Managementul Operational

Obiectivele învățării

Structura este un element cheie în natura tuturor organizațiilor. Teoreticienii managementului clasic susțin că aceasta este esența eficienței organizaționale. Și-atunci plecăm de la următoarea afirmație: Organizarea este procesul de dezvoltare și de administrare a unei organizații – indiferent de tip, misiune și obiective – pentru asigurarea efectivă a funcționării sale.

Punctul de vedere modern (de exemplu: abordarea contingency *Foriș, 2000+) nu acordă structurii același grad de importanță, dar cu toate acestea o acceptă ca fiind una dintre principalele variabile care trebuie luate în considerare la planificarea organizațiilor (având în vedere, mai ales, influența sa asupra tuturor funcțiilor managementului).

În aceeași lucrare *Foriș, 2000+ referitor la problema organizațiilor și a structurilor lor se afirmă: “Proiectarea organizației este una din prioritățile majore ale managementului. Aceasta necesită crearea unei structuri conforme cu specificul întreprinderii sau instituției, raționalizarea sistemului de relații între diferitele aspecte ale structurii și adaptarea permanentă la circumstanțe.”

Referitor la acestea, putem remarca următoarele:

În primul rând, organizațiile sunt proiectate de către manageri, deci structurile vor reflecta mai degrabă intențiile și valorile managerului, decât pe cele ale angajaților.

În al doilea rând, structurile create promovează în special interesele organizației și ale structurilor de nivel superior din care aceasta face parte și abia apoi pe cele individuale sau ale subgrupurilor.

În general, înainte de proiectarea unei structuri organizaționale, managerii trebuie să găsească răspuns la câteva întrebări *Foriș, 2000+:

Care este cea mai bună metodă de structurare a activității? După funcții specializate? După produs? Pe criterii geografice?

Care sunt constrângerile impuse de particularitățile domeniului în care activează organizația? Dar cele impuse de structurile superioare de conducere?

Ce grad de specializare va fi încurajat?

Cât de riguros vor fi definite sarcinile individuale în raport cu alte sarcini?

Ce grad de standardizare a procedurilor va fi încurajat?

Ce grad de libertate individuală va fi permis?

Care este modalitatea optimă de coordonare și integrare?

La astfel de întrebări nu există răspunsuri simple. Fiecare set de circumstanțe produce constrângeri și oportunități pentru proiectanții organizațiilor. În ultimă instanță managerul trebuie să decidă care este cea mai bună configurație în situația respectivă.

În afară de afacerile foarte mici, în care proprietarul-manager controlează toate funcțiile majore ale afacerii, cele mai multe organizații, indiferent dacă sunt comerciale, lucrează în sectorul public sau pe bază de voluntariat, necesită un anumit grad de specializare sau de diferențiere a funcțiilor. Specializarea divide scopul luat ca întreg al organizației în funcții coordonabile, care se împart între managerii organizației. Specializarea este în esență un proces de dezintegrare care, confruntat cu un proces de coordonare și integrare, reprezintă o sursă de tensiuni în organizație *Foriș, 2000+.

Există structuri organizatorice speciale care fac dintr-o organizație oarecare una de succes în domeniul său? Sau, pe de altă parte, există, în cazul organizațiilor din domeniul public, diferențe esențiale de organizare față de firmele producătoare de bunuri materiale și servicii?

De la început trebuie să spunem că răspunsurile nu sunt de loc tranșante, de tipul “da – nu”.

În primul rând, orice structură organizatorică, dacă este constituită și funcționează pe criterii de eficiență, poate fi o condiție de bază pentru succesul organizației în domeniul său de activitate. La fel, există diferențe de organizare între firmele producătoare de bunuri materiale, tangibile, și firmele de servicii, sau între toate acestea și organizațiile publice, dar acestea – din punctul de vedere al managementului – nu sunt fundamentale.

Nici n-ar putea fi în economia modernă, aceea în care orice produs, pentru a fi vandabil, trebuie să fie însoțit de servicii, iar serviciile “pure” sunt din ce în ce mai mult susținute de echipamente sau alte servicii. Există scheme de organizare care sunt mai mult utilizate de firmele comerciale, așa cum există scheme specifice organizațiilor publice – dar acest lucru este firesc și nu de aici pleacă succesul sau eșecul *Antonoaie, 2008].

Altceva merită însă subliniat: vorbim de “scheme organizatorice” dar trebuie să fim convinși că, de fapt, nu există scheme universal valabile! Există, cel mult, cadre, coordonate, exemple din care ne putem inspira. În rest – fiecare entitate poate fi considerată un unicat în materie de organizare.

Dar ce este, în esență, organizarea? Am specificat, chiar de la începutul acestui capitol: organizarea este procesul de dezvoltare și de administrare a unei organizații – indiferent de tip, misiune și obiective – pentru asigurarea efectivă a funcționării sale.

Organizarea este direct răspunzătoare de:

structura organizației;

mijloacele și tehnicile prin care organizația poate determina cele mai bune rezultate individuale ale membrilor săi incluși în această structură.

Obiectivul esențial al organizării: eficiența organizației în toate domeniile (atingerea cu succes a țintelor propuse prin realizarea unei concordanțe între obiectivele stabilite și angajați, acționari, consumatori – indiferent cine ar fi aceștia și în ce poziție se află față de organizație – comunitate).

Sistemele de organizare pot fi clasice (liniar, funcțional, ierarhic-funcțional) sau moderne (pe baza funcțiilor organizației; orientată pe produs sau linie tehnologică; organizare pe principiul teritorial; organizare orientată pe consumator; organizare orientată pe piață; organizare prin concentrarea serviciilor; organizare tip matrice; unități strategice de afaceri etc).

Fiecare sistem prezintă avantaje și dezavantaje; funcționarea sa este puternic influențată de fluctuațiile mediului economic și social.

Trebuie subliniat un aspect esențial: pentru a înțelege cum ar trebui să edificăm o structură organizatorică, este necesar să analizăm succint structurile (sistemele) de bază de la care s-a

pornit. Pentru că niciodată nu este nici inutil, nici prea mult, să ne întoarcem la fundamente. Putem construi cel mai performant portavion dacă pricepem că, în primul rând, acesta trebuie să plutească.

Sistemul liniar / ierarhic / fayolian [line organization]

(Henry Fayol – inginer – 1841-1925)

Problemele principale pe care le avea H. Fayol în cadrul unității miniere la care lucra:

productivitatea scăzută;

un mare număr de accidente de muncă.

A considerat că singura soluție posibilă este un sistem de organizare care să se bazeze pe o strictă disciplină. În consecință – a adoptat organizarea militară.

Fig.1.1. Sistemul liniar / ierarhic / fayolian [line organization]

Caracteristicile structurii liniare pot fi sintetizate astfel:

organizare în funcție de specializarea diferitelor compartimente; acestea sunt constituite pe principiul activității de producție (secții / ateliere / linii de producție);

caracter puternic centralizat (decizia și controlul sunt atributele conducerii centrale; fiecare șef se consideră “principalul” la nivelul lui de competență);

în această structură, ca și la nivelul compartimentelor, de tip “ierarhic”, autoritatea este delegată asupra persoanelor;

simplitate și claritate în organizare – fiecare știe exact unde îi este locul în ierarhie, cine îi este șef și cine subordonat;

rigiditate în adoptarea rapidă a unor soluții reclamate de evoluțiile rapide de pe piață, datorită procedurii greoaie, birocratice de adoptare a unei decizii – aceasta trebuie să treacă (și să fie aprobată) de fiecare șef în parte;

structura ierarhică nu este “orientată pe piață”, nu răspunde foarte rapid semnalelor din mediul economic și social;

în marea majoritatea a cazurilor fiecare “linie de producție” are toate compartimentele necesare desfășurării activității; acest lucru duce la numeroase paralelisme și la încărcarea inutilă a structurii;

paralelismele sunt cele care duc, de cele mai multe ori, la diluarea responsabilității și utilizarea sub capacitate a personalului, mai ales în compartimentele considerate de

„servicii interne”;

accentul este pus pe sarcinile și competențele fiecărui salariat;

structura permite o bună circulație a informației interne, pe canale sigure, fără distorsiuni, inclusiv pe bucla feedback;

duce la supraîncărcarea managerilor (cei care conduc liniile/secțiile trebuie să știe de toate, din variate domenii: tehnic, economic, social-uman);

se aplică la organizațiile mici sau la cele cu grad redus de complexitate.

