Managementul Planificarii

Introducere

Schimbarea reprezintă adaptarea continuă a sistemelor , proceselor și structurilor unei organizații la condițiile de schimbare.

În lumina forțelor concurențiale, tehnologice și demografice, nicio organizație nu poate evita schimbarea. Cu toate acestea, pentru multe organizații schimbarea reprezintă marea necunoscută, iar majoritatea eforturilor de schimbare nu își ating obiectivele.

În mare, există cinci etape într-o abordare structurată de management al schimbării:

Înțelegerea viziunii, obiectivelor și strategiei de implementare a schimbării

•Principalele obiective de schimbare (probleme organizaționale și beneficii)

•Viziunea generală (nou model operațional, schimbări majore)

•Aria de acoperire: proces (flux de lucru, colaborare inter-departamentală, etc.), structură (raportare direct, raport angajați/ manageri, fișe ale posturilor, etc.), sisteme (hardware, software, etc.), oameni (comportamente, abilități, etc.), facilități (locație, infrastructură)

•Abordarea generală de implementare (deodată, etapizat, etc.), conexiunile între schimbări, beneficii rapide („quick wins”), proiecte pilot, rapiditatea implementării, asigurarea continuității activității în timpul tranziției etc.

Evaluarea gradului de pregătire pentru schimbare.

Definirea planului de schimbare.

Implementarea- reprezintă execuția efectivă a planului.

Monitorizarea- evaluarea realizării beneficiilor și schimbărilor în angajamentul părților interesate față de schimbare.

SECȚIUNEA I

CADRUL TEORETIC

Capitolul 1

Planificarea

Cea mai importantă și de cele mai multe ori cea mai dificilă funcție a managementului este planificarea. Aceasta este funcția prin care organizația, indiferent de tipul său, ia decizii privind obiectivele ce trebuie atinse și atribuie acestor obiective mijloacele necesare. Funcțiile celelalte sunt subordonate obiectivelor planificate și conduc la îndeplinirea acestora.

Planificarea înseamnă luarea de decizii cu privire la acțiunile ce vor fi desfășurate și cum vor fi implementate și stabilirea responsabilităților. Planurile bune aduc perspective noi și inovații organizațiilor, atât cele din sectorul public cât și celor din cel privat.

Planificarea trebuie să fie realizată la toate nivelurile organizației. Cei ce realizează planificarea sunt managerii, ce stabilesc măsurile necesare pentru ca organizația să aibă succes.

În funcție de nivelurile organizației, planurile sunt făcute pe țintele propuse, cu niveluri de detaliere diferite și termene diferite, chiar dacă toate sunt direcționate pentru realizarea unui scop unic.

Planificarea se referă la toate activitățile, se întinde de la cea operațională la cea strategică, de la activitatea zilnică la proiecte pe termen scurt, mediu și lung. În funcție de activitățile planificate, responsabilitățile manageriale sunt diferite raportate la nivelul organizațional. Planificarea strategică pe termen mediu sau lung este apanajul managementului superior, în timp ce managementul mediu și inferior elaborează planuri pe termen mediu, de obicei anuale respectiv pe termen scurt și foarte scurt (lunare și zilnice).

Chiar dacă nivelul de aplicabilitate și abilitățile necesare diferă, procesul de planificare are în general aceleași similarități.

Procesul de planificare cuprinde in general următoarele etape:

-diagnoza;

-stabilirea obiectivelor;

-stabilirea resurselor necesare;

-managementul riscului;

-comunicarea.

Diagnoza

Diagnosticarea trebuie să facă o analiză cât mai completă, utilizând atât metode cantitative cât și metode calitative, și trebuie să cuprindă o diagnoză internă și o diagnoză externă.

Diagnoza internă va face o evaluare a elementelor de eficacitate ale organizației, în analiză se referă la diferențele dintre performanța posibilă și performanța efectivă a organizației. Analiza decalajelor poate fi conceptualizată sau cantitativă, folosind un set de indicatori de performanță sau a unor modele de punctare.

Analiza va avea în vedere:

-starea curentă – va reprezenta o imagine fidelă a elementelor organizaționale relevante.

-starea dezirabilă – descrie starea dorită la care trebuie să ajungă organizația.

-identificarea diferențelor – diferențele dintre starea curentă și starea țintă, dorită.

-descrierea diferențelor – detaliile privind toate elementele care determină diferențele dintre situația curentă și cea viitoare.

Diagnoza externă implică o evaluare a factorilor exogeni care pot afecta prin influența manifestată activitatea organizației. De obicei, diagnoza externă se face atunci când se gândește o planificare strategică pe termen lung, dar ea poate fi folosită și pentru planificarea de la fiecare nivel al organizației.

Dintre multele instrumente utilizate în diagnoza externă, unul dintre cele mai uzitate este analiza PESTEL ( acromim pentru Political, Economical, Social, Technological, Environmental and Legal Factors)

Factori politici- acești factori au o importanță deosebită atât pentru organizațiile publice cât și pentru cele private. Acest tip de factori ține seama de diferitele schimbări ce pot interveni în situația politică națională și internațională. Exemple de factori politici de care trebuie să se țină seama: stabilitatea politică, politica externă a guvernului, politica economică, politica socială, relațiile dintre guvern și organizațiile publice/private, influența forțelor politice, nivelul de birocrație, nivelul corupției, etc.

Factori economici- starea economică a mediului în care organizația își desfășoară activitatea are o puternică influență asupra acesteia. În momentul elaborării unei strategii, managementul organizației trebuie să ia în calcul posibilitatea de adaptare pe viitor la schimbările economice ce pot surveni. Exemple de factori economici: criza economică, dezvoltarea economică, investițiile guvernamentale și cele străine, cursul de schimb, veniturile pentru consum, rata inflației, piețele financiare, rata șomajului, costul energiei, transporturile, etc.

Factori sociali- în condițiile în care organizațiile din sectorul public servesc interesului public iar cele din sectorul privat sunt în principal influențate de piața în care își desfășoară activitatea, factorii sociali au o influență foarte mare asupra dezvoltării lor. Exemple de factori sociali: structura demografică, structura populației pe medii sociale, învățământul, sănătatea, stilul de viață, rata de creștere a populației, tradițiile și mentalitatea, puterea statului de drept, etc.

Factori tehnologici- au o mare influență asupra dezvoltării, asupra activității oricărei organizații, iar o evaluare corectă și completă a acestora este foarte importantă pentru planurile pe termen lung, în condițiile în care apar schimbări rapide iar impactul lor asupra organizației este esențial. Dezvoltările din acest domeniu pot ajuta sau obstrucționa dezvoltarea organizației. Factori tehnologici: viteza de transfer a tehnologiilor, impactul tehnologiilor asupra produselor și costurilor, rata de înlocuire a produselor/ echipamentelor, brevete de investiții, potențialul de cercetare- dezvoltare, sisteme de gestiune a datelor și cunoștințelor, eficiența operațională, calitatea și prețul tehnologiei.

Factori juridici- în evaluarea acestei categorii este esențial să se aibă în vedere atât legislația curentă cât și cea ce urmează să fie adoptată, proiectele juridice. Factori juridici: legislația fiscală, legislația muncii, legislația în domeniul concurenței, legislația protecției consumatorilor, reglementările și directivele UE, etc.

Factori de mediu- îngrijorarea față de mediu a crescut în ultimii ani, de aceea analiza acestora nu trebuie neglijată. Factori de mediu: cantitatea, calitatea și structura resurselor naturale, politicile ecologice și de protecție a mediului înconjurător, consumul și sursele de energie, gestionarea și eliminarea deșeurilor, etc.

Urmare a diagnozei interne și stabilirii stării curente a organizației se ajunge la analiza cauzei fundamentale. În general, cauza fundamentală are la bază o problemă complexă care apare dintr-o succesiune a mai multor probleme legate unele de altele sau dintr-o problemă unică dar profundă. Este deci necesară împărțirea problemei complexe în componente.

Există diferite metode de rezolvare a problemelor, dintre acestea vom prezenta câteva:

-Metoda inductivă de rezolvare, care constă în urmarea a cinci pași și este adecvată pentru procesul decizional.

Definirea problemei => Componente => Analiza => Concluzii => Impact

Pasul 1. Definirea problemei, constă în identificarea clară a problemei de rezolvat sau a cauzei de tratat.

Pasul 2. Definirea componentelor problemei are drept scop defalcarea problemei în componente și de a prioritiza aspectele de valoare pentru organizație.

Pasul 3. Construirea unui plan de lucru și realizarea analizei pentru explorarea aspectelor, constă în realizarea de activități de planificare și de analiză.

Pasul 4. Concluzii/ interpretarea analizei.

Analiza trebuie să genereze recomandări ce vor determina acțiunile.

Pasul 5. Comunicarea rezultatelor. Acest pas, într-o anumită măsură, se desfășoară în paralel cu pasul 4 și implică comunicarea clară a constatărilor care să determine un impact maxim.

-Tehnica repetitivă a celor 5 ” De ce?”. Această metodă, aparent simplă, are drept cel mai important aspect formularea la întrebările succesive ” De ce?” de răspunsuri clare, în baza cărora să se poată acționa.

-Diagrama cauză-efect sau diagrama Fishbone (os de pește)

Această metodă are drept scop structurarea cauzelor care generează problema în diferite categorii principale iar pentru aceste categorii principale identificarea cauzelor secundare. După realizarea diagnosticării și identificarea cauzelor principale și secundare, urmează etapa definirii soluțiilor. Diagrama Fishbone poate ajuta la identificarea cu precizie a cauzelor care determină fiecare problemă și poate fi utilizată complementar cu metoda inductivă.

-Rezolvarea problemelor prin colaborare. Activitățile de grup realizate prin colaborare cu rezultate mult mai bune decât rezolvarea problemelor în mod individual. Ca orice metodă are atât puncte forte cât și puncte slabe.

Dintre tehnicile de colaborare în mod curent sunt utilizate următoarele:

-Brainstorming de grup. Tehnică larg folosită generatoare de idei noi. Principalul scop este de a se crea o activitate informală, într-un mediu relaxant unde se prezintă problema ce trebuie rezolvată, membrii grupului generează idei ce sunt colectate care la sfârșitul brainstormingului sunt evaluate, iar cele cu un grad de fezabilitate sunt în continuare dezvoltate prin metode convenționale.

-Tehnica pălăriilor gânditoare. Tehnica constă în stimularea creativității participanților, într-un mod interactiv, pe baza interpretării anumitor roluri, în funcție de pălăria aleasă. Pălăriile, de culori diferite, definesc roluri ce variază de la obiectiv la emoțional, pesimist, optimist, inovator sau autoritar.

-Tehnici de selectare a soluțiilor. După identificarea mai multor soluții alternative a problemei, acestea sunt filtrate iar cea mai bună va fi implementată. Tehnicile folosite pentru a stabili cea mai bună soluție: evaluarea pe bază de criterii ponderate, matricea decizională sau tehnica grupului nominal.

-Trasarea soluțiilor. Această tehnică combină gândirea tradițională cu cea creativă, gândirea analitică, sistematică cu gândirea spontană. O hartă a soluțiilor începe de la o premisă obiectivă: o ipoteză despre modul în care se poate rezolva o problemă. Sunt elaborate moduri alternative de rezolvare iar apoi acestea sunt consumate pentru a se ajunge la o soluție mai bună.

-Gândirea laterală. Are o abordare bazată pe restructurarea conceptuală a gândirii creative. Poate fi folosită pentru generarea de idei noi, prin evitarea șabloanelor și prin dezvoltarea unor noi concepte.

