Managementul Performantei Bancare

=== 4c3f9738efef499d185763a4760adf3b94acaa80_517622_1 ===

FACULTATEA ASE

SPECIALIZAREA: FINANȚE- BĂNCI

LUCRARE DE LICENȚĂ

2017

MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI BANCARE

1

CUPRINS

1.MANAGEMENTUL BANCAR

1.1.DEFINIȚIE ȘI OBIECTIVE

1.2.FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI BANCAR

1.3.MODELE SI STRATEGII BANCARE

2.PERFORMANȚA BANCARĂ

3.STUDIU DE CAZ: ANALIZA PERFORMANȚEI BANCARE LA BANCA TRANSILVANIA

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

2

1.MANAGEMENTUL BANCAR

Managementul bancar a început și s- a dezvoltat în Statele Unite sub numele de "asset- liability management", (ALM). În anii ’60, o serie de studii au abordat această problemă, iar în prezent, datorită modificărilor din mediul economic și a reglementărilor bancare, managementul bancar este un aspect fundamental al meseriei de bancher. Pentru practicarea managementului bancar dinamic, banca trebuie să realizeze mai multe condiții de natură economică, care necesită o piață financiară dezvoltată, cu următoarele caracteristici:

piață nelimitată;

piață care acoperă scadențele;

piață lichidă;

instrumente și mecanisme care gestioneaza riscurile;

Sistemul de reglementări bancare necesită adaptare la condițiile pieței, astfel încât reglementările monetare și prudențiale, să nu constituie un obstacol în aplicarea unui management bancar performant.

1.1.DEFINIȚIE ȘI OBIECTIVE

Managementul bancar reprezintă forma de exprimare a cerințelor, clauzelor și funcțiilor managementului care se adaptează la condițiile caracteristice categoriilor de instituții, respectiv băncile. Condițiile caracteristice vizează:

instrumentul tranzacțiilor, reprezentat de monedă, respectiv active monetare;

activitatea de atragere, distribuire, utilizare și creare a monedei, precum și utilizarea și gestiunea mijloacelor de plată;

3

specificitatea pieței produselor și serviciilor bancare;

gradul înalt de informatizare a activității bancare.

Managementul bancar se supune legilor generale de știință a managementului, care cuprinde sisteme, metode și modalități de conducere caracteristice. Activitatea bancară are un risc, care acordă o anumită caracteristică procesului de management.1 Astfel, managementul bancar include aspecte în ceea ce privește modul de organizare și utilizare a resurselor băncii, având ca obiectiv maximizarea profitului și eficientizarea activității pe perioadă scurtă, medie și lungă.

Obiectivele managementului bancar

Datorită stabilirii obiectivelor realizate și piețele unde acționează, societatea bancară trebuie să instituie politica pe care o promovează pentru obținerea performanțelor, dar și riscurile asumate pentru a atingerea acestora. Asigurarea unei legături optime între profituri și riscuri bancare constituie o necesitate, iar absența acesteia generează pierderea succesului managementului bancar. Raportul optim presupune valorificarea fondurilor unei bănci prin operațiuni active care asigură creșterea profitului în situații de risc minime.

Adoptarea deciziilor privind relația rezultat – risc constituie obiectivul managementului bancar, rezolvat la gradul de profitabilitate, care permite dezvoltarea băncii.

În situația unui viitor nesigur, banca se află în dificultatea alegerii unei structuri a activelor și pasivelor, deoarece fiecare structură generează un risc global. În această situație banca, datorita alegerii volumului total, a activelor și pasivelor, maximizează profitul sau menține riscurile care provin din aceste structuri la valoare acceptabilă, prin respectarea de reglementări.

1 C. Spulbăr, Management bancar, Editura Sitech, Craiova, 2008.

4

În acest context, pentru o bancă, dificultatea constă în alegerea combinației de active și pasive care maximizează profitul sau de a menține riscul la o valoare acceptabilă. Astfel, managementul bancar reprezinta structura de conducere, monitorizare și control care are ca obiectiv stabilirea strategiilor băncii de maximizare a profitului pe perioadă scurtă, medie și lungă în situații de risc minim. Managementul bancar analizeaza două obiective, cum ar fi optimizarea activelor și pasivelor în vederea creșterii profitabilității și identificarea posibilităților de diminuare a riscurilor.

5

1.2.FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI BANCAR

Funcțiile managementului în sistemul bancar se manifestă într-un cadru specific de manifestare a funcțiilor băncilor. În acest caz, funcțiile băncilor au o importanță deosebită, ele fiind structurate astfel:

a) funcția de intermediar principal în relația economii-investiții, hotărâtoare în creșterea economiei;

b) funcția de susținere a resurselor financiare disponibile în depozite bancare;

c) funcția de transfer al plăților între titularii de cont, funcție prin care băncile determină și controlează fluxurile circulației monetare scripturale.

Aceste funcții se exercită diferit de la bancă la bancă. Managementul bancar, în funcție de specificul fiecărei instituții în parte, se manifestă în condițiile în care banii și creditul sunt obiecte de bază in stimularea progresului economic, iar prin intermediul acestora se încurajeaza orice fenomen pozitiv si tendințele pentru realizarea unor obiective neproductive sau speculative.2

Specificitatea managementului bancar reflectată și de particularitățile principiilor de conducere ale unei bănci ne conduce la abordarea următoarelor funcții principale:

Funcția de previziune, care presupune previziunea evoluțiilor mediului economic intern (la nivel local și regional) și extern; previziunea evoluțiilor fluxurilor financiare, a informatizării și tehnologiei comunicațiilor;

Funcția de planificare, care vizează elaborarea strategiei de dezvoltare pe termen mediu și lung; planificarea implementării de noi produse și servicii; bugetizarea și proiectarea nivelurilor profitului;

2 N. Dănilă, A. Berea, Management bancar. Fundamente și orientări, Ed. Economică, București, 2000.

6

Funcția de organizare, prin intermediul căreia se urmărește adaptarea structurii organizatorice la condițiile de dezvoltare a băncii; flexibilitatea rețelei teritoriale (deschideri, transformări sau închideri de unități operative).

Funcția de coordonare, urmărește delegarea de sarcini; centralizarea informațiilor sintetice; organizarea în trepte a coordonării si monitorizarea directă la nivelul băncii.

Funcția de control, prin intermediul căreia se asigură controlul respectării normelor și metodologiilor; controlul realizării planurilor și obiectivelor financiare și administrative; monitorizarea actului de control.

7

1.3.MODELE SI STRATEGII BANCARE

Analiza structurilor bancare din țările cu economie dezvoltata evidențiază faptul că acestea sunt diferite, fiind constituite din instituții, în cadrul spațiului financiar european.3 În acest sens, este posibil ca procesul de globalizare financiară, care se traduce prin emergența progresivă a unei industrii bancare mondiale să favorizeze o tendință de uniformizare a sistemelor bancare pe baza unui model dominant de bancă, care poate îmbrăca forma băncii dividend sau băncii fragmentate.

Obiectivul prioritar al băncii dividend este rentabilitatea fondurilor proprii. Maximizarea câștigurilor acționariatului face ca banca secolului XXI să fie o organizație obișnuită, care însă trebuie să respecte regulile prudențiale, reușita actuală a băncilor anglo-saxone fiind rezultatul funcționării pe baza acestui model.

Modelul băncii fragmentate redefinește noțiunea de intermediere prin separarea activităților de economisire și de creditare. Funcțiile băncii sunt exercitate de entități juridice care alcătuiesc o bancă. Banca divizată este performantă, deoarece funcțiile bancii sunt analizate operatori specializați în domeniul activității lor. Astfel, în activitatea băncii exista aspecte ale unei bănci fragmentate, datorita faptului că își expune oferta de servicii și produse financiare și le încredințeaza firmelor din exteriorul băncii, respectiv externalizarea activităților.

Modelul băncii virtuale. Evoluția tehnologiei a afectat relația dintre bancă și clienți, ceea ce se poate evidenția prin modelul băncii la distanță, care recurge la o serie de instrumente bazate pe tehnologie și informatică, prin care se efectuează, în principal, trei categorii de operațiuni bancare: gestionarea mijloacelor de plată, distribuirea de credite, gestionarea economiilor. În eforurile permanente ale băncilor de a atrage noi clienți, tehnologiile de informatică și comunicare au jucat un rol important, conducând la modelul băncii virtuale.