Sistemul funcțional / taylorian

(Frederick W. Taylor – inginer – 1856-1915)

Pentru realizarea activităților care nu sunt de producție (planificare, proiectare, organizare, control, de personal, finanțe, contabilitate, relații publice etc.) Taylor a constituit compartimente specializate numite compartimente funcționale.

Fig. 1.2. Sistemul de organizare “funcțional” (taylorian)

Compartimentele funcționale asigură serviciile interne și legăturile externe pentru toate celelalte subdiviziuni ale firmei (structura de conducere și structura de producție); acestea au multiplă subordonare față de compartimentele din structura de conducere.

Autoritatea acestor compartimente funcționale, spre deosebire de cele ierarhice, se manifestă asupra activităților și nu asupra oamenilor.

Structura tayloriană este o structură flexibilă (mai ales în raport cu semnalele de pe piață), o structură care permite adaptarea rapidă a firmei la schimbările din mediul extern.

Structura se caracterizează printr-o înaltă competență în decizii pentru managerii din sistem; fiecare dă soluții în domeniul pentru care s-a pregătit și pe care-l cunoaște cel mai bine.

Dar există și dezavantaje evidente:

ca un prim aspect negativ, trebuie să remarcăm faptul că traseele informației (în ambele sensuri – dar mai ales pe „bucla de răspuns”) nu sunt destul de clare; există posibilitatea distorsiunii informațiilor (situația poate fi asemuită cu aceea a

„telefonului fără fir”: la un capăt se spune „a venit și primăvara”, iar la celălalt capăt ajunge „a căzut șeful cel mare…”);

există pericolul real al unor decizii contradictorii (uneori chiar conflictuale) la nivelul compartimentelor funcționale (“încălecarea deciziilor”), din cauza subordonării multiple a acestora; situația este foarte periculoasă – în definitiv cerem celui din compartimentul subordonat să aleagă între deciziile a doi sau chiar trei șefi; orice ar face, tot va greși (a ales să execute ceea ce i-a cerut unul dintre ei și inevitabil i-a

„supărat” pe ceilalți doi);

situația nu se datorează – în principiu – faptului că șefii nu aleg soluții corecte; acestea sunt însă doar „corecte” din punctul de vedere al fiecăruia; soluțiile ar fi și

„optime” (ceea ce este de dorit) dacă cei trei și-ar armoniza punctele de vedere și ar face, fiecare, necesarele compromisuri.

Exemplul anterior demonstrează încă o dată că, în cadrul structurii analizate („tayloriene”), se constată o slabă colaborare între compartimentele funcționale – situate pe aceeași treaptă ierarhică – deși acest lucru ar trebui să fie o caracteristică esențială, care să mărească eficiența organizației;

Structura – cu adaptările de rigoare, cerute de particularitățile evidente ale fiecărui domeniu de activitate – este mult mai potrivită pentru organizațiile dinamice, pentru cele care realizează o gamă impresionantă de produse sau servicii sau pentru cele care-și desfășoară activitatea pe mari arii geografice.

Sistemul ierarhic-funcțional (“în linie cu stat major”)

Sistemul preia avantajele celorlalte structuri și corectează o parte din neajunsuri:

de la primul sistem, cel liniar, se preia structurarea ierarhică, deoarece aceasta asigură o mai mare disciplină a muncii, claritate în stabilirea obiectivelor generale și sectoriale și a sarcinilor concrete ale fiecărui om, fie el manager sau simplu lucrător; în același timp se consideră, pe bună dreptate, că structura permite o circulație mult mai sigură și rapidă a informației;

de la cea de-a doua structură sunt preluate compartimentele funcționale (pentru eficiența lor deosebită, inclusiv în găsirea și aplicarea rapidă a unor soluții care să valorifice ocaziile favorabile din mediul economic și social).

Fig. 1.3. Sistemul de organizare “ierarhic-funcțional”

La această structură compartimentele funcționale nu mai au subordonare multiplă, ci sunt arondate la unul din managerii structurii de conducere.

Pentru a depăși însă inconvenientele legate de această “arondare”, pentru a realiza efectiv colaborarea între compartimentele de pe aceeași treaptă ierarhică, pentru a asigura competența în decizie și, mai ales, găsirea compromisului rezonabil între cerințele tehnice, cele economice, cele legate de resurse, se înființează grupe / echipe de consilieri care pregătesc soluțiile posibile pentru compartimentele de pe primele nivele ierarhice.

Grupele de consilieri (“statele majore” din structura militară) nu au competențe în a transmite deciziile la nivelele de execuție și a urmări realizarea lor; sarcinile sunt transmise de manageri, pe cale ierarhică.

Grupele de consilieri nu numai că ușurează munca managerilor, ci o fac mult mai eficientă.

Precizăm și faptul că la nivelele inferioare structura este organizată pe principiul activității de producție *structurare clasică, ierarhică+. Cele mai multe dintre marile organizații contemporane au structuri bazate pe sistemul ierarhic-funcțional.

Referitor la teoria clasică a organizării, foarte mulți autori consacrați în acest domeniu (teoreticieni și/sau practicieni) evidențiază și rolul deosebit al lui Max Weber în influențarea modului în care este concepută structurarea firmelor.

Conform acestuia, „principalele componente ale efortului de organizare sunt regulile și procedurile detaliate, o ierarhie a organizației clar prezentată și relațiile impersonale între membrii organizației” [Weber, M., 1947], [Certo, S., 2002]. Weber a folosit, pentru a cuprinde toate acestea, termenul de birocrație.

Dacă aceste concepte au avut – fără discuție – rolul lor bine definit în dezvoltarea managementului, este clar însă că, în momentul de față, lucrurile stau altfel: dacă birocrația vorbea de „relații impersonale”, astăzi suntem conștienți că fără un accent decisiv pus pe influența și comportamentul factorului uman, orice sistem de organizare este sortit, din start, eșecului [Certo, S., 2002], [Armstrong, M., 1993], [Drucker, P., 1994], [Kotler, Ph., 1993].

Pentru a înțelege cum proiectăm și, mai ales, cum administrăm o structură școlară, trebuie să facem câteva precizări privind principiile (conceptele) fundamentale care ne ghidează în această acțiune.

Dacă „organizația reprezintă o colecție de resurse umane și nonumane dirijate spre atingerea unor finalități prestabilite” (Iosifescu, 2001), atunci este evident de ce organizarea este inițial o problemă de strategie (în faza de concepție) pentru a deveni imediat o problemă de management operațional – pe tot parcursul vieții sociale a unității școlare. Aceasta cu atât mai mult cu cât, în orice moment, prin tot ceea ce facem în interiorul și exteriorul organizației pregătim practic schimbarea sa, în concordanță cu ceea ce înseamnă adaptarea la mediu.

