizie etc, pentru ca angajatul respectiv să obțină performanță pe un post anume. Proiectarea posturilor în cadrul hotelului s-a efectuat ținând cont de faptul că postul trebuie să testeze abilitățile individuale de valoare, s-a realizat prin parcurgerea câtorva etape : analizarea posturilor din cadrul unitatilor hoteliere de 4 stele ; adunarea factorilor cheie despre fiecare post și excluderea celor irelevanți ; adunarea factorilor cheie pe domenii de responsabilități ; întocmirea unei schițe privind sarcinile noului post (titlu, relații etc) ; completarea schiței cu noi cerințe, definite exact, cu precizie ; verificarea schiței de către managerul de resurse umane ; efectuarea de schimbări, numai dacă acestea sunt întemeiate ; întocmirea versiunii finale și aprobarea acesteia. Cu un impact moral și motivațional deosebit, proiectarea posturilor a avut în vedere condițiile fizice și socio-tehnologice ale mediului de muncă, posibilitatea ocupantului de a învăța, de a evolua profesional și, ca orice post, să ofere o recunoaștere a muncii depuse. Pentru a identifica modul în care posturile corespund condițiilor de efectuare a muncii, este necesară analiza acestora. Dintre metodele utilizate de către departamentul de resurse umane în procesul de analiză a posturilor, se aplică metoda observării la locul de muncă, datoritășimplității și ușurinței în aplicare a metodei. Redescrierea posturilor din cadrul structurii hotelului a avut la bază o profundă înțelegere de către analiștii din departamentul de resurse umane a activităților postului și legislația în vigoare. Descrierea și specificația postului se regăsesc în fișa postului. Astfel de exemple sunt cele de mai jos :
Titlul postului
Departament
Nivel ierarhic superior
Intră în contact cu :
– Reprezentant vânzări
– Marketing – vânzări
– Director de vânzări
– Rezervări, Front-office
Cerințe
– limba engleză inclusiv corespondența ;
– personalitate puternică ;
– cunoașterea procedurilor manageriale ;
– comunicativitate ;
– îngrijit, cinstit, organizat, flexibil.
Scopuri:
– să întrețină și să dezvolte partea comercială ;
– să încheie noi relații între hotel și alte societăți
– mărirea veniturilor și a ocaziilor de profit cunoscând principalul produs.
Responsabilități:
– să aibă cunoștințe foarte bune despre capacitatea hotelului ;
– să fie capabil să vândă la întreaga capacitate a hotelului ;
– să fie informat, să cunoască politica schimbărilor din hotel ;
– să facă personal vânzări prin telefon și programări ;
– să ofere o imagine de profesionalist care reprezintă standardele hotelului în afară ;
– să compună diferite scrisori, să aleagă segmente de piață pe care să le atragă ;
– să realizeze cercetări ample asupra firmelor locale și cererile acestora ;
– să participe la activități promoționale ;
– să completeze dosarele clienților.
Un exemplu de post definit îl reprezintă postul de recepționer din cadrul compartimentului front-office :
Fișa postului Postul :
Compartimentul :
Nivel ierarhic superior :
Atribuții : să răspundă la telefon conform procedurilor și uzanțelor în vigoare ; se interesează asupra clienților sosiți, sălilor de conferințe ocupate, grupurilor care urmează să sosească ;
– colaborează nemijlocit cu Departamentul Food and Beverage (mâncare + băuturi) realizează operațiuni de predare – primire a fondului de rulment ; se află la dispoziția clienților pentru orice doleanță a acestora, se informează permanent asupra schimbărilor intervenite în materie de procedură ; ia parte la programele de instruire periodice de rezolvare așituațiilor de criză ; Cerințe ale postului : să cunoască la perfecție cel puțin două limbi străine de circulație internațională să aibă cunoștințe de operare PC ; să aibă studii superioare ; solicitudine ; profesionalism ; discreție ; spirit de echipă.
Vor fi prezentate în continuare și alte atribuții selectate din fișele de post ale altor departamente : În cadrul serviciului de etaj atribuțiile postului de cameristă se referă la : programul de lucru al cameristelor (8,00 – 16,00) ; sarcinile care revin acesteia fiind : verificarea camerelor libere, efectuarea curățeniei în camerele ocupate, schimbarea zilnică a lenjeriei în camerele ocupate, respectarea programului de lucru, discreție în ceea ce privește clienții hotelului, responsabilitatea pentru lucrurile personale ale clienților. De altfel, prin definirea posturilor s-a urmărit îmbunătățirea eficienței muncii, a satisfacției umane, prin introducerea în sarcinile angajaților a unor scopuri majore pentru realizare personală și recunoaștere, a unei activități de muncă responsabilă și competitivă, precum și a mai multor oportunități de avansare. Metoda de analiză în cadrul Exclusive Hotel&More constă în observarea salariatului la locul de muncă (de către șeful ierarhic imediat superior) și reținerea informațiilor despre ce are de făcut, cum se realizează munca, care sunt condițiile de lucru etc. Superiorul ierarhic informează departamentul de personal despre datele obținute, și, acolo unde este cazul, în cadrul acestuia, propune modificare postului respectiv. Departamentul de resurse umane al hotelului utilizează această metodă datorită faptului că reprezintășingura cale prin care se obțin direct informații despre munca ce se desfășoară în postul analizat (deci se obțin informații autentice, culese direct, la fața locului). În urma analizăriișituației și în funcție de măsurile propuse de către șeful ierarhic, se adoptă cele mai potrivite idei, și prin consultarea angajaților. În cadrul procesului de analiză a posturilor din cadrul hotelului, pentru a crește precizia informațiilor obținute despre posturi, metoda observării ar putea fi combinată cu metoda interviurilor, în special în cazul activităților mai complexe, care nu au un caracter ciclic, repetitiv. Metoda interviurilor constă în întâlnirea și chestionarea ocupantului postului (poate avea loc în cadrul departamentului de resurse umane, prin interviu nestructurat) și obținerea de informații ce descriu munca acestuia. Pentru eliminarea distorsiunilor, se pot intervieva mai mulți angajați care ocupă același tip de post, precum și șefii direcți ai acestora. În cadrul interviului, una din problemele care pot apărea este aceea că salariații pot oferi multe informații irelevante. Pentru prevenirea unor astfel deșituații, intervievatul poate pune întrebări care să necesite răspunsuri de tipul : DA / NU sau care să dea informații concise. După cum se observă, în procesul de analiză al posturilor, departamentul de resurse umane colaborează cu cadrele de conducere și cu angajații posturilor respective, atât pentru a obține informații veridice, cât și pentru a se elimina eventuale reacții negative care pot apărea din partea salariaților hotelului (înșituația în care acest proces nu este pregătit și explicat corespunzător).
3.3.4. Evaluarea performanțelor
După activitatea de recrutare și selectare a unor noi angajați, și după integrarea socio-profesională a acestora în colectivul hotelului, are loc procesul de evaluare a performanțelor acestora obținute pe post.
Evaluarea performanțelor reprezintă determinarea gradului în care angajații își îndeplinesc responsabilitățile de serviciu, identificarea punctelor slabe, a potențialului și nevoilor de pregătire profesională ale acestora. În ceea ce privește evaluarea performanțelor, departamentul de resurse umane din cadrul hotelului și-a propus ca obiective :
evaluarea performanțelor reale ale salariaților, în vederea :
identificării potențialului real al acestora ;
evidențierii progresului realizat în perioada scursă de la aprecierea precedentă ; îmbunătățirii performanțelor actuale ;
stabilirii cerințelor de perfecționare ;
corelării retribuției cu nivelul performanțelor ;
stabilirea potențialului de conducere, în vederea :
identificării persoanelor care posedă un asemenea potențial ;
stabilirii planului de promovare ;
stabilirii cerințelor de perfecționare în vederea promovării ;
revizuirea retribuției, în vederea :
diferențierii acesteia prin acordarea de prime în raport cu nivelul performanțelor ; motivării materiale a personalului.
Evaluarea performanțelor la Exclusive Hotel&More, pentru personalul de execuție, se realizează periodic pe bază de formulare de verificare, iar rezultatele lor relevă modul în care s-au îndeplinit atribuțiile. Responsabilitățile ce revin ocupantului unui post sunt explicate de către șeful de departament sau de către o persoană desemnată, în momentul angajării acestuia. Prima evaluare a performanței are loc la trei luni de la angajare, iar rezultatul poate fi : excelent, foarte bine, bine, necesită îmbunătățiri și nesatisfăcător. Dacă angajatul obține unul din primele trei calificative, înseamnă că perioada de probă s-a sfârșit și va continua să lucreze în cadrul hotelului. Dacă rezultatul va fi „necesită îmbunătățiri” sau „nesatisfăcător”, salariatul respectiv părăsește definitiv firma. După 6 luni de la sfârșitul perioadei de probă, se face o altă evaluare a performanței. După aceasta, evaluarea se face o dată pe an, de regulă la sfârșit de an.