Stabilirea de obiective

Performanța este definită și măsurată prin obiective, împreună cu indicatori și ținte, precum și inițiative/ acțiuni care să asigure îndeplinirea obiectivului.

Obiectivele sunt beneficiile preconizate ale unui plan, fără de care soluționarea problemei și stabilirea unor acțiuni concrete ar deveni foarte dificile. Ele acționează de obicei spre realizarea lucrurilor MAI BINE, adică cu rezultate mai bune sau cu efort mai mic.

”Mai binele” trebuie sprijinit prin schimbări în modul în care sunt făcute lucrurile. Aceasta înseamnă acțiuni sau inițiative care sunt necesare pentru a asigura îndeplinirea obiectivelor. Ele se transpun, de obicei, în implementarea de noi legi/politici, schimbări în structură, îmbunătățirea proceselor, investiții în tehnologie sau infrastructură, programe de formare și comunicare pentru angajați și partenerii sociali sau de alte părți interesate sau simpla concentrare pe creșterea productivității și performanței individuale.

Obiectivele de performanță descriu rezultatele dorite care contribuie la prioritățile organizaționale. Această performanță poate fi evaluată cantitav și calitativă. Evaluarea cantitativă înseamnă definiții și măsurători precise, în timp ce evaluarea calitativă implică un nivel ridicat de judecată și poate fi măsurată cu instrumente precum liste de verificare prin da/ nu sau scale de clasificare.

Pentru a fi eficace și eficiente, obiectivele trebuie să respecte „principiile SMART: specific, măsurabil, realizabil, relevant și încadrat în timp”.

Indicatorii cheie de performanță sunt setul de măsuri folosite pentru a evalua evoluția/ îndeplinirea obiectivelor stabilite. Aceștia trebuie să fie:

-relevanți pentru obiectiv;

-ușor de înțeles și de măsurat;

-calculați cu ajutorul unor metodologii unitare;

-echilibrați.

Pe baza nivelului organizațional la care sunt relevante, măsurătorile pot fi:

Măsurători strategice

-primul nivel în ierarhia măsurătorilor;

-măsurători de nivel înalt care sunt esențiale pentru monitorizarea îndeplinirii strategiei;

-monitorizate de managementul superior.

Măsurători operaționale/ strategice

-măsurătorile necesare pentru a gestiona activitatea la nivel operațional;

-măsurătorile esențiale pentru managerii de la nivelurile inferioare ale organizației.

În funcție de obiectul lor, indicatorii pot fi clasificați în patru categorii:

Măsurători de input- se referă la resursele alocate organizației. Ele sunt utile în primul rând pentru analiza implicațiilor schimbărilor la nivel de cerere sau resurse și nu sunt folosite pentru a măsura performanța.

Măsurătorile de proces stabilesc relația dintre input și rezultate. Ele se referă, adesea, la costul de prestare a unui serviciu însă la nivel unitar, ținând cont atât de cost cât și de volumul de lucru sau de serviciu. De asemenea, ele se pot referi la maximizarea utilizării resurselor fizice și de personal al organizației.

Măsurătorile de rezultat reprezintă nivelul de serviciu asigurat de o organizație, rezultatul imediat/ produsul unei activități.

Măsurătorile de impact indică dacă scopurile și obiectivele unei organizații sunt îndeplinite.

Măsurătorile de proces și de rezultat reprezintă indicatorii de tip ”prospectiv” sau factori de stimulare a performanței, fapt ce înseamnă că există o legătură directă între efort/ acțiune și rezultat, în timp ce măsurătorile de impact sunt de obicei de tip ”retrospectiv”, acest lucru însemnând că au nevoie de unul sau mai mulți indicatori prospectivi pentru a prevede probabilitatea realizării lor.

La nivel strategic, indicatorii de rezultat trebuie să fie dominanți, în timp ce la nivel operațional, organizațiile combină măsurătorile de proces și indicatorii de rezultat.

Măsurătorile de performanță bune sunt:

-capabile să genereze acțiuni- trebuie să declanșeze măsuri din partea managementului pentru realizarea obiectivelor

-cantitative (de preferință) față de cele calitative- trebuie să poată fi cuantificate în scopul măsurării

-orientate spre rezultate- trebuie să fie concentrate pe măsurarea rezultatelor/ impactului sau produselor pe care organizația încearcă să le obțină

-controlabile- trebuie să poată fi controlate de organizație

-potrivite pentru analiză comparativă- trebuie să poată folosi măsurătoarea ca referință pentru a se putea face o comparație între organizație și alte organizații cu profil de activitate similar

-economice- beneficiile informațiilor despre performanță pentru management trebuie să depășească costul colectării și raportării informațiilor referitoare la performanță

-capabile să alinieze comportamentul angajaților la strategii- în final, măsurătorile de performanță trebuie să poată fi folosite ca instrumente de aliniere a comportamentului angajaților la obiectivele organizației.

Țintele reprezintă valoarea efectivă care trebuie să fie îndeplinită de un angajat/ echipă. Cea mai mare dificultate în stabilirea țintelor constă în găsirea echilibrului dintre ”ambițios” și ”posibil”. Țintele nu sunt ideale, obținerea echilibrului este un proces perfectibil care poate fi susținut prin:

-verificarea permanentă a datelor istorice și folosirea analizei predictive;

-comparațiile la nivel intern și extern;

-folosirea scenariilor pentru a putea realiza ajustări rapide;

-alinierea obiectivelor pe termen scurt și lung;

-existența unui proces intern temeinic pentru stabilirea țintelor, validarea și revizuirea lor, combinarea metodelor de sus în jos și de jos în sus.

În principal, există trei metode distincte de stabilire a țintelor, care pot fi folosite în combinație, în funcție de disponibilitatea datelor.

În ultimul timp au apărut instrumente de modelare complexe, care combină ultimele două metode cu definirea diferitelor prosupoziții și riscuri, ducând la definirea de scenarii pentru susținerea unui proces decizional în cunoștință de cauză.

Acțiuni/ inițiative

Trecerea de la planificare la implementare se realizează prin stabilirea precisă a activității de realizat, transpunerea obiectivelor în acțiuni imediate. Defalcarea obiectivelor în segmente digerabile și limitate în timp aliniază activitățile zilnice de la toate nivelurile cu priorități strategice și operaționale.

Inițiativele sunt acțiuni pe care organizația le va întreprinde pentru a-și implementa planurile strategice și operaționale, pe baza problemelor, oportunităților sau dificultăților care au survenit în timpul procesului de planificare.

Fiecare inițiativă trebuie să aibă definite următoarele elemente:

-Rezultate- Care vor fi rezultatele inițiativei?

-Cum va fi măsurat succesul?

– Liderul inițiativei și echipa- Cine este responsabil și implicat în lucrare?

– Activități cheie- Care sunt pașii de acțiune care trebuie urmați pentru a obține rezultatul?

– Cerințele privind resursele- Ce investiții (personal, echipamente, timp, bani) vor fi necesare pentru realizarea inițiativei?

– Interdependențe- Care va fi impactul inițiativei asupra altor funcții sau zone ale organizației?

-Cum va afecta alte inițiative?

– Etape intermediare- Care sunt evenimentele majore, realizările sau puncte decizionale cheie preconizate?

-Cum veți știi când și dacă inițiativa merge bine?

– Măsurători de performanță- Ce veți măsura pentru a stabili care este evoluția inițiativei?

-Cum veți utiliza aceste măsurători de performanță pentru a ști dacă inițiativa merge bine sau nu?

– Calendar- Când începe și când se sfârșește inițiativa?

-Din ce moment veți stabili dacă calendarul inițial este corect?

Transmiterea obiectivelor pe niveluri ierarhice este esențială pentru asigurarea alinierii la toate nivelurile organizației. Cu cât nivelul la care ajunge planificarea în cadrul organizației este mai jos, nivelul de specialitate tinde să crească, perspectiva de timp sa scadă, iar accentul să se mute de pe rezultat/ impact pe eficiență și proces.

Legarea rolurilor diferitelor unități și persoane de obiectivele, prioritățile și strategiile organizaționale și măsurile și țintele aferente acestora este crucială pentru a asigura:

-o monitorizare adecvată a rezultatelor de performanță;

-mecanisme decizionale eficace pentru acțiune corectivă;

În consecință, trebuie să fie identificat un responsabil pentru fiecare indicator de performanță. Acest lucru nu este întotdeauna ușor, astfel încât trebuie stabilit în cazul în care rezultatele unei măsurători specifice nu corespund performanței țintă, cine va putea lua măsuri corective și va influența pozitiv rezultatele viitoare.

Toate procesele de planificare din organizație trebuie să fie definite astfel încât fiecare nivel să poată porni de la obiectivele și indicatorii elaborați la nivel superior. De asemenea, procesul trebuie să asigure transmiterea și validarea la nivelul superior, astfel încât să se realizeze și alinierea orizontală.

Organizațiile se pot confrunta cu multe dificultăți în implementarea unei astfel de metode, precum:

-teama de măsurătoare și de sisteme noi;

-lipsa unor definiții și termeni comuni;

-nivel neuniform sau scăzut de convingere și lipsă de înțelegere;

-viziuni și strategii care sunt prost definite și înțelese, pe baza cărora nu se poate acționa și care nu sunt legate de acțiuni individuale;

-tratarea bugetării ca fiind separată de elaborarea strategiei;

-măsuri care sunt stabilite independent de cadrul de performanță sau măsuri pentru care nu există deținători;

-nu există ținte de performanță sau țintele au fost stabilite la un nivel prea ridicat sau prea scăzut;

-feedback insuficient sau absent.

Bunele practici pentru planificarea și monitorizarea performanței implică:

-obiectivele organizaționale sunt defalcate în detaliu și alocate diviziilor, departamentelor și, în final, persoanelor în cadrul obiectivelor lor anuale de activitate;

-măsurile sunt limitate ca număr, echilibrate și includ toate perspectivele și toate strategiile;

-este un proces continuu, prin care performanța este crescută în timp, folosind ținte ambițioase;

-se bazează pe cooperare și nu pe control și constrângere, necesitând un stil de management deschis și comunicare între nivelurile ierarhice;

-facilitează managementul performanței individuale și responsabilitatea pentru rezultate

-necesită feedback permanent.

Managementul prin obiective

Instrumentul de management care asigură un proces de colaborare pentru realizarea obiectivelor strategice și implică angajații la toate nivelurile ierarhice este numit Managementul prin obiective (MBO)

MBO este un proces motivațional în care un manager și subordonații săi colaborează pentru a stabili obiective individuale și urmărește rolul fiecărui angajat în realizarea acestor obiective.

MBO le permite angajaților să participe atât la procesul de stabilire a obiectivelor cât și la evaluarea performanțelor lor, astfel încât să crească motivația de eficiență a activității lor.

Un program de management prin obiective cuprinde cinci etape:

Alinierea la nivelul managementului de vârf în ceea ce privește sprijinul acordat procesului.

Stabilirea obiectivelor preliminare, fază în care managementul de vârf al organizației joacă un rol esențial, deoarece acestea reflectă scopul, misiunea și strategia pentru aceasta.

Stabilirea obiectivului individual (esența MBO)

•Managerul le explică angajaților (subordonaților) că el însuși a acceptat unele obiective pentru sine și pentru grupul pe care îl reprezintă (subordonații săi) și le cere acestora să se gândească la contribuția proprie înspre realizarea acestor obiective.

•Managerul are ședințe individuale cu fiecare angajat și stabilesc împreună obiectivele individuale.