Analiza organizațională realizată de Șerban Iosifescu în lucrarea „Management educațional pentru instituțiile de învățământ” (2001, cap. 3.1, pag. 125-131) prezintă sintetic instrumentele utilizate pentru o astfel de activitate și, totodată, principiile organizării instituției școlare și anume:

gradul de diferențiere și integrare între componentele sistemului *„școala este o organizație înalt diferențiată – pe niveluri și ani de studii, pe clase și grupe, pe tipuri de unități… dar și înalt integrată – cu reguli precise de trecere” (de la un nivel la altul)];

separarea între nivelul executiv și cel operațional [este vorba de „persoane/grupuri care proiectează și controlează activitatea organizației” respectiv „persoane/grupuri care realizează efectiv activitatea proiectată”];

numărul nivelurilor ierarhice [„se consideră că o organizație poate funcționa efectiv dacă numărul de nivele ierarhice nu este mai mare de șapte, cel mult nouă”];

structura formală *„structura simplă – antreprenorială” (structura ierarhică) „foarte des întîlnită în școlile mici”; „structura funcțională – nu este utilizată în școli”;

„structura pe produse și servicii – cea mai folosită structură în învățămînt („subunitățile organizaționale sunt catedrele pentru profesori și clasele pentru elevi”);

„structura geografică – inspectoratele școlare”; „structura matriceală (pe proiect) – completează ierarhia funcțională geografică sau pe produs (ierarhia verticală) cu una transversală… definită de un proiect specific în cadrul organizației; „structura federală

– specifică sistemelor școlare înalt descentralizate” (este structura spre care ar trebui să ne îndreptăm); „structura tip rețea”];

tipul de activitate, nivelul specializării și al diviziunii muncii;

unitatea de comandă *„un șef – o sarcină – un interval determinat de timp”];

nivelul încărcării manageriale (numărul de subordonați conduși și controlați de un manager);

nivelul de centralizare – descentralizare [„măsura în care managerii deleagă autoritatea”].

Din cele prezentate anterior reținem faptul că structurile cele mai utilizate în sistemul de învățământ sunt cea ierarhică simplă – pentru școlile mici *v. fig. 1.1+, structura ierarhică pe produse și servicii *variantă a primei structuri+ – pentru instituțiile școlare mari, structura ierarhic- funcțională [cu varianta sa pe arie geografică+ – pentru inspectorate în primul rând, structura matriceală (pe proiect).

Structurile specifice unor unități din sistemul de învățământ (inspectorat, școli generale, licee) vor fi prezentate și analizate la 1.4 *„Documente specifice structurilor organizatorice școlare”+ unde se vor prezenta diagramele unor unități reprezentative în domeniu.

Aici prezentăm schema generală a uneia dintre cele mai performante (dar și mai greu de condus) structuri – structura tip matrice.

Fig. 1.4. Structura tip matrice (proiect)

Numită și structură rețea sau grilă, structura tip matrice reprezintă, de fapt, „un compromis rezonabil și de dorit între structura funcțională și cea bazată pe produs sau proiect” *Koontz, H., 1988].

Este structura care permite unei organizații să lucreze pe proiecte (dar altfel decât în sistemul clasic) sau pe afaceri.

Sistemul folosește la maxim atât specialiștii organizației, cât și aparatura și echipamentele acesteia (unele atât de scumpe încât orice sincopă în activitatea lor – în speță timpii morți, de nefuncționare – poate cauza mari pierderi).

Există și varianta „matrice în trei dimensiuni” – o combinație a schemei prezentate anterior cu o structură bazată pe problemele pieței.

Într-o astfel de structură managerul unui „proiect” (grup), constituit pe un produs (sau un sector de activitate) dispune de totală autoritate în domeniul său. El dezvoltă un plan complex cuprinzând problemele de producție, distribuție, vânzare, publicitate, asistență tehnică, cercetare, negociere cu partenerii și furnizorii.

Totodată el este acela care obține oamenii și echipamentele necesare din compartimentele funcționale ale organizației și – cu acordul managerilor acestor substructuri – stabilește strategiile necesare. Cu alte cuvinte, conduce subsistemul spre realizarea planului stabilit pentru „proiectul” său – parte integrantă a planului strategic al întregii organizații.

Structura nu este deloc ușor de constituit și nici de condus (la toate nivelurile sale). Să ne gândim doar la faptul că, pentru cei incluși în echipele diverselor proiecte (afaceri) apare dubla subordonare (față de managerul de proiect și față de șeful compartimentului în care lucrează în mod normal).

Dar este evident faptul că structura tip matrice este una dintre cele mai performante forme de organizare, cea care reușește cel mai bine să răspundă cerințelor pieței, cu cele mai bune rezultate (profit, imagine, dinamică, putere în competiție).

Am definit anterior organizarea ca fiind un proces de dezvoltare și de administrare a unei organizații – indiferent de tip, misiune și obiective – pentru asigurarea efectivă a funcționării sale. La fel, organizarea este definită și influențează ulterior atât structura organizației cât și mijloacele și tehnicile prin care aceasta poate determina cele mai bune rezultate individuale ale membrilor săi incluși în respectiva structură.

Pe de altă parte organizarea poate fi privită din două puncte de vedere și anume:

organizarea formală;

organizarea informală.

Fiecare dintre aceste aspecte trebuie cunoscute de manageri – nu numai la nivel general ci, mai ales, la nivel de amănunte care determină direct eficiența sau ineficiența unei structuri și a produsului pe care aceasta îl realizează.

Privind chestiunea din punct de vedere formal, organizarea cuprinde:

ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să ofere optimul în atingerea obiectivelor stabilite (postul, funcția, compartimentul, departamentul, divizia, ponderea ierarhică, nivelul ierarhic, relațiile);

ansamblul documentelor necesare definirii structurii (organigrama, regulamentul de organizare și funcționare, fișa postului).

Pentru a înțelege mai bine principiile de care trebuie să ținem seama în structurarea firmei, prezentăm succint componentele structurii organizatorice:

postul – ansamblul obiectivelor, responsabilităților, cunoștințelor (competențelor) și atitudinilor cerute unui angajat, în mod organizat și permanent, la un anumit loc de muncă; postul este, practic, acea cărămidă de bază a structurii organizatorice;

obiectivele postului se realizează doar prin sarcini (mai rar și doar la posturile de pe ultima treaptă a structurii organizației) sau prin sarcini și atribuții; ce deosebire există între acestea? sarcina poate fi considerată ca fiind cea mai mică unitate de muncă individuală – desfășurată în același loc de muncă, într-un anumit ritm, după o anumită

procedură clar stabilită atunci când s-a realizat proiectarea postului; atribuția este un ansamblu de sarcini identice necesare pentru a realiza o anumită parte dintr-o activitate;

responsabilitatea reprezintă obligația ocupantului postului de a îndeplini întocmai sarcinile sau atribuțiile stabilite și, în consecință, de a realiza obiectivul (obiectivele) postului; responsabilitatea implică autoritate asupra muncii desfășurate în cadrul acelui post, sub toate aspectele;

cunoștințele (competențele) cerute în cadrul unui post pot fi definite pe două planuri:

cunoștințe (competențe) profesionale – cele care-i permit unei persoane să ocupe acel post (tipul și nivelul pregătirii, experiența în domeniu); acestea îi conferă autoritate informală (profesională);

cunoștințe (competențe) organizatorice – cele care definesc limitele în care se acționează și mijloacele care pot fi folosite pentru îndeplinirea obiectivelor postului; acestea conferă ocupantului postului ceea ce putem defini ca fiind autoritatea formală; autoritatea formală este întărită prin reguli, proceduri, norme interne, decizii și poate fi ierarhică (se exercită asupra persoanelor) sau funcțională (se exercită asupra activităților).

atitudinile cerute unui angajat în cadrul unui post se referă la modul în care acesta înțelege să-și îndeplinească sarcinile pe care le-a primit: strict, în limitele stabilite (fără a manifesta nici cea mai mică intenție de a găsi mijloace, tehnici de lucru, idei prin care să-și îmbunătățească performanțele) sau, din contră, dă dovadă de inițiativă (atenție! în limitele postului) și are performanțe deosebite *nu este vorba aici de ceea ce știm din alte timpuri ca fiind „stahanovism”, ci de o atitudine care poate duce la acel atât de dorit progres al organizației+; o atitudine „pozitivă” a angajaților este primul pas pentru a realiza excelența în activitate.

funcția – totalitatea posturilor ce prezintă caracteristici principale asemănătoare; managerial există două mari categorii de funcții: de conducere și de execuție; sintagma “funcție de conducere și execuție” este un nonsens; managerul trebuie în primul rând să conducă – pentru aceasta a fost investit și nu pentru a lucra “cot la cot” cu ceilalți; pe manager îl judecăm după cum știe să-și motiveze și să-și coordoneze echipa astfel încât să realizeze obiectivele pe care le-a primit, și nu după cât de multe norme a realizat el; desigur, managerul (indiferent pe ce treaptă se află) poate demonstra unui lucrător modul în care se execută o operațiune și chiar poate lucra efectiv la ceva, atunci când situația o impune – dar acestea sunt excepțiile și nu regula!

