Managementul Intreprinderilor Mici Si Mijlocii

Decreasing Unemployment by

Cross-border Education and Approach Development (DUCEAD)

HURO/1001/100/2.3.2

Managementul intreprinderilor mici si mijlocii

The content of the present device does not necesarily illustrate the official point of view of the European Union.

www.huro-cbc.eu

www.ducead.eu

PARTEA I. TEORIE

1. Legislație

2. Ponderea tipurilor de societăți comerciale

3. Ponderea domeniilor de activitate în societățile comerciale

4. Delimitarea I.M.M.-urilor pe glob

5. Particularitățile managementului firmelor mici și mijlocii

6. Funcțiunile întreprinderii

7. Funcțiile managementului

8. Particularități ale stilurilor de conducere în IMM-uri

9. Specificitatea sistemelor de organizare a I.M.M.-urilor

10. Noi abordări ale strategiilor IMM-urilor

11. Strategii economice. Dinamica pieței și acțiunea acesteia asupra dezvoltării IMM-urilor

PARTEA II.

STUDII DE CAZ privind ANALIZA ATITUDINII ÎNTREPRINZĂTORILOR ROMÂNI FAȚĂ DE UNELE ASPECTE MODERNE DE MANAGEMENT

Identificarea gradului de dotare a întreprinzătorilor români cu tehnică de calcul și comunicare modernă;

Aprecierea importanței pe care întreprinzătorii o acordă pregătirii personale în domeniul managementului (administrării afacerilor);

Aprecierea interesului pe care întreprinzătorii îl acordă colaborării cu partenerii străini precum și influența acestora asupra activității manageriale;

Identificarea interesului și a capacității întreprinzătorilor de a obține credite și finanțări;

Aprecierea abilităților și implicării întreprinzătorilor în rezolvarea unor aspecte financiar – contabile;

Identificarea stilurilor de management practicate de întreprinzători.

1. LEGISLAȚIE

Legea 346/2004 privind stimularea infiintarii IMM-urilor

În M.O. nr. 681 din 29 iulie 2004 a fost publicată Legea nr. 346/2004 privind stimularea înființării și dezvoltării întreprinderilor mici și mijlocii

CAPITOLUL I

Dispoziții generale

Art. 1. – Prezenta lege reglementează măsuri destinate creării cadrului favorabil înființării și dezvoltării întreprinderilor mici și mijlocii.

Art. 2. – În sensul prezentei legi, prin întreprindere se înțelege orice formă de organizare a unei activități economice, autonomă patrimonial și autorizată potrivit legilor în vigoare să facă acte și fapte de comerț, în scopul obținerii de profit, în condiții de concurență, respectiv: societăți comerciale, societăți cooperative, persoane fizice care desfășoară activități economice în mod independent și asociații familiale autorizate potrivit dispozițiilor legale în vigoare.
Art. 3. – (1) Întreprinderile mici și mijlocii sunt definite ca fiind acele întreprinderi care îndeplinesc cumulativ următoarele condiții:

au un număr mediu anual de salariați mai mic de 250;

realizează o cifră de afaceri anuală echivalentă cu până la 8 milioane de euro sau au un rezultat anual al bilanțului contabil care nu depășește echivalentul în lei a 5 milioane euro;

respectă criteriul de independență, astfel cum este acesta definit în alin. (2).

(2) Sunt considerate independente întreprinderile mici și mijlocii care nu sunt deținute în proporție de peste 25% din capitalul social sau din drepturile de vot de către o altă întreprindere ori de mai multe întreprinderi împreună, care nu fac parte din categoria întreprinderilor mici și mijlocii.

(3) Prin excepție de la prevederile alin. (2), este considerată independentă o întreprindere aflată în una dintre următoarele situații:

întreprinderea este deținută de societăți publice de investiții, de societăți cu capital de risc, investitori instituționali, universități sau centre de cercetare nonprofit, cu condiția ca aceștia să nu exercite, în mod individual sau împreună, controlul asupra întreprinderii;

capitalul este divizat de așa natură încât deținătorii nu pot fi identificați, întreprinderea declară cu bună-credință, pe propria răspundere, că este în măsură să presupună că nu este deținută în proporție de 25% sau mai mult de o altă întreprindere ori de mai multe întreprinderi împreună, care nu fac parte din categoria întreprinderilor mici și mijlocii.