•Managerul și subordonații săi stabilesc care sunt resursele necesare pentru îndeplinirea obiectivelor.

Managerul și subordonații săi se întâlnesc periodic pentru a verifica evoluția înspre realizarea obiectivelor. Acestea se pot modifica dacă circumstanțele se schimbă.

La sfârșitul perioadei stabilite are loc o evaluare pentru a se vedea dacă subordonații au atins sau nu obiectivele și se analizează cauzele/ motivele/ consecințele succesului sau insuccesului lor.

Atât obiectivele de performanță cât și indicatorii cheie de performanță sunt definiți prin rezultate și produse. În general, ele se referă la rezultatele financiare, activități operaționale și comportamente ale angajaților. Folosirea acestei metode depinde de sistemul de evaluare individuală a fiecărei organizații.

Capitolul 2

Organizarea

Organizarea reprezintă a doua funcție importantă a managementului. Originea acestui cuvânt provine din grecescul „organon” care înseamnă armonie. Aceasta este o descriere corectă a funcției, organizarea însemnând punerea în armonie a resurselor organizației, în scopul realizării planului. Ea înseamnă alinierea strategiilor și planurilor cu capacitățile organizației , prin crearea unei structuri, a unei autorități și a unui cadru de decizie și de monitorizare a responsabilităților.

Rolul managementului este de a defini, monitoriza și ajusta structura organizațională. Cu cât organizația este mai puternică cu atât are nevoie de mai multe paliere și de mai multă complexitate pentru a fi gestionată. Diferitele niveluri de management contribuie la structura organizației pe fiecare palier. Un alt rol managerial este legat de modelarea culturii organizaționale.

Un factor important în întregul proces este cel al funcției de resurse umane care sprijină managementul pe durata întregului proces și asigură consecvența și fundamentarea adecvată a tuturor deciziilor.

Metodologia de proiectare a organizației

Strategie și evaluare (analiză)

Această etapă este folosită pentru confirmarea nevoilor organizației și cerințelor de schimbare, pentru evaluarea ariilor selectate, pentru oportunități de îmbunătățire din cadrul mediului actual și agrearea asupra oportunităților de îmbunătățire.

Această etapă include următoarele activități:

Definirea obiectivelor de transformare

Scopul acestei activități este de înțelege problemele, provocările sau aspectele negative pe care organizația le întâmpină, de a confirma obiectivele transformării și de a dezvolta argumentele inițiale pentru schimbare, înainte chiar de a începe o analiză în profunzime a situației curente, prin:

•înțelegerea strategiei organizației și a așteptărilor din partea diverselor părți interesate de definirea problemei ce trebuie rezolvată prin transformare, a obiectivului general;

•dezvoltarea de obiective specifice de transformare pe termen scurt și mediu, inclusiv indicatori de performanță și instrumente de măsurare.

Această activitate poate fi realizată prin următoarele metode de lucru:

-analiza documentelor strategice;

-desfășurarea de întâlniri, discuții sau sondaje cu părțile interesate, atât din interiorul cât și din exteriorul organizației;

-grupuri de lucru care să implice echipa de proiect și părțile cheie interesate;

Această metodă este opțională și se aplică dacă inițiativa este complexă și afectează grupuri diferite, fiind oportună consultarea simultană a acestora.

Etapa de definire a obiectivelor schimbării, înainte de începerea procesului de analiză, ajută la definirea unor ipoteze care să focalizeze acest proces, scurtând timpul și costurile implicate. Este posibil ca analiza să infirme o parte din ipoteze.

La finalizarea acestui pas va fi planificată activitatea de evaluare a situației curente:

-ce informații vor fi colectate;

-ce procese vor fi detaliate;

-cum se va face documentarea.

Analiza tendințelor și a celor mai bune practici

Analiza desfășurată în cadrul acestei activități va furniza o confirmare a ipotezei inițiale și/sau va aduce idei inovative, soluții dezvoltate în țări similare, care pot fi ulterior explorate.

Acest lucru poate fi realizat prin:

-cercetarea documentară a structurilor organizaționale și a informațiilor relevante disponibile public, prezentate în diverse rapoarte;

-sondaje țintă desfășurate pe un grup de organizații pentru a valida o ipoteză specifică;

-vizite de studiu în cadrul schimbărilor complexe

Analiza situațiilor actuale

Activitatea de evaluare desfășurată în cadrul acestei etape va conduce la selecția celor mai eficiente inițiative de îmbunătățire care adresează problemele și oportunitățile inițiale identificate în etapa de definire a obiectivelor de transformare.

În funcție de problema care trebuie rezolvată, echipa de proiect ar trebui să colecteze și să analizeze informații detaliate privind structura organizațională și procesele desfășurate, indicatorii de performanță cheie, locațiile și facilitățile, personalul (numărul de angajați și împărțirea lor pe fiecare proces) și tehnologia existentă.

O analiză specifică pentru funcțiile selectate include:

-tipul de procese operaționale implicate;

-natura activității;

-trăsăturile și competențele necesare;

-nivelul de instruire avansată sau experiență solicitată;

-claritatea măsurilor de performanță;

-volumul și complexitatea coordonării necesare;

-locația diferitelor cunoștințe;

-ușurința/ dificultatea de transfer a informației;

-tehnologia existentă.

Diagnosticul poate fi folosit pentru explorarea următoarelor dimensiuni analizând dacă:

-designul organizațional ia în considerare constrângerile noi sau pe cele actuale cu care se confruntă organizația;

-ce necesită designul organizațional actual din partea forței de muncă și dacă agenții pot să ofere nivelul de performanță dorit;

-există conexiuni dificile în cadrul organizației sau între organizație și o alta;

-sunt deciziile critice ale organizației luate în structura potrivită și la nivelul ierarhic adecvat;

-este posibil ca fiecare structură să fie făcută responsabilă fie prin măsuri orientate spre rezultat sau prin supraveghere directă de către un manager;

-sunt rolurile și responsabilitățile fiecărei structuri clar definită astfel încât să nu existe suprapuneri;

-este structura organizațională atât de flexibilă astfel încât să se adapteze la schimbările viitoare sau să inoveze practici operaționale mai bune;

-este structura dimensionată în mod corect astfel încât să răspundă obiectivelor strategice și operaționale;

-este activitatea distribuită în mod adecvat pentru asigurarea unor costuri adecvate ale activităților;

-este structura operațională eficientă astfel încât sa răspundă obiectivelor sale și să utilizeze mai bine competențele personalului.

Acest lucru poate fi realizat prin următoarele metode:

-colectarea și analiza documentelor existente (organigrame, descrieri funcționale, hărți de proces, proceduri, rapoarte, informații despre angajați);

-interviuri cu personalul relevant;

-vizite pe teren și observare directă;

-analiza sistemelor informatice;

-colectarea și analiza indicatorilor de performanță;

-compararea cu bune practice.

Identificarea ariilor principale de îmbunătățire

Această activitate presupune trei sub-activități:

a)Generarea unei liste lungi de arii de îmbunătățiri.

Din analiza situației curente, prin raportare la obiectivele urmărite, respectiv la cele mai bune practici va rezulta un număr de decalaje sau arii de îmbunătățire.

b)Prioritizarea și agrearea ariilor de îmbunătățire

Ariile de îmbunătățire din lista de mai sus vor fi evaluate din punct de vedere al:

-beneficiilor, respectiv modul în care susțin obiectivul inițial sau rezolvă problema inițială, dar și gradul în care aduc beneficii colaterale;

-costurilor, respectiv durata, resurse necesare, riscuri de implementare etc.

Ele vor fi apoi ierarhizate în funcție de raportul cost/beneficii.Îmbunătățirile dorite vor fi discutate și agreate între principalii factori de decizie.

c)Dezvoltarea unui model operațional inițial, care va include îmbunătățirile agreate. Este posibilă dezvoltarea unor modele alternative care să încorporeze îmbunătățirile.

Un astfel de model va acoperi următoarele elemente, la nivel general:

-viitoarea structură organizațională;

-viitorul cadru al proceselor;

-viitorii indicatori de performanță;

-identificarea schimbărilor legislative cheie necesare.

Design

Etapa de design este folosită pentru definirea în detaliu a organizației transformate și pentru explorarea și dezvoltarea strategiilor de implementare. Această etapă include următoarele activități:

Designul structurii viitoare

Designul detaliat definește componentele care sunt necesare pentru execuția transformării și susțin modelul operațional țintă al organizației prin desfășurarea următoarelor activități:

•Designul organizației, complet și detaliat

-crearea organigramelor;

-definirea rolurilor și responsabilităților;

-proiectarea mecanismelor de conexiune;

-identificarea implicațiilor asupra proceselor de activitate;

-delimitarea drepturilor de decizie și a nivelului de responsabilitate;

-designul grupurilor de lucru;

-definirea măsurilor de performanță.

•Determinarea competențelor necesare pentru fiecare dintre rolurile definite în cadrul designului organizațional

•Definirea strategiei de tranziție a resurselor umane, însemnând modul în care capabilitățile și competențele se potrivesc cu cerințele noii organizații

•Determinarea structurilor intermediare, după caz; luând în considerare anvergura schimbării așteptate pe parcursul trecerii de la structura organizațională actuală la viitoarea structură pot fi necesare structuri intermediare pentru a facilita un proces lin de schimbare

•Redactarea unor schimbări legislative

•Obținerea aprobării privind designul organizațional

Definirea strategiei de implementare

Rezultatul acestei activități este determinarea celei mai bune abordări vis a vis de cea mai bună implementare și calendarul estimat al acesteia.

Există trei tipuri de abordare.

Construcția

Etapa de construcție este folosită pentru completarea designului detaliat al organizației viitoare și pregătirea planurilor detaliate de implementare.

Detaliile schimbărilor organizaționale

Această etapă include următoarele activități:

-dezvoltarea de fișe de post, pentru fiecare rol;

-evaluarea necesarului de personal, pe baza estimării volumului de muncă aferent noilor procese;

-alocarea posturilor în viitoarea structură, însemnând identificarea pozițiilor identice sau similare care vor rezulta în alocări imediate de personal;

-finalizarea costurilor generate de schimbările organizaționale, acestea includ costuri cu recrutarea și instruirea, realocarea, costuri cu infrastructură, costuri de comunicare externă.

3.2. Detalierea schimbărilor asupra proceselor

Procesele trebuie să fie coordonate cu structura propusă, inclusiv legăturile/dependențele redefinite dintre structurile organizației.

Procedurile existente vor fi adaptate în concordanță și translatate în programe de instruire. De asemenea, vor fi definite noi măsuri de performanță pentru fiecare structură afectată direct sau indirect.

Definirea proceselor și a structurii organizaționale sunt strict dependente. În funcție de situație, schimbarea este orientată fie către proces, fie către structură, fie se dorește o transformare completă, caz în care proiectarea se face în paralel. Totul depinde de factorul declanșator și de obiectivele schimbării. Pe de altă parte, reproiectarea unui proces are implicații asupra rolurilor și responsabilităților diferitelor structuri organizaționale.

Tot mai multe organizații încearcă o tranziție de la organizația funcțională către una orientată către proces, avantajele acesteia din urmă fiind o flexibilitate mai mare, costuri mai mici, posibilitatea de a implementa mai rapid îmbunătățirile tehnologice dar și o orientare mai bună către client. De aceea în practică este mai frecvent întâlnită abordarea care pornește de la îmbunătățirea proceselor.

În orice caz , este critică analizarea ambelor elemente, pentru o transformare completă.

