Managementul Recompenselor In Cadrul „gebhardt Construct” S.r.l
„O filosofie a recompenselor poate
reflecta o cultură existentă a organizației
sau poate fi folosită ca factor pentru schimbare.”
Michael Armstrong
CAPITOLUL I. Delimitări conceptuale
Cadrul conceptual al managimentului recompenselor
Abordarea recompenselor în cadrul organizațiilor a devenit cu mult mai complexă, iar specialiștii în domeniu încearcă să trateze problema în profunzime și multiaspectual. Aceasta a permis ca, în ultimul timp, în literatura de specialitate tot mai frecvent să fie întâlnit conceptul de managimentul recompenselor.
Prin managimentul recompenselor se înțelege procesul de elaborare și implimentare a strategiilor, politicilor și sistemelor de recompensare care permite organizațiilor să-și îndeplinească obiectivele prin recrutarea și menținerea angajaților necesari, precum și prin motivarea corespunzătoare a acestora.
Managimentul recompenselor constă, în primul rând, în proiectarea, implimentarea și menținerea sistemelor de recompense ale angajaților, care trebuie să fie adaptate îmbunătățirii continue a performanțelor organizaționale.
Tradițional, acest domeniu de activitate al managimentului este denumit „administrarea salarizării” , concept privit sau considerat însă, din ce în ce mai mult, ca fiind destul de restrâns dacă se are în vedere problematica abordată.
De asemenea, teoria și practica managerilă în domeniul resurselor umane dovedesc că în ceea ce privește recompensele angajaților, organizațiile folosesc o serie de termeni, ca, de exeplu: recompense, compensații, retribuții, remunerație, salariu, leafă, plată, stimulente, facilități, avantaje, privilegii etc.
Cu alte cuvinte, recompensarea personalului este un domeniu de activitate deosebit de important pentru organizație prin intermediul căruia se influențează atât comportamentul angajaților, cât și eficiența organizației.Numeroși specialiși în domeniu ca Beer, sugerează: „Organizațiile trebuie să recompenseze angajații pentru ca aceștia să dovedească, în schimb, un comportament adecvat.”
Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniu, pentru ca o recompensă sau un rezultat al muncii să acționeze ca un motivator eficace trebuie îndeplinite următoarele condiții de bază:
Persoana dată trebuie să-și dorească recompensa, altfel aceasta nu devine factor motivator;
Angajatului trebuie să-i fie clar că efortul său suplimentar va duce la îmbunătățirea performanței, fapt care nu trebuie să fie împiedicat de factori pe care nu-i poate controla;
Persoana trebuie să fie convinsă că performanța sa îmbunătățităîi va aduce recompensa dorită. Legătura între efortul suplimentar, atingerea unei performanțe superioare și primirea recompensei trebuie să fie clară , directă și puternică sau, cel puțin, s-o perceapă astfel.
Proiectarea și implimentarea unui sistem de recompense cât mai adecvat constituie, după cum menționează numeroși specialiști în domeniul resurselor umane, ca, de exemplu, C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt și J. B. Shaw, una dintre cele mai complexe activități ale managementului resurselor umane, deoarece:
În timp ce alte activități din domeniul resurselor umane sunt importante pentru unii angajați, recompensele sunt considerate esențiale pentru întregul personal al organizației;
Deși unul din scopurile sistemelor de recompense este acela de a motiva angajații, totuși practica managerială în domeniu evidențiază varietatea valorilor individuale pentru o anumită recompensă specifică sau pentru un anumit pachet de recompense;
Sistemele de recompense cuprind mai multe elemente decât plata pentru munca prestată, ceea ce impune corelarea corespunzătoare a componentelor respective;
Recompensarea angajaților reprezintă un cost important al activității desfășurate;
Legile și reglementările în domeniul resurselor umane sunt foarte variate și sunt percepute ca deosebit de importante;
Costul vieții variază destul de mult în diferite zone geografice.
Scopul general al managementului recompenselor este de a sprijini atingerea obiectivelor strategice și pe termen scurt ale organizației, prin asigurarea unei forțe de muncă bine motivate, competente și angajate. Scopul managementului recompenselor poate fi privit atât prin prisma organizației, cât și prin prisma angajaților. Din punct de vedere al organizației, scopurile specifice ale managementului recompenselor sunt:
Să îndeplinească un rol major în comunicarea valorii, a performanțelor, a standartelor și a așteptărilor organizației;
Să stimuleze comportamente care să contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizației și să ofere o „fișă a scorului echilibrat” a factorilor responsabili pentru performanțele obținute;
Să susțină programele de schimbare ale organizației în domeniul culturii, al proceselor și aal structurii;
Să susțină implimentarea valorilor importante ale organizației în așa domenii ca inovațiile, munca în echipă, calitatea, servirea clienților, flexibilitatea și rapiditatea de răspuns.
Din perspectiva angajaților sistemul de recompense trebuie:
Să-i trateze pe angajați ca pe niște deținători de interese în funcționarea organizației, îndreptățiți să se implice în dezvoltarea politicilor de recompensare care îi afectează;
Să-i asigure pe angajați că vor fi tratați echitabil, cinstit și consecvent în raport cu munca pe care o fac și cu aportul care îl aduc.
Să fie transparență, angajații să cunoască care sunt politicile organizației în domeniul recompenselor și cum îi afectează pe ei.
Angajatorii au mai mult decât un interes trecător în acest sens al activității lor. Există și alte influențe importante: sindicatele care negociază un preț mai ridicat al forței de muncă, firmele concurente care încearcă să atragă personalul cel mai bine instruit și statul care impune norme minime ale condițiilor de muncă pentru toți angajații.
Tipologia recompenselor
Pe parcursul evoluției societății, specialiștii în domeniu au implimentat în sistemele de recompensare a personalului o diversitate de forme pentru a-i determina pe angajați să muncească mai eficient în vederea realizării obiectivelor organizaționale. În prezent, teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane cunoaște o multitudine de forme de recompensare care pot fi clasificate după următoarele criterii:
În funcție de natura lor, avem:
Recompense financiare – sunt acordate în formă bănească și pot fi exprimate sub formă de salariu, sporuri și alte stimulente etc.
Recompense non financiare – sunt acordate în orice altă formă ce nu exprimă valoarea bănească, cum ar fi: medalii, diplome, scrisori de mulțumire, evidențierea în public a rezultatelor obținute etc.
În funcție de modul de acordare, avem:
Recompense directe – includ veniturile și sațisfacțiile pe care angajații le primesc pentru activitatea depusă și rezultatele obținute, ele putând fi exprimate atât în formă bănească cât și non bănească.
Recompense indirecte – reprezintă facilitățile sau înlesnirile acordate angajaților atât pe perioada angajării, cât și după aceea, datorită statului care îl ocupă, fiind exprimate în: cheltueli de transport, subvenții pentru hrană, plăți pentru incapacitatea temporară de muncă, scrisori de mulțumire și premii bănești acordate foștilor angajați precum și asistență medicală gratuită.
În funcție de timpul acordării, avem:
Recompense prezente – se acordă lunar, bilunar sau săptămânal, în dependență de politica de recompensare a organizației , cuprinzând salariul de bază, sporurile la salariu, servicii pentru consultanță medicală, subvenții pentru hrană etc.
Recompense viitoare – sunt acordate după o anumită perioadă de timp și se concretisează în: planuri de economii, pensia acumulată, distribuirea unei părți din salriu la sfârșitul anului și alte beneficii oferite de către organizație.
În funcție de utilitatea lor, avem:
Recompense intrinseci – aceste sunt interpretate diferit de fiecare angajat în funcție de statutul care o ocupă în cadrul organizației. Ele sunt exprimate prin: sentimentul de recunoaștere a meritelor, sentimentul de realizare, sentimentul de satisfacție în muncă, dezvoltarea profesională, poziția în societate, concretizată prin utilitatea ei nemijlocită pentru salariat.
Recompense extrinseci – se referă la recunoașterea oficială, materială sau nematerială a activității și calității angajatului și pot fi exprimate sub următoarele formă de recompense fixe, recompense coresunzătoare performanței individuale, recompense corespunzătoare performanței colective, recompense cu privire la participarea la profit și la capital, alte avantaje în natură și deverse ajutoare.
În funcție de nivelul la care ne referim, avem:
Recompense la nivel global – depind de politica generală a guvernului unei țări în domeniul social și se referă la sistemul de protecție socială și sistemul de asistență medicală.
Recompense la nivel de organizație – au în vedere următoarele: corelarea costurilor organizației cu utilitatea posturilor și angajaților, încadrarea în cerințele pieții muncii, recompensarea performanțelor deosebite etc.
Acestea sunt principalele criterii după care se clasifică recompensele personalului și care ne ajută să înțelegem noțiunea de recompensă și importanța acesteia pentru fiecare angajat care realizează anumite sarcini de muncă și dorește ca efotul depus să fie răsplătit.
Strategia de recompensare a personalului
Strategia de recompensare a personalului este o parte componentă a strategiei generale a organizației și a strategiei de resurse umane și nu o consecință a acestora. Adoptarea unei perspective strategice pentru administrarea recompensării personalului înseamnă stabilirea unei legături strânse între politicile și practiciile de recompensare a personalului și managimentul general al organizației.
Strategiile managimentului recompenselor definesc intențiile organizațiilor în legătură cu politicile și sistemele de recompense ce urmează să fie elaborate pentru a se asigura și motiva personalul necesar în vederea îndeplinirii obiectivelor organizaționale.
Scopul strategiei de recompensare a personalului constă în susținerea inițiativelor din domeniul recrutării ți dezvoltării, în îmbunătățirea performanțelor organizaționale, precum și în îmbunătățirea climatului relațiilor dintre angajați prin luarea în considerare a proceselor de negociere salarială cu sindicatele.
În opini lui M. Armsttong , o bună strategie de recompensare a personalului trebuie să cuprindă următoarele trăsături:
Se bazează pe valorile și convingerile organizației;
Decurge din strategia economică a organizației și, în același timp, contribuie la aceasta;
Este guvernată de obiectivele economice și corespunde strategiei economice;
Armonizează competențele organizaționale cu cele individuale;
Este integrată în ansablul celorlalte strategii de personal și de dezvoltare;
Este compatibilă cu mediul intern și cu cel extern al organizației, având un conținut determinat de aceste medii;
Asigură recompensarea acelor rezultate care corespund obiectivelor organizaționale esențiale, stimulând și consolidând astfel comportamentele dorite;
Este corelată cu performanțele economice ale organizației, adoptânt o perspectivă competitivă;
Este practicată și ușor aplicabilă;
Este elaborată în urmă consultărilor cu principalele grupuri interesate.
La nivel global, strategiile de recompensare a personalului depind de politica generală a guvernului în domeniul social și se referă la protecția socială.
O problemă importantă a strategiei de recompensare a salariaților revine stabilirii unei echități a acesteia.
Echitatea recompenselor permite asigurarea unui echilibru între recompensele acordate în cadrul unei organizații, pentru aceeași muncă executată în unități diferite, între angajații cu calități diferite, între recompensele diferitelor categorii de angajați. În acest context există mai multe categorii de echitate a recompenselor:
Echitatea internă constă în asigurarea unui echilibru între recompensele angajaților ce ocupă funcții diferite în cadrul întreprinderii;
Echitatea externă constă în asigurarea unui echilibru între salariile angajaților care efectuează aceeași activitate, doar că în organizații diferite. Această echitate are un caracter relativ, deoarece este influențată de puterea economico-financiară a organizației.
Echitatea individuală evidențiază diferența recompenselor între angajați pe baza performanței individuale.
Echitatea organizațională constă în asigurarea unei partajări echitabile a profitului în interiorul organizației. Pot apărea diferențieri de salarii între două organizații care alocă procente diferite din profit pentru investiții. Pot exista diferențieri ca urmare a politicilor de preț, diferite de la o organizație la alta.
Echitatea globală constă în repartizarea corectă a mijloacelor între diferite categorii de salariați. Se realizează prin fundamentarea sistemului de salarizare pe principiile economiei de piață.
Strategia de recompensare trebuie să se bazeze pe următoarele elemente:
Valorile fundamentale ale organizției. Acestea exprimă concepțiile împărtășite ale membrilor organizației asupra a ceea ce este bine sau rău, normal sau anormal, logic sau ilogic în mediul lor de muncă. Încrederea în ceea ce privește recompensarea personalului în funcție de performanțe sau competențe, păstrarea confidențialității asupra salariului individual etc. reprezintă valori care fac parte din cultura specifică organizației.
Procesul de concepere. Practicile de luare adeciziilor, politicile de comunicare și caracteristicile sistemului de recompensare a personalului reprezintă expresia unui anumit stil de conducere al organizației. Modul în care se desfășoară procesul, sub aspectul transparenței și legalității influențează gradul în care angajații înțeleg, acceptă și respectă regulile sistemului de recompensare.
Structura și practicile sistemului de recompensare. Raporturile dintre salariile acordate pentru diferite posturi din cadrul organizației sunt foarte importante pentru angajați. Inechitatea internă în materie de recompense poate avea anumite repercusiuni asupra organizației și anume: sporirea fluctuației personalului, demotivarea angajaților etc. În organizațiile de succes, managerii de resurse umane acordă multă atenție structurilor și practicilor salariale , prevenind inechitățile la nivelul analizei și evaluării posturilor.
Procesul de elaborare și implimentare a strategiei de recompensare a personalului este foarte complex și angajează mai multe etape. În opinia lui G. Milkovich și J. Newman, sunt patru etape în procesul de elaborare și implimentare a strategiei de recompense a personalului.
Figura 1.1 Procesul de elaborare și implimentare a strategiei
de recompensare a personalului
Etapa a I-a. Evaluarea actuală a recompenselor personalului .
În cadrul etapei date, departamentul de resurse umane efectuează o analiză a factorilor cu impact asupra dezvoltării strategice a organizației. În acest sens sunt evidențiați un șir de factori care contribuie la aceasta.
Concurenții. Acest pas presupune evaluarea ramurii de activitate în care se specializează organizația, pentru a fi pregătiți a face față tuturor provocărilor. Această evaluare este necesară pentru a fi pregătiți pe viitor în vederea realizării strategiei organizaționale. Evaluarea concurenților la capitolul de recompensarea a personalului este foarte importantă, deoarece oferă posibilitatea modelării sistemului de recompense în funcție de evoluția acestora , atât pe piața națională cât și cea internațională.
Cultura/sistemul de valori. Sistemul de recompense a personalului reflectă valorile care determină comportamentul și atitudinea managementului față de angajați. Tot aici se reflectă imaginea și valoarea salariului în totalul recompensei. Printre valorile organizaționale care pot fi reflectate în sistemul de recompensare a personalului putem evidenția: stabilitatea locului de muncă, satisfacția morală de la munca realizată, perfecționarea profesională etc.
Contextul politic și social. Acesta se referă la următorii factori: cerințe juridice și regulatorii, diversitatea culturală, schimbările demografice, așteptările angajaților etc. care influențează asupra deciziilor de recompensare a personalului.
Nevoile angajaților. În procesul elaborării sistemului de recompensare se ia în considerare nevoile oamenilor, care diferă de la o persoană la alta. Înainte de introducerea unor elemente în sistemul de recompense se cere realizarea unui sondaj pentru a se identifica acele recompense care au cea mai mare relevanță pentru angajați.
Alte practici de personal. Indiferent de strategia de resurse umane pe care o adoptă organizația , deciziile cu referire la recompensare trebuie să aibă un rol important. Recompensarea personalului trebuie privită ca un catalizator al eficienții și al schimbărilor.
Etapa a II-a. Asigurarea compatibilității între strategia și politica de reccompensare.
Obiective. Se are în vedere semnificația recompenselor personalului în strategia de personal.
Modelare/ajustare. Se referă la flexibilizarea recompenselor în vederea susținerii altor practici de personal. Astfel am putea analiza în ce măsură sistemul de recompensare susține dezvoltarea carierei profesionale, programele flexibile de lucru și promovarea angazaților.