(4) Îndeplinirea criteriului de independență se stabilește pe baza declarației pe propria răspundere a întreprinderii interesate în atestarea încadrării în categoria întreprinderilor mici și mijlocii.

(5) Plafonul cifrei de afaceri prevăzut la alin. (1) lit. b) poate fi modificat, în funcție de evoluția indicatorilor macroeconomici, prin hotărâre a Guvernului.

Art. 4. – (1) Întreprinderile mici și mijlocii se clasifică, în funcție de numărul mediu anual de salariați, în următoarele categorii:

până la 9 salariați – microîntreprinderi;

între 10 și 49 de salariați – întreprinderi mici;

între 50 și 249 de salariați – întreprinderi mijlocii.

(2) Termenii microîntreprindere, întreprindere mică și întreprindere mijlocie, precum și termenul derivat întreprinderi mici și mijlocii vor fi utilizați în toate reglementările, statisticile și alte documente oficiale emise de către autorități sau instituții publice.

2. Ponderea tipurilor de societăți comerciale

Ponderile fiecărui tip de societate comercială în total înmatriculări le-am sintetizat în figura de mai jos. Ponderea cea mai mare o au S.R.L.-urile cu 76,4% în timp ce S.C.A. nu erau înmatriculate decât patru până în anul 2000. Se pare că experiența acestui tip de societate comercială destul de des întâlnită în străinătate, în România nu a fost înțeleasă. Societățile pe acțiuni au o pondere de 3%.

În prezent societățile comerciale dețin o pondere de 83,4% din totalul înmatriculărilor, iar din totalul societăților comerciale aproximativ 91,5% reprezintă societăți cu răspundere limitată.

În graficul următor aste analizată situația din județul Arad:

Mergând pe același raționament și la nivelul județului Arad, predomină S.R.L.-urile cu 62.36% în timp ce până în prezent nu era înregistrată nici o societate în comandită pe acțiuni.

Evident că la baza acestui procent ridicat al SRL-urilor în total societăți comerciale stă și faptul că acest tip de societate este singura care prevede posibilitatea înființării ei, avînd un singur asociat. Toate celelalte forme juridice de organizare prevăd existența a minim doi, sau mai mulți asociați.

3. Ponderea domeniilor de activitate în societățile comerciale

Ordinea după cele 5 domenii de activitate este: comert, servicii,productie, import-export si constructii

4. Delimitarea I.M.M.-urilor pe glob

Pentru obținerea unei imagini cât mai complete am efectuat un studiu asupra a 26 de state pe care îl prezentăm în tabelul urmator.

Tabelul 4.1.

Criterii de delimitare a I.M.M.-urilor

5. Particularitățile managementului firmelor mici și mijlocii

Managementul IMM-urilor este influențat de o serie de factori specifici acestui gen de întreprinderi. Eficientizarea activității acestora poate fi crescută dacă se ține cont de elementele principale sau de factorii specifici care influențează (O. Nicolescu, 2001).

Situația de patron-manager a întreprinzătorului este prezentă înpeste 98% din firmele românești.

Numărul și caracteristicile întreprinzătorilor din firmă, din practica IMM-urilor rezultă că peste 90% dintre firmele în care există mai mulți patroni după 5 ani rămâne practic unul singur.

Caracteristicile întreprinzătorului influențează performanțele firmei. Când acesta prezintă un potențial mare concretizat în cunoștințe, aptitudini și deprinderi manageriale atunci și șansele de supraviețuire ale firmei sunt mai ridicate.

Mărimea și puterea economică a firmei influențează managementul patronului în sensul că cu cât crește dimensiunea firmei cu atât sporește puterea sa economică.

Tipul firmei reflectă caracteristicile acesteiadin punct de vedere al obiectului de activitate și comportamentului organizațional global.

6. Funcțiunile întreprinderii

Dacă avem de analizat o întreprindere putem vorbi de o conducere generală care acționează în ansamblu și de o conducere operativă care acționează asupra unor domenii. Fiecare domeniu are un conducător.

Activitățile dintr-o firmã se grupează după caracterul lor omogen și după gradul de completare în funcțiunile întreprinderii și anume:

de cercetare – dezvoltare;

de producție;

comercială (marketing, aprovizionare, desfacere);

financiar – contabilã;

de personal.

