Managementul Proiectelor cu Finanțare Europeană – Studiu în Instituțiile Publice din Regiunea de Centru a României

Introducere

Prezenta lucrare este intitulată „Managementul proiectelor cu finanțare europeană – studiu în instituțiile publice din regiunea de centru a României privind problemele care apar în ciclul de viață al proiectelor și aspecte referitoare la implementare”, iar alegerea acestei teme derivă tocmai din considerentul că managementul proiectelor încă reprezintă un element de noutate în țara noastră, cu toate că implicații sale și beneficiile aduse celor care obțin finanțări europene sunt incomensurabile.

Cu toate acestea, există și instituții publice sau organizații care și-au asumat această misiune, și anume aceea de a încerca să îmbunătățească mediul, fie el economic, social, cultural, educațional, medical, industrial sau agricol și au decis să scrie proiecte și să aplice pentru a obține finanțare din partea Uniunii Europene.

Scopul principal al cercetării mele este acela de a identifica problemele cu care s-au confruntat instituțiile publice din regiunea de centru a țării în etapa de concepție, planificare și implementare a proiectului, dar și pe întreaga durată a ciclului de viață, pentru perioada de implementare 2007-2013. De asemenea, prin această cercetare îmi propun să aflu și care au fost problemele întâmpinate în ceea ce privește managementul financiar și cel al resurselor umane al unui proiect, care a fost programul care a finanțat cele mai multe proiecte, domeniile în care s-a intervenit, precum și numărul proiectelor implementate de fiecare instituție în intervalul 2007-2013.

În ceea ce privește metodologia cercetării, metoda de cercetare este sondajul de opinie, cu instrumentul de cercetare numit chestionar. Chestionarul cuprinde 24 de întrebări, semi-deschise. Tehnica aplicării chestionarului este prin e-mail. Chestionarul a fost aplicat unui număr aproximativ de 289 de instituții publice din regiunea de centru a României, iar pentru aplicarea instrumentului de cercetare cazurile au fost selectate printr-o eșantionare de conveniență în cadrul regiunii, așadar cercetarea este una exploratorie.

Lucrarea este structurată în patru capitole, primele trei capitole prezentând formații referitoare la managementul proiectelor, proiecte, ciclul de viață al acestora, fondurile structurale și programele operaționale, iar ultimul capitol, al patrulea este destinat prezentării aspectelor practice vis-a-vis de problemele cu care se confruntă instituțiile publice din regiunea centrală a României pe durata ciclului de viață al proiectelor.

Primul capitol se numește „Proiectul – obiect al managementului proiectelor”, iar în cadrul acestuia se pune accentul pe definirea managementului proiectelor și principiile fundamental ale acestuia, precum și asupra funcțiilor managementului proiectelor și domeniile sale de aplicare. Totodată, în primul capitol al lucrării am prezentat și avantajele și dezavantajele utilizării managementului proiectelor, definirea proiectului și prezentarea principalelor caracteristici, precum și o scurtă distincție între noțiunea de proiect și cea de program.

Al doilea capitol este destinat ciclului de viață al proiectelor. Acest capitol prezintă informații despre ciclul de viață al proiectelor și tipologia acestora, fiind prezentate cele 5 etape ale unui ciclu de viață elementar – concepție, planificare, implementare, evaluare și încheiere, din perspectiva faptului că acest model este cel mai întâlnit, cel mai simplu de utilizat și de înțeles, dar și cel mai des folosit în ceea ce privește parcursul unui proiect.

Fondurile Structurale și Programele Operaționale vor constitui capitolul trei. În cadrul acestui capitol am furnizat informații despre Fondurile Structurale și de Coeziune și obiectivele Politicii de coeziune, menționând și principiile programării și implementării fondurilor structurale. Capitolul trei mai prezintă Programele Operaționale, sistemul instituțional al acestora, etapele specifice implementării proiectului cu finanțare europeană și condițiile de eligibilitate ale unui astfel de proiect.

Capitolul patru este destinat părții practice, prezentând principalele probleme cu care se confruntă instituțiile publice din regiunea de centru a României pe durata ciclului de viață a unui proiect, precum și domeniile în care s-a intervenit prin acele proiecte sau aspecte referitoare la implementare (atingerea obiectivului, încadrarea în limitele de buget sau timp, satisfacerea nevoilor grupului țintă).

Capitolul I – Proiectul – obiect al managementului proiectelor

1.1. Definirea managementului proiectelor și principiile fundamentale ale acestuia

Managementul este „știința organizării și conducerii organizațiilor pentru valorificarea eficientă a resurselor acestora în scopul oferirii de produse și servicii speciale”.

Managementul proiectelor s-a dezvoltat ca disciplină științifică relativ recent, exprimând necesitățile practicii sociale, ale rapidei dezvoltări industriale și tehnologice și acumulării de progrese substanțiale în experiența practică a activității de conducere.

Despre managementul proiectelor se poate spune că este o disciplină dedicată planificării, organizării și managerierii resurselor pentru a atinge scopul și obiectivele proiectului; este o metodă de planificare și ghidare a proceselor proiectului de la început până la final, care include un set de principii, practici și tehnici folosite pentru a conduce echipa de lucru și pentru a controla termenele, costurile și riscurile. Managementul proiectelor conține informații privind mijloacele care vor fi folosite în timpul proiectului, fiind de asemenea știința managementului timpului, oamenilor și a resurselor.

În vederea realizării unui management eficient de proiect, trebuie să existe o definire clară și concisă a obiectivelor, o compatibilitate a acestora, flexibilitate în implementare, orientare spre control și performanță și un caracter inovativ, scopul acestui domeniu fiind acela de a „preveni sau prevedea pericolele și problemele ce apar și de a organiza și controla activitățile în așa fel încât proiectul să poată fi finalizat cât mai bine posibil, cu evitarea tuturor riscurilor”.

Despre acest concept se mai spune și faptul că „este văzut, pe de-o parte, ca proces managerial dinamic, subordonat unor scopuri bine definite și desfășurat în condiții de constrângeri referitoare la personal, informații, comunicații, activități și resurse, iar pe de altă parte, ca set de metode, tehnici și instrumente care ajută la atingerea cu eficacitate a scopurilor și obiectivelor propuse”.

Având în vedere aceste considerente, se poate afirma că managementul proiectelor este „ un mod de a acționa pe baza unui plan riguros, în vederea atingerii unor obiective, formulate cât mai limpede posibil, într-o perioadă de timp și cu resurse limitate”.

Managementul proiectelor se caracterizează prin trăsături proprii, care asigură succesul proiectelor. Inovația este o trasătură de bază, ce reprezintă modul de rezolvare a unor probleme noi și specifice fiecărui proiect în parte. O altă trăsătură importantă este multilateralitatea întrucât implică, pe lângă diverse cunoștinte economice și tehnice de specialitate din domeniul în care se încadrează proiectul respectiv, o gamă largă de aptitudini organizatorice.

Managementul proiectelor este un domeniu deosebit de complex, deoarece reprezintă sinteza a cinci științe: știința de a pregăti și lansa proiectul, aceea de a conduce procesul de învățare, știința de a organiza dezvoltarea și implementarea proiectului, știința de a asigura coerența acțiunilor și știința de a conduce monitorizarea și evaluarea.

Daniela Florescu apreciază în cartea intitulată „Managementul proiectelor cu finanțare europeană” că cele șapte principii fundamentale ale managementului proiectelor sunt:

a) Principiul angajamentului, conform căruia între finanțator și instituția care implementează proiectul trebuie să existe înca de la început un angajament echitabil, prin care fiecare dintre cele două părți să cunoască procesele și riscurile asociate proiectului; b)

b) Principiul strategiei, potrivit căruia orice proiect trebuie să aibă la bază o strategie;

c) Principiul interdependenței face referire la faptul că între aria de cuprindere a proiectului, calitatea proiectată a produsului final, timpul alocat și bugetul stabilit trebuie să existe o relație de interdependență, orice modificare a unui element antrenând modificări și în rândul celorlalte;

d) Principiul canalului unic de comunicare se referă la faptul că între finanțator și managerul de proiect trebuie să existe un singur canal de comunicare, pentru evitarea transmiterii eronate a informațiilor și asigurarea transparenței;

e) Principiul mediului de lucru stimulativ reprezintă responsabilitatea managerului de proiect de a crea pentru membrii echipei un mediu de lucru stimulativ, prin care să poată exploata potențailul acestora;

f) Principiul controlului menționează faptul că proiectele trebuie să se desfășoare conform procedurilor elaborate înainte de începerea sa, atunci când se stabilește cine face un anumit lucru și cum se întâmplă asta;

g) Principiul succesului predefinit, conform căruia criteriile de succes sunt stabilite încă de la început, atât în ceea ce privește derularea proiectului, cât și produsul final.

Potrivit Cibelei Neagu, managementul de proiect respectă următoarele principii:

a) Unicitatea obiectivului – un proiect are un singur obiectiv principal general;

b) Managerul de proiect sau coordonatorul – proiectul este condus de un singur manager care are, pe lângă competența necesară, întreaga autoritate și responsabilitate pentru finalizarea proiectului;

c) Descompunerea structurală a proiectului – în funcție de complexitatea proiectului, acesta se descompune în subunități structurale pentru a exploata competența fiecărui membru al echipei;

d) Abordarea pornind de la obiectiv către resurse – alocarea resurselor necesare se realizează numai după identificarea tuturor activităților, iar resursele sunt utilizate doar pentru derularea activităților;

e) Evaluarea/Reevaluare – se utilizează pentru identificare eventualelor erori încă din faza de proiectare;

f) Monitorizarea și controlul – proiectele sunt obligatoriu monitorizate intern.

1.2. Funcțiile managementului proiectelor și domeniile sale de aplicare

În cadrul procesului de management se desfășoară fazele sau funcțiile acestuia.

a) Funcția de previziune sau planificare „stabilește cadrul obiectivelor de atins în cadrul proiectului, activitățile ce vor fi desfășurate, detalierea și corelarea sarcinilor implicate în activitatea desfășurată, precum și mijloacele necesare realizării lor”. Funcția de planificare presupune gândire anticipativă referitor la etapele ce trebuie parcurse pentru atingerea obiectivelor.

b) Funcția de organizare presupune asigurarea disponibilității resurselor umane, materiale și financiare necesare desfășurării activităților proiectului, în cantitate suficientă, la momentul și locul potrivit, dar și distribuirea responsabilităților către echipa de proiect și coordonarea activităților tuturor celor implicați.

c) Funcția de coordonare constă într-un „ansamblu de acțiuni care vizează orientarea personalului în scopul realizării obiectivelor stabilite și a sincronizării acestora într-o combinație optimă, astfel încât desfășurarea lor să se realizeze în condiții de eficiență și profitabilitate”.

d) Funcția de antrenare reunește ansamblul proceselor prin care se determină membrii echipei de proiect care participă la stabilirea și realizarea obiectivelor proiectului.

e) Funcția de control-evaluare reprezintă totalitatea proceselor prin care se urmărește și se măsoară rezultatele obținute în comparație cu planificările inițiale, pentru adoptarea unor măsuri corective în situațiile în care există abateri de la planurile stabilite.

