Managementul Resurselor Umane In Cadrul Intreprinderii

UNIVERSITATEA “DANUBIUS” din GALAȚI

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

Specializarea

Economia Turismului Comerțului și Serviciilor

LUCRARE DE LICENȚĂ

Conducător Științific,

Lect.univ.dr. Panaitescu Manuela

Absolvent,

Rogoz C. Teodora Ecaterina

GALAȚI2016

UNIVERSITATEA “DANUBIUS” din GALAȚI

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

Specializarea

Economia Turismului Comerțului și Serviciilor

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

LA S.C. PARTENER S.R.L.

GALAȚI

2016

Introducere

Lucrarea de față abordează o temă de actualitate din managementul resurselor umane și anume recrutarea și selecția de personal, cunoscut fiind faptul că cea mai importantă resursă din cadrul unei organizații este resursa umană și de cele mai multe ori, succesul unei companii se bazează pe modul în care oamenii, resursele umane, se raportează și se identifică cu obiectivele companiei respective.

Conducerea și administrarea resurselor umane – sau managementul resurselor umane, cuprinde deopotrivă știința în sensul de a folosi în mod organizat și coerent cunoștințe, concepte, principii, metode și tehnici – prin care se explică fenomenele și procesele care definesc nivelul de conducere al unei organizații dar și arta în sensul de a atrage atenția asupra măiestriei și asupra talentului unui anumit manager de a utiliza metodele și tehnicile științifice de conducere astfel încât să determine un rezultat corect.

Din perspectiva managementului de resurse umane în această lucrare se va analiza modalitatea în care are loc recrutarea și selecția de personal într-o organizație românească.

În acest sens în primul capitol voi prezenta aspecte relevante, din punct de vedere teorectic, pentru tema generală a lucrării și anume principiile teoretice ale managementului de resurse umane, principalele sfere de activități ale acestui tip de management, dar si principalele metode și surse de recrutare.

În capitolul II este realizată o prezentare generala a S.C. PARTENER S.R.L. și anume profilul și caracteristile organizației, structura organizatorică a firmei, organizarea departamentului de resurse umane.

Capitotlul III este rezervat studiului de caz și anume recrutarea și selecția de personal la societatea S.C. PARTENER S.R.L. Aici sunt abordate problemele esențiale din domeniul recrutării și selecției și este prezentată metodologia recrutării și selecției în vederea ocupării a două posturi vacante, unul de cofetar și altul de patiser.

Contribuția personală asupra acestui studiu de caz o reprezintă partea de cercetare, prin identificarea datelor necesare studiului, colectarea acestora și analizarea lor. De asemenea, contribuția personală reiese din modul de organizare a informației, astfel încât aceasta să surprindă aspecte importante și relevante pentru analiză, facilitând și sprijinind desfășurarea acesteia.

Am ales această temă încercând să înțeleg mai bine zona aceasta de recrutare și selecție de personal, mai ales că în ultima perioadă România se confruntă cu o mare lipsă de personal calificat aproape în orice domeniu. Majoritatea specialiștilor, a oamenilor calificați în diverse domenii au ales să părăsescă țara în speranța găsirii unor locuri de muncă mai bine plătite. Astfel societățile private romanești sunt nevoite să angajeze salariați fără calificare, sau absolvenți de cursuri de specializare dar care nu au lucrat pe domeniul respectiv și nu au experiență.

CAPITOLUL I.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE.

CONTINUT, FUNCȚII, EVOLUȚIE ISTORICĂ. ETAPE ȘI MODELE

Managementul resurselor umane este un factor de creștere a competitivității firmei și a economiei naționale în ansamblu, un factor important de progres economic și social.

În condițiile societății contemporane, managementul resurselor umane își dovedește marea sa capacitate de performanță, contribuind la micșorarea consumurilor de resurse limitate (pământ, muncă și capital) și poluante (combustibili fosili), la micșorarea dependenței creșterii economice de aceste resurse limitate, la armonizarea intereselor generațiilor prezente cu generațiile viitoare, la crearea unor mai bune condiții de conservare a Planetei și a vieții în general.

1.1. Locul și rolul managementului resurselor umane în firmă

Managementul resurselor de muncă la nivelul microintreprinderilor este atât o funcție a întreprinderii, alături de funcțiile comercială, de cercetare-dezvoltare, de producție și financiar-contabilă, cât și o funcție a conducerii de ansamblu a întreprinderii, alături de funcțiile de previziune, de organizare, de comandă, de coordonare și de control.

Managementul resurselor umane în esență asociază două resurse: managerul și managementul pe de o parte și resursa de muncă pe de altă parte; ambele cu aceeași origine- umană.

Observând importanța asocierii dintre aceste două resurse, managementul și resursa umană, un industriaș american n-a ezitat să exclame: "Luați-mi mașinile, clădirile, dacă vreți, dar lăsați-mi personalul și cadrele (managerii). Cu ei eu câștig banii”.

Țările cu un grad înalt de dezvoltare economică recunosc și evidențiază importanța și rolul decisiv al managementului resurselor umane.

Rensis Likert subliniază expres că "Dintre toate sarcinile managementului, conducerea componentei umane este cea mai importantă deoarece de ea depinde cât de bine este realizat totul într-o organizație". Asest fapt evidențiază că orice aspect din activitatea firmei este determinat de asigurarea competenței, motivației și eficienței în activitatea personalului.

Resursele de muncă sunt oamenii, care se disting de toate celelalte ființe vii prin faptul că gândesc și înțeleg că bucuria de a trăi ceea ce implică munca, participarea alături de semenii lor, la producerea și reproducerea bunurilor necesare vieții.

Resursele umane fac obiectul preocupării științelor economice în virtutea faptului că sunt o "resursă ca oricare alta", indispensabilă producției, creșterii economice.

Caracterul distinctiv al resurselor de muncă este recunoscut astfel:

este singura resursă care produce, care creează și deschide perspectiva inovării continue a producției.

reprezintă caracterul limitat al potențialului lor cantitativ-numeric pe de o parte și însușirea unui potențial nelimitat, rezultat din latura lor calitativă. Caracterul nelimitat este specific nu atât prin regenerarea pe calea reproducției (de altfel ca și alte resurse regenerabile), cât mai ales prin orizonturile nelimitate ale creației de care ele dau dovadă în întreaga istorie a omenirii.

resursele de muncă sunt recunoscute în literatura de specialitate drept „o marfă distinctă de întreaga lume a mărfurilor"ceea ce înseamnă că resursele de muncă sunt formate, utilizate, remunerate, evaluate, promovate și protejate împotriva unor riscuri atât la scară socială și comunitară, cât și, bineînțeles, în firmă.

resursele de muncă au particularitatea de a revigora și de a valorifica superior toate celelalte resurse naturale, pământul, bogățiile solului și subsolului, capitalul acumulat etc.

resursele de muncă sunt neomogene atât sub aspectul potențialului lor fizic, cât și din perspectiva potențialului de inteligență, de educație și creație; ele se diferențiază de la un individ la altul din numeroase puncte de vedere, nu numai fizic și intelectual, dar și prin perspectivă moral-volitivă, sentimentală etc. Pornind de la toate particularitățile oamenilor, managementul poate modela și obține comportamentele de care firma are nevoie;

indivizii au nevoie de un tratament diferențiat, echitabil; aceasta este condiția mobilizării sau a delăsării; toți au nevoie să trăiască demn, refuzând frustrarea sau umilința;

resursele umane sunt predispuse la performanțe economice, la competiție întrucât trăiesc sub imperiul trebuințelor, al intereselor, în măsura în care motivația în toată complexitatea și diversitatea laturilor acesteia, își joacă rolul, iar remunerațiile și alte motivații vin în întâmpinarea așteptărilor. Poate fi integrat, cooperant, chiar participativ dacă motivația și organizarea sunt corespunzătoare. Dar individul își poate restrânge contribuția, cooperarea sau participarea la minimum, își poate manifesta în variate forme greva sau chiar conflictul.

Atingerea obiectivelor firmei este posibilă prin eliminarea incoerențelor resurselor umane în firmă dacă și numai dacă managementul în general și prestația managerului resurselor umane se dovedesc în practică, până la fiecare individ și loc de muncă, … atât știință cât și artă.

1.2. Conținutul managementului resurselor umane

Literatura de specialitate conține numeroase definiții parțiale, care pun accent pe anumite laturi și domenii. În fața unei astfel de diversități de definiții existente, prof. univ. dr. Aurel Manolescu le examinează și conchide, credem corect, că acestea „nu intră în contradicție ci sunt mai de grabă complementare.

Și managementul general, în structura căruia s-a născut și funcționează astăzi managementul resurselor umane, cunoaște o varietate de termeni și de definiții, în funcție de unghiul din care este examinat. De pildă, după College Dictionary termenul de management care își trage originea din verbul „to manage" (= a conduce) reține nu mai puțin de 15 sensuri, dintre care menționăm:

act sau manieră de conducere, direcție și control;

capacitate de a conduce, abilitate de conducător;

persoane sau persoană care conduc afacerile unei instituții;

conducători, administratori, adică persoane care au sarcina de a controla și manipula resursele, cheltuielile în strânse corelații cu obiectivele urmărite.

Studiul mai recent al prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu merge ceva mai departe și formulează o serie de critici specialiștilor din domeniul resurselor umane care preiau din managementul general și o serie de componente și elemente teoretico-metodologice „fără a le particulariza suficient la specificul resurselor umane". În același timp, autorul citat, cunoscut prin contribuțiile sale teoretico-metodologice și practice în materia de ansamblu a managementului propune două definiții ale managementului resurselor umane; prima privită ca disciplină științifică raportată de autor la resursele umane interne ale firmei, este definită prin „studiul proceselor și relațiilor manageriale care se referă nemijlocit la resursele umane ale firmei, cu descoperirea legităților specifice care le guvernează și cu conceperea de metode, tehnici, proceduri, regului, etc., în vederea dimensionării, previzionării, asigurării, utilizării, motivării și dezvoltării eficace a resurselor umane, subordonată amplificării competitivității firmei".

Cea de-a doua definiție a aceluiași autor, care privește managementul resurselor umane ca domeniu practic, lărgește sfera resurselor umane, cuprinzând, alături de resursele umane din firmă și resurse umane din afara firmei (stakeholderii).

Singurul lucru pe care îl observăm este că, dincolo de terminologia diferită, mai sintetică și, respectiv, mai concretă cele două definiții se deosebesc până la urmă în legătură cu cele două categorii de resurse umane (interne și externe).

Desigur, pentru firmă este util ca alături de resursele umane interne să fie avute și resurse individuale din afara firmei care să sprijine interesele firmei (furnizori, clienți, bănci, instituții de asigurări, instituții publice centrale și locale, inclusiv reprezentanți ai poliției și justiției, însă ne este teamă că în felul arătat se alimentează corupția și se promovează modelul american de inteligență (mecanism) economică, după care „ce este bine pentru firmă este bine și pentru societate", ceea ce nu se confirmă în practică de multe ori.