3 M. Oprițescu, J. Popescu, A. Manta, Monedă, credit, bănci, Editura Sitech, Craiova, 2010.

8

În noul context, reușita băncilor pune astfel accent pe noile tehnologii, a căror dezvoltare modifică regulile concurenței, în sensul că favorizează operațiunile de compensare directă dintre firme, ceea ce diminuează fluxurile din sistemul bancar. De asemenea, modelul băncii virtuale majorează viteza de transfer a fondurilor și reduce volumul intermedierii financiare propriu- zise.

Banca universală este forma de organizare care oferă un ansamblu de produse și servicii bancare pentru o gamă largă de clienți, această formă fiind luată în prezent de un mare număr de bănci. Banca universală presupune existența unei rețele bancare, care este singura metodă ce permite distribuirea întregii game de produse și servicii bancare. De asemenea, rețeaua nu este doar o sursă de oportunități, ci și o sursă de creare a costurilor legate de funcționarea acestora. Printre oportunitățile existenței unei rețele bancare sunt și: capacitatea de retragere a resurselor financiare la costuri avantajoase; o capacitate mai bună de a răspunde cu promptitudine la nevoile clienților; o metodă ce permite distribuirea ansamblului de produse și servicii bancare.

Băncile care aplică strategia specializării incep de la ideea că o bancă poate cu greu să deservească toate categoriile de clientelă sau să aibă o întreagă gamă de produse și servicii bancare. Astfel, băncile se concentrează asupra unor obiective reduse pentru realizarea cărora își vor concentra toate eforturile, putând obține rezultate mai bune prin costul mai redus al produselor și serviciilor bancare sau prin îmbunătățirea calității acestora în raport cu concurența.4

Astfel băncile se pot specializa fie pe anumite produse, fie pe o anumită gamă de clienți: în primul caz, banca nu va realiza decât un tip sau o gamă limitată de produse, iar în cel de- al doilea, banca nu va deservi decât o gamă specifică de clienți cărora le va oferi ansamblul produselor și serviciilor de care au nevoie în condiții de costuri minime și de o calitate optimală.

Această tendință de specializare s- a datorat și faptului că persoanele fizice și

4 M. Ilie, Tehnica și managementul operațiunilor bancare, Ed. Expert, București, 2003.

9

companiile caută servicii de foarte bună calitate, servicii pe care doar băncile specializate le pot oferi cu succes. Strategia băncilor specializate este aplicată în special de băncile de talie mică și medie care, de altfel nu au în mod real alte soluții. Astfel ele se pot specializa fie pe anumite segmente de clientelă (persoane fizice, IMM-uri) fie pe anumite produse și servicii bancare (credit de consum, produse de economii, consiliere financiară, inginerie financiară).

Retail banking și wholesale banking

Două modele alternative de dezvoltare strategică s- au impus în ultima perioadă: retail banking și wholesale banking, care nu se exclud, dar presupun abordări diferite în ceea ce privește operațiunile bancare: activitatea de retail vizând persoanele fizice și IMM-urile, (care trebuie delimitate cât mai exact pe diferite segmente de clienți: persoane active, pensionari, elevi, studenți, liber profesioniști, actori, afiliați ai unor cluburi, ligi, asociații profesionale, sportivi; zone geografice, rurale, urbane, sărace, mai dezvoltate, etc., fiecărui segment de clienți trebuind să i se adreseze anumite tipuri de servicii și produse bancare, dar existând totodată și servicii și produse ce se adresează în egală măsură tuturor), în timp ce activitatea de gros are în vedere marile companii, instituții financiare și guvernele.

Activitatea bancară cu persoanele fizice este destul de rentabilă datorită riscului mai redus decât în cazul persoanelor juridice și a volumului mare de servicii (operațiuni de casă și de cont) pentru care se încasează imediat comisioane, deci fară risc de neplată. Noua orientare a băncilor către sectorul persoanelor fizice pune un accent deosebit pe creditele de consum care satisfac multiple cerințe ale persoanelor fizice, ce nu pot fi realizate imediat cu resursele de care dispun acestea. Creditul de consum este specific și țărilor dezvoltate și celor în curs de dezvoltare cu diferența că în prima categorie orientarea este către creditul imobiliar, iar în a doua către creditul pentru trezorerie, bunuri casnice, mobilier, autoturisme, echipamente de încălzire, sau climatizare și într-o masură mai mică pentru procurări sau construcții de locuințe.

Activitățile bancare en gros se referă preponderent la operațiuni de intermediere și vizează un număr mic de tranzacții, dar cu valoare financiară mare. De asemenea, spre deosebire de activitatea de retail nu sunt dependente de existența unei rețele de

10

sucursale. În esență, activitatea bancară en gros se referă la finanțarea pe scară largă și își are originea în expansiunea industrială și comercială din țările occidentale. Dezvoltarea modelului sistemului bancar en gros a apărut inițial ca urmare a cerințelor din SUA, Marea Britanie, Germania și Franța pentru furnizarea de fonduri importante, la rate de dobândă competitive.

11

2.MANAGEMENTUL PERFORMANTEI BANCARE

Performanțele bancare, ca latură a managementului bancar dar și ca rezultat al optimizării acestuia, reprezintă un instrument de analiză de mare importanță pentru managerii băncii, acționari și, nu în ultimul rând, pentru toți participanții pe piețele financiare, care, prin natura activității, au relații de afaceri cu băncile.

În practică, analiza performanțelor bancare se conturează utilizând o serie de indicatori cu o mare expresivitate care reflectă o multitudine de aspecte: gradul de generare a profitului, eficiența operațională și managerială.

Pentru a evidenția interdependențele în evoluția performanțelor bancare și pentru a evidenția principalele modalități de acțiune pentru îmbunătățirea acestora, profitul, ca sumă în expresie absolută, trebuie raportat la principalele lui determinante, rezultând un set de indicatori. Instrumentele de analiză și apreciere a profitului, deși au o aplicabilitate cu caracter general, în domeniul bancar se remarcă printro serie de particularități, deoarece veniturile și cheltuielile au un comportament specific.

Principalii indicatori utilizați în aprecierea performanțelor bancare sunt:

a) Rata rentabilității financiare reprezintă cea mai semnificativă expresie a profitului, indicând acționarilor eficiența investițiilor pe care le-au făcut în activitatea bancară. Profitul net se determină prin deducerea din profitul global, a impozitului aferent. Rata rentabilității financiare este un indicator de mare expresivitate, generând o serie de aspecte precum eficiența operațională și efectul de pârghie.

b) Rata rentabilității economice reprezintă efortul băncii de a utiliza resursele financiare și reale ale ei, pentru a genera profit.

c) Efectul de pârghie determină gradul de de utilizare a resurselor suplimentare cde pot avea ca efect creșterea rentabilității financiare a capitalului propriu. Cu cât ponderea capitalurilor proprii este mai mare, cu atât efectul de pârghie este mai mic.

d) Rata profitului (Rpr) reprezintă principalul indicator de analiză, atunci când se urmărește reducerea costurilor bancare.

12

Mărimea acestui indicator depinde în primul rând de raportul între veniturile și cheltuielile bancare și în al doilea rând de structura veniturilor și costurilor bancare.

e) Gradul de utilizare a activelor (GUA) depinde de mărimea ratei dobânzii pe piață și de structura activelor bancare.

Maximizarea acestui indicator se realizează prin creșterea ponderii activelor ce aduc cele mai mari venituri, pentru un nivel dat al ratei dobânzii pe piață. Aceste active sunt și cele mai riscante: creșterea ponderii lor implică și o creștere a nivelului de risc bancar.

Modelul DuPont analizează performanțele bancare prin compararea riscului cu profitul obținut de bancă, prin balansarea câștigurilor cu pierderile rezultate în urma producerii riscului.

Primul stadiu al analizei unește rentabilitatea capitalului propriu (ROE) determinată în contabilitate cu randamentul activelor (ROA) și cu multiplicarea capitalului.

Managementul performanței prin indicatori în sine are un conținut informațional limitat, având nevoie de norme sau standarde de comparație cu bănci similare pe anumite intervale de timp.

Rentabilitatea capitalului propriu (ROE) măsoară profitabilitatea din perspectiva acționarului și nu se confundă cu profitabilitatea investiției, măsurată prin dividende și prin aprecierea cotației la bursă.

Modelul ROE conține trei modalități de măsurare a profitabilității:

rentabilitatea capitalului propriu;

rentabilitatea activelor;

marja profitului.

