Managementul Resurselor Umane Abordare Teoretica

În prezentul capitol ne propunem să dezbatem elementele de bază ale acestei noi abordări a personalului care poartă numele de managementul resurselor umane, urmărind chestiuni cum sunt funcțiile acestuia, activitățile implicate și mai ales particularitățile care rezultă din specificul sectorului serviciilor.

1.1. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

În teoria tradițională a întreprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului în care aceștia executau, după o anumită organizare, anumite sarcini prestabilite, punând în mișcare mașini și dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activități. Așa s-a dat naștere unor expresii care se mai folosesc și în ziua de astăzi, cum ar fi “forță de muncă”, sau “mână de lucru”. Perspectiva abordată era aceea de a pune în practică, potrivit unor reguli, deciziile conducătorilor. Conceptul de forță de muncă era definit ca fiind “totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obținerii bunurilor și serviciilor”. Urmarea firească a acestei viziuni asupra resurselor umane și-a făcut simțită apariția in perioada marxistă, când munca a fost împărțită in “muncă productivă” și “creatori de bunuri materiale și “muncă neproductivă”, asociată acelor persoane care desfășurau activități preponderent intelectuale.

Principala problemă a acestui mod de abordare a muncii era aceea că nu privea omul ca individualitate, cu nevoi proprii, comportament și personalitate, ci trata conceptul de masă, al cărei singur atribut era numărul. Maslow a limpezit suficient de bine aceasta problemă legată de nevoile individului, iar numeroșii ani de experiență nefastă au demonstrat ca accentul trebuie pus pe calitate, iar nu pe cantitate.

Schimbarea majoră pe care o aduce managementul resurselor umane în această privință este dată de conceptul de îmbunătățire continuă a activității tuturor angajaților, folosind modalități de motivare mult mai complexe decât cea financiară, permițând individului să conștientizeze și să își insușească propria contribuție la realizarea misiunii și obiectivelor organizaționale. În acest context, rolul managerului se dovedește mult mai amplu, el trebuind să își asume responsabilitatea aplicării acestor principii, implicându-se, pe cât posibil, în fiecare acțiune, să comunice personal și permanent cu angajații despre progresele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele pozitive. Pentru aceasta este necesar să existe un sistem de evaluare a performanțelor, un sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.

Acest sistem managerial vizează cooperarea permanentă a tuturor angajaților pentru a îmbunătăți calitatea produselor și serviciilor oferite de întreprindere, calitatea funcționării acesteia și a obiectivelor sale, în scopul asigurării viabilității și profitabilității pe termen lung, în acord cu exigențele societății.

În economia românească, acest mod de a privi oamenii este încă într-un stadiu incipient, influența fostului regim simțindu-se încă în mentalitatea celor mai mulți angajatori. Dificultățile economice prin care trece țara noastră nu fac decât să îngreuneze procesul schimbării și datorită nivelului de trai scăzut să diminueze puternic rolul altor instrumente motivaționale decât cele financiare. Cu toate acestea, managementul resurselor umane și-a făcut simțită prezența, mai ales în organizațiile mari, pe care le putem considera “incubatorul” noii abordări. Apariția multor organizații straine, cu experiență îndelungată în acest domeniu, a permis dezvoltarea unui interes din ce în ce mai ridicat pentru avantajele aplicării acestor noi concepte.

Teoria tradițională a întreprinderii si managementul resurselor umane

Tabelul nr 1.1.

Sursa: Mathis, Robert L. (coord.), Nica, Panaite C. (coord.), op.cit., pag.4

1.2. FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

În orice domeniu al managementului resurselor umane, activitatea trebuie coordonată în așa fel încât contribuția adusă la succesul organizației să fie maximă. Pentru a ne face o idee despre complexitatea activitaților implicate de această nouă viziune, vom prezenta pe scurt principalele funcții ale managementului resurselor umane.

PLANIFICAREA

Managementul strategic al resurselor umane

S-a demonstrat că problemele de resurse umane sunt legate mai ales de planificarea managerială și de procesul de luare a deciziilor. Astfel, înainte de adoptarea unei decizii, trebuie să se analizeze impactul acesteia și asupra resurselor umane ale organizației. Mai mult, metodele folosite în domeniul în domeniul resurselor umane pot evidenția modelele comportamentale necesare pentru realizarea strategiei organizației. Presupunând că o organizație dorește să se facă cunoscută prin înalta calitate a serviciilor sale, specialiștii în resurse umane vor trebui să alcătuiască un plan de pregătire și de recompensare a angajaților, plan care să pună accentul pe calitate, pentru a susține strategia organizației.