Pornind de la toate aceste coordonate generale și ținând seama de specificitatea resurselor umane, am putea reține că managementul resurselor umane este o activitate umană de organizare și conducere întemeiată științific pe principii, norme și valori culturale, pe metode, tehnici și instrumente practice de previziune, de recrutare și de alocare a resurselor de muncă, de modelare și dezvoltare cantitativă și calitativă a acestora în condiții de motivare, de securitate, de igienă și de protecție, în concordanță cu aspirațiile și interesele angajaților și cu obiectivele firmei de raționalitate și eficiență, de maximă competitivitate.

Ca orice definiție cu grad înalt de abstractizare și generalitate, încercarea noastră de definire a managementului resurselor de muncă reclamă o serie de precizări:

a. Managementul resurselor umane – așa cum remarcă prof. univ. dr. Radu Emilian nu poate fi identificat cu conceptul mult mai vechi denumit activitatea de personal. În primul rând, activitatea de personal este o latură a managementului resurselor umane. În al doilea rând, dacă activitatea de personal constă mai mult din reguli, proceduri, control și privește resursele umane mai mult în termeni de cost, managementul resurselor umane este o activitate încoronată cu autoritate, cu capacitate de creație și de inovare, de prognoză și de optimizare a resurselor umane, care abordează resursele de muncă în termeni de investiții și sporesc substanțial calitatea producției și productivitatea muncii;

b. Managementul resurselor umane este un concept complex; exercitarea acestei activități presupune cunoștințe inter și multidisciplinare, în special din domeniile tehnicii și tehnologiei indispensabile procesului de alocare a resurselor umane, de măsurare a solicitărilor și performanțelor; cunoștințe de sociologie și de psihologie indispensabile modelării și valorizării unor resurse vii, oamenii, care gândesc, au sentimente, aspirații și care condiționează buna utilizare a altor resurse economice și desigur a rezultatelor, realizarea obiectivelor urmărite;

c. Caracterul complex al managementului resurselor umane rezultă în primul rând din componenta sa principală – microeconomică. În definitiv, managementul resurselor umane se realizează de regulă în firme, în instituții, indiferent de natura lor. Importanța și complexitatea resursei umane determină ca managementul resurselor umane să aibă și o componentă macroeconomică, reflectând sistemul de norme generale de educație și formare a resurselor umane, de sănătate și igienă și, desigur, de combatere și de protecție în raport cu o serie de riscuri sociale ce nu pot fi întotdeauna prevenite (concedii de boală, indemnizarea șomajului, sprijinirea educației și formării unor copii și persoane defavorizate etc.);

d. Managementul resurselor umane se realizează în baza unui ansamblu de principii, metode, tehnici și instrumente de investigare și cunoaștere. Acestea reprezintă nucleul dur al cunoștințelor științifice care stau la baza managementului resurselor de muncă și al managementului în ansamblu;

e. Managementul resurselor umane se cere realizat și în corelație cu un sistem de valori culturale ale firmei, ale comunității teritoriale, naționale și internaționale. Varietatea acestor valori culturale diferențiază în mod necesar modelul practic de management al resurselor de muncă și condiționează succesul, capacitatea de realizare a obiectivelor urmărite, oricare ar fi acestea;

f. Managementul resurselor umane este determinat nu numai de știința ci și de arta managerului, de personalitatea și capacitatea acestuia de a aplica cunoștințele științifice, de a percepe și aplica informațiile din mediul intern și extern la condițiile unor oameni reali, diferiți și al unor obiective mereu noi, schimbate, cerute de competiția economică tot mai acerbă.

g. Managementul resurselor umane nu a avut complexitatea, utilitatea și importanța de astăzi. El a înregistrat un progres uriaș, necunoscut de niciuna din celelalte componente ale managementului general. Factorii care au determinat această evoluție continuă să „lucreze" și astăzi, cu siguranță mai intens ca oricând, prefigurând perspective noi de creștere a complexității și importanței managementului resurselor umane.

În baza abordărilor teoretice și metodologice de mai sus, se poate spune că:

– managementul resurselor umane a devenit o componentă tot mai importantă a managementului organizației;

– managementul resurselor umane, fără a fi autonom în plan funcțional, este un domeniu central al managementului firmei, instituției, în genere al organizației;

– managementul resurselor umane, prin funcții, costuri și venituri, are un impact major, crescând, asupra funcționalității și performanțelor organizației.

13. Principiile managementului resurselor umane

Complexitatea managementului resurselor umane și capacitatea acestuia de a fi o resursă creatoare, științifică, rezultă în mod hotărâtor din principiile care stau la temelia lui. Dintre aceste principii reținem în continuare atenția asupra celor mai relevante și mai semnificative:

– principiul previzionării, al formării și asigurării resurselor umane în raport cu cerințele revoluției științifice și tehnice și cu nevoile concrete ale firmelor;

– principiul formării continue a resurselor umane în scopul economisirii resurselor financiare pe de o parte și al integrării rapide în muncă a resurselor umane;

– principiul recrutării, orientării și selecției în raport cu nevoile asigurării concordanței cantitative și calitative dintre resursele de muncă și locurile de muncă disponibile;

– principiul evaluării personalului, al consumului de energie fizică și nervoasă, rezultat din evaluarea posturilor de muncă și a performanțelor;

– principiul motivării angajaților, al stabilirii și diferențierii remunerațiilor în raport cu greutatea și intensitatea muncii și cu performanțele cantitative și calitative; promovarea în funcție și construirea de cariere profesionale;

– principiul protecției muncii în fața riscurilor de îmbolnăvire și accidente de muncă și al protecției sociale în fața riscurilor sociale care nu pot fi preîntâmpinate;

– principiul eficienței economice maxime al utilizării tuturor resurselor în condițiile asigurării securității muncii și ale protecției sănătății, al evidențierii câștigurilor și al productivității pe locuri de muncă, persoane sau echipe de lucru;

– principiul informării, comunicării, al negocierii personale și prin reprezentanți (sindicate, consilii etc.)

– principiul integrării, al cooperării și al participării crescute a angajaților la luarea deciziilor și la realizarea acestora, a obiectivelor firmei.

1.4. Principalele sfere ale activității managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane, așa cum rezultă din modul de definire și din principiile ce stau la baza exercitării lui în practică, este un subsistem al managementului general. Acest subsistem al managementului resurselor de muncă poate și trebuie structurat, în baza definiției și a principiilor de mai sus, în mai multe componente.

Literatura de specialitate reliefează o largă diversitate de structuri, mai sintetice sau mai detaliate în funcție de un larg complex de factori și cerințe între care un rol important are talia firmei (mare, mijlocie, mică).

Ghidându-ne după definiție și după principiile care stau la baza managementului resurselor umane, am optat și în această privință pentru o structură de complexitate medie, care poate fi extinsă sau dimpotrivă restrânsă, după nevoile și particularitățile firmei.

Domeniile principale ale managementului resurselor umane sunt următoarele:

1. Organizarea și proiectarea posturilor de muncă

– proiectul de organizare și de perfecționare a acesteia;

– proiectarea posturilor;

– analiza posturilor.

2. Asigurarea personalului

– previzionarea necesarului de personal;

– planificarea resurselor umane (număr și structuri);

– recrutarea și selecția personalului;

– evaluarea calităților și așezarea personalului pe posturi.

3. Dezvoltarea (perfecționarea) personalului

– pregătirea profesională:

– reconversia profesională;

– educația și formarea în spiritul altor exigențe (fidelitate, confidențialitate, colaborare, întrajutorare, succesul firmei etc.);

– promovarea în funcții;

– formarea carierelor.

4. Evaluarea performanțelor

– performanțele angajaților;

– potențialul și cheltuielile pe posturi de muncă,

– evidențierea limitelor actuale ale locurilor de muncă și ale personalului

– studii și cercetări științifice.

5. Recompensele angajaților

– sisteme de plată;

– plata pentru calificare;

– plata pentru condițiile de muncă;

– plata pentru intensitatea muncii;

– plata pentru rezultatele cantitative și calitative;

– recompense pentru fidelitate, participare etc.;

– alte avantaje pentru angajați.

6. Relațiile angajați – angajator

– legislația (drepturi, oportunități și obligații egale);

– regulament de organizare și funcționare;

– participarea-implicarea;

– asocierea în sindicate;

– informarea-consilierea personalului

– comunicarea și negocierea.

7. Avantajele și bunăstarea angajaților

– sisteme de pensii;

– sisteme de asigurări;

– plăți pentru timpul nelucrat ( concedii etc.)

– facilități cultural-sportive și facilități de transport și igienă;

– facilități de transport și igienă la intrare și ieșire din schimb.

8. Securitatea și sănătatea angajaților

– umanizarea muncii;

– măsurarea consumului de energie fizică și intelectuală;

– aplicarea ergonomiei la posturile de muncă;

– măsuri de protecție și de securitate a muncii.

9. Administrarea-gestiunea angajaților

– angajarea personalului;

– programe de lucru (flexibile);

– gestionarea costurilor pe locuri de muncă;

– disciplina și controlul;

– sisteme informaționale.

Așa cum am menționat, aceste domenii pot fi restrânse sau extinse pe principiul armonicii, după cum și conținutul fiecărui domeniu poate fi extins și concretizat.

RECRUTAREA ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE

2.1. Activitatea de recrutare a resurselor umane definiție și particularități

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici și aptitudini solicitate de posturile vacante și de atragere a acestora în cadrul organizației.

Acțiunea de recrutare se desfășoară în mod sistematic, fiind necesară înlocuirea celor care părăsesc întreprinderea din diferite motive, precum și pentru asigurarea posturilor noi , create prin dezvoltarea întreprinderii.

Recrutarea resurselor umane reprezintă procesul de căutare, de localizare, de identificare și atragere a candidaților potențiali din acre urmează să fie aleși candidații capabili și care prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund ce mai bine cerințelor posturilor vacante actuale și viitoare.

Înainte de a se lua decizia de angajare de noi resurse umane este necesar să se verifice realitatea nevoii de recrutare. Nevoile de recrutare trebuie incluse în strategia de personal a firmei. Cunoașterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia permite desfășurarea în bune condiții a procesului de recrutare a personalului. Efortul de recrutare al unei organizații și metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane și de cerințele specifice posturilor ce urmează a fi ocupate.

Pentru ca recrutarea să fie eficientă este necesar a se avea în vedere o serie de principii verificate de practica managerială:

alegerea cu discernământ a surselor de recrutare;

efectuarea recrutării de către persoane competente, obiective, imparțiale;

efectuarea recrutării după un plan elaborat în mod diferențiat pe categorii de personal;

informarea corectă și exactă despre cerințele postului;

efectuarea recrutării după un plan standard, nediscriminatoriu;

determinarea necesarului de resurse umane pe baza strategiei recrutare implemenate în cadrul firmei.

identificarea și atragerea unui număr cât mai mare de candidați;

asigurarea concordanței între activitățile de recrutare ale organizației și valorile și strategiile acesteia;

preocuparea organizației de a identifica și atrage o varietate de categorii de candidați;

luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului inclusiv efectele post-recrutare;

eforturile de recrutare a personalului să ducă la efectele așteptate inclusiv la îmbunătățirea imaginii de ansamblu a organizației;

realizarea recrutării personalului într-un timp cât mai scurt și cu cele mai mici cheltuieli.