Principalele domenii care trebuie avute în vedere la elaborarea managementului proiectelor sunt:

a) Managementul scopului – scopul proiectului este singurul element care nu se modifică, deoarece modificarea lui determină realizarea unui nou proiect;

b) Managementul timpului – trebuie asigurat faptul că proiectul este finalizat la termenul stabilit, iar planificarea resurselor este realizată în conformitate cu activitățile ce trebuie desfășurate;

c) Managementul resurselor umane – trebuie să se asigure disponibilitatea resurselor umane necesare în timp util, precum și cunoașterea rolului și a sarcinilor de către fiecare membru al echipei de proiect pentru îndeplinirea corectă a atribuțiilor;

d) Managementul riscului – contribuie la identificarea riscurilor majore ale proiectului și la analizarea acestora prin determinarea impactului și a probabilității producerii evenimentelor de risc;

e) Managementul calității – constă în planificarea calității privind procesele și serviciile implicate în proiect, asigurarea și controlul calității;

f) Managementul informațiilor – constă în planificarea circuitelor informaționale în cadrul proiectului și determinarea diferitelor tipuri de rapoarte adaptate stakeholderilor;

g) Managementul altor resurse – trebuie să aibă în vedere distribuirea corectă a resurselor necesare, să asigure disponibilitatea resurselor la momentul oportun, să proiecteze activitățile în funcție de resursele limitate și să folosească la maxim resursele disponibile.

1.3. Avantajele și dezavantajele utilizării managementului proiectelor

Utilizarea managementului proiectelor are o serie de avantaje și dezavantaje.

Principalele avantaje sunt: un control foarte bun asupra utilizării resurselor, fiind extrem de util în situațiile în care resursele disponibile în activitatea unei organizații sunt restrânse; relații mai bune cu clienții; timp redus de dezvoltare a organizației; costuri mai mici; calitate mai înaltă; creșterea eficienței activității în ansamblu, prin orientare spre rezultate, îmbunătățirea coordonării interdepartamentale și îmbunătățirea moralului angajaților.

La polul opus, cele mai relevante dezavantaje ale utilizării managementului proiectelor sunt următoarele: creșterea complexității organizației; apariția unei tendințe mai accentuate de încălcare a unor componente ale politicii interne a organizației; creșterea costurilor anumitor activități; apariția unor dificultăți în organizare, precum și utilizarea incompletă a personalului în intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect și inițierea altuia.

Liviu Marian precizează în lucrarea intitulată „Managementul proiectelor” că aplicarea managementului proiectelor comportă o serie de avantaje, printre care se numără: rezolvarea eficientă și în timp relativ scurt a unei sarcini complexe care în mod obișnuit ar fi finalizată cu probleme de organizare și finanțare, cu majore consecințe asupra activităților curente; permite dinamizarea managementului, prin glisarea de la o sarcină la alta și dezvoltă caracterul interdisciplinar în rezolvarea unor probleme complexe prin utilizarea unor echipe de lucru pluridisciplinare. Totodată, alte avantaje identificate în lucrare se referă la faptul că managementul proiectelor asigură specializarea și diviziunea rațională a activităților manageriale, prin crearea condițiilor pentru selecția și utilizarea rațională a personalului organizației, iar prin coordonarea realizării unui proiect, se învață și se acumulează experiența necesară unui viitor manager.

Pe lângă avantajele menționate, managementul proiectelor prezintă și câteva dezavantaje, legate în special de suprapunerea organizatorică a structurii organizației cu structura colectivului de proiect. Alte dezavantaje rezidă din caracterul de unicitate al demersului și se referă la faptul că mediul extern este prea puțin cunoscut; resursele previzionate sunt inferioare celor necesare sau nu sunt optenabile la timpul planificat; nu există referințe sau modele care să jaloneze demersurile planificate.

Raluca Cucinschi identică în opera „Managementul proiectelor finanțate prin Fondurile Structurale. Abordare teoretică” alte avantaje și dezavantaje. Folosirea unui management de proiect duce la un control adecvat al utilizării resurselor, putându-se în același timp să se dezvolte relații mai bune cu clienții, stakeholderii și persoanele direct implicate în implementarea proiectului. De asemenea, se asigură și creșterea eficienței activității în ansamblu, prin orientarea spre rezultate, îmbunătățirea coordonării interdepartamentale și îmbunătățirea moralului angajaților. Limitările surprinse se referă la creșterea complexității organizației, creșterea costurilor anumitor activități, apariția unor dificultăți în organizare, dar și utilizarea incompletă a personalului în intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect și inițierea următorului proiect.

De asemenea, alte avantaje identificate se referă la posibilitatea rezolvării unor probleme complexe, în intervale de timp reduse; promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal care favorizează schimbarea și eficiența; facilitarea contactelor de specialitate între membrii echipei de proiect și specialiști, precum și crearea unor premise favorabile formării managerilor profesioniști. Dezavantajele utilizării managementului proiectelor sunt apariția și manifestarea unei duble subordonări la nivelul specialiștilor implicați în proiect; apariția unor nesincronizări și a unor situații conflictuale între compartimentele implicate în realizarea proiectului și membrii echipei de proiect.

1.4. Definirea proiectului și prezentarea principalelor caracteristici

Proiectul este „un efort bine definit, organizat, temporar și realizat o singură dată pentru a crea produse sau servicii unicat, reprezentând, în același timp, o realizare care are un obiectiv definibil, consumă resurse și se află sub constrângerea timpului, al costului și a calității”. De asemenea, un proiect sintetizează sarcinile care au scopuri, bugete și termene concrete, fiind o modalitate eficientă de a rezolva sarcinile din orice tip de organizație.

James P. Lewis consideră că proiectul este un set de activități, caracterizat prin „termene de începere și finalizare clar specificate, o gamă de activități ce urmează a fi derulate, un buget și un nivel de performanță așteptat”, dar în același timp este considerat și „un plan de unică folosință creat pentru activități care includ diferite funcții și interacțiuni”.

Proiectul reprezintă un grup de activități relaționate în mod organizat pentru a îndeplini unui scop; „are un început și un sfârșit clar, pentru atingerea unor țeluri bine stabilite, cu respectarea anumitor parametri referitori la costuri, termene și calitate”. Totodată, proiectul este definit și ca fiind o muncă organizată pentru a atinge scopurile sau obiectivele propuse, aspecte care necesită depunerea unui efort considerabil și utilizarea unor resurse, implică o răspundere unică, are un buget și o programare prealabilă, o abordare unică, precum și un buget și un program de implementare.

Fiecare proiect trebuie să aibă un scop bine definit, o idee generală, amplă și cu sens de aspirație, fiind o intenție sau o dorință pe termen lung, care oferă o direcție. Pe de altă parte, proiectele sunt „dimensiuni cu caracter de unicat, inedit și temporar, întreprinse pentru a se realiza obiective noi de dezvoltare economică, precis specificate, derularea lor comportând un grad considerabil de risc și incertitudine”.

Din aceste considerente, se poate afirma că proiectele au un rezultat specific și dorit, un termen de predare la care acestea trebuie finalizateși un buget care limitează resursele ce pot fi utilizate pentru încheierea proiectului. În același timp, proiectul poate fi considerat o organizație temporară, creată pentru derularea unor activități unice și cu caracter inovațional, care are ca scop realizarea unui obiectiv major pentru realizarea căruia sunt necesare resurse umane, materiale și financiare și care are un anumit grad de incertitudine și risc.

Totodată, trebuie menționat faptul că proiectul este „expresia letrică, cifrică și grafică, rezultată în urma unui proces de muncă cu caracter creator și novator, prin care se urmărește și se realizează un obiectiv nerepetitiv, complex, cu caracteristici de originalitate și noutate științifică, pe baza unui buget prestabilit și într-o durată de timp limitată”.

UC Davis Organizational Excellence consideră că „un proiect este o secvență de activități unice, complexe și conectate, care urmăresc un scop comun și care trebuie să se încadreze într-un interval de timp stabilit, un buget, și în conformitate cu cerințele”, iar Gary R. Heerkens spune despre proiect că este „răspunsul la o nevoie, soluția la o problemă, are un început și un sfârșit clar definite, cuprinde o serie de sarcini bine definite, care produc livrabile și este unic”.

Elementele care definesc și care sunt implicate atunci când se vorbește de un proiect sunt reprezentate de termenele stabilite pentru începerea și finalizarea proiectului; alocarea unui buget; specificațiile tehnice și de calitate, activitățile ce trebuie demarate, obiectivele care trebuie identificate, dezvoltate și atinse; o echipă de proiect care să desfășoare acele activități care vor contribui la atingerea obiectivelor; scopul pentru care este realizat proiectul și ciclul de viață al acestuia.

În cartea intitulată „Managementul proiectelor prin exemple”, Tannguy Le Dantec apreciază că proiectul este „un ansamblu de acțiuni de realizat în vederea îndeplinirii unui obiectiv definit în cadrul unui misiuni precise, pentru realizarea căruia se stabilesc atât o dată de început, cât și un termen de finalizare”. Acesta a identificat cinci caracteristici ale proiectelor și anume: o dată de începutut și de sfârșit, un conducător de proiect, un buget alocat și caracterul inovator.

O definiție concisă și cuprinzătoare referitoare la proiecte surprinde principalele elemente ale acestuia, evidențiind faptul că proiectul poate fi definit ca „un grup de activități interdependente, întreprinse într-o anumită succesiune logică, într-un interval de timp limitat, pentru obținerea unor rezultate bine precizate, în vederea îndeplinirii unor obiective clar definite”.

Caracteristica principală a unui proiect este noutatea, întrucât fiecare proiect este o investiție de resurse pe o perioadă determinată, având ca scop realizarea unui obiectiv sau a unui set de obiective, sau cu alte cuvinte, o idee de îmbunătățire a unei stări de lucruri.