Un prim aspect îl constituie alternativa organizării și conducerii performanței bancare la nivelul întregii bănci sau asigurarea ei la fiecare verigă organizatorică. Este benefică organizarea performanței pe fiecare unitate bancară.

13

Un al doilea aspect constă în modul de concepere a planificării, determinării, analizei și corecțiilor aduse performanțelor băncii, prin constituirea unor modele de exprimare a performanței bancare.

Modelele de profitabilitate includ toate veniturile – dobânzi, comisioane, taxe, alte venituri – și toate cheltuielile – dobânzi, salarii, echipamente, amortizarea activelor, provizioane pentru credite și pierderi – ce revin fiecărui centru de profit. Un rol important al modelului de profitabilitate este acela al soluționării costului resurselor. Determinarea profitabilității pe centre de profit ar trebui să rezulte din datele de bilanț. În condițiile sistemului bancar românesc, banca are un singur bilanț centralizat, înregistrările contabile nu permit localizarea tuturor costurilor și veniturilor la locul în care se produc. Modelul are rolul de a soluționa acest neajuns și de a permite determinarea profitabilității la fiecare unitate bancară, însă nu se poate anticipa un rezultat mulțumitor fără informatizarea totală a băncilor.5

Analiza indicatorilor de eficiență ai băncii generează decizii de mare importanță pentru evoluția viitoare a băncii și pentru performanța acesteia.

Literatura de specialitate și practica bancară au evidențiat o serie de indicatori economico- financiari pe care băncile îi calculează si utilizează.

1.După scopul urmărit, aceștia se clasifică în trei mari categorii:

– pentru evaluarea gradului de încadrare în limitele de prudențialitate stabilite de Banca Centrală sau de bancă însăși, precum și pentru evaluarea propriilor performanțe;

– pentru evaluarea performanțelor clienților nebancari potențiali;

– pentru evaluarea performanțelor băncilor corespondente pentru care banca urmează să acorde limite de risc.

2.După frecvența calculării, se disting anumite tipuri de indicatori:

– cu frecvența de calcul operativă de genul pozițiilor valutare (pe bănci, pe valute), nivelul rezervei minime obligatorii efective;

5 C. Spulbăr, Management bancar, Ediția a doua, Editura Sitech, Craiova, 2008.

14

– cu frecvența de calcul zilnică: lichiditatea efectivă, costul surselor atrase, pragul de rentabilitate a activității de creditare, profitabilitatea operațiunilor speculative;

– cu frecvența periodică: se înscriu aici toți indicatorii de evaluare a performanțelor proprii, precum și ale partenerilor (clienții băncii).

În practica bancară se utilizează indicatori economico-financiari care sunt cvasiunanim acceptați și urmăriți. O parte s-au impus sub forma unor cerințe ale actelor normative, în timp ce alții reprezintă un instrument eficient de comensurare a performanțelor unei bănci.

Scopul calculării indicatorilor economico- financiari este de a încadra activitatea băncii în strategia axată pe performanță financiară, prudențialitate, agresivitate, restricții legale și concurențiale. În scopul declarat al protejării intereselor deponenților și asigurării funcționării activității bancare, s-au stabilit norme legale consimțite de bănci. Astfel de reglementări la nivel internațional s-au făcut de către Comitetul Bancar de la Basel și au fost adoptate de majoritatea țărilor din întreaga lume.

Manifestarea efectelor crizei financiare, în special spre final de an, a atras numeroase critici. Structura simplistă de finanțare, marirea dobânzilor și incapacitatea de a anticipa efectele crizei au fost principalele motive de depunctare a băncilor românești.

Alte modele privind performanțele bancare, sunt bazate pe:

ratele de exploatare (costul mediu al depozitelor, randamentul mediu al creditelor, marja credite/depozite);

ratele de structură;

ratele de gestiune.

ROE a înregistrat un nivel ușor inferior în anul 2007 (11,44% în 2007 față de 11,67% în 2006), în condițiile unei dinamici comparabile a profitului net cu cea a capitalului propriu. Analiza ROE pe baza factorilor determinanți, folosind descompunerea DuPont, relevă o ușoară deteriorare a remunerării capitalului bancar ca rezultat al diminuării capacității

15

activelor de a genera profit, de la 1,46% în anul 2006 la 1,3% în anul 2007, în condițiile în care creșterea efectului de pârghie de la 7,97 în anul 2006 la 8,82 în anul 2007, a compensat doar parțial reducerea consemnată la nivelul ratei rentabilității economice (ROA).

O analiză mai complexă asupra nivelului de performanță al instituțiilor bancare, corelat cu riscul pe care acestea și-l asumă în desfășurarea operațiunilor specifice îl oferă sistemele de rating (CAMEL și CAAMPL), care evaluează performanțele unei bănci în funcție de valorile următorilor indicatori:

C – adecvarea capitalului băncii (Capital adequancy);

A – calitatea activelor (Asset quality);

A – calitatea acționariatului;

M – calitatea managementului băncii (Management quality);

P – profitabilitate;

L – lichiditatea băncii (Liquidity).

Avantajele sistemelor de rating sunt recunoscute de autoritățile de supraveghere din lume, lucru dovedit și de utilizarea lor extensivă în prevenirea fenomenului de contaminare bancară. Prin delimitarea instituțiilor de credit performante de cele aflate în dificultate, ratingul bancar permite o alocare mai bună a resurselor limitate ale autorității de supraveghere pentru a evita propagarea unor dezechilibre individuale la nivel de sistem.

Ratingul bancar permite atât identificarea instituțiilor de credit cu performanțe financiare scăzute și creșterea șanselor de reabilitare a acestora, cât și îmbunătățirea comunicării autorității de supraveghere cu operatorii din piață atunci când apare insolvabilitatea unei instituții de credit.6

Cu toate acestea, metodologiile de rating bancar utilizate de autoritățile de supraveghere reprezintă sisteme expert care furnizează evaluări doar pentru perioada la care

6 C. Spulbăr, Management bancar, Manual universitar pentru specializarea Finanțe și Bănci, Editura Sitech, Craiova, 2012 : 96.

16

se face analiza, fără a oferi semnale privind evoluțiile viitoare.

Odată cu amenințarea crizei economice internaționale și accesul tot mai dificil la finanțarea externă, băncile au început să încurajeze economisirea atât în lei, cât și în euro. Astfel, pentru a se asigura că nu vor rămâne fără lichidități, tot mai multe bănci au anunțat, la sfârșitul anului 2008, majorări ale dobânzilor la depozite, în funcție de bancă, tipul de depozit ales și moneda pentru economisire. Pe de altă parte în prezent, ritmul de creditare a încetinit drastic, din cauza faptului că sunt prea puțini clienți eligibili conform normelor B.N.R. În paralel, băncile au renunțat la ofertele de împrumuturi tentante de altădată.

Astfel, la sfarsitul anului 2008, am asistat la o diminuare considerabilă a creditării, în special a creditului de retail. Unele bănci au renunțat chiar în a oferi anumite produse bancare de creditare, în special cele în valute. B.N.R. a scăzut rata rezervei minime obligatorii cu 2%, inregistrând sume semnificative.

Dobânzile în piață au crescut semnificativ. În primă fază am asistat la o creștere exagerată a acestora pe piață interbancară, lucru ce a declanșat la un moment dat în conflict între banca centrală și anumite bănci din sistem, suspectate de provocarea unei crize de lichidități artificiale, după un atac al unor speculatori externi pe piața valutară românească.

A doua etapă a creșterii dobânzilor s- a manifestat prin intensifiarea acestora atât la credite, cât și la depozite. Dacă până în toamna lui 2008 băncile se concurau în produse de creditare, ulterior competiția s- a manifestat prin atragerea de resurse de la populație. Dobânzile au ajuns la niveluri istorice, care a condus la creșterea costurilor creditelor noi acordate. Acest fenomen s- a datorat în mare măsură diminuării liniilor de finanțare primite de unele bănci din sistem din exterior, precum și datorită scumpirii acestor resurse, o dată cu diminuare rating- ului de țară al României.

De la intensificarea crizei și până la finele lui noiembrie, băncile din România au marit creditele de cel puțin două ori mai mult decât băncile din regiune, în unele țări vecine, împrumuturile au devenind chiar mai ieftine.7 Astfel, în perioada august – noiembrie 2008, creșterea s- a situat între 3 – 5%, față de -3 – 0,6% în Bulgaria, 0,2 – 0,5% în Cehia, 0-1,1% în

7 M. Drăcea, N. Mitu, Buget și Trezorerie publică, Ed. Universitaria, Craiova, 2012.

17

Polonia. Marja pe care băncile din România o folosesc pentru a calcula dobânda variabilă la creditele ipotecare este cea mai mare din regiunea central și sud- est europeană.