Recrutarea personalului constituie primul contact între cei care angajează și cei care solicită angajarea, fiind, totodată, o activitate publică.

Succesul unei organizații este asigurat dacă angajații sunt recrutați după proceduri adecvate. Recrutarea poate fi inițiată de către organizație sau de firme specializate.

Recrutarea asigură totalitatea persoanele din care se va efectua selecția. Conceperea și desfășurarea corectă a recrutării asigură premisele obținerii unor reduceri a costurilor procesului de selecție a personalului.

Recrutarea este influențată de următorii factori externi și interni:

condițiile și schimbările de pe piața muncii;

capacitatea sistemelor de pregătire și de dezvoltare a resurselor umane și modelele educaționale care au un impact deosebit asupra procesului de recrutare;

atracția zonei sau a localității, precum și beneficiile adiționale sau facilitățile locale, ca, de exemplu: locuința, transportul, magazine etc.;

reputația organizației;

preferințele potențialilor candidați pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizații sau posturi, pentru anumite avantaje oferite sau pentru un anumit regim de muncă și odihnă;

obiectivele din domeniul resurselor umane;

cultura organizațională;

politicile și practicile manageriale în domeniul resurselor umane;

cerințele absolut necesare pe care organizația consideră că trebuie să le îndeplinească solicitanții posturilor vacante;

situația economico-financiară a organizației;

Planul de recrutare a personalului este un document intern de planificare cu caracter flexibil pentru a putea fi adaptat pe parcurs condițiilor concrete neprevăzute inițial, elaborat de compartimentul de management al resurselor umane. Acest plan se referă la prevederea numărului de persoane pe categorii care este necesar întreprinderii să ocupe posturile în vederea dezvoltării acesteia și a celor care devin vacante din diferite motive pe parcursul anului, astfel că la sfârșitul perioadei de plan să se realizeze numărul total de resurse umane necesar în structura corespunzătoare necesităților firmei.

Pe baza planului de recrutare, recrutorii își întocmesc propriul lor plan de contactări. În acest plan se prevede numărul persoanelor care urmează să fie contactate în vederea selecționării pentru ocuparea posturilor vacante.

Planul de contactări se desfășoară apoi pe surse de recrutare (Agenția de Ocupare a Forței de Muncă, instituții de învățământ, angajări directe, ș.a.), meserii, funcțiuni și specialități.

Recrutorul informează managerul angajator, pe parcursul recrutării, cu privire la numărul celor contactați, la criteriile de alegere, motivele de respingere pentru fiecare persoană, pentru ca aceasta să verifice personal justețea deciziei luate de către recrutor.

Numeroase cercetări în domeniu au evidențiat faptul că, atunci când noilor candidați li se oferă informații cât mai exacte, nu se produce o scădere a numărului de solicitanți, ci se realizează o reducere semnificativă a fluctuației și crește ușor loialitatea față de organizație.

2.2. Metode, surse și strategii de recrutare

2.2.1. Metode de recrutare a personalului

Metodele manageriale practicate pentru recrutarea personalului modern conduc la îmbunătățirea managementului resurselor umane a oricărei firme. Metodele menționate de literatura managerială pentru recrutarea personalului sunt:

publicitatea;

rețeaua de cunoștințe;

folosirea consilierilor pentru recrutare;

căutarea persoanelor;

fișierul cu potențialii angajați;

activitățile de marketing;

agențiile de ocupare a forței de muncă;

Publicitatea este metoda de recrutare a personalului cea mai frecvent folosită. Pentru a fi eficient, anunțul de publicitate trebuie să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel încât să rețină atenția celor cărora li se adresează în mod direct, să se enunțe clar cerințele care urmează să fie îndeplinite, să fie difuzat pe o arie întinsă pentru a avea garanția că a ajuns la persoanele vizate, să fie atrăgător și bine conceput. Baza fiecărui anunț de angajare o reprezintă: profilul candidatului, descrierea locului de muncă, strategia de resurse umane a firmei. Eficiența unui anunț pentru un post vacant poate fi analizată prin: numărul de întrebări pe care l-a determinat, numărul de cereri depuse, măsura în care candidații corespund cerințelor. Trăsăturile unui anunț eficient de angajare sunt următoarele: identifică firma printr-o scurtă descriere; promovează detalii concise, dar suficiente despre natura locului de muncă vacant; prezintă caracteristicile personale esențiale ale candidatului; se referă pe scurt la caracteristicile preferabile; descrie principalele condiții ale angajării fără a face referiri la recompense; arată cum și cui se poate adresa candidații pentru detalii sau pentru depunerea cererilor; toate informațiile sunt prezentate într-o formă concisă și atractivă; corespunde reglementărilor legale în domeniu.

Rețeaua de cunoștințe este metoda care constă în a apela la colegi, asociați, cunoscuți, care pot oferi informații despre persoanele interesate să ocupe posturile vacante. Această metodă de recrutare a resurselor umane are dezavantajul că aprecierile pot fi subiective, iar uneori pot interveni presiuni în scopul angajării unor persoane.

Folosirea consilierilor pentru recrutare este o metodă nouă, modernă care presupune apelarea la specialiști în recrutarea personalului. Consilierii competenți și bine pregătiți știu unde și cum să găsească potențialii candidați la recrutare.

Căutarea persoanelor este metoda de recrutare cea mai complexă. Ea se recomandă pentru funcțiile de manageri, de directori, șefi compartimente și pentru posturile care necesită un grad mare de specializare. Căutarea presupune atât localizarea și identificarea acelor persoane care au calitățile și experiența cerută, cât și motivarea acestora.

Fișierul cu potențialii angajați este o metodă de recrutare modernă, operativă și se bazează pe folosirea unui fișier pentru anumite funcții necesare sau probabile întocmit de compartimentul resurse umane al firmei.

Prin acțiunile de marketing în domeniul resurselor umane sunt prezentate pieței muncii posturile disponibile astfel încât să fie atractive pentru cei interesați. Astfel recrutarea personalului este privită ca o activitate de marketing specifică pieței forței de muncă. Metoda se folosește în special pentru recrutarea candidaților pentru posturi de rang superior.

Agenția județeană de ocupare a forței de muncă dispune permanent de evidența cererilor și a locurilor de muncă disponibile.

Dintre criteriile de recrutare cele mai importante ar fi: competența, vechimea și potențialul de dezvoltare al candidaților; fiecare firmă însă, poate avea criterii specifice de recrutare în funcție de necesități.

Competența, ca și criteriu de recrutare, are accepție largă și include: cunoștințele, abilitățile în realizarea sarcinilor, inteligența, creativitatea, ușurința de a se integra în grupurile de muncă, rezultatele obținute în postul actual sau în posturile anterioare.

Instrumentul cel mai des folosit în activitatea de recrutare este profilul candidatului care reprezintă un sumar al celor mai importante cunoștințe, abilități și caracteristici cerute candidatului pentru postul respectiv, pentru a fi capabil să își îndeplinească atribuțiile la un standard de performanță acceptabil.

2.2.2. Surse de recrutare a resurselor umane

Recrutarea resurselor umane se poate realiza din trei grupe de populație:

populația aptă de muncă;

populația activă;

mulțimea celor recrutați.

Populația aptă de muncă se determină după limitele vârstei apte de muncă care sunt reglementate prin lege. În România vârsta aptă de muncă se consideră între 16 și 65 de ani. Din această categorie se scade populația în limitele vârstei apte de muncă dar incapabilă de muncă. Această grupă oferă cel mai mare număr posibili candidați pentru recrutare.

Populația activă cuprinde, din punct de vedere economic, toate persoanele de peste 14 ani care în perioada de referință au constituit forța de muncă disponibilă utilizată sau neutilizată. Este alcătuită din populația ocupată și șomeri. Populația ocupată include persoanele care au un loc de muncă si care, în perioada de referință, au lucrat pe baza unui contract de muncă sau în mod independent; persoanele temporar absente de la muncă care își păstrează legătura formală cu locul de muncă; elevii și studenții; pensionarii care lucrează; lucrătorii familiali neremunerați; ucenicii sau stagiarii remunerați. În acest caz sursele de recrutare sunt mai limitate și este nevoie de un mesaj de recrutare referitor la salariu, îndatoriri etc.

Mulțimea celor recrutați este grupa care cuprinde persoanele evaluate pentru selecție, fiind influențată în primul rând de reputația organizației, de informațiile puse la dispoziția celor interesați.

Recrutarea se poate realiza din interior sau din exteriorul firmei.

Recrutarea din interior nu presupune angajare, ci numai o schimbare de post, fie pe plan orizontal, de același rang, fie pe plan vertical, de obicei prin promovarea într-un post de rang superior. Sistemul cel mai obișnuit este afișarea postului liber sau publicarea posturilor libere în cazul întreprinderilor care au reviste interne. În cazul muncitorilor, managerul responsabil cu angajările poate cere superiorilor ierarhici de la postul în cauză să recomande angajați care au calificare corespunzătoare, iar în cazul personalului din serviciile funcționale, se folosește programul de înlocuiri și nominalizarea de către un colectiv de manageri superiori care colectează date despre mai multe persoane și întocmește o listă de candidați. În cazul managerilor se practică elaborarea unor planuri de succesiune managerială și întocmirea unei liste de candidați.

Avantajele recrutării din interior sunt următoarele:

se cunoaște capacitatea persoanei recrutate pentru ocuparea postului;

angajații se remarcă prin munca prestată, ceea ce asigură o recrutare eficientă;

timpul de acomodare și de integrare al angajatului în colectivul în care există postul, se reduce;

recrutarea este mai puțin costisitoare.

Dezavantajele recrutării din interior sunt următoarele:

în cazul unei expansiuni rapide cu introducere de tehnică nouă, este posibil ca angajații actuali să nu poată face față;

promovare din interior provoacă apariția de posturi vacante în lanț, efect a denumit efect de undă;

se poate manifesta favoritismul.

Recrutarea din exterior se realizează prin două metode: metoda informală și metoda formală.

Metoda informală se caracterizează prin publicitate foarte limitată, recurgându-se la concursul angajaților existenți. Majoritatea posturilor se ocupă prin metoda informală deoarece poate fi aplicată repede, nu este costisitoare și se practică mai ales pentru angajarea personalului de birou și a celui de conducere din secțiile de producție.

Metoda formală se caracterizează prin căutarea de persoane doritoare să se angajeze, aflate în căutarea de lucru pe piața muncii, sau doritoare să schimbe locul de muncă pe care îl dețin. În acest scop se apelează la diferite surse de informare cum ar fi: Agențiile de Ocupare a Forței de Muncă, care dispun de evidența permanentă a cererilor și a locurilor de muncă disponibile.