3.3 Detalierea schimbărilor asupra personalului

Asigurarea unei tranziții de succes a resurselor umane din vechile metode în noile metode de lucru este un element fundamental al unei transformări sustenabile. Dacă acest lucru nu este realizat în mod eficient, noile procese pot fi eludate, fapt ce poate submina noua organizație și împiedica realizarea beneficiilor.

Sarcinile din cadrul acestor activități sunt următoarele:

-Desfășurarea de consultări continue cu angajații

Obiectivele acestei etape sunt validarea schimbărilor propuse și a premiselor acestora cu cei afectați direct, atât pentru creșterea acurateței soluțiilor, cât și pentru facilitarea procesului de management al schimbării asigurând, în același timp, respectarea legislației muncii.

Consultarea va fi desfășurată de la începutul proiectului și pe parcursul întregii inițiative de transformare, desfășurându-se de la un nivel colectiv (sindicate, organisme reprezentative) la consultări individuale.

-Dezvoltarea capabilităților și competențelor

Cadrul capabilităților și competențelor va fi utilizat ca bază pentru evaluarea capabilităților, definind decalajele existente și dezvoltând un plan pentru a adresa și elimina aceste decalaje, prin instruirea angajaților. Nu în ultimul rând, odată cu structura nou definită, trebuie realizată consultarea formală cu angajații prin reprezentanții acestora, discutând transparent opțiuni de ocupare a pozițiilor din noua structură și măsuri de realocare a angajaților care rămân descoperiți.

3.4. Elaborarea unui plan detaliat de implementare

Această etapă este critică pentru succesul activității. Principala provocare este găsirea unui echilibru între operațiunile zilnice cu nevoia de a desfășura schimbarea conform planului.

Următoarele elemente trebuie clar definite:

-Structura de tranziție sau PMO- oameni, procese, instrumente, sisteme și infrastructură necesare gestionării controlului și raportării privind statusul implementării;

-Planul de comunicare pentru diverse părți interesate, începând cu cei afectați direct de către schimbări: angajați, clienți, alte instituții și continuând cu restul organizației și publicul larg.

-Lista „Ziua 1” –„go live” sau „day one”-este un element critic. În funcție de anvergura schimbării, lista de verificare a primei zi poate include sute de activități grupate pe categorii.

-Monitorizarea detaliată a primelor 100 zile, pe categorii.

-Registrul riscurilor – care sunt riscurile, problemele și acțiunile de reducere ale acestora.

-Raportarea către conducere – rapoarte de status și măsurarea diverșilor indicatori de performanță în legătură cu proiectul de transformare și cu impactul asupra activității desfășurate.

3.5. Instruirea personalului

Pe baza decalajelor de competență definite anterior, trebuie desfășurate sesiuni de instruire pentru a asigura înțelegerea personalului privind noile proceduri, roluri și responsabilități. Metoda de instruire depinde de complexitatea schimbării și existența instrumentelor necesare.

4. Implementarea

Această etapă marchează momentul în care noua structură devine operațională și perioada imediată de tranziție. În mod obișnuit, activitățile specifice primei zile în care noua structură devine operațională, includ:

-ședințe de mobilizare pentru conducerea structurilor afectate de tranziție și a echipei de proiect;

-acțiuni critice privind resursele umane (semnarea de amendamente la contractele de muncă, schimbări ale software-ului, transmiterea responsabilităților);

-acțiuni de comunicare internă și externă.

5. Monitorizarea

Etapa de monitorizare se derulează după implementare, în timpul operării efective a organizației transformate, perioadă în care se realizează beneficiile și se încurajează o cultură a îmbunătățirii permanente.

În această activitate vor fi monitorizate măsuri specifice de performanță operațională pentru evaluarea impactului schimbării asupra organizației. Controlul include:

-Revizuirea statusului acțiunilor în comparație cu planul de implementare;

-Revizuirea indicatorilor de performanță.

Capitolul 3

Conducerea

Managementul personalului este o funcție care diferențiază în mod clar rolurile manageriale. Esența rolului managerului constă în obținerea de rezultate ,în primul rând prin oamenii pe care îi coordonează. Cu cât are un nivel mai înalt în ierarhie cu atât mai importantă devine funcția de management al oamenilor.

De asemenea, oamenii reprezintă ,probabil, cea mai importantă resursă și cel mai important activ al organizațiilor de azi, întrucât economia a evoluat spre munca bazată pe cunoștințe. Prin urmare, managementul personalului nu mai înseamnă doar administrare și coordonare. O strategie eficace de resurse umane asigură numărul potrivit de angajați în organizație, având competențele necesare, acum și pe viitor, pentru realizarea strategiei.

Managementul eficace al resurselor umane ( Ru) este rezultatul efortului comun al managerilor și al funcției de Ru. Funcția de Ru este responsabilă de definirea și mentenanța politicilor și procedurilor, de coordonarea și facilitarea proceselor esențiale și de oferirea de suport organizației/managementului pentru îndeplinirea rolului său. Managementul este în principal responsabil de managementul personalului pe trei piloni de bază:

Planificarea forței de muncă se referă la definirea cerințelor de personal, atât ca număr de angajați, cât și ca abilități ale acestora, pentru a îndeplini nevoile strategice și operaționale. Acest proces trebuie conectat cu planificarea strategică și operațională.

Planificarea forței de muncă poate fi împărțită în patru pași, fiecare dintre aceștia necesitând o analiză,dar și mai important, o decizie managerială. Analiza/decizia va urma cele două dimensiuni ale planificării forței de muncă: numărul de angajați (cantitativă) și competențele (calitativă).

Definirea cadrului de planificare a forței de muncă

Din perspectiva cantitativă, aceasta înseamnă definirea indicatorilor pentru volumul de lucru, constând în următoarele activități:

-pentru o funcție/proces specific, înțelegerea factorilor ce determină volumul sau timpul necesar unui angajat pentru respectivul proces;

-selectarea factorilor principali și evaluarea acestora în baza influenței asupra volumului de lucru.

Din perspectiva calitativă, aceasta însemnă definirea profilului de competență viitor, conform strategiei. Conceptul de management al competențelor formează baza majorității proceselor de Ru. Competența reprezintă o serie de cunoștințe, abilități și comportamente pe care deținătorii diverselor posturi de la niveluri diferite trebuie să le dețină pentru a-și îndeplini rolul.

Aspectul relevant al acestui proces este că modelul de competență este definit de fiecare organizație conform specificului activității, valorilor și strategiei sale. Pe măsură ce strategia se modifică modelul de competență trebuie revizuit pentru a îndeplini cerințele activității.

De asemenea, evoluția economică și socială, în general, poate determina noi abilități si comportamente.

Profilul de competență viitor înseamnă nu doar noi competențe, ci și cunoștințele și abilitățile care pot să nu mai fie necesare deloc sau necesare unui număr mic de persoane. Înțelegerea acestui lucru este importantă pentru ca analiza decalajului care poate indica un deficit în unele părți ale organizației și un exces în altele, iar redistribuirea/recalificarea personalului poate fi o opțiune de avut în vedere.

Determinarea stadiului actual

Cantitativ, aceasta înseamnă definirea nivelului de productivitate a muncii actual prin:

-colectarea de date privind valorile actuale ale indicatorilor selectați;

-calculul diverșilor indicatori statistici;

-colectarea de date de referință de la organizații similare.

Aceasta mai înseamnă evaluarea datelor privind forța de muncă actuală: numărul actual de angajați, fluctuația medie voluntară, pensionari, absențe pe termen lung.

Calitativ, aceasta înseamnă evaluarea nivelului actual al competențelor care se așteaptă să se modifice pe viitor. Fiecare angajat va fi evaluat în baza unui model de competență.

Definirea nevoilor privind forța de muncă

Din perspectiva cantitativă, aceasta înseamnă definirea valorilor planificate pentru indicatorii volumului de lucru și include:

-crearea de scenarii în baza schimbărilor așteptate în cerere și în procese;

-definirea valorilor țintă pentru indicatorii volumului de lucru;

-definirea variabilelor privind evoluția demografică a forței de muncă;

-calculul personalului necesar pentru fiecare scenariu;

-evaluarea decalajului dintre nevoi și valorile actuale.

Din perspectiva calitativă, pasul înseamnă atașarea de competență cifrelor.

Definirea planului de acțiune

Pasul final este definirea planului de măsuri pentru a elimina decalajul dintre cifra dorită/nivelul de abilități decis și cifrele/abilitățile actuale. Detalierea pe componente ale organizației, la nivel de unitate, duce la un rezultat clar: deficit de personal/competențe, fără a fi nevoie de schimbări sau personal în exces.

Pentru situația de deficit, măsurile se referă la angajarea de personal cu abilități relevante pentru respectiva structură. Sursele pot fi alte structuri din interiorul organizației sau angajări externe. Pentru exces de personal pe o funcție, măsurile pot fi redistribuirea în alte părți ale organizației, cu sau fără instruire/formare suplimentară sau concediere.

Alegerea se face în funcție de politica organizațională, de disponibilitatea personalului în plus în alte părți ale organizației sau de disponibilitatea activităților relevante.

Planul de măsuri ar putea avea în vedere nu doar angajări, ci și instruirea/formarea de abilități foarte specializate. Fiecare dintre măsurile de mai sus au un cost sau o rentabilitate corespunzătoare, deci decizia trebuie să țină cont și de acestea.

Recrutarea

Procesul standard de recrutare presupune următorii pași urmați de Ru și/sau conducere:

Definirea cerințelor postului

De obicei, cerințele postului sunt standard și predefinite pornind de la premisa că organizația a documentat fișa postului și un model de competențe. Cerințele postului includ studiile, experiența și competențele (tehnice și comportamentale).

La modul ideal, în afara standardelor definite, ar trebui să existe o discuție între manager și specialistul în recrutare pentru a aborda comportamentele necesare care pot afecta profilul candidatului.

Atragerea candidaților

Acest pas presupune publicitate pentru posturi în rândul grupurilor țintă relevante care pot fi interne sau externe organizației. De asemenea, aceasta poate însemna baze de date sau surse de candidați existente.

Aceasta este o activitate tipică de resurse umane dar uneori poate contribui și conducerea. Totuși, aceasta depinde de politica organizației și orice anunț de muncă trebuie validat de Ru.

Selecția

În funcție de tipul și complexitatea postului, selecția implică mai multe metode. O abordare completă cuprinde:

-Procesul de revizuire al CV-urilor , adică analizarea și selectarea CV-urilor pentru asigurarea îndeplinirii cerințelor de bază formale.

-Testarea. Testele sunt individuale pentru fiecare post, putându-se concentra asupra cunoștințelor, abilităților sau a trăsăturilor de personalitate.

•se poate recurge la testarea cunoștințelor în cazul în care anumite cunoștințe sunt foarte importante pentru poziția respectivă. Acestea sunt mai puțin relevante pentru posturile în care cunoștințele sunt mai puțin importante decât abilitățile și cu siguranță nu trebuie utilizate în mod exclusiv;

•testarea/ evaluarea abilităților se poate concentra pe o serie de aptitudini, de la rezolvarea problemelor la comunicarea interpersonală. Acestea pot fi testate prin mai multe metode- studii de caz, jocuri de rol, simulări;

•teste psihometrice, măsoară punctele tari și punctele slabe ale candidatului. Scopul testelor psihometrice este acela de a obține o imagine cât mai precisă asupra abilităților cognitive și a stilului personal/ comportamental al candidatului. Aceasta permite recrutorilor să anticipeze, pe baza datelor obiective, care vor fi candidații cei mai potriviți pentru anumite roluri. Comparativ cu alte metode de testare, aici, rezultatele nu sunt pozitive sau negative.