compartimentul – totalitatea persoanelor ce îndeplinesc sarcini omogene, similare sau complementare, de regulă în același loc de muncă, realizând obiective comune și fiind subordonați aceleiași persoane;

compartimentele rezultă din reunirea unor posturi și funcții (o reunire sistemică și nu o simplă alăturare);

compartimentele pot fi operaționale (contribuie efectiv la realizarea producției de bunuri și/sau servicii) și funcționale (cele pe care le-am definit anterior ca realizând toate obiectivele care țin de serviciile interne și externe organizației; practic este vorba de fundamentarea și pregătirea unor decizii, de asistența de specialitate oferită compartimentelor operaționale etc.).

departamentul – are structură asemănătoare compartimentului, dar diferă prin mărime și gradul de autonomie față de structura centrală de conducere; departamentele se constituie acolo unde este nevoie de coordonarea mai multor compartimente cu activități similare sau omogene sau la organizațiile care au rețele extinse pe arii geografice importante; spre ex. la un inspectorat școlar putem constitui departamente; la o școală generală – nu este cazul;

nivelul ierarhic (organizatoric) – totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeași “distanță” ierarhică față de structura centrală de conducere;

cel mai important lucru este numărul acestor nivele ierarhice: atunci când într-o structură se depășesc șapte nivele, aceasta devine foarte greu de administrat (în special drumul informației, al deciziei, de la vârf spre bază este foarte lung,

complicat și supus unor distorsiuni permanente – „zgomotele”; la fel, bucla de răspuns fără de care aplicarea unei decizii nu poate fi controlată, este grav afectată);

în cadrul unui anumit nivel ierarhic ne interesează și relațiile care se stabilesc între persoane sau compartimente – acestea trebuie să fie relații de cooperare; toți cei situați pe un anumit nivel ierarhic trebuie să beneficieze exact de același tratament din partea conducerii de pe nivelul ierarhic superior.

ponderea ierarhică – încărcarea pe scară ierarhică (numărul de subordonați la un conducător); este în strânsă legătură cu numărul nivelurilor (treptelor) ierarhice; un număr mare de niveluri ierarhice conduce la o încărcare (pondere) ierarhică mică și invers; într-o organizație trebuie realizat un echilibru între cele două aspecte; prima condiție de limită este aceea de a nu se depăși șapte nivele (trepte) ierarhice; în acest mod s-au născut cele două tipuri de organizații: cu încărcare mare pe manager respectiv cu încărcare redusă pe manager [schemele aferente și problema avantajelor și dezavantajelor fiecărei structuri vor fi analizate la 1.4. „Eficiența structurilor organizatorice”+;

relații organizatorice – relațiile prin care se realizează legăturile dintre componentele diferite ale structurii, fiind instituite prin reglementări oficiale; vorbim despre următoarele tipuri de relații: relații de autoritate; relații de cooperare; relații de control; relații de reprezentare.

relațiile de autoritate (relațiile conducător – subordonat): exercitarea acestora este obligatorie și asigură unicitatea de comandă; informația circulă în ambele sensuri între cele două persoane implicate; există trei tipuri de relații de autoritate:

relații de autoritate ierarhică (relații pe plan vertical, între titularii posturilor de conducere și titularii posturilor de execuție); avantaje: unitate de decizie și acțiune; formularea clară a sarcinilor/atribuțiilor de lucru; un control permanent, precis, la obiect, al îndeplinirii acestor sarcini; posibilitatea evaluării corecte a performanțelor subordonaților; dezavantaje: rigiditate în acțiune; limitarea inițiativei subordonatului (uneori până la anularea completă a acesteia); supraîncărcarea conducătorului; imposibilitatea ajungerii unor informații valoroase la nivelele superioare din cauza opoziției conducătorului (de cele mai multe ori din motive subiective);

relații de autoritate funcțională (relații pe plan vertical între posturi, funcții, compartimente funcționale și posturi, funcții, compartimente operaționale, de altă specialitate; sunt relații prin care compartimentele funcționale transmit și controlează aplicarea sau utilizarea unor reglementări, studii, proceduri, metodologii de lucru; practic aceste relații de autoritate funcțională le completează pe cele de autoritate ierarhică – inclusiv pentru a înlătura efectele fenomenului de ocolire, de scurtcircuitare a legăturilor normale ierarhice);

relații de stat major – sunt relațiile (pe plan vertical) care se stabilesc în cadrul delegării atribuțiilor de realizare a unor sarcini către indivizi, grupuri sau compartimente; delegarea este făcută de conducătorul unității, în ideea de a se soluționa unele probleme complexe care privesc mai multe posturi, funcții sau compartimente; cei delegați acționează numai în limita autorității delegate și nu în raport cu atribuțiile postului pe care-l ocupă în unitate.

relații de cooperare – se stabilesc între posturi, funcții sau compartimente aflate pe același nivel ierarhic; sunt relații pe plan orizontal; sunt absolut necesare pentru simplificarea activității și creșterea operativității în rezolvarea unor probleme normale, repetitive, cu elemente comune de interes sau care nu se pot rezolva altfel, probleme care nu necesită expres utilizarea traseelor ierarhice; relațiile de cooperare pot fi, spre exemplu, relațiile de tip furnizor – beneficiar sau relații de informare sau de colaborare la nivelul conducătorilor aflați pe același nivel ierarhic;

relații de control – sunt cele care apar între posturile, funcțiile sau compartimentele investite special cu această atribuție și celelalte elemente ale structurii organizatorice;

relații de reprezentare – sunt relațiile care apar între un reprezentant al organizației investit special (sau care are în fișa postului această sarcină) și reprezentanții unor organizații profesionale (sindicale) din interiorul unității (relații concretizate, spre ex., prin negocieri); la fel astfel de relații există între reprezentantul organizației și persoane fizice sau juridice externe.

Din punct de vedere informal organizarea înseamnă:

grupul informal (grupul constituit din persoane aflate în funcții, compartimente și pe scări ierarhice diferite, „grupare” realizată pe baza unor afinități care, în general, nu prea au mare legătură cu locul de muncă);

norma de conduită și relațiile informale (normele morale și de comportament din cadrul grupului; țelurile grupului, evidente sau ascunse, pot fi în favoarea firmei – mai rar, ce-i drept – sau se pot constitui în adevărate “cârtițe” care macină, din interior, stabilitatea edificiului; în foarte multe cazuri scopul imediat este acela de a înlocui un șef incomod cu unul de paie, controlat de grup);

liderul informal (cel ce conduce cu adevărat grupul și este acceptat sau măcar tolerat de toți membrii; doar uneori poate fi ușor identificat; de obicei nu are o poziție oficială de conducere, nici măcar în cadrul sindicatului…).

În orice organizație, indiferent de mărime, există grupuri informale. Ce facem, în calitatea noastră de conducători? Încercăm să le combatem? Ne prefacem că nu știm nimic?

Ambele atitudini sunt greșite. Nu vom reuși niciodată să spargem un astfel de grup; oricum, dacă dispare unul, apare un altul. Nu facem decât să pierdem timp și bani. Și mulți nervi. Iar dacă noi ne prefacem că ceva nu există, oricum realitatea ne va contrazice… Probabil că cea mai bună atitudine este aceea de a ști cât se poate de bine cât mai multe despre grupurile informale și de a le “folosi” pe acestea în interesul organizației.

În definitiv grupurile își pot cheltui energia și unul împotriva altuia. Atunci le-am controla foarte ușor. Ar mai trebui să-l citim pe Machiavelli din când în când…

Documentele specifice structurilor organizatorice școlare – cele care definesc structurile și modul în care acestea funcționează – sunt:

Organigrama;

Fișa postului;

Regulamentul Intern de Funcționare.

Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice în care se evidențiază modul de grupare și ierarhizare a componentelor structurii și relațiile dintre acestea. Organigrama este practic un instrument de bază pentru conducerea organizației școlare, cel care poate oferi, în orice moment, elementele necesare pentru toate categoriile de analize și decizii privind funcționarea generală a organizației, sistemul de relații și circulația informației, resursele umane (starea actuală și perspectivele acestora), costurile realizate ș.a.

Organigrama scoate imediat în evidență erorile de plasare în structură ale unor posturi sau compartimente, supraîncărcarea sau, din contră, subîncărcarea unor compartimente sau a unor manageri, punctele înguste (de gâtuire) a circulației informației, lipsa unor posturi absolut necesare, dublarea altora, punctele tari ale organizației dar și slăbiciunile acesteia. Doar privind atent o organigramă – la fel ca la un grafic – poți afla extrem de multe lucruri despre o organizație, mai multe și mai sugestive decât dacă ai citi zeci de pagini de analize…

Organigramele pot fi relizate, în principal, în două moduri:

organigrame ordonate rectangular, cu scara ierarhică pe verticală (numite și organigrame piramidale);

organigrame ordonate circular (cu scara ierarhică radială și elementele structurale postate pe cercuri concentrice).

Organigramele piramidale sunt, de departe, cele mai utilizate, datorită faptului că sunt ușor de construit și, mai ales, datorită expresivității lor (se pot „citi” și înțelege rapid). O variantă a lor (mult mai rar folosită) este cea cu piramida dezvoltată pe orizontală, cu vîrful în partea stângă. Organigramele se construiesc atât pentru întreaga organizație, cât și pentru fiecare departament și compartiment în parte (aici, așa cum vom vedea ulterior, sunt însoțite și de anexe).

În cele ce urmează prezentăm câteva diagrame sugestive pentru organizațiile școlare.

CONSILIUL DE

ADMINISTRAȚIE

INSPECTOR ȘCOLAR GENERAL

INSPECTOR ȘCOLAR GENERAL ADJUNCT

INSPECTOR ȘCOLAR GENERAL ADJUNCT

DEPARTAMENTUL CURRICULUM ȘI CONTROLUL ASIGURĂRII

CALITĂȚII

DEPARTAMENTUL DESCENTRALIZARE, MANAGEMENT INSTITUȚIONAL ȘI MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

DEPARTAMENTUL ADMINISTRATIV

Managementul resurselor umane

Programe de cooperare și integrare europeană

Implementarea descentralizării instituționale

Perfecționare și formare continuă

Activități educative / proiecte

educaționale

Management, dezvoltare și evaluare instituțională

Învățământ particular și alternative educaționale

Mentorat

Fig. 1.5.

Organigrama unui Inspectorat Școlar Județean

Fig. 1.6. Organigrama unei școli generale

*prelucrare după organigrama Școlii generale nr. 2 Codlea, jud. Brașov+

Fig. 1.7. Organigrama unei școli generale

*prelucrare după organigrama Școlii generale „I.G. Duca”, Petroșani, jud. Hunedoara]

Fig. 1.8. Organigrama unui liceu teoretic

*prelucrare după organigrama Liceului Teoretic „Gheorghe Lazăr”, Avrig, jud. Sibiu]

Fig. 1.9. Organigrama unui liceu teoretic

Analizând organigramele prezentate până acum putem face câteva observații și anume:

în general se respectă indicațiile privind structura normală a unei organizații școlare, fie aceasta la nivel de inspectorat, școală generală sau liceu (indiferent de profilul său); ne referim la nivelele ierarhice și la departamentele / compartimentele necesare;

denumirile compartimentelor sunt, în general, sugestive și transparente (cu unele excepții); trebuie evitate inițialele sau prescurtările; aceste instrumente apar și pe paginile web ale școlilor și nu oricine știe ce este M.A.I.A.S.A. – U.F.R.M.A. – C.I.F.R.M.A. – Filiala Văscăuți…

din păcate din diagrame *cu mici excepții+ nu poți să-ți dai seama care sunt nivelurile ierarhice, care sunt relațiile dintre compartimente, cine conduce, cine execută, cine cu cine colaborează *culmea este atinsă în fig. 1.9 (la care, din motive lesne de înțeles, nu am precizat sursa – care este reală!); dacă ne luăm după această diagramă am crede că ne aflăm într-un loc în care materia principală predată elevilor este despre teoria haosului…].

Prezentăm în continuare alte organigrame ale unor licee de specialitate și ale unui grup școlar.

Fig. 1.10. Organigrama unui liceu pedagogic

*prelucrare după organigrama Liceului Pedagogic „Matei Basarab”, Slobozia, jud. Ialomița+

Fig. 1.12. Organigrama unui grup școlar industrial

*prelucrare după organigrama Grupului Școlar Industrial „Petre Poni” București]

LIMBA ROMÂNĂ LIMBA ENGLEZĂ LIMBA FRANCEZĂ LIMBA GERMANĂ

MATEMATICĂ, FIZICĂ CHIMIE, BIOLOGIE

ISTORIE, GEOGRAFIE SOCIO-UMANE RELIGIE

EDUCAȚIE PLASTICĂ EDUCAȚIE MUZICALĂ

EDUCAȚIE FIZICĂ

DISCIPLINE TEHNOLOGICE TEHNOLOGIA INFORMAȚIEI

BIBLIOTECAR INFORMATICIAN LABORANT

MUNCITORI CALIFICAȚI FOCHIȘTI PAZNICI,ÎNGRIJITORI

COORDONATOR PROIECTE ȘI PROGRAME

SECRETARIAT

ADMINISTRATOR FINANCIAR

ȘEF ARIE CURRICULARĂ

LIMBĂ ȘI COMUNICARE

ȘEF ARIE CURRICULARĂ

MATEMATICĂ ȘI ȘTIINȚE

ȘEF ARIE CURRICULARĂ

OM ȘI SOCIETATE

ȘEF ARIE CURRICULARĂ

ARTE

ȘEF ARIE CURRICULARĂ

EDUCAȚIE FIZICĂ

ȘEF ARIE CURRICULARĂ

TEHNOLOGII

PERSONAL DIDACTIC AUXILIAR

CONSILIUL PROFESORILOR CLASEI

ADMINISTRATOR DE PATRIMONIU

Ultima organigramă prezentată este un model (un cadru) propus pe site-ul didactic.ro, alături de alte materiale referitoare la managementul școlii (materiale realizate de cadre didactice din toată țara, din unități școlare diverse ca tip, mărime, relevanță). Ca orice material de acest fel poate fi analizat, discutat, îmbunătățit, aprobat sau respins. Un lucru este clar însă (și acesta a fost motivul principal pentru care a fost inserată în acest manual): organigrama prezentă respectă cel mai mult principiile cunoscute în teoria organizării. Cu alte cuvinte este clară, simplă, precisă, funcțională.

De altfel doar analizând cât mai multe organigrame (respectiv structuri organizatorice) ne putem da seama dacă o organizație funcționează la parametri normali sau nu.

Organigrama este, în ultimă instanță, un instrument de conducere, atât la nivel strategic, cât și la nivel tactic și operațional (așa cum se va vedea în cap. 4, organigrama este parte integrantă a tabloului de bord). Mai ales că organigrama generală trebuie completată cu organigramele diferitelor compartimente și cu anexe-sinteză care ne pot arăta imediat starea organizației (în amănunt!) la un moment dat. Un exemplu este dat în fig. 1.14.

Fig. 1. 14. Anexa la organigrama unui compartiment

În afară de organigramă, alte documente care ne interesează (inclusiv din punctul de vedere al managementului operațional) sunt:

Fișa postului și

Regulamentul Intern.

Fișa postului este documentul de bază care precizează denumirea postului, sarcinile, atribuțiile și responsabilitățile ce-i revin ocupantului acelui post, condițiile concrete de lucru în care își desfășoară activitatea, standardele de performanță impuse, recompensele și sancțiunile posibile.

În același timp fișa postului precizează și condițiile de studii și experiența necesară (inclusiv condiții de vechime) pe care trebuie să le îndeplinească cel ce dorește să ocupe acel post.