Eficacitatea. Urmărește asigurarea legăturii dintre recompensă și performanță.
Administrarea. În procesul de administrare a recompenselor trebuie să se implice toați managerii.când vorbim de administrere ne referim la transparența sistemului de recompense, precum și nivelul de flexibilitate al managerilor privind trecerea de la o formă de recompensă la alta.
Etapa a III-a. Implimentarea strategiei.
În cadrul acestei etape se realizează strategia prin elaborarea și implimentarea sistemului de recompense a angajaților. Această strategie permite ca salariile muncitorilor să ajungă în conturile lor bancare.
Etapa a IV-a. Reevaluare astrategiei.
Orice strategie elaborată și implimentată trebuie supusă procesului de evaluare pentru a se vedea în ce măsură aceasta realizează obiectivele organizaționale. Pentru ca această strategie să asigure avantajul competitiv trebuie să țină cont de următoarele aspecte:
Salarizarea competitivă;
Elaborarea unui sistem da salarizare echitabil și clar definit;
Restructurarea sistemului de salarizare pentru a ține seama de schimbările organizaționale și pentru a le susține;
Utilizarea salarizării ca pârghie pentru îmbunătățirea performanțelor și pentru schimbările culturale;
Delegarea deciziilr cu privire la salarizarea către managerii direcți;
Implicarea angazaților în problemele legate de sistemul de recompense;
Extinderea muncii în echipă;
Mărirea nivelurilor de competență și extinderea bazei de aptitudini.
Strategia de recompensare a personalului trebuie să susțină strategia de afaceri a organizației . În următoarea figură (fig. nr.1.2) este prezentat rolul și locul strategiei de recompensare a personalului în strategia de afaceri după G. Milkovich și J. Newman.
Figura 1.2 Rolul și locul strategiei de recompensare
a personalului în strategia de afaceri
Strategia de recompensare a personalului trebuie schimbată în funcție de strategia de afaceri. Dacă strategia de afacerise schimbă, trebuie schimbată concoitent și strategia de recompensare a personalului în scopul susținerii succesului organizațional.
Dacă punctul de plecare în adordarea strategică constă în îmbinarea strategiei de recompensare a personalului cu strategia de afaceri, atunci diferite strategii de afaceri vor avea diferite abordări în recompensarea personalului.
În figura 1.3 este prezentată abordarea comparativă a strategiilor de afaceri cu implicații asupra recompenselor.
Figura 1.3 Elaborarea sistemului de recompense în funcție
de tipul strategiei de afaceri
Analizând abordările strategice din figura 1.3, observăm că acest tip de sistem de recompense este elaborat în funcție de tipul srategiei aplicat de organizație. În cazul strategiei de afaceri orientată spre inovare se pune accentul pe elaborarea de noi produse și reacția imediată a organizației la toate schimbările care apar. În cazul strategiei date se pune un mai mic accent pe abilitățile angajaților și calitatea muncii prestate.
Strategia de afaceri orientată spre eficiență pune accentul pe posibilitatea de a produce mai mult cu cheltueli minime, stimulând creșterea productivității muncii și lipsa rebuturilor în procesul de producție.
Strategia de afaceri orientată spre client are ca scop satisfacerea cerințelor clientului, iar angajatul este recompensat în funcție de modul cum reușește să asigure un nivel cât mai înalt de satisfacție al acestora. De aici rezultă că diferite strategii de afaceri impun diferite abordări ale recompensării personalului în cadrul organizației.
Strategia salarizarii personalului este parte a strategiei resurselor umane, care la rândul ei, este înscrisa în strategia globala a organizatiei. La modul general, strategia salarizarii se constituie într-un element esential al practicilor de resurse umane ce integreaza într-o viziune unitara, obiectivul major de maximizare a performantelor organizationale, cu mijloacele de îndeplinire a obiectivelor si resursele utilizate în acest scop.
Fig. 1.4. Salarizarea – componenta de baza a sistemului de recompense
Orice demers strategic în domeniul salarizarii înseamna crearea si mentinerea unei legaturi puternice între politicile de management general al organizatiei si practicile de salarizare folosite. Aceasta presupune ca strategia salarizarii sa fie durabila (pentru a avea efectele scontate în timp), sa fie distincta (daca e posibil sa contina elemente inovative pentru practicile de personal), sa ofere avantaje competitive din punct de vedere al costurilor cu forta de munca si sa exploateze, permanent, relatiile dintre organizatie si mediul extern (fig. 1.5).
Fig. 1.5. Strategia salarizarii personalului
Politica de recompensare a personalului
Politicile de recompensare a personalului asigură cadrul necesar pentru concentrarea intereselor partenerilor socială și pentru ca o parte echitablă din valoarea adăugată să revină angajaților. Politica de recompensare exprimă o anumită filosofie colectivă, egalitară sau individuală, care permite asigurarea și a altor aspecte, ca de exemplu: recompensarea performanței, nivelele de recompense, flexibilitatea sistemului de salarizare etc.
În opinia lui M. Armstrong, politica de recompensare a personalului se referă la următoarele probleme:
Competitivitatea salarizării – politica de remunerare a organizației indică în ce măsură urmărește ca aceasta să fie lider pe piață. Altfel spus, indică relația pe care dorește organizația să o mențină între nivelurile sale de salarizare și cele de pe piață.
Echitatea internă – politica indică importanța care se dă echității interne și circumstanțele în care aceasta poate fi surclasată de nevoia de competitivitate.
Remunerarea contingentă – măsura în care dorește organizția să varieze salariile în funcție de performanțe, competență sau aptitudini.
Remunerarea variabilă – măsură în care consideră organizația că remunerarea contingentă trebuie să fie neconsolidată, adică lăsată la „riscul angajatului”.
Recompensarea individuală sau pe echipă – măsură în care salarizarea este legată de performanțele individuale sau de echipă.
Beneficiile angajaților – mărimea și tipurile beneficiilor acordate angajaților precum și măsura în care li se permite să opteze pentru unele sau altele dintre ele.
Pachetul salarial total – acesta cuprinde combinația tuturor recompenselor oferite: salariul de bază, remunerarea variabilă, și remunerarea indirectă plus recompensele nefinanciare, întrucât există o gamă largă de recompense care pot fi alese.
Structura – măsura în care organizația optează pentru o structură ierarhică și relativ formală sau pentru una flexibilă, cu benzi extinse.
Prioritățile de recompensare – măsură în care organizația alege să practice recompense mari, oferite unui grup relativ mic de angajați foarte importanți sau consideră că este mai bine să ofere recompense mai mici, dar unui număr cât mai mare de angajați pentru a le stimula performanțele.
Diferențierile – nivelurile de recompensare de la vârful ierarhiei, comparate cu nivelurile medii și cu cele minime.
Flexibilitatea – gradul de flexibilitate permisă în operarea sistemului de recompensare, gradul de constanță necesar în aplicarea politicilor, nivelul de control exercitat de la centru.
Uniformitatea – măsura în care politicile și structurile de salarizare se aplică întregii organizații sau sunt adaptate mai degrabă la diferite niveluri sau categorii de angajați.
Delegarea – autoritatea care se deleagă managerilor de execuție pentru deciziile de salarizare.
Controlul – nivelul controlului exercitat de la centru cu privire la implimentarea politicilor de recompensare.
Neutralitatea în raport cu sexul angajaților – eliminarea discriminării între femei și bărbați în procesele și structurile de recompensare, astfel încât remunerarea să fie egală pentru performanțe egale.
Parteneriatul – măsura în care organizația dorește să împartă succesele cu toți angajații săi.
Implicarea – se referă la gradul de implicare a angajaților în deciziile de salarizare care îi afectează, inclusiv în dezvoltarea unor noi abordări în domeniu.
Transparența – măsură în care se fac publice politicile și practicile de recompensare.
O politică de remunerare bine gândită trebuie să acopere majoritatea aspectelor menționate în continuare:
„Politica organizației în materie de remunerare este aceea de a-și plăti angajații la un asemenea nivel, și de o asemenea manieră încât:
Să atragă, să păstreze și să motiveze un număr suficient de angajați corespunzători pentru îndeplinirea cerințelor de producție;
Să stimuleze un grad optim de productivitate din partea angajaților;
Să asigure un înalt nivel de calitate al producției rezultate;
Să recunoască valoarea fiecărui post în comparație cu celelalte;
Să permită angajaților să beneficieze și ei de dezvoltarea și prosperitatea organizației;
Să asigure un control adecvat al costurilor de muncă, prin comparație cu celelalte costuri și prin comparație cu veniturile.”
O astfel de politică enunță clar faptul că firma în cauză este dispusă să plătească pentru a atrage numărul dorit de angajați, cu pregătirea potrivită și își va păstra sistemul de remunerare pentru a-i păstra și motiva pe angajați. Remunerarea nu este singurul factor implicat în atragerea, păstrarea și motivarea angajaților, dar este unul din cei mai importanți factori. Remunerarea poate fi folosită și pentru a-i stimula pe angajați să muncească în mod mai productiv și să acorde o atenție deosebită calității muncii lor. În lucrarea publicată de Goldthorpe at al (1968), spre exemplu, autorii apun că au descoperit o atitudine clar „instumentalistă” față de muncă în rândul muncitorilor de fabrică din orașul Luton – adică muncitorii din orașul respectiv nu vedeau în muncă decât un simplu mijloc în atingerea unui anumit scop: acela de a obține suficienți bani pentru a se bucura de ceea ce doreau realmente să facă.
În afară de aceasta, sfera largă a politicii de recompensare a personalului este semnificativă nu numai datorită complexității sale, dar și a cadrului instituțional complex care participă la înfăptuire politicii în domeniul recompensei, fără de care nu se poate concepe elaborarea și realizarea măsurilor și programelor de salarizare. În cadrul politicii de recompensare a personalului este necesar de identificat în ce măsură sistemul de recompensare este corect și echitabil, iar angajații înțeleg acest lucru.
„Vrem să mergem acolo unde nimeni nu a ajuns încă.
Nu există niciun model de urmat sau de copiat.
De aceea călătoria noastră e atât de incitantă.”
CAPITOLUL II. Diagnosticarea eficienții activității economice a S.C. „GEBHARDT-CONSTRUCT” S.R.L.
2.1. Caracteristica generală a întreprinderii S.C. „Gebhardt-Construct” S.R.L.
Director general : Susanu Boris
Director Gesusbau:Susanu Dumitru
Contabil:Elena Paruș
Societatea Comercială “ Gebhardt-Construct ” S.R.L situată pe strada Ștefan cel Mare, 102, or.Cahul, Republica Moldova, MD 3900
Tel:(+373299)27579 Tel\fax:(+373299)28988
e-mail:[anonimizat]
Una din cele mai renumite întreprinderi din ramura industrie de construcții din orașul Cahul poate fi considerată Societatea cu Răspundere limitată „Gebhardt-Construct”, fondată în anul 1999.
Inițial întreprinderea a fost creată cu ajutorul a doi parteneri de afaceri din Germania care au desfășurat o activitate de comercializare a materialelor de construcție și, în același timp, au studiat posibilitățile extinderii sferei de activitate și pieței de desfacere și în Republica Moldova. Astfel într-un timp relativ scurt, SRL „Gebhardt-Construct” și-a găsit investitori deschiși către colaborare, fapt ce a oferit întreprinderii posibilității reale de a-și reprofila activitatea și de asigura cu locuri de muncă 60 specialiști din domeniul construcțiilor.
Conform certificatului de înregistrare (cod fiscal – 1003600058904), licenței (A MMI, Nr. 023157) (Anexa 1) și a statutului (Nr. 177019644 din 08.10.1999),(Anexa 2) întreprinderea SRL „Gebhardt-Construct” în cadrul relațiilor economico-juridice stabilite cu persoanele terțe s-a prezentat în anul 2005, în postura de întreprindere mixtă care a desfășurat și continuă în prezent activitatea de bază în domeniul: construcții de clădiri și construcții inginerești, instalații și rețele tehnico-edilitare, reconstrucții. Astfel, ea își desfășoară activitatea prin respectarea prevederilor prezentului statut, ale contractului de constituire și ale legislației în vigoare (Legea RM „privind investițiile străine”, „Cu privire la antreprenoriat și întreprinderi” „Regulamentul Societăților economice în RM 10.09.1991”) continuînd și în prezent. Astăzi întreprinderea, conform deciziei Camerei Înregistrării de Stat din 10.10.2005 (Anexă 3) în Registrul de stat al întreprinderilor și organizațiilor se înregistrează sub o altă formă organizatorico-juridică, și anume societate comercială, ca rezultat al achiziționării celor două părți de la investitori străini de către ceilalți doi asociați autohtoni. Procurarea acțiunilor de la investitorii străini a fost efectuată pe parcursul anilor 2003-2005. acest fapt a efectuat structura capitalului social care cunoscut modificări în ceea ce privește deținerea cotelor – părți de către asociați.
Conform statutului SRL „Gebhardt-Construct”, capitalul social al întreprinderii constituie 16458 lei, inclusiv aportul asociaților străini 765 dolari care la convertire în lei conform Băncii Naționale a Republicii Moldova la dat semnării contractului de constituire 21.09.1999 (1097,19 lei pentru 100 dolari SUA) / constituie 8393,5 lei Astfel gestiunea inițială a activității SRL „Gebhardt-Construct” a fost dirijată de cei patru asociați:
Susanu Boris
Susanu Dumitru
Bauersfeld Christian hendrik
Gebhardt Ralf Reiner Werner
Deși, inițial începând din anul fondării întreprinderii până în anul 2003 aportul în capitalul social l-au efectuat cei patru fondatori.
Diagrama 2.1. Cotele de participare în capitalul statutar în anii 1999-2003
Sursa: Elaborat de autor
Însă, în baza acordului cu privire la modificarea și completarea documentelor de constituire ale întreprinderii mixte la adunarea generală a asociaților s-a hotărât că întreprinderea mixtă „Gebhardt-Construct” are ca asociați, începând cu data de 17.03.2003 de la care cesiunea părților sociale își produce efecte juridice, pe numiții: Susanu Boris, Susanu Dumitru și Gehardt Ralf Reiner Werner. Desigur că această modificare s-a referit și la cotele de participare în capitalul social deținute de asociați. Aceste circumstanțe sunt prezentate astfel:
Diagrama 2.2. Cotele de participare în capitalul statutar în anul 2003
Sursa: Elaborat de autor pe baza Statutului S.C. „Gebhardt-Construct” SRL
Peste doi ani, în urma, achiziționării acțiunilor investitorilor străini de către Susanu Boris și Susanu Dumitru, cotele părți în capitalul social erau și sunt deținute și în prezent de acești doi acționari, unde:
Susanu Boris –51 %
Susanu Dumitru – 49 %
Acest fapt este validat prin procesul – verbal din 23.04.2005 al adunării generale a asociaților întreprinderii SC „Gebhardt-Construct” SRL, unde se remarcă înstrăinarea cotei asociatului din Germania, Gebhardt Ralf în folosul Domnilor Susanu Boris și Susanu Dumitru.
Astfel, începînd cu anul 2005, activitatea de ansamblu a întreprinderii SRL „Gebhardt-Construct” este gestionată de respectivii acționari, care în baza drepturilor legale adoptă și implementează decizii și hotărâri, participă la multiple tranzacții economice, cât și cele de ordin cultural, reprezentîndu-se în postura de fondatori ai SRL „Gebhardt-Construct”. Activitatea acestora, desigur, se limitează în dependență de cota deținută în capitalul social, care este reprezentat în continuare.
Diagrama 2.3. Cotele de participare în capitalul statutar în anul 2005
Sursa: Elaborare de autor
Astăzi SRL „Gebhardt-Construct” activează în baza capitalului propriu fără participarea investitorilor străini, fiind realizabilă aceasta după o perioadă de muncă asiduă, perseverență și mult optimism în desfășurarea activității atât de ordin economic, cât și socio-cultural. Datorită finanțării străine, colaborării și cooperării în domeniul tehnico – științific al construcțiilor cu partenerii de afacerii din Germania, astăzi SRL „Gebhardt-Construct” a obținut o imagine bună și o poziție de succes pe piața de desfacere locală. Alocarea investițiilor străine a dat un imbold puternic activității de antreprenoriat inițiată de SRL „Gebhardt-Construct”, a creat premise reale pentru promovarea progresului tehnic, perfecționarea mijloacelor de producție sau prestare a tehnologiilor, precum și diversificarea sortimentului de produse, servicii și lucrări de care pot beneficia clienții săi.
