Managementul Motivării Personalului Intr O Firmă de Comerț

FUNDAȚIA UNIVERSITARĂ ALMA MATER –

UNIVERSITATEA ALMA MATER DIN SIBIU

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE, JURIDICE ȘI SOCIALE HUNEDOARA

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific

Titlu Prenume Nume

(Exemplu: Conf.univ.dr. …..)

Absolvent

Anul 2016

FUNDAȚIA UNIVERSITARĂ ALMA MATER –

UNIVERSITATEA ALMA MATER DIN SIBIU

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE, JURIDICE ȘI SOCIALE HUNEDOARA

Specializarea: Economia comerțului, turismului, serviciilor și managementul calității

Managementul motivării personalului intr-o firmă de comerț

Coordonator științific

Titlul Prenume Nume

(Exemplu: Conf.univ.dr. …)

Absolvent

Sibiu

Anul

CUPRINS

Introducere…………………………………………………………………………………………..2

CAPITOLUL I Conceptul de motivare al personalului. Munca componentă a motivației………………………………………………………………………………………………….3

Funcția de antrenare, factor de motivare a personalului………………………………3

Conceptul de motivare a personalului………………………….…………..………5

Munca – componentă a motivației…………………………………………….….15

CAPITOLUL II

Relația management- motivație la S.C. ROUMASPORT S.A..………………………17

Prezentarea firmei…………………………………………………..….…………17

Motivarea individuală și motivația la nivel de organizație……………………………..18

Necesitatea de a motiva și înțelegerea principalelor necesități umane……………..19

Organizarea muncii………….……….………………………………………..…25

Obținerea performanțelor……………………………………………………….…..28

Menținerea motivației………………………………..……….…………………..32

Atitudinea față de motivație……………………………….……….……………..35

CAPITOLUL III

Teoriile de bază folosite în analiza motivației în muncă a salariațiilor la S.C. ROUMASPORT S.A. ………………………………………………………………………………………39

Scurta retrospectivă a teoriei motivaționale……………………………………….……39

Teorii ale motivației bazate pe studiul nevoilor…………………………..……….41

Teorii ale motivației bazate pe studiul comportamentului……………………………….45

CAPITOLUL IV

STUDIU DE CAZ

Managementul prin obiective, metoda folosită în stimularea motivație în muncă a salariaților de la S.C ROUMASPORT S.A…………………………………………………………..49

CAPITOLUL V

CONCLUZII……………………………………………………………………………………….…56

ANEXE………………………………………………………………………………………………………..59

BIBLIOGRAFIE………………………………………….……………………………64

INTRODUCERE

Funcția de RESURSE UMANE a devenit astăzi una din componentele majore ale gestiunii firmei, iar conținutul sau este în continuă dezvoltare având menirea de a folosi optim cea mai prețioasă resursă: OMUL.

În centrul tuturor afacerilor stă omul. Toate celelalte resurse: terenuri, clădiri, utilaje sau bani au importanță, dar secundară. Fără oameni nu se pot face afaceri, iar afacerile au menirea de a servi nevoile oamenilor. Oameni sunt angajați ai unei afaceri: uneori sunt manageri, alteori sunt furnizori, clienți, debitori ori creditori și deseori sunt acționari ai unei inițiative. În cazul intreprinzătorilor particulari ei acumulează aceste atribute.

Importanța ființei umane în conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE vectorul major pentru toți managerii. Responsabilitatea în cauză este nu numai de a da slujbe oamenilor, de a-i îndruma cum să lucreze, sau de a le înregistra performanțele, ci și de a le exploata cunostințele, talentele, imaginația și creativitatea pentru binele comun.

Nimeni nu deține monopolul înțelepciunii în toate condițiile, iar orice om valoros, bine pregatit și încurajat, poate oferi ceva pentru managementul întreprinderii. Obiectivul central al politicii de personal urmarește concilierea armonioasă între interesele întreprinderii și proprii salariați. Numai astfel putem ajunge la veritabile avantaje concurențiale: pe de o parte întegrarea personalului și “pacea socială”, iar pe de alta parte motivarea și satisfacția acestuia.

Motivația este o forța energetică care influențează persoana să se comporte într-un anumit fel (efortul procesului motivațional). Orientează comportamentul spre atingerea unui scop (direcția procesului motivațional).

Motivația este o stare interna descrisă prin forțe, cerințe, dorințe, care acționează sau pun în mișcare cu o persoană, care o determină “să facă ceva”, cheltuind efort și energie reală pentru ceea ce face. Arată cum debutează comportamentul, cum este de energizat, susținut, direcționat și oprit, ce tip de reacție subiectivă este prezentă în organism în timp ce se întâmplă acestea.

Motivarea are drept scop stimularea angajaților în obținerea de performanțe. Ea începe cu recunoașterea faptului că indivizii sunt unici și că tehnicile motivaționale trebuie să se adapteze la nevoile fiecărui individ.

CAPITOLUL I

Conceptul de motivare a personalului.

Munca – componentă a motivației

1.1 Funcția de antrenare, factor de motivare a personalului.

Funcția de antrenare încorporeazã ansamblul proceselor de muncã prin care se determinã personalul firmei sã contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionale, pe baza luãrii în considerare a factorilor care îl motiveazã.

Deci, scopul antrenãrii care are un pronunțat caracter operațional, este implicarea cât mai profundã, cât mai eficace a personalului de execuție și de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele întreprinderii. Prin urmare, antrenarea rãspunde la întrebarea: de ce personalul societãtii participã la stabilirea și realizarea obiectivelor circumscrise acesteia?

Fundamentul antrenãrii îl reprezintã motivarea, ce rezidã în corelarea satisfacerii necesitãților și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite.

Motivarea, în funcție de modul de condiționare a satisfacțiilor personalului, de rezultatele obținute, este pozitivã sau negativã.

Motivarea pozitivã se bazeazã pe amplificarea satisfacțiilor personalului din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizãrii sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majoritãții executanților.

Motivarea negativã se bazeazã pe amenințarea personalului cu reducerea satisfacțiilor dacã nu realizeazã întocmai obiectivele și sarcinile repartizate, al cãror nivel este foarte ridicat inaccesibil în condițiile date unei pãrți apreciabile a executanților.

În firmele moderne se folosește cu prioritate motivarea pozitivã, întrucât la același volum de resurse financiare utilizate pentru motivare o parte sensibil mai mare a personalului obține satisfacții din participarea la procesul muncii, iar climatul de muncã și cultura firmei sunt superioare, ceea ce implicit, generazã rezultate economice mai mari. Caracteristic managementului științific al agenților economici este conceperea motivãrii și implicit, a antrenãrii pe baza așa-numitelor scãri motivaționale, adicã a elementelor care prezintã interes pentru componenții firmei, a necesitãților acestora, ordonate în funcție de succesiunea în care trebuie avute în vedere. Dintre scãrile motivaționale considerate cu precãdere în literatura de specialitate se menționeazã cea a lui Maslow, care cuprinde urmãtoarele categorii de necesitãți: fiziologice, securitate si siguranțã, contacte umane și afiliere la grup, statut social și autorealizare.

Fig.1. Scara motivaționalã a lui Maslow

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivãrii personalului sã întruneascã simultan mai multe caracteristici:

a) sã fie complex, în sensul utilizãrii combinate, atât a stimulentelor materiale, cât și morale, pe baza luãrii în considerare a principalilor factori implicati, endogeni si exogeni ai societãtii;

b) sã fie diferentiat, adicã motivatiile considerate si modul lor de folosire sã tinã cont de caracteristicile fiecãrei persoane si ale fiecãrui colectiv de muncã, astfel încât sã se obtinã maximum de participare la stabilirea si realizarea obiectivelor firmei;

c) sã fie gradual, adicã sã satisfacã succesiv necesitãtile personalului si în strânsã corelatie cu aportul sãu, tinând cont de interdependentele dintre diferitele categorii de necesitãti. Dupã cum rezultã din graficul prezentat în fig.1, o necesitate de ordin inferior trebuie satisfãcutã mai înainte ca urmãtoarea, mai intensivã sã se poatã manifesta la nivel maxim. Caracterul gradual al motivãrii este cerut si de volumul limitat al resurselor materiale utilizabile pentru motivare.

Din examinarea graficului reiese si o altã concluzie foarte importantã si anume cã singurele necesitãti care nu se epuizeazã sunt cele de autorealizare, adicã nemijlocit legate de procesul si rezultatele muncii depuse, de recunoasterea lor socialã, de manifestarea plenarã a personalitãtii salariatilor respectivi.

În ansamblul procesului de management, calitatea antrenãrii are un rol deosebit de important prin aceea cã, într-o mãsurã decisivã, conditioneazã concretizarea eficientã a functiilor situate în amonte – previziunea, organizarea si coordonarea, prei eficacitatea evaluãrii care urmeazã antrenãrii.

Sistemul de salarizare si politica de salarizare adoptată fac parte din rândul instrumentelor de bază care permit managementului organizatiei să influenteze comportamentul angajatilor, să asigure un echilibru între nivelul câsștigului si performanța obținută.

Trecerea la economia de piațã impune modificãri de esențã în conceperea și exercitarea motivãrii în firme si societãti comerciale, în sensul adecvãrii motivațiilor la caracteristicile fiecãrui salariat, eliminând abordarea nivelatorie standardizatã a motivãrii în perioada precedentã, ce “stimuleazã” neimplicare, efort minim, ineficiențã. Mutatii profunde se impun în motivarea managerilor ale cãror venituri trebuie corelate cu performanțele si dezvoltarea firmei.

1.2. Conceptul de motivare a personalului

Într-o manierã generalã, motivația poate fi definitã ca procesul de selecție, orientare și menținere a comportamentului uman. Prin motivație se explicã de ce oamenii aleg un anumit mod de acțiune, de ce și-l mențin, uneori pe o perioadã îndelungatã, chiar în condiții nefavorabile.

Definiția motivãrii vizeazã atât latura fizicã, cât și cea psihologicã a acțiunilor ființelor umane.

În managementul firmei, sensul adevãrat al acțiunilor și comportamentului angajaților nu poate fi descoperit fãrã cunoașterea motivelor care le-au generat. Aceasta justificã frecvența cu care ne întrebãm și suntem întrebați asupra motivelor deciziilor noastre și a celorlalți.

Cunoașterea motivelor nu ajutã doar la mãrirea eficienței acțiunilor, la creșterea posibilitãții de explicare și predicție a comportamentului uman, ci și la descifrarea valorii morale a acestuia.

Prin urmare, motivația se poate defini și ca sumã a energiilor interne și externe care inițiazã și dirijeazã comportamentul spre un scop care odatã atins va determina satisfacerea unei necesitãți. Referitor la aceastã definiție se impun cãteva precizãri.

– condițiile interne care au rolul principal în motivare nu pot fi observate și nu pot fi izolate atunci când se analizeazã un comportament. Motive precum foame, securitate sau recunoastere nu se pot vedea. Ceea ce se poate observa sunt doar comportamentele rezultate ale acestor nevoi interne. În general, suntem capabili sã facem anumite presupuneri în legãturã cu motivele și de aceea se impune o creștere a exactitãții concluziilor ce vizeazã oamenii și situatiile analizate.

– multe dintre aspectele privind motivația implicã construirea unor modele și utilizarea unor termeni specifici ce descriu procese neobservabile. Analizele au la bazã particularitãțile individului, observații comportamentale și ipoteze asupra inițierii lui.

– rezultatul unei motivații este întotdeauna acțiunea . Oamenii rãspund la nevoile lor interne prin activitãți ce vizeazã atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfacții.

– comportamentul nu se poate confunda cu motivația. Motivația este un factor important în determinarea comportamentului dar nu este singurul. Influențele sunt și de naturã biologicã, culturalã, organizaționalã si psihologicã.

Motivatia determină deci puterea si directia comportamentului. O persoana motivată are scopuri bine definite si întreprinde acele actiuni despre care crede că îi vor permite atingerea acestor scopuri si prin aceasta satisfacerea unor nevoi nesatisfacute. Privit sub aspectul său de proces psihologic, motivatia poate fi definită ca ”un proces care începe cu o deficientă sau nevoie fiziologică sau psihică care activează comportamentul sau o fortă îndreptată spre un scop sau stimulent”.

Conceptul de motivație este utilizat pentru a identifica și explica:

– diferențele de comportament ale individului. Spre exemplu: în condiții de egalitate a salariului, performanțele individuale ale angajaților pot fi extrem de diferite. Aceste diferențe se explicã prin faptul cã realizarea obiectivelor organizației nu reprezintã o necesitate pentru toți angajații. Mulți dintre ei pot fi atrași de alte actiuni și nu de munca lor (sport, muzicã, politicã, familie, etc.);

– direcția comportamentului. Un om cãruiai îi este somn sau foame va dezvolta imediat un comportament prin care va obține odihnă sau hrană. În organizație, unii angajați își direcționeazã comportamentul pentru a obține sursele de existentã, în timp ce alții, urmãresc performanțe deosebite și recunoașterea celor din jur.

Așa dar, comportamentul uman este determinat de anumite motive, conștientizate de individ ca scopuri.

Sarcina managerului – ca element catalizator al grupului este de a identifica și activa motivele salariaților, de a le dirija cãtre o muncã performantã. Acest proces este, însã complicat și de mare subtilitate. Indivizii care compun o echipã sunt sensibili la diferiți factori care se schimbã în timp și care pot intra chiar în conflict; ei au nevoi și asteptãri pe care încearcã sã i le satisfacã în modurile cele mai diferite cu putințã. Exemplul cel mai elocvent este promovarea pe un post superior. Cea mai mare parte a angajaților unei organizații își doresc avansarea. Aceastã dorintã explicitã își poate avea rãdãcinile în diverse nevoi: salariul mai mare, prestigiu superior, forță de influențã sporitã, posibilitatea unei noi avansãri în perspectivã, etc. În timp ce aceste nevoi sunt diferite de la un individ la altul, modul de a obține avansarea pe post poate fi la fel de diferit: unii preferã sã-și dovedeascã aptitudinile muncind sârguincios și corect, așteptând ca rezultatele lor sã fie recunoscute de ceilalti; alții preferã sã se menajeze urmãrind doar exploatarea situațiilor favorabile; alții abuzeazã de simpatiile sau slãbiciunile altora.

Surse motivaționale.

În practicã, fenomenul de antrenare a resurselor umane graviteazã în jurul forței motivației. Acesta este factorul psiho-social ce determinã realizarea performanței.

A motiva oamenii în munca lor înseamnã a le rãsplãti bãnește contribuția la progresul firmei – inițiativa, efortul și reușita – dar, mai ales, de a dezvolta pentru ei înșiși utilitatea datã de dimensiunea subiectivã a muncii. Și pentru aceasta nu este suficient sã îmbunãtãțești câteva caracteristici vizibile ale muncii și recompensei sale, ci trebuie fãcute unele progrese în reprezentãrile mentale cu privire la muncã, la firma în care ea se desfãșoarã și la produsele sale.

Sistemul de salarizale și politica de salarizare adoptată fac parte din rândul instrumentelor de baza care permit managementului organizației să influenteze comportamentul angajaților, să asigure un echilibru între nivelul caștigului și performanța obținută.

Componentele motivației.

Din studiul comportamentului uman în muncã s-a ajuns la concluzia cã motivația este alcãtuitã din douã mari categorii de elemente:

– motivele – resimțite ca expresie a nevoilor și asteptãrilor umane. Ele sunt personale, interne și, de regulã, creeazã anumite tensiuni.

În general, nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Așteptãrile sunt credințele indivizilor în existența unor șanse ce pot fi obținute printr-un anumit nivel al efortului și al performanței.

Realizarea unei motivații eficiente necesitã cunoașterea sistemului de nevoi și așteptãri ale personalului. Teoreticienii admit, în general, cã deși omul este o ființã destul de complexã, iar nevoile care-l exprimã sunt foarte diferite – din punct de vedere al conținutului – ele pot fi cuprinse, totuși într-un tablou general. Corespunzãtor diversitãții nevoilor existã infinite posibilitãți de clarificare și caracterizare a lor, dintre care cele mai uzuale sunt:

nevoi fizice, de bazã sau primare – hranã, somn, adãpost – aflate la baza cerințelor vieții și a cãror satisfacere asigurã supraviețuirea speciei umane.

Virtual, aceste nevoi sunt universale printre oameni, dar intensitatea de manifestare este diferitã de la un individ la altul, nevoi secundare sau sociale. Deoarece țin de aspirațiile psihice și intelectuale, de nivelul devenirii individuale sunt, de regulã, mai puțin explicite. Multe din ele se dezvoltã la maturitate: stima de sine, simtul datoriei, autoafirmarea, etc.

Caracterizarea lor de cãtre psihologi a arãtat cã aceste nevoi:

– sunt extrem de valabile că timp și intensitate printre oameni;

– constituie rezultate ale modificãrilor interioare ale individului;

– sunt stimulate de munca de grup mai curând decât de cea individualã;

– nu sunt întotdeauna conștientizate;

– sunt puternic influențate și condiționate în manifestarea lor de experiențã și mediul de muncã;

– influențeazã comportamentul și performanțele umane.