Riscul bancar reprezintă un fenomen care poate să apară pe parcursul derulării activității bancare și care poate să producă efecte negative asupra activității respective prin deteriorarea performanțelor bancare. Așadar, riscurile sunt inerente în activitatea bancară, iar obiectivul managementului riscurilor nu este eliminarea acestora ci administrarea lor.8

Riscurile semnificative sunt definite ca fiind riscurile cu impact însemnat asupra situației patrimoniale și/sau reputaționale a instituțiilor de credit, respectiv:

a) riscul de credit – riscul înregistrării de pierderi sau al nerealizării profiturilor estimate, ca urmare a neîndeplinirii de către contrapartidă a obligațiilor contractuale;

b) riscul de țară – risc asociat riscului de credit, care este determinat de condițiile economice, sociale și politice ale țării de origine a împrumutatului;

c) riscul de transfer – componentă a riscului de țară, care apare atunci când obligația împrumutatului nu este exprimată în moneda locală a acestuia;

d) riscul de piață – riscul înregistrării de pierderi sau al nerealizării profiturilor estimate, care apare din fluctuațiile pe piață ale prețurilor, ratei dobânzii și cursului valutar;

e) riscul de preț – componentă a riscului de piață, care apare din fluctuațiile pe piață ale prețurilor valorilor mobiliare, mărfurilor și instrumentelor financiare derivate;

f) riscul valutar – componentă a riscului de piață, care apare din fluctuațiile pe piață ale cursului valutar;

g) riscul ratei dobânzii – componentă a riscului de piață, care apare din fluctuațiile pe piață ale ratei dobânzii;

h) riscul de lichiditate – riscul înregistrării de pierderi sau al nerealizării profiturilor estimate, ce rezultă din imposibilitatea instituțiilor de credit de a onora în orice moment obligațiile de plată pe termen scurt, fără ca aceasta să implice costuri sau pierderi ce

8 M. Oprițescu, Managementul riscurilor și performanțelor bancare, Ed. Universitaria, Craiova, 2006.

18

nu pot fi suportate de instituțiile de credit;

i) riscul operațional – riscul înregistrării de pierderi sau al nerealizării profiturilor estimate, care este determinat de factori interni (derularea neadecvată a unor activități interne, existența unui personal sau unor sisteme necorespunzătoare ) sau de factori externi (condiții economice, schimbări în mediul bancar, progrese tehnologice );

j) riscul juridic – componentă a riscului operațional, apărut ca urmare a neaplicării sau a aplicării defectuoase a dispozițiilor legale ori contractuale, care afectează negativ operațiunile sau situația instituțiilor de credit;

k) riscul reputațional – riscul înregistrării de pierderi sau al nerealizării profiturilor estimate, ca urmare a lipsei de încredere a publicului în integritatea instituțiilor de credit.

Identificarea și evaluarea riscurilor semnificative se realizează atât la nivel de ansamblu al instituției de credit, cât și la toate nivelurile organizatorice ale acesteia și trebuie să acopere toate activitățile și să țină cont de apariția unor noi activități. Acestă activitate trebuie să se realizeze cu luarea în considerare a factorilor interni (de exemplu: complexitatea structurii organizatorice, natura activităților desfășurate, calitatea personalului și fluctuația acestuia) și a factorilor externi (de exemplu: condiții economice, schimbări legislative sau legate de mediul concurențial în sectorul bancar, progrese tehnologice).

Procesul de evaluare a riscurilor trebuie să includă identificarea atât a riscurilor care sunt controlabile de către instituțiile de credit, cât și a celor necontrolabile. În cazul riscurilor controlabile, instituțiile de credit trebuie să stabilească dacă își asumă integral aceste riscuri sau măsura în care doresc să le reducă prin proceduri de control. În cazul riscurilor necontrolabile, instituțiile de credit trebuie să decidă dacă le acceptă sau dacă elimină ori reduc nivelul activităților afectate de riscurile respective. Evaluarea trebuie efectuată și în condițiile unor scenarii alternative, inclusiv în condiții de criză.

Administrarea riscurilor semnificative reprezintă procesul focalizat pe analiza profilului de risc, în vederea maximizării raportului dintre risc și profit în diferite domenii de activitate ale unei instituții de credit.

19

Instituțiile de credit trebuie să dispună de un sistem de informare adecvat pentru identificarea, evaluarea, monitorizarea și documentarea sistematică a riscurilor semnificative atât la nivelul instituțiilor de credit, cât și la nivelul compartimentelor și sediilor secundare ale acestora. Acestea trebuie să se asigure că există o separare corespunzătoare a atribuțiilor în cadrul procesului de administrare a riscurilor, pentru evitarea potențialelor conflicte de interese.

Identificarea, evaluarea, monitorizarea și administrarea riscurilor semnificative se realizează de către structurile de conducere ale băncii, comitetul de administrare a riscului, conducători și persoane cu atribuții în acest sens.

20

3.STUDIU DE CAZ: ANALIZA PERFORMANȚEI BANCARE LA BANCA TRANSILVANIA

3.1.SCURT ISTORIC

În România, reforma sistemului bancar a început în 1990 la scurt timp după accederea în democrație și s- a propus elaborarea de către autoritățile publice a unei legislații care să faciliteze crearea și dezvoltarea unui sistem bancar modern de tipul celui occidental. În acest mod sistemul bancar care funcționa în perimetrul unei economii centralizate va avea o nouă structură organizata pe două nivele: Banca Națională și băncile comerciale.

Astfel, în perioada 1991- 1996 a fost prima etapă a refomei bancare, care s- a realizat prin aprobarea Legii nr. 33/1991 privind activitatea bancară și legea 34/1991 privind statutul Băncii Naționale a României.9 Aceste legi au dus la dezvoltarea unui sistem bancar orientat spre piață, în concordanță cu standardele internaționale. Aceste reglemetări juridice au dus la constituirea băncilor cu capital privat, atragerea și intrarea pe piață a unor investitori străini, astfel sistemul bancar românesc avea o nouă formă de dezvoltare de tip capitalist.

Banca Transilvania (BT) a fost fondată la 4 ani după căderea sitemului comunist în România, înființarea ei având loc în decembrie 2013 la inițiativa unor oameni de afaceri români și străini.

Acest lucru a avut loc în municipiul Cluj-Napoca, denumirea de „Transilvania” fiind legată de importanța și poziția acestuia în regiunea Transilvania. Ideea era de a se creea o bancă locală, cu brand de Cluj. În faza incipientă capitalul social era de 2 miliarde, 79% fiind românesc și 21% fiind străin. BT a devenit operațională pe data de 16 februarie 1994, odată cu înființarea primei sucursale din Cluj- Napoca. Datorită unui spirit întreprinzător și unei bune organizări banca și- a consolidat poziția pe piață, într- o primă fază locală, după care și regională.

9 S. Tănasă, Economie Bancară. Studiu monografic, Iași, 2009.

21

Banca Transilvania este cea mai mare banca cu capital majoritar privat românesc, situându- se printre primele trei companii din sectorul bancar din România, poziție pe care a reușit să o ocupe prin practicarea unei viziuni de „extindere a gamei de servicii financiare oferite clienților”.

Banca Transilvania face parte din Grupului Financiar Banca Transilvania, fiind principală componentă a acestuia, promovând o strategie de extindere a gamei de servicii financiare destinate clienților. Întregul pachetul de produse, atât cele bancare, cât și cele furnizate de subsidiarele grupului, sunt puse la dispoziția clienților prin intermediul unei rețele unice de distribuție, care poartă sigla recunoscută a Băncii Transilvania.

Banca Transilvania a reușit să se diferențieze pe piață prin implementarea de soluții de tip CRM (Customer Relationship Management), prin intermediul căreia oferă un plus de valoare clienților săi. Această strategie denotă atenția spre cerințele consumatorilor, întrucât în domeniul serviciilor modul de servire al clienților este foarte important.

Printre strategiile folosite de Banca Transilvania se numără și strategia „customer- oriented”, adică orientată pe consumatori, având ca scop consolidarea poziției pe piață și de a avea o poziție mai precisă. Prioritatea strategică este de a fi lider pe piața internațională și cea mai respectată bancă din lume, obiective pe care le pot atinge numai prin focusarea pe nevoile clienților.