Principalele caracteristici ale unui proiect sunt: obiective specifice ce trebuie atinse; proiectul necesită resurse; este bazat pe un buget; se bazează pe un program de execuție; presupune efortul unor oameni și se aplică diferite metode de măsurare a calității. Având în vedere aceste aspecte, putem sintetiza spunând că proiectul reprezintă „o însumare de activități organizate, desfășurate în vederea atingerii unor țeluri sau obiective prestabilite, care necesită resurse și efort și care se bazează pe un buget și un program”.

În același timp, proiectele se mai caracterizează prin unicitate – fiecare proiect conține elemente care îl fac unic și un anumit scop – proiectul are un set bine stabilit de obiective; este suficient de complex încât să poată fi divizat în sarcini care necesită controlul termenelor, succesiunii îndeplinirii sarcinilor, costurilor și performanțelor. Proiectele utilizează o serie de resurse – resursele sunt rezerve, posibilități, surse sau mijloace care pot fi valorificate la un moment dat; acestea se reflectă într-un buget real sau implicit construit în funcție de resursele alocate; presupun un efort temporar pentru crearea unui produs sau serviciu cu caracter de unicitate și creează unul sau mai multe livrabile.

Rezultatul final al unui proiect este diferit de alte produse sau servicii din categoria din care face parte; există o autonomie față de activitățile curente ale organizației; o sferă de cuprindere bine definită; au un ciclu de viață; interdependență; și conflict.

O altă serie de caracteristici ale proiectelor este prezentată de Cibela Neagu în cartea „Managementul proiectelor”, care precizează că proiectul este conceput ca un instrument de schimbare, întrucât implementarea acestuia poate avea impact asupra oamenilor, a modului lor de viață ori asupra mediului; proiectul este unic și folosește resurse special alocate pentru derularea lui. Aceeași autoare menționează că „proiectele urmează o abordare planificată și organizată pentru atingerea obiectivelor propuse, derularea acestora având nevoie de un conducător, care conduce o echipă de oameni, iar succesul tuturor proiectelor este rezultatul unei simbioze între timp, resurse și rezultate”.

Un proiect mai poate fi caracterizat prin:

Scop – fiecare proiect are un scop precis, iar scopul depinde de dimensiunea proiectului. El determină cantitatea de resurse, timp și buget necesare produsului final al proiectului;

Ciclu de viață – pentru a ajunge de la începutul la sfârșitul proiectului trebuie parcurse o serie de etape, trecând printr-o etapă lentă de inițiere, apoi o creștere rapidă, atingerea apogeului, începerea declinului și în final încheierea;

Interdependențe – implementarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane și materiale utilizate deja în cadrul departamentelor funcționale ale organizației;

Unicitate – fiecare proiect conține activități unice;

Gradul de inovare sau complexitate – depinde de caracterul de noutate al proiectului, mărimea acestuia, numărul de unități organizatorice interne și externe implicate, dependența dintre sarcinile de lucru individuale și riscul în atingerea obiectivului proiectului.

Fiecare proiect soluționează cereri speciale, ocazionale și unice, necesitând materiale speciale care impun uneori o serie de cercetări aplicative. Orice proiect necesită participarea mai multor specialiști din diverse domenii de activitate și presupune organizarea unor echipe autonome pe termen limitat. De asemenea, trebuie reamintit că proiectul impune și evaluarea atentă a surselor bugetare necesare și programarea etapelor de realizare, fără a deregla procesele de lucru, iar descrierile, soluțiile tehnice și caracteristicile produsului finit sunt unice.

De regulă, un proiect trebuie să îndeplinească unele condiții strategice și tactice, cele mai importante fiind: gradul de adecvare – să fie folosit pentru atingerea scopurilor și obiectivelor stabilite; fezabilitatea proiectului – proiectul este realist și poate fi derulat; eficiența, operaționalitatea – proiectul este ușor de realizat; unitatea și consistența – proiectul este coerent cu specificul organizației promotoare; continuitatea – proiectul este integrat în activitățile trecute sau viitoare, iar fiecare acțiune le pregătește pe cele ulterioare; flexibilitatea – proiectul este adaptabil în funcție de schimbările exterioare; viabilitatea – proiectul este auto-sustenabil; oportunitatea – proiectul satisface necesități actuale și încadrarea în timp – precizarea orizontului temporal al fiecărei acțiuni.

Elementul comun al tuturor proiectelor este că acestea doresc să atingă un anumit obiectiv, cu totul nou.

1.5. Distincția între proiect și program

În ceea ce privește managementul proiectelor, este foarte important să se facă distincția dintre noțiunea de proiect și cea de program. Prin urmare, trebuie subliniat faptul că proiectul are ca scop realizarea unor elemente de rezultat stabilite, cu utilizarea eficientă a resurselor, în timp ce programul are ca scop utilizarea optimă a resurselor în vederea obținerii unor beneficii maxime. Totodată, în ceea ce privește proiectele, beneficiile se obțin printr-un singur demers și un ciclu de viață relativ scurt, iar în cadrul programelor, beneficiile se creează prin contribuția fiecărui proiect și a unei acțiuni desfășurate pe durata ciclului de viață al programului. Este important de amintit că un program este format din mai multe proiecte conduse coordonat, fiecare dintre acestea putându-se descompune în subproiecte, grupuri de activități și sarcini.

În cartea denumită „Managementul proiectelor europene. Suport de curs pentru învățământul la distanță” Constantin Brăgaru prezintă distincția dintre proiect și program sub o altă formă. Potrivit acestuia, „programul creează valori pentru rezolvarea sarcinilor aferente unei misiuni generale, în timp ce proiectul creează valori prin rezolvarea sarcinilor aferente unei misiuni specifice”.

În același timp, un program este caracterizat de multiplicitate, măsurabilitate, complexitate și incertitudine, în vreme ce elementele care definesc proiectul sunt unicitatea, durata limitată și incertitudinea.

Putem afirma și faptul că un program este „un cadru pentru gruparea proiectelor existente sau definirea de noi proiecte, concentrând toate activitățile necesare pentru a realiza un set de beneficii majore…”, iar proiectul este un efort bine definit, organizat, temporar și realizat o singură dată pentru a crea produse sau servicii unicat.

Alte caracteristici ale programelor și proiectelor sunt surprinse de către Radu Pascu, care menționează că programul este un instrument de realizare a strategiei, iar proiectul este o componentă a programelor; bugetul programelor global și ajustabil, iar cel al proiectelor este fix; durata unui proiect este clar definită, în vreme ce durata programului este definită vag, fiind ciclică. Totodată, în cadrul unui program, echipa are rol de planificare, coordonare, supervizare și implementare, evaluarea concentrându-se asupra performanței și impactului, iar echipa unui proiect se implică în implementarea directă, evaluarea concentrânde-se asupra performanței. În ceea ce privește programul, beneficiile se creează incremental, de către fiecare proiect sau acțiune întreprinsă, iar în ceea ce privește proiectul, beneficiile se creează printr-un singur demers.

Capitolul II – Ciclul de viață al proiectelor

2.1. Definirea ciclului de viață al proiectelor și tipologia acestora

Derularea unui proiect presupune metode de lucru specifice, o abordare sistematică și principii adecvate, iar pentru a fi mai ușor de gestionat proiectele parcurg o serie de etape, care definesc ciclul de viață al unui proiect. Proiectele se realizează într-o succesiune de etape, având ca punct de plecare domeniul strategic de dezvoltare al organizației, document din care se desprinde ideea de proiect într-un anumit domeniu.

Ciclul de viață al proiectului reprezintă „un ansamblu de faze, în general secvențiale, care oferă structura și abordarea proiectului, începând de la conceperea proiectului până la finalizarea acestuia”, fiind definit și drept „perioada cuprinsă între începutul și finalizarea unui proiect”.

În ceea ce privește această definire a ciclului de viață, trebuie evidențiați cei trei factori-cheie, și anume beneficiarul, contractorul și managerul de proiect. Potrivit lui Dennis Lock, în opera „Managementul proiectului”, „beneficiarul este persoana sau organizația care dorește să achiziționeze proiectul și să utilizeze produsul final în propria afacere ori sa îl vândă; contractorul este organizația direct răspunzătoare în fața clientului de efectuarea lucrărilor proiectului, iar managerul de proiect este persoana angajată de contractor pentru a planifica și gestiona toate activitățile proiectului, astfel încât acesta să se finalizeze la timp, conform bugetului și specificațiilor”.

Întrucât nu există un singur ciclu de viață care să se poată aplica tuturor proiectelor, în practică se disting mai multe tipuri de cicluri de viață, însă în continuare voi prezenta doar trei dintre ele, cele mai des utilizate și cele mai relevante pentru lucrarea de față, și anume: ciclul de viață elementar, ciclul de viață bazat pe faze de dezvoltare și ciclul de viață pe bază de prototip.

Prin urmare, ciclul de viață elementar se referă la „defalcarea unui proiect în cinci faze, și anume definire, planificare, organizare, execuție și încheiere, unele activități din cadrul celor cinci faze putând varia în funcție de tipul proiectului și de domeniul în care se desfășoară sau în funcție de metodologia care se aplică acelui proiect”.

Dezvoltarea în faze este o „strategie prin care activitățile de determinare a cerințelor, de evaluare a alternativelor, de stabilire a specificațiilor și de implementare a proiectului sunt repetate de mai multe ori”. Fazele sunt o succesiune de mini-proiecte, strâns legate între ele, astfel încât la final utilizatorul implementează și evaluează o anumită parte a proiectului.

În ceea ce privește ciclul de viață pe bază de prototip, proiectul presupune construirea unui model sau prototip al sistemului propus și prezentarea acestuia utilizatorilor sau beneficiarilor pentru a obține un feedback rapid. Model prezentat poate deveni sau nu parte integrantă a sistemului final oferit utilizatorilor.

În cele ce urmează va fi prezentat ciclul de viață elementar al unui proiect, acesta fiind format din cinci etape: concepție, planificare, implementare, evaluare și încheiere, iar alegerea de a prezenta această tipologie derivă din ideea faptului că această metodă este cel mai des întâlnită, cel mai simplu de aplicat și ușor de înțeles, precum și cea mai folosită în ceea ce privește managementul proiectelor.