-Verificarea referințelor se efectuează uneori pentru o listă scurtă de candidați și are rolul de a confirma anumite concluzii ale evaluării anterioare sau de a valida realitatea informațiilor din CV.

-Interviul inițial are rolul de a evalua preliminar dacă un candidat îndeplinește cerințele de bază și pentru a ști ce așteptări are acesta de la noul post.

-Interviul/ interviurile cu superiorul direct. Aceasta constituie cea mai importantă parte a procesului, în care managerul întâlnește candidații de pe lista scurtă care au parcurs pașii de mai sus, după care selectează cel mai adecvat candidat.

4. Integrarea

Pasul final are scopul de a se asigura că angajatul devine productiv cât mai curând posibil și că acesta nu părăsește organizația. Dacă organizația nu are o abordare eficientă a integrării, angajatul va fi contrariat și stânjenit și poate fie să părăsească organizația fie să rămână pasiv. În ambele cazuri, organizația va suferi pierderi.

Training și dezvoltare

Învățarea este un proces esențial pentru orice organizație, deoarece competențele oamenilor reprezintă un activ cu impact direct asupra performanței și productivității organizației. Organizațiile cu performanță sustenabilă consideră învățarea nu ca o serie de evenimente disparte ci ca un proces continuu care face parte din toate aspectele activității și din cultura organizației.

Pentru a atrage și reține oamenii în organizație, multe eforturi de resurse umane au fost îndreptate înspre training, pentru a îndeplini nevoile de dezvoltare ale angajaților și pentru a crește performanța organizației. Managementul trebuie să înțeleagă importanța strategică a învățării pentru îndeplinirea obiectivelor strategice și operaționale. Cunoștințele adecvate, abilitățile și comportamentele pot face diferența în ceea ce privește performanța și productivitatea la locul de muncă.

Procesul include următorii pași:

Analiza nevoilor de training este un sistem de identificare a locurilor existente în abilități și cunoștințe și, în legătură cu acestea, a nevoilor de formare. Acest lucru este influențat de nevoile organizației privind cunoștințele personalului. Analiza nevoilor de training este coordonată de Ru, însă necesită o contribuție semnificativă din partea managerului.

Evaluarea nevoilor de training trebuie să includă următoarele activități:

Metoda pornește de la modelul de competențe. Competențele trebuie să fie grupate în diferite categorii

Pasul următor constă în evaluarea nevoilor de competențe curente. Există mai multe metode de evaluare a competențelor care pot fi folosite independent sau în combinație.

Urmează identificarea și fundamentarea lacunelor dintre capacitățile actuale și nivelurile de competențe urmărite. Metoda implică evaluarea capacităților curente și comparația cu modelul dorit. Lacunele identificate vor fi folosite pentru a identifica necesitățile de formare.

În sfârșit, cerințele vor primi un nivel de prioritate, pentru a reprezenta contribuția fiecărei cerințe la îndeplinirea obiectivelor de performanță ale organizației.

Strategia de training

Evaluarea nevoilor de formare determină dezvoltarea strategiei de training. Strategia de training trebuie să definească obiectivele specifice de dezvoltare pentru fiecare arie de competență și pentru fiecare categorie de personal.

Cel mai important, strategia de training trebuie să abordeze combinația de metode de învățare pentru a umple diferitele lacune ale competenței identificate anterior. Programele moderne de dezvoltare a angajaților se bazează pe un mix de metode care trebuie să se completeze reciproc: „Experiență, Expunere, Educație”.

Implementarea

Așteptările de la management pentru o organizație modernă sunt următoarele:

-înțelegerea faptului că învățarea și transferul de cunoștințe fac parte dintr-o cultură organizațională sănătoasă;

-acceptarea faptului că fiecare angajat are aspirații și stiluri de învățare diferite și încercarea de a adopta predarea în consecință;

-asumarea rolului de îndrumători/mentori;

-delegarea și asigurarea expunerii personalului la sarcini dificile, deoarece acest lucru este cel mai eficace mod de a învăța și este cunoscut drept unul dintre cei mai buni factori de motivare.

4. Evaluarea eficacității

După începerea derulării programelor, trebuie implementat un sistem de măsurare constantă a eficacității programelor cheie, pentru a permite identificarea și abordarea rapidă și eficace a punctelor slabe. O metodă des folosită pentru evaluare este Modelul Kirkpatrick.

Planificarea carierei

Creșterea organizației este direct legată de creșterea angajaților săi. Ei pot evalua atât timp cât se pot dezvolta la nivel personal și pot aduce mai multe cunoștințe și experiență. Pentru angajați, este important să aibă o perspectivă profesională și sentimentul dezvoltării personale la locul de muncă. Responsabilitatea managerilor este de a echilibra două necesități: nevoile organizaționale și nevoile personale ale angajaților. Acest lucru se realizează prin planificarea și dezvoltarea carierei.

Planificarea carierei este procesul prin care o persoană își alege obiectivele profesionale și traseul spre aceste obiective. Accentul major al planificării carierei cade pe acordarea de ajutor angajaților pentru a obține o mai bună corespondență între scopurile personale și oportunitățile disponibile în mod realist în cadrul organizației.

Ca proces, planificarea carierei ar trebui să fie integrată în sistemul de evaluare a performanței. Fiecare angajat ar trebui sa aibă un plan de dezvoltare personală. Acesta le permite angajaților să își asume responsabilitatea pentru procesul de dezvoltare, prin crearea unui plan de acțiune și convenirea asupra acestuia cu managerul.

Recompensa și recunoașterea

Recompensa și recunoașterea sunt esențiale pentru motivarea angajaților și reprezintă instrumente puternice pe care managementul le poate folosi pentru a crește performanța.

Conceptul de recompense totale include:

-Renumerația include salariul de bază (salariul și indemnizațiile) și renumerația variabilă (primele, bonusurile). Schemele de remunerație trebuie să fie legate, în mod ideal, de performanță.

-Beneficiile, printre acestea se numără întregul set de drepturi suplimentare:

•beneficii de protecție: pensie, servicii medicale, asigurări.

•beneficii sociale: transport, masă, etc.

•obiecte necesare (pe bază de statut): mașină de serviciu, telefon mobil, sprijin pentru familie, implicare socială.

•plata pentru timpul lucrat; zile suplimentare de concediu plătit.

-Trainingul și dezvoltarea carierei.

-Programele de echilibrare „muncă- viață”, reprezintă un set de practici și politici organizaționale care sprijină în mod activ eforturile angajaților de a obține succesul atât la nivel profesional, cât și la nivel personal.

-Recunoașterea reprezintă aprecierea formală sau informală a eforturilor și succeselor angajatului.

Angajamentul personalului

Pe baza definiției elaborate de Kevin Kruse, angajamentul personalului este dedicarea emoțională a angajatului față de organizație și obiectivele acesteia. Acest angajament emoțional înseamnă că oamenilor le pasă efectiv de muncă și de compania lor. Atunci când oamenilor le pasă, când sunt angajați , aceștia depun efort fără limite. Conceptul de angajament trebuie să fie diferențiat de fericire sau satisfacție. Personalul cu un nivel ridicat de angajament are rezultate mai bune.

Capitolul 4

Controlul

Scopul acestei funcții de management este de a măsura performanța pe baza unor standarde și obiective definite și de a lua măsuri corective.

Planificarea și controlul sunt funcții ciclice. Planificarea începe cu diagnosticarea și analiza rezultatelor anterioare și continuă cu luarea deciziilor cu privire la direcțiile obiective, măsurile și acțiunile viitoare.

Controlul folosește aceleași abilități analitice și decizionale ca planificarea, prin urmare în continuare vom prezenta raportarea și managementul performanței, mai exact verificarea performanței la nivel de grup și individual.

Cele mai bune contracte în cadrul organizațiilor sunt:

-strategice și orientate spre rezultate;

-inteligibile;

-încurajează auto-controlul;

-oportune și orientate spre excepție;

-pozitive ca natură;

-corecte și obiective;

-flexibile.

Principalele bariere ale unui control eficient includ:

-activitățile de control pot pune accent pe realizările pe termen scurt;

-activitățile de control, dacă sunt excesive, pot crește frustrarea angajaților și reduce moralul acestora;

-activitățile de control pot încuraja falsificarea rapoartelor;

-activitățile de control pot fi percepute ca obiective ale procesului de control, în loc de mijloace pentru luarea măsurilor corective.

Raportarea

Este o responsabilitate esențială managerială și este strâns legată de planificare, deoarece informația managerială constă în valorile indicatorilor definiți în timpul etapei de planificare. Rapoartele reflectă măsurarea periodică a realizărilor în comparație cu țintele pentru indicatorii strategici și operaționali și pentru inițiativele identificate pentru sprijinirea obiectivelor.

Evaluarea performanțelor

Presupunând că au fost generate date corecte și cuprinzătoare despre performanța organizației prin raportare, pasul următor constă în analiza rezultatelor, discutarea lor și luarea de măsuri. Acest lucru se face prin verificări ale performanței, la nivel de echipă și la nivel individual.

Secțiunea II

Reorganizarea ANAF, premisă a atingerii obiectivelor

Secțiunea II-1

Capitolul 5

Cadrul general

Managementul personalului este o funcție care diferențiază în mod clar rolurile manageriale. Esența rolului managementului constă în obținerea de rezultate în primul rând prin oamenii pe care îi coordonează.

În cadrul Agenției Naționale de Administrare Națională oamenii reprezintă cea mai importantă resursă și cel mai important activ al organizației întrucât activitatea a evoluat înspre munca bazată pe cunoștințe. Prin urmare, managementul personalului nu mai înseamnă doar administrare și coordonare. O strategie eficace de resurse umane asigură numărul potrivit de angajați în organizație, având competențele necesare, acum și în viitor pentru realizarea strategiei.

Managementul eficace al resurselor umane este rezultatul comun al managerilor și al funcției de resurse umane. Funcția de resurse umane este responsabilă de definirea și mentenanța politicilor și a procedurilor, de coordonarea și facilitarea proceselor esențiale și de oferirea de suport organizației si managementului, pentru îndeplinirea rolului său. Cu toate acestea, managementul este în principal responsabil de managementul personalului pe trei direcții:

Managementul personalului va fi subsumat îndeplinirii obiectivelor strategice de Agenția Națională de Administrare Fiscală, pentru perioada 2013-2017:

1-Combaterea fermă a evaziunii fiscale

2-Îmbunătățirea conformării voluntare

3-Creșterea eficienței colectării.

Performanța este definită și măsurată prin obiective, împreună cu indicatori și ținte precum și inițiative sau acțiuni care să asigure îndeplinirea obiectivului.

OBIECTIV >INDICATORI > ȚINTA > INIȚIATIVE ACȚIUNI

Obiectivele sunt beneficiile preconizate ale unui plan, fără de care soluționarea problemei și stabilirea unor acțiuni concrete ar deveni foarte dificile. Ele acționează și sunt toate îndreptate în aceeași direcție. Obiectivele sunt îndreptate spre realizarea lucrurilor mai performante, adică cu rezultate mai bune sau cu efort mai mic.

Performanța trebuie sprijinită prin schimbări în modul în care sunt făcute lucrurile. Aceasta înseamnă acțiuni sau inițiative care sunt necesare pentru a asigura îndeplinirea obiectivelor. Ele se transpun în implementarea de noi acte normative și politici, schimbări în structură, îmbunatățirea proceselor, investiții în tehnologie și infrastructură, programe de formare și comunicare pentru angajați și contribuabili sau alte părți interesate și concentrarea pe creșterea productivității și performanței individuale.