Planificarea resurselor umane

Procesul de planificare este esențial pentru un management eficient, în condițiile unui sistem economic caracterizat de dinamism. Procesul de planificare presupune prognoze de resurse umane și programe de dezvoltare care să asigure numărul adecvat și tipul adecvat de angajați la locul și la timpul potrivit. Organizațiile depind de posibile scenarii de viitor, prin care se conturează eventualele nevoi, în contextul pieței resurselor umane, al proiectelor economice, al evoluției tehnologiei, al succesului activităților de recrutare și selecție și al modificărilor în strategia organizației.

COMPLETAREA CU PERSONAL

Odată ce nevoile de resurse umane sunt determinate, pasul următor constă în ocuparea posturilor vacante cu angajații corespunzatori. Completarea cu personal presupune recrutarea candidaților, selectarea candidaților celor mai buni, sau transferul ori promovarea unor angajați competenți.

La rândul său, procesul de selectare include mai multe etape importante. In primul rînd, este necesar să se definească cu atenție caracteristicile postului liber și să se determine aptitudinile, abilitățile și cunoștințele necesare pentru desfășurarea unei activități eficiente. În continuare, managerul de resurse umane recurge la aplicarea unei varietăți de strategii de recrutare. În urmatoarea etapă, managerul de resurse umane va utiliza proceduri valide, atent elaborate, pentru a evalua și a selecta candidații. Aceste proceduri pot include completarea unor formulare, interviuri, teste, verificarea referințelor. Informațiile obținute sunt cântărite, pentru a se forma o imagine a candidatului, ca potențial angajat. Aceste activități sunt specifice procesului de evaluare și de luare a deciziei de angajare.

Recent, restructurarea organizațională a devenit una dintre activitățile care aduce noi responsabilități specialiștilor din departamentul de resurse umane. Restructurarea poate fi necesară în cazul funzionării sau al achiziționării unei organizații de către alta, sau poate constitui o parte a strategiei de îmbunătățire a productivității. În acest caz, este vorba de reducerea personalului și de redistribuirea optimă a angajaților rămași.

ÎMBUNĂTĂȚIREA PERFORMANȚELOR INDIVIDUALE ȘI

ALE ORGANIZAȚIEI

Resursele umane dețin o importanță unică, prin potențialul lor de dezvoltare și perfecționare. Perspectivele de autoperfecționare și de avansare în carieră sunt criterii cântărite atent, atunci când o persoană iși alege un loc de muncă. În același timp, organizațiile sunt conștiente de beneficiile pe care le pot obține, în urma investiției în trainingul și în perfecționarea angajaților lor. Procedurile de training și de perfecționare se împart în două categorii. Procedurile formale sunt adeseori asociate cu un post nou, sau cu introducerea unor tehnologii noi. Trainingul în acest caz este aplicat, adeseori, de către specialiști în resurse umane sau de către experții tehnici din cadrul organizației; alteori, angajații urmează cursuri oferite de instituții specializate. Trainingul informal se desfașoară la locul de muncă și este administrat de către supervizorii sau colegii mai experimentați ai angajatului.

RECOMPENSAREA ANGAJAȚILOR

Recunoașterea și răsplătirea performanțelor angajaților constituie elemente centrale în managementul resurselor umane. Reprezintă modalități prin care organizațiile estimează nivelul performanțelor angajaților și determină modul în care aceștia vor fi recompensați sau eventual, sancționați.

Managerul de resurse umane va colabora cu managerii de nivel mediu sau cu supervizorii angajaților, pentru a stabili un procedeu de evaluare a performanțelor, precum și un mod de asigurare a unui feedback. Deși evaluarea performanțelor nu constituie activitatea managerială favorită, ea nu trebuie neglijată; trebuie să se desfășoare la momentul oportun și să dețină un grad înalt de acuratețe, dată fiind importanța sa.

Acordarea recompenselor constiuie o activitate complexă și specializată. Recompensele pot lua fie forma unor beneficii directe (salariu, prime), fie forma unor beneficii indirecte. Dar, pe lângă nivelul de plată, un sistem de recompensare agreat de angajați trebuie să demonstreze corectitudine.