2.2. Etapa de concepție a proiectelor

Toate proiectele iau naștere ca urmare a conștientizării unei nevoi, a unei probleme ce necesită rezolvare, scopul acestei faze fiind definirea elementelor caracteristice ale proiectului, absolut necesare în luarea deciziei de demarare a proiectului sau nu.

În etapa de inițiere, faza vitală din ciclul de viață al proiectelor, are loc definirea și autorizarea acestuia, numirea managerului de proiect, nominalizarea atribuțiilor și competențelor acestuia, formularea obiectivelor și a scopurilor proiectului, evaluarea alternativei preferate, asigurarea resurselor necesare și elaborarea unui plan de management al proiectului, fiind în același timp și faza în care „trebuie să stabilim motivul pentru care derulăm proiectul, ceea ce vrem să obținem, pașii pe care trebuie să îi facem pentru a ne atinge obiectivele și persoanele interesate de proiect sau de rezultate”.

Faza de inițiere a unui proiect „reprezintă activitățile asociate cu pornirea proiectului. Activitățile din timpul fazei de inițiere includ întâlniri kickoff de proiect, identificarea echipei de proiect, stabilirea resurselor necesare pentru dezvoltarea planului de proiect și identificarea și achiziționarea infrastructurii de management de proiect”.

Atunci când are loc identificarea problemei, trebuie să se țină cont de cinci aspecte: problema să exprime o nevoie clară, concretă, urgentă, adaptată cerințelor grupului țintă și rezolvarea ei să implice parteneriatul.

Odată problema identificată, se pot stabili principalele elemente ale unui proiect menit să soluționeze problema identificată, respectiv scopul, obiectivele, activitățile, planul de evaluare și bugetul, date care facilitează căutarea finanțatorului potrivit.

Principalele instrumente utilizate în faza de concepție sunt reprezentate de analiza SWOT și arborele problemelor.

Analiza SWOT este „un instrument de analiză strategică, flexibil și ușor de aplicat, pe care o organizație sau o instituție îl folosește pentru a identifica cele mai potrivite direcții de acțiune”. Prin analiza SWOT se stabilește gradul de oportunitate și de fezabilitate, având scopul de a realiza un plan strategic sau de a identifica soluția unei probleme, pe baza factorilor interni și externi. După cum se știe, analiza SWOT identifică punctele tari și cele slabe, precum și oportunitățile și riscurile unui proiect.

Al doilea tip de instrument utilizat în faza de concepție este arborele problemelor. Acesta este un instrument care permite analizarea situației existente prin identificarea problemelor majore și vizualizarea lor sub forma unor relații de cauzalitate. Acest instrument permite o clarificare exactă a relațiilor logice dintre problema existentă, cauzele acestei probleme și efectele nesoluționării ei.

Metoda arborelui problemelor necesită enunțarea cât mai multor probleme existente în domeniul în care activează organizația, identificarea legăturilor de cauzalitate între problemele identificate, alegerea problemei care este abordabilă și care poate aduce beneficii beneficiarilor și considerarea problemelor care concură la existența problemei alese ca fiind cauze, iar a celor care derivă din acea problemă ca fiind efecte.

Tot în această etapă are loc și definirea obiectivelor, moment în care este foarte important să se cunoască obiectivele globale stabilite pentru proiect, obiectivele cheie ale domeniului major în care se încadrează proiectul, precum și politica guvernamentală declarată pentru acel domeniu.

Există situații în care în procesul de definire a obiectivelor apar probleme datorate faptului că obiectivele formulate nu coincid tuturor părților implicate, sunt rigide, nu se pot adapta priorităților de schimbare, nu sunt cuantificate corespunzător, nu sunt suficient de bine documentate sau nu există timp suficient pentru o definire clară a acestora. Prin urmare, lipsa unor obiective clar definite determină direcționarea greșită sau eșecul proiectului.

2.3. Etapa de planificare a proiectelor

În cadrul etapei de planificare a proiectelor se ia decizia privind abordarea organizațională ce va fi adoptată și se trece la elaborarea proiectului. Este momentul în care „are loc o selectare și o planificare riguroasă a obiectivelor, dar și o stabilire a activităților, procedurilor și metodelor necesare pentru atingerea obiectivelor”.

În faza de planificare are loc stabilirea scopului și a obiectivelor proiectului, stabilirea sarcinilor și analiza resurselor necesare pentru îndeplinirea sarcinilor. Tot în acest moment are loc și formarea echipei de proiect ținând cont de cunoștințele și abilitățile necesare ficărei sarcini, stabilirea unui program de activități, stabilirea unui program de monitorizare a proiectului și de măsurare a progresului realizat, dar și elaborarea bugetului.

Mai concret, managerul de proiect și echipa au sarcina de a realiza identificarea principalelor sarcini ale proiectului și a resurselor necesare pentru realizarea acestuia. Mai apoi, proiectul este divizat în subproiecte și activități, pe baza cărora trebuie evaluate resursele necesare pentru desfășurarea acestora și riscurile care pot împiedica obținerea soluțiilor dorite.

În faza de planificare „se pune accentul pe înțelegerea modului în care proiectul va fi executat și definirea unui plan de dobândire a resurselor necesare. Deși o mare parte din activitățile de planificare au loc în etapa de planificare, planul proiectului poate fi ajustat mereu pentru a raspunde noilor provocări și oportunități. Activitățile de planificare se desfășoară pe întreg ciclul de viață al unui proiect”.

Planificarea proiectului definește și rafinează obiectivele de realizare a proiectului, selectează cea mai bună alternativă de desfășurare a activităților pentru atingerea obiectivelor propuse, stabilește și susține scopurile proiectului, modul în care va fi implementat, estimările de timp și costuri, dar și dezvoltă și susține planul proiectului, ca document de ghidare și control al acestuia.

Există câteva motive foarte solide pentru care se efectuează această planificare, câteva dintre ele fiind eliminarea sau reducerea nesiguranței, îmbunătățirea eficienței operațiilor, înțelegerea clară a obiectivelor, precum și asigurarea unei baze pentru munca de monitorizare și evaluare a unui proiect.

Alte motive pentru care este necesară planificarea unui proiect sunt stabilirea unor repere în raport cu care se poate urmări și controla derularea proiectului, economisirea timpului și efectuarea unei prioritizări a activităților din cadrul proiectului.

Planificarea trebuie să fie sistematică și flexibilă pentru a face față unor activități unicat, dar și disciplinată prin analize și controale și capabilă să accepte intrări multifuncționale.

Planificarea este acea fază în care se enunțează fiecare activitate care trebuie derulată, se specifică persoana responsabilă pentru fiecare activitate, se descriu secvențele de timp și modul în care interferează activitățile. Pentru fiecare activitate se stabilește o autoritate, dar și o responsabilitate specifică, integrarea activităților având ca finalitate un întreg coerent. Activitățile sunt independente și pot fi măsurate și cuantificate în ceea ce privește progresul.

Resursele necesare pentru implementarea unui proiect sunt diverse, iar planificarea acestora se face ținând cont atât de factorul timp, cât și de factorul cost. Categoriile de resurse necesare unui proiect sunt resursele umane – personal specializat în managementul proiectelor, resursele de timp – timpul necesare pentru desfășurarea activităților proiectului, resursele financiare – necesare pentru pregătirea propunerii de proiect, resursele materiale și cele tehnologice.

Pentru prevenirea acelor schimbări care pot avea impact asupra costurilor, tehnologiei sau resurselor, se utiliează tehnici de planificare, cele mai cunoscute fiind metoda diagramelor de tip Gantt, metoda Pert, metoda CPM sau a Drumul Critic și metoda Cadrului Logic.

a) Diagrama Gantt este „un instrument de planificare…o ilustrare grafică a unui program de activități, care ajută la planificarea, coordonarea și monitorizarea unor sarcini specifice dintr-un proiect”. Pe axa orizontală este reprezentată perioada de timp în care se desfășoară proiectul, iar pe cea verticală sunt reprezentate activitățile din proiect.

Diagrama Gantt nu este nu grafic de rețea, nu arată interdependența și legăturile dintre activități, lucru esențial pentru înțelegerea și urmărirea proiectului, fiind „o diagramă cu bare orizontale, care descrie sarcinile de proiect față de un calendar. Fiecare bară reprezintă o sarcină de proiect. Sarcinile apar pe verticală, în coloana din stânga, iar pe axa orizontală apare încadrarea în timp”.

b) Metoda Pert abordează problema programării sau planificării proiectelor din punct de vedere probabilistic. Scopul acestei metode îl reprezintă identificarea corectă a activităților critice și furnizarea către managerul de proiect a informațiilor cu privire la activitățile considerate critice, necritice și ce rezervă de timp au activitățile pentru a nu deveni critice.

c) Metoda Drumului Critic este „o metodă deterministă care permite controlul timpului și costului de execuție a unui proiect, folosind doar o singură durată de timp asociată fiecărei activități, ceea ce duce la o precizie foarte bună”.

Tehnica CPM este de natură deterministă și se bazează pe o singură estimare a duratei, folosește o rețea cu activitățile pe arcuri, aceasta fiind orientată pe evidențierea activităților și folosește numai un timp estimat care reprezintă durata normală a proiectului.

În graficul de rețea al metodei CPM este menționat un eveniment de început al proiectului și unul de final, între acestea existând mai multe drumuri, formate dintr-o succesiune de activități denumite drumuri complete, cu durate diferite.

d) Metoda Cadrului Logic arată ce încearcă să realizeze proiectul, cum își propune să facă acel lucru, ce elemente sunt necesare pentru a asigura succesul proiectului, metodele prin care se poate măsura evoluția și problemele ce pot să apară. Această metodă presupune un sistem de analiză a problemelor și a nevoilor, realizarea unei ierarhii mijloace-scopuri și selectarea celei mai potrivite strategii de implementare.

Matricea Logică servește în două scopuri: „ușurează planificarea proiectului și ajută la asigurarea menținerii logicii interne a proiectului”.

Există două tipuri de logică, logica verticală și cea orizontală. Logica verticală este „un instrument de verificare a corectitudinii unui design de proiect. Identifică intențiile proiectului, clarifică relațiile cauzale de tip mjloc-scop și specifică situațiile dincolo de controlul managerului de proiect, care pot influența obiectivele”. Logica orizontală definește „modul în care vor fi examinate obiectivele proiectului din descrierea indicatorilor și a mijloacelor prin care se va realiza verificarea și asigură cadrul pentru monitorizarea și evaluarea proiectului”.