În 1995 are loc prima majorare de capital la 20 de miliarde de lei și se deschid 3 sucursale noi. Anul următor se mai deschid 7 sucursale și două agenții. Se introduc și creditele pentru persoane fizice, până acum ofertele băncii fiind orientate în special spre IMM- uri. In anul 1997 are loc a doua majorare de capital cu 6 miliarde lei. Sunt deschise alte cinci sucursale și încă o agenție. Banca Transilvania este cotată la Bursa de Valori din București, devenind prima societate bancară din România cotată la bursă. Tot în acest an a primit premiul revistei Piața financiară pentru „Cel mai bun produs bancar al anului 1997.”

În 1998 au loc două majorări succesive de capital la 39 de miliarde în prima fază

22

și la 50 de miliarde în cea de- a doua. BT devine și membru Visa și Europay și începe procesul de implementare de plăți prin carduri.

În 1999 capitalul social se dublează ajungând la 100 miliarde de lei. Majorarea capitalului continuă ajungând la 173 de miliarde anul următor. Tot în acel an, s- au emis primele carduri, fiind lansat cardul Visa Electron Global. Banca începe o colaborare cu BERD în vederea vederea unui program de finanțare externă pentru IMM- uri prin sucursalele băncii. La sfârșitul anului, în luna decembrie, după semnarea unui act adițional cu BERD, se acordă primele credite în Euro.

Anul 2001 este productiv pentru BT, deoarece este aprobată intrarea BERD- ului ca acționar semnificativ, aproximativ 15% din capitalul băncii. Aceasta duce la majorarea capitalui social la suma de 396 de miliarde de lei. Au loc unele inovații ca modalitatea de transfera bani prin serviciul Western Union și posibilitatea plăților în valută prin sistemul home banking.

În 2002 BT are un director general nou în persoana lui Robert C. Rekkers, ceea ce va crea un management modern cu un know- how internațional, banca va începe să aibă noi strategii, flexibilitate și direcții de acțiune. Se realizeaza alte două majorări ale capitalului social la 697 miliarde, respectiv 713 miliarde.

Anul 2003 aduce o nouă afirmare internațională prin semnarea unui contract de finanțare de 10 mil USD cu Fondul Olandez de Finanțare pentru Dezvoltare (FMO) si obținerea unei noi linii de finanțare de la BERD în valoare de 5 mil USD. Capitalul social se majorează ajungând la 970 de miliarde lei. Rețeaua teritorială se extinde ajungând la 70 de unități în întreaga țară și se depășește numărul de 100000 de carduri VISA emise.

În 2004 are loc o nouă extindere teritorială în sud- estul țării prin crearea de sucursale la Constanța, Galați, Braila și București. Se inovează un nou tip de cont numit Kid Cont, care este destinat copiiilor până la 17, depozitate putându- se face în lei și valută. În București, Grupul Financiar BT deschide prima cafenea de afaceri din România. Anul următor BT continuă expansiunea sa teritorială de data aceasta în București și Moldova. Se

23

mai emit două tipuri de carduri, respectiv co- branded, Banca Transilvania & Credisson și Visa Gold.

Extinderea teritorială continuă și în 2006, obiectivul fiind de a atinge numărul de sucursale până la sfârșitul anului. În perioada ianuarie 2006 – aprilie 2007 BT recrutează 2500 de angajați în toată țara, dublând astfel numărul lor. Numărul activelor crește în acest an ajungând la 8 miliarde lei (5 mil în 2005), banca are cel mai bun parcurs de înființare urcând până pe locul 5 în topul celor mai profitabile bănci din România. Este premiată ca Banca Anului 2006 de către revista Capitalm în cadrul Galei premiilor “Oskar Capital”.

Anul 2007 a fost profitabil pentru BT, rezultate băncii fiind remarcabile, chiar depășind preconizările manageriale. Numărul activelor au ajuns la 14 miliarde lei, fiind mai mari 71,6% decât anul anterior. Profitul net al băncii depășește cu puțin pragul de 100 mil euro, fiind cu 183% mai mare decât în 2006. Extinderea teritorială a continuat, fiind deschise peste 100 de agenții în toată țara ajungându- se astfel la 457. Banca pătrunde și pe piața internațională prin desciderea în octombrie a sucursalei din Nicosia, Cipru. Tot în acest an revista The Banker o clasează în “Topul primelor 1000 de bănci din lume”.

În anul 2008 BT obține un profit net considerabil crescând față de anul anterior și ajungând aproape de 110 milioane euro. Activele băncii cresc în continuare ajungând la 17 miliarde de lei. Tot în acest an BT a fost premiată ca “Banca Anului” în domeniul cardurilor, iar decernarea a avut loc în cadrul ediției a VIII- a a Premiilor No- Cash. Banca a emis 1,3 milioane pe o piață de 1,6 mil de carduri emise.

Următorul an, pe fondul crizei financiare, BT nu a mai avut profitul anilor precedenți și a resimțit repercusiunile acesteia, însă a înregistrat un profit de 136 de milioane de lei. Chiar și numărul activelor crește în această perioadă. Un alt eveniment este acela că în decembrie 2009 Bank of Cyprus achiziționează un pachet de 9,7% din acțiunile Băncii Trannsilvania.

În 2010, datorita contextului economic dificil, BT are o creștere a profitului cu 58% față de anul anterior, înregistrând un profit de 97 milioane de lei. BT a mai deshis 20 de

24

noi unități și a crescut numărul de ATM- uri. O altă realizarea a băncii a fost investiția a 10 milioane de euro în IT. Numărul depozitelor atrase a fost mai mare decât al creditelor acordate, mai exact cu 15%, chiar și numărul activelor a continuat să crească, ajungând la 21 de milioane lei.

Anul 2011 este o periodă de revigorare financiară, profitul net al băncii crește cu 35%, ajungând la 132 milioane lei. Activele băncii sunt în creștere cu 19% față de anul anterior, ajungând la 25 milioane de lei. Rata operațiunii cu clienții a crescut în 2011 față de 2010 cu 11%. BT continuă și extinderea teritorială prin deschiderea a 20 de unități ajungând la numărul de 553.

Anul următor profitul net al băncii Transilvania a crescut cu 40% față de 2011 ajungând la 320 de milioane de lei. Valoarea activele băncii cresc la rândul lor la 29 milioane fiind cu 15 % mai mare decât în 2011. Numărul de operațiuni cu clienții crește față de perioda anterioară cu 11 %.

Anul 2013 este un an bun pentru BT, din iunie avand un nou manager general în persoana lui Ömer Tetik. Profitul net al băncii este 375 de milioane lei, fiind în creștere de 17 %. În septembrie BT a scos la vânzare 150000 de acțiuni, astfel investitorii români nu mai sunt acționari majoritari, iar 54,26% din capitalul BT este deținut de persoane fizice și juridice străine. Datorită profesionalismului și spiritului inovativ BT a ajuns să ocupe poziția a 3- a în topul băncilor din România, funcție de active. Astfel a ajuns BT să fie una dintre cele mai profitabile și cotate bănci din România.

25

3.2.MISIUNE SI OBIECTIVE

Misiunea Băncii Transilvania este în primul rând de a sprijini mediul de afaceri, aceasta având patru linii principale de business: persoane fizice, IMM- uri, companii mari și Divizia pentru Medici. BT urmărește în același timp să ofere servicii de calitate, să asigure randamente profitabile acționarilor, să fie resposabilă social, să producă servicii inovatoare, să satisfacă nevoile și dorințele clienților într- un mediu prietenos si modern, de către personalul calificat.

Chiar și viziunea BT este de a fi o bancă de primă opțiune pentru clienți și de de a acționa cu simț de răspundere față de acționari, angajați și societate. Ömer Tetik anunța că obiectivele majore ale acestui an sunt “creșterea veniturilor și eficientarizarea proceselor”. Pe partea de creditare, creditele de retail, adică segmentul de persoane fizice și întreprinderi mici reprezinta obiectivul principal. În același timp BT dorește susținerea unei economii reale, dezvoltarea de produse și servicii noi. BT mai are ca scop menținerea poziției a 3- a în economia bancară românească și să ajungă în 2- 3 ani la o cotă de piață de 10- 11%.