În cele ce urmează vom analiza aceste funcțiuni în mod distinct și cu patricularitățile lor specifice firmelor mici și mijlocii.

Funcțiunea de cercetare – dezvoltare – are un accentuat caracter de concepție. În cadrul acestei funcțiuni se realizează activități de următoarea natură: planificare economică, cercetarea producției și a serviciilor, pregătirea constructivă și tehnologică a produselor, perfecționarea organizării producției și a muncii, elaborarea documentelor tehnice, documentația tehnico-economică, activități legate de invenții și inovații, etc. Această funcțiune lipsește aproape cu desăvârșire din cadrul IMM-urilor.

funcțiunea de producție – cuprinde activitățile din secțiile de bază, de servire și auxiliare. Principalele activități sunt: programarea, lansarea și urmărirea producției, fabricația componentelor și produselor, întreținerea și repararea utilajelor, producerea și gospodărirea energiei electrice, producerea și întreținerea SDV-urilor, transportul intern, controlul tehnic de calitate, etc.

Această funcțiune este reprezentată în cadrul acelor IMM-uri care au ca obiect de activitate declatat și desfășoară activitate efectivă în domeniul mai sus menționat.

funcțiunea comercială – asigură atât cantitativ cât și calitativ resursele necesare desfășurării proceselor de producție. Pune la dispoziția beneficiarilor produsele, serviciile sau lucrările contractate sau comandate. Dintre principalele activități cuprinse în cadrul acestei funcțiuni amintim: aprovizionarea tehnico-materială, desfacerea produselor, gestiunea stocurilor, activități de marketing, transportul extern, etc.

Funcțiunea analizată este puternic reprezentată în cadrul IMM-urilor dat fiind faptul că marea majoritate a acestui gen de întreprinderi funcșionează în domeniu. În cadrul firmelor mici de foarte multe ori s-a constatat comasarea acestei funcțiuni cu cea financiar-contabilă.

Funcțiunea financiar – contabilă – este o funcțiune indispensabilă oricărei întreprinderi și cuprinde ca activități principale planificarea, execuția, controlul financiar, evidența contabilă de la cea primară până la nivelul balanței și bilanțului, analiza activităților economice, etc. În cadrul IMM-urilor această funcțiune apare aproape în procentaj maxim, de regulă ea fiind acoperită de un specialist, în marea majoritate a cazurilor contabil autorizat.

Funcțiunea de personal – se regăsește la foarte puține firme, la cele mici lipsind cu desăvârșire, de regulă activitățile cuprinse aici făcând obiectul atribuțiilor patronului-manager. Principalele activități cuprinse în cadrul acestei funcțiuni sunt: recrutarea, selectarea, încadrarea, evidența, formarea, perfecționarea, evaluarea, aprecierea, motivarea și promovarea personalului, igiena și protecția muncii, activități cu caracter administrativ sau de secretariat, etc.

În cadrul IMM-urilor și cu precădere în cele mici sau în microfirme această funcțiune nu există, prerogativele ei fiind luate de către patronul-manager.

Privind poziția acestor funcțiuni în derularea unei activitãți ne putem referi la următoarea schemă:

Fig. 6.1. – Locul funțiunilor în cadrul întreprinderii

Activitãțile grupate în cadrul unor funcțiuni prezentate anterior trebuie sã asigure realizarea obiectivelor unei firme.

Japonezii pleacã de la urmãtorul prim obiectiv: satisfacerea clienților.

Fig. 6.2. – Obiectivul primordial – Satisfacerea clienților

La realizarea acestor obiective un rol important îl are activitatea de cercetare dezvoltare, care din păcate le nivelul IMM-urilor este slab reprezentată, chiar inexistentă, precum și cea de marketing sau comercială.

7. Funcțiile managementului

O funcție de conducere se referă la o anumită fază din domeniul de activitate al uie sã asigure realizarea obiectivelor unei firme.

Japonezii pleacã de la urmãtorul prim obiectiv: satisfacerea clienților.

Fig. 6.2. – Obiectivul primordial – Satisfacerea clienților

La realizarea acestor obiective un rol important îl are activitatea de cercetare dezvoltare, care din păcate le nivelul IMM-urilor este slab reprezentată, chiar inexistentă, precum și cea de marketing sau comercială.