La o astfel de evaluare a performanțelor se iau în considerare următorii factori : calitatea muncii, orientarea către client, cunoașterea unor aspecte necesare pentru desfășurarea muncii, productivitatea muncii, cunoașterea pieței, capacitatea de a dezvolta abilități de muncă cu alții, capacitatea de a comunica verbal și scris, inițiativa, spiritul de echipă, disponibilitatea, reacția la schimbări, curățenia și igiena personală ale angajaților. Pentru un post de recepționist la evaluarea anuală a unui angajat s-a obținut un punctaj de 3,91, ceea ce a permis evaluatorului să-i acorde calificativul „foarte bine”. La capitolul Considerații speciale s-a notat faptul că se doresc rezultate excelente în continuare. La evaluarea performanțelor unui salariat pe postul de ospătar în scopul avansării sa obținut un punctaj de 4,72, ceea ce a dus la acordarea calificativului de „excelent”, respectivul salariat fiind avansat pe postul de șef de rang și la capitolul Considerații speciale s-a menționat faptul că rezultatul evaluării s-a datorat climatului de muncă favorabil și motivației pozitive. Angajatului i s-au recunoscut meritele profesionale de către șefii ierarhici, având în continuare posibilitatea de avansare. Principalul instrument folosit în aprecierea salariaților îl reprezintă formularul de evaluare a performanței (vezi anexa nr.5). Astfel, în realizarea acestui formular se pune accentul pe o cuprindere cât mai mare a factorilor ce definesc munca într-o unitate de turism (servicii), precum : calitatea muncii, orientarea spre clienți, cunoștințele despre munca depusă, productivitatea, cunoașterea pieței, comunicarea, inițiativa, spiritul de echipă, disponibilitatea, reacția la schimbări, curățenia și igiena personală. Acești factori reprezintă de fapt criteriile de evaluare care, după cum se observă, sunt clar formulate, nu sunt în număr foarte mare (pentru a evita neatenția subiecților) și sunt aplicabile tuturor angajaților. Alegerea acestor criterii de evaluare a performanței a avut la bază caracteristicile de personalitate cerute pentru ocuparea unui post anume (din descrierea postului–fișa postului) responsabilitățile și tipurile de activități specifice fiecărui post. Formularul bine structurat și concis, putând fi aplicat atât în cazul angajaților care au contact direct cu clientul, cât și în cazul celor „nevăzuți”, iar rezultatele se obținșimplu și repede, folosind media aritmetică, ele sunt ușor de comparat cu standardele. Standardele reprezintă nivelul dorit al performanțelor și sunt :
excelent – angajatul a obținut performanțe de excepție (punctaj 5 – 4,5; salariul poate crește cu până la 20 % )
foarte bine – performanța este de nivel superior față de cea a celorlalți salariați (punctaj 4,49 – 3,5; salariul poate crește cu până la 15 % )
bine – performanță satisfăcătoare, ultimul nivel acceptabil (punctaj 3,49 – 2,5; salariul poate crește cu până la 10 % ) ;
necesită îmbunătățiri – există posibilitatea îmbunătățirii performanței într-un viitor apropiat ; dacă se obține acest rezultat în perioada de probă, persoana respectivă nu va continua lucrul în cadrul hotelului (punctaj 2,49 – 1,5; nu se acordă mărire de salariu) ;
nesatisfăcător – performanța este cu mult sub standard și se pune problema menținerii pe post sau nu a angajatului respectiv ; dacă acest calificativ este obținut în perioada de probă, cușiguranță că evaluatul nu va fi angajat pe postul respectiv (punctaj 1,49 – 0).
Așa cum demonstrează teoria, în procesul de evaluare pot interveni o multitudine de cauze care pot altera rezultatele (printre care subiectivismul evaluatorului). Totuși, cunoașterea acestor erori posibile în apreciere, precum și a modului lor de prevenire (prin pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor) constituie o activitate continuă a departamentului de resurse umane, în scopul evitării acestora. După evaluarea propriu-zisă, rezultatele angajaților sunt discutate imediat cu aceștia în cadrul unui interviu de evaluare în care se pune accentul pe consultarea lor cu privire la identificarea unor modalități de îmbunătățire a performanțelor. Comunicarea rezultatelor se face cu tact, astfel încât se evită eventualele reacții negative din partea salariaților. De asemenea, cel evaluat este ajutat să înțeleagă modul în care evaluatorul a ajuns la concluziile respective și să accepte criteriile pe care acesta le-a folosit. O altă modalitate de evaluare a personalului de execuție (în special cel care are contact direct cu clientul : ospătar, receptioner, cameristă etc.) o constituie evaluarea de către un angajat al companiei (poartă denumirea uzuală de Richey sau Mistery Guest); acesta se comportă ca un client veritabil, notând toate aspectele legate de efectuarea muncii, după care întocmește un raport pe baza căruia departamentul de resurse umane poate lua unele decizii referitoare la menținerea sau nu pe post a celui vizat. Metoda prezintă avantajul că evaluarea personalului are în vedere strict activitatea depusă la locul de muncă și, mai ales, în timpul desfășurării acesteia. În plus, beneficiază de factorul surpriză, angajatul respectiv neștiind că este evaluat de către clientul pe care îl servește.
Un alt procedeu de evaluare îl constituie aprecierea de către clienți, prin intermediul broșurilor puse la dispoziție în camere, a modului în care angajații își depun activitatea. Acest material se completează într-un interval de 30 secunde, pentru a nu răpi mult din timpul clientului. Acesta trebuie să răspundă unui număr de întrebări : scopul șederii ; durata șederii ; câte nopți ați stat în ultimul an la hotel ? (se dau câteva variante) ; confortul patului și al pernei ; amabilitatea și eficacitatea serviciului primit la recepție ; calitatea serviciului la restaurant ; reacția personalului la cerințele dvs. ; valoarea primită pentru prețul plătit ; ați recomanda acest hotel unui prieten/partener de afaceri ? Analizarea acestor materiale revine în sarcina supraveghetoarei executive, care intervine prin măsurile adecvate pentru îndreptareașituației.
Tot în cadrul hotelului există un program FLAG (Feel like a guest – Cum seșimte un oaspete), care propune angajaților hotelului șansa de a experimenta serviciile de care se bucură un client. De acest program pot beneficia toți angajații. La nivelul personalului de conducere (primele trei nivele ierarhice), în procesul de evaluare a performanțelor se utilizează metoda managementului prin obiective (MBO), care are în vedere măsura în care s-au realizat obiectivele propuse și planul de acțiune pentru atingerea acestora.
Sistemul de evaluare a performanțelor aplicat în cadrul hotelului se caracterizează prin :
– atenta pregătire și informare despreșistemul de valori și procedura de evaluare a performanțelor folosirea unor criterii obiective și precis formulate, puțin numeroase ;
– stabilirea unor standarde posibil de obținut, ușor de comparat cu rezultatele ;
– pregătirea continuă a evaluatorilor ;
– evaluarea periodică a performanțelor tuturor angajaților ;
– existența unuișistem de revizuire în cazul evaluărilor incorecte ;
– consilierea și sprijinirea celor care obțin performanțe slabe, pentru a le da posibilitatea să-și îmbunătățească rezultatele în scopul prevenirii reacțiilor de contestare a rezultatelor.
Pentru a fi eficientă, evaluarea performanțelor trebuie să se integreze într-unșistem adecvat de management al resurselor umane și ale cărui trăsături fundamentale trebuie să fie profesionalismul și corectitudinea.
Cariera angajaților Exclusive Hotel&More constă în succesiunea de funcții într-o ierarhie prin care trece angajatul în mod ordonat după o regulă previzibilă. O dată cu creșterea calificării și flexibilității personalului, cresc și șansele de promovare sau de deplasare în interiorul organizației. Programul de dezvoltare a carierei angajaților hotelului este considerat o investiție din partea organizației ale cărei rezultate viitoare, vor putea fi măsurate în termenii creșterii stabilității și pregătirii profesionale a personalului, a sporirii productivității și eficienței muncii.
Necesitatea pregătirii profesionale în cadrul hotelului are la bază rațiuni de ordin economic, aceasta fiind considerată drept o investiție pentru asigurarea succesului.
Prin această pregătire se realizează instruirea salariaților hotelului care, în acest fel, dobândesc cunoștințe teoretice și practice, noi tehnici care să ducă la o muncă mai eficientă. Responsabilitatea procesului de pregătire revine Departamentului de Resurse Umane care are ca obiective :
îmbunătățirea cunoștințelor angajaților, a aptitudinii și atitudinii în timpul muncii
creșterea producției și a vânzărilor ;
îmbunătățirea recrutării ;
creșterea loialității angajaților ;
îmbunătățirea imaginii hotelului în exterior ;
reducerea stricăciunilor, pierderea materialelor și defectarea echipamentelor ;
reducerea accidentelor ;
reducerea absenteismului ;
reducerea stresului.