Recrutarea din exterior prezintă următoarele avantaje:

favorizează aportul de idei noi, încurajând progresul întreprinderii;

se realizează economii în costurile de pregătire pentru întreprindere ;

persoanele venite din afară, fără nici un fel de obligații față de cele din interior, pot fi mai obiective.

Pe de altă parte, această metodă prezintă și numeroase dezavantaje:

evaluările celor recrutați din exterior sunt bazate pe surse mai puțin sigure, ca referințele, întâlnirile relativ sumare, ca interviurile;

costul mai ridicat determinat de căutarea pe piața muncii, care este mai vastă decât întreprinderea, mai puțin cunoscută și mai diversificată;

există riscul să fie angajat un candidat care nu poate să se mențină la nivelul înalt aparent pe care l-a demonstrat în timpul procesului de selecție;

descurajează angajații actuali ai întreprinderii, reducându-le șansele de promovare.

2.2.3. Strategii de recrutare a personalului

Strategiile de recrutare definesc modul în care organizația își îndeplinește responsabilitățile sale în domeniul recrutării personalului, precum și valorile organizației referitoare la realizarea procesului de recrutare.

Strategiile de recrutare a personalului trebuie să țină seama de următoarele aspecte:

identificarea și atragerea unui număr cât mai mare de candidați;

în ce măsură posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizației, din exteriorul organizației sau prin combinarea acestor două posibilități;

asigurarea concordanței între activitățile de recrutare ale organizației și valorile și strategiile acesteia;

preocuparea organizației de a identifica și atrage o varietate de categorii de candidați;

luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului inclusiv efectele post-recrutare;

eforturile de recrutare a personalului să ducă la efectele așteptate inclusiv la îmbunătățirea imaginii de ansamblu a organizației;

realizarea recrutării personalului într-un timp cât mai scurt și cu cele mai mici cheltuieli posibile.

2.3. Selecția resurselor umane – particularități

Selecția personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celor mai capabili candidați pentru desfășurarea unei activități profesionale.

În societatea contemporană, selecția resurselor umane se efectuează ținând seama de: accelerarea ritmului transformărilor sociale, mobilitatea profesionala, automatizarea și creșterea competenței, concurenței și uzarea rapidă a cunoștințelor.

Selecția resurselor umane trebuie abordată din punct de vedere economic, psihologic și sociologic. La baza acesteia stau pregătirea, aptitudinile și capacitatea de muncă a candidaților. Prin selecția profesională se asigură folosirea la un nivel superior a potențialului de muncă pe baza corelării calităților, cunoștințelor, aptitudinilor și deprinderilor la natura și complexitatea cerințelor impuse candidaților.

Organizațiile în general și firmele în special au fost întotdeauna preocupate de selecția resurselor umane, deoarece această activitate poate deveni costisitoare dacă angajează persoane care în cele din urmă sunt apreciate ca fiind necorespunzătoare postului. Din acest punct de vedere selecția resurselor umane poate fi privită ca o activitate de previziune în cadrul căreia deosebirile dintre oameni trebuie puse de acord cu deosebirile dintre cerințele postului.

Selecția personalului potrivit reprezintă o importanță capitală pentru punerea în aplicare cu succes a strategiei organizației. Strategia organizației poate afecta responsabilitățile postului, iar cerințele postului influențează procesul de selecție.

Procesul de asigurare de personal, în general, și procesul de selecție a personalului, în special, trebuie să aibă în vedere numeroși factori externi și interni și să fie astfel concepute încât să corespundă nevoilor organizației.

Având la bază oferta de candidați obținută în urma activității de recrutare pentru a alege pe cele mai bune, cel mai competitiv candidat sau cele mai potrivit postului, organizația efectuează selecția acestuia. Din acest punct de vedere selecția personalului reflectă pur și simplu cât de bine s-a făcut recrutarea candidaților și cât de bine au fost satisfăcute cerințele legii cererii și ofertei de forță de muncă.

Analizele posturilor, planificarea resurselor umane, și recrutarea personalului constituie premise sau condiții de bază ale procesului de selecție a personalului. La rândul ei, selecția personalului, prin calitatea deciziilor luate, influențează atât celelalte activități de personal, cât și realizarea obiectivelor organizaționale.

Selecția personalului se impune atât la angajare, cât și la promovare. Metodele de selecție sunt căile multiple pe care angajatorii le folosesc pentru alegerea, dintr-un număr mare de candidați, pe aceia care corespund cerințelor posturilor pe care vor să le ocupe.

Procesul de selecție constă în aplicarea simultană sau succesivă a mai multor metode de selecție, începând de la primirea cererii de angajare până la decizia de a oferi postul candidatului considerat cel mai corespunzător.

Selecția personalului se face folosind două categorii de metode:

a) Metode empirice care nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe recomandări, impresii și pe modul de prezentare la o discuție a candidaților. În cadrul acestor metode există unele practici promovate în domeniul resurselor umane ca de exemplu:

analiza grafologică sau ansamblul investigațiilor teoretice și aplicative asupra scrisului, în vederea stabilirii unei relații între personalitate și scris;

frenologia studiază existența unei corelații între caracterul și funcțiile intelectuale ale individului și conformația craniului;

astrologia preocupată de prevederea destinului oamenilor ;

poligraful (detectorul de minciuni) ;

chirologia sau știința studiului mâinii, care sugerează existența unor corelații între caracter și desenul mâinii;

testele pentru droguri și testele genetice.

b) Metode științifice care se bazează pe criterii științifice și folosesc mijloace sau metode și tehnici specifice de evaluare a personalului.

Selecția resurselor umane este un proces ce acționează în două sensuri: firma evaluează candidatul și acesta, la rândul său evaluează firma.

După opinia specialiștilor în selecția personalului proiectarea unei strategii de selecție implică următoarele aspecte:

criteriile folosite la selecția candidaților;

tehnicile sau metodele de culegere a informațiilor necesare;

folosirea informațiilor obținute în procesul de selecție;

măsurarea rezultatelor sau evaluarea eficienței procesului de selecție a personalului.

Scopul selecției resurselor umane este să prevadă care dintre candidați va avea cele mai bune rezultate în postul pentru care se desfășoară procesul de selecție. Din acest motiv procedurile sunt practic predictori ai procesului de selecție, iar variabilele utilizate pentru măsurarea performanțelor candidatului sunt criteriile de selecție. Criteriile de selecție reprezintă aspecte comportamentale esențiale pe care candidatul va trebui să le aplice dacă va fi angajat.

În managementul resurselor umane, criteriile abordate drept variabile, ce urmează să fie prevăzute, sunt normele sau standardele prin care se evaluează acceptabilitatea unui predictor. Pentru majoritatea predictorilor, criteriile reprezintă performanțele postului.

Managerii de resurse umane trebuie să rezolve problema celor mai potrivite metode. La adoptarea unei decizii în acest sens ajută următoarele criterii:

compatibilitatea metodei de selecție cu postul;

utilitatea;

acceptarea metodelor de selecție de către manageri;

impactul social;

legalitatea.

Selecția personalului nu reprezintă numai pașii pe care îi face candidatul de la recrutare la angajare, ci continuă cu verificarea și studierea comportamentului noului angajat față de: mediul fizic real, climatul psihosocial, colectivul de muncă, sarcinile profesionale, rezultatele muncii, modificarea eventuală a intereselor. Pe baza acestor informații suplimentare, se va verifica justețea repartizării inițiale în urma selecției sau se va putea recomanda o nouă repartizare.

2.4. Etapele procesului de selecție

Potrivit teoriei și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, procesul de selecție a personalului se desfășoară în mai multe etape, după cum urmează:

alegerea preliminară a solicitanților;

completarea formularului de cerere de angajare;

intervievarea pentru angajare;

testarea pentru angajare;

verificarea referințelor;

examenul medical;

interviul final;

perioada de probă;

decizia de angajare;

instalarea pe post.

Fiecare etapă a procesului de selecție a personalului trebuie să fie proiectată în vederea obținerii unor informații specifice, relevante și utile pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunzător sau pentru a fundamenta decizia de angajare.

Selecția de personal este percepută ca o serie de etape prin care trec solicitanții, fiecare etapă fiind un obstacol pentru candidați. Deci, trecerea într-o etapă a procesului de selecție este condiționată de acceptarea în etapa precedentă.

Selecția personalului este un proces de comunicare în dublu sens, precum și o componentă a relației firmei cu mediul. Astfel, comisia de selecție a întreprinderii se află în fața unor persoane care doresc să se angajeze, dar ale căror antecedente nu le sunt cunoscute. Când comisia de selecție ia în considerare candidatura unei persoane în vederea ocupării unui post vacant, trebuie să se aibă un minimum de informații despre persoana respectivă.

După ce s-a hotărât către care organizație să se îndrepte, candidatul ia legătura, de cele mai multe ori, telefonic, iar după aceea trimit o scrisoare de prezentare sau o scrisoare de introducere, însoțită de un curriculum vitae sau de o scurtă biografie.

Scrisoarea de prezentare nu este tipizată, ci se redactează de către candidat, anunțându-și interesul pentru ocuparea unui anumit post.

Scrisoarea de prezentare trebuie să fie scurtă, concisă și, dacă este posibil, redactată într-un stil direct și însoțită de un curriculum vitae.

Curriculum vitae este unul din cele mai la îndemână procedee de evaluare folosit în procesul de selecție. Fiind primul contact cu conducerea firmei, joacă un rol foarte important pentru că el formează prima impresie. Acesta trebuie să fie un document concis, atractiv și incitant atât în formă, cât și în conținut, să trezească interesul celor care îl citesc pentru cunoașterea candidatului, acordându-i șansa unui interviu.

Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cronologic, funcțional și țintit.

Curriculum vitae cronologic prezintă o particularitate importantă importantă, și anume, începe cu activitățile mai recente și continuă, în ordine invers cronologică până la cele de început.

Curriculum vitae funcțional se concentrează asupra realizărilor în sine, fără să țină seama de cronologia lor.

Cele mai multe curriculum vitae sunt combinații a două elemente: informații de rutină și informații personalizate despre candidat. Aceste informații conțin:

nume, adresă, telefon, email;

vârstă, stare civilă, situație familială;

educație: studii medii, universitare;

calificări, diplome postuniversitare, studii aprofundate, etc.;

apartenența la o organizație profesională, implicare civică, pasiuni;

limbile străine cunoscute;

viziunea personală asupra evoluției profesionale;

viziunea personală asupra intereselor personale și motivațiilor.

Alegerea preliminară își propune să respingă persoanele evident necorespunzătoare în scopul de a reduce durata și costul selecției personalului.

Formularul de cerere pentru angajare este organizat, tipizat și este un instrument de culegere a informațiilor despre candidați. Acesta poate atașat la curriculum vitae sau poate fi depus separat dar este obligatoriu la dosarul candidatului.

Dacă în urma interviului pentru alegerea preliminară, calitățile solicitantului par să corespundă cerințelor organizației, se poate trece la desfășurarea interviului propriu-zis sau a interviului pentru selecție. Scopul acestui interviu este de a permite organizației să constate dacă este cazul să-și dezvolte interesul pentru candidat.