În primul trimestrul a anului 2014, BT a înregistrat o creștere a profitului brut cu 23% față de anul trecut. Profitul a fost de 123 milioane de lei față de 103 milioane înregistrate anul trecut. Activele băncii au crescut cu 2,5% față de perioada precedent. Numărul creditelor a fost de 22700, însumând 2,3 milioane milioane de lei. Numărul clienților a crescut de la 1,76 milioane la 1,78 milioane. Atenția băncii a fost dedicată pe lângă clienții retail și IMM- uri, segmentelor de agricultura și domeniul medical.

26

3.3.STRUCTURA

Banca Transilvania are următoarele nivele organizatorice de conducere: structura de conducere și structura de execuție. Structura de conducere include Consiliul de Administrație, Comitetul de Audit și Comitetul Conducătorilor, care “poate mandata responsabilități către comitetele specifice pe activități”. Structura de execuție cuprinde Centrala, care este organizată pe Direcții, Divizii, Departamente și Rețeaua teritorială a unităților operative.

Ca societate, Banca Transilvania, este de tip S.A. și are un sistem unitar de administrație. Adunarea Generală a Asociaților este cea care asigură conducerea strategică a băncii și deleagă această atribuție către Consiliul de Administrație. CA are rol de supraveghere, coordonare, controlarea activității băncii și este responsabil de modul de punere în aplicare a hotărârilor AGA. Comitetul Conducătorilor este cel care exercită funcția de conducere, fiind alcătuit din Directorul General și Directorii Generali Adjuncți. Consiliului de Administrație este alcatuit din presedinte (Horia Ciorcila), vicepresedinte (Roberto Marzanati) si membrii (Peter Franklin, Radu Palagheanu, Costel Ceocea, Carmen Retegan, Vasile Puscas), iar Comitetul conducătorilor este alcatuit din Omer Tetik- Director General (Chief Executive Officer-CEO), Nicolae Tarcea- Director General Adjunct (Chief Risk Officer- CRO), Luminita Delia Runcan- Director General Adjunct (Chief Treasury Officer- CTO), Leontin Toderici- Director General Adjunct (Chief Operations Officer- COO), Gabriela Cristina Nistor- Director General Adjunct (Retail Banking), Andrei Dudoiu- Director General Adjunct (Corporate and SME), George Calinescu- Director General Adjunct (Chief Financial Officer- CFO). Comitetul de Audit răspunde de examinarea planurilor de audit și activități, a personalului de specialitate și a structurii pentru funcția de audit intern. În același timp Comitetul de Audit este compus din membrii ai Consiliului de Administrație care nu exercită funcții de conducere, respectiv Roberto Marzanati- președintele Comitetului de Audit, Peter Franklin- membru, Carmen Retegan- membru.

27

Structura acționariatului după capital este următoarea: capital străin și capital românesc. Acestea la rândul lor sunt formate din persoane fizice și juridice cu capital românesc, persoane fizice și juridice cu capital străin.

28

3.4.RESURSE ȘI COMPETENȚE

Clasificarea resurselor, în funcție de literature de specialitate, este următoarea: resurse tangibile și intangibile. Resursele tangibile cuprind: resursele financiare, fizice, umane și organizaționale, iar cele intangibile sunt formate din resurse tehnologice (brevete, mărci, drept de autor), inovaționale, precum și cele care implică reputația companiei. Simpla deținere a resurselor nu este suficientă, acestea trebuie să fie folosite rațional și eficient.

Competențele unei companii țin de acest lucru și de abilitatea și capacitatea acesteia de a folosi inteligent aceste resurse. Managerii trebuie să fie interesați de competențele esențiale care sunt considerate a fi surse ale avantajului concurențial al companiei.

1.Competențe financiare:

Banca Transilvania ocupă poziția a 3- a pe piața bancară din România în funcție de activele pe care le deține. Activitatea acesteia este structurată pe 3 linii de afaceri: Corporate, IMM- uri și Retail. BT are echipe specializate și un portofoliu complex de produse și servicii, pentru a fi capabilă să susțină dezvoltarea pe fiecare segment. Astfel componența grupului este următoarea:

• Banca Transilvania- piesa centrală (banking services);

• BT Asset Management S.A.I. S.A. (asset management);

• BT Direct(consumer finance);

• BT Leasing (leasing);

• BT Securities (brokerage);

• Compania de Factoring;

• BT Operational Leasing.

29

Prin intermediul acestora Grupul Finananciar BT oferă servicii integrate- banking, finanțarea consumatorilor, leasing, administrarea investițiilor, tranzacții imobiliare, factoring. Acestea sunt metodele prin care BT se susține financiar și dezvoltă activitatea bancară.

Pe baza rapoartelor și rezultatelor anuale emise de BT se pot calcula unii indicatori de analiză economico- financiară pe parcursul anilor 2014, 2015 și 2016. Astfel analiza acestor indicatori este necesară din cel puțin următoarele considerente:

• sporirea eficienței întregii activități constituie un obiectiv central al analizei economico- financiare. Acest obiectiv se realizează prin cunoașterea curentă și previzionată a evoluției sistemului cibernetic al entității, a rezervelor sale interne, precum și a cauzelor care determină apariția și amplificarea acestora.

• scopul analizei economico- financiare este de cunoaștere a esenței fenomenelor și proceselor ce se derulează în mediul intern al entității, în scopul descoperirii legităților care guvernează portofoliul de afaceri al entităților economice.

• analiza economico- financiară constituie un instrument indispensabil activității manageriale a entitățiilor, întrucât oferă soluții practice în vederea prevenirii și înlăturării factorilor cu acțiune distructivă și crearea condițiilor manifestării factorilor cu influență pozitivă.

Performanța:

Performanța poate fi definită ca fiind nivelul măsurabil de stabilitate a activității unei bănci, caracterizat prin niveluri reduse ale riscurilor de orice natură și un trend normal de creștere al profiturilor de la o perioadă de analiză la alta.10

Managementul performanțelor se intersectează cu cel al domeniului de management bancar, calitatea reflectându- se în performanțele bancare, legate de managementul activelor și al pasivelor bancare, care se reflectă în bilanțul propriu și în contul de profit și pierdere.

10 I. Bătrâncea, I. Trenca, A. Bejenaru, S. Borlea, Analiza performanțelor și riscurilor bancare, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2008: 374.

30

Managementul bancar urmărește obținerea de profit, adică o performanță bancară superioară. În literatura de specialitate dar și în practica bancară sunt cunoscute diferite instrumente de măsurare și redare a performanței bancare, dar unul dintre cele mai eficiente îl constituie sistemul de indicatori, utilizat în acest scop.

Analiza performanței cu ajutorul ratelor de rentabilitate urmărește să evidențieze raportul de eficiență dintre efectele de natura profitului și eforturile ocazionate de obținerea acestor efecte. Fiind un raport între efectele totale și efortul depus, se poate considera că ratele de rentabilitate sunt o formă de măsurare sintetică a eficienței activității economice.

Rata rentabilității economice (ROA- return on assets): se determină ca raport între profitul net al exercițiului și activele totale ale băncii.

Rata rentabilității financiare (ROE- return on equity): se determină ca raport între profitul net și capitalul propriu.

Tabel 1, Indicatori de performanță pe parcursul anilor 2014 -2016

Se poate observa din calculul indicatorilor că BT are o poziționare favorabilă în sistemul bancar. Banca menține un nivel adecvat al indicatorilor care sunt în continuă creștere, arătând în acest mod succesul financiar al băncii.

31

Riscul de lichiditate:

Riscul de lichiditate constă în probabilitatea ca banca să nu-și poată onora plățile față de clienți, ca urmare a devierii proporției dintre creditele acordate pe termen lung și cele pe termen scurt și a necorelării acestor active cu pasivele băncii.

Tabel 2, Indicatorii de lichiditate pe anii 2014- 2016

În ultimii 2 ani BT indicatorul de lichiditate a înregistrat valori între 2,11 și 19,28, respective între 2,12 și 23,59, cu mult peste nivelul minim impus de BNR (Norma BNR, nr 24/2009).

Solvabilitatea

Solvabilitatea poate fi definită ca fiind incapacitatea pe termen lung a societății bancare de a satisface angajamentele unei plăți. Riscul solvabilității apare ca urmare a dezechilibrului pe scadențe între activele și pasivele bancare, a politicii de dobânzi, precum și a neîndeplinirii contractului de credit către un client.

Tabel 3, Solvabilitatea BT pe anii 2014- 2016

32

BT depășește cu peste 4 procente reglementările BNR care prevăd un minim de solvabilitate de 8%.