Departamentul de Resurse Umane are ca atribuții : să alcătuiască o politică de pregătire pentru aprobarea Directorului General și să-i ofere informații în mod regulat asupra activității; să pregătească un buget anual pentru aprobarea Directorului General ; să identifice cantitativ și calitativ cerințele de pregătire pentru toate categoriile de angajați și să-i țină sub observație ; să întrețină relații strânse cu instituțiile de învățământ și centrele de pregătire ; să evalueze facilitățile și serviciile pentru cerințele de pregătire ale hotelului și să asigure noi cursuri. Pregătirea se poate face pentru toate posturile, și în general se adresează persoanelor nou angajate. Echipa care pregătește noii cursanți trebuie să țină seama de mai multe aspecte esențiale : să știe cine și de ce are nevoie de pregătire, să cunoască punctul de pornire al participanților, să aplice metodele adecvate fiecărui individ prin analizarea performanțelor și a potențialului acestora. Perioada de pregătire durează în funcție de specificul postului și de rezultatele obținute la evaluare. Pregătirea se poate efectua în cadrul hotelului pe o perioadă de 5 – 30 zile, la locul de muncă al angajatului. Timpul afectat unui stagiu de pregătire este cuprins între 30 minute și o oră pe zi, astfel încât participanții să poată acorda întreaga atenție. Tot în programele de pregătire se organizează cursurile de calificare pe meserii cu o durată de 6 luni, 1an, 2 ani în cadrul Institutului de Pregătire Profesională în Turism. Programul de pregătire pentru cameriste are o durată de 5 zile a câte 30 minute / zi și se desfășoară la locul de muncă al acestora. Pregătirea se realizează de către supraveghetorul de etaj și administratorul de hotel. Pentru postul de chelner durata pregătirii poate fi de 10 zile câte 1 oră / zi. De asemenea departamentul de trening a inițiat un program „crosstraining” ce se desfășoară pe o perioadă de 5–10 zile. Conform acestui program, lucrătorii dintr-o funcție vor lucra pe altă funcție, pentru a cunoaște diferite aspecte ale acesteia. Programul este adresat funcțiilor înrudite. Exemplu : un ospătar face schimb de poziție cu un bucătar, agentul de vânzări preia atribuțiile administratorului de hotel. Cel mai mare avantaj al pregătirii practice este faptul că se pot transfera rapid cunoștințele teoretice în activitatea practică. Programele de pregătire sunt eficiente datorită instructorilor cu experiență în domeniu și bine pregătiți. Pentru a participa la pregătirea profesională, angajații hotelului sunt stimulați, prezentându-li-se avantajele de care ar putea să beneficieze pe viitor, materiale și morale, satisfacția obținerii unei performanțe la locul de muncă, obținerea unei diplome sau a unui atestat. Pentru îmbunătățirea programelor de perfecționare, departamentul de trening apelează la sugestiile angajaților. În acest sens s-a afișat la panoul personalului următorul anunț : „Aveți idee cum am putea îmbunătăți activitatea de training în hotel ? Dacă da, nu ezitați să folosiți cutia de sugestii sau știți unde să ne găsiți. Dacă nu, mai gândiți-vă.”
Pe lângă pregătirea profesională destinată diferitelor posturi din nivelurile ierarhice mai joase în cadrul hotelului, are loc și o activitate de dezvoltare profesională a echipei de conducere, a specialiștilor firmei. Prin această dezvoltare profesională se urmărește creșterea experienței și îmbogățirea cunoștințelor teoretice și practice de care cadrele de conducere au nevoie. În cadrul Exclusive Hotel&More se acordă o deosebită importanță acestui lucru. Astfel, directorul de vânzări a urmat un curs de specializare timp de o saptamana ce a avut loc în cadrul hotelului Ibisșibiu.Programul de instruire al managerilor are un conținut mai amplu, datorită faptului că un conducător trebuie să dețină cunoștințe vaste de management, contabilitate, economie, psihologie, limbi străine. Activitatea de pregătire și dezvoltare profesională este mai costisitoare, iar angajații nu lucrează, sau lucrează mai puțin în perioada de învățare. Atunci când programul de instruire ia sfârșit, șefii ierarhici urmăresc îndeplinirea scopurilor și creșterea performanței fiecărui angajat.
Planificarea carierei reprezintă un instrument al conducerii carierei profesionale a fiecărui salariat al Exclusive Hotel&More și a fost introdus înșistemul intern al hotelului inca de la deschidere, o dată cu aplicarea politici de personal. Pornind de la rezultatele evaluării performanțelor angajaților, s-a stabilit o filieră a perspectivei profesionale pentru fiecare salariat, în care se prevede succesiunea posturilor ce trebuie ocupate în structura organizatorică a hotelului astfel încât printr-o pregătire profesională adecvată să-și asigure promovarea. Planificarea carierei poate avea un rol hotărâtor atât pentru individ, cât și pentru hotel. Avantajul acesteia este acela că poate reduce costurile generate de fluctuația personalului, dar și motivarea pozitivă a personalului, care sunt convinși în acest fel că organizația se ocupă de cariera propriilor angajați. Pentru Exclusive Hotel&More, planificarea carierei are trei obiective majore : să ofere o bază pentru gestiunea previzională a personalului ; să ofere informații privind posibilele etape ale carierei angajaților în cadrul hotelului; să înregistreze activitățile de alegere, stabilire, dezvoltare și dirijare a carierelor individuale în planul general al întreprinderii.
Ca posibile etape în planul carierei angajaților hotelului Exclusive Hotel&More se pot evidenția mai multe etape. O primă etapă este aceea în care se culeg informații despre activitatea angajatului, care provin în cea mai mare parte în urma proceselor de evaluare a performanței. Altă etapă este cea în care se comunică opțiunile de carieră, când lucrătorul ia cunoștință cu oportunitățile de avansare care i se oferă. Angajații sunt anunțați că există posturi libere și in aceeași măsură se clarifică posibilitățile de avansare în cadrul hotelului. Avantajul acestei metode constă în faptul că recentul promovat este deja familiarizat cu structura și obiectivele generale ale hotelului și va acționa în consecință. O a treia etapă este aceea în care șeful ierarhic, datorită experienței practice, sfătuiește angajatul asupra dezvoltării carierei și face aprecieri realiste cu privire la oportunitățile oferite de organizație.
Pentru a avea succes în această misiune, șeful ierarhic trebuie să dea dovadă de multă înțelegere, responsabilitate,șinceritate, recunoașterea limitelor actului de consilier.
Promovarea în cadrul hotelului reprezintă schimbarea poziției unui angajat în interiorul firmei, noua poziție având o importanță mai mare și, de obicei, fiind mai bine plătită. În mod frecvent, slujba are un statut mai înalt, îi aduce beneficii mult îmbunătățite și mai multe privilegii. Scopul noii slujbe este de a spori în același timp utilizarea și motivația angajaților. Criteriile de bază ale promovării le constituie meritul personal, performanțele și capacitatea de a îndeplini cu succes sarcinile unui post superior. De asemenea, se mai iau în considerație studiile, cunoștințele, vechimea în muncă, competența, atitudinile și calitățile personalului. În cadrul hotelului, activitatea laborioasă de evaluare a performanțelor personalului stă la baza evidențierii potențialului uman și stabilirii perspectivei profesionale și promovării salariaților. Astfel, în funcție de rezultatele obținute prin evaluarea performanțelor, corelate cu planul carierei angajatului, la nivel de hotel, au promovat circa 9 – 12 % dintre salariații. Astfel politica de promovare aplicată în cadrul hotelului se caracterizează prin criterii de promovare obiective, echitabile, corecte. Promovarea se realizează fie prin evaluarea performanțelor și planul carierei, fie prin concurs pentru ocuparea unui post ierarhic superior. Creșterea de salariu oferită prin promovare este relevantă pentru noul post, candidații respinși fiind tratați cu înțelegere în cadrul hotelului , nefăcându-se discriminări.
Politica de personal promovată de departamentul resurse umane din cadrul Exclusive Hotel&More este o politică modernă, eficientă, care pune accentul pe motivarea și obținerea satisfacției personalului în munca depusă, în sensul fidelizării angajaților.
Durata concediului anual de odihnă este de 21 de zile în raport cu vechimea în muncă a salariatului ; Drepturile specifice legate de protecția muncii (echipamente de protecție, echipamente de lucru).
În acest contract se mai specifică și obligațiile generale ale salariatului :
a) să plătească salariatului drepturile salariale cuvenite pentru munca prestată și să îi acorde drepturile prevăzute de lege ;
b) să îi asigure salariatului condiții corespunzătoare de muncă cu respectarea măsurilor de protecție a muncii ;
c) să rețină și să vireze la timp contribuțiile salariale pentru asigurările sociale, pensia suplimentară, fondul pentru șomaj și celelalte contribuții ;
d) în cazul încetării contractului de muncă, să îi plătească drepturile la zi.