Fișa postului se negociază între viitorul angajat și reprezentantul angajatorului și este anexă la Contractul individual de muncă (deci are importanță juridică – este document de bază în orice litigiu între angajat și angajator).

Toate aspectele referitoare la Fișa postului sunt pe larg prezentate și analizate în modulul care tratează Managementul Resurselor Umane.

Regulamentul Intern este documentul de bază care reglementează organizarea și funcționarea oricărei organizații, indiferent de domeniul de activitate.

Regulamentul Intern se bazează pe legislația în vigoare (Constituția României, Codul Muncii, Legea învățământului) și pe reglementările specifice domeniului elaborate de ministerul de resort.

Regulamentul Intern este elaborat de Consiliul de administrație al organizației, cuprinde prevederi specifice acelei entități școlare și este obligatoriu pentru întreaga comunitate școlară din acea organizație: cadre didactice, elevi, personal tehnic sau administrativ.

Ce trebuie să cuprindă, în general, un Regulamentul Intern la o organizație din învățământul preuniversitar?

dispoziții generale referitoare la condițiile legale, valabilitatea și aplicabilitatea RI;

un capitol care conține prevederi generale și particulare privind organizarea procesului de învățământ în organizație;

un capitol destinat personalului didactic (conducerea, consiliul profesoral, catedrele, comisiile metodice și comisiile cu caracter permanent, diriginții), didactic auxiliar și nedidactic (tehnic, administrativ); tot aici se fac precizări privind perfecționarea pregătirii personalului, recompensele și sancțiunile posibile pentru abateri disciplinare;

un capitol destinat elevilor (calitatea de elev, îndatoriri și drepturi, evaluarea elevilor, examenele organizate, încheierea situației școlare, transferul elevilor, consiliul elevilor, recompense și sancțiuni);

un capitol destinat părinților (inclusiv comitetelor de părinți și consiliului reprezentativ al părinților);

un capitol destinat regulilor privind protecția, igiena și securitatea în muncă și altor probleme speciale care pot apărea în viața comunității școlare.

Practic putem afirma că elaborarea corectă și aplicarea întocmai a RI este o condiție obligatorie pentru asigurarea unei activități legale și eficiente în orice organizație școlară; este, în fond, o problemă de management, la toate nivelurile.

Există numeroși factori care pot influența decisiv eficiența unei structuri organizatorice

*Koontz, H., 1984+. Printre cei mai importanți trebuie amintiți următorii:

▫ o orientare strategică a conducerii către performanța de vârf; nu este suficient să declari că vrei să fii în frunte – trebuie să iei toate măsurile posibile (și necesare) pentru a ajunge acolo, începând cu cele care impun conducerii de la toate nivelurile mangeriale să învețe ce trebuie să facă pentru asta, să imagineze soluțiile adecvate, să găsească instrumentele potrivite pentru a le pune în practică, să învețe iar cum să-și motiveze oamenii în utilizarea acestor instrumente, să conducă întregul proces (și să aibă tăria să schimbe, la nevoie, metodele de conducere), să controleze, să evalueze și să fie capabili să oprească totul și să se întoarcă, înainte de a fi prea târziu; o orientare strategică a conducerii către performanța de vârf nu înseamnă deloc să te uiți doar la cele mai avansate, mai noi, tehnici și tehnologii de lucru – câteodată este suficient să vrei să te uiți în jurul tău și să găsești acel „ceva” care te scoate în față;

▫ o echipă puternică de conducere, la toate nivelurile, nu numai la cel superior al firmei

*este cunoscut faptul că, de multe ori – spre exemplu, într-o firmă care produce aparatură de control – calitatea pregătirii manageriale a maiștrilor este la fel de importantă ca și abilitățile lor tehnice; în același mod – calitatea specialistului în sondaje de piață se măsoară nu numai prin valoarea cunoștințelor sale teoretice ci și prin modul în care știe să-și conducă și să-și controleze echipa care lucrează pe teren; într-o unitate școlară calitățile de conducător ale dirigintelui pot fi mai relevante pentru elevi decât cunoștințele lui de chimie macromoleculară];

▫ forță de muncă foarte bine motivată, obligată să acționeze, calificată, flexibilă și permisivă la schimbări (o forță de muncă mobilă);

▫ o structură adecvată activității organizației, culturii sale și mediului în care își desfășoară activitatea (o firmă care lucrează în domeniul distribuției și vânzării sau o

firmă de consultanță nu vor adopta niciodată o structură ierarhică, rigidă, ci o structură funcțională sau ierarhic-funcțională, după cum la o centrală atomică nu ne vom juca de-a democrația în organizare și conducere, ci vom folosi structura ierarhică; într-o organizație școlară adoptăm o structură ierarhică pentru unitățile mici, una orientată pe produs/serviciu pentru unitățile de mărime medie, o structură pe principiul teritorial pentru inspectorate sau una tip matrice pentru oricare dintre acestea, dacă o putem constitui și, mai ales, o putem conduce);

▫ o continuă preocupare pentru inovare și pentru utilizarea rapidă și la parametri superiori a noilor tehnologii, dublată de abilități manageriale de a conduce și obține succes (mai ales în condițiile schimbărilor din mediul economic și social), de a administra diversitatea și de a plasa organizația pe o poziție favorabilă (în condiții de incertitudine, de risc, de haos); preocuparea pentru inovare costă, dar fără a veni cu ceva nou, fără a fi măcar cu un centimetru înaintea concurenței (cel puțin pentru un produs sau serviciu) nu prea ai șanse să devii un nume;

▫ o cooperare eficientă în cadrul organizației, care să permită ținerea permanentă a conflictelor sub control; un conflict rezolvat „la fața locului” – printr-un compromis rezonabil și cu ajutorul celor care, lucrând acolo, cunosc cel mai bine problemele – are toate șansele să devină doar un episod trecător în viața organizației și care, culmea, poate avea și rolul de a o întări (când treci cu cineva printr-un moment greu, înveți mult mai multe și despre tine și despre celălalt decât în oricare alt tip de experiență; iar la o nouă confruntare categoric vei ști mai bine ce să faci); dacă lași conflictul să se extindă (să se

„externalizeze” cum le place unora să spună, cu emfază…), ai toate șansele să scapi bulgărele la vale; iar dacă zăpada este bine afânată și valea suficient de abruptă, avalanșa e gata; iar pe asta nici n-o poți controla, darmite să o oprești; și-atunci degeaba te miri de consecințe (unele destul de grave);

▫ o definire clară a misiunii, obiectivelor, politicilor și strategiilor adoptate de firmă și capacitatea de schimbare rapidă a acestora, atunci când situația o impune;

▫ o cultură adevărată a organizației cuprinzând un sistem de valori care pune accentul pe performanță și calitate;

▫ stilul managerial – parte a culturii organizaționale – trebuie să promoveze o conducere a consensului, în care este încurajată implicarea întregii comunități în dezvoltarea și perfecționarea organizației;

o puternică și adecvată politică de marketing (nu trebuie să mai demonstrăm de ce marketingul a ajuns astăzi o „industrie”, o știință și o practică „fără de care nu se poate face nimic serios și durabil” *Kotler, Ph., 2003+);

activitățile organizației trebuie să permită și să asigure toate condițiile necesare perfecționării continue a membrilor săi, la toate nivelurile; nu este ușor de realizat acest deziderat, dar conducerea este datoare să înțeleagă câteva lucruri esențiale:

asigurându-se condițiile necesare pentru perfecționarea angajaților – în primul rând în interiorul organizației – se creează acea stare de concurență benefică între oamenii săi, concurență capabilă să aducă plusul de „știință” personală care poate susține performanța;

motivarea personalului nu se poate face doar prin metoda salariilor care „țin pasul cu inflația” sau a primelor de Sfântul Ilie (neașteptate de nimeni, în general); sunt foarte bune și acestea, dar dacă le arăți angajaților tăi și faptul că te aștepți să învețe pentru că vrei să-i promovezi, altfel își vor „construi” activitatea de zi cu zi, altfel vor răspunde la solicitări, altfel se vor simți și ei responsabili pentru performanțele organizației;

abilitatea de a acționa flexibil și de a răspunde rapid la schimbări, dublată de capacitatea de a intra imediat în acțiune și de a realiza exact ceea ce corespunde cel mai bine scopurilor propuse (“să faci cele mai bune lucruri pentru organizația ta, indiferent de condiții”);

definirea unei “filosofii” a comportamentului organizației care să pornească de la evaluarea corectă a importanței deosebite a comunicării permanente dintre aceasta și comunitate; nu este suficient șă știi ce să faci, să ai capacitatea să faci, să-ți cauți piața și

„să pui produsele în raft”; dacă nu ai cel puțin un canal deschis pentru a-ți asculta consumatorii și a acționa rapid în funcție de ce-ți „spun” aceștia, atunci, mai devreme sau mai târziu, s-ar putea să te întrebi de ce nu-ți mai bate nimeni la ușă…;

o solidă bază financiară și un sistem adecvat de contabilitate și de control prin costuri care să permită o corectă și rapidă măsurare a tuturor efectelor activității și luarea la timp a celor mai potrivite măsuri de corecție.