7. Funcțiile managementului

O funcție de conducere se referă la o anumită fază din domeniul de activitate al unui conducător. Funcțiile de conducere se realizează de orice conducător indiferent de poziția pe care o ocupă în structură.

Problematica funcțiilor conducerii este amplu dezbătută în literatura de specialitate. Există o serie de autori care tratează aceste aspecte diferit din anumite puncte de vedere.

Conducerea unei firme sau a unui domeniu de activitate presupune realizarea unor sarcini sau funcții de conducere. Sarcinile conducerii sunt valabile pentru orice tip de conducere și pot fi centralizate astfel:

Cunoașterea faptelor (previziunile evoluției mediului extern întreprinderii, diagnostic pentru problemele interne);

Alegerea scopurilor (stabilirea politicii întreprinderii, obiectivele întreprinderii);

Organizarea mijloacelor (elaborarea de programe de activitate, stabilirea bugetelor pe domenii de activitate);

Stabilirea structurilor și a responsabilităților privind execuția ca elemente interne se refera la: comunicarea obiectivelor si a programelor, delegarea de responsabilități, coordonarea echipajelor si a grupelor de lucru;

Probleme de personal (alegerea, perfecționarea și motivația personalului);

Control (măsuri privind modul în care s-au executat sarcinile individuale și colective).

O viziune generală asupra managementului redă patru funcții fundamentale ale acestuia (Gh. Ionescu, ș.a.,1997):

Planificare presupune stabilirea obiectivelor și deciderea cum să le obținem cel mai bine;

Organizarea cu referire la alocarea și aranjarea resurselor;

Leading-ul respectiv influențarea celorlalți să lucreze către obiective;

Controlul, adică dirijarea activităților către atingerea obiectivelor.

După alți autori managerii îndeplinesc cinci funcții specifice în cadrul firmei, care vor fi prezentate pe scurt în rândurile ce urmează.

Planificarea – managerul are ca și responsabilitate să fixeze un obiectiv de ansamblu pentru a coordona activitățile angajaților săi și pentru a le unifica eforturile. Rezultatul acestei activități este crearea de documente și de planuri care permit fiecăruia să atingă obiectivele în termenele stabilite. Managerii de la nivelul superior stabilesc planuri pe termen lung, în regulă generală până la cinci ani, iar ceilalți stabilesc planuri lunare sau anuale în scopul atingerii obiectivelor generale prestabilite.

Organizarea – managerul are ca și responsabilitate să determine sarcinile fiecărui membru al structurii pe care o conduce, astfel încât să se asigure atingerea obiectivelor. Organizarea realizată trebuie să stabilească relațiile care există între diferitele sale activități, deci un anumit clasament al serviciilor, care definește ierarhia și interdependența acestor servicii.

Afectarea personalului – managerul are rolul de a distribui persoanele calificate pe posturile create în organigramă.

Conducerea – funcția principală a managerilor este de a conduce, de a dirija și instrui personalul căruia i-a dat misiuni diverse. Pentru a realiza această funcție, managerul trebuie să fie expert în comunicare, să facă dovada de hotărâre și de autoritate pentru a motiva oamenii.

Controlul – managerul trebuie să controleze ecarturile în raport cu planurile și obiectivele stabilite. Când aceste ecarturi devin importante, managerul trebuie să ia măsurile corective necesare întoarcerii la normal.

După alți autori ca profesorii O. Nicolescu principalele funcții ale managementului sunt: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și controlul. Acestea vor fi analizate în continuare pe specificul întreprinderilor mici și mijlocii.

7.1. Particularități ale previziunii îm IMM-uri

Funcția de previziune a cărui rol este să: identifice tendințele existente, să estimeze procesele și fenomenele ce vor avea loc, să stabilească obiective ce se vor realiza în viitor.

În cadrul funcției de previziune se elaborează prognoze, la cercetare-dezvoltare avem prognoza evoluția tehnologiilor, se elaborează planul de activitate pe diverse perioade și programele pe termen scurt, etc.

Vom analiza în continuare anumite aspecte legate de planificarea strategică la nivelul firmelor mici și mijlocii.