De asemenea, salariatul, la rândul său, are de îndeplinit următoarele obligații : realizarea normei de muncă și a celorlalte sarcini ce decurg din funcția sau postul respectarea regulilor stabilite prin Regulamentul de Ordine Interioară al unității și pe lângă semnarea contractului individual de muncă, angajatul trebuie să ia cunoștință de „ Regulile casei ”, în care sunt specificate detalii cu privire la aspecte diverse pe care noul angajat trebuie să le cunoască și să le respecte. Câteva dintre aceste norme se referă la : Orele lucrătoare (9 ore în hotel – 8 ore lucrătoare și o oră pauză): angajatul trebuie să lucreze peste program în cazul în care aceasta i se cere de către șeful departamentului și regula generală privind programul de lucru este de 5 zile pe săptămână, 8 ore pe zi numai șeful de departament poate face modificări în programul de lucru ; dacă angajatul nu poate ajunge la serviciu sau întârzie, trebuie să telefoneze înainte de începerea turei și să anunțe șeful de departament; deținut și să răspundă de îndeplinirea lor față de angajator ; normele de protecție a muncii, păstrarea secretului de serviciu.. Uniformele de lucru : hainele de lucru aparțin angajatorului, iar angajatul trebuie să le păstreze cu grijă. Acestea sunt proprietatea hotelului și nu trebuie niciodată luate acasă ;
– toate uniformele vor fi curățate gratis la spălătoria hotelului ; în timpul programului de lucru este obligatorie purtarea tuturor hainelor ce compun uniforma, inclusiv ecusonul cu numele angajatului ; nu se amestecă uniforma cu hainele personale ; femeile trebuie să poarte numai ciorapi culoarea piciorului, fusta să aibă o lungime decentă. Aspectul : femeile nu trebuie să folosească produse cosmetice în exces ; pantofii trebuie să fie negri,șimpli, cu tocul de maxim 5 cm ; nu se admit bijuterii de nici un fel pentru lucrătorii de la bucătărie ; bărbații trebuie să aibă părul scurt, să fie proaspăt bărbieriți. Igiena : – trebuie menținută curățenia în cantină, vestiare și zona de lucru. Protecția mediului : să se respecte cu strictețe afișele referitoare la reducerea costurilor ; să se reducă pe cât posibil risipa de materiale de orice fel. Concediul medical : în caz de boală, trebuie informat imediat șeful de departament ; absențele nemotivate de la serviciu sau certificatele medicale false reprezintă cauze de demitere fără notificare. Prezența și punctualitatea – fiecare salariat este obligat să sosească la timp, iar pentru cei care poartă uniforme să se prezinte cu o jumătate de oră înainte. Cerințe generale : nu se admite fumatul în vestiare și pe holurile hotelului ; nu este permisă consumarea gumei de mestecat în timpul programului ; nu se admite folosirea telefonului personal mobil în timpul serviciului. Cerințe speciale pentru personalul care lucrează în birouri : trebuie să aibă o imagine profesională ; nu se poartă jeans ; pantofii trebuie să fie bine întreținuți ; comportamentul trebuie să fie manierat. Confidențialitatea – toți angajații sunt obligați să acționeze cu discreție atât în perioada angajării, cât și după aceea, în special cu privire la activitățile hotelului, informații confidențiale, salarii și afacerea hotelieră. Controlul angajaților : este interzisă luarea obiectelor aparținând hotelului fără aprobare ; angajații care vor fi găsiți cu obiecte aparținând hotelului vor fi concediați imediat. Acceptarea cadourilor și a comisioanelor – angajații nu sunt autorizați să primească cadouri sau comisioane de la distribuitori, restaurante din afară, magazine, cazinouri. Comunicarea – anunțurile importante vor fi afișate la panoul de comunicare din cantină sau cel de la subsol. Ședințele – periodic au loc ședințe cu șefii de departamente, care au ca principal scop : discutarea sugestiilor și ideilor ; plângeri ; mai buna organizare ; informarea despre activitatea hotelului. Regulamentul este obligatoriu pentru toți salariații hotelului și nerespectarea acestuia constituie abatere disciplinară care va fi sancționată conform legii.
Transformările la nivelul hotelului de ridicare a calității ofertei, de modernizare a prestațiilor specifice, au indus necesitatea modificărilor și în ceea ce privește politica de resurse umane, pentru a preîntâmpina cât mai bine cerințele tot mai crescânde și diversificate ale oamenilor de afaceri, iar modul de realizare al serviciului și calitatea acestuia vor continua să fie puternic dependente de relația cu personalul.
În urma studiului efectuat la nivel de politică de personal la hotelul au rezultat următoarele puncte forte :
s-a elaborat o structură organizatorică optimă, eficientă ;
definirea posturilor a pornit de la noi necesități de efectuare a muncii, noi cerințe de satisfacere și motivare a personalului ; proiectarea posturilor s-a realizat ținând cont și de strategia organizației ;
analiza posturilor este un procedeu considerat necesar în activitatea hotelului pentru importanța pe care o are în procesul de recrutare, selectare, angajare și promovare a personalului, în funcție de cerințele postului ;
evaluarea posturilor permite stabilirea importanței fiecărui post în structura internă și, pe această bază, a salariilor cuvenite ; întrucât nu se aplică în cadrul hotelului, se recomandă introducerea acestui procedeu ;
evaluarea performanțelor este o măsură periodică de analiză a activităților îndeplinite și un instrument de promovare și de corelare a salariilor cu performanța ;
s-au trasat planurile de succesiune și carierele profesionale plecând de la structura organizatorică și analiza posturilor ;
promovarea în cadrul firmei se face pe criterii obiective ,echitabile, fără discriminări ;
acordarea de facilități, precum și asigurarea pregătirii continue a salariaților, a dus la creșterea motivației angajaților de a lucra în cadrul hotelului ;
îmbunătățirea comunicării interne (între angajați la toate nivelurile) se datorează noii structuri organizaționale mai funcționale a hotelului ;
s-a elaborat un cod de conduită care definește politica de personal și procedurile administrative ;
modelarea atitudinii angajaților, astfel încât aceștia să accepte și să adere lașistemul de valori promovat în cadrul hotelului ;
organizarea de diverse metode și practici de stimulare a activității (ex. programul FLAG, prin care se oferă posibilitatea angajaților de așimți ei înșiși cum este tratat un client) ;
programe eficiente de training, bazate pe practici bine realizate (ex. activitatea de crosstraining) ;
disponibilitatea managerilor de a lua în considerare și de apune în practică ideile și sugestiile angajaților, rugați să se exprime în acest sens fără rețineri ;
formularul de apreciere al interviului este format în așa fel încât să poată aborda toate aspectele care sunt esențiale unui candidat ;
Totuși, în urma acestei analize s-au constatat o serie de puncte slabe ale managementului resurselor umane în cadrul acestui hotel, cum ar fi :
neaplicarea unei metode de evaluare a posturilor ;
nu sunt elaborate organigrame pe fiecare departament în parte ;
în cadrul procesului de analiză se aplică doar oșingură metodă, aceea a observării;
evaluarea performanțelor se face la perioade mari de timp (3 luni, 1 an) ;
nu se folosesc alte tehnici de evaluare pe lângă formularele deja existente ;
formularele de evaluare nu sunt adaptate în funcție de activitatea desfășurată ;
nu există regulament de organizare și funcționare a activității hotelului, doar reguli cuprind poziții ce nu pot fi completate de toate categoriile de angajați ;
de disciplină în ceea ce privește comportamentul și aspectul angajaților.
3.3.5. Recomandări
Referitor la cele studiate, se propun următoarele măsuri de îmbunătățire a activității:
elaborarea unui Regulament de Organizare și Funcționare (ROF) mai detaliat ;
elaborarea unor documente interne cu atribuții ce revin fiecărui departament în parte, inclusiv elaborarea unor organigrame de departament ;
în cadrul procesului de analiză a posturilor, combinarea metodei observării cu metoda interviurilor, pentru creșterea veridicității informațiilor obținute în cazul muncii mai complexe și care nu este repetitivă ;
implementareașistemului de evaluare a posturilor prin metoda comparării factorilor, datorită ușurinței în aplicare a acestei metode, datorită faptului că este ușor de înțeles de către salariați, nu necesită eforturi financiare ridicate sau o disponibilitate mare de timp ; evaluarea posturilor este necesară, în principal, pentru stabilirea unuișistem de salarizare corect, echitabil, în corelație cu importanța conferită postului respectiv în structura organizațională ;
analiza și evaluarea posturilor să se facă periodic, pe o perioadă de cel mult cinci ani, pentru toate posturile, sau ori de câte ori este nevoie, în cazul unui post ce necesită să fie modificat, aceasta pentru ca hotelul să facă față întotdeauna schimbărilor intervenite în mediul extern și intern ;
înlocuirea actualelor formulare de evaluare a performanțelor (cuprind poziții ce nu pot fi completate de toate categoriile de angajați) cu altele, realizate pe tipuri de activități (de ex. : pentru serviciul restaurație – ospătar, șef receptie, bucatar șef) ;
în procesul de evaluarea performanțelor, pe lângă utilizarea formularului de evaluare pe tipuri de activități, să se folosească și tehnica autoevaluării, pentru creșterea preciziei informațiilor obținute .