De altfel, pentru a asigura o funcționare eficientă a organizației economice, indiferent de structura sa, de obiectul său de activitate, de constrângerile și libertățile mediului economic, este necesar să acționăm ținând cont de câteva chestiuni esențiale în organizare și anume *Koontz, H., 1984]:

limitele încărcării manageriale

care este gradul de încărcare pe fiecare manager, de la nivelul conducerii organizației și până la ultimul post de acest tip și, în consecință, câte niveluri ierarhice sunt în firmă?

înțelegerea faptului că ambele criterii (gradul de încărcare și numărul nivelurilor ierarhice) sunt definitorii pentru a putea asigura funcționarea efectivă a organizației, conform scopului propus.

încărcarea excesivă a managerilor este contraproductivă, indiferent de motivele care pot fi invocate („este o situație de criză”; „poate face față – am mai trecut prin asta”; ”vreau să vedem cât poate duce…”); la fel, încărcarea sub limitele normale înseamnă bani mulți și timp pierdut; în plus pot apărea insatisfacția profesională și interpretările periculoase;

structura de bază și matricea organizării

care anume factor determină, în principal, modul în care s-au constituit posturile/ compartimentele / departamentele organizației și dacă există o anumită „matrice” a organizării luată ca model?

care sunt punctele tari și care sunt punctele slabe ale acestei organizări?

în actuala structură toate diviziunile au exact locul potrivit, astfel încât să nu se creeze confuzie în privința atribuțiilor și responsabilităților fiecăruia și chiar confruntări în situațiile de comandă multiplă?

relațiile de autoritate

ce tip de relații de autoritate se dezvoltă în organizație?

cum poate fi asigurat același nivel de autoritate pe toate treptele și în toate diviziunile organizatorice ale firmei?

poate fi cuantificat și controlat modul în care sistemul de relații formale – de tip colaborare sau control – influențează exercitarea autorității?

poziția și puterea grupurilor informale

ce grupuri există și ce putere reală au acestea?

ce legături există între grupurile informale și structurile sindicale?

cine le sunt liderii și ce sprijinitori și oponenți au aceștia?

Referitor la limitele încărcării manageriale *numărul de subordonați conduși de un manager+ diverși autori [Koontz, H., 1994; Duncan, W.J., 1983; Armstrong, M., 1993; Young, A., 1988] consideră că aceste limite trebuie să fie respectate (cel puțin în spiritul lor). Recomandările pentru nivelul acestor încărcări ar putea fi următorul:

la nivelele superioare

1/2 – 1/4 (pentru conducerea de pe primele două niveluri ierarhice);

1/4 – 1/8 (pentru nivelul compartimentelor funcționale, spre exemplu);

la nivelele inferioare

1/8 – 1/12 (1/15) (de ex. pentru cei ce conduc un laborator);

1/ 15 – 1/20 (1/30) (de ex. pentru cei ce conduc un atelier de întreținere).

Cât privește matricea organizării prima problemă este aceea a alegerii celei mai potrivite structuri de bază, pe care apoi să construim structura noastră, în mod logic adaptată la caracteristicile organizației. Cu alte cuvinte ce alegem – o structură cu încărcare mare pe manager sau o structură cu încărcare restrânsă?

Fig. 1.15. Structuri organizatorice cu încărcare mare pe manager (Structuri dezvoltate pe orizontală / structuri „întinse”)

Avantajele generale ale structurii:

superiorul este forțat să recurgă la delegarea autorității; o astfel de acțiune permite celui ce conduce să se concentreze pe problemele cu adevărat importante din organizația sa, lăsând chestiunile de rutină sau cele pe care le pot rezolva singuri, fără prea multă supraveghere, în responsabilitatea celor conduși *mai multe aspecte privind delegarea vor fi prezentate la punctul referitor la conducere];

obligă întreaga conducere să adopte o politică foarte clară și precisă să-și selecționeze cu mare grijă subordonații.

Dezavantajele generale ale structurii:

tendința superiorilor încărcați excesiv de a lua decizii sub presiune, insuficient fundamentate;

pericolul pierderii controlului;

reclamă calități excepționale din partea managerilor.

Fig. 1.16. Structuri organizatorice cu încărcare restrânsă pe manager

(Structuri dezvoltate pe verticală / structuri „înalte”)

Avantajele generale ale structurii:

permite supravegherea în amănunt a subordonaților;

asigură un control strict („strâns”, permanent);

se realizează o comunicare rapidă între subordonați și superiori.

Dezavantajele generale ale structurii:

superiorul tinde să se amestece permanent în munca subordonaților;

prea multe niveluri manageriale (trepte ierarhice);

costuri ridicate datorită nivelurilor manageriale în exces;

distanță prea mare între nivelul de bază și cel de vârf.

Pentru a vedea mai clar complexitatea unei structuri organizatorice, cel mai bine ar fi să o vedem nu în două ci în trei dimensiuni!

Nivelul superior de conducere

Manageri (pe domenii de activitate)

Manageri (pe domenii de activitate)

Compartimente pe domenii de activitate *aflate pe aceeași treaptă ierarhică+

Fig. 1.17. Complexitatea unei structuri organizatorice

Relații de autoritate.

Relații de colaborare, în cadrul aceluiași compartiment.

Relații de colaborare între compartimente diferite *relații directe între posturi cu atribuții similare sau complementare].

O astfel de imagine [3D] ne apropie mult mai mult de reala complexitate a unei structuri organizatorice (să ne imaginăm ce ar însemna structura când am avea și departamente – poate cu două nivele ierarhice fiecare! – și compartimente).

Dar este clar că numai așa putem vedea mult mai bine un lucru esențial pentru buna funcționare a organizației: sistemul de relații și, în consecință, modul de circulație a informației.

Ori, o astfel de imagine, ne-ar permite:

să înțelegem cât de important este ca sistemul de relații pe care l-am stabilit să fie cu adevărat funcțional;

să putem elimina acele conexiuni directe care nu-și au rostul (între compartimente diferite și chiar în cadrul aceluiași compartiment); unele din aceste conexiuni pot fi redundante sau pur și simplu inutile, create nu de cerințele organizării formale, ci de relațiile informale;

să stabilim alte conexiuni pe care le-am uitat (sau nu le-am văzut la timp) și care ne-ar îmbunătăți sensibil viteza de lucru și de circulație a informației;

să regândim (poate) întregul sistem de relații (conexiuni) pentru a-l face mai simplu, mai ușor de utilizat, evaluat și controlat;

să vedem ce documente/informații pot ajunge direct de la un compartiment la altul (relația între două posturi similare sau complementare) și ce documente/informații trebuie să parcurgă acest drum trecând prin filiera celor doi conducători (manageri);

să înțelegem de ce documentele/informațiile clasificate nu trebuie să parcurgă trasee lungi și nu trebuie să treacă prin mai multe mâini (sau urechi…), ci drumul lor trebuie să fie direct, fără nici o stație de parcurs; diseminarea lor ulterioară, dacă este necesară, se face obligatoriu pe verticală, de la cel mai înalt nivel în jos;

să regândim numărul și structura posturilor (aici se vede foarte bine de ce și de cine avem cu adevărat nevoie); organizația ar deveni mai suplă, mai ușor de condus, mai eficientă; acest lucru se referă la următoarele acțiuni posibile (singulare sau în agregat):

reducerea numărului de posturi prin desființarea celor care nu-și justifică existența;

reducerea numărului de posturi în cadrul aceluiași tip de post;

revederea atribuțiilor arondate unui post și comasarea a două posturi etc;

înființarea unor posturi pe care le considerăm absolut necesare (și acum le vedem!).