În viață cotidianã, nevoile îmbracã forma obiectivelor pe care indivizii și le propun pentru anumite perioade: obținerea hranei, locuinței, prestigiului social, celebritãții, etc. Pentru a-și realiza aceste obiective, individul este dispus sã-și asume anumite sarcini și responsabilitãți.

În mediul organizațional este necesarã o armonizare a obiectivelor individuale cu cele ale grupului și al firmei. Pentru realizarea acestei concordanțe managerul dispune de o serie de instrumente: material – pecuniare, limitate ca volum și structurã ori psiho-afective, practic, nelimitate și care pun în evidențã tocmai abilitãțile managerului și respectiv, liderului de a utiliza eficient resursele umane. Aceste instrumente se regãsesc în cadrul organizațiilor sub forma unor:

– stimulente sau factori motivaționali. Aceste componente ale motivației sunt externe indivizilor deoarece fac parte din mediul de muncã creat de manager în scopul orientãrii și încurajãrii salariaților spre o muncã performantã.

În funcție de natura lor și de posibilitatea de a împlini anumite categorii de nevoi, pot fi ierarhizate în:

– stimulente economice în care se includ: salarii, prime diverse, participarea la profit, facilitãți pentru obținerea diverselor bunuri materiale (credite pentru locuințe, automobile, etc.). Cu ajutorul acestor stimulente de naturã materialã se realizeazã orientarea instrumentalã cãtre muncã și performanțã;

– factori motivaționali intriseci în care se includ satisfacții oferite de natura muncii: interesul fațã de postul ocupat, carieră, propria dezvoltare profesionalã. Prin aceste stimulente de naturã psiho-intelectualã se poate realiza o orientare profesionalã a individului fațã de muncã. Factorii motivaționali intriseci pun în relație individul cu “sine însuși”;

– factori motivaționali relaționali care cuprind satisfacțiile de prietenie, munca în grup, dorința de afiliere și de statut social. Fiind legate strict de efect, aceste stimulente pot crea o orientare relaționalã a individului fațã de muncã, punându-l în legãturã cu alți oameni.

Identificarea nevoilor individuale și cuplarea lor cu categoriile de stimulente care pot oferi satisfacție angajaților este una din situațiile în care se evidențiazã managementul ca artã. Motivația corect realizatã dã naștere performanțelor dorite, atât de individ cât și de organizație, generând nu numai bunãstarea individului ci și sentimentul de utilitate, valoare profesionalã, prestigiu, etc.

Prin contrast, demotivația este situația caracterizatã printr-o muncã de calitate inferioarã, performanțe scãzute, insatisfacție. Starea psihicã a individului se altereazã instalându-se sindromul depresiv al stresului organizațional. Demotivația este generatã de blocaje de ordin organizațional sau social apãrute în procesul realizãrii scopurilor individuale.

Rãspunsul individului la demotivație poate fi:

– pozitiv – în acest caz individul dezvoltã un comportament activ-constructiv de gãsire a cauzei blocajului și de eliminare a ei, ori activ – de compromis, prin substituirea obiectivului considerat prioritar cu un altul, imediat urmãrit;

– negativ materializat în frustrare ca formã defensivã de comportament.

Formele sub care se manifestã frustrarea sunt multiple, cele mai frecvente fiind:

– agresiunea, constând din atacuri fizice sau verbale orientate spre anumite obiecte sau persoane. Spre exemplu, limbajul aluziv, gesticulația furioasã, distrugerea unor echipamente sau documente, malițiozitatea sau glumele grosiere despre superiori, reprezintã manifestãri ale agresiunii fațã de persoane sau obiecte percepute ca surse de frustrare. Uneori, când atacurile directe nu sunt posibile, fie pentru cã sursa frustrãrii nu este foarte clarã, fie cã aceasta provoacã teama, ca în cazul unui superior – agresiunile pot fi deplasate cãtre alte persoane sau obiecte.

– fixația este o formã de comportament persistent, lipsit de capacitatea de adaptare și prin care se repetã acțiuni inutile sau cu rezultate negative. Spre exemplu, realizarea sau schimbãri în conținutul sau ordinea operațiilor necesare obținerii unor produse ori creșterii calitãții acestora pot fi percepute ca o amenințare directã și personalã a nevoii de siguranțã fațã de locul de muncã. Rãspunsul la asemenea schimbãri – mai ales când necesitatea lor nu este explicatã -va fi frustrarea cu forma fixației. Astfel, individul va executa aceleași mișcãri și operații percepute de el ca având rezultate pozitive.

Încercãrile repetate de a pune în funcțiune o mașinã cãreia îi lipsește o componentã se înscrie în același comportament persistent și neadaptat. Pe planul carierei profesionale, fixația poate lua forma insistenței de a promova pe un anumit post doar dacã individul nu dispune de calitãțile și/sau pregãtirea solicitatã.

Pentru a înțelege mai bine ce se are în vedere când se vorbește despre motivație amintim principalele structuri motivaționale:

Trebuințe (nevoile): reprezintă structuri motivaționale de bază, fundamentale ale personalității, reflectând în modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului în condițiile solicitării mediului extern. Ele semnalează cerințe de reechilibrare sub forma unor stari și imbolduri specifice.

În funcție de geneză și conținutul lor, trebuințele pot fi:

– trebuințe primare (înnascute, cu rol de asigurare a integrității fizice a organismului);

– trebuințe secundare (formate în decursul vieții, cu rol de asigurare a integrității psihice și sociale a individului).

Motivele, ca structuri motivaționale, reprezintă reactualizările și transpuneri în plan subiectiv ale stărilor de necesiitate.

Spre deosebire de trebuința, care nu întotdeauna reușește să declanșeze o acțiune, motivul reprezintă mobilul care provoacă, susține energetic și orientează acțiunea.

Interesele, reprezintă orientări selective, relativ stabilite și active spre anumite domenii de activitate.

Convingerile, ca structuri motivaționale, reprezintă idei adânc implantate în structura personalității, puternic trăite afectiv, care împing, impulsionează spre acțiune.

Idealurile și concepția despre lume, sunt structuri motivaționale ce se formează pe baza experienței semenilor, fiind influențate de cultură și educație, între ele există o strânsă independentă, împreună constituind un complex motivațional foarte important.

Formele motivației.

Existentă socialã și organizationalã a omului s-a aflat dintotdeauna sub influența unor nevoi și factori motivaționali. Faptul cã procesul motivației a fost coștientizat relativ târziu nu-i diminueazã valoarea istoricã și nici pe cea formativã în procesul devenirii umane.

Formele motivației grupeazã circumstanțele, modalitãțile și mijloacele de naturã diversã prin care organizațiile și, respectiv, managerii influențeazã și orienteazã comportamentul indivizilor și al grupurilor. Pentru a vedea, prin contrast, valențele fiecãrui tip de motivație, studiul teoretic le grupeazã în perechi cu componente opuse.

– motivația pozitivã și negativã;

– motivația intrinsecã și extrinsecã;

– motivația cognitivã și afectivã.

1. Motivația pozitivã și negativã pune în valoare efectele laudei și recompenselor fațã de cele ale dojanei și amenințãrii.

Motivația pozitivã constã în relaționarea directã și proporționalã a rezultatelor obținute și a comportamentului promovat cu satisfacțiile personale. Satisfacția este perceputã diferit de la individ la individ, depinzând de felul de a fi, a gândi, a concepe rostul și valorile vieții de fiecare în parte.

Motivația pozitivă este produsă de laudă, încurajare și se soldează cu efecte benefice asupra activității sau relațiilor interumane.

Din aceaste motive, managerul trebuie sã-și construiascã o adevãratã structurã a motivației pozitive care sã ofere fiecãrui individ în parte, tipul de satisfacții la care este sensibil.

Aspecte ale motivației pozitive

Tabelul nr.: 1

Motivatia negativã este generatã de folosirea unor factori motivaționali aversivi. Deși reprezintã un tip primitiv de motivație, bazat pe amenintare, pedeapsã, blam, ea trebuie totuși inclusã cu anumite precauțiuni în instrumental motivațional al managerului.

Recompense și sancțiuni

Grad de formalizare Natura

Formale Informale Materiale Sociale

Categorii

Fig.2 Categorii de recompense si sanctiuni

Precauțiile în utilizarea motivației negative relevã urmãtoarele aspecte:

– cunoașterea de cãtre personal a riscului sancțiunii are un efect motivațional mai mare decãt însãși sancțiunea;

– sancțiunile foarte aspre au un efect motivațional scãzut atât asupra celui vinovat, cât și asupra restului personalului, deoarece majoritatea angajaților tind sã refuze corectitudinea sancțiunii, considerând-o mai curând un ghinion demn de compãtimit;

– un sistem de motivație negativã cu accente de exagerare are puține șanse de a fi aplicat deoarece, între cel ce aplicã pedeapsa și vinovat se stabilește un soi de complicitate moralã, neformalã;

– numãrul prea mare de sancțiuni, apostrofãri, blamuri la adresa personalului poate conduce la insensibilizarea sau solidarizarea acestuia pentru a mistifica sau a ascunde adevãrul fațã de superiorii ierarhici;

– orice excepție sau discriminare formalã sau în justã, tacitã sau vãditã fațã de regulamentele care conțin sancțiuni conduce la multiplicarea efectelor negative de respingere, încãlcare sau ignorare a regulilor și sancțiunilor;

– efectul mãsurii disciplinare aplicate unui angajat poate influența atitudinea și comportamentul celorlalți angajați. Astfel, o sancțiune exagerat de severã, în comparație cu faptele, tinde sã transforme pedepsitul în martir, atrãgând compasiunea și simpatia celorlalți și refuzul colaborãrii. Invers, o sancțiune moderatã în raport cu gravitatea faptului poate promova ideea indulgenței conducerii fațã de abateri și, implicit, multiplicarea lor;

– când într-o organizație apare concepția cã a fi sancționat nu este o rușine este preferabil sã nu se mai apeleze la sancțiuni înainte de a reproiecta sistemul de motivații.

2. Motivația intrinsecã și extrinsecã au fost identificate prin raportarea la proveniență sursei care le genereazã.

Motivația intrinsecã sau directã este generatã, fie de surse interne subiectului motivației – de nevoile și trebuințele sale – fie de surse provenite din activitatea desfãșuratã. Caracteristică acestei motivații constã în obținerea satisfacției prin îndeplinirea unei activitãți adecvate ei.

Motivația intrinsecã sau indirectã este generatã de surse exterioare subiectului sau naturii activitãții lui. Ea poate fi sugeratã sau impusã de alte persoane sau de concursuri de împrejurãri favorabile sau nu.

3. Motivația cognitivã și afectivã este legatã de unele trebuințe imediate ale indivizilor.

Motivația cognitivã este legatã de nevoia de a ști, de a cunoaște, de a fi stimulat senzorial. Se manifestã sub forma curiozitãții fațã de nou, de inedit, de complexitate, ca și prin toleranțã ridicatã fatã de risc. Prin mecanismele percepției, gândirii, memoriei și imaginației au loc explorarea, reproducerea, întelegerea anumitor fenomele și dorința de a crea ceva nou. Motivația cognitivã își gãsește satisfacția în a explica și a rezolva ca scopuri în sine.

Motivația afectivã este determinatã de nevoia omului de a obține recunoașterea celorlalți și de a se simți bine în compania lor. În organizație, motivația afectivã poate apare sub formă acceptãrii unor sarcini și posturi din dorința de a nu fi considerat incapabil sau rãu intenționat.

1.3. Munca – componenta a motivatiei

Uzinele au fost construite mai întâi pentru a adãposti mașinile. Mult mai târziu s-a ajuns la ideea cã ele ar trebui sã fie un loc în care lucreazã muncitorii care fac mașinile sã meargã. Și abia în zilele noastre, de la un secol de progres neântrerupt, noi am înteles, în fine, tot ceea ce implicã aceastã condiție a muncii, cã întreprinderile sunt construcții unde trãiesc oamenii.

Psihologul Maria Mamali pune accentul pe rolul societății în formarea personalității, meționând ca personalitatea e organizarea dinamica a tuturor trasaturilor psihologice, fiziologice și morfologice ale individului și se manifestă prin conduita omului în societate

Umanizarea muncii, și prin aceasta satisfacerea și dezvoltarea unui potențial motivațional superior în procesul muncii, implicã o reevaluare a tuturor condițiilor fizice, sociale, culturale și psihosociale ale muncii și mediului de muncã.

Esențial pentru evoluția funcțiilor culturale ale mediului de muncã ca un simplu cadru de producere a bunurilor materiale, și nu numai materiale, la conceperea lui ca mediu esențial de producere și dezvoltare în condiții umane a omului total.

Motivația în muncã nu poate fi despãrțitã de status-ul social-economic al membrilor unei societãți. Orientarea fațã de muncã are rolul mediator între condiția tehnologicã a muncii si atitudinea fațã de muncã.

Se disting în principal trei tipuri de orientãri fațã de muncã:

a) orientarea instrumentalã (munca este doar un mijloc fațã de scopuri exterioare situației de muncã);

b) orientarea birocraticã (semnificația principalã a muncii este aceea de a oferi un venit și un status social care cresc continuu);

c) orientarea solidarã (munca și nonmunca sunt intim legate, comportamentul profesional fiind determinat nu de recompensele economice, ci de recompensele ce decurg din menținerea și dezvoltarea solidaritãții de grup).

Forma corectã a orientãrii fațã de muncã este datã de semnificația pe care fiecare individ o acordã muncii.

Munca îndeplinește trei funcții principale: funcția economicã, funcția socialã și funcția psihologicã care corespund celor trei nevoi vitale de a subzista, de a colabora și de a crea.

Munca apare deci ca o activitate capabilã sã îndeplineascã funcții multiple, tocmai prin satisfacerea unor nevoi variate.

Munca este în acelasi timp și principala sursã a bogãției personale și sociale, dar și a dezvoltãrii forțelor specifice umane. Cu cât sunt mai evoluate condițiile social-economice în care este realizatã, cu atât conținutul muncii este mai complex, cu atât se produce o mai mare apropiere între caracterul instrumental al muncii și caracterul final al acesteia, între calitatea ei de mijloc și de scop al activitãții umane.

Munca este prin natura ei, în raport cu nevoile umane:

– principalul mijloc specific de satisfacere a trebuințelor umane. Munca poate satisface cea mai variatã arie a trebuințelor umane, de la cea de supraviețuire la cele spirituale;

– principalul mijloc specific de dezvoltare și îmbogãțire a nevoilor umane

– dezvoltarea și îmbogãțirea trebuințelor umane se realizeazã în și prin procesul

muncii și ca urmare a produselor muncii;

– munca este ea însãși o trebuințã specific umanã care se dezvoltã chiar în procesul satisfacerii ei.

Transformarea muncii în scop implicã dezvoltarea laturilor ei creatoare. Munca ajunsã în stadiul de activitate creatoare nu este doar activitatea centralã a omului ci și o activitate pentru realizarea cãreia se sacrificã conștient toate celelalte roluri și valori ale persoanei.

Munca creatoare devine astfel nu numai zona centralã a vieții, ci și unica activitate de observație a capacitãților și valorilor cele mai înalte ale ființei umane.

Motivația și satisfacția în muncã ale unei persoane nu sunt condiționate doar de activitatea productivã desfãșuratã într-un loc de muncã, ci și de activitatea de factori extraprofesionali din întreaga viațã cotidianã a persoanei.

Motivația nu este doar un concept teoretic, un scop în sine, ea este și trebuie sa fie de fapt un prețios “instrument” folosit tot mai insistent de manageri pentru obținerea unor performanțe superioare, intelegând prin performanțe mai ales atingerea obiectivelor în condiții superioare de consumuri și costuri (mai reduse), calitate (mai inâltă).

Relația dintre intensitatea motivației și nivelul performanței în muncă este dependentă de complexitatea activității (sarcinii) pe care individul o are de îndeplinit.

Pentru atingerea optimului motivațional trebuie avută în vedere o permanență combinare a motivației extrinseci pozitive cu motivația intrisecă, cu scopul de a obține nu numai creșterea performanței, ci și dezvoltarea potențialului uman.

CAPITOLUL II

Relatia management-motivatie la

SC Roumasport SA

2.1. Prezentarea firmei

Grupul de origine franceză este al doilea lanț de retail de articole sportive din Europa și ocupa la nivel mondial locul al patrulea ca vânzări, după Wal-Mart,  Intersport și Foot Locker.

ISTORIE–Michel Leclercq, fondatorul companiei, a deschis în 1976 primul magazin cu autoservire specializat în vânzarea de articole sportive, în apropierea orașului Lille din nordul Franței. Divizia de producție a fost înființată în 1986. Compania are acum divizii specializate pentru cercetare și design, producție, logistica și retail. Acționarii Decathlon sunt Mulliez Group, fondatorul și proprietarul lanțului Auchan (44%), familia Leclerq (43%) și angajați ai companiei (13%).

  MAGAZINE–Decathlon avea în 2006 peste 370 de magazine în 18 țări de pe patru continente, iar furnizorii grupului sunt poziționați în 14 țări. Suprafața unui magazin Decathlon variază de la 4.000 mp la 8.000 mp sau 12.000 mp, designul fiind însă mereu același. Fiecare magazin are câte un teren sportiv, un restaurant în care se vând produse alimentare dedicate sportivilor și o parcare.