Detaliate, aceste recomandări se referă la :
1) structura organizatorică a hotelului, care este eficientă, organigrama este flexibilă și nu excelează într-un număr mare de șefi. Aceasta poate fi pusă în valoare prin elaborarea unui regulament de organizare și funcționare (ROF) mai complet, mai cuprinzător, în care să se precizeze cu exactitate modul de organizare și funcționare a activității hotelului, pentru a i se asigura o mai bună exploatare și funcționalitate ; aceasta poate avea ca punct de plecare regulamentul referitor la regulile comportamentale ale personalului cuprinse în „regulile casei” și poate să includă dispoziții generale (referitoare la actul de înființare, înregistrarea la Registrul Comerțului, domeniul de activitate, statutul juridic), structura întreprinderii (în care sunt precizate compartimentele reliefate prin organigrama fiecăruia, relațiile dintre acestea, atribuțiile din cadrul lor și ale șefilor de compartimente) și dispozițiile finale (care să cuprindă obligativitatea aplicării ROF și modalitatea de modificare a acestuia).De asemenea, tot cu titlu de recomandare este elaborarea unor documente interne cu atribuții ce revin fiecărui departament în parte și șefilor acestora, inclusiv elaborarea unor organigrame de departament ; aceasta pentru a delimita în mod clar sarcinile ce revin fiecărui departament în cadrul hotelului, pentru a facilita cunoașterea acestora de către salariați (la nivel de departament) și pentru a reacționa mai repede la schimbările ce pot interveni în structura organizatorică a fiecărui departament.
2) analiza posturilor este un procedeu aplicat de către departamentul resurse umane (prin metoda observării) și a cărui importanță este recunoscută, deoarece constituie baza recrutării, selectării, angajării personalului, planificării carierei, obținerii de performanțe (în funcție de cerințele posturilor respective) și, prin acestea, poate duce la crearea unei echipe optime, performante de personal. În vederea obținerii de informații valide, fidele referitoare la posturi, se recomandă ca metoda aplicată să fie corelată cu metoda interviurilor (interviu nestructurat), mai ales în cazul activităților complexe (deși necesită un timp mai îndelungat, este ușor de pus în aplicare ; în plus, cei intervievați sunt ocupanții posturilor respective, cei mai în măsură să propună schimbări în definirea posturilor). Redefinirea posturilor, parte a analizei posturilor, se consideră necesară pentru că, prin intermediul acesteia, se identifică noile cerințe de realizare a muncii într-un hotel categoria lux. Întrucât organizația activează într-un mediu dinamic, atât intern, cât mai ales extern, se recomandă ca efectuarea analizei tuturor posturilor să se facă periodic, pe o perioadă de ce l mult cinci ani, sau ori de câte ori este nevoie, având în vedere modificările permanente ce se pot ivi în numeroase posturi din structura organizatorică.
3) evaluarea performanțelor, la nivelul personalului de execuție, este un procedeu utilizat frecvent în cadrul hotelului și are ca scop aprecierea rezultatelor muncii salariatului și, mai ales, a potențialului acestuia. Evaluarea performanțelor stă la baza recompenselor, creșterilor de salarii, promovărilor sau concedierilor, dezvoltării din punct de vedere profesional a angajatului. În cadrul hotelului, evaluarea se face pe bază de formular de evaluare a performanțelor, iar analizarea rezultatelor, atât de către salariat, cât și de către evaluator, poate duce la îmbunătățirea performanței. Deoarece prezentul formular nu corespunde integral tuturor activităților depuse de salariații hotelului (de ex. pentru cameristă este irelevantă cunoașterea pieței), se propune înlocuirea acestuia cu formulare specifice de evaluare a performanțelor pe tipuri de activități (de ex. pentru serviciul cazare – cameristă), deoarece acestea se diferențiază pe departamente. Întrucât la nivelul structurii organizatorice există cinci departamente majore, se pot elabora cinci formulare-tip de evaluare a performanțelor angajaților, cu referiri stricte la caracteristicile muncii depuse în cadrul fiecărui departament (cazare, restaurație, vânzări – marketing, financiar și resurse umane). De asemenea, pentru mărirea implicării salariatului în procesul de evaluare, evaluarea pe bază de formular ar putea fi corelată cu autoevaluarea (cu titlu de recomandare), deoarece metoda permite autoeducarea angajaților, aceștia găsindșinguri metodele de îmbunătățire a performanței (sunt mai critici cu rezultatele muncii depuse). În plus, prin combinarea celor două tehnici, se obțin informații mai precise și mai complexe în procesul de evaluare.
4) evaluarea posturilor nu se efectuează în cadrul hotelului. Întrucât acest procedeu este important, deoarece urmărește determinarea importanței relative a postului, în scopul asigurării unei echități interne așistemului de recompensare și a eliminării subiectivismului în acest domeniu, se recomandă implementarea cât mai curând a unuișistem de evaluare a posturilor. Ideea centrală a evaluării posturilor este aceea de a determina cerințele unui post și contribuția acestuia la îndeplinirea misiunii hotelului, realizându-se astfel clasificarea posturilor în funcție de importanța lor în structura organizatorică. Evaluarea posturilor plasează într-o ierarhie toate posturile din structura hotelului, deci se referă la posturi, nu la oameni, ceea ce înseamnă că se ignoră calitățile individuale și modul de îndeplinire a obligațiilor de către salariați. Pe lângă asigurarea echilibrului intern alșistemului de remunerație din cadrul hotelului, se consideră necesară introducerea acestui proces de evaluare a posturilor și pentru atingerea altor obiective importante pentru firmă, precum :
realizarea unei structuri mai funcționale a salariului intern ;
măsurarea performanțelor individuale ;
stimularea angajaților care se străduiesc să ajungă la un nivel superior în ierarhia posturilor ;
furnizează informații referitoare la relațiile între posturi pentru folosirea lor în evaluarea posturilor ce pot fi aplicate de departamentul resurse umane al hotelului. Metoda aleasă este metoda comparării factorilor, metodă aleasă datorită faptului că poate fi ușor de adaptat și introdus înșistemul organizațional (ușor de înțeles și acceptat de către angajați), al activității de selecție și promovare a personalului. La Exclusive Hotel&More procesul de evaluare a posturilor poate reveni, cum este normal, departamentului de resurse umane și poate consta în parcurgerea unor etape : analiza posturilor ; stabilirea factorilor care pun în valoare postul evaluat (aceștia pot fi : efortul determinarea importanței fiecărui factor în cadrul postului, ceea ce va duce în final intelectual, efortul fizic, aptitudinile, responsabilitățile, condițiile de lucru) ; la „cotarea” postului. Una din metodele des folosite și care constă în alocarea unor valori pentru definirea posturilor este metoda comparării factorilor. Cu alte cuvinte, fiecare factor este ordonat după importanța sa pentru fiecare post-cheie, atribuindu-i-se un rang de la 1 la „n”, cifra mai mică reprezentând un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv. Astfel se obține un clasament al posturilor-cheie pentru fiecare factor de dificultate în parte. Prin însumarea ponderată a rangurilor se obține un rang global al postului, care reprezintă clasamentul general și în funcție de care se poate stabili nivelul salariului.
Procesul de evaluare a posturilor este, prin însăși natura sa, un demers dificil în care un rol extrem de important îl are eliminarea subiectivismului. De aceea, pregătirea și manifestarea profesionalismului din partea analiștilor / evaluatorilor din cadrul departamentului de resurse umane al hotelului, cunoașterea erorilor care pot apărea și modul lor de prevenire poate asigura o ridicată obiectivitate acestui proces.
CONCLUZII
Deși este o apariție nouă pe harta turismului Sibian, Exclusive Hotel&More a dat dovadă de o activitate excelentă în cei aproape 2 ani de funcționare. Exclusive Hotel&More este destinat atât turismului de afaceri cât și celui de leisure având o poziție strategică la 10 minute de mers pe jos distanță de centrul orașului, 10 min de Gara Sibiu, dar și în apropierea zonelor industriale ale orașului. Calitatea serviciilor prestate la standarde de un nivel ridicat au determinat recunoașterea hotelului Sibian de către un număr impresionant de clienți străini (oameni de afaceri, personalități ale vieții politice, sportivi), fapt demonstrat prin creșterea continuă a gradului de ocupare mediu anual. De asemenea, dotările materiale și facilitățile oferite se ridică la înălțimea standardelor internaționale, oferind posibilități de organizare pentru diferite activități (întruniri, conferințe) în cadrul hotelului. Reușind să facă față cu succes concurenței celorlalte hotelurișibiene din aceeași categorie de încadrare, Exclusive Hotel&More a cunoscut în cei doi ani de funcționare o activitate eficientă ce poate fi demonstrată de nivelul ridicat al cifrei de afaceri din serviciile de cazare și alte prestații și de ratele profitului care au cunoscut creșteri importante de la un an la altul. Transformările la nivelul hotelului, de ridicare a calității ofertei, de modernizare continua a prestațiilor specifice au indus necesitatea modificărilor și în ceea ce privește politica de resurse umane, pentru a preîntâmpina cât mai bine cerințele tot mai crescânde și diversificate ale oamenilor de afaceri (este recunoscut faptul că modul de realizare a serviciului, calitatea acestuia, vor continua să fie puternic dependente de relația cu personalul). Noua structură internă a hotelului este o consecință a schimbărilor în politica de resurse umane a organizațiilor din sectorul terțiar din ultimul deceniu, și în care accentul se pune pe satisfacerea propriului angajat, pentru ca acesta la rândul său, prin calitatea muncii sale, să contribuie la prestigiul hotelului în rândul clienților.