Structura organizatorică din cadrul SC „Gebhardt-Construct” S.R.L. are un caracter descentralizat. Ea constă în gruparea componentelor organizării procesuale și repartizarea acestora pe grupuri și persoane în vederea asigurării unor condiții cât mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor. Rezultatul organizării structurale din cadrul întreprinderii SC „Gebhardt-Construct” S.R.L. reprezintă ansamblul persoanelor subdiviziunilor organizatorice și relațiile dintre acestea constituite și reglementate în așa mod încât să se asigure premisele organizatorice necesare realizării scopului general al firmei. În domeniul serviciilor de construcție, directorul deleagă responsabilități managerului pe construcții care are sub subordonarea lui managerul pe comunicații tehnice, șeful de șantier și cel pe compartimentul de producere a mobilei, fiecare din aceștia având deja subordonați de pe nivele ierarhice inferioare. Același lucru se observă și în cazul realizării responsabilităților și sarcinilor de către șeful adjunct pe gospodărie. În cadrul SC „Gebhardt-Construct” S.R.L. doar contabilul, juristul și inginerul economist se subordonează nemijlocit directorului fără a avea subordonați. Caracteristic pentru întreprinderea sus-numită este structura organizatorică de tip funcțională, demonstrată în figura ce urmează
Diagrama 2.4. Structura organizatorică a SC „Ghebhardt- Construct” SRL.
Sursa: Elaborat de autor
Organele de conducere ale SC „Gebhardt-Construct” SRL sunt:
Adunarea Generală a Asociaților, numită în continuare „Adunare”- organul superior de conducere al întreprinderii;
Organul Executic, numit în continuare Director;
Comisia de Cenzori (cenzorul)
Pentru a conduce organizația cu succes , sunt angajate persoane care reușesc și în prezent să conducă o întreprindere din toate punctele de vedere . Datorită cunoștințelor a contabilului-șef, Paruș Elena și d-lui Dumitru Susanu care este însași director și manager, întreprinderea a obținut o poziție puternică pe piață și continuă să se mențină la acest nivel și în prezent.
Directorul întreprinderii, Susanu Dumitru are următoarele obligațiuni:
1. organizează activitatea întreprinderii în conformitate cu legislația și hotărîrile Adunării;
2. elaborează programe de activitate a întreprinderii pentru fiecare an și le prezintă adunării pentru adoptare;
3. organizează să ducă evidența contabiă și a lucrărilor de secretariat;
4. organizează angajarea și concedierea lucrătorilor în cadrul întreprinderii;
5. încheie diferite tranzacții în numele întreprinderii;
6. pregătește ședințe Adunarii.
Contabilul- șef, Paruș Elena întocmește:
– întocmește dările de seamă anuale,și bilanțele.
– duce evidența curentă și contabilă a rezultatelor activitații,și evidența statistică.
Directorul General și contabilul-șef duc răspundere pentru respectarea modului de ducere și autenticitate a evidenței și dărilor de seamă.
Pentru a se ralia la normele și standardele europene, pentru „ a utiliza noul ” în activitatea pe care o desfășoară, firma a stabilit și întreține relații de colaborare și parteneriat cu firme similare din Germania, România, Rusia, Ucraina. De asemenea, SRL „Gesusbau” întreține și relații de vânzare – cumpărare cu astfel de parteneri ce apar în postura de furnizori, de exemplu: „Supraten”, „Artizana”, fabrica din Taraclia de faianță și gresie, Î.I. „Liuci-Susanu” (magazinul Ghebhardt).
SRL „Ghebhardt” activează pe piața de desfacere concentrându-și atenția asupra consumatorului și sigur că da, asupra satisfacerii superioare a necesităților, dorințelor acestuia. Astfel în cea mai mare parte din populația din regiunea de sud se află în postura de beneficiar a produselor /serviciilor realizate de întreprindere, constituind unul din factorii decisivi ai cererii, dar și în postura de creatoare a acestora, deci ca sursă de muncă. Conjunctura relațiilor dintre întreprindere și mediu se răsfrânge nemijlocit asupra rezultatelor activității întreprinderii.
În anul 2004 SRL „Gebhardt-Construct”, și-a deschis un nou centru comercial, inaugurat cu prilejul a 5 ani de activitate; o mini-fabrică de mobilă ce activează în baza comenzilor înaintate de clienții săi, care în prezent este orientată spre o producerea în serie a încă câtorva modele noi de mobilă. În anul 2001 s-a orientat spre producerea a geamurilor și ușilor de plastic și aluminiu. În viitor, preconizează să-și extindă blocul administrativ în conformitate cu standardele și normele în vigoare, care îi va permite organizarea mai eficientă a activității, oferirea posturilor de muncă angajaților.
Răspunsul la întrebarea cine și cum contribuie la realizarea obiectivelor întreprinderii? Rezidă în sistemul organizatoric la întreprinderii. În cadrul întreprinderii SRL „Gebhardt-Construct”, organizarea, ca funcție a managementului, are în vedere stabilirea proceselor de muncă necesare realizării obiectivelor acesteia, gruparea acestora de departamente și acordarea autorității necesare desfășurării acestor procese. Caracteristic pentru întreprinderea sus-numită este structura organizatorică de tip funcțională.
Procesul de aprovizionare, depozitare și control la SRL „Gebhardt-Construct” este asigurat prin existența unui departament, numit „Departamentul de asigurare cu resurse materiale. Fiind o unitate economică, de dimensiune mare pe piața regională de desfacere a produselor de construcție acest fapt permite o gestiune și un control mai aprofundat și mai eficient al procesului de aprovizionare, prin:
Determinarea și identificarea concretă a obligațiilor fiecărui participant la procesul de aprovizionare;
Transmiterea mai rapidă a informațiilor în cadrul departamentului;
Utilizarea mai eficientă a timpului de lucru;
Evitarea la „maxim posibil” a pierderilor, distrugerilor în procesul de stocare, precum și a efortului de resurse materiale, etc.
Întreprinderile din ziua de azi sunt obligate să-și reevalueze urgent și profund obiectivele în afaceri și strategiile de aprovizionare. În loc să funcționeze ре о piață cu concurenți bine cunoscuți și clienți cu preferințe stabile, firmele exista și se dezvoltă într-un perimetru aflat într-un „război” al concurenților care se schimbă rapid, al evoluției tehnologice, al legilor noi, al politicilor foarte concrete de cucerire a piețelor și a scăderii fidelității clienților. Firmele descoperă că se află într-o cursă în care semnele și regulile de circulație sunt într-o continuă schimbare, linia de sosire nu există, iar succesul permanent nu este asigurat. Cursa trebuie continuata, în cel mai bun caz, în direcția dorita de public.
2.2. Produsele și serviciile oferite de S.C. „Ghebhardt-Construct” SRL
Întreprinderea s-a creat în vederea organizării și realizării proiectelor aferente satisfacerii necesităților persoanelor fizice / juridice cu diverse produse și servicii. Pentru a-și realiza sarcinile, întreprinderea practică următoarele genuri de activități ce se desprind din activitatea de bază:
îndeplinirea lucrărilor de construcție și finisare;
Activitatea de construcții – reprezintă ramura economiei naționale, în care se desfășoară procesul de execuție a lucrărilor de construcții, destinate creării de mijloace fixe, precum și menținerii construcțiilor existente la un nivel tehnic constructiv cât mai apropiat de cel inițial.
După profilul de bază al activității unității executante, lucrările de construcții pot fi executate:
-în antrepriză, de către agenții economici cu activitate principală de construcții;
– în regie, prin forțe proprii, de către agenții economici cu altă activitate principală decît cea de construcții. Se consideră lucrări de construcții în regie și lucrările de construcții executate de populație prin forțe proprii pentru locuințe.
Potrivit Clasificatorului Activităților din Economia Moldovei (CAEM, secțiunea F, diviziunea 45), Activitatea de construcții în antrepriză cuprinde:
– organizarea de șantiere și pregătirea terenului;
– construcții complete și parțiale de clădiriși construcții inginerești;construcții de geniu civil;
-lucrări de utilare a clădirilor;
-lucrări de finisare a construcțiilor;
construcții din metal de orice tip;
montarea acoperișurilor;
Lucrările de construcții-montaj, reprezintă ansamblul lucrărilor prin care se realizează lucrările de construcții noi, reconstruirea, dezvoltarea, modernizarea clădirilor cu destinație industrială, agricolă, de locuit, precum și spații pentru vânzare și depozitare, hoteluri, spitale, instituții preșcolare, etc .
producerea și montarea fațadelor din aluminiu și sticlă;
confecționarea geamurilor și ușilor din aluminiu și termopan;
confecționarea ușilor și mobilei la comandă;
montarea sistemelor de încălzire, aprovizionare cu apă caldă și canalizare, de condiționare și ventilare.
livrare materiale de constructii
livrari complexe
servicii cu automacaraua hidraulică
servicii de decupare, furnizare de metal si fier vechi laminat
Grupuri de produse comercializarte:
Materialele de construcție sunt materiale naturale sau artificiale folosite în construcții. Drept materie primă pentru fabricarea materialelor de construcție servesc materialele de proveniență minerală (calcar, pietriș, nisip, gips, granit, marmură ș.a.), de proveniență vegetală (lemn, deșeuri agricole etc.), unele produse ale industriei metalurgice, industriei chimice și a industriei de prelucrare a petrolului (bitum, polimeri, gudroane etc.). În construcțiile de clădiri civile,industriale si agrozootehnice,drumuri si șosele,baraje si lacuri de acumulare sunt folosite o gamă foarte largă de materiale naturale sau artificiale, specifice tipului de construcții.
Orice construcție trebuie sa fie rezistentă,stabilă si durabilă la diversele solicitari la care este supusă în timpul exploatării.Aceste condiții pot fi asigurate prin alegerea și folosirea corespunzătoarea materialelor de construcții.Buna funcționare a unei construcții depinde nu numai de proiectare,ci și de justa intrebuințare a materialelor și de calitatea lor.
Clădirile sau construcțiile civile, industriale și agricole adăpostesc oameni și alte viețuitoare, activitatea omenească, de intemperiile atmosferice (viscol, ger, vânt, ploaie, arșița soarelui etc.) făcând posibilă adaptarea la mediul geografic atât de variat și cu clime atât de diferite.
Întreprinderea S.C. „Ghebhardt-Construct” SRL comercializează următoarele produse:
Garduri metalice
Caramida
Blocuri porose
Profile sisteme ghipsocardon
Palci de trotuara
Lambriu din lemn
Vate de sticla
Placi de tîmplărie
Pardoseala profesionala
Tiglă
Materiale de acoperișuri bitum-polimerice
Panele aluminiu
Parapete metalice
Plafoane casetate
Sisteme de canalizare
Panouri sandwich pentru pereți
Scândure calibrate
Eurogarduri
Materiale izolante de vată minerala
Laminare fer
Plăci aglomerate orientate, OSB
Amestecuri de ghips uscate
Carbune
Întreprinderea „Gebhardt-Construct”, întreține relații corecte cu persoanele fizice / juridice, cu instituții și întreprinderi auxiliare, cu oameni de la sate, obținînd credibilitate prin faptul că își onorează întotdeauna obligațiile asumate. Un atu al întreprinderii este deținerea acțiunilor în cadrul tehno – parcul de autobuze și taximetrie Nr. 8, unde a efectuat investiții prin procurarea autobuzelor.
În cadrul SRL „Gebhardt-Construct” activitatea de aprovizionare reprezintă un proces destul de complex. Acest fapt este argumentat prin existența unui sortiment de produse foarte variat, pentru producerea cărota sunt necesare aprovizionarea unui grup relativ mare de resurse materiale și resurse economice. Aceste categorii de resurse sunt asigurate, de către întreprindere, prin încheierea, în fiecare an de gestiune, a unui contract de colaborare – furnizare cu diverși agenți economici de pe piața regională și piața internă.
Organizația trebuie să asigure că produsul aprovizionat este în conformitate cu cerințele specificate de aprovizionare. Tipul și extinderea controlului aplicat furnizorului și produsului aprovizionat trebuie sa fie dependent de efectul produsului aprovizionat asupra procesului ulterior de realizare a produsului sau asupra produsului final.
Organizația trebuie să evalueze și să selecteze furnizorii bazându-se pe abilitatea lor de a furniza produsul în corespundere cu cerințele organizației. Criteriile pentru selecție, evaluare și reevaluare trebuie sa fie predeterminate.
Informația pentru aprovizionare trebuie să descrie produsul ce urmează a fi aprovizionat, inclusiv daca e potrivit:
cerințele pentru aprobarea produsului, procedurilor, proceselor și echipamentului;
cerințele față de calificarea personalului;
cerințele sistemului de management al calității.
Este necesară stabilirea și implementarea inspecției sau alte activități necesare pentru a asigura ca produsul aprovizionat îndeplinește cerințele specificate pentru aprovizionare.
Nici о organizație, mare sau mică, nu poate supraviețui în zilele noastre fără о viziune bine structurată asupra activității de aprovizionare și comercializare. Aceasta, însă, trebuie adaptată permanent la relațiile economico – sociale, la necesitățile de consum ale populației, la exigențele tot mai mari ale consumatorilor, la nevoile și posibilitățile materiale, financiare și umane ale organizației însăși.
2.3 Caracteristica economico-financiară a S.C. „Ghebhardt-Construct” S.R.L.
Orice întreprindere își alege cursul acțiunilor sale în dependență de condițiile mediului de afacere care îi va asigura obținerea avantajului competitiv pe piață. Pentru continuarea eficientă a activității inițiate, conducerea întreprinderii va planifica direcțiile ulterioare ale acesteia. Astfel pentru o gestionare eficientă, rațională și implementarea deciziilor optime, ea va efectua o analiză a activității sale economico-financiare, care va prezenta interes atât pentru utilizatorii interni (personalul de conducere), cât și pentru cei externi (investitori actuali și potențiali, creditori, furnizori, organelor administrației de stat, ș.a.).
Analiza economico-financiară ne va arăta situația întreprinderii pe o perioadă de cinci ani consecutive și va permite efectuarea unor concluzii cu privire la activitatea societății. Analiza cuprinde în sine: aprecierea mișcării și stării funcționale a mijloacelor fixe la întreprindere; aprecierea situației patrimoniale și a surselor de formare al patrimoniului și analiza activității productiv-financiare al întreprinderii.
Apelarea la utilizarea analizei economice are un rol major în conducerea întreprinderii, în executarea tuturor funcțiilor managementului (planificare, organizare, coordonare, antrenare și control), precum și în realizarea funcțiilor fundamentale ale întreprinderii ca agent economic (cercetare-dezvoltare, funcția comercială, financiar-contabilă și de personal). Însă pentru realizarea analizei economice, se recurge la utilizarea unui număr mare de documente, de exemplu: bilanțul contabil, rapoartele financiare și anexele acestora ș.a., în baza cărora sunt calculați un șir de indicatori care vor reflecta potențialul economic al întreprinderii în prezent, precum și eventualele majorări sau reduceri în dinamică a acestora. La calcularea indicatorilor generalizatori privind rezultatele economico-financiare ale întreprinderii se folosesc datele în mare parte din bilanțul contabil și raportul privind rezultatele financiare.