  MARCI–Grupul are 11 branduri pentru 10 categorii de sporturi, acoperind în total 70 de discipline sportive. Mărcile proprii – între care se număra Quechua (sporturi de munte), Tribord (sporturi de apă), Kipsta (sporturi de echipă), Kalenji (atletism), Decathlon (ciclism), Domyos (fitness), Inesis (golf), Fouganza (echitație) – sunt vândute doar în magazinele proprii. Cu toate acestea, 20% din produsele prezente în rețeaua Decathlon sunt branduri internaționale.

  CIFRE–In 2006, cifra de afaceri a grupului a ajuns la 4 miliarde de euro, față de 3,43 miliarde în 2005. Grupul are 36.000 de angajați, dintre care 22.000 lucrează în divizia de retail.

De la crearea sa în 1976, Decathlon a avut mereu un scop foarte clar: „Să facă accesibilă tuturor plăcerea practicării sportului”. La nivel mondial, DECATHLON reunește peste 50.000 de colaboratori, reprezentând 60 de naționalități. DECATHLON comercializează peste 35.000 de produse, iar în centrele sale de inovație își desfășoară activitatea 600 de ingineri, aflați în permanentă căutare de soluții și inovații tehnice.

Din 1996 Decathlon își creează propriile mărci, în prezent în număr de 18, în spiritul pasiunii pentru sport. Prin intermediul acestora, Decathlon concepe echipamente sportive la prețuri accesibile, folosind o tehnologie de vârf.

Fiecare produs Marcă Pasiune reprezintă o alternativă viabilă la produsele deja prezente pe piață, prin tehnicitate și satisfacerea necesităților oricărui sportiv. Mai mult, printr-un excelent raport între calitate și valoare, produsele aparținând mărcilor proprii Decathlon contribuie în mod concret la împlinirea obiectivului de a face sportul accesibil tuturor.

În România Decathlon a intrat în 2008 atunci când Fabrice Beschu (Coutry Manager în România) a fost delegat pentru a deschide un lanț de magazine în România. Astfel Decathlon a deschis primul sau magazin în data de 01.04.2009 în Centrul Comercial Militari, fiind de altfel cel mai mare magazin în România al companiei raportat la cifra de afaceri, raportând în anul 2010 încasări de circa 20 milioane euro. Între timp Decathlon a mai deschis încă 5 magazine. În 26.08.2010 la Cluj, 17.09.2010 la Brașov, 11.11.2010 la Iași, 05.12.2010 în Berceni, 14.04.2011 în Pallady. Pentru anul acesta mai sunt prevăzute încă 2 deschideri iar pentru anul 2012 încă 4-5. Compania nu a resimțit criza, în special în România unde nivelul de creștere a cifrei de afaceri a fost cel mai mare din tot lanțul de magazine care, în acest moment, reprezintă în jur de 700. Dacă la nivelul grupului s-a înregistrat o creștere în 2010 de doar 5%, în România creșterea a fost de 39% fata de anul precedent.

Obiectul de activitate al societății

Societatea comercială DECATHLON are ca domeniu principal de activitate comerțul cu articole sportive, dar și oferirea de servicii post vânzare precum repararea articolelor având un atelier performat atestat la nivel național.

Resurse, locații, personal

Personalul angajat la nivel de țară numără în jur de 300 persoane, dar în Magazinul din Iuliu Maniu unde spuneam că se afla și sediul central, sunt în jur de 100 persoane. O mare parte din angajați au studii superioare sau post universitare, mai ales în ceea ce privește partea de birouri. În general, ceilalți angajați sunt studenți, pentru companie fiind unul din criteriile determinante, în alegerea personalului.

2.2. Motivația individuală și motivația la nivel de organizație.

În elaborarea lucrãrii s-a plecat de la ideea cã individul poate fi motivat cunoscându-i varietatea necesitãților personale și acordându-i posibilitatea satisfacerii lor, pe mãsurã ce obiectivele firmei au fost atinse. Orice relație manager-subordonat afecteazã motivația.

Productivitatea la nivel individual, organizațional și national are implicații deosebit de importante în competitivitatea organizației. Managerii doresc sã-și motiveze angajatii care înteleg sã-și îndeplineascã responsabilitãțile, au un comportament inovator și sunt loiali fațã de organizație.

Organizația poate face fațã schimbãrilor cerute de competitivitate și progres numai prin orientarea eforturilor managerilor spre motivație și satisfacția angajaților.

Daca un manager rezolvă probleme complicate de serviciu, a luat decizii eficiente, a dat dovadă de calități de “leadership”, se poate spune despre el că e un bun manager inteligent. Se poate spune că, persoanele ce au demonstrat că posedă abilități cognitive în trecut, vor continua sa se manifeste și în viitor.

Pentru a întelege de la început modul de abordare a motivației personalului de cãtre organizație, managerul societãții a fost rugat sã-și expunã obiectivele pe care le are în vedere și cum dorește sã motiveze angajații pentru a-și atinge obiectivele.

Dupã expunere, modelul managerial al motivației este urmãtorul:

Doreste sã motiveze

MANAGERUL ANGAJAȚI

Obiectivele managerului:

-productivitate ridicatã

-absenteism scãzut

-actiune corectã pentru atingerea obiectivelor

-alte obiective manageriale

Fig.4 : Modelul managerial al motivației

Concluzia acestui model scoate în evidențã faptul cã în momentul în care managerul dorește sã-și motiveze angajații, el spune de fapt cã dorește ca angajații sãi sã selecteze acele obiective personale de care are nervoie și el, pentru a atinge obiectivele organizației.

Angajații sunt indiscutabil motivați numai dacã pot face ceea ce managerul ar dori. Modelul ilustrat aratã cã managerul nu ia în considerare nevoile angajaților.

În condițiile dificile prin care trece aceastã societate în momentul de fațã, se considerã cã factorii motivatori care ar putea spori valoarea muncii angajaților și asupra cãrora managerul ar putea selecta sunt factorii nepecuniari.

Dintre aceștia, pot fi menționați:

– aprecierea reușitei angajaților;

– stabilirea de obiective ambițioase care sã incite concurența;

– informarea permanentã despre situația financiarã și despre stadiul îndeplinirii obiectivelor;

– încurajarea inițiativei și noului în firmã;

– stabilirea unui climat creativ prin mãrirea autonomiei și libertãtii în luarea deciziilor;

– achiziționarea de talente și inteligențã și grija pentru un viitor profesional acceptabil.

2.3. Necesitatea de a motiva și înțelegerea principalelor necesități umane.

Motivația oamenilor determinã în mare mãsurã atât calitatea, cât și cantitatea muncii pe care aceștia o depun. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie sã fie puternic implicați în munca lor și dornici sã-și atingã anumite scopuri.

Dupã cum se stie oamenii nu spun întotdeauna ceea ce simt. Dacã lucrurile merg bine la locul de muncã, atmosfera de lucru este plinã de energie și interes. Dacã atmosfera plãcutã lipsește înseamnã cã persoanele sunt nemulțumite fațã de muncã, acest fapt fiind reflectat în comportamentul pe care-l afișeazã.

De asemenea, pentru a întelege ce-i motiveazã pe oameni, trebuie sã se știe în primul rând cã existã câteva categorii de necesitãți pe care oricine încearcã sã și le satisfacã:

– nevoi de bazã (hranã, apã, cãldurã);

– statut social;

– ambiții personale.

Dacã nevoile de bazã nu sunt satisfãcute, motivația este imposibilã.

Cu cât o nevoie de pe un nivel superior este mai puțin satisfãcutã, cu atât devine mai importantã satisfacerea nevoilor de pe nivelurile inferioare.

Prezența unui singur aspect negativ dintre cele de mai sus nu înseamnã neapãrat cã oamenii nu sunt motivații, dar combinația mai multor aspecte negative reprezintã un avertisment.

Tot în cadrul acestei analize comportamentul salariaților a fost observat în mediul lor de lucru, acest fapt explicând multe despre gradul în care sunt motivați și felul în care sunt conduși. Când lucrurile nu merg atât de bine cum ar trebui, indivizii adoptã anumite atitudini negative care indicã faptul cã sunt nemultumiți.

Cele mai frecvente propoziții auzite sunt:

– “Eu aflu întotdeauna ultimul” – acest lucru indicã faptul cã, în cadrul firmei comunicarea nu se face cum trebuie sau este, aproape inexistentã.

– “Este numai vina lor” – multe persoane sunt tentate sã arunce vina pe un grup nedefinit, ezitând astfel sã-și asume vre-o responsabilitate.

– “Asta e!” – de asemenea multe persoane acceptã o anumitã situație care-i nemultumește, fãrã a fi pregãtiți sau a dori sã facã ceva în legãturã cu ea.

– “Oricum, cui îi pasã?” – încearcã sã-și motiveze rezultatele slabe prin indiferenta celor din jur.

– “Am știut cã asa se va întâmpla” – nici nu se așteptau la rezultate bune, la o muncã serioasã.

– “Nimeni nu-mi spune niciodatã nimic” – nu iau inițiativa de a afla ce se întâmplã, așteaptã ca cineva sã-i spunã totul.

Toate aceste reacții indicã existența unor atitudini negative provocate de lipsa motivației.

Din pãcate, câteva persoane demoralizate pot extrem de usor sã scadã entuzismul și motivația unui mare numãr de colegi prin comunicarea (uneori involuntarã) a acestor atitudini.

Concluzia la care s-a ajuns aratã cã rezultatele slabe în firmã pot fi atribuite ușor unei lipse de motivație, dar, de fapt cauzele pot fi multiple, unele neavând nimic de-a face cu motivația.

Factorii care împiedicã în general obținerea de rezultate bune sunt:

– insuficienta instruire. Dacã locul de muncã a fost schimbat sau dacã în cadrul sãu au intervenit schimbãri importante, oamenii se simt mai incompetenți ca înainte de schimbare și de aceea, sunt mai puțin dornici sã facã eforturi. Motivul real este lipsa unei instruiri adecvate;

– incompetența. Puțini oameni admit cã le lipsesc cunoștințele sau abilitãțile necesare pentru a face o anumitã muncã; ei preferã sã gãseascã scuze pentru munca ce “nu poate fi fãcutã”;

– lipsa de disciplinã. Dacã nu se solicitã din partea managerului disciplinã la locul de muncã, oamenii pot cãpãta o atitudine cinicã și relaxantã (în sensul rãu al cuvântului) fațã de muncã;

– conducerea necorespunzãtoare. Oamenii care au fost conduși prost în trecut, au puțin respect pentru autoritate în general. Vor face, probabil ce li se va cere, dar reacțiile lor vor fi departe de entuziasm.

– problemele personale. O schimbare substanțialã în atitudinea individului poate fi determinatã de unele dificultãți personale care s-au ascuțit, devenind foarte greu de depãșit.

Recomandãrile fãcute managerului sunt urmãtoarele:

– pentru a putea motiva oamenii, trebuie mai întâi sã fie identificați factorii care îi nemultumesc;

– pentru ca oamenii sã lucreze mai bine, trebuie sã fie motivați, iar pentru a-i motiva, trebuie:

– sã gãseascã cauzele rezultatelor slabe;

– sã fie eliminate pe cãt posibil atitudinile negative ale salariaților;

– sã fie înțelese nevoile fiecãrui individ în parte;

Pentru a putea motiva salariații, un manager trebuie sã cunoascã și sã înțeleagã principalele necesitãți umane.

Cele trei categorii principale de necesitãți – nevoi de bazã, statutul social și ambițiile personale – pot acționa simultan, dar influența lor poate fi diferitã.

Pentru a concretiza acest aspect, salariații firmei au fost rugați sã rãspundã urmãtorului chestionar:

Chestionar de întelegere a necesitãților umane:

1. Salariul pe care îl primiți vã dã posibilitatea sã acoperiți totalitatea necesitãților dumneavoastrã de bazã (hranã, apã, cãldurã, etc.) ?

a) da (89%)

b) nu (11%)

2. Cât din câștigul dv. lunar este folosit pentru a acoperi necesitãțile de bazã ale dv. și ale familiei dv.?

a) 25% (9%)

b) 50% (27%)

c) 75% (42%)

d) 90% (22%)

3. Cu cât ar trebui sã creascã salariul dv. pentru a vã considera motivați?

a) cu 10% ( – )

b) cu 30% (8,3%)

c) cu 50% (24,9%)

d) cu 75% (33,2%)

e) cu 100% (16,6%)

4. Existã și alte forme ale motivației în afarã de salariu, care v-ar putea motiva?

a) da (67,4%)

b) nu (32,6%)

Dacã rãspunsul la precedenta întrebare este “da” vã rugãm sã bifați care din stimulentele de mai jos vã caracterizeazã pentru a vã simți motivați în munca dumneavoastra

a) vacanțe oferite ca premiu pentru rezultatele bune obținute în muncã; (13%)

b) recunoașterea într-un cadru festiv de cãtre managerul firmei a rezultatelor dv. în muncã; (20%)

c ) siguranța locului de muncã; (37%)

d) avansarea într-o funcție superioarã. (30%)

Se constatã cã pentru satisfacerea nevoilor de bazã 91% din salariații întreprinderii își folosesc mai mult de jumãtate din salariu, iar pentru aproximativ jumãtate din salariați (47%) salariul este consumat în proporție de peste 75% pentru satisfacerea nevoilor de bazã.

Necesitãțile de bazã trebuie satisfãcute pentru a asigura supraviețuirea individului, așadar ele nu pot fi în nici-un caz ignorate de manageri.

În cadrul societãții contemporane, banii reprezintã mijlocul prin care sunt satisfãcute aceste nevoi.

Din chestionarul prezentat se observã cã jumãtate din salariați (49,8%) considerã cã salariul lor trebuie sã creascã cu peste 75% pentru ca ei sã se simtã motivați și sã-și satisfacã fãrã probleme necesitãțile de bazã.

Dar numai banii nu vor putea furniza niciodatã o motivație totalã. Ei acționeazã ca “motivatori” numai în ceea ce privește rãspunsul la întrebarea “De ce muncesc?”. Altfel spus, banii te motiveazã sã te duci în fiecare zi la lucru. Dar presupunând cã salariul se învârte în jurul nivelului mediu acceptat pentru o anumitã slujbã, o micã sumã de bani oferitã în plus nu va furniza motivația necesarã pentru ca oamenii sã depunã eforturi suplimentare substanțiale. Suma respectivã va fi curând absorbitã de costurile zilnice ale traiului și oamenii se vor întreba cum au putut trãi înainte cu mai puțini bani.

Odatã ce nevoile de bazã sunt satisfãcute, adicã banii câstigați sunt suficienți pentru a furniza esentâțialul, încep sã se simtã nevoile de pe nivelul superior.

Oamenii trebuie sã simtã cã aparțin unui anumit grup social; ei muncesc pentru a-și câstiga o poziție favorabilã în cadrul societãții în care trãiesc.

Ei vor lucra mai bine pentru stimulente nepecuniare de tipul unei vacanțe oferite ca premiu pentru rezultatele obținute în muncã (18%), pentru recunoașterea meritelor de cãtre manager (20%) sau pentru siguranța locului de muncã (37%) și avansarea într-o funcție superioarã (30%).

În aceast caz nu numai premiul în sine este plãcut, ci și faptul cã a fost câștigat în mod clar – ceea ce indicã superioritatea fațã de colegi.

O motivație totalã nu se poate realiza ținând cont numai de nevoile de bazã și de statutul social. A treia și cea mai puternicã “forțã matrice” este satisfacerea ambițiilor personale.

Oamenii vor sã se dezvolte profesional. De aceea ei își stabilesc obiective și muncesc pentru a le atinge. Deseori nu existã nici-un motiv aparent pentru care cineva urmãrește un anumit scop sau este hotãrât sã obținã anumite rezultate. Ambițiile individuale sunt de obicei legate de ceva ce a coptat imaginația individului sau de un domeniu în care s-a dovedit cã persoana are talent.

Oamenii au tendința de a munci din greu în domeniile în care simt cã sunt buni.

Dorința de împlinire a aspirațiilor personale este un factor motivator puternic și un proces continuu. El nu înceteazã niciodatã pentru cã, ori de cãte ori o ambiție personalã este realizatã, o alta îi ia locul.

Concluziile la care s-a ajuns sunt urmãtoarele:

– dacã nevoile de bazã nu sunt satisfãcute, motivația este imposibilã. Împlinirea acestor necesitãți îi face pe oameni sã se simtã multumiți. Cu toate acestea, satisfacerea nevoilor de bazã nu asigurã îmbunãtãțirea productivitãții muncii individului.

– odatã ce o necesitate de bazã a fost satisfãcutã, instantaneu se va naște o dorințã de satisfacere a unei alte necesitãți, încã neâmplinite;

– cu cât o anumitã necesitate este mai puțin satisfãcutã, cu atât ea devine mai importantã;

– cu cât o nevoie de pe un nivel superior este mai puțin satisfãcutã, cu atât va deveni mai importantã satisfacerea nevoilor de pe nivelurile inferioare.