Cota pe piață în funcție de numărul activelor BT este de de 8,6%.

2.Competențe de creditare:

Ca orice bancă, BT este interesată de atragerea de depozite si oferirea de credite catre persoanele fizice și juridice. În funcție de statutul juridic, depozitele si creditele se vor diferentia in functie de retail, IMM- uri, Corporate.

IMM- uri

Astfel BT oferă posibilitatea depunerii unor depozite care sunt de mai multe tipuri precum: Depozitul Anotimpuri, Depozitul 111 zile, Depozitul 210 zile, Depozitul ACTIV, Depozitul 77 zile euro, Depozitul Revolving, Escrow, Colateral. Creditele sunt de urmatoarele tipuri: Credit + 100 000 lei, Credite cu analiza simplificata, Credit o ora investitii, Credit Gata Garantat, Creditele RoSEFF și scrisori de garantie bancara.

Retail

În acest segment de business creditele sunt de mai multe tipuri: Credit de nevoi personale, Credit pentru refinantare, Credite imobiliare, Prima Casa, Credit auto, Credit de studii Gaudeamus, Credit Pacient. Depozitele la rândul lor sunt: Depozit pe perioade clasice, Cont de economii, Depozit de acumulare (euro), Depozite pe perioade atipice, KidCont, Depozitul active și Fondul de investiții.

Corporate

Clienții corporative au următoarea paletă de credite furnizată de BT: Credite pentru capital de lucru, credite pentru investiții, credite pentru nevoi temporare, proprietăți imobiliare pe firmă, scontare 100%, plafon rapid de rezervă și Oportunitate FX. Cu această gamă de oferte pentru depozitări și creditări BT a obținut un success extraordinar pe piața bancară din România. Astfel cota de piață în funcție de depozite pe 2013 este de 11,3% și 12,5% in funcție de credite.

33

Resursele care au fost generate de linia de business IMM au crescut cu 12% în 2013, ajungând la 2,918 milioane lei. În trimestrul IV , au fost acordate 5880 de credite noi. Chiar și linia corporate business a avut o evoluție pozitivă, apogeul fiind trimestrul 4 al anului 2014. Portofoliul de creditare a înregistrat o creștere de 13 % în 2013. Resursele atrase de la clienți au avut o creștere de 16 % față de 2012. Au fost acordate 19000 de credite noi. În segemntul retail (persoane fizice) creditele destinate acestora au dus la creșterea cu 8% a plasamentelor. Resursele băncii pe acest segment, de asemenea, au crescut cu 9%.

Clientela și numărul cardurilor

În data de 31 decembrie 2013, 64% din depozitele atrase sunt în lei, în timp ce restul de 36% sunt în valută. Astfel depozitele atrase au crescut cu 11% față de anul trecut. În cadrul liniei IMM, peste 200 000 de IMM (clienți) au deschise conturi la BT, reprezentând 15% din cota de piață. Din punct de vedere al extinderii teritoriale BT are o acoperire geografică în toată țara. BT deține 548 de sedii, 886 de ATM- uri și 19938 de POS- uri. Activitatea de internet banking BT 24 a crescut cu 34 de procente, având un număr de 393000 de clienți.

În funcție de numărul cardurilor emise, BT ocupă locul a 3- lea, emițând peste 2 milioane de carduri în 2013, ajungând la o cotă de piață de 16%. Prin intermediul programului Star BT s- a ajuns la o creștere a tranzacțiilor la comercianți cu 50 % față de 2012.

Performanțe operaționale și competențe organizatorice

Dezvoltare tehnologică

La începutul anului 2013, Banca Transilvania, a făcut trecerea la un nou core banking BT, numit Oracle FLEXUBE Universal banking. BT a avut și alte obiective pe care le- a încununat cu success pe parcursul anului 2013. Acestea au fost următoarele:

• “Implementarea soluției de transferuri Western Union și prin Mobile Banking;

• Procesarea tranzacțiilor BT24 Internet Banking și Mobile Banking în regim 24/7;

34

• Atingerea stadiului de participant critic în raport cu sitemul de decontare Transfond;

• Pregătirea etapelor de implementare a unei aplicații „Anti Money Laundering”. Implementarea s- a realizat în primele zile din luna ianuarie 2014.”

3.Competențe organizatorice:

Anul 2013 a reprezentat un an de modificări și structurări organizatorice în cadrul BT. Astfel echipa de conducere a suportat modificări, fiind numiți un director general, un director adjunct financiar și 2 executivi. Celelalte departamente au fost organizate la rândul lor, în special cele din zona comercială, managementul de risc și audit intern.

Numărul angajaților BT este de aproximativ 6000, aceștia fiind calificați și participă la programe de instruire și dezvoltare personală.

35

3.5.ANALIZA SI ESTIMAREA FINANCIARA

Performanța băncii, pe principalele linii de business, poate fi redată în termen de creștere a numărului de clienți. Astfel, situația numărului de clienți pe fiecare dintre cele trei activități principale, este:

Corporate: 9.336 clienti in anul 2014, 9.334 in 2015, iar 9.495 in 2016;

IMM: 152.174 clienti in anul 2014, 134.049 in 2015, iar 112.517 in 2016;

Retail: 1.602.771 clienti in anul 2014, 1.527.264 in 2015, iar 1.407.422 in 2016;

Total: 1.764.281 clienti in anul 2014, 1.670.647 in 2015, iar 1.5490.714 in 2016.

Creșterea liniei de business corporate se datorează extinderii portofoliului de produse și servicii bancare vândute acestei categorii de clienți. Portofoliul de credite al acestei activități a înregistrat o creștere de 13% în anul 2016, față de anul 2015, atingând un nivel al plasamentelor de 9,882 milioane de lei.

Resursele provenite din linia de business IMM (intreprinderi mici și mijlocii), au avut și acestea o tendință de creștere, ajungând la 2,918 milioane de lei. Portofoliul de credite pe activitatea IMM a fost la sfârșitul anului 2016 de 2,482 milioane lei, în scădere cu 1% față de anul precedent. Numărul clienților acestei activități a fost la sfârșitul anului 2016 de 1,174 clienți, fiind în creștere cu 14% față de anul 2015.

Creditele destinate segmentului de clienți Retail au condus la creșterea plasamentelor băncii cu 8% mai mult în 2016 față de anul 2015, ajungând la 6,797 milioane de lei. Resursele atrase de la clienții retail in 2016 sunt de 17,078 milioane, fiind cu 9% mai mult față de nivelul înregistrat in 2015 (de 15,656 milioane lei).

36

Situația economică

Activele Băncii Transilvania, pe parcursul a celor trei ani, au fost într- o continua creștere, fiind 32.066 milioane lei la sfârșitul anului 2016, adică cu 8% mai mult față de 29.572 milioane cât au fost la sfârșitul anului 2015 și cu 23% mai mult față de sfârșitul anului 2014, când au fost 25.817 milioane lei. Cu o cotă de piață de 8,85% in anul 2016 în ceea ce privește volumul activelor nete, banca si- a consolidat poziția în topul băncilor din România.

Datoriile Băncii Transilvania au crescut de la an la an, având o creștere procentuală de 22% de la sfârșitul anului 2014 până la sfârșitul anului 2016. Se constată că activele băncii românești au crescut mai repede decât datoriile acesteia.

În ceea ce privește profitul Băncii Transilvania, tendința este ascendentă, fiind de 288 milione lei în anul 2014 și ajungând la 374 de milioane lei în anul 2016, adică a avut o creștere procentuală de 64%. Această creștere se datorează pachetului de produse oferite pentru IMM, modelului de afaceri orientat pe afaceri mici.

Indicatorii de prudență bancară poziționează banca românească pe o poziție favorabilă. Banca Transilvania deține resurse substanțiale, fapt care i- a permis menținerea unei rate optime a lichidității. Pe parcursul celor trei ani nivelul acestei rate s- a situat peste limita minimă impusă de reglementările BNR.

Indicatorii de solvabilitate în perioada de referință de trei ani acestia au fost cuprinși în intervalul 12% – 14%, conferind băncii o poziție confortabilă.

Indicatorii de rentabilitate a activelor și a capitalurilor au avut, de asemnea valori cuprinse in limitele minime cerute, urmând un trend pozitiv.

Toate companiile, la fel și Banca Transilvania, trebuie să- și gestioneze lichiditățile cât mai eficient. Pentru aceasta, este necesară optimizarea fluxurilor de numerar, care este posibilă prin corelarea termenelor de încasare cu a celor de plată, în scopul de a reduce nevoia de creditare.