Țintele mai ambițioase duc la rezultate mai bune.

Obiectivele de performanță descriu rezultatele dorite care contribuie la prioritățile organizaționale. Această performanță poate fi evaluată cantitativ și calitativ. Evaluarea cantitativă înseamnă definiții și măsurători precise, adică numere și procente, în timp ce evaluarea calitativă implică un nivel ridicat de judecată și poate fi măsurat prin instrumente precum listele de verificare sau scale de verificare.

Capitolul 6

OBIECTIVELE AGENȚIEI NAȚIONALE DE ADMINISTRARE FISCALĂ

Prin documentul ”Strategia Agenției Naționale de Administrare Fiscală 2013-2017”, instituția, în baza viziunii, misiunii și a valorilor împărtășite stabilește: obiectivele strategice și specifice precum și angajamentele Agenției Naționale de Administrare Fiscală pe termen mediu.

1.„Combaterea fermă a evaziunii fiscale

1.1. Combaterea riscurilor de neconformare fiscal”

Pentru a reduce acest fenomen care afectează societatea în ansamblu, prima măsură pe care Agenția Națională de Administrare Fiscală o va lua, este reorganizarea administrativă a structurilor de control operativ. Din analiza activității instituției în ultimii ani, a reieșit necesitatea pregnantă a consolidării cadrului legal privind lupta împotiva evaziunii, prin crearea unui mecanism unic de control care să înlăture paralelismele și să elimine astfel evaluarea fiscală diferită sau chiar contrară a aceleiași operațiuni economice.

În vederea combaterii evaziunii fiscale, Agenția Națională de Administrare Fiscală va proceda la aplicarea principiilor de management al riscurilor. În acest scop, la nivelul ANAF va fi dezvoltată analiza de risc generalizată la nivelul întregii activități de administrare fiscală, în baza informațiilor de natură fiscală despre contribuabili.

În acest scop vor fi luate măsuri de îmbunătățire a accesului și schimbului de informații.

Această analiză se va face prin implementarea unui sistem modern de management al riscurilor care să cuprindă următoarele etape:

-identificarea riscurilor;

-realizarea tabloului riscurilor identificate;

-prioritizarea riscurilor;

-aplicarea tratamentului adecvat pentru reducerea/eliminarea riscului;

-monitorizarea performanței;

-evaluarea performanțelor și propunerea de noi măsuri.

1.2. Creșterea eficacității sancțiunilor

„Creșterea eficacității sancțiunilor va duce la recuperarea mai bună a obligațiilor fiscale rezultate din fraudă și evaziune fiscală , necesitând o mai bună cooperare cu organele de cercetare și urmărire penală în așa fel încât să crească numărul de cazuri pentru care se obține o condamnare în urma sesizărilor penale înaintate de către structurile ANAF.”

La nivel administrativ, ANAF va lua măsuri care:

-să ducă la o aplicare mai energică a sancțiunilor pentru depunerea cu întârziere sau nedepunerea declarațiilor fiscale pornind de la posibilitățile extinse de notificare a contribuabililor;

-să crească gradul de recuperare a obligațiilor bugetare rezultate din fraudă și evaziune fiscală.

2. „Îmbunătățirea conformării voluntare”

2.1. Creșterea conformării voluntare

Pe termen mediu, ANAF va continua sa acorde prioritate acțiunilor de prevenire și combatere a neconformării contribuabililor la declararea și plata obligațiilor fiscale.

Continuarea aplicării sistemului stabil de înlesniri la plata obligațiilor pentru contribuabilii aflați în dificultate generată de lipsa temporară a disponibilităților bănești, măsură ce vine în sprijinul mediului de afaceri și care are drept scop impulsionarea încasărilor bugetare, precum și reducerea arieratelor bugetare.

Finalizarea analizei arieratelor precum și cele mai potrivite metodologii, politici de administrare și organizare a executării silite, vor conduce la o mai mare reactivitate a administrațiilor fiscale în atenționarea debitorilor.

„2.2. Simplificarea procedurilor și sporirea competitivității fiscale a mediului de afaceri

Simplificarea procedurilor și creșterea calității serviciilor reprezintă primul instrument prin care contribuabilii sunt încurajați să se conformeze. De asemenea, simplificarea procedurilor poate atrage și o diminuare a costurilor de funcționare a administrației fiscale. În acest sens, va fi încurajată conformarea contribuabililor prin canalele care prezintă cel mai mic cost pentru ANAF.

2.3. Creșterea calității serviciilor oferite contribuabililor

Prin implementarea Strategiei sectorale privind serviciile oferite contribuabililor 2013-2017, ANAF își asumă următoarele obiective pe termen mediu:

-Orientarea spre servicii la distanță;

-Extinderea comunicării în relația cu contribuabilii;

-Asigurarea de asistență și îndrumare specializată, pe categorii de contribuabili;

-Îmbunătățirea activităților interne ale strucurilor care asigură asistența și îndrumarea contribuabililor.

ANAF va continua implementarea standardelor de calitate pentru serviciile furnizate și optimizarea proceselor de activitate.

2.4. Dezvoltarea canalelor de interacțiune informatică cu contribuabilii

Dezvoltarea serviciilor electronice devine o prioritate a tuturor administrațiilor fiscale. Ele au rolul strategic de a menține contactul cu contribuabilii, de a fluidiza, de a depozita și analiza informațiile, astfel încât scopul urmărit să fie atât, combaterea fraudei fiscale cât și reducerea costurilor de administrare.

3. Creșterea eficienței colectării

3.1. Consolidarea structurii organizaționale a ANAF

Procesul de modernizare a ANAF, este asociat pozitiv cu raționalizarea structurii sale organizatorice și de personal.

Societatea civilă românească cere și așteaptă îmbunătățirea eficienței activității instituțiilor publice și în special a ANAF, fiind evidențiate ținte de reducere a costurilor, în perspectiva îmbunătățirii standardelor serviciilor oferite”

Vor fi luate măsuri pentru dezvoltarea unor tehnici competitive, a unor mijloace de dezvoltare a activităților bazate pe o abordare cost-eficiență.

„Proiectul de modernizare a administrației fiscale”, care se înscrie în direcția modernizării ANAF, este realizat cu sprijinul Băncii Mondiale, pe o perioadă de 5 ani, și se axează în principal, pe următoarele obiective:

-Dezvoltarea instituțională (reorganizare, restructurare, regionalizare);

-Îmbunătățirea eficinței operaționale (retehnologizare și dezvoltare I.T.);

-Dezvoltarea serviciilor pentru contribuabili.

Reorganizarea ANAF pornește de la premisa că procesul de administrare fiscală poate fi mult simplificat, încercându-se reducerea dificultăților apărute în îndeplinirea obligațiilor fiscale, a costurilor de administrare și o creștere a eficienței bazată pe principii moderne de management. Criteriul major care va sta la baza elaborării planului de reorganizare va fi în continuare cel al eficienței colectării.

Pentru a institui o administrație fiscală modernă, cu perfomanțe similare altor administrații fiscale din Uniunea Europeana, ANAF va întări managementul resurselor umane prin implementarea unei noi strategii de resurse umane și simplificarea procesului decizional. Se va urmări consolidarea forței de muncă de la nivelul instituției, având în vedere că numărul total al personalului ANAF raportat la numărul de contribuabili administrați se încadrează în media administrațiilor fiscale din alte state europene. Apare ca necesitate, redistribuirea personalului atât între unități, cât și între funcțiile administrației și, implicit, reconversia profesională, în scopul asigurării unui personal bine pregătit pentru fiecare zonă de activitate.

În ceea ce privește politica de resurse umane, ANAF își propune:

-elaborarea unei strategii de resurse umane, ca parte integrantă a strategiei de resurse umane a Ministerului Finanțelor Publice;

-întărirea componentei de formare profesională, atât în sensul dezvoltării și îmbunătățirii acestei activități, inclusiv prin elaborarea unei strategii de formare, cât și în ceea ce privește creșterea nivelului de competență profesională a personalului propriu al ANAF.

Creșterea personalului alocat în funcții sensibile (control) pentru flexibilizarea activităților ANAF.

Creșterea numărului de personal alocat activităților deficitare, cu caracter complex (asistența și seviciile furnizate contribuabililor), în vederea asigurării unei relații de parteneriat fisc – contribuabili coerente și îmbunătățite din punct de vedere calitativ, pentru facilitarea îndeplinirii obligațiilor fiscale și în concordanță cu necesitățile acestora.

3.2. Optimizarea proceselor de activitate și dezvoltarea sistemului de tehnologia informației

Modernizarea sistemului de tehnologia informației și comunicațiilor va presupune investiții importante în tehnologie, centralizarea aplicațiilor, crearea unor capacități de salvare și recuperare în caz de dezastru și creșterea posibilităților de interoperabilitate cu alte instituții și autorități publice. De asemenea, prin modernizarea sistemelor esențiale de IT se vor eficientiza procesele de activitate și fluxurile de lucru, pentru a beneficia de avantajele oferite de automatizarea operațiunilor masive ale ANAF, inclusiv în ceea ce privește interacțiunea cu contribuabilii și cu alți plătitori de impozite.

Pe termen mediu, obiectivele specifice ANAF sunt:

-Implementarea unui sistem IT integrat, unitar, care să reprezinte cea mai bună valoare pentru banii investiți;

-Automatizarea și eficientizarea proceselor funcționale ale ANAF, prin utilizarea tehnologiei informației și comunicațiilor, în condițiile reorganizării agenției;

-Îmbunătățirea asistenței contribuabililor prin utilizarea tehnologiei informației și comunicațiilor.

3.3. Importanța proiectelor ANAF

Proiectele de îmbunătățire a activității agenției vor conduce la eficientizarea sistemului de colectare a veniturilor bugetare. Proiectele de îmbunătățire a imaginii ANAF vor conduce la întărirea relației cu contribuabilii și la creșterea capacității organizaționale.

Proiectul de modernizare a administrației fiscale va conduce la o schimbare de mentalitate la nivel institutional pentru a deveni o insituție orientată către contribuabili. Vor fi finanțate asistența tehnică și echipamentele care să îmbunătățească nivelul de participare și educare al contribuabililor.

Proiectele dezvoltate vor îmbunătății imaginea ANAF în ansamblu.

Capitolul 7

ANGAJAMENTE ANAF PE TERMEN MEDIU

1. ANAF și-a asumat indicatorii de calitate și eficiență a activității, împreună cu un set de indicatori de performanță privind îndeplinirea angajamentelor asumate în acest document programatic.

Indicatorii principali precum si rezultatele așteptate sunt:

„-Ponderea veniturilor colectate în PIB (30,5%);

-Costul colectării ( ~ 10 000 lei pentru 1 milion lei colectați);

-Rata declarării electronice la contribuabilii mari și mijlocii (97,5%);

-Gradul de conformare voluntară la declarare (92%);

-Gradul de conformare voluntară la plată (85%);

-Rata de colectare a arieratelor (48);

-Rata productivității principalelor impozite (TVA 43%, impozit pe profit 20%);

-Rata de colectare a veniturilor pe angajat (8 900 lei);

-Timpul mediu de pregătire a declarațiilor fiscale pentru contribuabilii persoane juridice (200 ore/an)

-Sume atrase suplimentar, pe un inspector urmare inspecțiilor fiscale la persoane juridice (3 500 mii lei)

-Rata de conformare la plată pentru:-TVA (82%),

-impozit pe profit (80%),

-contribuții sociale (80,5%)”.