Astfel pentru început se vor analiza următorii indiatori, care sunt înregistrați în tabelul de mai jos:
Tabelul 2.1
Indicatorii economico-financiari (mii lei)
Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor finaciare pe anii 2011-2015 a întreprinderii S.C. ,,Gebhardt-Construct„ S.R.L
În tabelul 2.1 avem înscriși indicatorii întreprinderii analizate pe o perioadă de 5 ani, începând cu 2011 până în 2015. Analizând tabelul de mai sus putem constata că volumul vânzărilor din anul 2011 până în anul 2015 a crescut considerabil, înregistrând o creștere de 8209,7 mii lei, ceiea ce ne arată ca veniturile din vânzări a întreprinderii sunt în creștere, concluzia fiind că întreprinderea se dezvoltă. Dacă să analizăm costul vânzarilor în perioada anilor 2011-2015 vedem că și aceștia sunt în creștere, dacă în anul 2011 avea valoarea de 2786,5 mii lei, atunci în anul 2015 are valoarea de 10338,1 mii lei, observăm ca este în creștere, dar nu în proporțiile în care crește venitul din vânzări. Aceasta este rezultata și profitului brut, dacă în anul 2011 întreprinderea întreprinderii S.C. ,,Gebhardt-Construct S.R.L avea un profit brut de 422,2 mii lei atunci în anul 2015 el constituie 1080,3 mii lei, ceiea ce reprezintă un factor pozitiv în activitatea unei întreprinderi, de aici rezultă că întreprinderea are de unde investi bani în dezvoltare și creșterea capitalului propriu. Dacă să analizăm valoarea miljoacelor fixe pe parcursul a ultimilor 5 ani putem spune că aceasta sa majortat de la 4429,4 mii lei în anul 2011 până la 5845,8 mii lei în anul 2015, sau cu 1406,4 mii lei mai mult ca la începutul perioadei analizate. Dacă să atragem atenția la evoutia numărului de lucrători vom observa că este în creștere, dacă în anul 2011 întreprinderea S.C. ,,Gebhardt-Construct” S.R.L avea angajați 30 de lucrători, atunci în 2015 întreprinderea are 55 de lucrători. Mărirea numărului de lucrători este dată și de marirea volumului venitului din vânzări, ceiea ce este o schimbare necesară pentru întreprindere, pentru a face față cerințelor activității, venitul din vânzări practic sa triplat în anul 2015 față de 2011, era și de așteptat ca numărul lucrătorilor cel puțin să se dubleze. Ca concluzie la mărirea numărului de lucrători pot spune că este o necesitate pentru întreprinderea care se dezvoltă și permanet reinvestește profitul în afacere.
Tabelul 2.2
Analiza indicatorilor economico-financiari (%, mii lei)
Sursa: Elaborat de autor în baza tabelului 2.1
Analizând datele din tabelul 2.2 vedem o creștere a productivității muncii, dacă în anul 2011 aceasta era la nivelul de 107,0 mii lei/om atunci în anul 2015 reprezintă suma de 166,6 mii lei/om. Creșterea productivității muncii este generată de creșterea volumului de vinzări, dar să nu uitam că în același timp a crescut și numărul de lucrători, dar nu în proporția în care a crescut venitul din vânzări, astfel abaterea anuală absolută este de 25,2 mii lei/om, ceiea ce reprezintă un factor pozitiv în activiateta întreprinderii. Analizând randamentul miljoacelor fixe observăm că pe parcursul a ultimilor 5 ani de ativitate acesta sa majorat de la 0,72 lei/lei până la 1,95 lei, ceiea ce reprezintă încă un factor pozitiv, care ne demostrează ca întreprinderea este rentabilă. Analizând indicatorii rentabilității economice vom observa că în anul 2011 ei sunt la nivel negativ, având valoarea de -2,6%, timp de 5 ani de zile întreprinderea a obținut un alt indicator la acest capitol, acesta fiind la nivelul de 26,7 %, ceiea ce ne demonstrează a câta oara ca întreprinderea este în dezvoltare. Dacă să vorbim despre rentabilitatea financiară, la fel putem spune că în anul 2011 avea valoare negativă -2,84, dar deja în anul 2015 întreprinderea are o rentabilitate financiară de 16,89% la fel fiind un factor pozitiv.
În diagrama de mai jos este reprezentată evoluția productivității muncii în cadrul S.C. ,,Gebhardt-Construct„ S.R.L în perioada anilor 2011-2015.
Diagrama 2.5 Evoluția productivității muncii a unui lucrător
Sursa: Elaboraat de autor în baza tabelului 2.2
Analizând evoluția productivității muncii în baza diagramei 2.1 putem spune că cea mai mare valoare o are în anul 2014, când productivitatea unui lucrator a atins nivelul de 222,6 miilei/om, acest rezultat înalt este dat de volumul ridicat al venitului din vânzări dar și de numărul de personal angajat, al doilea an cu valoare la fel de ridicată a productivității muncii este 2015, în acest an a scăzut nesemnificativ venitul din vânzări și a crescut numarul lucrătorilor cu o persoană, astfel a fost influențată negativ productivitatea muncii, scăzând până la nivelul de 207,6 mii lei/om. Cel mai mic nivel al productivității muncii este înregistrat în anul 2011, când valoarea este de 107,0 mii lei/om, acest rezultat este dat de faptul ca întreprinderea a avut în acest an un nivel mic al veniturilor din vânzări, având același numar de lucrători, știinduse foarte bine că productivitatea muncii este rezultatul raportului dintre venitul din vânzări și numărul de lucrători.
Generalizând datele din tabelul 2.2 privind rentabilitatea venitului din vânzări, într-o diagramă vom constata următoarele concluzii:
Diagrama 2.6 Evoluția rentabilității venitului din vânzări
Sursa: Elaborat de autor în baza tabelului 2.2
Rentabilitatea veniturilor din vânzări reflectă capacitatea întreprinderii de a obține profit în urma vânzării produselor finite, mărfurilor și prestării serviciilor, adică caracterizează mărimea profitului obținut la un leu venituri din vânzări. Observăm că în anul 2015 rentabilitatea este la cel mai mic nivel din toți cei 5 ani analizați. Nivelul mic este dat de faptul ca costul vânzărilor este mare, în comparație cu venitul din vânzări, dacă să raportăm la ceilalți ani, când decalajul dintre venit din vânzări și costul vânzărilor este mai mare.
La fel generalizând datele din tabelul 2.2 referitor la evoluția rentabilității economice pe perioada ultimilor 5 ani, începând cu anul 2011 până la 2015. Rentabilitatea economică reflectă situația întreprinderii de referitoare la profitabilitate sau capacitatea întreprinderii de a produce profit, pe lîngă aceasta rentabilitatea economică măsoară performanțele totale ale activității întrepriderii.
Starea fondurilor fixe la momentul actual este prezentată în tabelul de mai jos:
Tabelul 2.3
Aprecierea structurii mijloacelor fixe ale S.C. „Ghebhardt-Construct” SRL, pe categorii, în dinamică pe anii 2011-2015
(mii, lei)
Sursa: elaborat de autor în baza rapoartelor financiare a S.C. „Ghebhardt-Construct” SRL, pe anii 2011-2015.
În baza tabelului 2.3 putem constata că la întreprinderea S.C. „Ghebhardt-Construct” SRL, structura miljoacelor fixe din anul 2011 până în anul de gestiune s-u modificat semnificativ, dacă în anul 2011 constituiau 4429,4 mii lei atunci în anul 2015 ele au ajuns la o valoare de 5845,8 mii lei. Modificari semnificative au avut în subcapitolul ,,Mașini, utilaje și instalații de transmitere,, și ,,Mijloace de transport,, acestea au crescut în cea mai mare parte, iar celelalte miljoace fixe au rămas neschimbate.
Diagrama 2.7 Evoluția miljoacelor fixe
Sursa: Elaborat de autor în baza tabelului 2.3
Starea situației patrimoniale și a surselor de formare al patrimoniului a întreprinderii S.C. „Ghebhardt-Construct” SRL” este prezentată în tabelul de mai jos:
Tabelul 2.4
Aprecierea situației patrimoniale și a surselor de formare al patrimoniului S.C. „Ghebhardt-Construct” SRL, în dinamică, pe anii 2011- 2015
(mii, lei)
Sursa: Bilanțul contabil a S.C. „Ghebhardt-Construct” SRL pe anii 2011- 2015
Datele din tabelul 2.4 ne arată că patrimoniul întreprinderii s-a majorat în anul de gestiune față de anul 2009 cu 2149432 lei. Sursele de formare a patrimoniului a suferit modificări pozitive, deci această creștere a fost determinată de mărirea surselor împrumutate cu 1826855 lei și de mărirea surselor proprii cu 322577 lei.
Analizând structura componenței activelor putem constata de asemenea o creștere în perioada de gestiune față de perioada 2009 cu 1282818 lei. Majorarea componenței activelor a fost datorată atât de majorarea activelor pe termen lung cât ți a celor curente, cu 1282818 respectiv și 86614 lei.
Diagrama 2.8 Aprecierea situației patrimoniale în dinamică a S.C. „Ghebhardt-Construct” SRL, pe perioada 2011-2015
Sursa: elaborat de autor în baza tebelului 2.4
Astfel, în baza diagramei, am mai constatat că valoarea patrimoniului întreprinderii este în creștere, întreprinderea se dezvoltă, investește profitul în afacere.
Realizarea analizei activității economico-financiare a întreprinderii SC „Gebhardt-Construct” SRL dezvăluie mecanismele de influiență a factorilor și a conexiunilor cauzale „de finețe” ale fenomenelor economico-financiare caracteristice întreprinderii și conferă un rol primordial formării unei imagini generale despre eficiența activității întreprinderii SC „Gebhardt-Construct” SRL.
Tabelul 2.5
Analiza solvabilității și lichidității în dinamică pe anii 2011-2015
( mii, lei)
Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor financiare pe anii 2011-2015
S.C. „Ghebhardt-Construct” SRL.
Pentru a analiza capacitatea întreprinderii S.C. „Ghebhardt-Construct” SRL de a-și achita datoriile și plățile curente se studiază și analizează solvabilitatea și lichiditatea acesteia. Lichiditatea reprezintă capacitatea întreprinderii de a-și achita datoriile pe termen scurt, iar solvabilitatea exprimă gradul de acoperire a surselor împrumutate cu active de care dispune întreprinderea. În tabelul de mai sus sunt exprimați în dinamică lichiditatea generală, lichiditatea absolută și solvabilitatea generală a societății pe anii 2011-2015.
Analizând tabelul 2.6 putem observa că solvabilitatea întreprinderii a avut o valoarea constantă de 1,39 în anii 2011, iar în anul 2015 s-a redus pînă la valoarea de 1,27. În mod normal nivelul coeficientului respectiv nu trebuie să fie mai mic de 2. Deci întreprinderea analizată nu se află într-o situație favorabilă, nivelul solvabilității peste 2, nu este în nici un an analizat ceiea ce ne arată că S.C. „Ghebhardt-Construct” SRL nu este în stare să-și achite datoriile cu activele de care dispune.
Diagrama 2.9 Solvabilitatea întreprinderii S.C. „Ghebhardt-Construct” SRL
Sursa: Elaborat de autor în baza tabelului 2.5
Lichiditatea general a avut o tendință de mărire de la 0,47 în 2011 până la 8,10 în 2015. Nivelul admis al acestui indicator trebuie să varieze între 1-2, de aici rezultă că în cadrul întreprinderii analizate începând din anii 2011, 2012 și 2015 structura activelor nu este rațională și lichiditatea nu are valori normale, astfel că societatea nu își poate achita obligațiunile, doar în anul de gestiune 2013 și 2014 are capacitatea de a-și achita obligațiunele. Se cunoaște faptul că valoarea lichidității absolute trebuie să fie mai mare de 0,2 de acea putem constata că întreprinderea în ultimii cinci ani nu a putut plăti datoriile sale curente din mijloacele bănești, ci a fost nevoită să apeleze și la alte resurse financiare. În condițiile economiei de piață obținerea veniturilor maxime cu consumuri și cheltuieli minime este scopul de bază al fiecărui agent economic.
Diagrama 2.10 Solvabilitatea întreprinderii S.C. „Ghebhardt-Construct” SRL
Sursa: Elaborat de autor în baza tabelului 2.5
Realizarea analizei activității economico-financiare a întreprinderii SC „Gebhardt-Construct” SRL dezvăluie mecanismele de influiență a factorilor și a conexiunilor cauzale „de finețe” ale fenomenelor economico-financiare caracteristice întreprinderii și conferă un rol primordial formării unei imagini generale despre eficiența activității întreprinderii SC „Gebhardt-Construct” SRL.
Desfășurarea acestei analize a activității întreprinderii SC „Gebhardt-Construct” SRL a permis diagnosticarea dinamicii diverselor indicatori economico-financiari față de variația cărora în contextul exigenților economiei de piață, întreprinderea a avut posibilitatea să aleagă și să impună soluțiile prin care să se realizeaze o rentabilitate competitivă în societate.
„ Angajații sunt cel mai important lucru
pe care îl deține o companie, pentru că dacă aceștia
sunt fericiți și clienții vor fi fericiți, iar businessul va crește.”
Capitolul III Perfecționarea organizării remunerării muncii în cadrul S.C. ,,GEBHARDT-CONSTRUCT” SRL
3.1. Cadrul legislativ privind remunerarea muncii în Republica Moldova
În perioada de tranziție la economia de piață, organizatiile din țara noastră au libertatea de a-și putea concepe propriile sisteme de salarizare pe baza unor variabile de ordin economic și social, fără influențe din partea altor parteneri sociali. Practic, orice sistem de salarizare se stabilește în raport cu forma de organizare a unității, modul de finanțare a retribuțiilor și caracterul activității desfășurate. Din motive de protecție socială, guvernul, după consultarea sindicatelor și patronatului, stabilește prin lege un nivel minim brut al salariului pe economie. Ca urmare, nici un angajator nu are dreptul să acorde unui angajat, încadrat cu contract individual de muncă, un salariu mai mic decât cel stabilit la nivel de economie pentru un program complet de lucru. Din perspectiva economică, acest nivel al salariului este dat de punctul în care se întâlnesc cele doua curbe ale cererii și ofertei de munca. Totuși, există opinii care susțin că un salariu minim stabilit de guvern afectează, în mod clar, principiul stabilirii pe piață a nivelului salariilor. Cu siguranță, pe măsura ce economia se redresează, nivelul salariului minim, obligatoriu pentru orice angajator, va fi abolit. Amintim ca prevederile Codului Muncii reglementează și obligativitatea angajatorului de a contribui la constituirea unui fond de garantare pentru plata creanțelor salariale.
Statul reglementează remunerarea muncii salariaților din unități, indiferent de tipul lor de proprietate și forma de organizare juridică, prin stabilirea mărimii salariului minim pe țară, cuantumului minim garantat al salariului în sectorul real, și salariului tarifar pentru categoria I de salarizare a salariaților din sectorul bugetar, altor norme și garanții de stat, prin stabilirea sistemului și condițiilor de salarizare a salariaților din instituțiile și organizațiile finanțate de la buget, prin reglarea fondurilor de salarizare a salariaților din întreprinderile monopoliste. Cuantumul minim garantat al salariului în sectorul real se reexaminează anual, în funcție de creșterea sumară anuală a indicelui prețurilor de consum și a ratei de creștere a productivității muncii la nivel național.
Începând cu 1 mai 2016, cuantumul minim garantat al salariului în sectorul real (întreprinderi, organizații, instituții cu autonomie financiară, indiferent de tipul de proprietate și formă de organizare juridică) a fost majorat până la 2100 lei pe lună sau 12,43 lei pe oră, calculat pentru un program complet de lucru în medie de 169 de ore pe lună.
Potrivit ministrului Muncii, Protecției Sociale și Familiei, Stela Grigoraș, cuantumul minim garantat al salariului în sectorul real se reexaminează anual de Guvern, în funcție de creșterea sumală anuală a indicului prețului de consum și a ratei de creștere a productivității muncii la nivel național.
Astfel, majorarea din acest an constituie 200 lei pe lună, anul trecut cuantumul minim garantat al salariului în sectorul real a constituit 1900 lei. Creșterea sumală anuală a indicelul prețului de consum și a ratei de creștere a productivității muncii la nivel național este de 10,7%.