Buna organizare a salariaților hotelului este meritul echipei de conducere care se află în fruntea societății. Colectivul este în majoritate alcătuit din persoane tinere, receptive la toate schimbările ce apar. De asemenea, fiecare salariat are foarte bine trasate atribuțiile ce-i revin, punându-se un mare accent pe calitatea muncii, pregătirea profesională, orientarea către clienți. Este cunoscut faptul că, în domeniul serviciilor, succesul unei întreprinderi depinde în foarte mare măsură de calitatea activității angajaților și, din această cauză, orientarea spre interesele acestora este un obiectiv esențial al politicii de personal în cadrul hotelului. Din studierea activității Departamentului de Resurse Umane din cadrul hotelului – a acelei părți care se ocupă cu analiza posturilor, evaluarea performanțelor,șistemul de promovare, politica de personal – se poate deduce că între ceea ce oferă Exclusive Hotel&More (o slujbășigură, recunoașterea meritelor profesionale, unșistem de promovare echitabil, satisfacția de a lucra într-un hotel de 4stele) nu există nici o diferență, aceasta deoarece orice măsură luată referitor la personal are în vedere motivarea și satisfacerea angajatului pentru ca rezultatele muncii sale să aibă o contribuție majoră la îndeplinirea obiectivelor generale ale firmei. Se pune accentul pe motivarea pozitivă a personalului, care se realizează prin diferite programe și metode de fidelizare. Având în vedere cele indicate mai sus, se poate constata că, în cadrul Exclusive Hotel&More, rolul Departamentului de Resurse Umane de a conduce și gestiona personalul organizației în mod eficient, astfel încât angajații să contribuie activ, individual și / sau colectiv la atingerea obiectivelor generale ale hotelului este îndeplinit printr-o politică de valorizare a resurselor umane, adaptabilă la continuele provocări ale economiei.
ANEXE
Anexa nr. 1. : Fișa postului
S.C. N & A TRADE S.R.L. APROBAT
ADMINISTRATOR
FIȘA POSTULUI
SCOPUL PRINCIPAL AL POSTULUI:
Prestare de muncă în domeniul administratiei publice si remunerarea acesteia. Angajatii efectueaza zilnic curatenia in camere, holuri, camere de receptie, sali de conferinte etc, in vederea respectarii standardelor de igiena si sanatate.
REZULTATELE EVALUĂRII POSTULUI:
2.1. Nivelul postului: de executie;
Nivelul studiilor: minime;
CONDIȚII DE OCUPARE A POSTULUI:
Pregătirea de specialitate: nu e cazul ;
Experiența necesară executării activităților specifice postului:
Experiența în muncă;
Experiența în domeniu.
Abilitățile, aptitudinile sau atitudini speciale:
să fie bine pregătit profesional;
să fie onest, să gândească profund logic, gândirea trebuie să se bazeze pe cunoașterea realității, pe analiză și sinteză;
să aibă stabilitate în gândire, flexibilitate, pasiune pentru profesie, să fie sincer, integru și să posede spiritul dreptății;
să posede capacitatea de a descoperire a cauzelor fenomenelor cu urmări negative asupra bunului mers al activității în societate și să înlăture aceste cauze pentru a dispare efectul;
să fie permanent preocupat de nivelul vocabularului, corectitudinea scrierii și de modul de prezentare;
încredere în sine;
rezistență la stres;
să fie modest, pedant.
DENUMIREA FUNCȚIEI:
4.1. Funcție de execuție: CAMERISTA HOTEL 516201.
PERIOADA DE PROBĂ A ANGAJATULUI, STABILITĂ CONFORM LEGII:
Perioada de probă este de 90 de zile calendaristice.
SARCINI ȘI RESPONSABILITĂȚI:
Respectarea programului de lucru;
Respectarea prevederilor Regulamentului de Ordine Interioară și a altor note interne emise de către conducerea societății;
Să își însușească instructajul periodic de S.S.M. si al situatiilor de urgenta ;
Sa respecte prevederile instructiunilor proprii de S.S.M. conform instruirilor primite de la angajator si consemnate in fisele de instructaj.
Respectarea prevederilor Legii 319/2006 art 22,23 , Normelor metodologice ale legii, precum și Hotararile de Guvern emise în domeniul SSM : -Art. 22. – Fiecare lucrător trebuie să își desfășoare activitatea, în conformitate cu pregătirea și instruirea sa, precum și cu instrucțiunile primite din partea angajatorului, astfel încât să nu expună la pericol de accidentare sau îmbolnăvire profesională atât propria persoană, cât și alte persoane care pot fi afectate de acțiunile sau omisiunile sale în timpul procesului de muncă.
– Art. 23. – (1) În mod deosebit, în scopul realizării obiectivelor prevazute la art. 22, lucrătorii au următoarele obligații:
să utilizeze corect mașinile, aparatura, uneltele, substanțele periculoase, echipamentele de transport si alte mijloace de producție;
să utilizeze corect echipamentul individual de protecție acordat și, după utilizare, să îl înapoieze sau să îl pună la locul destinat pentru păstrare;
să nu procedeze la scoaterea din funcțiune, la modificarea, schimbarea sau înlăturarea arbitrară a dispozitivelor de securitate proprii, în special ale mașinilor, aparaturii, uneltelor, instalațiilor tehnice și clădirilor, și să utilizeze corect aceste dispozitive;
să comunice imediat angajatorului și/sau lucrătorilor desemnați orice situație de muncă despre care au motive întemeiate să o considere un pericol pentru securitatea și sănătatea lucrătorilor, precum și orice deficiență a sistemelor de protectie;
să aducă la cunoștința conducătorului locului de muncă și/sau angajatorului accidentele suferite de propria persoană;
să coopereze cu angajatorul și/sau cu lucrătorii desemnați, atât timp cât este necesar, pentru a face posibilă realizarea oricăror măsuri sau cerințe dispuse de către inspectorii de muncă și inspectorii sanitari, pentru protectia sănătatii și securității lucrătorilor;
să coopereze, atât timp cât este necesar, cu angajatorul și/sau cu lucrătorii desemnați, pentru a permite angajatorului să se asigure că mediul de muncă și condițiile de lucru sunt sigure și fără riscuri pentru securitate și sănătate, în domeniul sau de activitate;
să își însușească și să respecte prevederile legislației din domeniul securității și sănătății în muncă și măsurile de aplicare a acestora;
să dea relațiile solicitate de către inspectorii de muncă și inspectorii sanitari.
Operatiile de curătire se execută cu cea mai mare atentie, pentru a evita accidentele.
Solutiile de curătire se manevrează cu mâinile protejate.
Aparatele electrice se deconectează de la sursa de curent la sfârsitul programului de lucru.
Defecțiunile ivite la echipamente, instalații sau tablouri electrice se anuntă cu promptitudine superiorilor sau administratorului societatii.
Situațiile critice se aduc la cunoștința persoanelor abilitate.
Clienții sunt întâmpinați cu politețe.
Clienții sunt salutați cu respect în conformitate cu regulile și normele de conduită.
Cerințele clienților sunt stabilite prin utilizarea unui limbaj adaptat pentru transmiterea si primirea corectă si fidelă a informatiilor. Informatiile transmise sunt corecte si răspund solicitării clientilor.
Divergentele cu clientii, opiniile si sesizările acestora sunt comunicate operativ, șefului direct pentru rezolvarea lor cu promptitudine în vederea satisfacerii exigențelor clienților.
Atmosfera camerei este împrospătată si parfumată folosind produse specifice ;
Efectueaza si intretine zilnic curatenia in camere, holuri, camere de receptie, sali de conferinta, in vederea respectarii standardelor de igiena si sanatate;
Schimba lenjeria de pat dupa plecarea oaspetilor sau pentru cei care locuiesc mai mult timp in hotel, la 2 zile.
Cuvertura și perna sunt aranjate zilnic conform regulamentului hotelului pentru realizarea unui ambient plăcut.
Paharele din camere sunt spalate zilnic.
Goleste cosurile de gunoi, scrumierele si transporta alte gunoaie si deseuri in locurile special amenajate pentru depozitare. Resturile menajere sunt îndepărtate cu rapiditate ;
Schimba prosoapele si halatele de baie ori de cate ori este nevoie;
Dezinfecteaza aparatura din baie folosind substante germicide sau sterilizatoare de abur;
Spala geamurile si perdelele, curata peretii, tavanele si lemnaria, ceruindu-le si lustruindu-le;
Aspira de praf covoarele, draperiile, perdelele in camere si de pe holuri;
Curata si aranjeaza sali pentru reuniuni,(accesoriile si mobilierul pentru desfasurarea unor activitati sociale sau afaceri);
Sterge de praf si lustruieste mobila si echipamentul din dotare;
La cerere, spala si calca lenjeria personala a oaspetilor;
Triaza, numara si aranjeaza lenjeria in oficiu de lenjerie curata si la spalatorie;
Respecta regulile de paza ale hotelului si a bunurilor clientilor raportind deteriorarile, furturile si obiectele gasite, superiorilor sau receptionerului de hotel;
Obiectele personale ale clientului sunt manipulate cu grijă si în sigurantă.