Sistemul indicatorilor de performanță conține principalele repere ale activităților de bază ale ANAF. Indicatorii de performanță pot fi actualizați anual, nivelurile planificate fiind de asemenea stabilite anual.

2. Indicatori de performanță propuși

„F1 Gradul de realizare a programului de încasări venituri bugetare (valori brute);

F2 Gradul de realizare a programului de încasări venituri bugetare (valori nete);

F3 Diminuarea arieratelor recuperabile aflate în sold la finele anului precedent de raportare;

F4 Gradul de încasare/stingere a arieratelor din executare silită la persoane juridice;

F5 Rata de colectare a arieratelor recuperabile la persoane juridice;

F6 Ponderea încasărilor realizate prin aplicarea măsurilor de executare silită în total venituri încasate;

F7 Gradul de conformare voluntară la plata obligațiilor fiscale (valoric);

F8 Rata de încasare a obligațiilor recuperabile stabilite suplimentar de activitatea de inspecție fiscală pentru persoane juridice;

F9 Rata de încasare a obligațiilor recuperabile stabilite suplimentar de activitatea de inspecție fiscală pentru pesoane fizice;

F10 Număr inspecții efectuate de un inspector la contribuabili persoane juridice;

F11 Număr inspecții efectuate de un inspector la contribuabili persoane fizice;

F12 Număr inspecții efectuate de un inspector la contribuabili nerezidenți;

F13 Sume atrase suplimentar (nete) pe un inspector, urmare inspecțiilor fiscale la contribuabili persoane juridice;

F14 Sume atrase suplimentar (nete) pe un inspector, urmare inspecțiilor fiscale la contribuabili persoane fizice;

F15 Sume atrase suplimentar (nete) pe un inspector, urmare inspecțiilor fiscale la contribuabili nerezidenți;

F16 Ponderea numărului deciziilor de impunere în total rapoarte de inspecție fiscală încheiate la contribuabili persoane juridice;

F17 Ponderea numărului deciziilor de impunere în total rapoarte de inspecție fiscală încheiate la contribuabili nerezidenți;

F18 Gradul de asigurare a colectării creanțelor fiscale din prisma măsurilor asigurătorii instituite de inspecția fiscală la contribuabili persoane juridice;

F19 Diminuarea pierderii fiscale pe un inspector urmare inspecțiilor fiscale efectuate la contribuabili persoane juridice;

F20 Gradul de procesare în termen a declarațiilor fiscale;

F21 Gradul de procesare în termen a declarațiilor fiscale, pe tipuri de impozite;

F22 Evoluția stocului de deconturi cu sume negative de TVA cu opțiune de rambursare care, la sfârșitul lunii, au termenul legal de soluționare întârziat cu mai mult de 180 de zile, față de stocul de astfel de deconturi de la sfârșitul anului precedent;

F23 Rata sumelor admise de instanță în total sume contestate la instanță;

F24 Ponderea sumelor pentru care s-au pronunțat soluții de admitere și/sau desființare în totalul sumelor soluționate pe fond de organele de soluționare a contestațiilor din cadrul ANAF și DGFP județene.”

Capitolul 8

FACTORII EXOGENI CE INFLUENȚEAZĂ ACTIVITATEA ANAF

Caracteristici specifice ale părților interesate din administrația fiscală

Printre diferitele grupuri de părți interesate din cadrul unei administrații fiscale, trei sunt cele mai importante și cel mai dificil de gestionat, iar interesele lor se află, uneori, la poluri opuse. Comunicarea și obținerea angajamentului lor ar trebui să fie un efort constant al personalului administrației fiscale. Unul din poli este reprezentat de guvern, iar celălalt de contribuabil (clientul administrației fiscale). Între acești poli este mass media.

1.Guvernul

Managementul politic este o responsabilitate dificilă însă esențială a managerilor din sectorul public. Pentru a-și îndeplini obiectivele, ei depind de suportul activ al autorităților oficiale în diferite situații, de la permisiunea de a folosi fonduri publice la colaborarea cu alte organizații din sectorul public. Ei sunt în măsură să negocieze cu aceste autorități și să le convingă să participe la planurile lor și să le susțină în consecință. Aceste discuții înseamnă mai mult decât simpla aprobare din partea superiorilor ierarhici, în funcție de complexitatea planului.

Pe baza cărții lui Mark H. Moore ”Creating Public Value”, există câteva situații în care este necesar managementul politic:

-Responsabilitatea de rutină- aceasta este cea mai întâlnită situație de raportare către superiorii politici sau comitetele legislative cu privire la realizările și cheltuielile organizației. Atât timp cât performanța este la nivelul prevăzut, managerii își pot continua activitățile, fără alte implicații.

-Autorizarea schimbării și inovației- atunci când survin schimbări în organizațiile din sectorul public, supervizorii politici doresc să se asigure că aceste schimbări se potrivesc cu planurile și perspectivele lor. În unele cazuri, inovația poate declanșa conflicte între supraveghetorii politici ai organizației, iar managerul trebuie să armonizeze conflictul și să caute un consens. În administrațiile fiscale, schimbarea importantă implică, de obicei, colaborarea dintre agenția fiscală și ministerul de finanțe- la niveluri de conducere superioară. Doar administrația fiscală știe ce merge bine în teren sau dacă o schimbare legislativă planificată poate fi făcută să funcționeze bine în sistemele informatice ale agenției fiscale. Experiența din întreaga lume a arătat că se poate obține un progres important dacă ministerul și agenția fiscală colaborează pentru binele public.

-Obținerea coordonării între agenții – organizațiile din sectorul public trebuie, adesea, să colaboreze, însă lucrul cu oamenii care sunt în afara sferei de control poate fi dificil dacă nu există un sprijin de la un nivel superior. Dacă cele două organizații au același supraveghetor, sarcina este simplă. În cazul în care nu există nicio legătură directă cu cealaltă organizație, managerii trebuie sa facă un efort și să exercite o presiune indirectă asupra celeilalte organizații.

-Mobilizarea în cazul proiectelor descentralizate- în astfel de situații,managerii din sectorul public trebuie să angajeze o rețea mai vastă de contacte pentru a-și atinge obiectivele. Acest lucru poate include, de asemenea, grupuri de interes sau presă.

2. Mass media

În ceea ce privește presa și serviciul public, există o relație complexă care trebuie gestionată. În primul rând, opinia publică este formată parțial din presa de știri. În schimb, așa cum spune Rainey, „nivelul general de sprijin pentru programele (unei) agenții afectează capacitatea agenției de a menține o bază de sprijin politic”.Așadar, funcționarul public cu funcție de conducere trebuie totdeauna să prezinte punctul de vedere al departamentului său atunci când presa pune întrebări. Rainey subliniază că o supraveghere atentă a autorităților de stat de către presă este „indispensabilă” într-o democrație (op. cit pag.116). Rainey recomandă ca autoritatea de stat să:

-Înțeleagă rolul jucat de presă, nevoia presei de întâmplări interesante și constrângerile legate de timp cu care lucrează jurnaliștii

-Își organizeze relațiile cu presa cu atenție

-Emită comunicate de presă inteligibile, care să furnizeze știri pozitive despre agenție

-Răspundă la știrile negative prin declarații clare cu privire la cum stau lucrurile din perspectiva agenției, încercând, în același timp, să obțină corecții pentru lucrurile incorect raportate

-Folosească presa pentru a-și îmbunătăți imaginea, pentru a ajuta la implementarea schimbării și pentru a comunica cu angajații

-Fie onestă și sinceră.

Dacă strategiile din sectorul public sunt valoroase și credibile, acest lucru vine în sprijinul acestor organizații. Managerii organizațiilor publice trebuie să gestioneze relația cu presa pentru a transmite mesaje consecvente și trebuie să evite descurajarea sau, cel puțin, să contracareze scurgerea de informații către public, astfel decât prin canalele oficiale.

Dacă această metodă este folosită cu succes, presa poate fi un aliat puternic atât pentru înțelegerea poziției diferitelor grupuri de interes, cât și pentru transmiterea de mesaje de valoare către acestea.

Contribuabil

În strânsă legătură cu presa sunt „clienții”, în acest caz, contribuabilii.Există mai multe metode diferite prin care aceștia pot fi consultați. Se pot realiza studii pentru a vedea ce consideră aceștia că este important din partea unei instituții de colectare a taxelor, modul în care percep aceste servicii, ce ar ușura respectarea acestor reglementări(de ex. plata online a taxelor) și poate chiar idei valoroase pentru îmbunătățirea serviciilor.

O altă metodă contă în consultarea directă a contribuabililor și înțelegerea perspectivelor lor prin organizarea de discuții cu diferite grupuri de interes. În cazul în care scopurile grupurilor de interes sunt aliniate celor ale organizației, sarcina managerilor este de a le ține pe acestea la curent cu acțiunile organizației. Pe de altă parte, dacă interesele nu sunt comune, rolul managerului este de a minimiza impactul pe care acestea le pot avea asupra opiniei publice, nu prin întreruperea relațiilor cu acestea, ci prin găsirea de sprijin de la alți actori legitimi (precum principalele ministere economice, organisme comerciale, federații de companii și de angajatori, instituții din domeniu, diferite camere de comerț, atașați comerciali din cadrul ambasadelor,contabili fiscali și avocați fiscali).

Capitolul 9

DESCRIEREA SITUAȚIEI ORGANIZATORICE ÎN 2013, ÎNAINTE DE REORGANIZARE

ANAF era organizată si funcționa ca organ de specialitate al administrației publice, cu personalitate juridică, în baza HG nr. 109/2009. În subordinea ANAF funcționau Autoritatea Națională a Vămilor, Garda Financiară și direcțiile generale ale finanțelor publice județene, instituții publice cu personalitate juridică.

Prin strategia pe termen mediu, ANAF și-a propus trei obiective strategice majore:

-combaterea evaziunii fiscale;

-îmbunătățirea conformării voluntare;

-creșterea eficienței colectării.

Pentru a face față provocărilor importante agenția trebuia să treacă printr-un process de modernizare a activității sale.

Din analiza efectuată au fost identificate următoarele puncte slabe ale agenției, pe linia cărora urma a se acționa pentru eliminarea disfuncționalităților, utilizarea la capacitate maximă, în condiții de eficiență, a resurselor umane:

1.Nivelul redus al conformării voluntare impune o activitate susținută pentru:

-combaterea evaziunii fiscale și a oricăror mijloace de emitere a declarării și a plății datoriilor către bugetul general consolidate;

-îmbunătățirea serviciilor oferite contribuabililor;

-diminuarea costurilor colectării

2.Structura organizatorică, în special cea a aparatului teritorial. Structura de la acea dată presupunea costuri ridicate de administrare în condițiile în care la nivelul fiecărui județ (inclusiv municipiul București) exista câte o direcție generală (42), în subordinea cărora funcționau 215 administrații ale finanțelor publice (municipale/de sector, orașenești și comunale). La nivel national 49% din resursele de personal ale agenției se află în birourile județene, în 43% în birourile operaționale, activitatea desfașurată la nivel județean fiind un amestec de activități operaționale (inspecție fiscală, colectarea veniturilor) cu activități funcționale (funcții suport, asistența contribuabili, monitorizare, coordonare etc.)

3.Distribuția ineficientă a personalului între activitățile desfașurate și între unitățile teritoriale.