Recomandãrile fãcute managerului sunt urmãtoarele:

– în întreprindere salariul mediu acordat personalului sã acopere necesitãțile de bazã ale oamenilor, știut fiind cã dacã nevoile de bazã nu sunt satisfãcute, motivația este imposibilã;

– sã înțeleagã rolul pe care-l joacã banii în satisfacerea acestor necesitãți, dar cã satisfacerea nevoilor de bazã nu determinã neapãrat oamenii sã-și îmbunãtãțeascã performanțele;

– dacã oamenii cer mai multe pentru a-și satisface unele nevoi de bazã, acest lucru se poate datora unor necesitãți de pe un nivel superior care nu sunt satisfãcute și atunci sã încerce sã acorde o mai mare atenție statutului social al personalului printr-o motivație nepecuniarã cum ar fi: posibilitatea de a avea la domiciliu mașina întreprinderii dupã orele de program și la sfârșitul sãptãmânii, sã organizeze mici vacante sau petreceri cu personalul unde sã anunțe salariații care s-au remarcat în ultima perioadã la locul de muncã, etc.

– sã înțeleagã ambițiile personale în cadrul necesitãților umane și în discuțiile cu șefii de colective dacã constatã cã un salariat care îndeplinește o anumitã muncã dovedește cã are aptitudini și talente pentru o altã muncã sã încerce pe cât posibil sã motiveze acel salariat oferindu-i un post în care acesta s-a dovedit a fi eficient și talentat.

2.4 Organizarea muncii

Întelegerea necesitãților umane este un lucru, iar înțelegerea factorilor care-i motiveazã pe oameni sã lucreze bine este cu totul altceva. Pentru a-i determina pe oameni sã munceascã la întreaga lor capacitate, managerul trebuie sã se asigure cã ceea ce fac constituie pentru ei o sursã de satisfacție.

Importanța activitãții desfãsurate. Deseori oamenii nemotivați, care muncesc fãrã tragere de inimã, sunt considerați pe nedrept leneși. Ei sunt de fapt nemulțumiți, dar cauza nemulțumirii nu este munca în sine, ci condițiile în care este ea fãcutã.

De exemplu, o persoanã poate citi pe nerãsuflate un roman de acțiune, dar se poate plictisi dupã zece minute dacã are de citit un manual de instrucțiuni. Sau, cuiva i se poate pãrea monoton și enervant sã apese tot timpul pe butoane la o instalație automatizatã, dar va petrece ore întregi fãcând exact același lucru la un joc de calculator.

Nu operația în sine determinã plictiseala și lipsa de motivație, ci contextul sau situația în care operația este efectuatã. Dacã oamenii nu sunt multumiți de activitatea pe care o au de fãcut, aceasta li se va pãrea inutilã și plictisitoare. Este foarte important pentru manager sã facã tot ceea ce poate pentru a se asigura cã oamenii sãi beneficiazã de condițiile potrivite pentru a munci bine.

Pentru a ști care sunt punctele forte și punctele slabe în organizarea muncii la SC ROMTICKET SA a fost întocmit un tip de chestionar care vizeazã rãspunsurile date de manager.

Chestionarul la care managerul a fost solicitat sã rãspundã este urmãtorul:

1. Salariaților li se dã sã facã lucruri pe care ei le pot controla personal?

a) da

b) nu

2. Credeți cã salariații considerã activitatea lor importantã si utilã pentru societatea în care lucreazã?

a) da

b) nu

3. Sarcinile pe care le au de îndeplinit sunt variate?

a) da

b) nu

4. Considerați cã salariații pot face un lucru de la început pânã la sfârșit fãrã sã fie controlați ?

a) da

b) nu

5. Sunt considerați salariații responsabili pentru ceea ce fac?

a) da

b) nu

6. Li se comunicã dacã rezultatele obținute de ei se ridicã sau nu la standardele fixate?

a) da

b) nu

Dacã toate rãspunsurile la întrebãri sunt bifate cu “da” atunci organizarea muncii furnizeazã oamenilor satisfacția de care au nevoie.

Rãspunsurile date de managerul SC ROUMASPORT SA sunt urmãtoarele:

Se ridicã acum urmãtoarele probleme:

1. Pentru ca oamenii sã fie multumiți de munca lor, ei au nevoie de un anumit grad de autonomie. Bineânțeles, managerul trebuie sã asigure furnizarea și întreținerea acestei independențe.

– dând oamenilor sãi libertatea de acțiune. În loc sã le dea ordine, spunându-le în detaliu ce sã facã, managerul trebuie sã ofere oamenilor posibilitatea de a-și alege modul de rezolvare a problemelor, de a-și planifica activitatea. Astfel salariatii vor fi încurajați sã se gândeascã la propriile lor metode de rezolvare.

– dând oamenilor putere de decizie. Managerul nu trebuie sã ia singur toate deciziile, el trebuie sã dea posibilitatea oamenilor sã ia hotãrâri și de a rãspunde pentru ele. Vor fi, astfel mai mândri de munca lor.

Este important ca managerul sã dea oamenilor ocazia de a-și asuma responsabilitatea muncii lor, pentru rezultatele pe care le obțin. În primul rând, trebuie ca managerul sã observe si sã stabileascã care indivizi sunt mai puternic implicați în munca lor și, dintre aceștia, care sunt dispusi sã-și asume responsabilitatea pentru ceea ce fac.

Cu cât managerul poate da oamenilor mai mult impresia cã dețin controlul asupra muncii lor, cu atât ei se vor simți mai implicați și vor fi mai pregãtiți sã facã eforturii suplimentare pentru a obține rezultate mai bune.

2. Pentru ca oamenii sã simtã cã ceea ce fac este valoros trebuie:

– sã aibã de îndeplinit sarcini diferite. Este plictisitor sã ai de fãcut același lucru la nesfârșit. În general oamenii considerã cã ceea ce fac este important dacã activitãțile lor sunt diferite și le permit sã învețe în permanențã câte ceva, sã-și dezvolte aptitudinile.

– sã se simtã utili și valoroși. Dacã oamenii au de fãcut ceva util, care este de folos într-un fel sau altul celor din jur, ei se vor simți folositori și importanți.

Pentru a analiza munca oamenilor, managerul trebuie sã-i consulte în primul rând pe ei. Acest lucru îi va permite sã afle dacã munca le oferã satisfacții, dacã este suficient de variatã și dacã le valorificã întreg potențialul. Dupã aceea managerul se poate gîndi cum sã reorganizeze activitatea astfel încât cu toții sã fie cât mai mulțumiți.

3. Pentru ca oamenii sã munceascã mai bine, ei au nevoie sã fie în permanențã informați despre rezultatele muncii lor, sã știe cum s-au descurcat: practic sã li se evalueze performanțele. Pentru aceasta managerul întreprinderii trebuie:

– sã fixeze standarde clare și realiste. Acesta le va furniza salariaților criterii de evaluare a performanțelor lor și, în plus, le va da posibilitatea sã știe în orice moment cum se descurcã;

– sã planifice regulat ședințele. În cadrul acestor întâlniri, oamenii își vor putea comunica problemele și vor putea discuta metode de îmbunãtãțire a performanțelor.

Managerul trebuie sã comunice cu angajatii sãi, sã le spunã oamenilor în mod deschis și constructiv unde pot fi fãcute îmbunãtãțiri. Aceste lucruri pot fi realizate prin câteva metode, din care cele mai importante sunt urmãtoarele:

– trebuie sã aibã întâlniri regulate cu salariații;

– trebuie sã discute cu ei mai întâi despre lucrurile bune pe care le-au realizat, apoi vorbește și despre ceea ce crede el cã pot face mai bine;

– poate sã provoace salariații sã gãseascã metode de punere în practicã a schimbãrilor cu care este de acord;

– urmãrește rezultatele schimbãrilor și verificã dacã ele au avut efectul scontat;

– critica sã fie fãcutã într-un mod constructiv.

2.5. Obținerea performanțelor

Sã motivezi oamenii, sã-i convingi sã munceascã mai bine înseamnã sã-i determini sã doreascã sã realizeze mai mult. Pentru a fi încurajați sã munceascã mai bine, sã fie creativi, trebuie sã se realizeze un climat de muncã favorabil.

Pentru a stimula motivația și performanța, managerul trebuie:

– sã se asigure de competența salariaților sãi;

– sã se acomodeze pe cât posibil nevoilor lor individuale;

– sã nu stimuleze;

– sã îi aprecieze atunci când au obținut rezultate bune.

March si Simon au creat puntea dintre acordarea traditională si abordarea inversă a relatiei, arătând că atât performanta, cât si stisfactia pot fi variabile independente. Ei sistin că ”performanta ca variabilă independentă poate rezulta din starea prezentă sau anticipată de nemultumire si din perceptia unei relatii directe între productia individuală si o nouă stare de satisfactie”. Performanta depinde de gradul de insatisfactie si instrumentalitatea percepută a performantei în atingerea obiectivelor. În concluzie, starea de insatisfactie este o conditie necesare, dar nu suficientă pentru obtinerea unor performante superioare.

La toate aceste probleme adunate sub forma unui chestionar, a fost rugat sã rãspundã managerul întreprinderii:

1. Salariații dv. au competența necesarã pentru îndeplinirea sarcinilor ce le sunt încredințate ?

a) da

b) nu întotdeauna

c) nu

2. Se întâmplã ca oamenii – pânã acum foarte competenți – sã dea semne de incompetențã ?

a) da

b) nu

3. Ați analizat diferite opțiuni de instruire a oamenilor pentru refacerea și/sau îmbunãtãțirea performanțelor acestora?

a) da

b) nu

4. Ați luat în calcul posibilitatea de a “ajuta” munca în funcție de nevoile fiecãrui individ în parte?

a) da

b) nu

5. Încercați sã oferiți oamenilor recompense cu adevãrat stimulatoare?

a) da

b) nu

6. Îi lãudați pe cei care obțin rezultate bune ?

a) da

b) nu

7. Amestecați laudele cu criticile aduse unui salariat ?

a) da

b) nu

Rãspunsurile date au fost urmãtoarele:

Acest chestionar a vrut sã scoatã în evidentã patru probleme importante de care un manager trebuie sã ținã seama pentru a obține performanța salariaților sãi și câte din aceste probleme sunt luate în considerare de managerul SC ROMTICKET SA:

– sã se asigure de competența oamenilor sãi;

– sã se acomodeze pe cât posibil nevoilor lor individuale;

– sã îi stimuleze;

– sã îi aprecieze atunci când obțin rezultate bune.

a) O condiție de bazã pentru ca un manager sã se asigure cã salariații sãi sunt capabili sã-și ducã la capãt treaba, este aceea cã oamenii trebuie sã fie suficient de competenți. Nu trebuie pierdut din vedere faptul cã orice schimbare în activitatea unui individ, orice responsabilitãți suplimentare îi pot altera competența. Problema este delicatã, întrucât solicitarea dezvoltãrii de noi abilitãți poate fi perceputã de unii salariați ca o confirmare a faptului cã nu mai sunt la fel de capabili cum erau în trecut.

Existã câteva indicii care trãdeazã incompetența unui individ:

– frustarea;

– neâncrederea în forțele proprii;

– lipsa dorinței de a accepta responsabilitãți.

Dacã managerul observã astfel de indicii, trebuie sã identifice domeniile în care indivizii nu dau rezultate suficient de bune (sau sunt nesiguri de calitãțile lor) și sã-i ajute sã capete cunostințele și/sau abilitãțile potrivite.

Managerul are de ales între mai multe metode de a realiza acest lucru:

– forme externe de instruire (teoreticã, dar și practicã) de tipul cursurilor de pregãtire, seminariilor, etc;

– forme interne de pregãtire (în cadrul firmei) ce permit perfecționarea într-un anumit domeniu, acumularea de experiențã, etc.

– forme speciale de instruire, de tipul apelului la o firmã specializatã de consultanțã, în funcție de nevoia “de moment”. Aceastã formã de instruire este cea mai scumpã, dar, deoarece poate fi direcționatã foarte precis în funcție de necesitãți, se dovedește des a fi cea mai eficientã.

Deoarece aceste metode de instruire pot contribui la o îmbunãtãțire a performanțelor, practic ele reprezintã stimulente de a lucra mai bine.

Dupã ce oamenii au fost instruiți, managerul trebuie sã le urmãreascã și sã le recunoascã progresele, lãudându-i pentru rezultatele (bune) obținute. Astfel le va arãta cã este interesat de ei și de munca lor, iar interesul lui va fi un foarte puternic factor motivator.

b) Adaptarea muncii la nevoile individuale ale salariatilor le aratã cã sunt apreciați.

Managerul poate realiza aceastã acomodare:

– permițând oamenilor un program de lucru flexibil sau chiar redus, atunci când este cazul;

– permițând telefoane personale în caz de necesitate. Este important ca angajații sã știe cã, în caz de necesitate, nu este nici o problemã dacã dau unul sau douã telefoane în interes personal;

– permitând plecãri pentru vizite personale importante în timpul orelor de serviciu;

– încurajând oportunitãțile ca angajații sã se cunoascã mai bine între ei: de exemplu se poate organiza o petrecere de Crãciun sau se poate negocia o reducere pentru un set de abonamente la o salã de gimnasticã;

Dacã managerul va permite salariaților sã lucreze în stilul care le convine, ei se vor simți apreciați și vor da randament mai mare. Oamenii care sunt scutiți (mãcar) de o parte de stresul și grijile personale își pot canaliza întreaga energie și atenție asupra muncii lor. Trebuie sã fie încurajați sã se cunoascã mai bine între ei și relațiile lor de muncã vor avea numai de câstigat.

c) Stimularea oamenilor se bazeazã pe premisa cã aceștia își mãresc eforturile cãnd vãd cã sunt recompensați pentru rezultatele bune obținute. Dar pentru ca stimulentele sã aibã efectul scontat trebuie ca:

– recompensa sã fie perceputã ca fiind suficient de importantã sau utilã încât sã merite un efort suplimentar;

– eforturile suplimentare sã poatã fi evaluate obiectiv;

– nivelul crescut al performanței sã nu devinã noul standard minim.

Dacã primele douã condiții nu se aplicã, persoana care va primi un stimulent îl va considera un gest drãguț din partea șefului, dar nu va fi motivatã neapãrat sã munceascã mai bine.

Dacã a treia condiție nu este îndeplinitã, stimulentul va înceta sã mai fie privit ca un factor motivator.

De exemplu, dacã este necesar un efort suplimentar pentru o treabã urgentã, oricine va fi dispus sã stea 2 – 3 ore peste program pentru a lucra, dacã va afla cã va primi a jumãtate de zi liberã atunci când sarcina respectivã va fi îndeplinitã. În schimb, dacã oamenii vor descoperi cã din ziua în care au rãmas peste program li se cere zilnic sã procedeze la fel, ei vor fi deziluzionați și vor evita sã facã vreun efort suplimentar, chiar în cazuri de urgentã extremã.

Pentru ca stimulentele sã producã rezultatele scontate, managerul trebuie sã descopere ce fel de recompensã ar fi cea mai eficientã pentru fiecare persoanã în parte. Eventual, poate discuta despre acest lucru cu angajații, asigurându-se cã vor primi recompensa promisã imediat ce obiectivul va fi atins.

d) Aprecierea celor ce au rezultate bune este beneficã pentru cã oamenilor le place sã fie lãudați. Dacã au depus un efort suplimentar, laudele îi vor face sã simtã cã a meritat sã facã acel efort. Existã câteva metode prin care managerul poate sã-și manifeste aprecierea.

– sã nu lase sã treacã efectul unei munci bine fãcute fãrã a o remarca și atrage atenția asupra ei. Dacã lasã sã treacã neobservatã o situație în care merita cineva sã fie lãudat, persoana în cauzã se va simți dezamãgitã și frustratã;

– sã aprecieze salariatul merituos necondiționat. Aprecierile necondiționate sunt importante, deoarece, dacã lângã o laudã vine și o criticã (exemplu: “Ai fãcut foarte bine, dar……”), va cãpãta reputația unuia care nu este niciodatã multumiț.

Mulți cred cã, dacã printre critici strecoarã și o laudã pentru partea de treabã fãcutã corect, reușesc sã “ îndulceascã” efectul criticii. Total greșit ! Cel criticat nu-și va aminti decât partea criticatã, uitând imediat de laude. Efectul va fi exact invers celui scontat: individul va fi demotivat, iar nivelul performantelor sale va scãdea cu siguranțã.

Problema este ca managerul sã se asigure cã laudã, respectiv criticã, cu ocazii separate. Numai astfel lauda va fi un factor motivator și va avea un efect pozitiv.

2.6. Menținerea motivației.

Odatã ce managerul a reușit sã-și motiveze oamenii (chiar și într-o proporție mai micã), trebuie sã încerce sã le menținã aceastã stare.

În primul rând trebuie sã menținã standardele de performanțã la un nivel înalt. Dacã nu observã când rezultatele încep sã fie sub standardele fixate, oamenii vor crede cã acestuia nu-i pasã.

Al doilea factor care trebuie urmãrit de manager, dacã dorește ca motivația salariaților sã nu disparã, este moralul lor, starea lor psihicã.

Existã mai multe moduri de a menține motivația salariaților la un nivel ridicat:

– informarea promptã și corectã a salariaților despre ceea ce se întâmplã în firmã;

– menținerea performanțelor;

– menținerea unui moral ridicat și a unei stãri de spirit pozitive;

– crearea unui mediu ambiant plãcut.