2.4. Etapa de implementare a proiectelor

După ce proiectul a fost împărțit în subproiecte și activități, s-a realizat diagrama, graficul de timp și s-a elaborat bugetul, se poate trece la execuția proiectului. Declanșarea proiectul este „faza în care, pe baza proiectului întocmit, se alcătuiește efectiv echipa care va implementa proiectul”. În această etapă managerul de proiect are rolul primordial de a repartiza atribuțiile și responsabilitățilr fiecărui membru al echipei de proiect.

Implementarea este etapa în care se execută lucrările și se îndeplinesc obiectivele. Este faza în care obiectivele sunt cunoscute, planificarea realizată și proiectul în curs de derulare, conferinde-se autorizare și împuternicire tuturor celor care lucrează în cadrul proiectului.

Faza de implementare reprezintă „aplicarea celor propuse în faza de planificare și necesită cea mai mare atenție din punct de vedere a managementului proiectului, întrucât este faza în care proiectul poate suferi cele mai multe modificări din punct de vedere al resurselor de timp alocate activităților și implicit bugetelor”.

Faza de execuție a proiectului cuprinde lansarea oficială a acestuia, organizarea eficientă a echipei de proiect, stabilirea responsabilităților între membrii echipei și comunicarea eficientă, altă definire fiind surpinsă de Georgeta Ilie în lucrarea „Managementul proiectelor cu finanțare europeană” care precizează că execuția proiectului este „faza efectivă de execuție a planului proiectului prin desfășurarea activităților prevăzute, perioada în care proiectul este realizat sau produsul proiectului este fabricat și perioada în care majoritatea bugetului proiectului va fi cheltuită pentru efectuarea acestui proces”. În această etapă sunt implementate planurile, sunt distribuite infomații, se fac contractări, iar echipa proiectului și resursele necesare vor fi pregătite pentru a efectua activitățile proiectului, conform scopurilor definite anterior.

Există câteva criterii de succes în ceea ce privește derularea unui proiect, iar acestea sunt reprezentate de respectarea limitelor de timp, respectarea bugetului, exploatarea eficientă a resurselor și percepția creată în jurul proiectului.

Principalul instrument folosit în această etapă este ședința. În cadrul ședințelor managerul de proiect comunică stadiul obiectivelor proiectului, revizuiește graficul de timp și planul de lucru împreună cu membrii echipei și explică procedurile administrative.

Ședința este „procesul de examinare și de coordonare ce permite stăpânirea proiectului și luarea de hotărâri corective înainte de a fi prea târziu”. Ședința de proiect oferă posibilitatea de a face un bilanț asupra stării la care a ajuns proiectul, obiectivul primar fiind stabilirea fazei în care se află proiectul, în raport cu previziunile anterioare, iar obiectivul secundar fiind definirea și implementarea acțiunilor care permit corecția întârzierilor constatate, precum și coordonarea membrilor echipei pentru a asigura un nivel optim de fluidizare al muncii lor.

În faza de implementare se derulează patru tipuri de activități, corespunzătoare managementului financiar, managementului resurselor umane, relației cu finanțatorul și cu beneficiarii.

În ceea ce privește managementul financiar al proiectelor, un impact mare asupra proiectelor pot să aibă „ciclul de viață al proiectului, condițiile financiare ale activității, condițiile economice generale, situația competiției, tendințele tehnologice și accesul la resurse”. De asemenea, există și câteva probleme care pot să apară în procesul de bugetare, și anume consumul prea mare de timp pentru pregătirea bugetului, lipsa sprijinului pentru atingerea scopului și a obiectivelor, faptul că nu mai este de actualitate, conține prea multe date, se fac prea multe repetiții în cadrul procesului, bugetele rămân incremenite în proiect în cadrul unui proces general în schimbare, se implică prea mulți oameni în procesul de bugetare și se controlează greu alocările bugetare.

Referitor la managementul resurselor umane, managerul de proiect trebuie să detalieze sarcinile avute de fiecare membru din echipa de proiect, să evalueze periodic rezultatele obținute de aceștia, să asigure motivarea personalului și cointeresarea profesională și financiară a membrilor echipei de proiect.

Cu cât este mai mare echipa și proiectul mai de durată, cu atât este mai importantă deținerea unor aptitudini de construire a unei echipe, astfel încât oamenii să lucreze bine împreună și să fie motivați să lucreze pentru realizarea proiectului. Prin urmare, echipa implicată în proiect trebuie să fie capabilă să ia decizii de ordin organizațional și financiar și să insufle un sentiment de energie și încredere în cadrul proiectului.

Relația cu finațatorul este una din prioritățile managerului de proiect, întrucât o bună relație cu acesta ajută la rezolvarea multor probleme care se ivesc în implementare. De asemenea, importantă este și invitarea finanțatorului la evenimentele importante ale proiectului, cum ar fi inaugurarea unui sediu sau derularea unei conferințe de presă.

Relația cu beneficiarii este un punct central în activitatea managerilor de proiect întrucât orice proiect este implementat pentru a rezolva o problemă ivită la nivelul grupul țintă.

În etapa de implementare apar cele mai multe riscuri, și aici vorbim de riscuri financiare, riscuri ale resurselor umane, riscuri de ordin tehnic și externe.

Riscurile financiare se referă la faptul că unele proiecte se bazează pe o prognoză financiară defectuoasă, în care resursele necesare sunt subevaluate sau eșalonarea plăților nu a ținut cont de cea a finanțărilor, ceea ce duce fie la imposibilitatea derulării proiectului, fie la o balanță negativă a acestuia.

Riscuri ale resurselor umane sunt cele aferente lipsei calificării tehnice necesare respectivei organizații pentru o implementare de calitate, datorată unei analize greșite asupra resursei umane implicate în proiect sau asupra necesităților cerute de fiecare activitate în parte.

Riscurile externe sunt riscurile valutare, modificările de politică fiscală sau de proceduri administrative, întârzierea deconturilor, care au îngreunat vizibil derularea proiectelor românești finanțate din fonduri europene.

Aplicarea fiecărui proiect „se bazează pe consumuri certe de resurse și pe estimări viitoare, incerte, nesigure, referitoare la politici economice, fiscale, sociale, ecologice, fapt ce face ca decidentul să se afle, el însuși, într-o stare de incertitudine atunci când stabilește varianta optimă de proiect”.

2.5. Etapa de evaluare și încheiere a proiectelor

Evaluarea este ultima etapă specifică, foarte utilă în planificarea și managementul proiectelor, reprezentând un proces prin care se măsoară performanța unui proiect sau a unui program, identificându-se o serie de soluții la problemele existente și reprezintă emiterea de judecăți cu privire la progresele înregistrate de proiect în atingerea obiectivelor propuse. Aceasta trebuie realizată pe baza unor criterii și indicatori, iar schema de evaluare trebuie realizată încă din faza de planificare.

Evaluarea este „o analiză sistematică pentru a vedea măsura în care proiectele și programele au fost implementate conform intențiilor și și-au atins obiectivele” și are în vedere „capacitatea de a sublinia utilitatea și impactul unui serviciu, de a organiza anumite sarcini și acțiuni pentru soluționarea problemelor vizate sau de a elimina posibile riscuri, în ideea unei îmbunătățiri vizibile a sistemului”.

Criteriile relevante utilizate în evaluare se referă la relevanță, eficiență, eficacitate, sustenabilitate și impact. Relevanța se referă la faptul că obiectivele unui proiect trebuie stabilite în concordanță cu prioritățile și nevoile societății; eficiența indică oportunitatea cost-beneficiu, astfel încât să se identifice alternativele cele mai potrivite pentru soluționarea problemelor; eficacitatea definește importanța îndeplinirii scopurilor proiectului sau atingerea lor; sustenabilitatea se referă la modul în care proiectul este continuat și după oprirea finanțării de către finanțator, iar impactul indică efectul proiectul în contextul respectiv.

Definițiile evaluării prezentate în literatura de specialitate evidențiază o serie de caracteristici, cele mai importante referindu-se la faptul că evaluarea este un instrument util în managementul proiectelor și în oricare dintre stadiile dezvoltării unui proiect, fiind un proces explicativ, care pornește de la anumite întrebări pentru care se găsesc răspunsuri. Totodată, despre evaluare se mai spune că este o activitate sistematică ce implică analize științifice și care stă la baza luării unor decizii în ceea ce privește proiectul evaluat.

În același timp, este important de menționat că evaluarea este „o modaliate de măsurare a gradului în care au fost atinse obiectivele, apariția rezultatelor preconizate și modul de utilizare a resurselor în cadrul unui proiect”.

Pentru o înțelegere adecvată și corectă a noțiunii de evaluare se cuvine a prezenta distincția dintre evaluare și monitorizare. Prin urmare, monitorizarea asigură cuantificarea, pe tot parcursul proiectului, a gradului de atingere a obiectivelor, a consumului de resurse și atingerea grupului țintă.

Evaluarea se realizează ocazional, la mijlocul sau după etapa finală a unui proiect, în timp ce monitorizarea se efectuează continuu, pe durata vieții unui proiect. Evaluarea verifică impactul și sustenabilitatea pe termen lung, precum și obținerea obiectivelor și a scopurilor, iar monitorizarea verifică în special eficiența și procesele de lucru. Spre deosebire de evaluare care poate implica persoane din afara sau din interiorul proiectului, în monitorizare sunt implicate, în general, doar persoane din interior. Utilizatorii finali ai evaluării sunt managerii, personalul, finanțatorii, beneficiarii sau alte grupuri interesate, în vreme ce beneficiarii monitorizării sunt managerul și personalul. În evaluare, luarea decizilor poate duce la schimbări majore ale politicilor, strategiilor și activităților viitoare, iar în monitorizare deciziile luate pot duce la schimbări corective minore.

O altă distincție între cele două concepte evidențiază ca evaluarea este un proces explicativ, iar monitorizarea este un proces descriptiv, precum și faptul că evaluarea se axează pe impact și sustenabilitate, iar monitorizarea pe eficiență și folosirea resurselor.

Sistemul de control al proiectului și metodele de evaluare permit managerului de proiect să urmărească dacă activitățile proiectului se desfășoară conform programului de execuție. Monitorizarea și controlul „de obicei măsoara și monitorizează progresul pentru a identifica abateri sau devieri de la planul de management al proiectului, astfel încât ori de câte ori este nevoie să se poată interveni pentru atingerea scopului proiectului”.