În plus, sistemul de remunerare este subiect al mai multor reglementări legale, cum ar fi salariul minim, plata orelor suplimentare etc. În sfarșit, sistemul de recompensare trebuie proiectat astfel, încât să corespundă obiectivelor strategice ale organizației și să asigure coordonarea nivelului de plată de pe piața resurselor umane cu profitabilitatea și capacitatea de a plăti a organizației.

ÎNTREȚINEREA UNEI FORȚE DE MUNCĂ SĂNĂTOASE

Responsabilitatea managerului de resurse umane nu se limitează la angajarea, pregătirea și recompensarea angajaților. Ele includ și menținerea securității la locul de muncă, menținerea unor relații bune cu angajații și disponibilizarea unor angajați.

Una din rațiunile principale ale reproiectării locurilor de muncă a constituit-o dorința de a oferi condiții de lucru mai sigure și mai sănătoase .

O altă funcție a managementului resurselor umane o reprezintă stabilirea și menținerea unor relații eficiente cu angajații. O formă de manifestare a acestei funcții o constituie negocierile colective. Și în cazul organizațiilor în care nu există sindicate, se observă o preocupare din ce în ce mai mare pentru stabilirea unor relații cordiale între conducere și angajați.

Disponibilizarea angajaților ineficienți sau a celor care nu își mai găsesc locul în organizație constituie o altă problemă a managerului de resurse umane.

Uneori, ca rezultat al condițiilor economice, al unei fuzionări sau al unei achiziționări, trebuie să se ia decizia disponibilizării unora dintre angajați si a redistribuirii optime a celor rămași. Angajaților disponiblizați trebuie să li se acorde asistență în găsirea unui alt loc de muncă, în cadrul altei organizații.

IMPLEMENTAREA PROCEDURILOR DE RESURSE UMANE

Desigur, programele de resurse umane trebuie sa fie strâns corelate cu nevoile și cu strategia globală ale organizației. Procedurile de selectare, training, evaluare și recompensare trebuie să alcatuiască un tot unitar, în așa fel încât angajații să nu fie puși în situații contradictorii. Atunci când sunt integrate corespunzător, sistemele strategice de resurse umane motivează angajații și fac posibilă realizarea planurilor strategice.

Din nefericire, s-a dovedit că este destul de dificil pentru multe organizații să adopte și să implementeze o abordare strategică a problemelor de resurse umane. Există anumite bariere, dintre care menționăm existența unui stereotip învechit al managementului resurselor umane, care asimilează această activitate cu o muncă administrativă și birocratică mai degrabă, decât cu o funcție a organizației care poate contribui substanțial la succesul acesteia.

O altă barieră este reprezentată, în unele cazuri, de abilitatea managerilor de resurse umane. Unii dintre aceștia nu dețin o înțelegere exactă și amanunțită a problemelor strategice de resurse umane și nu au credibilitate în fața conducerii executive a organizației. O altă barieră pe care o amintim o constituie lipsa de timp și de resurse materiale pentru a produce schimbări majore în perioadele economice adverse, chiar dacă aceste schimbări ar aduce beneficii numeroase organizației. Trecerea la o abordare strategică a resurselor umane necesită multe schimbări: dezvoltarea abilităților manageriale și modificarea însăși a culturii, structurii și misiunii departamentului de resurse umane.

1.3. PRINCIPALELE ACTIVITĂȚI ALE MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE

Conținutul managementului resurselor umane este dat și de multitudinea și diversitatea activităților care trebuie desfășurate, corelate și armonizate în domeniul resurselor umane, activități care sunt mai mult sau mai puțin legate între ele și care au un impact deosebit asupra rezultatelor obținute.

Pentru o mai bună înțelegere a diversității activităților din domeniul managementului personalului, Donald W. Myers sugerează gruparea acestora în șapte capitole și mai multe subcapitole, care pot fi sintetizate prin schema următoare:

Activitățile managementului personalului

Figura nr. 1.2.

PARTICULARITĂȚILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

ÎN DOMENIUL SERVICIILOR

Realizarea activitaților specifice sectorului serviciilor presupune prezența, pe lângă baza materială, a resurselor umane, element esențial pentru existența unei oferte. Totodată, volumul și calitatea serviciilor depind în foarte mare măsură de încadrarea cu personal, respectiv de numărul lucrătorilor și nivelul lor de calificare, de corespondența între caracteristicile pregătirii resurselor umane și funcțiile îndeplinite, de profesionalismul și promptitudinea în exercitarea atribuțiilor. În acest context, evoluția serviciilor se află în corelație directă cu dinamica și structura personalului, ceea ce argumentează importanța deosebită a capitalului uman. Mai mult, rolul acestui factor crește pe măsura sporirii exigențelor consumatorilor față de calitatea serviciilor, a atragerii unor segmente de consumatori tot mai largi și mai diverse.