Este adevãrat cã în marea majoritate a societãților românești managerii pun accentul mai mult pe obținerea producției și creșterea acesteia în detrimentul obținerii și menținerii motivației angajaților care depun efortul pentru a crește producția de care managerii sunt atât de interesați. Foarte puțin dintre aceștia își dau seama cã fãrã obținerea și menținerea motivației salariaților, nu pot cere ca munca sã fie fãcutã bine, sã existe rezultate bune și producția sã creascã.

În contextul aprecierii menținerii motivației la SC ROMTICKET SA, pentru a observa modul în care managerul acestei instituții întelege a menține starea de motivație a salariaților, s-a elaborat un chestionar la care managerul a fost rugat sã rãspundã:

1. Vã informați prompt salariații în legãturã cu lucrurile care-i afecteazã?

a) da

b) nu

2. Arãtați oamenilor cã vã intereseazã și persoana lor, nu numai munca pe care o fac ?

a) da

b) nu

3. Îi ajutați pe oameni sã-și corecteze greșelile ?

a) da

b)nu

4. Sunteți atent la rezultatele pe care oamenii le obțin și încercați sã redresați imediat orice eroare ?

a) da

b) nu

5. Îi ajutați pe oameni sã-și revizuiascã rezultatele și sã elaboreze planuri de acțiune pentru activitãțile lor viitoare ?

a) da

b) nu

6. Faceți tot posibilul pentru a crea un mediu de lucru plãcut ?

a) da

b) nu

Rãspunsurile date sunt urmãtoarele:

Într-adevãr, este la fel de dificil sã menții motivația ca și sã o obții.

Toate cele patru moduri de menținere a motivației salariaților sunt importante pentru manageri.

a). Informarea. Cu cât oamenii știu mai multe despre ceea ce se întâmplã în firmã și, mai ales despre munca lor, cu atât ei au mai multã încredere în ceea ce fac, iar acest lucru are un impact pozitiv asupra moralului.

Lipsa de informare scade, de obicei, moralul și, implicit motivația și dã posibilitatea nașterii unor zvonuri neproductive.

b). Menținerea performanțelor. Cel mai bun lucru pentru managerul care a reușit sã-și motiveze oamenii, este sã obținã de la ei performanțe cât mai ridicate și sã le menținã la acest nivel. Existã trei moduri principale prin care se poate face acest lucru:

– supraveghere constantã (zilnicã) a salariaților, încurajând discuțiile despre evoluția muncii lor, indicând zonele în care pot fi aduse îmbunãtãțiri și discutând cu ei despre ce s-ar mai putea face. Procedând astfel, angajații vor întelege cã managerului îi pasã de ei, nu numai de munca lor. Oamenilor le place sã simtã cã ceea ce fac ei este observat și cã rolul lor în cadrul firmei este important;

– analiza periodicã a situației – uneori, deși managerul încearcã sã-și motiveze oamenii și sã-i încurajeze sã obținã rezultate bune, rezultatele lor sunt foarte slabe și este evident cã ei nu sunt motivați. În acest caz, decât sã reacționeze negativ, manifestându-și iritarea sau înfuriindu-se, este mult mai bine sã se concentreze și sã facã un plan de acțiune:

sã identifice momentul sau domeniile în care s-a constatat o diferențã majorã între performanțele obținute și standardele fixate;

– sã fixeze o întâlnire cu persoana în cauzã, asigurându-se cã nu este auzit de nimeni;

– sã descopere motivele pentru care performanțele nu se ridicã la standardele fixate;

– sã stabileascã de comun acord cu persoana în cauzã un plan de acțiune pentru a îmbunãtãți situația;

– sã se exprime foarte clar cã dorește ca respectiva persoanã sã reușeascã și cã o va ajuta în acest sens.

– trecerea în revistã – supravegherea zilnicã și analiza periodicã țin lucrurile în frâu, dar nu indicã dacã scopul final al fiecãrei acțiuni este atins. Pentru ca managerul sã se asigure de acest lucru, trebuie sã planifice o verificare a performanțelor (la intervale de timp mai mari decât analiza periodicã).

Trecerea în revistã îi ajutã pe oameni sã vadã cum progreseazã și le dã imboldul necesar pentru a muncii bine în continuare.

Subiectele care trebuie sã fie puse în discuție în cazul unei treceri în revistã sunt:

– performanțele anterioare – ce crede persoana despre realizãrile ei și ce considerã cã ar fi putut face mai bine;

– planuri de viitor – ce activitãți vor fi desfãșurate și ce rol dorește persoana sã joace în cadrul acestei activitãți;

– responsabilitãți – ce responsabilitãți suplimentare dorește persoana sã-și asume.

O trecere periodicã în revistã a rezultatelor obținute permite oamenilor sã aibã o privire de ansamblu asupra muncii lor, le dã o direcție pe care s-o urmeze, un sentiment cã știu încotro se îndreaptã.

c). Influențe pozitive și negative. – Dacã managerul dorește ca oamenii sãi sã-și pãstreze încrederea în el și în munca lor, este important sã știe cum poate fi controlat sau exploatat moralul uman. Nu este bine când se descoperã o persoanã dintr-un colectiv cã îi influenteazã negativ pe cei din jurul sãu. O atitudine negativã care este prea adânc fixatã pentru a mai putea fi schimbatã poate submina toate eforturile managerului. S-ar putea, chiar, ca acesta sã fie nevoit sã renunțe la o persoanã din cauza influenței sale negative asupra colegilor, chiar dacã este foarte competentã și obține rezultate excelente.

Dimpotrivã, oamenii motivați au un efect pozitiv asupra celorlalți membrii ai colectivului.

d). Crearea unui mediu ambiant plãcut. – Oamenii au tendința de a lucra mai bine într-o atmosferã de lucru plãcutã. Desi o astfel de atmosferã nu motiveazã, practic oamenii, ea poate preveni apariția multor neplãceri.

Pentru a crea un mediu ambiant plãcut la locul de muncã trebuie avute în vedere unele mici îmbunãtãțiri (dacã este cazul și dacã existã disponibilitãți materiale) a locurilor de muncã, cu efecte pozitive asupra salariaților:

– încãperile sã fie curate și zugrãvite;

– pentru articolele de birou sã fie alese culori vesele și optimiste;

– sã fie amenajatã o micã bibliotecã, dotatã cu cãrți de specialitate, la care sã aibã acces toti salariații;

– sã existe un automat de cafea și bãuturi rãcoritoare. Oamenii nu vor mai pierde timp pretios pentru a face o cafea și vor fi multumiți de atenția ce li se acordã;

– sã fie îmbunãtãțit sistemul de iluminare. Efectul benefic asupra atmosferei de lucru va fi imediat. În același timp, o bunã iluminare previne oboseala și iritarea oamenilor.

Toate acestea reprezintã metode eficiente de a mentine rezultatele la un nivel ridicat și de a face oamenii sã simtã cã sunt apreciați.

Deși costurile implicate de facilitãțile de mai sus pot pãrea mari, rezultatele sunt atât de bune și de importante, încât managerul poate fi sigur cã a fãcut investiție bunã.

2.7. Atitudinea fața de motivație.

Atitudinea unei persoane fațã de motivație este foarte importantã, deoarece ea va fi cu siguranțã reflectatã de atitudinea celor din jur.

Un rol foarte important în aceastã problemã îl au șefii colectivelor, care prin atitudinea lor pozitivã influențeazã salariații care sunt în subordinea lor.

Munca pe care o duce managerul în a-și motiva salariații poate fi un insucces, chiar dacã acesta dorește și pune eforturi în acest sens, dacã nu este ajutat și de șefii colectivelor.

Atitudinea și comportamentul pe care le afișeazã șefii de colective reprezintã elementele cheie în motivația oamenilor și, mai ales, în menținerea acesteia.

Este foarte important ca aceștia sã realizeze ce influențã uriașã are atitudinea lor. Trebuie sã se controleze și sã reacționeze pozitiv în toate situațiile.

Din pãcate, nu existã o formulã magicã, o strategie sigurã care sã creeze oameni motivați, dar cunoscând anumite mici amãnunte, managerul poate ajunge în munca pe care o depune în acest sens la rezultate foarte bune.

Chestionarul la care a rãspuns managerul firmei, de aceastã datã, încearcã sã defineascã atitudinea pe care o are fațã de motivatie, iar pe baza rãspunsurilor date s-a încercat o evaluare a problemei și gãsirea unor soluții pentru viitor.

Cele patru concluzii și implicațiile lor asupra salariaților sunt explicate în cele ce urmeazã.

Atitudinea pozitivã. Dacã managerul permite problemelor sã îl copleșeascã, poate sã piardã motivația, iar aceasta este comunicatã involuntar și celorlalți, prin comportamentul sãu, afectându-le în mod negativ rezultatele.

Dacã în schimb, are un comportament pozitiv, va da și celorlalți din energia sa.

Managerul poate demonstra cã gândește pozitiv:

– vorbind cu entuziasm despre muncã;

– încurajându-i pe oameni sã munceascã;

– fiind dornic sã dea o mânã de ajutor la nevoie;

– dând oamenilor de înțeles cã este implicat în îndeplinirea sarcinilor;

– ascultând la acea ce au oamenii de spus.

Entuziasmul este o calitate personalã esențialã pentru motivația altora. Este esențial ca managerul sã-și aminteascã permanent cã este în folosul sãu:

– sã vadã partea bunã a lucrurilor;

– sã creadã din toatã inima cã poate sã atingã scopurile pe care și le-a propus;

– sã comunice clar pãrerile și dorințele.

Este firesc sã nu meargã totul ca în planurile pe care și le-a fãcut, dar nu trebuie sã lase ca obstacolele ce intervin sã-l deturneze de la scopurile pe care și le-a propus.

Dacã refuzã sã accepte rãspunsurile negative, va fi privit ca o persoanã care nu renunțã niciodatã; îi va încuraja, astfel și pe ceilalți sã se comporte la fel. Cu cât îi ajutã mai mult pe oameni sã fie entuziaști cu privire la munca lor, cu atât acestia vor fi mai motivați.

Manifestarea interesului

Dacã managerul lasã sã se vadã faptul cã este interesat de ceea ce fac oamenii sãi, îi stimuleazã sã lucreze mai bine.

Pentru a se arãta interesat, trebuie sã cunoascã:

– ambițiile personale ale fiecãrui individ, astfel încât sã poatã delega sarcinile cele mai potrivite;

– aptitudinile și cunoștințele pe care oamenilor le-ar plãcea sã le dobândeascã, astfel încât sã le dea ocazia sã se instruiascã în domeniul care le-ar plãcea mai mult;

– este destul de ușor prin întrebãri potrivite sã se identifice factori care motiveazã diferiți oameni. Se va realiza, procedând astfel, cã ceea ce motiveazã puternic o persoanã poate lãsa alta total indiferentã.

Managerul trebuie sã identifice acești factori motivatori și sã ofere oportunitãțile potrivite oamenilor potriviți.

Consecvența

Este foarte important ca managerul sã aibã o anumitã consecvențã în comportament, întrucât ceilalți vor ști astfel la ce reacție sã se aștepte din partea sa în anumite circumstante și vor cãpãta încredere în el.

Dacã stãrile sale sunt imprevizibile, oamenii nu pot fi siguri de reacția pe care o va avea la auzul unei vești și vor avea tendința de a ascunde existenta unor probleme. Un comportament consecvent le va da încrederea de a-și împãrtãși problemele.

Atitudinea fațã de insuccese

În munca pe care managerul o duce pentru a-si motiva oamenii, se poate întâmpla (destul de rar) ca unele persoane sã nu reacționeze pozitiv. În astfel de ocazii este important de știut cã problema este cu persoana respectivã.

Managerul trebuie sã afle ce determinã lipsa de motivație a individului și sã încerce sã descopere dacã poate face ceva pentru a îmbunãtãți situația.

Dacã problema are rãdãcini adânci și nimic din ceea ce face nu poate aduce vreo ameliorare, managerul are de ales între a lãsa lucrurile așa cum sunt și a renunța la persoana respectivã.

Privind din alt unghi problema, un insucces nu trebuie sã afecteze comportamentul; eșecul cu o persoanã sau cu o situație nu trebuie sã împingã managerul sã nu mai încerce îmbunãtãțirea situației în alte cazuri: nu existã douã persoane care sã se comporte în mod identic în aceleași condiții. Acesta trebuie sã ținã seama de faptul cã pentru fiecare persoanã care nu reacționeazã pozitiv sunt multe altele care o fac, și cã, pertotal meritã efortul.

Ca o concluzie generalã asupra acestui capitol pot fi aduse în prim-plan AVANTAJELE MOTIVAȚIEI.

A motiva pe cineva înseamnã a întelege care sunt nevoile sale, ce anume îl stimuleazã spre a lucra mai bine și a-l face sã doreascã sã obținã rezultate.

Avantajele de a lucra cu oamenii motivați sunt :

– munca va fi fãcutã la standardele fixate și în termenele limitã stabilite;

– oamenii vor lucra cu plãcere și se vor simți apreciați, iar acest lucru se va reflecta imediat în performanțele lor;

– moralul ridicat al oamenilor va furniza o atmosferã de lucru foarte bunã;

– rezultatele lor vor fi monitorizate chiar de persoanele implicate și vor necesită mai puținã supervizare;

– oamenii vor munci mai bine, deoarece vor dori sã obținã rezultate bune.

Odatã ce oamenii vor fi motivați, menținerea acestei stãri va necesita o vigilentã constantã, dar efortul va fi recompensat, oamenii puternic motivați se vor comporta bine și vor obține rezultate mai mult decât satisfãcãtoare.

CAPITOLUL III

Teoriile de baza folosite în analiza motivației în munca a salariaților la s.c. Roumasport s.a.

3.1. Scurta retrospectiva a teoriei motivaționale

Din punct de vedere istoric primele preocupãri sunt semnalate la sfârșitul secolului XIX atât printre practicienii managementului, cât și printre psihologi.

T.W.Taylor, fondatorul managementului științific administrativ, formuleazã o serie de principii ale motivatiei în muncã (care ulterior au fost preluate ca fundamente în psihologia industrialã):

– selecția executanților dupã capacitatea de a executa corect instrucțiunile. Aplicarea acestui principiu a condus la raționalizarea muncii prin standardizare, prin eliminarea mișcãrilor inutile,

– alegerea celor capabili din punct de vedere fizic de performanțe ridicate, principiu utilizat ulterior în selecția, formarea și promovarea profesionalã,

– salarizarea corespunzãtoare care a declanșat propriu-zis preocupãrile asupra procesului complex al motivației.

Taylor concentreazã soluționarea creșterii eficienței în douã mari direcții: uniformizarea muncii prin standardizare și folosirea banilor ca stimulent. Potrivit lui, dorința de a avea bani stimuleazã uniform oamenii și reperezintã aproape singura explicație a muncii.

Nuantând modul de acordare al banilor ca stimulent Taylor propune folosirea unor prime de randament prin care erau recompensați cei care executau mai multe produse fațã de norma fixatã. În acelasi timp, cei care nu realizau normele erau pedepsiți prin avertismente, blam și chiar concediere.

Acest model motivațional este acceptat și aplicat de lumea industrialã americanã cu bune rezultate.

Locul managerului resurselor umane e bine precizat, diferit de celelalte domenii ale managementului general deoarece trebuie sa serveasca nu numai scopului și intereselor patronului sau conducatorului organizației, trebuie să acționeze și în interesul angajaților, al fiinîei umane și prin extensie, în interesul societății.

Treptat însã, patronii refuzã creșterea sumelor datorate depãșirilor de muncã procedând la refacerea și mãrirea lor. Aceastã atitudine produce nemulțumiri în rândul angajaților, stimulând apariția și dezvoltarea mișcãrii sindicale.

E.Moyo ajunge în 1920 la concluzia cã nemulțumirile salariale provin din caracterul monoton al muncii și din pauzele neraționale. E.Moyo își extinde cercetãrile în psihologia industrialã ajungând la concluziaa cã banii pot fi un stimulent eficient doar în combinație cu stimulente de altã naturã. Printre acestea el a identificat factori raționali care satisfac o trebuințã esențialã a omului, ca ființã socialã, respectiv, trebuința de a fi considerat un membru important, semnificativ al unui grup.

Paralel, psihologii încep și ei studiul motivației având ca punct de plecare personalitatea umanã.

Înțeleasã ca un ansamblu organizat de nevoi, tendințe și comportamente, personalitatea se manifestã în baza unui echilibru între componentele sale.

Nevoile nesatisfãcute macinã acest echilibru creând tensiuni. Pentru a elimina tensiunile și a instala din nou starea de echilibru individual se pune în mișcare motivația.

Acest comportament numit motivație nu este altceva decât aplicarea unui principiu de reglare pentru restabilirea stãrii de echilibru (homeostaza).

Conceptul de homeostazã este regãsit în sursa teoriilor motivației centrale pe satisfacerea nevoilor.

Fig: 5. Schema simplificatã a modelului motivational

Întrucât motivația presupune pe de o parte nevoi – tensiuni, iar pe de altã parte, acțiuni – comportamente, din cercetarea literaturii de specialitate se pot desprinde douã mari

categorii de teorii motivaționale:

– centrate pe studiul nevoilor;

– centrate pe studiul comportamentelor.