Salariul tarifar pentru categoria I de calificare (de salarizare), ca normativ ce determină nivelul retribuirii muncii salariaților pentru o perioadă concretă de timp, se stabilește:
a) în sectorul bugetar – prin lege, în mărime egală sau care depășește cuantumul salariului minim pe țară;
b) în anumite ramuri ale sectorului real – prin negociere, în convențiile colective la nivel ramural, iar pentru salariații din unitățile cu autonomie financiară din ramurile respective – prin negociere, în contractul colectiv de muncă al unității, în mărime nu mai mică decît cuantumul stabilit de convenția colectivă la nivel ramural.
În cazul aplicării sistemului tarifar de salarizare, salariul tarifar pentru categoria I de calificare (de salarizare) a rețelei tarifare este componenta principală și obligatorie și servește drept bază pentru stabilirea, în contractele colective de muncă și contractele individuale de muncă, a salariilor tarifare și salariilor funcției concrete.
Salariul tarifar pentru categoria I de calificare la nivel de ramură sau de unitate se reexaminează în funcție de condițiile economice concrete ale ramurii sau în funcție de posibilitățile financiare ale unității. Totodată, cuantumul lunar total al salariului unui angajat, calculat în baza sistemului tarifar de salarizare, nu poate fi mai mic decît cuantumul minim garantat al salariului în sectorul real, stabilit de Guvern.
Cu începere de la 1 ianuarie 2009 a fost stabilit salariul minim pe țară în cuantum de 600 lei lunar pentru un program complet de lucru de 169 ore (în mediu pe lună), ceia ce reprezintă 3,55 lei /oră, conform Hotărârea Guvernului cu privire la cuantumul minim garantat al salariului în sectorul real, 165 din 09.03.2010/Monitor Oficial al RM nr.35 din 12.03.2010.
În cazul în care programul de muncă este, potrivit legii, mai mic de 40 ore/săptămînă, salariul minim orar se calculează de către angajator prin raportarea salariului minim lunar, prevăzut în prezentul punct, la numărul mediu de ore lunar, potrivit programului legal de lucru aprobat.
Coeficinții de complexitate recomandați la stabilirea salariului tarifar pentru categoria I de calificare (de salarizare) prin Hotărârea Guvernului cu privire la salarizarea angajaților din unitățile cu autonomie financiară nr.743 din 11.06.2002. Coeficienții de complexitate nu sunt obligatorii, ei avînd caracter orientativ în procesul negocierilor privind stabilirea salariului pentru categoria I de calificare la nivel de ramură sau unitate economică.
Tabelul 3.1.Rețeaua tarifară recomandată pentru muncitorii.
Sursa: Hotărârea Guvernului cu privire la salarizarea angajaților din unitățile cu autonomie financiară nr.743 din 11.06.2002
Rețeaua tarifară se aplică la stabilirea salariilor tarifare de către unitățile, care aplică sistemul tarifar de salarizare, indiferent de tipul lor de proprietate și forma de organizare juridică.Rețeaua tarifară concretă se stabilește în unități prin negocieri și este parte integrantă a contractului colectiv de muncă.Coeficienții tarifari pe categoriile de calificare se stabilesc în mărimi fixe cuprinse între limitele minimă și maximă ale grilelor de coeficienți tarifari prevăzuți în prezenta anexă pe categoriile de calificare respective.
Totodată, la stabilirea rețelei tarifare concrete se va urmări ca pentru fiecare categorie următoare, coeficientul tarifar să fie în mod obligator mai mare decît cel stabilit pentru categoria anterioară, cu asigurarea unei creșteri egale sau proporționale de la categorie la categorie.Diferențierea salariilor tarifare se efectuează în funcție de formele de salarizare (în acord sau pe unitate de timp) și domeniul de activitate.
Mărimea salariului tarifar orar sau lunar pentru categoria I de calificare se stabilește prin negocieri colective între persoanele juridice sau fizice (patroni) și salariați sau reprezentanții acestora, în funcție de posibilitățile financiare ale patronului, și se fixează în contractele colective. Mărimea concretă a salariului tarifar orar sau lunar nu poate fi mai mică decît mărimea salariului tarifar orar sau lunar pentru categoria I de calificare, stabilită prin negocieri între patronatele și sindicatele reprezentative la nivel ramural sau teritorial, după caz .Salariile tarifare orare sau lunare pentru celelalte categorii de calificare se stabilesc prin înmulțirea salariului tarifar orar sau lunar (pentru categoria I de calificare) la coeficientul tarifar respectiv. Muncitorilor de înaltă calificare, angajați la lucrări deosebit de importante și de o extremă răspundere, li se pot stabili salarii tarifare majorate de la 50 pînă la 100 procente față de salariul tarifar cuvenit conform categoriei de calificare deținute.
Salariile tarifare lunare se determină prin înmulțirea salariilor tarifare orare la 169 ore conform Hotărârea Guvernului cu privire la salarizarea angajaților din unitățile cu autonomie financiară nr.743 din 11.06.2002.
Referitor la sistemele, formele, condițiile și cuantumul salariului pentru personalul unităților, în dispozițiile art. 3 din Legea salarizării nr. 847-XV din 14 februarie 2002 (Legea nr. 847/2002) se precizează suplimentar că retribuirea muncii salariatului depinde de cererea și oferta forței de muncă pe piața muncii, de cantitatea, calitatea, complexitatea muncii și condițiile de muncă, calitățile profesionale ale salariatului, eficiența muncii lui și/sau de rezultatele activității economice a unității. Munca este retribuită pe unitate de timp sau în acord atît în sistemul tarifar, cît și în sistemele netarifare de salarizare. La acest capitol este oportun de remarcat, că în funcție de specificul activității și condițiile economice concrete, unitățile din sectorul real pot aplica pentru organizarea salarizării sistemul tarifar și/sau sistemelor tarifare de salarizare.
Pe lîngă sistemul tarifar de salarizare sau sistemele netarifare de salarizare menționate mai sus, legislația muncii al Republicii Moldova mai stabilește pentru personalul unităților și plăți de stimulare, asupra căror aspecte principale voi menționa mai jos. Astfel, conform art.137 din CM angajatorul este în drept să stabilească diferite sisteme de premiere, de adaosuri și sporuri la salariul de bază, alte plăți de stimulare după consultarea reprezentanților salariaților (mai concret, a sindicatelor, iar în lipsa acestora – cu alți reprezentanți ai salariaților). Sistemele indicate pot fi stabilite și prin CCM. În această ordine de idei art. 4 din Legea salarizării nr. 847-XV din 14 februarie nr. 847/2002 atenționează și totodată dezvoltă că în sistemul tarifar și sistemele netarifare salariul include salariul de bază, salariul suplimentar și alte plăți de stimulare/compensare. Salariul de bază se stabilește sub formă de salarii tarifare pentru muncitori și pentru funcționari, specialiști și conducători pentru munca executată în conformitate cu normele de muncă stabilite potrivit calificării, gradului de pregătire profesională și competenței salariatului, calității, gradului de răspundere pe care îl implică lucrările executate și complexitatea lor. Salariul suplimentar reprezintă o recompensă pentru munca peste normele stabilite, pentru muncă eficientă și inventivitate și pentru condiții deosebite de muncă. Acesta include adaosurile și sporurile la salariul de bază, alte plăți garantate și premii curente, care se stabilesc în conformitate cu rezultatele obținute, condițiile de muncă concrete, iar în unele cazuri prevăzute de legislație și luîndu-se în considerare vechimea în muncă. Alte plăți de stimulare/compensare includ recompensele conform rezultatelor activității anuale, premiile potrivit sistemelor și regulamentelor speciale, plățile de compensare, precum și alte plăți neprevăzute de legislație, dar care nu contravin acesteia. Astfel, printre altele, pct. 12 din Hotărârea Guvernului cu privire la salarizarea angajaților din unitățile cu autonomie financiară nr.743 din 11.06.2002. prevede că salariații unităților (cu excepția muncitorilor) pot beneficia de sporuri la salariul de bază pentru înaltă competență profesională, intensitatea muncii, precum și pentru îndeplinirea unor sarcini de importanță majoră sau de urgență, pe termenul efectuării lor. Sporurile se stabilesc pentru cel mult un an și pot fi reduse sau anulate în cazul neîndeplinirii în termen a sarcinilor, scăderii calității muncii sau încălcării disciplinei de muncă (cu aplicarea sancțiunilor potrivit art. 206 – 210 CM). .
O semnificație juridică deosebită și uneori controversată o are chestiunea privind condițiile și modul de premiere a personalului unității. În legătură cu aceasta pct. 6-7 din Hotărârea Guvernului cu privire la salarizarea angajaților din unitățile cu autonomie financiară nr.743 din 11.06.2002, stipulează că premierea personalului unități se efectuează în modul și conform indicilor de premiere stabiliți în temeiul Regulamentului privind premierea salariaților, elaboratde comun acord cu comitetul sindical-reprezentanții salariaților și aprobat de conducătorul unității. La întreprinderile de stat și cu capital majoritar de stat cuantumul premiilor plătite din fondul de salarizare nu va depăși 100% din salariile tarifare și de funcție ale personalului, ținînd cont de adaosurile și suplimentele prevăzute de legislație. Totodată, suma de premii plătită unui salariat nu se limitează. Conducătorii unităților au dreptul, în condițiile stipulate în CCM, să premieze suplimentar personalul și din contul beneficiului rămas la dispoziția unității. Indicii, mărimile și termenele premierii conducătorilor unităților cu autonomie financiară se stabilesc de către angajatorul lor sau organul de conducere ierarhic superior.
Considerații legale privind securitatea la locul de muncă. În conformitate cu Codul Muncii al Republicii Moldova, prevederile art. 10 alin.(2), lit. (e), angajatorul este obligat să asigure salariaților condițiile de muncă corespunzătoare cerințelor de protecție și igienă a muncii. Astfel potrivit Codului Muncii locurile de muncă trebuie să fie organizate în așa fel ca să se asigure condițiile de protecție a muncii; să se evite pozițiile forțate și nefirești ale corpului salariatului și să se asigure posibilitatea schimbării poziției corpului în timpul lucrului prin amenajarea locului de muncă, prin folosirea echipamentelor tehnice corespunzătoare, prin optimizarea fluxului tehnologic. Pentru locurile de muncă care solicită un efort fizic sau neuropsihic sporit sau în care există factori nocivi de natură fizică, chimică sau biologică, se vor prevedea măsuri de asigurare a unui ritm și regim de muncă care ar preveni vătămarea sănătății salariaților.
Pe de altă parte, art. 6 din Legea securității și sănătății în muncă a Republicii Moldova nr. 186-XVI din 10 iulie 2008, stipulează că cerințele minime de securitate și sănătate (sau altfel zis, de protecție și igienă a muncii) la locul de muncă se aprobă de către Guvern. În prezent, astfel de exigențe, ce țin de protecția și igiena muncii la locurile de muncă ale salariaților din cadrul unităților economiei naționale, sînt cuprinse și expuse detaliat în Cerințele de securitate și sănătate la locul de muncă, aprobate prin Hotărârea Guvernului al Republicii Moldova cu privire la aprobarea cerințelor minime de securitate și sănătate la locul de muncă nr. 353 din 5 mai 2010 (în continuare–CSSLM). .
Reieșind din conținutul prevederilor p.1 al CSSLM, cerințele de securitate și sănătate la locul de muncă se aplică ori de cîte ori caracteristicile locului de muncă, activitatea, împrejurările sau un risc profesional impun acest lucru. Conform aceluiași punct clădirile în care sînt amplasate locuri de muncă trebuie să aibă o structură și o rezistență corespunzătoare naturii utilizării lor.
În concluzie, cadrul legislativ care îl detine în prezent Republica Moldova privind remunerarea muncii, este foarte favorabil pentru menținerea și dezvoltarea resurselor umane din orice sector al economiei naționale. Dar condițiile economice actuale, în care este țara noastră, pune în pericol asigurarea cu resurse umane a sectoarelor din diferite nivele ale economiei naționale. În special, există pericol ca țara noastră să rămînă fără forță de muncă calificată, deoarece, un număr foarte mare de specialiștii din diferite domenii, caută de muncă peste hotare și apoi părăsesc țara cu scopul de a se angaja la un lucru mai bine plătit. În cazul în care nu se vor întreprinde măsuri de înlăturare a problemei enunțate mai sus, Republica Moldova, cum am mai spus are un risc major de deficit de forță de muncă calificată. Prin urmare este nevoie de a dezvolta economia în ansamblu, de a atragerea investiții în sectorul real, elaborarea programelor pentru menținerea și dezvoltarea a tinerilor specialiști.
3.2. Aspecte privind managementul resusurselor umane în cadrul S.C. ,,Gebhardt-Construct” SRL
Eficienței utilizării factorilor de producție trebuie să i se acorde o atenție deosebită, deoarece atât cantitatea cât și calitatea lor influențează esențial asupra rezultatelor economico-financiare obținute de întreprindere în urma activității desfășurate. Factorul important care este capabil să producă valori este forța de muncă, de aceea orice, întreprindere trebuie să asigure necesitățile de resurse umane, precum și utilizarea lor eficientă.
Sarcinile principale ale analizei:
aprecierea asigurării întreprinderii cu resurse umane necesare din punct de vedere cantitativ, structural și calitativ;
aprecierea eficienței utilizării timpului de muncă;
examinarea și estimarea productivității muncii;
În cazul existenței unui personal calificat și care cunoaște regulile eticii profesionale, atunci și organizarea de ansamblu a activității întreprinderii este mult mai facilă. În ceea ce privește personalul, la S.C. Gebhardt-Construct” SRL în anul 2014 sunt înregistrați 42 salariați, inclusiv și cel administrativ, care sunt angajați în baza contractului individual de muncă, ce prevede pentru orice post de muncă responsabilitățile și obligațiile respective, bazându-se pe articolul 45-94 al Codului Muncii al Republicii Moldova.
Tabelul 3.2. Modificările în structura personalului la S.C. „Gebhardt-Construct” SRL pe parcursul anilor 2010 – 2014.
(lei)
Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor statistice 3-P și M-1 pe anii 2010-2014 a întreprinderii S.C. ,,Gebhardt-Construct„ S.R.L
Astfel în baza datelor din tabel se constată că numărul total al salariaților s-a mărit pe parcursul perioadei analizate cu 26 persoane, astfel dacă la începutul anului 2010 numărul salariaților era de 28, iar în 2014 la întreprindere se aflau 54 de angajați. În ceea ce privește aparatul de conducere al S.C. ,,Gebhardt-Construct„ S.R.L, aceasta include persoane care sunt amplasate și urmăresc desfășurarea procesului de activitate în prestarea serviciul și distribuirea producției fabricate.Dacă să analizăm personalul administrativ observăm ca în anul 2010 numărul acestora era de 10, iar în anul 2014, au ajuns la 40 de angajați din activitatea de gestiune a întreprinderii, astfel s-a mărit cu 30 persoane. Fluctuația personalului are o importanță deosebită pentru desfășurarea normală activității întreprinderii, atât a funcționarilor cât și a personalului care „produce valoare”. Din tabel mai observăm că și în componența muncitorilor s-au produs modificări în anul 2010 au fost 18 iar în anul de gestiune 14 persoane. Ponderea muncitorilor, care sunt organizați în brigăzi, cât și a personalului administrativ în totalul salariaților din întreprindere în anul 2010-2014 este atestată în diagrama de mai jos.
Diagrama 3.1. Structura personalului pe anii 2010-2014
Sursa: Elaborare de autor în baza tabelului 3.1.
Astfel după efectuarea analizei a managementului resurselor umane din cadrul întreprinderi S.C. „Gebhardt-Construct„ SRL, am constatat resursele umane sunt utilizate rațional, și în cadrul întreprinderii există un climat motivațional favorabil pentru dezvoltarea și promovarea resurselor umane. Managementul resurselor umane din cadrul întreprinderii S.C. ,,Gebhardt-Construct” S.R.L., presupune îmbunatațirea activității tuturor angajaților în scopul realizarii obiectivelor organizaționale. Cu acest sens, acțiunile manageriale iau în considerație fiecare salariat ca o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Pentru obținerea succesului, managementul resurselor umane propune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare și de recompensare a rezultatelor angajaților. În cadrul întreprinderii analizate sporirea profitului nu se face pe baza micșorării salariilor, dar pe creșterea productivității pe întreprindere. Astfel se lucreză mult asupra reducerea timpului de muncă care ulterior va duce la reducerea costului pe untate de produs și respectiv va mări productivitatea muncii.