La rândul său, dezvoltarea serviciilor, în care importanța factorului uman se dovedește a fi mai mare decât în celelalte sectoare, are o serie de consecințe asupra utilizării resurselor umane în sensul creării de noi locuri de muncă, determinării unui nivel relativ ridicat de instruire și a unei anumite structuri profesionale și pe funcții. De asemenea, specificitatea activităților, complexitatea lor, dată de multitudinea și varietatea componentelor unui serviciu, își pun amprenta asupra necesarului de personal și structurii acestuia, asupra exigențelor privind pregătirea și selecția, asupra eficienței utilizării resurselor umane.

Relația dintre sectorul serviciilor și capitalul uman este, așadar, una complexă, de intercondiționare, fiecare dintre cele două elemente având deopotrivă rolul de cauză și efect. Ca urmare, orice politică în domeniul resurselor umane trebuie fundamentată pe cunoașterea trăsăturilor distinctive ale muncii în sectorul serviciilor, pe evaluarea intensității și modului particular de acțiune a forței de muncă asupra producției turistice și rezultatelor activității.

Beneficiind de o natură proprie, constituite dintr-o multiutidine și diversitate de activități, serviciile imprimă muncii prestate în acest sector o sumă de caracteristici, care se reflectă, în principal, asupra nevoii de resurse umane și efectelor folosirii acestora. Printre cele mai importante trăsături se numără: consum mare de muncă vie, răspundere materială și morală superioară, nivel relativ ridicat și complex de pregătire, relații directe lucrător-client, sezonalitate ridicată, utilizarea frecventă a modelului muncii cu timp parțial.

Așa cum s-a arătat, serviciile reprezintă un domeniu intensiv în muncă, sau altfel spus, consumul de muncă vie este superior comparativ cu alte ramuri de dimensiuni comparabile, necesarul de muncă la unitatea de produs fiind mai mare. Această situație se datorează faptului că mecanizarea și automatizarea au o sferă de aplicare mai restrânsă, ele neputându-se aplica decât pentru un număr mic de operațiuni. Un motiv în plus este că introducerea progresului tehnic, chiar și atunci când este posibilă, nu este cea mai inspirată soluție în multe cazuri, datorită nevoii umane de a fi serviți de oameni și nu de mașini.

Răspunderea materială și morală ridicată decurge, în principal, din implicarea nemijlocită a lucrătorilor în procesul servirii consumatorilor și are o semnificație deosebită în recrutarea, selecția și pregătirea personalului. Răspunderea materială, comparabilă în mare măsură cu cea din alte sectoare, este determinată de valorile materiale pe care le au în grijă, le gestionează și le manipulează lucrătorii (mobilier, echipamenente, utilaje și instalații, materii prime). La aceste valori, se adaugă, pentru multe categorii de personal, responsabilitatea față de bunurile consumatorilor, în special în sectorul turismului.

În privința aprecierii răspunderii morale, trebuie pornit de la premiza că între lucrătorul din servicii și consumator intervin raporturi cu un conținut particular, diferit de cel din alte ramuri. Astfel, munca lucrătorilor presupune, alături de realizarea unor elemente de ordin cantitativ – volum de servicii prestate, de mărfuri comercializate, număr de clienți serviți – și îndeplinirea unor cerințe de ordin calitativ, precum cele legate de nivelul servirii sau gradul de satisfacere a nevoilor consumatorilor. În aceste condiții, lucrătorul din servicii are un rol important în stimularea cererii, crearea unei atmosfere de destindere, formularea deciziei de cumpărare, formarea și menținerea interesului, simpatiei pentru un anumit serviciu, unitate, mijloc de transport etc. și care poate fi determinant în revenirea clientului.

Dezvoltarea serviciilor și sporirea exigențelor consumatorilor antrenează o creștere a răspunderii materiale și morale a personalului. Ca urmare, în procesul de selecție va trebui să se țină seama atât de pregătirea profesională, cât și de calitățile morale ale lucrătorilor, referitoare la corectitudine, răbdare, solicitiudine, capacitatea de a descifra trăsăturile de caracter ale turistului și de a anticipa nevoile acestuia.