Pentru a analiza motivația în muncã a salariaților de la SC ROMTICKET SA care a fost prezentatã în capitolul II al acestui proiect, au fost folosite urmãtoarele teorii motivaționale.

3.2. Teorii ale motivației bazate pe studiul nevoilor

Teoria ierarhiei nevoilor

Acest concept a fost dezvoltat de Abraham Maslow a cãrei teorie despre motivația umanã continuã sã fie referințã în literatura managerialã. El a clasificat nevoile umane în cinci categorii care sunt prezentate în ordinea de importanțã pentru individ. Pânã când nevoile de bazã nu sunt suficient de bine îndeplinite, o persoanã nu se va strãdui sã-și satisfacã nevoile superioare.

Ierarhia nevoilor a lui Maslow cuprinde urmãtoarele tipuri de nevoi:

Factori duali

Motivatori

-actualizare

Nevoi de -recunoaștere

autoactualizare -munca pentru sine

Nevoi de stimã -responsabilitate

-avansare

Nevoi sociale Igienici

Nevoi de securitate -relații interpersonale

Nevoi fiziologice -politica firmei

-control

-salarii

-condiții de muncã

Fig : 6. Ierarhia nevoilor

Nevoile fiziologice (hranã, îmbrãcãminte, etc.) sunt nevoi primare generale care determinã existența. În organizație, satisfacerea acestor nevoi are loc prin existența unui salariu, a condițiilor bune de muncã, etc.

Nevoile de securitate și siguranțã devin importante în motivarea individului numai dupã ce nevoile primare au fost satisfãcute la un nivel acceptat de fiecare ca fiind suficient. Altfel, nici una din urmãtoarele categorii de nevoi nu pot sã aparã dacã precedenta nu a fost satisfãcutã la nivel minim.

Categoria a doua de nevoi implicã la nivelul managementului, o atenție deosebitã pentru condițiile de securitate a muncii, pentru creșterea salariilor în funcție de inflație, pentru beneficii și adaosuri determinate de condiții speciale de lucru și pentru siguranța existenței unei pensii.

Nevoile sociale cuprind nevoia de prietenie, afiliere și de satisfacere a relațiilor inter-umane. La locul de muncã aceste nevoi se transformã în dorința de a contacta pe ceilalți angajați, de a crea legãturi puternice cu colectivul de muncã, de a avea un manager competent ce supravegheazã activitatea.

Nevoile de stimã, de recunoaștere a eului se referã la nevoia fiecãrui individ de a fi respectat de ceilalți, de a i se recunoaște prestigiul și realizãrile. Succesul obținut printr-un proiect, recunoașterea de cãtre cei din jur a talentelor și muncii sale, promovarea în diferite funcții din organizatie sunt expresia satisfacerii acestor nevoi.

Nevoile de autoactualizare cuprind nevoile de perfecționare a talentelor de creație și achiziții deosebite în cadrul profesiei. În organizație aceste nevoi se manifestã prin realizãri exceptionale în muncã, creativitate, perfecțiune.

Presupunerea fãcutã de Maslow în ierarhie este cã angajații, în societãțile dezvoltate au nevoile fiziologice, de sãnãtate și securitate și de apartenențã satisfãcute. Deci, ei vor fi motivații de nevoile de autoactualizare, stimã pentru sine și pentru ceilalți. În consecințã condițiile de a satisface aceste nevoi trebuie sã fie prezente la locul de muncã pentru ca motivarea de ordin superior sã aibã loc.

Teoria x și teoria y

Douglas McGregor a prezentat douã seturi de presupuneri despre motivația în muncã a oamenilor, care au fost luate în considerare de cei mai mulți manageri.

Sistematizate în tabelul alãturat, unul din seturi (considerat negativ) a fost denumit Teoria X, iar celãlalt (considerat pozitiv) poartã denumirea de Teoria Y.

El apreciazã cã managerii cred atunci când acționeazã în una din aceste categorii de presupuneri. Totuși, această argumenteazã cã oamenii sunt mai curând atrași de Teoria Y decât de Teoria X.

Cheia esențialã a Teoriei Y este aceea cã munca pentru sine este motivatorul celor mai mulți oameni.

Tabelul nr. : 2 Premise ale teoriilor “X” si “Y”

Combinarea celor doua teorii a fost facută de W. Ouchi, numită și Teoria Z, care încearcă eliminarea dezvantajelor celor doua și reunirea avantajelor.

Teoria bifactorialã a lui Herzberg

Conform acestei teorii existã douã seturi de factori care afecteazã motivația și munca:

– factori de igienã sau factori extrinseci, sensul fiind de relație cu mediul și de prevenire a unor neajunsuri. Din cercetãrile efectuate a rezultat cã ei provoacã insatisfacție atunci când nu sunt luați în considerare. Luați în considerare ei nu aduc, însã satisfacție. În prezenta lor se poate vorbi pur și simplu, de absența insatisfacției dar nu de satisfacție;

– factori de motivație sau de creștere, intrinseci, legați de conținutul muncii. Ei nu provoacã insatisfacție atunci când lipsesc. Accentuarea lor poate însã declanșa satisfacția .

Cei doi factori ai satisfacției/insatisfacției în muncã

Tabelul nr.:3

Pe planul managementului implicațiile care derivã din adoptarea acestui model pot fi rezumate astfel:

– relevã specificul motivației privind mediul de muncã;

– permite identificarea și evaluarea prezenței celor douã categorii de factori în vederea constituirii unor structuri motivaționale adecvate;

– accentul trebuie pus nu numai pe prezență ci și pe nivelul calitãții factorilor întrucât absența nivelului calitãții poate da naștere unui mediu tensionat, inconfortabil, generator de insatisfacții.

Teoria realizãrii nevoilor

Elaboratã de David C.McClelland, aratã cã trãind într-un anumit mediu cultural, o persoanã dobândeste, prin învãțare o serie de nevoi. Potrivit lui, existã trei categorii de nevoi învãțate din mediul cultural:

– nevoia de aplicare care exprimã dorința de prietenie, colaborare, relații interpersonale;

– nevoia de putere relevã dorința de a-i controla pe alții sau de a avea influențã asupra lor;

– nevoia de realizare aratã dorința de a excela, de a realiza obiective cuprinse în seturi de standarde. Aceastã nevoie este individualã, spre deosebire de primele, orientate interpersonal.

Managerii pot utiliza patru etape în direcționarea personalului cãtre performanțã:

– perseverența în asigurarea feed-back-ului asupra performanței deoarece, sublinierea succesului consolideazã dorința de a atinge cote și mai înalte de performanțã;

– modificarea imaginii de sine a angajaților prin proiectarea unei noi imagini în care se

vãd ce persoane care nevoie de schimbare si succes;

– promovarea modelelor de performanțã prin stimularea și popularizarea angajaților care au obtinut rezultate bune;

– urmãrirea sistematicã și strânsã a sentimentelor și comportamentelor angajaților pentru a fi transpuse în termeni pozitivi.

3.3. Teorii ale motivației bazate pe studiul comportamentului

Teoria echitãții

Aceastã teorie se bazeazã pe douã presupuneri despre comportamentul uman.

În primul rând se presupune cã indivizii se angajeazã într-un proces de evaluare a propriilor relații sociale. Relațiile sociale sunt vãzute ca un proces de schimb în care indivizii contribuie sau învestesc și asteaptã anumite rezultate în schimb.

În al doilea rând, se presupune cã oamenii evalueazã echitatea unui schimb comparându-și propriile situații cu situațiile celorlalții. Determinarea dimensiunii la care un schimb este considerat satisfãcãtor depinde de comparația dintre situațiile altora și situațiile proprii.

Teoria echitãții se bazeazã pe relația dintre douã variabile:

– investiții sau intrãri;

– recompense sau rezultate;

Investițiile reprezintã acele lucruri cu care un individ contribuie la un schimb. Acestea includ pregãtirea de bazã și cea profesionalã, experienta în muncã, educația, nivelul efortului cerut de post.

Recompensele sunt: salarii, premii, beneficii adiționale, statut crescut, privilegii, etc.

Conform teoriei, indivizii atribuie o anumitã greutate (valoare) diferitelor investiții și rezultate. Intuitiv, oamenii ajung la un raport al recompenselor și investițiilor proprii pe care îl comparã cu raportul acestor doi factori la un alt individ sau grup.

O stare de echitate vizibilã existã atunci când raportul recompenselor și investițiilor unei persoane este egal cu raportul recompenselor și investițiilor altei persoane. O stare de inechitate existã atunci când cele douã raporturi nu sunt egale.

Inechitatea perceputã motiveazã oamenii sã actioneze pentru schimbarea situației. Pentru reducerea inechitãtii oamenii pot adopta urmãtoarele situații:

– își modificã investițiile, în sensul creșterii sau descreșterii acestora, în funcție de o echitate avantajoasã sau dezavantajoasã;

– pot pãrãsi locul de muncã în speranța cã prin transfer la alt departament sau altã firmã vor gãsi o balanțã mai bunã a investițiilor si recompenselor;

– pot schimba elementul de referințã (persoana cu care se comparã).

Din punct de vedere managerial, cea mai clarã implicare a teoriei echitãții constã în necesitatea ca managerii sã fie continuu atenți la procesele de comparație socialã și sã vadã motivația în termeni dinamici și schimbãtori.

Teoria fixării scopurilor

Autorii acestei teorii Edwin A. LocKe si Gary Latham susțin cã stabilirea obiectivelor influențeazã motivația în urmãtoarele direcții:

– fixarea obiectivelor unui angajat servește la concentrarea atenției acestuia asupra sarcinilor primite;

– scopurile determinã creșterea efortului, când avem un obiectiv de atins ne strãduim mai mult pentru realizarea lui;

– obiectivele ne ajutã sã facem fațã adversarilor, ele sporesc persistența asupra sarcinii. Dacã avem un obiectiv de îndeplinit, acesta ne amintește în ce direcție ne îndreptãm și cât de important este realizarea obiectivului;

– obiectivele – dacã sunt acceptate – încurajeazã oamenii sã dezvolte noi strategii și planuri de acțiune pentru îndeplinirea lor.

Implicațiile manageriale ale teoriei fixãrii scopurilor

Managerii au responsabilitatea nu numai de a stabili obiectivele pe care subordonații trebuie sã le îndeplineascã, ci și de a preciza sarcinile legate de obiective, astfel încât sã mobilizeze întregul potențial motivațional al angajaților.

Managerii trebuie sã acorde atenție modului în care diferite tipuri de angajați reacționeazã în fața obiectivelor stabilite.

Managerii au responsabilitatea de a “croi” obiective în funcție de necesitãțile individuale ale salariaților și sã creeze un mediu optim de performanțã pentru fiecare angajat.

Concluzia principalã ce se desprinde din aceastã teorie este aceea cã de multe ori succesul organizației depinde de abilitatea managerilor de a repartiza probleme în mod inteligent.

Fig. 8 Relația dintre valori, scopuri și performanțe

Teoria expectanței

Teoria expectanței este legatã de numele lui Victor Vroom, care prezintã prima formulare sistematicã a teoriei.

Aceastã teorie încearcã sã rãspundã la douã întrebãri de bazã:

– ce (cine) determinã motivația?

– ce (cine) determinã performanța?

Conform teoriei, motivația este determinatã de expectanțe și valențe.

Expectanța (așteptarea) reprezintã încrederea angajatului în probabilitatea cã un anumit act comportamental (ex.: munca susținutã) va aduce un rezultat dorit (de ex.: mãrirea recompenselor). Gradul acestei convingeri poate varia de la zero (când individul nu crede în legãtura de tip cauzã-efect a comportamentului și rezultatului) pânã la 1 (când individul este absolut sigur cã acest comportament va aduce la rezultate scontate). Cu alte cuvinte expectanța este vãzutã ca un sistem de probabilitãți.

Expectanțele sunt de douã feluri:

– expectanțã “efort-performanțã”

– expectanțã “ performanțã – recompensã ” sau instrumentalitatea performanței.

Așteptarea “efort-performanțã” este o pãrere individualã despre faptul cã efortul depus va duce la performanța scontatã. Aceste așteptãri sunt influențate de câțiva factori, incluzând autoestimarea, experiențele anterioare ale angajatului în situații similare, perceperea actualei situații.

Așteptarea “performanțã-recompensã” este convingerea personalã cã acționând bine într-o situație datã, recompensa va fi pe mãsurã. Așteptãrile “performanțã-recompensã” sunt influențate de o serie de factori, incluzând experiența anterioarã în situații similare, atractivitatea diferitelor recompense posibile, autonomia postului și alți factori.

Valenta este valoarea pe care o atribuie indivizii anumitor rezultate sau recompense. Dacã angajații nu prețuiesc recompensele oferite de organizație, atunci ei nu vor fi motivați în obținerea performanțelor.

În general, un anumit nivel al performanței poate duce la obținerea mai multor feluri de recompense: recompense monetare, statut crescut, feed-back pozitiv, siguranța postului, afecțiunea și respectul colegilor, șansa de a învãța ceva nou, etc.

În practicã, conform teoriei așteptãrilor, managerul poate realiza corect motivația cunoscând și aplicând o serie de reguli:

– identificarea obiectivelor dorite de angajat;

– comunicarea cerințelor legate de comportament și a rezultatelor cuvenite de încadrarea în acesta. Subordonații trebuie sã știe ce este admis și interzis în cadrul organizației;

– odatã ce performanța stabilitã a foast realizatã trebuie acordatã recompensa asteptatã.

Sistemul de salarizare și politica de salarizare adoptata fac parte din rândul instrumentelor de baza care permit managerului organizației să influențeze comportamentul angajaților, să asigure un echilibru între nivelul caștigului și performanța obținută.

Toate aceste teorii oferă puncte de sprijin în explicarea comportamentului uman si au stat la baza abordărilor manageriale ale motivatiei umane, mai concret a motivatiei în muncă. Se clasifică acele abateri în patru grupe mari:

Omul economic rational

Omul social

Omul auto – actualizator

Omul complex.

CAPITOLUL IV

Studiu de caz

Managementul prin obiective, metoda folosită în stimularea motivației în muncă a salariaților de la s.c. Roumasport s.a.

O bunã parte din metodele și tehnicile utilizate de managementul modern sunt favorabile satisfacerii unor categorii de nevoi ale personalului, creșterii gradului de implicare a angajaților și dirijãrii comportamentelor lor spre realizarea obiectivelor generale ale organizatiei.

Societatea Roumasport dispune de o echipă tânară, o idee simplă, dar îndrăsneață a unor oameni ambițioși, impreună au făcut să ia ființă aceasta companie.

Încă de la început s-a propus de a aduce un plus de operativitate, să se creeze si să se mentină un nivel ridicat de calitate si inovație care să corespundă celor mai înalte standarde.

În cele ce urmeazã este prezentatã metoda managementului și aplicarea acesteia la SC ROUMASPORT SA, ca o cale de încurajare a angajaților sã participe la stabilirea propriilor obiective, cât și a celor de la nivelul întregii organizații.

Într-o manierã generalã MPO este definit ca sistemul de management prin care se urmãrește conexarea scopurilor organizației cu performanțele individuale și prin aceasta, creșterea gradului de implicare al personalului în procesele de management. MPO se bazeaza pe determinarea riguroasa a obiectivelor pană la nivelul executanților, care participă nemijlocit la stabilirea lor. Metoda mai are în vedere corelarea stransă a recompenselor și a sancțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor stabilite.

Noțiunea de obiective este comună tuturor organizațiilor și membrilor acestora. Obiectivele reprezintă un element definitoriu al oricărui sistem organizat, cu ajutorul cărora se cuntureaza deziderate, scopuri pe care un grup sau un individ se străduiește să le realizeze cu anumite mijloace și într-o anumită perioadă.

Referindu-se la obiectivele bine alese, William Hill consideră că acestea trebuie să se caracterizeze prin urmatoarele:

a) să calauzească modul de acțiune și să fie suficient de explicite pentru a sugera anumite tipuri de acțiuni;

b) să sugereze mijloace pentru a măsura și controla eficiența activității economice;

c) să fixeze niveluri mobilizatoare de atins;

d) să constituie un ansamblu coerent, un sistem de obiective;

e) să se bazeze pe posibilitațile și resticțiile interne și externe.

Ideea aplicãrii acesteii metode a pornit pe de o parte de la nevoia de îmbunãtãțire a structurii organizatorice ca urmare a reducerilor de personal ce au avut loc la SC ROUMASPORT SA în ultima perioadã, iar pe de altã parte din nevoia de îmbunãtãțire a sistemului de circulație a informațiilor în cadrul organizației, datotitã sesizãrilor fãcute de personal, având în vedere dificultatea cu care circulã informația în ambele sensuri și distorsiunile cu care ajung informațiile de la nivelul ierarhic superior spre nivelele ierarhice interioare.

Aceștia împreunã cu managerul general au ajuns la concluzia cã pentru a rezolva aceste probleme trebuie sã existe o implicare la toate nivelele (atât managerii cãt și subordonații).

Subordonații au fost implicați în definirea obiectivelor și a rezultatelor ce trebuie atinse, între anumite limite având libertatea de a decide și acționa pentru realizarea obiectivelor.