În continuare este prezentat diagnosticarea managementului resurselor umane, din cadrul întreprinderi S.C. „Gebhardt-Construct” SRL, cu scopul de a a afla etapa la care se află această întreprindere în domeniul resurselor umane.
Tabelul 3.3. Diagnosticarea managementului resurselor umane din cadrul S.C. „Gebhardt-Construct” SRL.
Sursa: elaborat de autor
Astfel, cele prezentate mai sus ne vorbesc despre faptul că dezvoltarea managementul resurselor umane în cadrul S.C. „Gebhardt-Construct” SRL, este la faza incipientă și cere multe eforturi pentru o implimentare reușită a acestuia.
Ca concluzie, este foarte important, să înțelegem, ca să avem un management performant, în primul rând trebuie de atras o mare atenție departamentului de personal, contează nu atât denumirea cât gradul de complexitate și nivelul calitativ al responsabilităților și a activităților realizate de acesta. Acest departament trebuie să efectuieze un management corespunzător și adecvat cerințelor din zilele noastre. Ținând cont de faptul că până în prezent, sunt viziuni care atestă resursele umane la compartimentul ,,cheltuieli,, consider că în cadrul întreprinderi S.C. „Ghebhard-Construct„ SRL, ar trebui că obectivele generale ale organizației să fie orientate spre minimizarea acestor cheltuieli.
3.3. Organizarea remunerării muncii în cadrul întreprinderii S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL
Performanța întreprinderii și competitivitatea acesteia, dată de forța și capacitatea de a răspunde la cerințele și modificările tot mai imprevizibile ale pieței, depind de asigurarea cu resurse umane, materiale și financiare, dar, mai ales, de eficiența cu care acestea sunt folosite. În acest context, în cadrul întreprinderii S.C. ,,Gebhardt-Construct” SRL a devenit tot mai evident necesitatea sistematizării și ordonării indicatorilor de eficiență a managementului resurselor umane, astfel încât să fie mai ușor de apreciat dacă, în acest domeniu, s-au folosit toate posibilitățile de evidențiere a aspectelor dorite. Reieșind din cele expuse mai sus, pentru eficientizarea activității întreprindrerii și sporirea competitivității nu în ultimul rând trebuie promovată și ridicată eficiența resurselor umane. În cadrul întreprinderii S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL, eficiența managementului resurselor umane gravitează în jurul forței motivației. Acesta este factorul psiho-social ce determină realizarea performanței. A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti bănește contribuția la progresul firmei – inițiativa, efortul și reușita – dar, mai ales, de a dezvolta pentru ei înșiși utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii. Și pentru aceasta nu este suficient de îmbunătățit câteva caracteristici vizibile ale muncii și remunerarea sale, ci trebuie de făcut unele progrese în reprezentările mentale cu privire la muncă, și la remunerare. Astfel, scopul acestei lucrări fiind cel de a analiza organizarea remunerări muncii din cadrul întreprinderii S.C. ,,Gebhardt-Construct” SRL, pentru a estima punctele forte și neajunsurile în sistemul de remunerare a muncii.
În cadrul întreprinderii S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL, remunerarea muncii este organizată de contabilitate, unde sunt specialiști în domeniul dat cu experiență de muncă. Scopurile primordiale ale departamentului de remunerare sunt de a furniza o bază independentă de stabilire a nivelelor salariale și a regulilor privind stimulentele, beneficii, adausuri la salariu, dar și prevederi contractuale ale personalului angajat. Rolul acestui departament este:
1.să stabilească în linii generale și particulare politica de remunerare a personalului din organizație pe diferite categorii;
2.să se ocupe de stimularea cadrelor executive la performanțele întreprinderi și să asigure remunerarea corectă și responsabilă a angajaților, pentru contribuția adusă de fiecare;
3.să asigure respectarea reglementărilor în vigoare;
4. să argumenteze politica de remunerare aplicată față de acționari, cât și pentru deciziile adoptate în numele firmei;
5.să asigure menținerea unei relații corecte și consecvente între remunerarea personalului administrativ și politica salarială pentru ceilalți angajați.
În tabelul de mai jos fiind analizată dinamica salariului lunar și anual în cadrul întreprinderii S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL:
Tabelul 3.4. Dinamica salariului mediu lunar în cadrul S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL
(lei)
Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor statistice și M-1 pe anii 2010-2014 a întreprinderii S.C. ,,Gebhardt-Construct„ S.R.L
În baza analizei salariului din tabelul 3.4. observăm că din anul 2010 salariul mediu lunar a unui salariat a suferit nenumărate modificări, dacă în anul 2010 valoarea acestuia a fost de 1722,86, atunci în anul 2011 salariului mediu lunar a crescut până la 2422,41 lei, valoarea ce mai mică a salariului a fost înregistrată în anul 2012 atigând nivelul de 1617,84 lei. În anul 2013 salariul mediu lunar a fost de 1928,21 lei, iar, în anul 2014 salariul a atins valoarea cea mai mare din toți anii analizați, atingând valoarea de 2899,42 lei pentru un salariat. Astfel observăm o tendință de creștere a salariului mediu lunar în cadrul S.C. „Gebhardt-Construct„ SRL, aceasta fiind un factor pozitv în motivarea și menținerea personalului în cadrul întreprinderii. Dacă să analizăm salariul mediu anual al unui salariat, observăm că nivelul cel mai mic este atins în anul 2012 având valoarea de 19414,1 lei atunci cînd și nivelul salariului mediu lunar era la cel mai mic nivel. Salariul mediu anual a unui salariat cu cea mai mare valoare este atins în anul 2014 cînd pe parcursul anului, angajații în medie au primit suma de 34793,5 lei. În continuare în diagrama 3.3 este ilustrată dinamica salariului mediu anual și productivitatea medie anuale a muncii.
În diagrama 3.3 este ilustrată evoluția producivității muncii anuală a unui salariat și salariul mediu anual, în baza acestei diagrame observăm că salariul a avut un rol major în creșterea productivități muncii în anul 2014.
Diagrama 3.3. Dinamica salariului mediu lunar în cadrul S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL
Sursa: elaborat de autor în baza tabelului 3.4.
În cadrul întreprinderii S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL politica salarială este stabilită în așa mod în cât salariul să să acționeze ca pârghie a stimulării creșterii economice a firmei, și, ca sursă de venit și de sporire a nivelului de trai a angajaților, în consecință sistemul de remunerare satisface simultan și o serie de cerințe:
1.asigură creștere a productivității muncii, astfel acționând ca factor de dezvoltare a întreprinderii;
2.stabilirea mărimii salariului în dependență de calitate, competitivitate, performanță etc.;
3.stabilește o legătură între interesele acționarilor și interesul angajaților;
4.stimulează rentabilitatea și sporirea producției, cât și a investiților în resurselor umane.
Conducerea întreprinderii S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL, încearcă în permanență să elaboreze un sistem de remunerare care prevede luarea în calcul salariului fiecărui angajat în dependență de performanțele în muncă a acestuia.
În continuare sunt prezentate avantajele obținute de întreprinderea analizată, într-o politica corespunzătoare de remunerare a munci.
Figura 3.1 Rezultatul (avantajele) obținute într-o politica corespunzătoare de remunerare a muncii.
Sursa: elaborat de autor.
În cadrul întreprinderi analizate remunerarea personalului se face în baza sistemului tarifar de salarizare și sunt utilizate următoarele forme de salarizare:
1. pentru muncitorii de bază – se utilizează forma de salarizare în acord, astfel în conformitate cu Legea salarizării se calculează elementul de bază al sistemului tarifar și anume rețeaua salariilor tarifare pe oră pentru muncitorii în acord. Pentru aceasta se întreprind următorii pași:
salariul minim lunar din întreprindere, care este planificat sau indexat în comparație cu perioada precedentă, se compară cu salariul minim pe economia națională.
în funcție de durata săptămânii de lucru se calculează salariul tarifar pe oră ce va corespunde primei categorii ca raportul între salariu de bază minim lunar și fondul lunar de timp. Conform legislației pentru săptămâna de lucru de 40 de ore fondul lunar de timp 169 ore, 36 ore – 152,3 ore, 30 ore – 126,9 ore.
2.pentru muncitorii auxiliari – forma de salarizare în regie, pentru elaborarea sistemului de remunerare eficient în cadrul întreprinderilor pentru muncitorii auxiliari, este elaborată rețeaua tarifară unică, în care sunt luate în considerare diferiți factori. La aceștia se referă: complexitatea activității, condițiile de muncă, intensitatea, responsabilitatea, importanța activității, nivelul de îndeplinire al normelor, nivelul calității etc. Astfel, salariul va fi determinat în dependență de două criterii de bază – nivelul și rândul.
3.conducători și funcționarii sunt salarizați în baza listelor de state, managerilor de diferite nivele, specialiștilor și funcționarilor li se stabilește forma de remunerare în regie. Salariul lunar al specialistului–funcționarului-managerului se calculează de sus în jos în dependență de salariul managerului general. Salariul acestor categorii nu va depăși salariul șefului departamentului ierarhic superior și va servi drept bază de calcul pentru nivelul salariului subordonaților.
Salariul de funcție al conducătorilor, specialiștilor și funcționarilor se specifică în lista de state a întreprinderii.
Salariul lunar din cadrul întreprinderii analizate se calculează în baza următoarelor documente:
Tabelul de pontaj;
Raportul de fabricare al producției;
Actul pentru lucrări în acord;
Documente contabile etc.
4.salarizarea echipelor de muncă în cazul organizării colective se aplică atât pentru forma în acord, cît și în regie.
În funcție de obiectivele strategice se stabilesc următoarele criterii pentru stimularea materială:
supraîndeplinirea normelor de producție
calitatea înaltă prin reducerea rebutului și corespunderea condițiilor tehnice
reducerea costurilor prin economisirea materialelor, resurselor energetice.
Se pot aplica atât cote procentuale pentru calcularea primelor, cît și coeficienții de majorare a salariilor sub diverse forme (coeficient de participare, performanță etc.).
În cazul formei de salarizare în acord, indiferent de varianta aplicată, se calculează câștigul echipei pentru un interval de timp, de regulă, o lună prin tariful complex al echipei.
Pentru motivarea adițională a personalului, la întreprinderea S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL sunt stabilite prime și adaosuri la salariu. Premiile la întreprinderea analizată se acordă în felul următor:
1.pentru muncitori din activitatea de bază:
– pentru calitatea înaltă a producției;
– pentru supraîndeplinirea normelor de muncă;
– pentru creșterea productivității muncii.
2.pentru muncitori auxiliari din cadrul întreprinderii:
– pentru asigurarea funcționării neîntrerupte a utilajului;
– pentru reparația calitativă și în timp;
– pentru reducerea cheltuielilor pentru mentenanță.
3.conducătorilor și specialiștilor pentru:
– îndeplinirea calitativă și în timp a funcțiilor de bază;
– sporirea vânzărilor;
– folosirea rațională a potențialului întreprinderii;
– reducerea costurilor de producție.
Formele de remunerare din cadrul S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL au un caracter motivator, avându-se permanent în vedere corelarea acestora cu nivelul productivității fiecărei persoane. Primele pentru productivitate nu sunt obligatorii pentru fiecare salariat, acestea acordandu-se în funcție de evaluarea lunara care se face.
Principalul neajuns în sistemul de salarizare utilizat la întreprinderea S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL constă în utilizarea acordului individual și nu a acordului de brigadă pentru salarizarea muncitorilor care efectuează lucrări de construcție cât și confecționarea geamurilor și ușilor din aluminiu și termopan. O astfel de remunerare a muncitorilor care există duce la dezmembrarea colectivului, formarea cantităților mari de produse în curs de execuție și imposibilitatea atingerii unei productivități înalte a muncii. Astfel, ar fi mai bine de implimentat un sistem de remunerare care ar stabili nivelul salariului în dependență de performanțe și rezultate, experiență în muncă, vechimea în muncă, capacități intelectuale, abilitățile asupra muncii efectuate. În rezultat vom obține modificări în domeniul resurselor umane dorite.
Documente privind evidența salariațiilor în cadrul întreprinderii S.C. „Gebhardt-Contruct” SRL.
Pentru a asigura calculul corect al drepturilor bănești ale personalului societății, o importanță deosebită prezintă utilizarea unui sistem de documente corespunzatoare scopului urmărit. Astfel S.C. „Gebhardt-Contruct” SRL. trebuie să cunoască informații despre personalul unității, angajarea acestuia, prezența la lucru, munca prestată, calculul drepturilor bănești și decontarea acestora.
Evidența personalului este corelată cu structura acestuia, pe categorii de personal, respectiv muncitori direct sau indirect productivi, maiștri, personal TESA.
Indiferent de structurile de personal, prin evidența acestuia trebuie să se asigure:
organizarea evidenței personalului pentru identificarea acestuia, informații necesare repartizării pe locuri de muncă, conform aptitudinilor, pregătirii profesionale și pentru întocmirea planului forței de muncă;
urmărirea prezenței la lucru și furnizarea datelor pentru stabilirea numărului mediu scriptic efectiv al personalului în diferite perioade de timp;
consemnarea în documente a timpului de muncă efectiv prestat și a naturii muncii prestate de fiecare salariat și pe locurile de muncă.
stabilirea corectă și la timp a salariilor cuvenite pentru munca depusă, a sporurilor, a adaosurilor și a reținerilor din salarii;
calcularea și decontarea corectă și la timp a impozitului pe salarii, a CAS-ului, a contribuției la fondul pentru plata ajutoarelor de somaj;
ține evidența tuturor tipurilor de concedii oferite personalului;
eliberează și gestionează legitimațiile de serviciu;
întocmește dosarele personale, realizează acțiunile privind obținerea de către colaboratori a polițelor de asigurare obligatorie de asistență medicală;
efectuează controlul privind realizarea deciziilor conducerii cu privire la personal; formulează și prezintă conducerii întreprinderii propuneri pentru înlăturarea neajunsurilor depistate.
După conținutul si destinația lor, documentele privind personalul societății Gebhardt-Contruct se grupează în:
Documente privind angajarea si plecarea personalului, evidența acestuia, cum sunt: contractul de muncă, cartea de muncă, legitimația de serviciu, fișa pentru testarea personalului, registrul cu numere matricole, fișa personală, registrul de personal intrat-ieșit din societate, notă de transfer intern, notă de lichidare, decizia de desfacere a contractului de muncă, registrul pentru evidența concediului de odihnă și cel pentru evidența concediului fară plată.
Documente privind prezenta la lucru a personalului, cum sunt: fișa de prezența, fișa de pontaj, condica de prezență.
Cu ajutorul acestor documente se controlează prezența personalului la programul de lucru, se identifică întârzierile și se verifică timpul de muncă efectiv lucrat și absențele.
Alte documente care privesc personalul și care nu se întalnesc în cadrul unității cercetate sunt documentele privind munca cantitativă și calitativă prestată, care se folosesc pentru a cunoaște munca depusă de fiecare angajat și producția realizată cantitativ și calitativ la diferite locuri de muncă.
Performanțele organizațiilor sunt condiționate de stimularea, implicarea și integrarea personalului, iar remunerarea acestora devine o problematică a firmei, care trebuie să o descopere și valorifice în funcție de trăsăturile colectivului social care o caracterizează, trebuie să identifice mijloacele prin care membrii ei sunt determinați să acționeze în vederea realizării obiectivelor personale și organizaționale.