Obiectele personale sunt aranjate în conformitate cu dorințele clientului;
Verifică cu atentie inventarul mini – barului, si inlocuiește inventarul conform borderoului.
Consumabilele folosite sunt înlăturate cu promptitudine în conditii de sigurantă.
Alege corect echipamentele si materialele de curătat corespunzătoare tipului de suprafată.
Echipamentul de curătire este utilizat corect si în sigurantă conform instrucțiunilor de folosire. Aparatele electrice sunt bine izolate și nu se folosesc cu mâinile umede.
Curătenia, mobilierului se face într-o manieră eficientă prin organizarea ergonomică a locului de muncă
Curățarea mochetelor, covoarelor, se efectuează cu echipamente si materiale specifice în conditii de sigurantă.
Materialele folosite sunt depozitate în conditii de sigurantă;
Verifică cu atentie starea mobilierului.
Suprafetele exterioare ale obiectelor sanitare sunt curătate cu atentie pentru îndepărtarea tuturor petelor; Interiorul obiectelor sanitare se curătă cu echipamente si materiale specifice .
Verifică, inlocuiește și completează cu atentie stocul consumabilelor de toaletă.
Consumabilele sunt completate sau înlocuite functie de necesităti si sunt aranjate conform normelor interne ale hotelului.
Ambalajele si consumabilele deteriorate sunt îndepărtate cu promptitudine.
Verifică cu atentie functionarea instalatiilor sanitare.
Are indatorirea sa se prezinte la controlul medical periodic la solicitarea angajatorului ori de cate ori e nevoie in functie de starea psiho – fiziologica si sa se prezinte in stare corespunzatoare.
Sa utilizeze pe toata durata programului de lucru echipamentul de protecție primit din partea societății ;
Are obligatia sa dea relatiile solicitate de organele de control aflate in exercitiul functiunii in prezenta conducerii societatii ;
Are indatorirea sa participe activ la acordarea primului ajutor in caz de accidente,sa participe la cazurile de situatii de urgenta, evacuarea persoanelor si materialor.
Se abține de la orice faptă care ar putea aduce prejudicii societății comerciale;
Se interzice solicitarea sau acceptarea, direct sau indirect, pentru el sau pentru alții, în considerarea funcției ocupate, daruri sau alte avantaje;
Păstrează confidențialitate în legătură cu faptele, informațiile sau documentele de care ia cunoștință în exercitarea funcției;
Sa se perfectioneze continuu dpdv profesional, conform cerintelor postului ocupat, si impartaseste colegilor din experienta acumulata;
Respecta termenele de prezentare/predare/finalizare a tuturor activitatilor specificate in r.o.i., a tuturor atributiilor si sarcinilor inscrise in fisa postului precum si a atributiilor/sarcinilor ce ii revin conform proiectelor /programelor /actiunilor/ campaniilor la care participa in cadrul firmei;
Raspunde de calitatea indeplinirii tuturor sarcinilor/atributiilor specificate in fisa postului sau a celor desemnate de catre superiorul direct;
Rezolvă orice alte lucrări repartizate de șefii ierarhici, dupa cum urmeaza : ____________________________________________________________________________________________________________________________________
LIMITELE DE COMPETENȚĂ:
În limita atribuțiilor prevăzute prin fișa postului și a delegării de competențe.
CRITERIILE DE EVALUARE a activitatii profesionale a salariatului aplicabile sunt:- adaptabilitate la post;- capacitate de decizie;- autodezvoltare;- colaborare interdepartamentala;- comunicare;- contributii la dezvoltarea companiei;- flexibilitate;- formarea si dezvoltarea echipei;- gandire strategica;- productivitate.
CARACTERISTICI DE PERSONALITATE: perseverență, orientare spre sarcină, putere de concentrare, interes pentru documentare și soluționarea problemelor, spirit practic, informarea, ajutorarea și dezvoltarea altora, tact, amabilitate, ambiție, încredere în sine.
CONTACTELE DE MUNCĂ ȘI SFERA RELAȚIONALĂ:
Relațiile ierarhice:
Se subordonează:
administratorului S.C. N & A TRADE S.R.L.
conducatorului locului de munca ;
Relații funcționale:
colaborare cu angajatii societatii ;
alte persoane, indicate de către conducerea societății.
DETALII PRIVIND CONDIȚIILE SPECIFICE DE MUNCĂ:
Disponibilitate pentru program prelungit de muncă, conform legii ;
Am luat la cunostinta prezentele prevederi si ma oblig sa le respect intocmai. Eventualele obiectiuni ma oblig sa le aduc la cunostinta administratorilor in scris.
DATA ÎNTOCMIRII: 19.06.2016.
LUAT OCUPANTUL POSTULUI:
Nume și prenume: ;
Semnătura: ________________________________;
16 ÎNTOCMIT
16.1Administrator
16.2Nume și prenume: ;
16.3Semnătura:___________________
Prezenta fisa a postului face parte integranta din contractul individual de munca.
Nerespectarea atributiunilor de serviciu atrage raspunderea disciplinara si dupa caz materiala a salariatului.
Anexa nr. 2: Contract de muncă
NR. REVISAL: 20160219_34_1_15931694_844124549
CONTRACT INDIVIDUAL DE MUNCĂ
Elaborat in baza Legii 40/2011
încheiat și înregistrat sub nr. ……….., în registrul general de evidență a salariaților )
A. Părțile contractului
Angajator – persoana juridică/fizică S.C. N&A TRADE S.R.L., cu sediul/domiciliul în MUN. SIBIU, STR. DISTRIBUTIEI, NR.1B, BL. 2, SC.A, ET. PARTER, AP.1, JUD. SIBIU, înregistrată la registrul comerțului/autoritățile administrației publice din MUN. Sibiu , sub numărul J 32/1515/2003 , cod fiscal 15931694 telefon 0369/454341, reprezentată legal …………………. , în calitate de administrator și salariatul/salariata – domnul/doamna…………………., domiciliat/ domiciliată în ………………………………., posesor/ posesoare al/a buletinului/cărții de identitate/ pașaportului seria ….., nr. ……, eliberat/ eliberată de ……….. la data de ……….., CNP …………, autorizatie de munca / permis de sedere in scop de munca seria ______ nr. __________ din data _______am încheiat prezentul contract individual de muncă în următoarele condiții asupra cărora am convenit:
B. Obiectul contractului: prestarea de activitate contra salariu, sub autoritatea angajatorului;
C. Durata contractului:
a) nedeterminată, salariatul/salariata ………… urmând să înceapă activitatea la data de …….;
b) determinată, de ___-___ luni, pe perioada cuprinsă între data de ___-___ și data de ___-___ ;
D. Locul de muncă
Activitatea se desfășoară la (sectie/ atelier/ birou/ serviciu/ compartiment etc.)punct de lucru din sediul social/punctul de lucru/alt loc de munca organizat al angajatorului S.C. N&A TRADE S.R.L., din MUN. SIBIU, STR. I.L. CARAGIALE, NR. 1A, JUD. SIBIU.
În lipsa unui loc de muncă fix salariatul va desfășura activitatea astfel: ______-________
E. Felul muncii
Funcția/meseria CAMERISTA HOTEL COD COR 516201 conform Clasificării Ocupațiilor din România sau altor acte normative, precum si fisa postului, cu specificarea atributiilor postului; Riscurile specifice postului sunt conform fisei de identificare si evaluare a factorilor de risc la postul respectiv. Acestea vor fi prezentate lucratoarului cu ocazia instructajului de Securitate si Sanatate in Munca la locul de munca.
F. Atribuțiile postului
Atribuțiile postului sunt prevăzute în fișa postului, anexă la contractul individual de muncă)
F¹. Criteriile de evaluare a activitatii profesionale a salariatului :adaptabilitate la post; capacitate de decizie; autodezvoltare; colaborare interdepartamentala; comunicare; contributii la dezvoltarea companiei; flexibilitate; formarea si dezvoltarea echipei; gandire strategica; productivitate.
G. Condiții de muncă:
Activitatea se desfășoară în condiții grele, vătămătoare sau periculoase, potrivit Legii nr. 31/1991.
Activitatea prestată se desfășoară în condiții normale/deosebite/speciale de muncă potrivit Legii nr. 263/2010 privind sistemul public de pensii și alte drepturi de asigurări sociale, cu modificările și completările ulterioare.
H. Durata muncii:
1. O normă întreagă, durata timpului de lucru fiind de 8 ore/zi, 40 ore/săptămână.
Repartizarea programului de lucru se face după cum urmează: 8 (ore zi/ore noapte / inegal);
Programul de lucru se poate modifica în condițiile regulamentului intern/contractului colectiv de muncă aplicabil.