Ca primã etapã au fost stabilite obiectivele organizației ca fiind:

– îmbunãtãțirea structurii organizatorice;

– scurtarea canalelor de circulație a informațiilor de la nivelul inferior cãtre nivelul superior;

– creșterea vitezei de circulație a informațiilor de la nivelul ierarhic superior cãtre nivelele inferioare.

Elaborarea planului de perfecționare a activitãților propuse s-a fãcut prin contribuția comunã a managerului și subordonaților și a vizat:

– discuții între angajați și superior privind obiectivele economice;

– transmiterea de cãtre manager a obiectivelor și a performanțelor așteptate fiecãrui angajat.

Managerul și șefii de compartimente transmit subordonaților punctul lor de vedere care vizeazã metodele de îmbunãtãțire a circulației informațiilor de la nivelele ierarhice superioare cãtre nivelele inferioare și o propunere de schimbare a structurii organizatorice la nivel de servicii.

Pe de altã parte, subordonații propun managerului și șefilor de compartimente urmãtoarele:

– o nouã structurã organizatoricã la nivelul organizației. În acest sens angajații au elaborat fiecare o autoevaluare proprie cu detalierea nivelelor de cunoștințe, capacitãți și performanțe care le posedã;

– ocuparea unor posturi libere din schema de personal cu salariați tineri care urmeazã anumite cursuri de specialitate sau sunt studenți în anii terminali și care momentan ocupã posturi inferioare pregãtirii lor, fãrã a mai angaja personal din afara întreprinderii;

– scurtarea canalelor de circulație a informațiilor de la nivel inferior cãtre nivelul superior prin eliminarea pe cât posibil a birocrației;

– creșterea vitezei de circulație a informațiilor de la nivelul superior cãtre nivelul inferior prin eliminarea distorsiunilor apãrute în vehicularea informațiilor. Aceasta se poate face prin planificãri periodice de întâlniri în care salariații îsi vor putea comunica problemele și vor putea discuta metode de îmbunãtãțire a performanțelor.

Urmãtoarea etapã vizeazã stabilirea de comun acord și în mod realist a obiectivelor propuse.

S-a ajuns la concluzia cã numai dacã aceste propuneri sunt implementate o anumitã perioadã de timp se poate demonstra cã obiectivele au fost atinse, iar propunerile fãcute au fost viabile.

În timpul în care aceastã metodã a fost implementatã s-a constatat o concentrare a ateției managerului și subordonaților în realizarea obiectivelor propuse. De asemenea a crescut gradul de implicare și inițiativã a tuturor angajaților, iar comunicațiile și relațiile interpersonale s-au îmbunãtãțit.

Ca o notã negativã s-a observat tendința de orientare cãtre munca și performanțele individuale, mai curând decât fațã de munca în grup, iar la nivelul activitãții managerului s-a constatat o ștrangulare deoarece obiectivele, sarcinile și performanțele fiecãrui post în aceastã perioadã, cât și noile metode de eliminare a disfuncționalitãților în canalele de comunicație au trebuit stabilite concomitent și într-un timp relativ scurt.

Totuși în etapa de analizã a performanțelor organizației s-a constatat cã au fost identificate nevoile de formare a personalului, iar interesul, inițiativa și autodisciplina în muncã a salariaților a crescut, obiectivul propus inițial atingându-și scopul.

Cerintele privind motivarea angajatilor. Realizarea de către manageri a unei motivatii eficace implică respectarea unui ansamblu de cerinte:

1). Angajarea si utilizarea în cadrul firmei de persoane care apreciază rezultatele pe care aceasta le furnizează,

2). Determinarea elementelor pe care oamenii si le doresc (asteaptă) si oferirea lor ca recompensă,

3). Asigurarea salatiatilor în permanentă cu sarcini interesante, ce le ”sfidează” posibilitatea incitând la autodepăsire, la creativitate utilizând metode cum ar fi rotația pe posturi, lărgirea continutului funcțiilor, îmbogătirea posturilor,

4). Particularizarea motivațiilor ca fel, mărime si mod de acordare, în funcție de caracteristicile salariatilor, ajungând până la personalizarea lor,

5). Acordarea motivațiilor, mai ales a celor economice, treptat, pentru a economisi resursele si a asigura perspective motivationale si profesionale salariatilor pe termen lung, bazate pe asteptări rezonabile si accesibile,

6). Comunicarea salariatilor, foarte explicit a sarcinilor, nivelului realizărilor si performantelor previzionate,

7). Încadrarea salariaților pe posturi care li se potrivesc, astfel ca acestora să le placă ceea ce fac, obtinându-se în acest mod autocompensarea lor,

8). Utilizarea combinată a recompenselor economice si moral-spirituale,

9). Informarea salariaților cu privire la recompensele si sancțiunile prevăzute de rezultatele efectiv obținute,

10). Acordarea de recompense economice si moral spirituale la diferite perioade, pe măsura necesităților,

11). Aplicarea motivațiilor si moral-spirituale imediat după realizarea proceselor de muncă programate,

12). Minimizarea sanctionării personalului,

13). Oferirea salariaților în permanentă a acelor recompense pe care ei si le doresc si le astteaptă în continuare,

14). Motivatiile acordate salariaților să fie percepute de acestea ca fiind corespunzătoare.

Prin aceste cerinte se are în vedere preântâmpinarea fenomenului de uzură morală a motivației. De asemenea se poate lesne observa că motivarea nu este abordată în sine, si inegală în procesele si relațiile manageriale, în deosebi cele de natură organizatorică.

Tehnici motivaționale specifice:

Tehnica ”ascultă si răspunde” – implică pe de o parte, o ascultare activă de către manager a mesajelor transmise de către interlocutor, continuă de un feedback clar si precis, astfel încât să se producă o comunicare eficace, subordonată realizării sarcinilor stabilite, si obiectivelor previzionate.

Tehnica feedback-ului motivațional verbal sau a recunoașterii ”meritelor”. – constă în a reacționa de o manieră explicită prin aprecieri promte, pozitive sau negative, fată de un subordonat după ce acesta a realizat o sarcină, un obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate. Prin această procedură salariatul respectiv cunoaște care au fost asteptările managerului fată de muncă si performanțele sale si cum sunt acestea apreciate, astfel încât pe viitor să fie în măsură să-si imbunătătească activitatea si să-si amplifice rezultatele.

Motivarea este procesul de selecție, orientare si menținere a comportamentului uman. Motivatia este procesul în care oamenii aleg diferite forme de comportament pentru a atinge scopurile personale.

Un manager nu le poate cere angajatilor să fie motivati, dar poate să creeze în firmă un climat care să motiveze. Desi climatul organizational este dificil de măsurat, observarea simtomelor lui indică apariția unor probleme care sunt deopotrivă semnele unei motivări reduse a personalului.

Managementul trebuie să asigure că fiecare angajat în parte este motivat, pentru că în felul acesta va sti că angajatul respectiv este si productiv.

Etapele implementării unui sistem de management al calitătii sunt:

– determinarea nevoilor si a așteptărilor clientilor si ale altor părti interesate,

– definirea politicii si a obiectivelor organizației referitoare la calitate,

– determinarea proceselor si stabilirea responsabilităților pentru realizarea obiectivelor,

– determinarea si furnizarea surselor necesare pentru realizarea obiectivelor,

– stabilirea metodelor de evaluare a eficacității si eficienței fiecărui proces,

– utilizarea acestor metode pentru evaluarea eficacității si eficienței fiecărui proces,

– definirea si aplicarea unui program de îmbunătățire continuă a sistemului de management a calitătii.

Putem definii motivatia ca un proces intern, individual, introspectiv, care energizează, direcționează si susține un anume comportament. Motivația este o ”forță” personală care determină un anume comportament si atunci cand ne referim, spre exemplu la metoda rotației a locurilor de muncă pentru motivarea angajatilor, înțelegem activitatea acestei forte interioare.

Dedicarea personalului în muncă pe care o fac reprezintă un indicator moral ridicat. Moralul ridicat ca atitudine pozitivă în raporturile de muncă este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor prin locul de muncă, sau ca rezultat al locului de muncă.

Motivaia, moralul si satisfacerea nevoilor angajatilor se întrepătrund cu productivitatea, sub subiectele cele mai studiate. De cele mai multe ori, cercetătorii încep un studiu gândindu-se la câteva obiective înguste, cu arie de cuprindere dar, după ce cercetarea subiectului se dezvoltă si se conturează, cercetătorii realizează că atât obiectivul cât si cercetarea ar puttea fi generate. Acelasi lucru s-a întâmplat si cu multe din cercetările intreprinse în domeniul muncii si al relațiilor cu munca.

Managerii trebuie să înțeleagă strategiile de motivare, modul în care acestea au succes sau eșuează pe baza modului în care reusesc să influenteze motivatiile interne ale angajatilor. Prin urmare, managerii trebuie să ofere căi către împlinirea de sine, sau în caz contrar angajatii vor rămâne nemotivati.

Angajatii compară eforturile pe care le-au depus la locul de muncă cu recompensele pe care le obtin, cu eforturile si recompensele altor persoane. Nu întotdeauna cei motivati în afacere obtin rezultate. Din această cauză trebuie să se facă distinctia între motivare si performantă în afaceri.

În cadrul unui departament financiar, factorii care contribue la performantă individuală în afaceri sunt:

– efortul depus,

– întelegerea sarcinii,

– nivelul aptitudinilor,

– nivelul abilitătilor.

Există posibilitatea ca o prsoană, desi este motivată suficient în afaceri să obtină performante reduse datorită lipsei de aptitudini, abilitătilor nedezvoltate sau a simplului fapt că nu a înteles sarcina ce trebuie îndeplinită.

Dintre factorii care determină implicarea în muncă:

– vârsta si vechimea,

– nivelul de pregătire,

– personalitatea,

– caracteristicile postului.

Desi există numeroase teorii cu privire la motivarea personalului în afaceri consideram că pentru departamentul financiar cei mai importanti factori care determină satisfactia în muncă sunt:

– renumeratia cu toate formele sale,

– posibillitatea de a învăta sau de a stăpâni bine o activitate, cea în afaceri,

– promovările sau evolutia profesională în domeniul afacerii,

– conditiile de muncă,

– recunoasterea rezultatelor,

– avantajele sociale,

– renumele si importanta firmei în domeniul afacerii,

– distanta dintre locuinta si locul de muncă,

– relatiile interpersonale si munca în echipă,

– stilul de management în afacere.

Angajatii care primesc suma aferentă mesei zilnice în Tichete de masă romticket beneficiază de următoarele avantaje:

– sunt scutiti de plata:

– 16% impozitul pe salariu,

– 1% contributia personală la Fondul de Somaj,

– 9,5% contributia la Asigurările Sociale (CAS).

– 6,5% Contributia personală la Asigurările de Sănătate.

– putere mai mare de cumpărare,

– îsi pot înbunătătii calitatea alimentatiei si a nivelului de trai.

Utilizarea tichetelor de masă.

Angajatii pot utiliza tichetele de masă ronticket intr-o retea vastă de puncte de vânzare, aflate în continuă expansiune, din toată tara.

Tichetele de masă se utilizează numai pentru cumpărarea de produse alimentare sau servirea mesei. Este interzisă achizitionarea de băuturi alcoolice sau tigări utilizând tichetele de masă.

La plătile efectuate au tichete de masă nu se acordă rest de bani. Tichetele de masă pot fi utilizate până la data înscrisă pe acestea. Tichetele de masă expirate nu mai pot fi utilizate.

CAPITOLUL V

Concluzii

A motiva pe cineva înseamnã a înțelege care sunt nevoile sale, ce anume îl stimuleazã spre a lucra mai bine și a-l face sã doreascã sã obținã rezultate mai bune.

Sensul autentic al actelor umane nu poate fi dezvaluit fara cunoașterea motivelor care l-au generat. Acest adevar justifică frecventa cu care ne îtrebam și suntem întrebați aproape zilnic asupra motivelor comportamentului nostru și al celorlalți. Cunoașterea motivelor nu ajută doar la marirea eficienței acțiunilor noastre, la creșterea posibilitaților de explicare și predicție a comportamentului uman, ci și la descifrarea valorii morale al acestuia.

Mai larg, problema dinamicii motivelor umane în cadrul interacțiunii sociale implică evaluarea etică a comportamentului interuman. Abordarea motivelor și trebuințelor umane presupune o opțiune de fond în raport cu finalitatea acțiunilor la nivel individual și social. Din această perspectivă o viziune stiințifică asupra trebuințelor se corelează intim cu o viziune profund umanistă asupra relațiilor sociale în și prin care sunt satisfacute și generate trebuințele.

Umanismul concepe omul ca ființă socială aflată în strânsă legatură și interdependența cu semenii săi. El se intemeiază pe relații de colaborare și stimă între toți membrii săi, pe egalitate, pe libertatea omului de a acționa în mod conștient pentru afirmarea personalitații sale și pentru faurirea propriului său viitor.

La nivelul relațiilor interumane, studierea dinamicii motivelor și trebuințelor dintr-o perspectivă umanistă și cu o finalitate umanistă implică elaborarea unor modele teoretice adecvate. Cercetări recente au elaborat modele din ce în ce mai rafinate de masurare a proceselor motivaționale în diverse activități umane în general și în munca în special. Dezvoltarea motivațională a personalității este considerată a fi o condiție esențială a maturizării ei.

Avantajele de a lucra cu oamenii motivați sunt:

– munca va fi fãcutã la standardele fixate și în termenele-limitã stabilite;

– oamenii vor lucra cu plãcere și se vor simți apreciați, iar acest lucru se va reflecta imediat în performanțele lor;

– moralul ridicat al oamenilor va furniza o atmosferã de lucru foarte bunã;

– rezultatele vor fi monitorizate chiar de cãtre persoanele implicate și vor necesita mai puținã supervizare;

– oamenii vor munci mai bine, deoarece vor dori sã obținã rezultate bune.

Pentru a obține aceste avantaje managerul trebuie sã:

– înțeleagã principalele necesitãți umane;

– organizeze eficient munca în întreprindere;

– obținã performanțele oamenilor sãi;

– menținã motivația când aceasta a fost obținutã;

– sa fie generatorul entuziasmului.

Contactul dintre manager și salariați are un caracter funcțional, în sensul ca fiecare trebuie sa-și îndeplinească atribuțiile și rolul său. Aici apare necesitatea social-umană, etica că managerul să asculte cu solicitudine și atenție pe salariați și de a face efortul sincer de a soluționa cererile acestora, iar atunci cand lucrul acesta nu este posibil, să le explice cu rabdare și bunavoință motivul.

În întreaga munca managerul trebuie să țină seama de dorință fiecarui salariat de a i se recunoaște personalitatea, sau de a-și rezolva anumite interese.

Pentru ca necesitãțile umane sã fie pe deplin înțelese, managerul trebuie sã înțeleagã cã satisfacerea necesitãților de bazã ale oamenilor nu asigurã o motivație deplinã, ci îi determinã doar sã se ducã în fiecare zi la lucru. El trebuie sã motiveze oamenii în funcție de nevoile lor individuale și sã le ofere oportunitatea de a-și valorifica în întregime potențialul.

Pentru a organiza eficient munca salariaților în întreprinderea pe care o conduce, managerul trebuie sã analizeze munca fiecãrui individ în parte, sã descopere, discutând cu oamenii, ce își dorește fiecare în munca lui și sã le comunice periodic concluziile referitoare la rezultatele lor anterioare.Obținerea performanțelor este posibilã dacã managerul se asigurã cã oamenii sãi au competența cerutã de munca lor, dacã adapteazã, pe cât posibil, munca la nevoile fiecãruia și dacã acordã oamenilor stimulentele potrivite, lãudându-i atunci când au obținut rezultate bune.

Satisfacerea din ce în ce mai mare a acestor motivații duce la ridicarea nivelului de integrare a salariaților în sociatate, la creșterea eficienței acțiunii fiecarui salariat.

Dupã ce a fost obținutã performanța, urmeazã ca managerul sã poatã sã o mentinã. Aceasta se poate face prin informãri corecte și la timp ale salariaților despre problemele firmei, prin identificarea rezultatelor care nu s-au ridicat la standardele fixate, prin ajutorul pe care-l acordã oamenilor sã-și planifice activitãțile viitoare și prin crearea unei atmosfere de lucru cât mai plãcute.

Ultima etapã, dar nu cea mai puțin importantã, este generarea entuziasmului printr-o atitudine pozitivã fațã de motivație, printr-o consecvențã în reacții și prin menținerea unei stãri de spirit optimistã comunicatã și celor din jur.

Odatã ce oamenii vor fi motivați, menținerea acesteii stãri va necesita o vigilențã constantã, dar efortul va fi recompensat: oamenii puternic motivați se vor comporta bine și vor obține rezultate mai mult decât satisfãcãtoare.

Lucrarea de fața a încercat sa aprofundeze și să explice o serie de aspecte care privesc dinamica structurii motivaționale în cadrul muncii și raportului acestora cu evoluția condiției interumane a muncii, analiza motivației în munca a salariaților. De asemenea, lucrarea se focalizează asupra unor probleme care se regăsesc în următoarele întrebări: “ De ce anumite raporturi între indivizi, grupuri umane conduc la evoluția motivaționala a tuturor părților aflate în interacțiune, de ce alte raporturi duc la dezvoltarea unora în dauna altora și de ce în alte situații se produce un regres motivațional al interacțiunilor ? “. “ De ce exista necesitatea de a motiva ? “. “ De ce trebuie menținută motivația ? “.