Desfășurarea activităților specifice serviciilor prespune de cele mai multe ori și un nivel relativ ridicat și complex de pregătire.

În servicii, există un număr important de funcții ce nu necesită o calificare deosebită, așa numitele „bad jobs” (femeie de serviciu, portar, bagajist, comisionar, ajutor de ospătar etc.); în afara acestora, munca din servicii reclamă pe lângă cunoștințele de ordin tehnic, specifice fiecărei activități și un nivel general de instruire și cultură ridicat (apropiat de cel al clienților). Lucrătorul, mai ales în cazul celor care intră în contact cu clienți străini, trebuie să cunoască cel puțin o limbă de circulație internațională, să fie în măsură să prezinte avantajele serviciilor oferite, să poată oferi informații de largă utilitate, detaliate și corecte. Totodată, el trebuie să aibă un comportament civilizat, elegant chiar, egal față de toți clienții, să fie convingător, să aibă capacitatea de adaptare la starea psihică a clientului, să promoveze și să întrețină un climat destins, relaxant, de încredere.

La acestea se impune a fi adăugat că, de multe ori, în special în perioadele de vârf, lucrătorul este chemat să facă față multor solicitări complexe, să îndeplinească atribuții conexe celor pe care le presupune funcția, ceea ce prespune o pregătire profesională bună, multilaterală, dar și o condiție fizică adecvată.

De asemenea, însușirile fizice și ținuta – elemente aparent minore – sunt la fel de importante în crearea unei atmosfere agreabile, de bună dispoziție, în stimularea consumatorilor.

Aceste cerințe își pun amprenta asupra criteriilor de recrutare și selecție a personalului și direcțiilor de orientare a procesului de pregătire profesională, precum și asupra necesității desfășurării acestuia cu caracter permanent.

Munca în servicii se mai caracterizează și prin contactul direct dintre lucrător și client, printr-o participare, în proporție mai mare sau mai mică, a clientului la realizarea serviciului propriu-zis. Această trăsătură determină, în primul rând, un efort continuu de adaptare a lucrătorului la cerințele și personalitatea fiecărui client, ca și un sistem adecvat de comunicare între cei doi parteneri.

Partciparea nemijlocită a clientului la realizarea prestației are o serie de implicații asupra organizării producției și consumului, asupra necesarului de personal și rezultatele folosirii resurselor umane. Este vorba, între altele, de nevoia unei mai bune cunoașteri a pieței, în general, și a cererii, în particular, în vederea specializării unor angajați pentru aceste activități; o altă consecință este cea a practicării vânzării directe, ca principală formă de vânzare a multor servicii și de aici, o eterogenitate sporită a ofertei, dependența activității – ca volum și performanțe – deopotrivă de calitățile lucrătorului și beneficiarului, de o productivitate a muncii mai scăzută, mai puțin controlată de prestator, condiționată de receptivitatea clientului, de nivelul său de cultură, de capacitatea de a se face înțeles.

În acest context, contactul direct lucrător – client impune exigențe sporite privind pregătirea profesională, de specialitate și cea psihică. Totodată, nu trebuie neglijate eforturile în direcția informării și chiar educării cleintului.

Între particularitățile muncii în servicii se înscrie și ocuparea sezonieră/temporară și, asociat acesteia, fluctuația mare a personalului comparativ cu alte sectoare de activitate; această caracteristică este rezultatul concentrării sezoniere a solicitării anumitor servicii, cum sunt spre exemplu cele turistice sau asigurările obligatorii. Acest lucru atrage după sine practicarea, într-o măsură mai mare, a muncii cu timp parțial (part time). Este vorba de angajări în weekend, cu prilejul unor diverse evenimente sau sărbători sau pentru anumite activități. Aceste formule, întâlnite pe scară tot mai largă, răspund nu numai naturii proprii a serviciilor, ci și nevoilor unor segmente ale populației (pensionari, studenți etc.). Cu toate acestea, ele creează dificultăți în recrutarea forței de muncă, mai ales în situația muncii în contratimp (când majoritatea angajaților au liber, se odihnesc).

Caracteristicilor analizate le pot fi adăugate și altele, mai mult sau mai puțin evidente, ca feminizarea forței de muncă, mobilitatea ridicată datorată altor cauze decât sezonalitatea, angajarea întregului timp de muncă al unei zile (de dimineața până seara târziu, în ture diferite).

*

* *