Cele mai utilizate metode de evaluare sunt evaluarea nevoilor, analiza SWOT, analiza cost-beneficiu, analiza cost-eficiență, evaluarea procesului și evaluarea rezultatelor.

Prin intermediul evaluării nevoilor, realizată în etapa de concepție, se poate determina relevanța proiectului, moment în care se identifică și se ierarhizează nevoile grupului țintă, ale implementatorilor, ale finanțatorilor și ale societății.

Analiza SWOT, efectuată tot în faza de concepție, identifică punctele tari, slabe, oportunitățile și amenințările semnificative pentru proiectul respectiv.

Evaluarea procesului analizează modul în care a fost implementat proiectul, procesele și procedurile prin care funcționează acesta, iar evaluarea rezultatelor are în vedere analiza raportului obiective-rezultate.

Pentru realizarea unei evaluări eficiente este absolut necesar ca obiectivele proiectului să fie definite clar de la începutul proiectului, monitorizarea să se efectueze pe parcursul întregului proiect, cu strângerea și prelucrarea atentă a informațiilor, iar rezultatele evaluării să producă schimbări la nivelul abordării organizaționale.

Încheierea unui proiect se referă la încheierea angajamentelor avute cu finanțatorii și efectuarea unei evaluări financiare legate de utilitatea proiectului. Aceasta este etapa în care proiectul a ajuns la finalul ciclului de viață, iar atingerea rezultatelor și a obiectivelor stabilite în etapa de planificare semnalează faptul că, cel puțin din perspectiva îndeplinirii planului, proiectul trebuie încheiat.

Etapa de închidere reprezintă „ultima fază din ciclul de viață al unui proiect. Personalul implicat în proiect își încheie activitatea, documentele sunt arhivate, lista cu ultimele chestiuni care trebuie făcute este încheiată, iar clientul beneficiază de livrabilul proiectului”.

Închiderea proiectului și acceptarea oficială a acestuia este etapa în care managerul de proiect „informează partenerii în legătură cu închiderea proiectului, întocmește și înaintează rapoartele finale, cel narativ (este o prezentare fidelă a modului în care s-a derulat proiectul, cu accent pe elementele de interes pentru finanțatori) și cel financiar (trebuie să prezinte printr-o modalitate clară și precisă cum anume au fost utilizate fondurile), realizează o evaluare a proiectului pentru uz intern, evidențiază performanțele și subliniază eventualele ținte neatinse și anunță public închiderea proiectului și rezultatele acestuia”.

La finalizarea proiectului are loc încheierea formală a relațiilor contractuale cu furnizorii, producătorii și clienții, încheierea formală a responsabilităților echipei de proiect, obținerea avizului clientului cu privire la activitățile și rezultatele proiectului, precum și verificarea faptului că activitățile și rezultatele proiectului s-au încadrat în termenele de execuție, în limitele bugetelor și ale specificațiilor tehnice. Tot în această etapă are loc colectarea informațiilor și completarea documentației ce poate fi utilizată în viitor pentru îmbunătățirea altor proiecte, elaborarea și semnarea unui raport final, care să demonstreze că obiectivele proiectului au fost finalizate într-o măsură satisfăcătoare și încheierea tuturor relațiilor interne și externe.

Raportul final este un mijloc de înregistrare al evoluției proiectul, ce cuprinde o serie de elemnte specifice, precum succesul sau performanțele generale ale proiectului, organizarea și administrarea proiectului, tehnicile utilizate în vederea atingerii obiectivelor propuse, evaluarea punctelor forte și slabe ale proiectului și recomandări ale managerului sau ale echipei de proiect cu privire la continuarea sau încetarea proiectului. Totodată, raportul cu privire la încheierea proiectului „servește la documentarea privind evenimentele care s-au desfășurat, despovărează echipa proiectului și reprezintă în același timp un raport al experienței dobândite, din care viitorii conducători de proiecte pot învăța și pe baza căruia pot construi lucruri noi”.

Terminarea unui proiect implică faptul că toate acțiunile legate de proiect sau de comandă au fost terminate. Încheierea unui proiect nu înseamnă doar livrarea celei mai importante părți a acestuia, ci presupune depășirea tuturor acestor faze și asigurarea unui serviciu minimal după livrare. Finalizarea include închiderea administrativă, care implică generarea, colectarea și diseminarea infomațiilor pentru a formaliza terminarea proiectului, precum și închiderea contractului, adică terminarea și decontarea contractului, inclusiv rezolvarea oricăror probleme deschise.

Finalizarea unui proiect presupune „încheierea tuturor comenzilor de lucru, finalizarea contractelor cu partenerii, disponibilizarea angajaților, redistribuirea sau conservarea echipamentelor utilizate și eliminarea surplusului de material”. Proiectul se poate încheia indiferent dacă obiectivele stabilite în momentul demarării sale au fost atinse sau nu.

Încheierea proiectului se poate realiza prin trei modalități distincte, și anume prin extincție, includere și integrare.

Extincția „este folosită în cazurile în care proiectul se finalizează conform termenului final de execuție prevăzut în planul inițial, indiferent dacă obiectivele proiectului au fost atinse sau nu”.

Includerea este utilizată atunci când implementarea proiectului s-a făcut cu succes, rezultatele proiectului transformându-se într-un activ al organizației, iar integrarea este cea mai întâlnită și complexă formă de încheiere a unui proiect, echipamentele, resursele materiale și umane se returnează organizației tutelare.

Capitolul III –Fonduri Structurale și Programe Operaționale (2007-2013)

3.1. Fonduri Structurale și de Coeziune și obiectivele Politicii de coeziune (2007-2013)

Fondurile Structurale și de Coeziune reprezintă „instrumentele financiare prin care Uniunea Europeană acționează pentru atingerea celor trei obiective ale politicii de coeziune prin implementarea programelor operaționale, pentru eliminarea disparităților economice și sociale între regiuni, având ca scop realizarea coeziunii economice și sociale”.

Obiectivele politicii de coeziune socială și economică sunt: obiectivul convergență, obiectivul competitivitate regională și ocuparea forței de muncă, precum și obiectivul cooperare teritorială europeană, o scurtă prezentarea a acestora fiind prezentată în cele ce urmează.

a) Obiectivul convergență vizează acele regiuni din statele membre ale Uniunii Europene al căror PIB (produs intern brut)/locuitor este mai mic decât 75% din media comunitară, având intenția de a micșora disparitățile dintre statele rămase în urmă și cele avansate, prin investiții în resursele umane și în infrastructura de bază.

b) Obiectivul competitivitate regională și ocuparea forței de muncă are scopul de a întări competitivitatea și atractivitatea regiunilor și capacitatea de ocupare a forței de muncă.

c) Obiectivul cooperare teritorială europeană are menirea de a asigura și facilita dezvoltarea cooperării la nivel transnațional, transfrontalier și interregional.

Instrumentele structurale constituie una dintre cele mai mari oportunități pentru România de a remedia deficiențele de dezvoltare socio-economică, de a moderniza economia și societatea, de a crește nivelul de calitate a vieții și, implicit, de a reduce decalajele de dezvoltare față de restul Uniunii Europene.

Fondurile europene disponibile României pentru perioada 2007-2013 au fost:

pentru atingerea obiectivelor Politicii de coeziune: Fondul Social European și Fondul European de Dezvoltare Regională – fonduri structurale – și Fondul de Coeziune;

pentru atingerea obiectivelor Politicii de Dezvoltare Rurală: Fondul European pentru Agricultură și Dezvoltare Rurală – fond complementar;

pentru atingerea obiectivelor Politicii Comune de Pescuit – Fondul European pentru Pescuit – fond complementar”.

Definirea fondurilor se va face în cele ce urmează, având în vedere exercițiul financiar 2007-2013.

a) Fondul European de Dezvoltare Regională este principalul instrument al politicii regionale a Uniunii Europene, obiectivul acestuia fiind consolidarea coeziunii economice și sociale în Uniunea Europeană prin diminuarea dezechilibrelor, acțiunile întreprinse vizând domenii precum: cercetare și dezvoltare tehnologică, inovare și spirit antreprenorial, societate informațională, mediu, prevenirea riscurilor, turism, cultură, transport, energie, educație și sănătate.

b) Fondul Social European este un „fond structural destinat prevenirii și combaterii șomajului și promovării integrării sociale, spijinind implementarea Strategiei Europene pentru Ocupare. Finanțează îmbunătățirea învățământului profesional, a educației, consilierii, politicii active pe piața muncii pentru combaterea șomajului, promovarea oportunităților egale, precum și promovarea unei forțe de muncă flexibile”.

c) Fondul de Coeziune contribuie financiar la proiecte din domeniul mediului și a rețelelor trans-europene de infrastructură de transport, fiind destinat statelor care au introdus programul de convergență și au un PIB/locuitor mai mic de 90% din media statelor membre. Spre deosebire de celelalte două instrumente financiare, FC nu finanțează programe și proiecte individuale, clar identificate de la început. FC este un fond nestructural care oferă asistență în domeniul mediului și rețelelor transeuropene de transport.

d) Fondul European pentru Agricultură și Dezvoltare Rurală este destinat sprijinirii statelor membre ale Uniunii Europene în implementarea Politicii Agricole Comune. Fondul European pentru Agricultură și Dezvoltare Rurală are patru axe specifice și se bazează pe principiul cofinanțării proiectelor de investiții private, fondurile putând fi accesate în baza documentului denumit Programul Național pentru Dezvoltare Rurală (PNDR).

PNDR este un program prin care se acordă fonduri nerambursabile de la Uniunea Europeană și Guvernul României pentru dezvoltarea economico – socială a spațiului rural din România și, conform site-ului Ministerului Fondurilor Europene, are trei obiective specifice: restructurarea și creșterea viabilității exploatațiilor agricole; gestionarea durabilă a resurselor naturale și combaterea schimbărilor climatice; diversificarea activităților economice, crearea de locuri de muncă, îmbunătățirea infrastructurii și serviciilor pentru îmbunătățirea calității vieții în zonele rurale.

e) Fondul European pentru Pescuit este un fond complementar care „contribuie la realizarea viziunii strategice exprimate în Planul Strategic Național pentru pescuit, și anume un sector piscicol competitiv, modern și dinamic, bazat pe activități durabile de pescuit și acvacultură care ia în considerare aspectele legate de protecția mediului, dezvoltarea socială și bunăstarea economică”.