Interviul de selecție este o întâlnire între unul sau mai mulți reprezentanți ai unei firme și un candidat pentru un anumit post. El include întrebări care au rolul de a testa realizările sau aptitudinile candidatului și este în prezent cea mai utilizată metodă de evaluare a personalului.

Un interviu de selecție îndeplinește trei funcții:

obține informații despre motivele și comportamentul candidatului, în vederea evaluării personalității sale;

verifică dacă informațiile pe care candidatul le-a furnizat deja firmei (prin CV, scrisoare introducere, etc.) sunt veridice, examinează valoarea și relevanța experienței și calificărilor;

oferă candidaților informații despre post și firmă.

În practica managerială se întâlnesc trei tipuri de interviuri:

interviul structurat (metoda directivă);

interviul nestructurat (metoda nondirectivă);

interviul semistructurat;

interviul sub presiune.

Interviul structurat folosește întrebări standard, stabilite anticipat care se pun în aceeași ordine fiecărui candidat. Există trei feluri de interviu structurat:

interviul tradițional;

interviul situațional;

interviul de descriere a comportamentului.

În interviul tradițional, denumit și interviu model, întrebările sunt axate pe activitatea de muncă din trecut, pe studii, scopuri în carieră, în scopul obținerii de la candidat a unor informații în legătură cu calificarea, abilitățile și aptitudinile necesare pentru succesul în post.

Interviul situațional implică întrebări de cunoaștere a postului , explicarea unei proceduri și dorința candidatului de a se conforma cu cerințelor postului.

Interviul cu descrierea comportamentului se bazează pe informațiile referitoare la performanța trecută în împrejurări asemănătoare.

Interviul nestructurat folosește întrebări generale care să-l determine pe candidat să vorbească despre el. În interviurile nestructurate, întrebările nefiind planificate, există posibilitatea să nu se exploreze unele părți importante din experiența candidatului.

Interviurile semistructurate presupun o planificare flexibilă din partea intervievatorului. Se numește interviu semistructurat întrucât este structurat în ceea ce privește genul de întrebări pe fiecare treaptă și nestructurat, întrucât oferă candidatului libertatea să dea răspunsuri mai ample cu privire la pregătirea și experiența proprie.

Interviul sub presiune se folosește mai rar, pentru posturi în care se lucrează sub stres; cel care conduce interviul ia o atitudine agresivă pentru a urmări reacțiile candidatului sub presiune psihică. Introducerea stresului cu intenție în interviu are scopul de a testa abilitatea celui intervievat de a se comporta în condiții stresante. Este recomandabil ca stresul provocat intenționat să nu fie excesiv.

Pentru a fi eficient, interviul trebuie să fie planificat și să aibă obiective raționale pentru a evalua caracteristicile definitorii ale solicitanților.

Candidații care au fost recomandați în urma interviului pentru selecție sunt supuși în continuare la anumite teste de angajare, urmărindu-se două aspecte:

identificarea punctelor slabe ale candidaților care pot constitui restricții sau contraindicații pentru posturile avute în vedere;

stabilirea unei anumite ierarhizări a aptitudinilor candidaților evidențiindu-le pe cele cerute de posturile vacante.

Testele au fost elaborate pentru investigarea aptitudinilor fizice și psihice.

Testele de angajare sunt instrumente de evaluare, înalt specializate, care implică sarcini de executat, precum și multe condiții de aplicare și interpretare.

Condițiile de examinare trebuie să fie identice pentru toți cei examinați, iar normele și instrucțiunile date pentru fiecare test în parte trebuie să fie respectate riguros.

Testele de selecție pot fi clasificate astfel:

teste privind caracteristicile fizice;

teste de inteligență;

teste de aptitudine;

teste de personalitate;

teste de verificare a cunoștințelor;

teste de preferințe ocupaționale.

Testarea caracteristicilor fizice se referă la integritatea corporală, capacitatea motorie, starea fizică și starea sănătății. Caracteristicile fizice (înălțime, greutate, acuitatea vederii, viteza de reacție) pot fi relativ ușor măsurate, în mod obiectiv. În prezent, diferențele fizice nu sunt foarte importante în plasarea angajaților în posturile corespunzătoare.

Testele de inteligență caracterizează sub diverse unghiuri puterea și funcția minții de a stabili legături și de a face legături între legături. Inteligența trebuie să fie considerată ca un fenomen și o caracteristică a adaptării la mediu, a transformării mediului printr-o activitate mentală complexă, flexibilă și mereu confruntată cu situații noi și probleme în care se folosește memoria, rațiunea și cunoștințele disponibile.

Testele de aptitudine sunt teste speciale de abilități mecanice, spațiale și numerice. Ele sunt utilizate la evaluarea dexterității candidaților. Dintre aptitudinile generale amintesc: memoria, atenția, spiritul de observație. Testele de aptitudini speciale caută să diferențieze candidații în primul rând după specificul profesiei și abia apoi după trăsăturile generale. Din această categorie fac parte: testele de aptitudini de manager, testele de aptitudini de organizare, testele de aptitudini tehnice.

Testele de personalitate încearcă să analizeze personalitatea candidaților pentru a face predicții despre comportamentul lor în cadrul unui rol. Evaluarea personalității se realizează cu ajutorul următoarelor teste: autodiagnosticul, aspectul fizic și modul de comunicare, testele situaționale, testele psihosomatice.

Testele de verificare măsoară cunoștințele și competențele pe care candidatul deja le posedă. Testele de verificare sunt de două tipuri:

testele privind o anumită parte a activității candidatului aleasă cu foarte mare atenție, care va crea o imagine generală asupra întregii sale activități ;

testele simbolice care reprezintă aspecte ale activității anterioare descrise în termeni verbali și pot consta în întrebări grilă de verificare a cunoștințelor, interpretarea unor specificații tehnice sau redactarea unei scrisori comerciale.

Toate testele utilizate pentru evaluarea candidaților ar trebui validate. În acest scop este necesară:

validarea conținutului, care trebuie să fie relevant pentru caracteristicile pe care le măsoară;

validarea constructivă, în care rezultatele testului sunt comparate cu rezultatele obținute de același grup de candidați care a fost supus altui test deja validat;

validarea predictivă, în care performanțele angajaților la locul de muncă sunt comparate cu punctajul obținut la test;

validarea concurentă prin care testul este dat angajaților care ocupă un post similar cu cel scos la concurs; dacă există o relație directă proporțională între punctajul obținut și performanțele în activitate, atunci testul poate fi validat;

validarea combinată, constă în combinarea validării predictive cu cea concurentă. În prima etapă sunt testați angajații, efectuându-se o primă validare a testului, după care testul validat este utilizat pentru candidații la posturi similare, performanțele ulterioare ale celor angajați fiind comparate cu punctajul obținut la test.

Verificare referințelor reprezintă un mijloc de verificare a informațiilor furnizate de către candidat în curriculum vitae, interviu sau formularul de cerere de angajare. Aceste referințe pot fi din școală sau universitate sau de la locurile de muncă anterioare. Asupra referințelor personale, majoritatea specialiștilor în domeniu susținând că nu ar trebui folosite, deoarece au caracter subiectiv și nici un solicitant nu ar cere referințe de la cineva care ar scrie ceva compromițător despre el.

Examenul medical este obligatoriu pentru toți candidații selectați pentru că rezultatul acestuia influențează decisiv angajarea.

Candidații care au depășit etapele de interviu și de testare sunt prezentați conducătorului ierarhic al compartimentului unde se află postul vacant în scopul unei discuții – interviu sau a desfășurării interviului final.

Angajarea oricărui candidat potențial trebuie să se facă respectând legislația în domeniu. Între organizație și angajat se încheie un contract de muncă în conformitate cu elementele cunoscute și discutate la interviu. Firma este obligată să asigure condițiile de lucru, sistemul logistic, responsabilitățile postului în concordanță cu ceea ce s-a stabilit și discutat în cadrul interviului.

Capitolul II

Prezentarea S.C. PARTENER S.R.L.

2.1. Prezentarea societății

S.C. PARTENER S.R.L.. este o unitate economică cu capital privat, înființată în anul 1991 în Brașov și are ca principal obiect de activitate conform codului CAEN – fabricarea pâinii, fabricarea prăjiturilor și a produselor proaspete de patiserie, dar prestează servicii și în aria de organizări evenimente, restaurant și cofetarie.

2.2. Scurt istoric

Societatea a apărut pe piață în anul 1991 pornind de la 5 aparate de înghețată, apoi în 1993 își deschide la Brașov o pizzerie. Din dorința de a-și extinde aria de activitate în 1997 ia ființă primul laborator de cofetărie tot la Brașov, iar al doilea apare în 2002 la Sibiu.

Din 2007 activitatea societății ia amploare cu realizarea dulciurilor și torturilor personalizate pentru anumite evenimente-torturi de nuntă, de botez, torturi aniversare cu tematică, macarons, cupcakes și prăjituri pentru candy bar.

În 2009 se realizează un vis mai vechi al managerilor firmei, acela de a deschide un restaurant pentru evenimente și o cofetărie – ambele în Brașov.

2.3. Descrierea activității

Firma S.C. PARTENER S.R.L. oferă clienților servicii complete, ceea ce înseamnă că tot procesul de fabricație al dulciurilor, de la idee și design, până la produsul finit este rezultatul muncii unei echipe de oameni tineri și bine instruiți.

În cadrul firmei se execută produse de patiserie și cofetărie utilizând utilaje moderne, de ultimă generație și materii prime cu certificate de garanție, atent selecționate și proaspete.

Activitatea societății se desfășoară în cele două laboratoare de cofetărie – patiserie din Brașov și Sibiu, pizzeria, cofetăria și restaurantul pentru evenimente din Brașov.

În cadrul laboratoarelor de cofetărie – patiserie se produc torturi, prăjituri, produse de patiserie atât pentru comercializarea în cofetăria proprie cât și pe comandă pentru alți agenți economici din zonă. Pentru activitatea de cofetărie societatea are contracte în derulare cu firme de organizări evenimente pentru care livrează dulciuri cu specificul evenimentului respectiv-nuntă, botez, aniversări speciale.

În cadrul cofetăriei sunt comercializate o gama largă de produse, atât prăjituri cât și produse de patiserie, dar și dulciuri tradiționale.

Restaurantul a fost deschis în 2009 în Brașov, are o capacitate de 300 locuri în două săli care pot fi închiriate pentru organizarea de evenimente.

Dacă analizăm evoluția cifrei de afaceri în perioada 2012-2014 putem observa ca aceasta a scăzut în anul 2013, comparativ cu 2012 cu 21% , pentru ca mai apoi în 2014 să înregistreze o creștere cu 12% față de anul 2013.