Mărirea și structura sistemului de recompense a resurselor umane
Structura teoretică a recompenselor personalului are un rol practic în structura cheltuielilor pentru asigurarea acestor recompense. Din totalul cheltuielilor pe care o societate comercială le efectuează pentru recompensarea resurselor umane și implicit și la S.C. ,,GEBHARDT-CONSTRUCT” S.R.L , numai o parte (salariul de baza brut îndividual) revîne ca recompensă directă angajatului. Dîn salariul brut se rețîne și se virează la bugetul statului impozitul pe salariu.
Recompensele directe ale resurselor umane din cadrul S.C. ,,GEBHARDT-CONSTRUCT” S.R.L se compun din salariu și alte drepturi salariale (adaosuri, sporuri la salariu, premii și altele).
Stabilirea ierarhiei posturilor în cadrul S.C.,,GEBHARDT-CONSTRUCT” S.R.L , este pasul cel mai important în stabilirea recompenselor deoarece, în urma acestui pas se fixează marja de variație a recompensei fiecarui post.
Pasul urmator constă în stabilirea concretă a salariului pentru fiecare post și angajat în parte, realizandu-se o legătură între poziția postului în grila de salarizare și marimea recompensei.
Marimea recompensei depinde și de următorii factori:
performanțele și perspectivele organizației;
modificări ale costului de trai;
așteptările angajaților;
modificări de salarii în companii șimilare;
performanțele îndividuale.
Combinațiile dintre aceste variabile conduc în mod exact la realizarea grilei de salarizare. Astfel, doua întreprinderi cu activități asemănătoare pot plăti diferit angajații aflați pe posturi asemănătoare pentru că nu realizează aceleași venituri.
Formele de salarizare care se aplică în societatea comercială:
a) acord direct individual – se aplică muncitorilor de la locurile de muncă în care cantitatea de produse sau lucrări ce trebuiesc executate de către un muncitor în unitatea de timp sunt stabilite conform normelor de muncă (de producție sau de timp).
Salariile pentru acest personal se stabilesc pe baza cantității de produse sau lucrări executate, potrivit programului de producție sau a graficului de lucrări și a tarifelor pe unitatea de produs sau lucrare.
b) acord direct colectiv – se aplică muncitorilor de la locurile de muncă în care cantitatea de muncă sau volumul de lucrări ce trebuie executate de către o formație (echipa) în unitatea de timp, sunt stabilite pe baza normelor de muncă (de producție sau de timp).
Salariul individual stabilit în sistemul acord colectiv poate fi majorat sau micșorat cu până la 30%, în funcție de contribuția fiecarui membru al echipei la realizarea lucrărilor și în limita sumei cuvenite pe întreaga echipă, la propunerea conducatorului echipei de lucru, cu aprobarea șefului de secție.
Particularități privînd contractul direct îndividual și colectiv:
muncitorii direct productivi – nou angajați – se salarizează în șistem "regie" în primele trei zile ;
muncitorilor necalificați – nou angajați – care execută munci calificate, după primele trei zile de înstructaj, când sunt salarizați în regie, li se așigură pe urmatoarele 15 zile lucratoare, diferența dîntre salariul stipulat în contract și salariul de bază pentru timpul efectiv lucrat în această perioadă.
c) în regie, când salariul tarifar stabilit pe ora, zi sau lună se acordă personalului pentru timpul efectiv lucrat. Sarcînile de serviciu în functie de care se plătesc salariile personalului sunt cele corespunzătoare compartimentului, locului de muncă și funcției încadrate, care decurg dîn programul de activitate al societății, dîn acte normative, dîn programele proprii fiecărui compartiment, regulamentul de organizare și funcționare. Locurile de munca, meseriile și funcțiile salarizate în regie se stabilesc prîn decizia directorului general.
Alte reglementări privind salarizarea în S.C. ,,GEBHARDT-CONSTRUCT” S.R.L
Pentru salarizarea orară, se vor calcula tarife orare (lei/ora), ca raport între salariul de bază lunar și numarul mediu de ore lucrătoare pe lună, în anul respectiv.
Sbo = Sbln : (Nzl X 8ore/zi) ; în care:
Sbo = salariul de bază orar;
Sbln = salariul de bază lunar negociat în luna pentru care se face plata;
Nzl = numărul de zile lucrate în luna respectivă.
A. Salariul de bază al muncitorilor calificați se stabilește pe grade profeșionale, corespunzătoare fostelor categorii de încadrare sau pe funcții și pe rețele de salarizare.
B. Salariul de bază al persornalului de conducere, de specialitate și admînistrativ.
Salariul de bază al funcțiilor de conducere dîn aparatul societății, este stabilit corespunzator atribuțiilor ce revîn postului și se diferențiază pe nivele organizatorice și grade.
Toate drepturile bănești cuvenite salariaților se plătesc înaîntea oricăror obligații bănești ale societății.Veniturile sub formă de salariu și alte drepturi impozabile cuprînd totalitatea sumelor primite în cursul unei luni, îndiferent de perioada la care se referă.
Sistemul premial la S.C. ,,Gebhardt-Construct” S.R.L
Premiile sunt acele adausuri la salariu, care, nu se acordă în funcție de condițiile de muncă sau de situații speciale, ci în funcție de aportul deosebit adus de fiecare salariat la formarea veniturilor societății.
Stimulentul realizează legătura directa între recompensă și productivitate, având scopul de a impulsiona creșterea performanței. Dar nu pentru toți angajații sunt valabile aceleași moduri de stimulare a performanței. Este important ca stimulentele să nu facă diferențieri artificiale între angajați, care pot genera nemulțumiri și conflicte.
A) Premii acordate din fondul de salarii:
Premiile se pot acorda pe baza criteriilor prevăzute în regulamentul de premiere. Lista acestora se adaptează în fiecare caz la interesele întreprinderii în perioada respectivă. În general următoarele criterii sunt cele mai întâlnite:
aportul în muncă exprimat prin mărirea productivității muncii;
contribuția deosebită la ușurarea efortului fizic sau intelectual, la îmbunătățirea condițiilor de muncă și de mediu;
realizarea unor lucrări deosebite, suplimentare în afara programului;
realizarea de economii de forță de munca etc.
În cadrul S.C. ,,GEBHARDT-CONSTRUCT” S.R.L premierea de stimulare a salariaților este practicată pe două niveluri: premierea individuală și premierea de echipă.
Premierile individuale
Pentru stimularea personalului cu realizări deosebite în muncă se formeză la nivelul unității un fond de premiere de până la 2% din fondul lunar plătit sub forma de salarii. Fondul de premiere, aprobat de consiliul de administrație în dependență de gradul de realizare a principalilor indicatori ai societății, se poate folosi integral, trimestrial sau ori de câte ori salariații obțîn rezultate bune și sunt premiați.
Pentru directorul general și directorii executivi ai societății S.C. ,,Gebhardt-Construct” S.R.L premierea se apobă de consiliul de administrație.
În cazul în care fondul de premiere nu este cheltuit, neefiind ocazii de premiere a angajaților și când principalii indicatori arată o evoluție ascendentă, fondul este folosit la premierea tuturor salariaților cu ocazia sărbătorilor de iarnă, a Paștelui, în funcție de suma constituită cu această ocazie și salariul realizat de fiecare angajat.
Pentru ca stimulentele individuale să-și atingă scopul propus este necesar să fie îndeplinite cel puțin condițiile următoare:
Ø angajații să dorească să fie plătiți mai mult;
Ø efortul suplimentar să ducă la rezultate pozitive;
Ø costurile să poată fi controlate cu efortul depus de angajat ;
Ø standardele de calitate să poată fi măsurate și menținute;
Exemplu:
Ca urmare a îndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu și a lucrului suplimentar, contabila Elena Paruș, a plimit un premiu în valoare de 10 000 lei.
Premieri de echipă
Dacă premierea individuală crează invidie, stimularea de echipă promovează cooperarea și efortul comun pentru obținerea unor rezultate cât mai bune. Pentru ca stimularea de echipă să fie eficientă, sunt necesare îndeplinirea următoarele condiții:
echipele să nu fie prea mari, pentru ca îndividul să șimtă ușor efectul pe care îl are munca lui asupra rezultatului global;
să existe o reală interdependență între indivizii din echipă, care să-i convingă pe aceștia de importanța cooperării.
Exemplu:
În data de 15.11.2014, bazînul de ape menajere a fost curățat și eliberat de toate depunerile sedimentate de-a lungul a peste 15 ani de funcționare a societății.
Datorită condițiilor vitrege în care s-a desfășurat această lucrare, s-a aprobat premierea celor care s-au implicat și au rezolvat această problemă.
Tabelul nr. 3.5
Sporurile la salarii acordate de S.C. ,,GEBHARDT-CONSTRUCT” S.R.L
A) Spor pentru exercitarea atribuțiilor unei alte funcții:
Acest spor se acordă persoanelor care în afara sarcinilor care revin posturilor în care se află, îndeplinesc și alte sarcini care ar reveni unui alt post. Pentru această activitate suplimentară li se acordă o mărire de salariu, fie procentual calculat la salariul de bază al funcției înlocuite, fie exprimat printr-o suma stabilită în prealabil.
S.C. ,,GEBHARDT-CONSTRUCT” S.R.L acordă o mărire de 20% șoferilor care îndeplînesc atribuții de gestionar. Nivelul de salarizare al funcției înlocuite este gradul profesional 1 pentru personalul de specialitate cu studii liceale și postliceale (P.S.). Acest spor se plătește pentru orele aferente curselor în care a efectuat transporturi, fără însoțitor, cu justificarea pe documente de predare – primire a bunurilor materiale transportate.
B) Spor pentru exercitatrea atribuțiilor de șef echipă:
Spor pentru exercitarea unei funcții suplimentare se acordă și șefilor de echipă. Șeful de echipă, unul din cei mai buni muncitori, care pe lângă activitatea de bază conduce, pe schimburi, și o subformație de lucru, primește pe lânga salariul cuvenit pentru munca sa ca muncitor și un spor pentru activitatea prestată ca șef de echipă. Sporul este de 5% calculat la salariul de bază pentru timpul efectiv lucrat cu atribuții de șef echipă. În cazul neîndeplinirii sau îndeplinirii necuvenite a atribuțiilor stabilite, cu aprobarea directorului executiv de resort, sporul poate fi diminuat sau anulat în luna respectivă.
C) Spor pentru vechimea în muncă
Prin vechime în muncă se înțelege perioada cât o persoană a desfășurat activitate în calitate de angajat, în baza unui contract de muncă, timp stipulat în carnetul de muncă, în care se include și perioada îndeplinirii stagiului militar. Vechimea în muncă se calculează în ani împlîniți, iar sporul corespunzător se plătește lunar, cu începere de la 1 ale lunii urmatoare aceleia în care s-a împlinit vechimea în munca.
Vechimea și procentele aprobate în cadrul S.C. ,,GEBHARDT-CONSTRUCT” S.R.L
Tabelul nr. 3.6
Creșterea procentului sporului pe măsura măririi vechimii urmărește stimularea stabilității forței de muncă și prevenirea fluctuației. Sporul de vechime în munca nu se acorda în mod automat, numai pe vechime, ci condiționat de frecvența la lucru. În ceea ce privește frecvența la lucru, în contractul colectiv de muncă al S.C. ,,GEBHARDT-CONSTRUCT” S.R.L este prevazută anularea acestuia pentru o absență nemotivată în luna respectivă.
D) Spor pentru serviciul la domiciliu:
Acest spor nu reprezintă salariu pentru o muncă prestată, ci o îndemnizație care compensează privațiunea parțială de libertate în zilele nelucrătoare, când un salariat, deși aflat la domiciliul sau, este la dispoziția întreprinderii care îl poate solicita în orice clipă, pentru intervenții urgente. Sporul este 55 % din salariul de bază minim brut orar pe societate, și se acordă în corespondență cu numarul orelor programate pentru serviciul la domiciliu.
E) Spor pentru munca suplimentară:
Orele în care o persoana continuă să lucreze peste durata normală a timpului de lucru sunt ore suplimentare și se compensează cu timp liber corespunzator, până la finele lunii în care au fost efectuate. În cazul în care această muncă nu poate fi compensată cu timp liber corespunzator, orele de munca suplimentară se plătesc cu un spor după cum urmează:
– 50% din salariul de bază brut orar pentru orele prestate în zilele lucrătoare;
– 100 % din salariul de bază brut orar pentru orele prestate în zilele de sâmbătă, duminică și în zilele de sărbătoare legale și religioase, cu excepția personalului care lucrează în locuri de munca cu foc continuu (statie de pompe, statie de transformatoare, pompieri).
Personalul care prin natura muncii lucrează sistematic peste programul normal de lucru în zilele lucrătoare, primește în locul salariului pentru orele suplimentare un spor pentru lucru șistematic peste program, calculat la salariul de bază, în dependență de timpul prestat lunar, peste durata normală de lucru, astfel:
Ø 10 % pentru cel puțîn 20 de ore;
Ø 15 % pentru cel puțîn 30 de ore;
Ø 20 % pentru cel puțîn 40 de ore;
Ø 25 % pentru cel puțîn 50 de ore.
F) Spor pentru munca în timpul nopții:
Se conșideră munca desfășurată în timpul nopții, munca prestată în intervalul cuprins între orele 23,00-7,00.
Munca prestată în timpul nopții se platește cu spor de 25% din salariul de bază realizat la timpul efectiv lucrat noaptea, daca timpul astfel lucrat reprezintă cel puțin jumătate din durata normală a programului de lucru.
RECOMPENSELE INDIRECTE
Salariatul și patronul nu pot exista unul fără celălalt, iar ldiminuarea intereselor unuia în favoarea celuilalt afectează echilibrul, armonia socială. Angajatul reprezintă, la limită, acel cetățean care nu are alte mijloace de existență, decât cele derivate din activitatea desfășurată ca salariat, în comparație cu proprietarii de bunuri sau de acționari, care au alte mijloace de existență. Deci, toate serviciile de care are nevoie individul trebuie asigurate, pentru el și familia sa, de către compania la care este angajat sau de către stat.
Deși exista o serie de aspecte în rezolvarea problemei, în principiu, se pot face urmatoarele remarci privind recompensele indirecte:
pentru perioada cât salariatul nu lucrează, el beneficiază de avantajele pe care i le oferă statutul de angajat sau de fost angajat (concediu de odihnă, șomaj, concediu medical, pensie);
pentru a-și reface sănătatea și capacitatea de muncă și pentru a-și menține un nivel de viață normal, angajatul sau fostul angajat și familia sa beneficiază de o recompensă indirectă.
Una dintre structurile posibile ale recompenselor indirecte potențiale ale angajaților de la S.C. ,,GEBHARDT-CONSTRUCT” S.R.L este prezentată în tabelul nr. 3.7
Structura recompenselor indirecte în cadrul firmei S.C. ,,Gebhardt-Construct” S.R.L.
Tabelul nr. 3.7
Plata timpului nelucrat
Angajații au nevoie de timp și de mijloace pentru refacerea capacității de muncă și/sau pentru satisfacerea unor necesități spirituale. De aici reiese o serie de reguli privind: durata zilei și a săptămânii de lucru, sumele necesare pentru asigurarea desfășurării normale a vieții în acest timp, durata concediului de odihnă și a altor forme de concediu.
Principalele forme ale recompenselor indirecte actuale ale angajaților S.C. ,,GEBHARDT-CONSTRUCT” S.R.L pentru timpul nelucrat sunt urmatoarele:
– durata limită a zilei de lucru;
– durata saptămânii de lucru și a lunii;
– sărbătorile legale;
– zilele libere ocazionate de evenimente personale;
– concediul de odihna;
– concediul medical;
– alte elemente ale timpului nelucrat.
Durata limită de lucru: deoarece plata salariului se face pentru o lună, prevederile timpului de lucru se referă în final tot la o lună. Astfel, în contractul colectiv de muncă este prevăzut pentru condiții normale de lucru, o durată de 8 ore/zi; 5 zile/săptămână; 170 ore/lună.
Sărbaătorile legale: în afara zilelor libere de la sfârșitul săptămânii, în timpul anului există câteva zile cu semnificație deosebită cum ar fi: Anul Nou, ziua muncii (1 mai), sarbatorile religioase (Craciun, Paste). Aceste zile, considerate ca zile de repaos, nu se plătesc.