FEP are cinci axe prioritare și patru obiective generale care urmăresc dezvoltarea competitivității și a durabilității sectorului piscicol primar; dezvoltarea pieței pentru produsele sectorului piscicol; susținerea dezvoltării durabile a zonelor pescărești și îmbunătățirea calității vieții în aceste zone; susținerea unei implementări adecvate a programului în cadrul Politicii Comune pentru Pescuit.

3.2. Principiile programării și implementării fondurilor structurale (2007-2013)

Programarea și implementarea fondurilor structurale a ținut cont de cinci principii primordiale, și anume: principiul concentrării măsurilor asupra obiectivelor prioritare pentru dezvoltare, principiul programării sau al coerenței interne, principiul parteneriatului, cel al subsidiarității și principiul coerenței externe sau al adiționalității.

a) Principiul concentrării măsurilor asupra obiectivelor prioritare pentru dezvoltare conduce la stabilirea unui număr limitat de domenii de intervenție, întrucât finanțarea trebuie îndreptată către acele regiuni sau populații care se confruntă cu cele mai mari dificultăți.

b) Principiul programării sau al coerenței interne duce la elaborarea de programe multianuale de dezvoltare și la luarea deciziilor în parteneriat.

c) Principiul parteneriatului presupune o colaborare cât mai strânsă între Comisia Europeană și autoritățile responsabile la nivel național, regional sau local.

d) Principiul subsidiarității se referă la faptul că autoritățile de management desemnate de către statele membre selectează proiectele ce vor primi finanțare și supraveghează implementarea lor.

e) Principiul coerenței externe sau al adiționalității pune accentul asupra faptului că ajutorul Uniunii Europene trebuie să fie adițional și să nu se substituie resurselor alocate deja către autoritățile naționale, regionale sau locale în vederea dezvoltării regiunilor.

3.3. Definirea și prezentarea Programelor Operaționale (2007-2013)

Implementarea acțiunilor strategice și, implicit, accesarea efectivă a instrumentelor structurale se realizează prin Programe Operaționale, care au ca principală atribuție coordonarea implementării de proiecte cu efecte precum: creșterea productivității, a capacității manageriale și a producției; crearea unei baze de afaceri dinamice; investiții în infrastructură; administrare publică și privată eficientă sau dezvoltare durabilă și incluziune socială.

Un program european este „o măsură decisă de către Comisia Europeană în favoarea unei țări sau unui grup de țări, prin care sunt expuse în scris principiile, obiectivele, scopurile și mijloacele preconizate pentru realizarea unor obiective de interes major pentru dezvoltarea umană, socială, economică și științifică sau pentru promovarea unor schimbări strategice”.

a) Programul Operațional Dezvoltarea Resurselor Umane (POSDRU) 2007-2013 urmărește dezvoltarea capitalului uman din România, prin activități menite să crească nivelul de educație, gradul de inserție profesională și adaptabilitatea beneficiarilor.

POSDRU are ca obiectiv general „dezvoltarea capitalului uman și creșterea competitivității, prin corelarea educației și învățării pe tot parcursul vieții cu piața muncii și asigurarea de oportunități sporite pentru participarea viitoare pe o piață a muncii modernă, flexibilă și inclusivă a 1.650.000 de persoane”.

Programul Operațional Dezvoltarea Resurselor Umane are șapte axe prioritare care vizează educația și formarea profesională în sprijinul creșterii economice și dezvoltării societății bazate pe cunoaștere; corelarea învățării pe tot parcursul vieții cu piața muncii; creșterea adaptabilității lucrătorilor și a întreprinderilor; modernizarea Serviciului Public de Ocupare; promovarea măsurilor active de ocupare; promovarea incluziunii sociale și asistență tehnică.

b) Programul Operațional Dezvoltarea Capacității Administrative (PODCA) 2007-2013 urmărește îmbunătățirea infrastructurii de servicii și politici publice, cu scopul de a atinge obiectivele POSDRU și are în vedere orientarea acțiunilor statului pentru a facilita strategia de dezvoltare a resurselor umane.

PODCA are ca obiectiv general crearea unei administrații publice mai eficiente și mai eficace în beneficiul socio-economic al societății românești, iar cele trei axe prioritare ale programului sunt: îmbunătățiri de structură și proces ale managementului ciclului de politici publice; îmbunătățirea calității și eficienței furnizării serviciilor publice, descentralizare și asistență tehnică.

c) Programul Operațional Regional (POR) 2007-2013 este destinat reabilitării și modernizării infrastructurii de transport, educațională, de sănătate; dezvoltării structurii de sprijinire de afaceri și reabilitării siturilor industriale neutilizate și pregătirii acestora pentru noi activități. De asemenea, POR are în vedere și sprijinirea dezvoltării infrastructurii turistice și a inițiativelor antreprenoriale din domeniu, sprijinirea dezvoltării orașelor cu potențial de creștere economică, putând fi accesat de către IMM-uri, autorități publice locale, ONG-uri, comunități locale, unități sanitare și de asistență socială.

Obiectivul general al POR constă în sprijinirea unei dezvoltări economice, sociale, echilibrate teritorial și durabile a regiunilor României, în funcție de nevoile și resursele disponibile, cele șase axe prioritare vizând sprijinirea dezvoltării durabile a orașelor – potențiali poli de creștere; îmbunătățirea infrastructurii de transport regionale și locale; îmbunătățirea infrastructurii sociale; sprijinirea dezvoltării mediului de afaceri regional și local; dezvoltarea durabilă și promovarea turismului și asistență tehnică.

d) Programul Operațional Sectorial Creșterea Competitivității Economice (POSCCE) 2007-2013 urmărește creșterea productivității întreprinderilor românești pentru reducerea decalajelor față de productivitatea medie la nivel european, adresându-se IMM-urilor, întreprinderilor mari, autorităților locale, operatorilor economici din sectorul energetic și furnizorilor de rețele de comunicații electronice.

Obiectivul general al acestui program este creșterea productivității întreprinderilor românești în vederea reducerii decalajelor față de productivitatea medie la nivelul Uniunii Europene, astfel încât să se atingă o productivitate de 55% din media Uniunii până în anul 2015.

Cele cinci axe prioritare ale POSCCE sunt: un sistem de producție inovativ și eco-eficient; cercetare, Dezvoltare Tehnologică și Inovare pentru competitivitate; TIC pentru sectoarele privat și public; creșterea eficienței energetice și a securității furnizării și asistență tehnică.

e) Programul Operațional Sectorial Mediu 2007-2013 este destinat protecției și îmbunătățirii calității mediului și a standardelor de viață în România, urmărind conformarea cu prevederile acquis-ului de mediu.

Obiectivul general al programului constă în „reducerea decalajului existent între Uniunea Europeană și România cu privire la infrastructura de mediu atât din punct de vedere cantitativ, cât și calitativ. Aceasta ar trebui să se concretizeze în servicii publice eficiente, cu luarea în considerare a principiului dezvoltării durabile și a principiului poluatorul platește”.

Cele șase axe prioritare ale programului vizează extinderea și modernizarea sistemelor de apă și apă uzată; dezvoltarea sistemelor de management integrat al deșeurilor și reabilitarea siturilor contaminate istoric; reducerea poluării și diminuarea efectelor schimbărilor climatice prin restructurarea și reabilitarea sistemelor de încălzire urbană pentru atingerea țintelor de eficiență energetică în localitățile cele mai poluate; implementarea sistemelor adecvate de management pentru protejarea naturii; implementarea infrastructurii adecvate de prevenire a riscurilor naturale în zonele cele mai expuse la risc și asistența tehnică.

f) Programul Operațional Sectorial Transport 2007-2013 are ca obiectiv general promovarea unui sistem sustenabil de transport în România, care va facilita transportul în siguranță, rapid și eficient al persoanelor și bunurilor, la un nivel adecvat al serviciilor, la standarde europene.

POS Transport are patru axe prioritare: modernizarea și dezvoltarea axelor prioritare TEN-T în scopul dezvoltării unui sistem de transport durabil și integrării acestuia cu rețelele de transport ale UE; modernizarea și dezvoltarea infrastructurii naționale de transport în afara axelor prioritare TEN-T în scopul creării unui sistem național de transport durabil; modernizarea sectorului de transport în scopul creșterii protecției mediului și a sănătății publice și siguranței pasagerilor și asistență Tehnică pentru POS-T.

g) Programul Operațional Asistență Tehnică (POAT) 2007-2013 asigură sprijinul necesar procesului de coordonare și contribuie la implementarea și absorbția eficace, eficientă și transparentă a instrumentelor structurale în România. Este dedicat Autorităților de Management responsabile de gestionarea Programelor Operaționale, organismelor intermediare, Autorității de Certificare și Plată, Autorității de Audit.

POAT este un program de asistență tehnică complementar axelor prioritare de asistență tehnică ce însoțesc fiecare program operațional, care va acționa ca un instrument pentru coordonarea Politicii de Coeziune, asigurând astfel o abordare comună și coerentă.

Obiectivul general constă în „asigurarea sprijinului necesar procesului de coordonare și implementare sănătoasă, eficientă, eficace și transparentă a instrumentelor structurale în România”, iar cele trei axe prioritare vizează: sprijijin în implementarea instrumentelor structurale și coordonarea programelor; dezvoltări viitoare și sprijin în funcționarea Sistemului Unic Informatic de Management; diseminarea informației și promovarea instrumentelor structurale.

3.4 Sistemul instituțional al Programelor Operaționale

Fiecare program operațional are un sistem instituțional care îl administrează, cele mai importante dintre aceste entități fiind prezentate în cele ce urmează.

Autoritatea de Management „este organismul public care asigură gestionarea asistenței financiare din Instrumentele Structurale”. Există o Autoritate de Management pentru Cadrul de Sprijin Comunitar și câte o autoritate de management pentru fiecare program operațional.

În ceea ce privește atribuțiile Autorității de Management, putem menționa faptul că aceasta asigură „managementul, gestionarea și implementarea asistenței financiare alocate prin fondurile structurale; urmărește dezvoltarea capacității administrative a structurilor implicate în derularea programelor operaționale, precum și consolidarea și extinderea parteneriatelor în toate etapele de implementare. De asemenea, această autoritate asigură implementarea programelor operaționale în concordanță cu recomandările Comitetului de Monitorizare, dar și răspunde pentru corectitudinea operațiunilor finanțate prin programe operaționale, pentru implementarea măsurilor de control intern”.