Printre factorii care determină o încărcare eficientă a managerilor, Corzo și Yanouzas au considerat că cei mai importanți sunt următorii:

calitatea pregătirii subordonaților, în domeniul lor de competență;

claritate în delegarea autorității (scop, limite, termene, responsabilități);

precizia și claritatea obiectivelor și a planurilor de detaliu;

rata schimbării sarcinilor (pentru subordonați și superiori deopotrivă);

utilizarea pe termen lung a unor obiective standard;

tehnicile de comunicare în interiorul organizației;

tipul și volumul contactelor personale;

numărul nivelurilor organizației (“arborescența” structurii).

Eficiența unei structuri – cea care este baza pentru eficiența în activitatea organizației începe și de la definirea posturilor într-o organizație. Mai ales a posturilor manageriale, de conducere.

Peter Drucker a inventariat "șase greșeli comune" care se fac în definirea posturilor manageriale în lucrarea sa "Management: Tasks, Responsabilities, Practice" *lucrare apărută pentru prima oară în anii ’60!+.

De vreme ce orice post managerial e probabil "terminal", el trebuie să fie suficient de important pentru ca managerul să-și păstreze motivația. Definirea unor slujbe prea stricte constituie o propunere ca managerul "să se limiteze la aspectele lor".

Mai rău decât un post mic este un pseudopost. Ceea ce înseamnă că persoana este "asistent la" postul respectiv. Acest lucru poate corupe organizația, transformând persoane decente în canalii. Nu termenul "asistent" trebuie evitat, ci doar realitatea care îl generează.

A conduce nu presupune muncă full-time, pe nici un palier. Managerul trebuie să facă ceva atunci când nu conduce. El trebuie să fie și profesionist care "lucrează" (face, scrie, gândește, caută, atacă, cere etc) în propriul său domeniu de activitate.

Este o greșeală ca un post să necesite ședințe permanente, cooperare și coordonare neîntrerupte. El trebuie să fie definit astfel încât activitatea pe care o presupune să poată fi realizată de o persoană și de oamenii pe care îi conduce.

Nu trebuie să se abuzeze de denumiri pompoase ale posturilor pentru a marca o promovare – aceasta creează insatisfacție în rândul personalului care nu a beneficiat de avansare. Regula ar trebui să fie următoarea: plătim bine pentru munca bine executată; dar titulatura postului se schimbă doar dacă funcția, poziția sau responsabilitatea se modifică.

Postul nu trebuie să fie "fatal". Acest termen poate fi explicat astfel: dacă un post a provocat consecutiv eșecul a două persoane care au realizat excelent sarcinile anterioare, el ar trebui restructurat.

În fond nu trebuie să pornești de la presupunerea că funcțiile sunt create de natură sau de puterea divină. Funcțiile sunt concepute de oameni. Care se pot înșela. Chiar de multe ori.

Structurarea posturilor și a funcțiilor astfel încât să "fie adecvate" unei anumite personalități din cadrul organizației conduce aproape sigur la favoritism și conformism.

Antonoaie, N., (2008) Management. Afaceri. Antreprenoriat. Editura Infomarket, Brașov.

Băcanu, B., (2008) Organizația publică. Editura Polirom, Iași.

Drucker, P. F., (1994) Management. Eficiența factorului decizional, Ed. Destin, București.

Cristea, S., (1996) Managementul organizației școlare. EDP, București.

Foriș, T., (2000) Managementul resurselor umane. Editura Infomarket, Brașov

Iosifescu, Ș. (coordonator), (2001) Management educațional pentru instituțiile de învățământ. MEI – Institutul de Științe ale Educației, Laboratorul „Management educațional”, București.

Jinga, I., (2001), Mangementul învățământului – cu privire specială la învățământul preuniversitar. Editura ALDIN, București.

Koontz, H., O’Donnell, C., Weirich, H., (1984) Management. McGraw-Hill Book Co., NY.

*** MEdC – Direcția Generală Învățământ Preuniversitar – [Ordinul 4925/08.09.2005]

Regulamentul de organizare și funcționare a unităților de învățământ preuniversitar.

www.didactic.ro/documente/management-scolar

http://www.acces-la-educatie.edu.ro/index.php.

Eficiența presupune și schimbarea structurii organizatorice atunci când situația de pe piață și/sau cea din interiorul firmei impun acest lucru. Un exemplu sugestiv (intitulat „Să învățăm elefantul să danseze: Reconstrucția imperiului IBM”) este prezentat de D. Rachman *1990+, în lucrarea „Business Today”:

în 1984, IBM *„International Business Machine” Corporation+ era cea mai profitabilă companie de pe piață; în 1985 începe însă declinul: scad puternic vânzările;

John Akers (care începuse lucrul în firmă în urmă cu 25 ani, ca vânzător) era în fruntea conducerii IBM („chairman of the board and chieff executive officer”); trebuia să facă ceva (și cât se poate de repede); și J. Akers începe în 1986; finalul este în 1988: schimbă radical structura organizatorică!

De ce a fost nevoie de așa ceva? Din 1914 liderii IBM se conduceau după cele trei principii enunțate de fondatorul companiei, Thomas Watson Sr. [Rachman, D., 1990]:

individul (omul) trebuie respectat;

consumatorul trebuie să primească cele mai bune servicii posibile;

trebuie să urmărim excelența și performanța superioară.

Din păcate, în anii ’80-90 (cînd compania urca serios spre primul loc), conducerea nu prea mai asculta și ce spun consumatorii (amețită, poate, și de succesul constant al produselor sale, după ce se clătinase un pic prin 1975-76 cînd apăruse pe piață primul PC realizat de cei doi Steve, sub marca Apple). Părea că își astupă constant urechile, insensibili la orice fel de sugestie, nu numai la critici. Și efectele se vedeau deja…

Ori, așa cum s-a arătat anterior, după 1984 vânzările încep să scadă. John Akers, noul lider al IBM, înțelege că trebuie să schimbe – iar schimbarea nu poate fi doar pe ici, pe colo, ci foarte profundă [Rachman, D., 1990]. După o serioasă pregătire (inclusiv simulări ale proceselor pe care voia să le „stârnească”) în decursul a doi ani (1985-1987) Akers raționalizează procesul de producție și transferă masiv personalul din structurile de conducere (inclusiv cel de la nivelul de top al firmei) către compartimentele de marketing, vânzări, servicii, proiectare, producție. După cum scrie D. Quinn Mills (în istoria sa despre IBM), peste 10% din personal a fost mutat în aceste structuri (și, culmea!, trei sferturi dintre aceștia consideră mutarea ca o promovare!).

Începe și un program intens de instruire, pentru întregul personal și mai ales pentru cei considerați până acum intangibili pentru așa ceva: „numele mari” ale firmei.

În paralel, Akers (sprijinit de întregul staff) reduce numărul anagajaților; în doi ani IBM ajunge de la 405.500 la 389.300 lucrători (15.000 de slujbe dispar de la filialele din străinătate); în același timp peste 20.000 de oameni sunt redistribuiți în alte posturi. Așa cum se spunea atunci „IBM devine mai suplă și își întoarce oamenii către oportunitățile unei cariere”.

Iar, ca o încoronare a tuturor acestor mișcări de anvergură, Akers „redesenează” noua structură organizatorică a firmei. Structură care înseamnă *Rachman, D., 1990+ „o majoră descentralizare și delegare a autorității”.

IBM s-a întors acolo unde îi este locul!