Planificarea strategică (Rașcă L.,1998, p.48) este o etapă a procesului antreprenorial care urmează evaluării oportunității, dacă se decide valorificarea sa. În cadrul ei, întreprinzătorii stabilesc scopurile și obiectivele pe care le urmăresc, precum și modalitățile viitoare de acțiune (strategiile) la nivel de întreprindere și la nivelul componentelor acesteia, menite să contribuie la atingerea obiectivelor, la diferențierea față de concurenți și la obținerea avantajului competitiv.

Această etapă trebuie să aibă loc înainte de înființarea întreprinderii, pentru a se evita risipa de timp și resurse prin implicarea într-o activitate ineficientă. În felul acesta, întreprinzătorii pot verifica antefactum dacă activitatea pe care o au în vedere corespunde viziunii lor, dacă se diferențiază de cea a concurenților, poate atrage clienți și este realizabilă.

Considerăm că planificarea activității antreprenoriale este cu atât mai importantă cu cât caracterul resurselor este limitat, iar mediul se caracterizează prin instabilitate. Pierderile care pot apărea ca urmare a neadaptării la modificările neașteptate ale mediului le pot aduce prejudicii mult mai grave întreprinderilor mici decât celor de dimensiuni mai mari.

Cu toate acestea, foarte mulți întreprinzători nu își planifică activitatea, în special pe orizonturi mari de timp. Printre motivele care îi opresc să utilizeze planificarea se numără, în opinia noastră: teama de a descoperi probleme sau pericole viitoare; convingerea că mediul este prea schimbător pentru ca activitatea să se poată desfășura conform planului stabilit; lipsa cunoștințelor necesare elaborării planurilor; lipsa timpului necesar, din cauza faptului că se pierd în activități mai puțin importante, dar care le sunt agreabile și/sau din cauza lipsei delegării. Apreciem că aceste motive pot fi înlăturate prin organizarea unor programe de pregătire de specialitate și prin acordarea de consultanță pentru întreprinzători

În vederea obținerii eficienței activității întreprinderii, ordinea demersurilor în cadrul etapei de planificare trebuie să fie următoarea:

– clarificarea viziunii întreprinzătorului, care are trei elemente – crezuri și valori proprii, scopurile pentru care este înființată întreprinderea și misiunea acesteia. Dorim să facem o mențiune specială cu privire la importanța pe care o prezintă misiunea întreprinderii pentru realizarea obiectivelor strategice pe care și le propune întreprinzătorul. Definind exact afacerea, aspectele care o diferențiază de altele similare și clienții cărora li se adresează, misiunea asigură unitatea de interese și coeziunea membrilor organizației; îi motivează pe membrii organizației să utilizeze toate resursele pentru îndeplinirea ei; îl ajută pe întreprinzător să îi separe pe acei care pot să acționeze pentru realizarea scopurilor întreprinderii de cei care nu pot, înlăturându-i pe cei din urmă; stabilește standarde conform cărora pot fi controlate, evaluate performanțele organizației. Pentru a-și putea îndeplini aceste roluri, misiunea organizației trebuie să întrunească urătoarele calități: să fie completă, să trezească interesul celor din jur și să-i mobilizeze pe membrii organizației pentru realizarea ei, să fie dificil și, în același timp, posibil de atins și autentică – exprimând dorința reală pentru care întreprinzătorul este dispus să facă sacrificii;

– stabilirea unei strategii care să aibă la bază viziunea întreprinzătorului:

– punerea în practică a strategiei.

Având în vedere importanța strategiei, prezentăm în continuare aspectele ce trebuiesc luate în considerație de către întreprinzător:

– reacția pe care o vor avea firmele deja existente în momentul în care întreprinderea își începe activitatea;

– existența clienților care pot fi convinși să cumpere produse și servicii noi sau după caz puterea de negociere a clienților pe piețele aflate în faza de maturitate;

– resursele necesare desfășurării activității;

– planificarea financiară îi oferă viitorului întreprinzător instrumentele necesare estimării veniturilor și cheltuielilor viitoarei întreprinderi, stabilirii investiției inițiale necesare pentru lansarea activității și identificarea surselor de finanțare a acestor investiții.

7.2. Particularități ale organizării în IMM-uri

Funcția de organizare prin care se structurează activitatea, se fac delimitări între diverse procese, se caută gruparea unor procese pe sisteme unitare.