-eficiența aparatului fiscal este grevată de ponderea mare pe care o ocupă activitățile nefiscale și cele care nu sunt subordonate scopului colectării veniturilor bugetare, activități ce se desfăsoară în cadrul tuturor structurilor județene și cărora le sunt arondați un număr mare de funcționari

-numărul de funcționari alocat structurilor teritoriale nu este direct proportional cu principalii indicatori de volum: număr de contribuabili.

Numărul angajaților în funcțiile suport de la nivelul direcțiilor generale ale finanțelor publice județene este de 4372, la nivelul Autorității Naționale a Vămilor 772, iar la nivelul Gărzii Financiare un număr de 150, în timp ce numărul de personal pentru susținerea altor sectoare este total insuficient.

Toate acestea implică necesitatea restructurării administrației fiscale, restructurare care să producă următoarele schimbări:

1.Crearea nivelului regional.

Scopul creării acestui palier:

-îmbunătățirea planificării și controlului;

-reducerea costului colectării;

-reducerea numărului de raporturi către ANAF;

-crearea de unități teritoriale mai echilibrate.

Abordarea structurii regionale are ca principal obiectiv îmbunătățirea performanței operaționale a ANAF, incluzând Agenția Națională a Vămilor si Garda Financiară și diminuarea costului colectării, în condițiile în care de la nivel central la nivel teritorial se va opera cu un număr de 8 structuri în loc de 42. Funcțiile suport, precum și calitatea de ordonator terțiar de credite nu vor mai fi retrase structurilor județene, acestea fiind apanajul nivelului regional ce va avea inclusiv funcțtiile de planificare, monitorizare coordonare și control în raport cu administrațiile județene. Totodată se diminuează numărul funcțiilor de conducere.

2.Crearea structurii antifraudă prin reorganizarea contractului operativ în cadrul ANAF și desființarea Gărzii Financiare. Direcția Generală Antifraudă aflată în direcția coordonare a aparatului central, structură fără personalitate juridică, având în componență 8 direcții regionale.Noua structura va reuni atribuții, pe linia combaterii evaziunii și fraudei fiscale, atribuțiuni aflate până în momentul reorganizării la nivelul Agenției Naționale de Administrare Fiscală, Agenției Naționale a Vămilor și Gărzii Financiare.

3.Asigurarea autonomiei Direcției Generale a Vămilor, în cadrul ANAF, în exercitarea funcțiilor specifice vămii: securizarea frontierei externe a Uniunii Europene, efectuarea operațiuniilor de vămuire, combaterea traficului de droguri și a traficului de mărfuri contrafăcute etc.

4. Conferirea de personalitate juridică pentru Direcția Generală de Administrare a Marilor Contribuabili care va funcționa la același nivel cu direcțiile generale regionale cu scopul de a i se oferi o autonomie sporită și o capacitate superioară în gestionarea resurselor necesare bunei desfășurări a activitățiilor, având în vedere ponderea de peste 50% a sumelor colectate de această structură în totalul veniturilor ANAF.

Totodată se va efectua o reorganizare a portofoliului de agenți economici aflați în administrare, prin diminuarea numărului acestora, pentru o mai bună gestiune a acestora.

5.Crearea la nivelul Direcțiilor Generale regionale, intr-o etapă ulterioară, a Administrațiilor Contribuabililor Mijlocii care să subsumeze activitățile desfășurate de Activitățile de Colectare de la nivelul Administrațiilor Județene. Portofoliul de agenți economici aflați în administrare nu va depăși 1500 pentru o gestionare optimă a acestora.

6.Implementarea unei noi strategii de resurse umane și simplificarea procesului decisional.

Aceasta se dorește a se realiza prin:

-realocarea personalului spre domeniile deficitare;

-realocarea personalului între diferitele structuri raportate la numărul de contribuabili din portofoliu;

-eliberarea din funcție a personalului ce nu corespunde din punct de vedere profesional și al integrității;

-reducerea funcțiilor de conducere, cu până la 30%, ce va accelera procesul decisional, realizându-se în același timp economii de personal.

Secțiunea II -2

PROCESUL DE REORGANIZARE

Capitolul 10

LEGISLAȚIE

Procesul de reorganizare al ANAF a avut la bază un set de acte normative care au creat cadrul legal pentru desfășurarea procesului. Dintre acestea cele mai importante au fost:

-„O.U.G. nr. 74/2013, privind unele măsuri pentru îmbunătățirea și reorganizarea activității Agenției Naționale de Administrare Fiscală,precum și pentru modificarea unor acte normative”;

-„H.G. nr. 520/2013, privind organizarea și funcționarea Agenției Naționale de Administrare Fiscală”;

-„OPANAF nr. 1115/2013, pentru aprobarea structurii organizatorice a aparatului propriu al ANAF”;

-„H.G. numărul 816/2015, pentru modificarea și completarea H.G. nr. 520/2013, privind organizarea și funcționarea ANAF, precum și pentru modificarea anexei nr. 2 la H.G. nr. 34/2009 privind organizarea si funcționarea Ministerului Finanțelor publice, prin care Direcția verificarii fiscale s-a reorganizat ca Direcție genrală control venituri persoane fizice”;

-„Legea nr. 188/1999, republicată, privind statutul funcționarilor publici”.

Capitolul 11

DESFĂȘURAREA PROCESULUI DE REORGANIZARE 2013-2016

Elemente de proiectare a organizației.

Proiectarea organizației implică activități care sunt realizate pentru a defini o organizație care sprijină strategia și realizarea obiectivelor în mod eficace și eficient. Proiectarea organizației înseamnă mult mai mult decât simplele structuri ce implică alegeri despre cum să valorifici la maximum resursele unei organizații, neînsemnând linii și căsuțe. De asemenea, aceasta include rolurile și responsabilitățile unităților organizaționale și ale angajaților acestora, măsurarea performanței organizației, definirea modului în care grupurile de lucru vor conlucra și a mecanismelor necesare pentru sprijinirea eficacității acestora.

Din această perspectivă proiectarea organizației trebuie să țină cont de următoarele domenii cheie:

Structura organizațională

Structura este coloana vertebrală a organizației care concentrează atenția la scopurile ei principale. Ea împarte organizația în structuri funcționale, stabilind roluri, ierarhii și relații ierarhice.

Structura, sub formă de organigramă, va specifica modul în care unitățile lucrează între ele prin raportare și relații laterale. Aceasta include limitele de control, nivelurile de organizare necesare pentru sprijinirea eficacității organizației în îndeplinirea strategiei sale și numărul de angajați.

Henry Mintzberg, în cartea sa „Structura organizațiilor” a definit 5 tipuri diferite de configurații structurale, fiecare dintre ele fiind specifică unor medii diferite, unor dimensiuni ale organizației și unor tipuri de activități:

Structura simplă: este o structură organizațională de bază, întâlnită de obicei la organizația antreprenorială mică, caracterizată prin subordonarea directă unei singure persoane și un mediu informal și flexibil;

Birocrația mecanică: este caracteristică organizațiilor mature, cu multă experiență în domeniul lor de activitate, care funcționează într-un mediu stabil și simplu și cu produse relativ ușoare și foarte standardizate.

Birocrația profesională: este caracteristică organizațiilor mature care se sprijină pe angajați foarte bine instruiți și care funcționează într-un mediu complex și stabil; abilități standardizate.

Forma împărțită în divizii: este o structură care menține controlul performanței la nivelul sediilor principale, însă le dă diviziilor libertatea decizională în ceea ce privește modul lor de lucru.

Adhocrația: este reprezentativă pentru companiile mijlocii care urmăresc inovația și se adaptează rapid la schimbările care apar în mediul personal de suport puternic dezvoltat.

ANAF înainte de începerea procesului de reorganizare Birocrația mecanică

ANAF după finalizarea procesului de reorganizare (tendință) Birocrația profesională

În administrațiile fiscale, structura organizațională bazată pe tipuri de impozite a fost structura perfectă timp de mulți ani. În anii `50, administrațiile fiscale dezvoltate au început să se reorganizeze, pe bază funcțională. La sfârșitul anilor `90, a început să se răspândească tendința de structură bazată pe tip de contribuabil/ client. Cu toate acestea, din motive practice, nu există nicio aplicare perfectă a vreunui model. În majoritatea cazurilor, centrul este structura de matrice, care combină funcțiile cu geografia, însă folosind structuri dedicate pe diferite categorii de contribuabili și, uneori, pentru aspect fiscal complex.

Tabelul de mai jos pune în evidență avantajele cheie pentru cele două modele cele mai des folosite: funcțional și pe tip de contribuabil:

AVANTAJE

REFORMA ORGANIZAȚIONALĂ A ANAF

Structura personalului ANAF:

25 123 Număr total de angajați

16 636 Administrarea veniturilor bugetare

1414 Antifrauda fiscală

4 641 Inspecția fiscală

2 432 Vama

Structurile operaționale ale ANAF:

Administrarea fiscală: – 1 Direcție generală de administrare a marilor contribuabili (nivel central, structură operativă)

-8 Direcții generale regionale ale finanțelor publice

-41 Administrații județene ale finanțelor publice

-6 Administrații ale finanțelor publice de sector, o administrație fiscală pentru contribuabili mijlocii și o administrație fiscală pentru contribuabili nerezidenți

-162 Servicii fiscale municipale, orășenești și comunale

Antifrauda fiscală -8 Direcții regionale antifraudă fiscală

Vama -8 Direcții regionale vamale

-37 Birouri vamale de interior

-52 Birouri vamale de frontieră

La nivelul Direcțiilor Generale Regionale ale Finanțelor Publice dimensionarea procentuală a personalului pe activități în anul 2015 se prezintă astfel:

Secțiunea II-3

ANALIZA DATELOR ȘI PREZENTAREA REZULTATELOR

Capitolul 12

Analiza datelor

Tabelul nr. 1- Evoluția produsului intern brut în perioada 2012-2015 (anual și trimestrial);

Tabelul nr. 2-Evoluția numărului de contribuabili înregistrați la 31.12 anul precedent, pe tipuri de contribuabili, în perioada 2012-2015;

Tabelul nr. 3 -Venituri bugetare, pe bugete și total, realizate în perioada 2012-2015;

Tabelul nr. 4-Indicatori de performanță ai ANAF, în perioada 2012-2015;

Tabelul nr. 5- Costul colectării, evoluția valorică și procentuală, pe cei doi indicatori, în perioada 2012-2015;

Tabelul nr. 6-Încasări din executare silită în perioada 2012-2015, pe bugete și pe bugetul general consolidat;

Tabelul nr. 7-Evoluția stocului de arierate în perioada 2012-2015;

Tabelul nr. 8- Situația încasărilor din arierate în perioada 2012-2015.

Capitolul 13

CONCLUZII

Din analiza datelor prezentate se desprind următoarele concluzii:

1-Produsul intern brut a crescut în 2014/2013 cu 4,7 puncte procentuale iar în 2015/2014 cu 7,1 puncte procentuale (conform estimărilor semnal INS).

2-Numărul operatorilor economici a crescut în 2014/2013 cu 2,0 puncte procentuale iar în 2015/2014 cu 1,5 puncte procentuale.

3-Veniturile bugetare realizate în 2014/2013 au crescut cu 5,2 puncte procentuale, iar în 2015/2014 au crescut cu 7,8 puncte procentuale, în condițiile în care în 2014 au fost reduse contribuțiile cu 5 puncte procentuale iar în 2015 TVA la alimente s-a redus de la 24% la 9%.

4. Costul colectării a scăzut în 2014/2013 cu 3,6 respectiv 4,3 puncte procentuale iar în 2015/2014 a scăzut cu 5,5 respectiv 4,7 puncte procentuale.