2. O fracțiune de normă de __ ore/zi, __ ore / săptămână.
Repartizarea programului de lucru se face după cum urmează: __ (ore zi/ore noapte/ inegal);
Programul de lucru se poate modifica în condițiile regulamentului intern/contractului colectiv de muncă aplicabil.
Nu se vor efectua ore suplimentare, cu excepția cazurilor de forță majoră sau pentru alte lucrări urgente destinate prevenirii producerii unor accidente sau înlăturării consecințelor acestora.
I. Concediul
Durata concediului anual de odihnă este de 21 zile lucrătoare, în raport cu durata muncii.
De asemenea, beneficiază de un concediu suplimentar de conform CCM _-_.
J. Salariul:
Salariul de bază lunar brut: …….. lei.
Alte elemente constitutive:
sporuri : spor de week-end de 1%;
indemnizații __________-___________;
b¹) prestatii suplimentare in bani_____-_____;
b²) modalitatea prestatiilor suplimentare in natura_____-_____;
alte adaosuri _________-___________;
Orele suplimentare prestate în afara programului normal de lucru sau în zilele de sărbători legale se compensează cu timp liber corespunzător sau se plătesc cu un spor la salariu. Orele prestate în zilele de repaus saptamanal (sambata si duminica) se compensează cu timp liber corespunzător si un spor la salariu, conform contractului colectiv de muncă aplicabil , a regulamentului de ordine interioara si a Legii nr. 53/2003 – Codul muncii modificata si completata prin Legea 40/2011.
Data/datele la care se plătește salariul este/sunt 20 ale lunii pentru luna anterioara
K. Drepturi și obligații ale părților privind securitatea și sănătatea în muncă:
echipament individual de protecție conform legii 319/2006;
echipament individual de lucru conform legii 319/2006;
materiale igienico – sanitare sapun, prosop, hartie igienica ;
d) alimentație de protecție conform OUG 99/ 2000 ;
e) alte drepturi și obligații privind sănătatea și securitatea în muncă respectarea prev Lg 319/ 2006, fisa postului, regulamentul intern, Hotarari Guvernamentale in domeniul S.S.M.
L. Alte clauze:
perioada de proba este de 90 zile calendaristice;
perioada de preaviz, în cazul concedierii, este de 20 zile lucrătoare, conform Legii nr. 53/2003 – Codului Muncii modificata prin Legea 40/2011 ;
perioada de preaviz în cazul demisiei este de 20 zile lucratoare, conform Legii nr. 53/2003, republicata, sau contractului colectiv de munca aplicabil;
în cazul în care salariatul urmează să-și desfășoare activitatea în străinătate, informațiile prevăzute de art. 18 alin. (1) din Legea 53/2003- Codul Muncii modificata prin Legea 40/2011 se vor regăsi și în contractul individual de muncă;
alte clauze;
M. Drepturi și obligații generale ale părților:
Salariatul are, în principal, următoarele drepturi:
dreptul la salarizare pentru munca depusă;
b) dreptul la repaus zilnic și săptămânal;
c) dreptul la concediu de odihnă anual;
d) dreptul la egalitate de șanse și de tratament;
e) dreptul la securitate și sănătate în muncă;
f) dreptul la acces la formare profesionala;
g)alte drepturi prevazute de lege sau de contractele colective de munca aplicabile;
Salariatului îi revin, în principal, următoarele obligații:
obligația de a realiza norma de muncă sau, după caz, de a îndeplini atribuțiile ce îi revin conform fișei postului;
obligația de a respecta disciplina muncii;
obligația de fidelitate față de angajator în executarea atribuțiilor de serviciu;
obligația de a respecta măsurile de securitate și sănătate a muncii în unitate;
e) obligația de a respecta secretul de serviciu.
f) alte obligatii prevazute de lege sau de contractele colective de munca aplicabile;
Angajatorul are, în principal, următoarele drepturi:
să dea dispoziții cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalității lor;
să exercite controlul asupra modului de îndeplinire a sarcinilor de serviciu;
să constate săvârșirea abaterilor disciplinare și să aplice sancțiunile corespunzătoare, potrivit legii, contractului colectiv de muncă aplicabil și regulamentului intern.
sa stabileasca obiectivele de performanta individuala ale salariatului;
sa stabileasca atributiile corespunzatoare fiecarui salariat in conditiile legii;
Angajatorului în revin, în principal, următoarele obligații:
sa inmaneze salariatului un exempar din contractul individual de munca, anterior inceperii activitatii;
a¹) să acorde salariatului toate drepturile ce decurg din contractele individuale de muncă, din
contractul colectiv de muncă aplicabil și din lege;
să asigure permanent condițiile tehnice și organizatorice avute în vedere la elaborarea normelor de muncă și condițiile corespunzătoare de muncă;
să informeze salariatul asupra condițiilor de muncă și asupra elementelor care privesc desfășurarea relațiilor de muncă;
să elibereze, la cerere, un document care sa ateste calitatea de salariat a solicitantului, respectiv activitatea desfasurata de acesta, durata activitatii, salariul, vechimea in munca, in meserie si specialitate;
să asigure confidențialitatea datelor cu caracter personal ale salariatului;
N. Dispoziții finale
Prevederile prezentului contract individual de muncă se completează cu dispozițiile Legii nr. 53/2003- Codul Muncii modificata prin Legea 40/2011 și ale contractului colectiv de muncă aplicabil încheiat la nivelul angajatorului/grup de angajatori/ramurii/național, înregistrat sub nr. ________/_______ la Inspectoratul Teritorial de Munca a județului/municipiului _________/Ministerul Muncii și Solidarității Sociale. Orice modificare privind clauzele contractuale în timpul executării contractului individual de muncă impune încheierea unui act adițional la contract, conform dispozițiilor legale, cu exceptia situatiilor in care a asemena modificare este prevazuta in mod expres de lege. Prezentul contract individual de muncă s-a încheiat în două exemplare, câte unul pentru fiecare parte.
O. Conflictele în legătură cu încheierea, executarea, modificarea, suspendarea sau încetarea prezentului contract individual de muncă sunt soluționate de instanța judecătorească competentă material și teritorial, potrivit legii.
Pe data de………………………….. prezentul contract inceteaza in temeiul art…………..din Legea nr. 53/2003 – republicata, in urma indeplinirii procedurii legale.
Angajator…………….
Anexa nr. 3: Organigrama
BIBLIOGRAFIE
1. Cosmescu, Ioan Turismul – fenomen complex contemporan, Editura Economică, București, 1998
2. Emilian, Radu (coord.) – Conducerea resurselor umane, Editura Expert, București, 1999
3. Florescu, C-tin (coord.) – Marketing, Editura Marketer, București, 1992
4. Grainger, Peter – Managing people – Kogan Page Ltd., London
5. Ionică, Maria – Economia serviciilor, Editura Uranus, București, 2000
6. Ionică, Maria ; Grofu, Mihaela ; Șchiopu, Andreea – Economia serviciilor – Culegere de probleme teoretice și practice, Editura Uranus, 2000 București
7. Lupu, Nicolae – Hotelul – economie și management, Editura All Beck, 1999
8. Mmanolescu, Aurel – Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., București, 1998
9. Mathis, Robert ; Nica, Panaite C.; Rusu, Costache – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997
10. Mărgulescu, D-tru ; Stănescu, C-tin ; David, Iulia – Analiza economico-financiară, Editura Oscar Print, București, 1999
11. Medlik, S – The business of the hotel – MAB Com., London, 1997
12. Minciu, Rodica – Economia turismului, Editura Uranus, București, 2000
13. Nicolescu, Ovidiu ; Verboncu, Ion – Management, Editura Economică, București, 1999
14. Popescu, Leonica (coord.) – Resurse umane – comportament și management, Editura Cimer* ES, București, 2001-06-09
15. Stănciulescu, Gabriela – Tehnica operațiunilor de turism, Editura All, București, 1998
16. Taylor, F.W. – Principles of Scientific Management, Northon & Comp. Inc., NY, 1996
17. Zorlențan, Tiberiu (coord.); Burduș, E.; Căprărescu, G. –Managementul organizației, Editura Economică, București, 1998
18. Boldur Gheorghe, Fundamentarea complexă a procesului decizional economic, Editura Științifică, București, 1973
19. Chitu Viorica Ana, Manualul specialistului in resurse umane, Casa de Editura IRECSON, București, 2002
20. Deetz Stanley A., Democracy in an Age of Corporate Colonization, State University of New York Press, New York, 1992
21. Dijmarescu Ion, Bazele managementului, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1996
22. Hatch Mary Jo, Organizational Theory. Modern, Syimbolic and Postmoderne Perspectives, Oxford University Press, New York, 1997
www.sibiu-turism.ro
www.hotelexclusive.ro
www.booking.com
surse interne Exclusive hotel&more
Documente Departamantul Vanzari
Documente Departamentul Resurse Umane
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Resurselor Umane In Cadrul Unei Entitati Economice (ID: 117828)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.