Tabelul 1-Evoluția cifrei de afaceri 2012-2014

(Sursa: Ministerul De Finante www.mfinante.ro/agenticod.html)

Figura 1. Evoluția cifrei de afaceri 2012-2014

(Sursa: Ministerul De Finante www.mfinante.ro/agenticod.html)

2.4. Produsele și serviciile

Serviciile oferite în cadrul firmei S.C. PARTENER S.R.L. sunt de înaltă calitate și profesionalism, oferite de personal calificat și specializat pe fabricarea produselor de cofetarie și patiserie, pe comercializarea acestor produse în cele două locații Sibiu și Brașov, dar și pe organizarea de evenimente pentru ocazii speciale în salonul Parteners Events din Brașov.

  Profilul de fabricatie la S.C. PARTENER S.R.L. cuprinde o gama largă de produse de cofetărie, patiserie, dulciuri tradiționale, iar principalele grupe de produse fabricate și comercializate în prezent sunt urmatoarele:

torturi de nuntă;

torturi pentru botez, pentru copii;

torturi pentru ocazii speciale;

candy bar și prăjituri;

macarons&cakepops;

cupcakes;

turta dulce si biscuiti;

gama larga de foietaje;

bomboane fondante, șerbet;

salam de biscuți, ciocolată de casă.

În cadrul serviciilor oferite de firmă se află și organizarea evenimentelor de petrecere și de corporate, nunți, botezuri, baluri de absolvire, reuniuni, seminarii, conferințe, sau orice alt eveniment la un înalt standard de calitate al serviciilor. Aici sunt oferite pe langă produsele de cofetărie ale firmei și diferite specialități culinare pregătite de bucătarii înalt calificați ai firmei, și facilități de organizare, prezentare de evenimente corporate, workshop-uri, training-uri, teambuilding-uri.

2.5. Structura organizatorică a societății

Activitatea S.C. PARTENER S.R.L. este structurată în 5 departamente (servicii).

Conducerea societății are în subordine:

un aparat administrativ alcătuit din director economic, director administrativ, director vânzări, șef serviciu contabilitate/resurse umane, contabil, inspector resurse umane, inspector in securitate și sănătate în muncă, asistent manager, gestionar;

un aparat operativ -cofetari, patiseri, ospatari, bucătari, șoferi, agenti de vânzări.

Structura organizatorică a fost analizată și modificată de mai multe ori din anul 1991 și până în prezent. La sfârșitul anului 2012, structura organizatorică corespundea nevoilor impuse de procesul de producție dar și de prestări de servicii, fiind în concordanță cu obiectivele societății și necesitând cheltuieli acceptabile de funcționare.

Societatea avea în funcțiune în anul 2014 un număr de 103 de posturi de muncă, structurate astfel:

13 posturi de administrație

90 posturi de lucrători operativi și muncitori .

Datorită preocupării colectivelor de conducere la toate nivelurile, lucrul în echipă, atât la nivelul conducerii unității, cât și la nivelul serviciilor, al formațiilor de lucru, facilitează o dezvoltare, determină o preocupare crescută a colectivului de salariați pentru continua îmbunătățire a calității serviciilor ți produselor oferite de firmă.

Organigrama firmei S.C. PARTENER S.R.L.

2.6. Compartimentul de resurse umane în cadrul S.C. PARTENER S.R.L.

Din 2014 acest departament este condus de un șef birou resurse umane și are în componență doi inspectori de resurse umane și un inspector în domeniul securității și sănătății în muncă.

Printre atribuțiile compartimentului de resurse umane amintim:

întocmirea și completarea registrului general de evidență a salariaților;

recrutarea și selecția de personal;

întocmirea și gestionarea fișelor de post și a criteriilor de performanță ale salariaților;

întocmirea, planificarea și gestionarea evaluărilor salariaților, pe baza criteriilor de performanță ale posturilor prevăzute atât în contractul individual de muncă cât și în Regulamantul Intern si pe baza obiectivelor personale stabilite pentru fiecare salariat în parte;

întocmirea de situații cu informatii despre salariați- performanțe, cursuri, calificări;

planificarea cursurilor de calificare, perfecționare, recalificare pentru salariați și evaluarea costurilor acestor cursuri.

arhivarea electronică a dosarelor de personal (diplome, certificate, acte adiționale, decizii) într-o bază de date ce poate fi accesată în orice moment;

planificarea și evidența concediilor de odihnă;

gestionarea datelor de personal: date de contact, date de identificare, persoane aflate în întreținere;

Stabilirea de alerte configurabile pentru fiecare salariat în parte: reinnoire autorizatii, certificări, evaluari periodice, fișe de aptitudini expirate, protectia muncii-instruire la angajare sau periodică.

Capitolul III- RECRUTAREA ȘI SELECTIA DE PERSONAL ÎN CADRUL

S.C. PARTENER S.R.L.

3.1. Recrutarea personalului

Recrutarea personalului este o sarcină a departamentului de resurse umane al S.C. PARTENER S.R.L. și se manifestă doar atunci când apar posturi libere pentru a alege persoana cea mai potrivită postului respectiv .

Recrutarea și selecția personalului fiind procese costisitoare, trebuie avut în vedere orice eroare ce se poate strecura în angajarea personalului, care poate aduce costuri suplimentare nejustificate, fapt pentru care este necesară o anumită pregătire, ce va fi răsplătită corespunzător dacă recrutarea și selecția se face conformr cerințelor firmei și a postului.

Pentru ocuparea posturilor libere din cadrul societății, recrutarea, selecția și angajarea se desfășoară în baza unor etape stabilite și atent urmate de compartimentul de resurde umane al societății, care vor fi prezentate în cele ce urmează.

3.2. Etapele procesului de recrutare, selecție și angajare la S.C. PARTENER S.R.L.

Cea mai mare fluctuație de personal are loc în general în departamentul de producție al S.C. PARTENER S.R.L., în cadrul laboratoarelor de cofetărie și patiserie, dar nici personalul restaurantului nu este stabil.

Astfel, în cele ce urmează vom urmării etapele procesului de recrutare și selecție în cazul ocupării a doua posturi, unul de cofetar nou creat și unul de patiser, rămas vacant în urma demisiei unui salariat.

În figura 2 sunt reprezentate schematic etapele procesului de recrutare și selecție. Aceste etape se desfășoară în prezența unei comisii constituită cu 10 zile înaintea datei organizării concursului. Această comisie este constituită din directorul administrativ, șefii laboratoarelor de cofetărie/patiserie și unul dintre inspectorii de resurse umane.

Figura 2 Etapele procesului de recrutare, selecție și angajare a resurselor umane

3.2.1. RECRUTAREA

3.2.1.1.Identificarea nevoii de recrutare

În primul rând pentru a putea exista fenomenul de recrutare într-o organizație, trebuie să apară nevoia de recrutare. Lipsa de personal a fost semnalată de șefii laboratoarelor de cofetărie și patiserie unde au apărut posturile vacante, respectiv unul de cofetar nou creat și unul de patiser, rămas vacant în urma demisiei unui salariat. Printr-o cerere, șefii laboratoarelor de cofetărie/patiserie au solicitat conducerii organizarea concursului pentru cele două posturi, unde au specificat nivelul de calificare și data de la care sunt disponibile. În urma analizei cererii în cadrul compartimentului de resurse umane, s-a constatat că cererea este justificată și s-a lansat campania de recrutare.

Prospectarea interioară în vederea recrutării

Politica promovării din interiorul firmei are avantajul că persoana promovată cunoaște foarte bine mediul organizației și se simte confortabil cu politicile firmei, se va acomoda mai ușor decât o persoană nou angajată. Promovarea din interior garantează o recrutare eficientă, angajatul promovat făcându-se deja remarcat prin munca prestată, este o metodă de recrutare mai puțin costisitoare, dar prezintă dezavantajul identificării de noi angajați cu idei noi, pline de creativitate.

În cadrul S.C. PARTENER S.R.L. a fost o singură situație de promovare din interior, în cazul vacantării postului de șef laborator cofetărie, când a fost promovată cea mai veche salariată a firmei pe acest post.

Prospectarea surselor exterioare în vederea recrutării

Politica de recrutării din mediul extern al firmei se poate face așa cum am prezentat mai pe larg în capitolul I prin două metode, metoda informală, practicată mai mult în cazul angajării personalului pentru birou, a celui de conducere , sau metoda formală, prin care se apelează la mai multe surse de informare. În cadrul concursurilor organizate la S.C. PARTENER S.R.L.recrutarea în vewderea selecției de personal s-a facut din mai multe surse și anume:

plasării de anunțuri pe siturile cu oferte de locuri de muncă www.myjob.ro, www.jobspedia.ro, www.ejobs.ro, olx.ro, lajumate.ro,

publicitate făcută în presă din partea biroului de resurse umane prin anunțuri de mică publicitate, exprimat în mod concret, relevant și corect conform anexa 2;

anunțuri în presă din partea solicitanților de locuri de muncă;

relații cu anumite agenții de recrutare,

participare la bursa locurilor de muncă;

parteneriate cu școli de meserii și organizatori de cursuri de formare profesională;

căutarea persoanelor printre cunoștințele actualilor salariați;

baza de date cu CV ale unor foști potențiali candidați de la campanii de recrutare anterioare;

Precizez că recrutarea din exterior are avantajul infuziei de idei noi spre progresul firmei, se realizează economie pentru firmă în sensul reducerii cheltuielilor cu pregatirea, dar are și dezavantaje, neavând siguranța evaluării corecte a celor recrutați, incapacitatea candidatului ales de a-și menține nivelul demonstrat în perioada de selecție, reduce șansele de promovare din interior.

Următoarea etapă a procesului de recrutare îl constituie publicarea anunțului publicitar ce trebuie să fie concret, relevant și corect, formulat de așa manieră încât să descurajeze candidații nepotriviți și să-i încurajeze pe cei potriviți, fără însă a trezi speranțe false.

Informațiile cuprinse în anunț trebuie preluate din analiza postului și fișa acestuia.

3.2.1.2. Analiza, evaluarea și definirea postului

Compartimentul de resurse umane a evaluat și definit posturile de cofetar/patiser, au descris atribuțiile lor și au evidențiat cerințele posturilor. Toate aceste etape s-au parcurs impreună cu un deținător al postului respectiv și cu șeful de laborator, care vor completa un chestionar pe care l-am centralizat în următorul tabel.

Tabelul 2 Chestionar de evaluare a posturilor

Sursa: Țăran, N.: “Managementul resurselor umane”, Ed. Augusta, p. 36)

Inspectorul de resurse umane coroborează rezultatele, întocmește analiza postului, o prezintă spre avizare șefului de serviciu resurse umane și spre aprobare directorului.