Fluxurile de numerar urmează un trend ascendent în perioada analizată, înregistrând o creștere semnificativă în anul 2015 raportat la anul 2014 de 37 de procente,

37

urmând ca în anul 2016 să înregistreze o scădere de 16 procente. Raportat la anul 2014, în anul 2016 nivelul cash- flow- ului a crescut cu 14%.

Metoda de evaluare folosită pentru stabilirea valorii patrimoniului Băncii Transilvania este metoda activului net contabil ANC, care se determina prin diferența între totalul activelor și totalul datoriilor, la care se adauga fondul commercial.

ANC = Total active – Total datorii + Fondul comercial

Total active = 32,066,033 mii lei

Total datorii = 28,983,451 mii lei

Fondul commercial = 0

Astfel, pe baza formulei de calcul a metodei activului net contabil, valoarea afacerii Băncii Transilvania este de 3.082.582.000 lei.

O altă metodă de determinare a valorii afacerii Băncii Transilvania este în funcție de valoarea acțiunilor. O acțiune a băncii este, conform Bursei de Valori București, la data de 15 mai 2014, se vinde la prețul de 1,8420 lei49. Afacerea Băncii Transilvania este divizată în 2.206.436.324 acțiuni. Astfel, înmulțind numarul total de acțiuni cu prețul unitar de vânzare, valoarea băncii este de 4.064.255.709 lei.

38

3.6.PREVIZIUNI FINANCIARE

Prin procesul de previzionare se stabilesc obiectivele, politicile financiare si economice, procedurile care duc la îndeplinirea obiectivelor propuse. Se stabilesc prioritățile, activitățile veniturile si costurile necesare indeplinirii obiectivelor.

Banca Transilvania isi propune ca si obiective calitative pentru 2017- 2018:

• să rămână pe primele poziții după numărul activelor;

• să organizeze un departament dedicat agriculturii si cofinanțarea de proiecte din fonduri europene;

• simplificarea procesului de acceptare a noilor clienti;

• lansarea pentru prima data in Romania a serviciului de Western Union prin Mobile Banking.

Aceasta îsi stabileste ca si obiective cantitative :

• să îsi mențină locul 3 pe piata cardurilor;

• să aibă un randament mai bun la capitalul alocat;

• să crească totalul activelor cu 7%;

• să acorde cu 9% mai multe credite.

În ultimii ani veniturile din dobânzi au crescut, ceea ce determina un profit mai mare, iar pentru anul 2018 se asteaptă un profit brut de 512 milioane lei.

39

CONCLUZII

Având în vedere noul statut al României, de membru cu drepturi depline al Uniunii Europene, dar și contextul generat de criza financiară internațională, BNR a acționat, împreună cu alte autorități române, în sensul coordonării și integrării politicilor naționale în cadrul de lucru european.

Evoluția mediului economic internațional a fost marcată în anul 2007 de evenimente cu impact destabilizator asupra mediului bancar și a piețelor de capital, care au culminat cu criza creditelor ipotecare în Statele Unite. Această criză a apărut ca urmare a unei lichidități excesive, a unei rate scăzută de rentabilitate a fondurilor, a plasării fondurilor în instrumente financiare cu rentabilitate crescută și implicit cu risc crescut, a asigurării insuficiente împotriva riscurilor.

Odată cu manifestarea crizei economice mondiale în rândul țărilor europene, sistemul bancar românesc este expus reacțiilor directe sau indirecte ale crizei. Astfel că instituțiile de credit din sistemul bancar românesc nu mai au un rol majoritar în creditarea companiilor, dar rămân principala sursă în cazul populației. Creditarea s- a orientat către IMM- uri precum și către companiile care activează în domeniul comerțului și al serviciilor.

Regulamentul nr. 11din 2008 al BNR privind creditarea populației a creat condiții pentru trecerea de la credite cantitative la credite calitative. Nu se mai caută creditarea cu orice preț, băncile încep să ia în considerare calitatea creditelor și nu volumul creditelor.

Managementul unor instituții bancare, datorita schimbarilor pe plan mondial și de repercursiunile crizei financiare, a devenit mai exigent decât recomandările Băncii Naționale. În acest context economic și financiar, în care produsele bancare cunosc un regres în ceea ce privește dezvoltarea lor, unul dintre produsele care are șanse să se dezvolte în continuare este cardul.

Astfel, evoluția creditării interne va depinde de capacitatea băncilor de a atrage resurse de pe plan intern; procesul de creditare trebuie continuat pe baza de prudența

40

deoarece riscurile din activitatea de creditare, în aceste condiții de incertitudine economică, se pot amplifica de la o perioadă la alta.

Băncile trebuie să descopere noi oportunități de creditare care să funcționeze și în această perioadă de criză, contribuind la ieșirea din impasul creat. Ca și oportunități de creditare se recomandă: IMM- urile și firmele finanțate pe plan extern; populația cu un grad mare de solvabilitate; societățile prin care se derulează proiecte de infrastructură.

Pentru asigurarea viabilității unei instituții bancare, managementul bancar trebuie să monitorizeze atât performanța instituției bancare, respectiv profitabilitatea bancară, cât și riscul de lichiditate. Între profitabilitate și lichiditate bancară există o strânsă interdependență, de capacitatea băncii de a crea lichidități si de capacitatea de plasare a acestora pe piață depinde și profitabilitatea instituției bancare.

România trebuie să- și adapteze politicile macroeconomice la noul context creat de criza financiară internațională, astfel că vulnerabilitatea economiei românești față de turbulențele financiare internaționale implică necesitatea recalibrării mix- ului de politici economice în concordanță cu provocările generate de acestea. O asemenea reechilibrare a pachetului de politici macroeconomice vizează reducerea deficitului de cont curent, dezechilibrul extern reprezentând principala sursă de vulnerabilitate a economiei față de restrângerea lichidității și de deteriorarea pieței financiare internaționale.

41

BIBLIOGRAFIE

1. Allen, L. & Bali, T.G., “Cyclicality in catastrophic and operational risk measurements, Journal of Banking and Finance, vol.31, nr.4, 2007.

2. Allen, L. & Sanders, A., “Incorporating Systemic Influences Into Risk Measurement: A Survey of Literature”, Journal of Financial Services Research, vol. 26, 2004.

3. Altman, E.I., “An emerging market credit scoring system for corporate bonds”, Emerging Market Review, nr.6, 2005.

4. Altman, E.I., Hartzel, J. & Peck, M., “A scoring System for Emerging Market Corporate Debt”, Salomon Brothers, May 15, 1995.

5. Alvarez, G., Operațional risk-Practical Approaches to implementation. Ellen Davis, Chicago, 2005.

6. Alvarez, G., Operațional Risk, Incisive Media Investements Limited, U.K, 2005.

7.Amenc, N., Le Sourd V., “Theorie du portefeuille et Analyse de sa Performance”, Editura Economica, Paris, 2002.

8. Anghel, I., Falimentul. Radiografie și predicție, Editura Economică, București, 2002.

9. Antoniu, N., Finanțele întreprinderii, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1993.

10. Arvanitis, A. & Gregory, J., The Complete Guide to Pricing Hedging and Risk Management, Editura Risk Books, London, 2004.

11.Nistor, E. I., Lăcătuș V. D., Văidean, V. V., Cuceu, I. C., Finanțele Intreprinderii, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2009.

12. Nițu, I., Instrumente ale managementului bancar, Editura Expert, București, 2000.

13. Pintea, A., Ruscanu, Gh., Băncile în economia românească, Editura Economică, București, 1995.

14. Popa, I.L., Dima, B., Analiza Sistemului Bancar Comercial, Editura Mirton Timișoara, 2004.

15. Resti, A. & Sironi, A., Risk Management and Shareholders’ Value in Banking, John Wiley & Sons, Chichester, 2007.

16. Ritchie, B., Marshall, D., Business Risk Management, Chapman & Hall, Londra, 1993.

17. Rotaru, C., Sistemul bancar românesc și integrarea europeană, Editura Expert, București, 2000.

18. Rotaru, C., Managementul performanței bancare, Editura Expert, București, 2001.

19. Roxin, L., Gestiunea riscurilor bancare, Editura Didactică și Pedagogică, R.A., București, 1997.

20. Saunders, A., Financial Institutions Management a Modern Perspective, McGraw-Hill, Chicago, 2002.