Anexe

FIȘĂ DE POST VÂNZĂTOR ARTICOLE SPORT

Să ofer clienților noștri produse și servicii de calitate care să-i facă să revină.

Să produc performanțe economice și umane de durată

Să fiu un bun ambasador al mărcilor Passion

Principiul de bază al activității mele comerciale este « Cea Mai Bună Alegere Liberă »,

Vând pe baza contactului direct cu clientul căruia îi propun o soluție pentru fiecare nevoie și dorință a sa.

Asigur dinamica schimbului comercial și garantez disponibilitatea produselor (stocul potrivit la momentul potrivit)

Contribui la securitatea clienților mei și a magazinului.

Creșterea cifrei de afaceri a domeniului și/sau consolidarea universului

Creșterea numărului de clienți ai domeniului și/sau consolidarea universului

Procentul de siguranță în raion

Rata articolelor care lipsesc la inventar (din cauza furturilor…etc.)

Numărul și evoluția cardurilor de fidelitate

Numărul de familii exemplare validate

În fiecare an, acești 6 indicatori vor fi stabiliți de către Managerul de Departament

Îmi axez activitatea comercială (vânzările) pe Linear și pe principiul Celei Mai Bune Alegeri Libere

Îmi dezvolt competențele cu privire la linear prin perfecționarea familiei exemplare.

Implantez și îmi mențin activ linearul au ajutorul planurilor de implantare și a performanțelor economice ale familiilor mele.

Garantez dispersia rapidă și de calitate a fiecărei recepții de marfă.

Procesez și pun rapid în raion recepțiile din fiecare zi și retururile de produse (recepție clienți și cabine de probă) începând cu produsele prioritare.

Garantez că normele de protecție anti furt, de aranjare pe umerașe și pe mărimi sunt respectate pentru 100% dintre produse.

Garantez un facing permanent ireproșabil, într-un mediu curat

Garantez că 100% dintre produse au în permanență balizaj

Garantez actualizarea zilnică a etichetelor tehnice și a prețurilor fiecărui produs

Procesez zilnic rupturile de stoc în momentul efectuării facing-ului și urmăresc eliminarea stocurilor « adormite ».

Cunosc și evidențiez produsele “900 000” și cele uzate. Scad prețul dacă este necesar.

Asigur dinamica linearului prin evidențierea produselor 20/80, produselor albastre, promoțiilor etc.…

Asigur pregătirea calitativă a domeniului meu în vederea inventarului economic și fiscal. Particip la acest inventar. 100% dintre produse sunt etichetate.

Vânzarea prin intermediul contactului direct cu clientul

Întâmpin clienții magazinului meu cu o atitudine pozitivă« Zâmbet, Salut, Contact vizual » ca și cum ar fi invitații mei.

îmi ascult clienții și îi sfătuiesc dacă doresc , oferindu-le produse și/sau servicii adaptate nevoilor și dorințelor lor.

Propun clienților cardul Decathlon și serviciile asociate (dovada de achiziție, bon de garanție, corespondență…)

Îmi împărtășesc propriilor pasiuni sportive cu clienții, în timpul vânzării, al evenimentelor exclusive, al testelor de produse.

Organizez manifestații cu caracter sportiv pentru clienții mei

Cunosc și stăpânesc avantajele exclusive ale mărcilor Passion și ale mărcilor de component

Ajut clienții să ia decizii făcându-le recomandări chiar la cabina de probă.

Propun produse complementare la finalul fiecărei achiziții

Știu să propun servicii asociate vânzării (card de fidelitate, garanție, trasabilitate,finanțare, LLD, montaj)

Garantez că 100% dintre produse ce reprezintă investiții și/sau produse cu risc pot fi urmărite prin intermediul cardului de fidelitate pentru a-mi putea contacta clienții în cazul în care produsele respective sunt retrase.

Îmi dezvolt vânzările comunicând direct cu clienții prin intermediul poștei electronice (e-mail).

Pregătesc produsele rezervate de către clienții mei pe internet.

Iau decizii și răspund prompt la fiecare solicitare, reclamație sau sugestie venită din partea clienților.

Comunic informațiile utile Serviciului Calității pentru ameliorarea produselor și asigurarea securității clienților noștri.

Organizarea dinamică a comerțului din cadrul Raionului meu, a Universului meu și a magazinului

Particip alături de Responsabilul de Univers la redactarea proiectului comercial al Universului.

Îmi informez responsabilul de Univers de prețurile concurenței pentru a acționa local.

Evidențiez și garantez permanent disponibilitatea produselor avantajoase pentru clienții mei : 20/80, 5/40, operațiuni comerciale, Starweek, ediții limitate, seturi și oferte.

Dezvolt alături de Responsabilul de Univers un proiect bazat exclusiv pe conceptul de client-actor în coerență cu politica comercială a universului.

Pun în evidență Operațiunile Comerciale, promoțiile, soldurile, ofertele și seturile de produse.

Propun și amenajez capetele de gondolă și mobilierul de casă. Le schimb rapid în funcție de performanțele lor.

Contribuția la securitatea unității

În caz de risc, decid imediat , acțiunile de prevenire până la evacuarea totală a magazinului.

Cunosc și aplic regulile de prevenire și de reacție în caz de incendiu.

Îmi cunosc rolul în caz de evacuare deoarece am participat la exercițiile anuale.

Aplic și mă asigur că sunt aplicate ansamblul procedurilor în ceea ce privește fluxul de marfă.

Reacționez prompt și activ împotriva furturilor.

Aplic și mă asigur că sunt aplicate regulile de stocare, de manipulare și de utilizare a materialelor și produselor periculoase. Utilizez mijloacele de protecție necesare.

Aplic Regulile de Securitate de Bază în Univers.

Garantez siguranța clienților cu fiecare produs vândut (am fost format să pregătesc calitativ bicicletele, să montez legăturile de schi, să gestionez datele de valabilitate…)

Știu ce atitudine trebuie să am în caz de tâlhărie, deoarece am fost instruit de către superiorul meu în acest sens.

Contribuția la securitatea instituției (Obligații pe linie de securitate, sãnãtate în muncã, si a măsurilor de intervenție în cazul situațiilor de urgență (incendiu, cutremur, atac armat)

Echipamentul de protecție (EIP) și echipamentul de lucru (EIL) acordat. Materiale igienico-sanitare

Echipament individual de protecție EIP = Mijloace cu care este dotat fiecare participant în procesul de munca pentru a putea fi protejat împotriva riscurilor de orice natură. EIP are ca scop prevenirea accidentelor de munca și a îmbolnăvirilor profesionale și trebuie utilizat atunci când riscurile de vătămare nu pot fi evitate sau limitate prin mijloace tehnice de protecție colectivă sau prin măsuri, procedee, metode de organizare a muncii.

Corespunzător activității desfășurate și riscurilor evaluate, angajatul nu beneficiază de echipament de protecție.

Echipament individuale de lucru EIL = Mijloacele pe care persoanele juridice și fizice trebuie să le asigure salariatului în vederea utilizării lor în timpul procesului de muncă pentru a le proteja îmbrăcămintea proprie sau corpul. EIL se utilizează pentru a proteja hainele normale de influențele exterioare care pot acționa în timpul activității.

Corespunzător activității desfășurate și riscurilor evaluate, angajatul beneficiază de următorul echipament de lucru: Vesta Decathlon si Ecuson. Obligația lucrătorului este de a întreține într-un mod adecvat acest echipament pentru a asigura o prezență impecabilă și civilizată în fața subalternilor și colaboratorilor. Acordarea echipamentului se înregistrează în contabilitate împreună cu celelalte efecte personale (calculator de birou, laptop, etc.), pentru care va semna o fișa de magazie.

In cazul inc are salariatul pleacă din unitate atât uniforma cat si obiectele de inventar se vor returna.

Materialele igienico-sanitare = Materialele, care prin natura, conținutul și modul lor de dotare, asigură igiena angajatului la locul de muncă, asigură sănătatea acestuia și acordarea primului ajutor în cazul accidentelor care pot apărea în timpul procesului de munca. Aceste materiale au scopul completării măsurilor generale de protecția muncii pentru prevenirea unor îmbolnăviri profesionale

Pentru acordarea materialelor igienico-sanitare, lunar se va înainta câtre șeful direct o listă care să conțină medicamentele uzuale necesare compartimentului.

Materialele igienico-sanitare se acordă gratuit de către angajator tuturor salariaților.

Utilizarea abuzivă sau nejustificată a materialelor igienico-sanitare din vina lucrătorilor, înainte de termenul prevăzut pentru utilizarea eficientă a acestora, atrage răspunderea fiecăruia pentru prejudiciul cauzat.

Obligațiile pe linie de securitate a muncii și a situațiilor de urgență.

Voi respecta întocmai instrucțiunile primite din partea responsabilului desemnat cu securitatea și sănătatea în societate, pentru a nu pune în pericol atât propria persoană cât și a altor persoane care pot fi afectate de acțiunile sau omisiunile sale în timpul desfășurării activității;

Voi participa la instructajele periodice pe line de securitate a muncii și situații de urgență , voi însuși și respecta prevederile legislației din domeniul securității și sănătății în muncă și măsurile aplicabile la locul de muncă, prezentate la instructajele periodice;

În caz de risc, iau decizii prompte (de la situații cu risc scăzut până la situații ce necesită evacuarea magazinului);

Aduc la cunoștința conducătorului locului de muncă și responsabilului cu securitatea și sănătatea în societate, accidentele de muncă suferite de propria persoană (pe traseul de deplasare la/de la serviciu, sau în timpul desfășurării activității în magazin sau în alte locații corespunzător atribuțiilor și sarcinilor de muncă zilnice; De asemeni voi aduce la cunoștința superiorului accidentul de muncă suferit de alți lucrători;

Voi păstra ordinea și disciplina la locul meu de muncă;

Voi da informații referitoare la securitatea muncii în unitate, la solicitarea inspectorilor de muncă in cazul controalelor efectuate de aceștia;

Aplic și încurajez aplicarea ansamblului de proceduri în materie de flux de persoane, manutanță marfă și voi impune oprirea activității în cazul unei situații generatoare de pericol grav și iminent;

Mă angajez să particip la acțiunile organizate de angajator pentru controlul periodic al stării de sănătate;

Mă prezint la serviciu odihnit, fără să fi consumat băuturi alcoolice și nu consumă băuturi alcoolice în timpul programului de lucru;

Comunic imediat angajatorului orice situație de muncă despre care are motive întemeiate să o consider un pericol pentru securitatea și sănătatea lucrătorilor, colaboratorilor și clienților, precum și orice deficiență a sistemelor de protecție;

Utilizez echipamentul individual de protecție din dotare în condițiile prevăzute pentru utilizarea lui precum si în condițiile favorabile apariției factorilor de risc împotriva cărora a fost conceput echipamentul respectiv. Sunt responsabil și conștient privind consecințele păstrării și întreținerii corecte a EIP și de asemeni că sunt răspunzător de inițierea EIP atunci când situația o impune.

Voi păstra și întreține corespunzător echipamentul de lucru acordat.

Voi însuși măsurile de acordare a primului ajutor și-l voi acorda, atât cât este rațional posibil persoanelor aflate în situația de a primi îngrijiri: colegi, clienți;

Cunosc instrucțiunile de primă intervenție, planul de măsuri și intervenție în caz de pericol grav și iminent (jaf armat, incendiu, cutremur, explozie, etc.);

Voi participa la exercițiile de simulare privind intervenția în caz de pericol grav și iminent – stingere și evacuare în caz de incendiu, cutremur, jaf armat.

Garantez securitatea clienților la fiecare vânzare de produs (pregătirea calitativă a bicicletelor pentru că am fost format în acest sens, montarea legăturilor de schi, gestionarea datelor de valabilitate)

Cunosc ce conduită trebuie să am în caz de jaf sau agresiune, pentru că am fost format de responsabilul meu în acest sens.

Mă oblig să solicit superiorului meu o instruire in domeniul sănătății și securității în muncă în cazul în care consider că instruirea de bază nu mi-a fost suficientă;

Dezvoltarea competențelor la casa de marcat

Sunt disponibil să deschid o casă, dacă fluxul de clienți o cere.

Stăpânesc procedurile de încasare de la deschiderea și până la închiderea casei

Sunt responsabil de fondul de casă pentru a asigura o gestionare optimă a predării banilor (reducerea alimentării cu bani).

Aplic regulile esențiale cu privire la bani de la deschiderea casei până la depunerea lor în seif.

Sunt responsabil de fondul meu de casă și de diferențele apărute în momentul decontului.

Îmi dezvolt competențele în atelier

Întâmpin clienții și le ofer servicii express ca răspuns la nevoile lor.

Efectuez un deviz gratuit și sau o luare în primire precum și o notă de atelier pentru fiecare prestație express.

Stăpânesc modul de facturare : plată, garanție, ofertă.

În caz de nevoie, îmi informez clientul cu privire la evoluția prestațiilor efectuate la produsul său.

Aplic normele de securitate în atelier.

Dezvoltarea competențelor prin formare

Îmi stabilesc un proiect, cu obiective cantitative, calitative și date limită pe care le urmăresc regulat împreună cu superiorul meu.

Formez pe teren, validez cunoștințele practice ale stagiarilor și informez superiorii acestora cu privire la evoluția lor

Îmi planific și îmi organizez formările pe parcursul anului cu ajutorul road-book-urilor actualizate.

Transmit informațiile și propunerile mele de îmbunătățire, departamentului de Resurse Umane sau Responsabilului de formare regională/națională; Transmit în regiune/țară atestatele de prezență semnate, pentru a fi arhivate.

Asigur permanența la deschidere recepție (numai pentru magazinele mici și cele cooptate de către responsabilul de exploatare al regiunii sau țării)

Respect și mă asigur că sunt respectate toate consemnele de securitate (deschidere, evacuare…) înainte de deschiderea magazinului.

Organizez recepția și aplic procedurile specifice acesteia.

Demarez pregătirea produselor pentru aranjarea în raft.

BIBLIOGRAFIE

Manolescu Aurel, – Managementul resurselor umane, Editura Didactică si Pedagogică, Bucuresti 2002

Jivan Alexandru, – Managementul serviciilor, Editura de Vest Timisoara, 1998.

Purdea Dumitru, Boris Samochis, Mohammad – Jaradat, – Managementul Resurselor Umane, Editura Risoprint Cluj Napoca 2003.

Berlingher Vasile, – Managementul Resurselor Umane, – Editura University Press, Vasile Goldis – Arad 2006.

Berlingher Vasile, Dinamica Grupului de lucru, Comunicare stinâtifică, Editura University Press, Vasile Goldis, Arad 2003.

Abrudan I., – Premise si repere ale culturii manageriale românesti, Editura Dacia, Cluj Napoca, 1999.

Alexandru Puiu, Management în afacerile economice, Editura Independenta ec., Bucuresti, 1996.

Bonciu Cătălina, Instrumente manageriale Psihosociologice, 2000.

Bogdan Andronic, Performanta firmei, Editura Polirom, 2000.

Candea R., Comunicarea managerială, Editura Expert, Bucuresti 1996.

Dartu Catălin, Personalitatea între schimbare si stabilitate, Editura Polirom, Bucuresti, 1998.

Fundatia Druker, Organizatia viitorului, Editura Teora, 2003.

Gerald A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucuresti, 1997.

Gheorghe Iosif, Managementul Resurselor Umane: psihologia personalului, Editura Victor, Bucuresti, 2001.

Gh. Gh. Ionescu, Management, Uiversitatea Babes Bolyai, Cluj Napoca, 1990.

Gh. Gh. Ionescu, Emil Coyacu, Management, Editura Universitatea de Vest Timisoara, 2004.

Istocescu A., Managementul organizației, Editura ASE, Bucuresti, 2005.

Panaite Nica, Costache Rusu, Managementul Resurselor Umane, Editura Teora, Iași.

Vlasceanu Mihaela, Organizațiile si cultura organizațională, Editura Trei, Bucuresti, 1999.

Roco Mihaela, Creativitate și inteligență, Editura Polirom, Bucuresti, 2001.

Stăncioiu I., Management, Elemente fundamentale, Editura Teora, Iași, 1998.

Yvan Tellier, Daniela Roventa, Resurse umane și dezvoltare organizațională, Editura Cavallioti, București, 1999.

Pop Viorel, Management, economie si dezvoltare regională durabilă Ediția 2006.

Pop Viorel, Mediu, resurse, dezvoltare durabilă Ediția 2006.

Lefter Viorel, Managgementul resurselor umane, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1999.

Luthans F., Organizational Behavior, Mc. Graw – Hill, Singapore 1992

Armstrong M., – Managementul Resurselor Umane, manual de practică, Editura Codecs, Bucuresti, 2003.

Vroom V.H., Management and Motivation, Penguin, Books, London, 1992.

Jivan Alexandru, Managementul serviciilor, Editura de Vest Timișoara, 1998.

●●● – Culegere revista Capital, 200-2001.

●●● – Culegere Tribuna Economică, 1996-2002.

●●● – www. hr-romania.ro.

●●● – www. markmedia.ro/article.