În studiul meu am propus spre analiză posturile de cofetar/patiser și am constatat următoarele atribuții și responsabilități ce vor fi specificate în fișa postului:

Atribuții:

recepționează, verifică și depozitează ingredientele pentru prepararea produselor de patiserie/cofetărie;

verifică calitatea și termenul de garanție al produselor ce intră în pregătirea produselor finite și comunică eventualele neconformități;

depozitează, prezintă și asigură prepararea și păstrarea produselor în conditii optime de igienă, temperatură cu respectarea principiului FIFO ;

cântărește și calculează consumul ingredientelor in functie de rețetă ;

face aluaturi, mixturi, cozonaci și creme, inghețată, torturi, foietaje, produse semifinite și finite de cofetărie, patiserie, pizzerie;

execută produse de cofetarie elaborate;

verifică calitatea produselor, păstrează si asigură calitatea lor din punct de vedere organoleptic în condiții maxime de siguranță și igienă;

Responsabilități:

întocmește bonuri de consum;

lucrează cu cât mai puține rebuturi;

respectă rețetarul;

utilizează și întreține utilajele și aparatura din dotare;

semnalează defecțiunile apărute;

nu lasă echipamentele de muncă nesupravegheate în timpul programului de lucru;

realizează norma de lucru;

respectă reglementările de securitate și sănătate în muncă și normele de protecție a mediului;

respectă normele igienico-sanitar veterinare din domeniu;

respectă disciplina la locul de muncă;

respectă prevederile Regulamantului Intern și Contractului Colectiv de Muncă în vigoare la nivel de unitate.

Relațiile de muncă:

subordonat șefului de laborator – cofetărie/patiserie;

lucrează în echipă cu ceilalți colegi din cadrul laboratorului de cofetărie/patiserie;

activitatea este controlată de șeful de laborator;

nu are relații directe cu clienții;

ia decizii în conformitate cu instrucțiunile primite de la șeful de laborator.

Cerințele postului de studii, calificare și aptitudini:

liceu și curs calificare cofetar/patiser, alte cursuri de specializare, curs de igienă;

abilități de comunicare-exprimare în scris și oral;

abilități de calcul matematic-aritmetic;

abilități fizice-indemanare, simt artictic;

flexibilitate și creativitate;

atenție distributivă;

rezistență la sarcini repetitive;

stare de sănătate fizică și mentală bună.

Condiții de muncă – program 8 ore/zi, în 3 schimburi, prin rotație sâmbăta sau duminica 8 ore

Alte precizări:

activitatea nu se încadrează în condiții deosebite;

există riscuri de accidente;

perioada de probă de cel mult 90 zile la contratele de muncă încheiate pe o perioadă nedeterminată ;

salariul minim pe economie, după perioada de probă urmează negocierea salariului cu încadrarea în grila de salarizare a unității;

Sistemul de evaluare a performanței postului: pe baza a 5 nivele de performanță, măsurabile între 1 și 5 puncte, vizând următoarele criterii:

Calitatea lucrărilor;

Cunoștințe și aptitudini;

Adaptare profesională;

Autoperfecționarea;

Spiritul de inițiativă;

Disciplina;

Randamentul în muncă;

Comportamentul, etc.

3.2.1.3. Fișa postului

În baza celor stabilite mai sus se elaborează fișa postului, care este anexă a contractului individual de muncă și suport pentru evaluarea muncii și comportamentul salariatului- anexa 1.

Prin fișa de post de urmărește stabilirea clară de obiective, sarcini, atribuții care să determine salariatul să aibă un comportament corect și să își perfecționeze permanent pregătirea. Fișa postului se întocmește de inspectorul de resurse umane al unității, împreună cu șeful de laborator cofetărie/patiserie, respectând prevederile Regulamentului Intern, ale Contractului Colectiv de Muncă, dar si prin consultarea unui titular al postului de cofetar/patiser.

3.2.2. SELECȚIA

In urma etapei de recrutare s-au înscris în vederea selecției 12 candidați pentru postul de cofetar și 16 candidați pentru postul de patiser.

Selecția de personal presupune o serie de etape prin care trec solicitanții, fiecare etapă fiind un obstacol pentru candidați. Astfel se cunosc două metode de selecție, “metoda ostacolelor multiple” și “ metoda egalizatoare”.

Selecția în cazul nostru se va desfășura dupa “metoda ostacolelor multiple”, prin care selecția este considerată o cursă cu obstacole, unde criteriile de selecție, proba practică, testele, interviul sunt obstacolele, iar cel care le depășește pe toate este angajatul firmei-câștigătorul.

Figura 3 Metoda “ obstacolelor multiple”

Sursa:…………..

3.2.2.1. Analiza curriculum vitae

Prima etapă în cadrul selecției este analiza curriculum vitae.

Prin curriculum vitae candidatul își face prezentarea, acesta fiind primul contact cu firma, de aceea el trebuie să fie concis, bine structurat, având în vedere că selecția preliminară se face în baza acestuia.

Din practică se estimează că aproximativ 30% din CV conțin cel puțin un neadevăr sau o prezentare deformată a realității de aceea firma solicită și referințele despre candidat și anume, referințe din perioada educației, de la locul de muncă anterior, referințe financiare, referințe referitoare la respectarea legilor etc.

După ce comisia de examinare a analizat dosarele candidaților, cei selectați trec la următoarea etapă din cadrul selecției și anume susținerea susținerea interviului.

3.2.2.2. Interviul în vederea selecției

În general pentru pregătirea desfășurării interviului se urmăresc mai multe etape: se fixează exact locul și ora desfășurării interviului ( acesta poate avea loc pe parcursul mai multor zile), comisia va fi intocmi un ghid al interviului, pentru a se asigura că atinge toate punctele de interes-competențe, motivații, pasiuni, apoi se prelucrează informațiile obținute.

Înainte de susținerea interviului candidații sunt informați de modul cum se desfășoară un interviu pentru a fi pregătiți să prezinte toate imformațiile solicitate.

În vederea prezentării la interviu candidatul trebuie să-și pună în evidență abilitățile, cunoștințele, competențele, capacitatea și experiența.

3.2.2.3. Testele în vederea selecției

Următoarea etapă pentru candidații rămași după interviu sunt testele de selecție prezente în mod frecvent, în cadrul procesului de selecție. Astfel, testând aptitudinile, abilitățile, capacitatea de a efectua calcule, cultură generală se poate identifica candidatul cel mai bun pentru un anumit post.

În această etapă comisia de examinare a firmei S.C. PARTENER S.R.L. a apelat la un test de cunoștințe în care au fost evaluate cunoștințele candidaților în domeniul utilizării materiilor prime din cofetărie, posibilităților de combinare a materiilor prime, modul de finisare al prăjiturilor.

Test de evaluare a cunoștințelor

“1. Aroma unui produs alimentar este suma senzațiilor :

a)tactile și auditive

b)de gust și olfactive

c)vizuale și auditive

d) tactile și vizuale

2. Ce sunt semipreparatele culinare ?

a) preparate culinare servite la micul dejun

b) preparate culinare parțial procesate

c) alimente prelucrate utilizate la pregătirea altor preparate

d) alimente prelucrate care se consuma ca atare

3.Care este utilajul conducător dintr-o bucătărie?

a) Marmita;

b) Mașina de gătit;

c) Robotul de bucătărie;

d) Friteuza.

4. Care sunt tehnicile de tratare termică utilizate în alimentația publică?

a) Coacere;

b) Frigere;

c) Prăjire;

d) Toate.

5. Care sunt anexele care pot echipa un robot de bucătărie?

a) Tel;

b) Dispozitiv de tăiat;

c) Dispozitiv de scos sâmburi;

d) Toate.

6. Care este semifabricatul de bază utilizat în patiserie:

a) blatul;

b) siropul;

c) aluatul;

d) crema.

7. Ce tipuri de aluaturi nedospite cu adaosuri se obțin în patiserie:

a) foi de plăcintă, fraged, foietaj, fluid;

b) opărit, fraged, foietaj, fluid;

c) foi de plăcintă, opărit, fraged, foietaj;

d) foi de plăcintă, opărit, foietaj, fluid.

8. Ce tipuri de produse se obțin din foaia de plăcintă românească:

a) plăcinte, cornuri, trigoane;

b) plăcinte, merdenele, ștrudele;

c) plăcinte, merdenele, trigoane;

d) plăcinte, gogoși, cornuri.

9. Ce tipuri de produse se obțin din aluat opărit:

a) ecler, gogoși, fursecuri;

b) ecler, cremșnit, gogoși;

c) ecler, choix à la creme, fursecuri;

d) ecler, choix à la creme, globulețe.

10. Care este operația specifică de la prepararea aluatului opărit:

a) opărirea făinii;

b) turnarea aluatului;

c) dospirea aluatului;

d) coacerea aluatului

11. Ce tipuri de produse se obțin din aluat fraged:

a) bărcuțe, rondele, tarte, plăcinte;

b) rondele, cornuri, tarte, plăcinte;

c) bărcuțe, melci, tarte, plăcinte;

d) cornuri, rondele, tarte, melci.

12. Sortimentele de prăjituri cu blat pot fi:

a) însiropate, glasate;

b) barotate, candisate;

c) barotate, glasate;

d) însiropate, ornate.

13. Care sunt tipurile de prăjituri cu blat alb barotate:

a) Șnit, Moca, Olimpiada;

b) Șnit, Broscuțe, Moca;

c) Șnit, Mocatină, Moca;

d) Șnit, Mocatină, Olimpiada.

14. Care sunt tipurile de torturi preparate, în funcție de modul de finisare:

a) glasate, candisate, în frișcă;

b) glasate, barotate, în cremă;

c) candisate, barotate, în cremă;

d) barotate, în cremă, în frișcă.

15. Care sunt tipurile de torturi preparate, în funcție de modul de prezentare:

a) forme, fantezii, festive;

b) piese, forme, fantezii;

c) piese, tematice, festive;

d) piese, fantezii, aniversări.”

3.2.2.4. Proba practică

Celor 6 candidați rămași le-a fost solicitată o adeverință medicală, care să ateste starea de sănătate în vederea susținerii probei practice în laboratorul unității.

Pentru patiser proba practică a fost realizarea din punct de vedere tehnic a unui aluat nedospit-aluatul opărit. Pe parcursul testării s-a urmărit dacă se respectă întocmai procedura de lucru, modul de utilizare al echipamentelor de lucru, respectarea și asigurarea igienei și calității produsului, dacă materiilor prime le-a fost verificat termenul de valabilitate.

Pentru cofetar proba practică a constat în asamblarea și ornarea unui tort, având la dispoziție toate componentele deja preparate ( diferite tipuri de blat, sirop, o gamă variată de creme, produse decorative). Pe parcursul testării comisia a urmărit cunoștințele candidatului privind combinarea corectă a tipului de blat cu crema potrivită, a urmărit creativitatea și tehnica decorării, utilizarea corectă a echipamentelor de lucru, asigurarea calității produsului, utilizarea echipamentului de protecție.

3.2.2.5. Verificarea referințelor

Dupa de s-au epuizat etapele de selecție, candidaților admiși le sunt verificate și referințele atașate în dosarul de înscriere la concurs. În acest sens sunt urmărite în mod special câteva aspecte: motivul plecării de la ultimul loc de muncă, activitatea prestată și rezultatele obținute, dar și perioada de angajare.