Printre atribuțiile sau sarcinile Autorității de Management se numărăr și elaborarea criteriilor de selecție și evaluare a proiectelor și aprobarea proiectele selectate de Organismele Intermediare; confirmarea faptului că solicitările de plată se referă la cheltuieli efectuate conform criteriilor stabilite; efectuarea controalelor la fața locului; depunerea solicitărilor de plată la Autoritatea de Certificare și Plată; transmiterea către Autoritatea de Plată a raportărilor cu privire la sume necuvenite sau neutilizate și dezvoltarea și promovarea principiul parteneriatului la nivel central, regional și local.

De asemenea, Autoritatea de Management „elaborează și asigură un sistem de colectare și management al informației privind implementarea programelor operaționale, precum și evaluarea și monitorizarea asistenței financiare; elaborează manuale de implementare a programelor operaționale; răspunde de utilizarea eficientă, efectivă și transparentă a fondurilor structural, precum și de îndeplinirea atribuțiilor delegate Organismelor Intermediare”.

Autoritatea de Management „răspunde de furnizarea informațiilor legate de absorbția fondurilor structurale, asigură informarea cetățenilor și mass-media cu privire la rolul Uniunii Europene în derularea programelor și conștientizarea beneficiarilor cu privire la oportunitățile legate de aceste fonduri; organizează evaluarea intermediară a programelor operaționale și constituie Comitetele de Monitorizare pentru programele operaționale pe baza principiului parteneriatului, reprezentativității, egalității de șanse, asigură președinția și secretariatul Comitetului de Monitorizare al programelor operaționale”.

Autoritatea pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale este „coordonatorul național al asistenței nerambursabile în relația cu Uniunea Europeană, având atribuții și responsabilități atât în ceea ce privește asistența financiară de pre-aderare, cât și în ceea ce privește coordonarea gestionării fondurilor structurale și de coeziune. În acest sens, instituția coordonează pregătirea și funcționarea cadrului legislativ, instituțional și procedural pentru gestionarea instrumentelor structurale, iar pe de altă parte programează, coordonează, monitorizează și evaluează utilizarea asistenței financiare nerambursabile”.

Autoritatea de Management pentru Cadrul de Sprijin Comunitar are ca principală responsabilitate coordonarea implementării asistenței comunitare prin fondurile structurale. Această autoritate „elaborează în parteneriat cu instituțiile centrale și regionale implicate, precum și cu parteneri socioeconomici, Planul Național de Dezvoltare; coordonează și urmărește respectarea și implementarea politicilor comunitare; asigură implementarea Cadrului de sprijin comunitar și coordonează elaborarea ghidurilor și a procedurilor privind asigurarea corectitudinii operațiunilor finanțate din asistența comunitară”.

Alte sarcini ale Autorității de Management pentru Cadrul de Sprijin Comunitar vizează „elaborarea pe baza rapoartelor anuale de implementare ale autorităților de management pentru programele operaționale, a raportului anual de implementare a Cadrului de sprijin comunitar; participarea în parteneriat cu Comisia Europeană, la realizarea evaluării ex-post a Cadrului de sprijin comunitar și prezintarea comitetului de monitorizare a rezultatelor și concluziilor acestei evaluări; constituirea Comitetului de monitorizare al Cadrului de sprijin comunitar; asigurarea președinției și secretariatului Comitetului de monitorizare al Cadrului de sprijin comunitar, precum și participarea în cadrul comitetelor de monitorizare ale programelor operaționale”.

Comitetul de Monitorizare asigură coordonarea instrumentelor structurale, precum și urmărirea eficacității și calității implementării asistenței comunitare, modul de utilizare și impactul. Se constituie un comitet de monitorizare pentru Cadrul de Sprijin Comunitar și câte un comitet pentru fiecare program operațional.

Comitetul de Monitorizare „examinează și aprobă criteriile de selecție elaborate de Autoritatea de Management și aprobă în timp util orice revizuire a acestora conform cerințelor programului; analizează periodic progresele înregistrate în atingerea obiectivelor programului pe baza documentelor de la Autoritatea de Management și face recomandări; examinează rezultatele implementării prin prisma atingerii obiectivelor, și rezultatele evaluărilor programelor operaționale”.

În același timp, Comitetul de Monitorizare „este informat cu privire la Raportul anual al Autorității de Audit; poate propune Autorității de Management actualizarea programelor operaționale; examinează și aprobă propunerile de modificare a alocărilor financiare ale programelor operaționale, în domeniile majore de intervenție, între axele prioritare, precum și între regiuni și este informat cu privire la planul de comunicare și stadiul de implementare al acestuia”.

Autoritatea de Audit este un organism asociat Curții de Conturi, fără personalitate juridică, independent din punct de vedere operațional de Curtea de Conturi și, în același timp, independent de Autoritățile de Management și Autoritatea de Certificare.

Autoritatea de Audit are următoarele responsabilități: auditul de sistem, verificări pe bază de eșantion și auditul final; verificări și auditul extern pentru fondurile structurale; verificări anuale ale sistemelor de management și control; verificarea cheltuielilor eligibile declarate, pe bază de eșantion repezentativ; efectuarea unor verificări adecvate în vederea emiterii declarațiilor de închidere la finalizarea măsurilor și programelor și verificarea existenței și corectitudinii cofinanțării naționale.

Comitetele regionale de evaluare strategică și corelare au un rol crucial în selectarea proiectelor propuse spre finanțare. Acestea „evaluează proiectele primite spre finanțare din punct de vedere strategic, luând în calcul prioritățile de dezvoltare ale regiunii respective și corelarea activităților din cadrul proiectelor cu alte acțiuni realizate din fonduri publice, prin alte programe operaționale”.

În fiecare din cele opt regiuni de dezvoltare există câte un Comitet Regional de Evaluare Strategică și Corelare, compus din reprezentanți ai mai multor instituții.

Organismele Intermediare sunt instituții desemnate de Autoritatea de Management cu atribuții obținute prin delegare de la aceastea (pe bază contractuală), care implementează măsuri cuprinse în programele operaționale.

Autoritatea de Certificare și Plată reprezintă organismul care elaborează și înaintează cererile de plată și primește de la Comisia Europeană sumele aferente fondurilor structurale.

3.5. Etapele specifice și condițiile de eligibilitate ale unui proiect cu finanțare europeană

Trecerea la un nou tip de societate, la o economie bazată pe cunoștințe, amplifică nevoia organizațiilor din toate domeniile de activitate de a iniția, planifica și desfășura proiecte. Prin urmare, există și câteva etape specifice implementării unui proiect cu finanțare europeană, și anume:

a) Identificarea – este procesul de realizare a propunerilor de proiect și depunerea lor de către potențialii beneficiari la organismele intermediare din cadrul fiecărui program;

b) Evaluarea – presupune analizarea tuturor propunerilor de proiect depuse pe baza criteriilor specifice fiecărui program, axe prioritare, domeniu de intervenție sau operațiune, acordându-se câte un punctaj;

c) Ierarhizarea și selecția – constau în comunicarea punctajelor acordate în etapa anterioară și aprobarea listei cu proiectele selectate pentru finanțare;

d) Negocierea și semnarea – este etapa care are ca finalitate semnarea contractului de finanțare de către beneficiar și Autoritatea de Management;

e) Implementarea și monitorizarea – sunt etape pe parcursul cărora se vor realiza activitățile propuse de către beneficiar, în timp ce Autoritatea de Management va urmări respectarea contractului pe baza rapoartelor;

f) Evaluarea finală – are ca scop urmărirea respectării de către beneficiar a tuturor detaliilor trecute în proiectul inițial, precum și contribuția investiției la realizarea obiectivelor generale și specifice ale programului operațional.

Pentru ca un proiect să fie eligibil, acesta trebuie să prezinte următoarele caracteristici:

a) Participativ – participarea pe lângă autoritățile publice locale și a diverselor organizații interesate în beneficiile implementării proiectului;

b) Analizat profund – decizia de implicare în proiect ar trebui să fie bazată pe analizele fezabilității, costurilor estimate și consultărilor sociale;

c) Acceptat – beneficiarul proiectului trebuie să încheie un acord de cooperarea agreat de toate părțile implicate în proiect;

d) Necesar – pentru faza de început, proiectul trebuie să se bazeze pe analize detaliate a opțiunilor;

e) Profitabil – proiectul ar trebui să fie bazat pe calcule realiste cu privire la capacitatea financiară și de implementare a beneficiarului și să fie profitabil din punct de vedere economic și financiar;

f) Fezabil – proiectul ar trebui să se bazeze pe disponibilitatea resurselor umane și financiare, să aibă obiective clare, rezultate realiste, ușor verificabile și un lider care să fie beneficiarul și responsabilul realizării lui;

g) Promovabil – comunitatea căruia proiectul i se adresează trebuie să fie informată despre scopul proiectului care vizează îmbunătățirea condițiilor de viață din cadrul acesteia, contribuind, în ansamblu, la dezvoltarea regiunii;

h) Bine localizat – proiectul ar trebui să aibă o localizare specificată, care ar permite în avans, identificarea oportunităților și riscurilor de realizare.

Concluzionând asupra tuturor aspectelor menționate în cele trei capitole anterioare, putem sublinia faptul că managementul proiectelor este o știință care ajută și facilitează punerea în aplicare a unui proiect, astfel încât setul de activități interdependente, întreprinse într-o anumită succesiune logică și într-un interval de timp limitat să aibă ca finalitate obținerea unor rezultatea clar stabilite și atingerea unor obiective sau a unui scop bine definit. Fiecare proiect are un ciclu de viață, adică perioada care se desfășoară de la concepția și până la încheierea acestuia, ciclul de viață elementar, cel în cinci faze, fiind cel mai elocvent model, cel mai simplu de înțeles și cel mai utilizat în acest domeniu.

După cum bine știm, obiectivele fiecărui proiect trebuie să corespundă obiectivelor unui program operațional, pentru ca acel proiect să poată fi finanțat de către Uniunea Europeană și astfel să poată fi implementat. Întrucât Uniunea Europeană trebuie să se asigure de îndeplinirea tuturor condițiilor menționate în ghidul solicitantului aferent fiecărui program operațional, și-a construit un sistem instituțional format dintr-o serie de entități, care administrează programele operaționale.

Prin urmare, proiectul traversează un lung proces până în momentul în care ajunge să fie implementat, suportă o serie de modificări și verificări, însă rezultatele obținute în urma implementării acestuia sunt incomensurabile și merită orice efort, fie că este vorba de o dezvoltare a mediului economic, social, cultural, agricol, industrial, educațional sau medical.