Zile libere ocazionate de evenimente personale: în unele cazuri se recompensează cu zile libere plătite o serie de evenimente personale, cum ar fi: ziua de naștere, căsătoria angajatului sau a unei rude apropiate, nașterea unui copil, mutarea în altă locuință, decesul unei rude apropiate.
Zile libere plătite
Tabelul nr. 3.5
Concediul de odihnă.. Anual, salariații S.C. ,,GEBHARDT-CONSTRUCT” S.R.L, au dreptul la un concediu de odihnă plătit, cu durată între 21-33 zile lucrătoare. Acesta depinde de vârsta angajatului, de vechimea în muncă și de locul de muncă.
Concediul medical. În cazul în care un angajat se îmbolnăvește și nu poate să-și îndeplinească obligațiile, acesta va fi recompensat, pentru perioada respectivă, din fondul special de asigurări sociale.
Facilitățile pentru petrecerea timpului liber. S.C. ,,GEBHARDT-CONSTRUCT” S.R.L are prevăzut în contractul colectiv de muncă prevederi cu referire la subvenționarea unei părți din prețul biletului de odihnă sau tratament și a unei părți din costul călătoriei de la stațiune. Sunt pstabilite fonduri speciale pentru organizarea unor competiții sau manifestări culturale.
Alte recompense pentru timpul nelucrat, acordate în S.C. ,,GEBHARDT-CONSTRUCT” S.R.L , vizează pauza de prânz care este inclusa în programul normal de lucru.
Asigurări
Asigurarea de sănătate reprezintă o componentă importantă a protecției sociale a întregii populații, prin sumele antrenate și prin consecințele pe care le poate avea asupra societății. Asigurarea sănătății populației presupune o implicare a administrației centrale și mai puțin a unităților economice, acestora din urma revenindu-le sarcina asigurării fondurilor necesare.
Principalele elemente ale asigurării de sănătate pentru angajați sunt:
– asistența medicală gratuită;
– plata concediului medical;
– gratuitatea serviciilor medicale;
– subvenționarea unei părți a costului medicamentelor etc.
Asistența medicală gratuită în unitate presupune obligația administrației de a asigura personalul de specialitate, dotările și materialele necesare pentru consultații periodice și la cerere, tratamente specifice gratuite.
Alte recompense
Masa gratuită. Printre alte drepturi salariale pe care societatea le oferă se numără și alocația individuală de hrană, acordată sub forma tichetului de masă.
Mașina de serviciu, înseamna fie punerea la dispoziția angajaților a unei mașini pentru uz comun (cazul autosanitarei), fie pentru uz personal (cazul autoturismelor date pentru a fi conduse de directorii executivi), fie plata contravalorii cheltuielilor ocazionate cu procurarea carburantului, la prețul zilei, pentru utilizarea mașinii personale în scop profesional (delegatii).
În cadrul S.C. ,,GEBHARDT-CONSTRUCT” S.R.L mașina de serviciu înseamnă concret asigurarea unei mașini a organizației, numai în interes de serviciu.
Ca concluzie, remunerarea corectă personalului poate oferi o alternativă la rezolvarea multor probleme cu care se confruntă managerii organizațiilor în prezent, dar ea nu trebuie abordată în sine, ci integrată în procesele și relațiile manageriale.
Tabelul 3.3. Analiza SWOT a MRU al S.C. „Gebhardt-Construct„ SRL.
Sursa: elaborat de autor.
Este foarte important ca organizațiile să-și analizeze în mod periodic sistemele de remunerare a muncii și programele de oferire a premiilor, stimulentelor. Capacitatea neîntreruptă de recrutare, păstrare și motivare a personalului este un factor crucial pentru asigurarea resurselor de muncă. Nivelurile de remunerare trebuie să fie comparabile cu ale competitorilor de pe piață. Beneficiile, în particular, trebuie atent examinate, deoarece, reprezintă, de obicei, un element mult mai vizibil, decât remunerarea, care se poate transforma într-o sursă majoră de iritate, atunci când modul lor de aplicare este considerat inechitabil de către ceilalți angajații
3.4. Măsuri de perfecționare a organizării remunerării muncii în cadrul S.C. ,,Gebhardt-Construct” SRL.
Succesul, performanța și competitivitatea oricarei organizații depind, în mare măsura, de conținutul și calitatea managementului resurselor umane, avantajul competitiv al unei organizații rezida în oamenii săi. Dar pentru a deține la o organizație un personal, calificat, cu experiență în muncă, capacități intelectuale și fizice este nevoie că în cadrul întreprinderii să existe ceva care îi va motiva să facă parte din personalul acestei întreprinderii. Din totalul factorilor, care influențează la alegerea locului de muncă, primul ar pute fi și sistemul de remunerare a personalului din cadrul întreprinderii. Astfel atenția doritorului de a ocupa o funcție în organizație, în afară de informația despre postul pe care îl solicită, va fi îndreptată și spre sistemul de remunerare a muncii, modul de organizare a acestuia, factori de influență, metode de calcul, sistemul de sporuri și stimulente etc., consider de aceia că este foarte important de sistematizat informația despre remunerarea muncii din cadrul S.C. ,,Gebhardt-Construct” SRL, cu scopul de a avea o bază, după care să afirmăm, modul de remunerare a muncii. În fine, remunerare a muncii care este prezentă acum în cadrul S.C. ,,Gebhardt-Construct” SRL, este unul dintre potrivitele sisteme de remunerare, pentru firmă cît și pentru personalul angajat. Dar consider că implimentarea unui nou sistem de remunerare a muncii va avea schimbări pozitive în domeniul resurselor umane din întreprindere, va contribui la sporirea productivității muncii, la mărirea nivelului calități pe întreprindere, la îndeplinirea sarcinilor de muncă la timp etc.
Astfel, propun ca în cadrul întreprinderii analizate, sistemul de remunerare a muncitorilor, care actual există la întreprindere să fie modificat sau cel puțin sa fie actualizat după sistemul de remunerare pe bază de competență. Acest sistem de remunerare a fost analizat teoretic în capitolul I, în baza lucrării lui Cole G. A. Managementul Personalului. Un astfel de sistem pune remunerarea muncii în raport direct cu însușirile calificărilor și a cunoștințelor necesare petnru îndeplinirea sarcinilor de muncă și este aplicabil acolo unde funcționează practici de muncă flexibile care presupun policalificare. Adică, comform acestor criterii de aplicabilitate, sistemul acesta s-ar potrivi perfect pentru întreprinderea S.C. „Gebhardt-Construct” SRL, deoarece specificul activităților (construcții) practicate de întreprindere necesită însușiri și calificări personale foarte bune a fiecărui angajat, pentu a obține performanțe. Ca rezultat, în dependență de capacitățile și compentența de a efectua lucrările, muncitorii vor fi remunerați corespunzător. O importantă condiție inițială a acestui sistem de remunerare pe bază de competență, care este în același timp necesară și obligatorie, este existența unui set clar de norme de activitate, inclusiv criterii corespunzătoare de evaluare a performanței. Cu ajutorul acestui set de norme se va evidenția ce anume se cere, la ce standarde și în ce fel de situații. În cadrul unui astfel de sistem, muncitorii vor fi considerați mai degrabă ca îndeplinind un anumit rol profesional, care presupune îndeplinirea unei serii de sarcini și obligații. Sistemele remunerarea pe bază de competență necesită, și o bază solidă de comunicare între angajați, precum și o pregătire specifică a exercitării competențelor, pentru ca acestea să poată fi utilizate în mod eficient. Consider că implimentarea acestui sistem de remunerare în cadrul firmei analizate, va aduce doar beneficii, cât pentru muncitori dar și pentru întreprindere însăși.
Dacă, să vorbim despre sistemul de stimulente din cadrul întreprinderii S.C. „Gebhardt-Construct” SRL, pot afirma că acesta se află la etapa inițială de evoluție a sa. Astfel, propun următoarea măsură: pentru a începe de a oferi premii și suplimente angajaților, este necesar de implimentat un sistem de stimulente la nivel de companie la care se plătește un premiu tuturor angajaților existenți, pe baza productivității realizate la nivelul întregii companie. Mărimea premiului se va determina pe baza unei chei de măsurare a productivității muncii, adică raportul între costurile cu forța de muncă și unitatea de produs. Economiile sau producția suplimentară realizată peste nivelul prestabilit, să se plătescă angajaților la anumite intervale de timp determinate – de dorit odată pe lună, sau cel puțin odată pe trimestru. Astfel, stimulentele la nivel de companie să se bazeze în primul rând pe munca în grup și pe coloborarea în echipă.
La elaborare unui astfel de sistem de stimulente trebuie de avut în vedere următoarele aspecte obligatorii:
acest sistem trebuie conceput în așa mod încât să stimuleze întodeauna comportamentul dorit;
acordarea premiilor să fie obligatorie, când s-au prestat servicii deosebite clienților dar și pentru performanțe excepționale;
trebuie de adus la cunoștință tuturor angajaților motivele pentru care ei sunt premiați sau sancționați;
conceptul sistemului trebuie să fie elaborat în așa mod încât cel puțin 50% de angajați să primească premii și suplimente;
Caracterul confidențial al salariului. Propun că în cadrul întreprinderii S.C. „Gebhardt-Construct” SRL să fie utilizat acest principiu, care reprezintă un principiu reglementat legal în sistemele de salarizare ale tuturor statelor europene, care înseamnă interzicerea comunicării altor persoane a salariilor individuale sau a câstigurilor totale realizate de angajații unei unități. În contractele colective de munca se prevede, de obicei, sancționarea disciplinară (inclusiv cu desfacerea contractului de muncă) a persoanelor cu atribuții de serviciu în domeniul salarizării care nu respectă principiul confidențialității salariilor. În același timp, există o serie de opinii potrivit cărora confidențialitatea retribuțiilor reprezintă un paravan pentru a ascunde lipsa unui sistem echitabil de salarizare, ceea ce reduce semnificativ motivația personalului.
De aceia, în condițiile acuale, ar fi un plus pentru întreprindere cât și pentru angajați că sistemul de remunerare să fie transparent. Incontestabil este faptul că transparența sistemului de remunerare va contribui la:
• crearea unui climat de încredere în interiorul organizației;
• înrădăcinarea ideiei că angajații firmei sunt parteneri în procesul de producție;
• impunerea pe colaboratori tuturor nivelurilor ierarhice să depună efort și să înțeleagă sistemul de remunerare implementat în organizație și deciziile care reies din acestea;
• luarea deciziilor de manageri, cât mai obective.
Ca concluzie, pot spune că pentru a cointeresa angajații să lucreze calitativ, trebuie de stabilit un sistem adecvat de remunerare și stimulare a muncii. Dar pe de altă parte mărimea remunerării este influențată de performanțele angajatului, de contribuția acestuia la rezultatele întreprinderii, de cunoștințe, experiență, efort, competență, etc. Organizațiile care, deși nu plătesc decît minimum, pot totuși să obțină o ofertă îndestulătoare de muncă, sunt libere să rezume doar la respectarea obligațiilor legale care decurg din contractul de muncă și celelalte reglementări relevante. Cu toate acestea fiecare organizație, trebuie să concureze, într-o măsură sau alta, pe piața forței de muncă. Angajatorii care au nevoie de personal aflat în deficit de ofertă pe piață, trebuie să liciteze la concurență cu alți angajatori pentru a-și asigura un număr suficient de noi angajați. În fine, toți angajatorii se confruntă cu obligația de a-și proteja angajați împotriva efectelor produse de inflație în cadrul economiei, astfel încât macar să mențină puterea de cumpărare a fiecărui salariu și pachet salarial.
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRII
Evaluarea rezultatelor obținute după efectuarea analizei economico-financiare și studierea mai aprofundată a întreprinderii S.C. „Gebhardt-Construct” SRL. îmi permit să formulez următoarele concluzii:
Managementul resurselor umane ca orice alt domeniu științific este rezultatul cercetării specializate și se înscrie pe traiectoria deja cunoscută a unei evoluții și diversificări relativ rapide în numeroase domenii de activitate. În opinia proprie, managementul resurselor umane reprezintă managementul strategic și operațional al întreprinderii, care se concentrează asupra activităților de asigurare, menținere și folosire eficientă a personalului firmei în concordanță cu nevoile organizației și condițiile mediului economic și social în care aceasta funcționează
Preocupările și cunoștințele din domeniul remunerării muncii din țara noastră, se află într-un asemenea stadiu încât este necesar să le amplificam și să găsim o aplicabilitate cât mai largă, sistemul de remunerare, care a fost elaborat cu 20 ani în urmă și care funcționează până în prezent, putem spune despre acesta că este în mare măsură inadecvat pentru o întreprindere modernă.
Una din cele mai renumite întreprinderii din ramura industriei de construcții din orașul Cahul, S.C. ,,Gebhardt-Construct”SRL, își gestionează eficient resursele sale proprii, astfel înregistrînd o dezvoltare a întreprinderii. În așa fel, întreprinderea își asigură un echilibru financiar. Pentru a aprecia situația existentă ,,Gebhardt-Construct,,SRL am calculat o serie de indicatori, care exprimă elementele esențiale ce caracterizează situația economico-financiară. Întreprinderea SC,, Gebhardt-Construct”S.R.L., are un succes deosebit de înalt, datorită faptului că a depus mari eforturi pentru a satisface cerințele clienților și că fiecare serviciu era prestat la un nivel foarte înalt și de o bună calitate.
Remunerarea muncii din cadrul SC,, Gebhardt-Construct”S.R.L., în condițiile actuale ale economiei naționale, necesită o reproiectare, în corespundere cu mediul organizației cât și a personalității angajaților, și că sitemul de remunerare trebuie să includă atât recompense individuale, cât și de grup.
Organizarea sistemului de remunerare, în cadrul SC,, Gebhardt-Construct”S.R.L. trebuie să fie gândit astfel încât să stimuleze comportamentele dorite deja existente și/sau comportamente noi. Astfel, pentru a obține rezultatele dorite, angajații trebuie să perceapă recompensa ca fiind dezirabilă. Trebuie să existe o relație foarte strânsă între producerea comportamentului dorit și acordarea salariilor;
Provocarea pe care o oferă condițiile acuale este de a elabora și a dezvolta programe de remunerare care șă susțină și să consolideze personalul, prin intermediul cărora să fie atinse obectivele de afacere a organizație. În acest sens, concluzia practică este că o politică eficientă în domeniul remunerării muncii, este ca să se înscrie în politica generală a organizației, astfel trebuie judicios elaborată și perfect armonizată, încât să stimuleze creșterea eficienței economice mai mult decât s-o afecteze
În urma analizei sistemului de organizare a remunerării muncii în cadrul „S.C. „Gebhardt-Construct” SRL, putem formula urmatoarelor propunerii:
introducerea rețelei tarifare unice pentru toate categoriile de personal din cadrul întreprinderii;
modificarea diferențierii retribuirii muncii în funcție de poziția și rentabilitatea secției;
menținerea și dezvoltarea suplimentelor de plată, prevăzute de legislație, cât și în acordurile tarifare pentru abaterile de la condițiile normale de muncă și surplusul de ore lucrate etc.;
dezvoltarea sistemelor de premiere cu adausuri stimulative pentru creșterea productivității muncii, economisirea materie prime, materialelor și energiei, munca fără accidente, exploatarea îndelungată a utilajelor și instrumentelor;
adausuri anuale în urma inflației și creșterii costului veții.
În final, putem afirma că în țara noastră, după cum am mai menționat, datorită faptului că deocamdată nu s-au modificat simțitor sistemele de slarizare, iar întreprinderile nu și-au creat încă o politică proprie în materie de remunerare a muncii, salariul nu operează în mod corespunzător pe piața muncii și își îndeplinește defectuos funcțiile sale de remunerare a muncii, de echilibru economic și social.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Recompenselor In Cadrul „gebhardt Construct” S.r.l (ID: 117801)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.