În activitatea de organizare a producției din orice domeniu se caută să se respecte următoarele principii:

asigurarea proporționalității – numărul de persoane dintr-un compartiment trebuie sa fie proporțional cu volumul de munca prevăzut pentru lucrările de efectuat în acel cadru organizatoric;

principiul simultaneității – presupune ca anumite activități să se realizeze în paralel (eventual cu un anumit decalaj intre ele astfel încât să se reducă durata de realizare a unei sarcini dintr-un compartiment). În cercetare-dezvoltare se urmărește foarte mult respectarea acestui principiu;

principiul ritmicității care presupune ca la intervale egale să se obțină rezultate egale sau superioare;

principiul continuității care presupune realizarea activității intr-un ritm normal de lucru dar fără ”timp mort”;

principiul flexibilității este aplicabil la mijloacele de munca valabil si pentru cercetare-dezvoltare. Acest principiu urmărește adaptarea rapida de la o sarcina la alta.

Organizarea constituie una dintre cele mai intens exercitate funcții manageriale într-o firmă mică sau mijlocie. Particularitățile exercitării funcției de organizare în firmele mici și mijlocii sunt prezentate mai jos (O. Nicolescu, 2001):

flexibilitatea organizatorică ridicată a firmelor;

formalizarea redusă a documentelor organizatorice;

simplitatea organizatorică procesuală și structurală;

prioritatea acordată relațiilor organizaționale în ansamblul organizării;

dependența decisivă a calității organizării firmei de capacitatea organizatorică a patronului-manager;

puternice elemente informale în fundamentarea și concretizarea abordărilor organizării;

preponderența structurilor organizatorice ierarhice.

Cu toate că aceste tendința vor continua să se amplifice în următorii ani IMM-urile își vor menține sisteme organizatorice și informaționale relativ simple cu un grad ridicat de funcționalitate și flexibilitate.

Pentru IMM-uri tipul de structură organizatorică predominant e cel organic caracterizat printr-un număr redus de reguli și proceduri, prin obiective și sarcini difinite vag precum și prin criterii subiective de selecție a personalului.

Specializarea (pe post) funcțiilor e relativ scăzută ceea ce prezintă totuși și avantajul că favorizează diversificarea activităților fiecărui salariat.

Flexibilitatea organizatorică favorizează adaptabilitatea ridicată la modificarea pieței și la modificările survenite în comportamentul consumatorilor. Sistemul informațional joacă un rol vital, el condiționează raționalizarea distribuției mărfurilor, configurația lui e simplă cu circuite scurte și foarte scurte, fluxurile informaționale oscilează ca volum și conținut în funcție de nevoile curente și concrete.

În cazul IMM-urilor e mult mai adevărat că: “E mai avantajos și mai ieftin să se miște informații decât mărfuri.”

7.3. Particularități ale coordonării în IMM-uri

Funcția de coordonare presupune fie reglementări formale care nu pot cuprinde toate activitățile, fie participarea directă a conducătorului în activitatea de coordonare – dirijare.

Coordonarea poate fi bilaterală (șef – subordonat) și multilaterală (un șef si mai mulți subordonați). Se apreciază că această conducere de tip participativ este o formă de coordonare care în multe țări deține o pondere principală.

Dimensiunea și complexitatea mai redusă a firmelor conduse de patronii-manageri reduc ăntr-o anumită măsură cerințele manageriale de natură previzională și organizatorică, aspecte care se cer compensate printr-un plus de coordonare și antrenare. Metodologic s-a constatat o mai redusă utilizare a ședinței, a graficelor de lucru sau a tablourilor de bord. În compensație patronii-manageri folosesc pe scară largă coordonarea pe bază de discuții bilaterale cu componenții organizației, lucru care deși este costisitor sub aspectul consumului de timp se dovedește totuși extrem de eficace.

Dintre particularitățile coordonării enumerăm (O. Nicolescu, 2001):

utilizarea redusă a ședinței de coordonare;

coordonarea este intensă și permanentă;

predomină discuții bilaterale;

puternică tentă informală.

Tendințele ce se prefigurează în acest domeniu sunt axate pe extinderea utilizării ședinței ca urmare a creșterii nivelului de pregătire atât a întreprinzătorilor cât și a celorlalți componenți ai firmei și atenuarea parțială a puternicei tente informale a coordonării mai ales la firmele de dimensiuni medii.