Avizul final în vederea angajării

Candidații selectați în urma interviului și a testelor vor fi prezentați conducătorului ierarhic al compartimentului unde se află postul vacant, în scopul unor discuții finale, apoi luând în calcul evoluția candidaților rămași se va lua decizia finală.

Decizia finală pentru angajarea unuia dintre candidații admiși este luată de conducătorul ierarhic al postului vacant.

3.2.3 ANGAJAREA

Odată încheiat procesul de selecție, cei doi candidați selectați, declarați admiși vor începe formalitățile de angajare.

Astfel candidații selectați în vederea angajării pe cele două posturi de cofetar respectiv patiser vor fi informate cu privire la clauzele esențiale ce vor fi inscrise în contractul individual de muncă.

În acest sens viitorii salariați sunt informați cu privire la următoarele elemente înscrise in contractul individual de muncă: identitatea părților, locul de muncă, sediul angajatorului, funcția conform specificației COR, fișa postului cu atribuțiile postului, criteriile de evaluare a activității profesionale a salariatului ce se găsesc prevăzute atât în contratul individual de muncă cât și în Regulamentul Intern al S.C. PARTENER S.R.L., durata concediului de odihnă, durata preavizului în cazul demisiei și în cazul concedierii, salariul de bază și data acordării acestuia, durata normală a muncii și repartizarea programului de lucru, durata perioadei de probă, informarea cu privire la condițiile de lucru specificate în Contractul Colectiv de Muncă al unității.

Toate aceste elemente sunt cuprinse în conținutul contractului individual de muncă, iar orice modificare a lor apărută în timpul executării contratului impune încheierea unui act adițional la contract în termen de 20 de zile lucrătoare de la data apariției modificării, excepție făcând situațiile când aceste modificări sunt prevăzute de lege.

3.2.3.1. Avizul medical

Anterior angajării candidatul selectat va fi supus unui control medical, la medicul de medicina muncii, fără de care angajarea nu poate avea loc .

Integrarea în noul colectiv de muncă

Integrarea noului angajat se face în două etape:

la nivelul organizației, primirea este efectuată de un împuternicit al compartimentului de resurse umane;

la nivelul compartimentului de muncă, primirea trebuie făcută de conducătorul ierarhic direct respectiv șefii celor două laboratoade de patiserie și de cofetărie.

Evaluarea eficacității și a eficienței recrutării și a selecției

Această fază presupune atât cuantificarea acestora, cât și identificarea cauzelor care au determinat diminuarea eficacității și a eficienței acestui proces. În ceea ce privește cauzele care pot determina o eficacitate sau o eficiență scăzută a recrutării și selecției, amintim: imaginea nefavorabilă a organizației, prezentarea unor informații nerelevante sau nereale despre posturile vacante, utilizarea unor metode inadecvate de recrutare și selecție.

3.10. Salarizarea resurselor umane

Pentru activitatea prestată în cadrul S.C. PARTENER S.R.L., fiecare angajat are dreptul de a primi un salariu stabilit de comun acord cu cel care angajează. Salariul de bază individual negociat pentru o normă întreagă nu poate fi mai mic decât salariul minim pe economie garantat în plată.

Salariul de bază individual se negociază ținându-se seama de pregătirea profesională, competența și norma de muncă pentru care este angajat, cu încadrare în grila de salarizare a S.C. PARTENER S.R.L.

Salariul cuprinde: salariul de bază individual negociat dar nu mai mic decît salariul minim garantat în plată, adaosurile și sporurile.

Salariile de bază individuale se modifică pe parcursul valabilității CCM, ca urmare a apariției unor reglementări legale de modificare a fondului de salarii existent, de modificare a funcției /meseriei salariatului, ca urmare a modificării atribuțiilor cuprinse în fișa postului și a sarcinilor concrete de serviciu.

Salarizarea angajaților în perioada de probă, la S.C. PARTENER S.R.L., se face cu un salariu stabilit de comun acord de către părțile semnatare ale CCM, dar nu mai mic decât salariul minim pe economie garantat în plată, iar după minimum 6 luni și maximum 12 luni, angajatul negociază conform CCM un salariu de bază individual cu încadrare în grila de salarizare a S.C. PARTENER S.R.L..

Plata salariilor se face odată pe lună.

În conformitate cu dispozițiile legale în vigoare, drepturile salariale sunt confidențiale și nu pot fi comunicate decât cu acceptul salariatului sau la cererea organului de urmărire penală sau instanței judecătorești.

Salariații S.C. PARTENER S.R.L. beneficiază în raport de condițiile de muncă, timpul de muncă și vechimea în muncă de sporuri.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Obiectivul firmei S.C. PARTENER S.R.L. este de a reuși să evalueze permanent șansele reale de a se dezvolta, de a oferi în permanență partenerilor produse de înaltă calitate și o atmosferă atrăgătoare și relaxantă în locațiile sale. Pentru a reuși acest lucru în timp trebuie să formezi o echipă dornică de performanță și de autodepășire.

Profilul de activitate al firmei restaurante, organizări evenimente, producșie patiserie este un domeniu sensibil, cu mari fluctuații de personal. De aceea recrutarea și selecția de personal este o misiune dificilă cu o importanță deosebită în cadrul societății, de care se ocupă cu pricepere departamentul de resurse umane .

Personalul departamentului de resurse umane cunoaște temeinic legislația muncii, se informează și se perfecționează continuu pentru a putea aplica cu succes tehnicile de recrutare, selecție, stimulare și evaluare a personalului firmei.

BIBLIOGRAFIE

1. Abrudan Maria-Madela: Managementul resurselor umane, editura Dacia, Cluj-Napoca, 2005.

2. Amstrong Michael, Managementul Resurselor Umane, Ed.codecs, București,2003

3. Bordean I., Management organizațional, Oficiul de Informare Documentară pentru Industrie, Cercetare, Management, București, 2004

4. Bordean I., Managementul strategic al comunităților locale, Ed. Fundației Academice “Danubius” Galați, 2001

5. Bordean Ioan, Tureac C, Management în administrația publică, Editura Didactică și Pedagogică,București, 2009

6. Burduș, E., Tratat de management, Ed. Economică, București, 2005;

7. Dumitrescu, M., Management performant, Ed. Fundatiei “România de mâine”, București, 1997;

8. Gavrilescu L., Gavrilescu M.: Managementul resurselor umane, editura Casei Corpului Didactic „Maria Montessori” Baia Mare, 2004

9. Gavrilescu Liviu: Selecția și antiselecția managerilor, editura Risoprint, Cluj Napoca, 2005.

10. Lefter Viorel, Aurel Manolescu: Managementul resurselor umane, editura Didactică și Pedagogică, București, 2005.

11. Lefter Viorel, Fundamente ale managementului resurselor umane, Ed. Economică București, 2007

12. Lefter Viorel, Managementul resurselor umane. Studii de caz, probleme, teste, Ed. Economică București, 1999

13. Manolescu Aurel: Managementul resurselor umane, editura Economică, București, 2003.

14. Merfea, Bogdan, Aproape totul despre managementul întreprinderilor, Brașov, 1998

15. Mihuț I., Iura M., Managementul economiei românești în tranziție, Studii și cercetări economice, vol.XXV, Cluj Napoca, 1996

16. Nicolescu O. – Sistemul decizional al organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1998

17. Nicolescu O. coordonator – Strategii manageriale de firma, Editura Economica, Bucuresti, 1996.

18. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion: Management, editura Economică, București, 1997.

19. Nicolescu, O., Nicolescu, L., Managementul modern al organizatiei, Ed. Tribuna Economica, Bucuresti, 2001;

20. Nicolescu Ovidiu (coordinator), Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004

21. Pantea I.P. – Managementul contabilitatii romanesti, vol II Editura Intelcredo 1998

22. Pitariu H. D. – Managementul resurselor umane. Masurarea performantelor profesionale, Editura ALL, Bucuresti, 1994.

23. Rădăceanu Eduard, Management. Generatorul succesului, Ed. Bren, București, 2001

24. Radu Emilian (coordonator), Managementul resurselor umane, Editura ASE, București, 2003

25. Toader Rita: Managementul resurselor umane, editura Risoprint, Cluj Napoca, 2004.

26. Tureac C., Management strategic, Ed.Didactica si pedagogica, Bucuresti, 2008.

27. Tureac C., Management, Editura Fundației Academice Danubius Galați,2007

28. Tureac C., Studiul activităților economice, Editura Mongabit, Galați, 2001

29. Verboncu, I., Zelman, M., Management și performanțe, Ed. Universitară, București, 2005

30. Zaiț D., Cercetarea în economie și management,Editura Economică, București,2006

Anexa 1- FIȘA POSTULUI COFETAR

Anexa 2-ANUNȚ PRIVIND SELECȚIA DE PERSONAL

Companie specializată în producerea și comercializarea produselor de cofetărie și patiserie, oferă spre ocupare un post de COFETAR și unul de PATISER.

Cerințele postului: 

Studii medii;

Experiența pe o poziție similară constituie un avantaj; 

Capacitate de organizare și planificare a activităților curente; 

Fluență verbală;

Personalitate dinamică, comunicativă, organizată;

Loialitate și confidențialitate;

Descrierea postului :

recepționează, verifică și depozitează ingredientele pentru prepararea produselor de patiserie/cofetărie;

verifică calitatea și termenul de garanție al produselor ce intră în pregătirea produselor finite și comunică eventualele neconformități;

depozitează, prezintă și asigură prepararea și păstrarea produselor în conditii optime de igienă, temperatură cu respectarea principiului FIFO ;

cântărește și calculează consumul ingredientelor in functie de rețetă ;

face aluaturi, mixturi, cozonaci și creme, inghețată, torturi, foietaje, produse semifinite și finite de cofetărie, patiserie, pizzerie;

execută produse de cofetarie elaborate;

verifică calitatea produselor, păstrează si asigură calitatea lor din punct de vedere organoleptic în condiții maxime de siguranță și igienă;

 Oferim:

Pachet salarial atractiv;

Posibilități reale de promovare;

Mediu de lucru plăcut și profesionist;

Precizări:

Candidații interesați pot trimite până la data de 30.04.2015  un Curriculum vitae

la nr. de fax ………..sau la următoarea adresă de e-mail [anonimizat]

Numai candidații selectați vor fi invitați la un interviu, a cărui dată va fi comunicată ulterior.

Toate candidaturile vor fi analizate cu obiectivitate și în deplină confidențialitate.

Nu vor fi luate în considerare candidaturile care nu vor îndeplini condițiile minimale solicitate în specificațiile postului.

Compania își rezervă dreptul de a testa competențele declarate de către candidați printr-o probă de lucru doar cu candidații ce au trecut de interviu.

Bibliografie 

1.CORNESCU, Viorel. MARINESCU, Paul. Managementul: de la teorie la practică.București: Editura Universității din București, 2004

http://www.scribd.com/doc/25892260/RECRUTAREA-RESURSELOR-UMANE accesat la 30 mai 2013.

MANOLESCU, Aurel; LEFTER, Viorel și DEACONU, Alexandrina.

 Managementul resurselor umane.București: Editura Economică, 2007