7.4. Particularități ale antrenării în IMM-uri

Funcția de antrenare se referă la ansamblul de procese de muncă prin care se determină personalul să realizeze sarcinile prevăzute.

Se cere în acest cadru să se aibă în vedere factorii motivațiilor. În legătură cu aceasta se recomandă următoarele: procesul motivării sa fie complex, să fie diferențiat pe colective și pe individ și procesul de motivare să fie gradat, respectiv să satisfacă progresiv necesitățile personalului, dar în același timp să se aibă în vedere corelația dintre motivarea adoptată și aportul colectiv sau individual adus.

Antrenarea constituie una din funcțiile conducerii cu cele mai pronunțate elemente de specificitate (O. Nicolescu, 2001). Dintre particularitățile antrenării amintim:

realizarea unei intense motivări a personalului;

recompensare și penalizare pronunțată a personalului în situații deosebite;

utilizarea unei sfere relativ restrânse de modalități de motivare a personalului firmei;

gradul redus de elaborare și formalizare a motivării personalului;

rolul determinant al patronului-manager în operaționalizarea antrenării.

Și în acest caz patronul-manager își pune o puternică amprentă asupra proceselor de antrenare. Motivarea salariaților firmei se datorează în primul rând exemplului personal, modul în care întreprinzătorul muncește și se comportă.

Întreprinzătorii reușesc de cele mai multe ori să-și cunoască personal cei mai importanți clienți și furnizori. De asemenea ei reușesc să-și construiască o relație bună la bancă care să le ușureze obținerea fondurilor necesare și pun accent pe relațiile cu adnimistrația și comunitatea locală.

Toate acestea caută să mențină o puternică motivare în firmele mici cu rol major în supraviețuirea și dezvoltarea lor în condițiile unei acute concurențe.

Dimensiunea redusă a IMM precum și specificul activității favorizează și determină o serie de inter-relaționări frecvente, strânse în special în ceea ce privește relația dintre manager-angajat. Această personalizare a relațiilor creează premisele unei evaluări eficiente a personalului subordonat în strânsă corelație cu gradul de implicare și cu contribuția reală a fiecăruia la atingerea obiectivelor propuse.

Problematica resurselor umane e deosebit de importantă în cadrul IMM-urilor pentru că acestea nu-și pot permite erori în privința numărului și a pregătirii angajaților, cheltuielile cu salariile având o pondere însemnată.

7.5. Particularități ale controlului și evaluării în IMM-uri

Funcția de control si evaluări se referă la stabilitatea normelor, criteriilor de măsurare a rezultatelor în raport cu obiectivele stabilite.

Specific exercitării control-evaluării în firmele de dimensiuni mici este participarea directă a patronului-manager. Rareori apelează la delegarea unor sarcini subordonaților. De regulă controlul se efectuează în timp real pe măsura derulării proceselor de muncă în cadrul firmei.

Specific acestui gen de întreprinderi este faptul că se controlează de regulă activitățile de producție și de comercializare, iar cele de personal sau financiar-contabile sunt de regulă controlate tangențial.

Cel mai adesea controlul se bazează pe bunul simț și nu pe utilizarea unor standarde, norme sau criterii. Acest control are un caracter constructiv și nu este un scop în sine.

Specific asociațiilor familiale este implicarea directă a unor membri ai familiei întreprinzătorului. Dacă în întreprindere lucrează și persoane străine acest lucru duce la crearea unor tensiuni și chiar conflicte. De regulă în microfirme se constată utilizarea frecventă a autocontrolului, salariații verificând ei înșiși rezultatul activității. În sprijinul autocontrolului vine absența persoanelor și a compartimentelor specializate în acest sens.

Exercitarea controlului și evaluării în IMM-uri cunoaște anumite tendințe (O. Nicolescu, 2001) cum ar fi:

realizarea unui control din ce în ce mai complex și riguros ca urmare a intensificării concurenței;

amplificarea bazei informaționale de exercitare a controlului ca urmare a exploziei utilizării calculatoarelor și pachetelor de programe în cadrul IMM-urilor;

extinderea controlului formalizat bazate pe standarde și norme ca urmarea a dezvoltării anumitor sisteme moderne, manageriale și tehnice, cum ar fi: ISO 9000 – 14000, managementul calității totale.

Încheie ciclul managerial și prezintă particularități în cazul IMM-urilor. Volumul redus, dimensiunile acesteia facilitează controlul care în acest fel se realizează nemijlocit de manageri fără intermediari și se evită deformarea realității. Controlul poate să devină riguros, permanent, managerul având posibiltatea să intervină operativ pentru corectarea abaterilor. Cunoașterea și înțelegerea corectă a particularităților manageriale din cadrul IMM-urilor are o contribuție esențială în optimizarea activității.

8. Particularități ale stilurilor de conducere în IMM-uri

Este unanim acceptat că forța principală a întreprinderilor mici și mijlocii nu constă în disponibilitățile materiale, financiare și tehnologice, ci, în primul rând, în prezența întreprinzătorului (P.Sandu, 1997, p.119). Ca urmare, diferențele în performanțele întreprinderilor mici și mijlocii sunt în bună parte legate de caracteristicile întreprinzătorului. Literatura de specialitate s-a preocupat intens de determinarea profilului întreprinzătorului de succes dar nu putem identifica un profil psihologic unic al întreprinzătorului.

Activitatea în domeniul întreprinderilor mici și mijlocii reprezintă un proces care are drept punct central căutarea oportunităților pieței (independent de resursele deținute de întreprinzător), continuând cu încercarea fructificării lor și, în final, culegerea roadelor muncii întreprinzătorului. Aici apare diferențierea principală între întreprinzătorul care caută și creează resursele și managerul administrator, care încearcă să utilizeze cât mai bine resursele existente. În plus, mulți întreprinzători încep procesul de valorificare a oportunității fără o altă resursă decât încrederea că au identificat o posibilitate reală de a crea o nouă întreprindere.

Unii autori disting proprietarii-manageri de alți oameni de afaceri în funcție de un singur criteriu, și anume nevoia de a câștiga și a păstra independența. În general, întreprinzătorul își pune amprenta asupra întreprinderii printr-un stil de muncă care prezintă următoarele caracteristici:

independent; individualizat, în funcție de caracteristicile întreprinzătorului; inovativ – creator; generalist, abordând domenii diverse.

Nevoia pentru independență însumează o gamă largă de satisfacții personale asigurate de faptul că întreprinzătorul lucrează pentru el însuși, și nu pentru altcineva. Aceasta cuprinde mai multe satisfacții importante pe care conducerea și deținerea întreprinderii mici și mijlocii o asigură: controlul personal, contactul direct cu clienții, posibilitatea de a-și dezvolta propriile idei și de a fructifica oportunitățile pieței în domeniile în care consideră că dispune de calitățile necesare, un puternic sentiment al implicării directe și un sens aproape egocentric al realizării personale. Drept urmare, independența are importante consecințe manageriale. Nevoia pentru independență se constituie într-un set de motivații psihologice care, conform studiilor realizate, reprezintă motivații mai puternice decât perspectiva unor mari câștiguri.

În literatura de specialitate există conceptul de management al stresului, conform căruia activitatea managerială are și o coordonată legată de prezența stresului, managerul trebuind să acționeze în direcția reducerii efectelor sale. Autonomia întreprinzătorului implică și un anumit grad de izolare, de singurătate, fiind o componentă a stresului antreprenorial. Așadar, activitatea de întreprinzător este însoțită și de o cantitate de stres. Sursele stresului antreprenorial se referă la:

singurătatea care, într-o anumită măsură, este prețul independenței, existând puțin timp pentru familie, prieteni etc. ; existența unui program încărcat și permanenta lipsă de timp;

probleme cu personalul și clienții; asumarea permanentă a responsabilităților; nevoia pentru realizare ca o dorință de a obține cât mai mult.

În analizarea independenței întreprinzătorilor trebuie avut în vedere că ea este considerabil limitată de incertitudinile pieței. Apar două laturi negative ale căutării și menținerii statutului de independență pentru întreprinzători:

Creșterea întreprinderii poate fi limitată deoarece aceasta ar putea afecta libertatea și independența întreprinzătorilor, aceștia fiind obligați să delege autoritatea, să creeze structuri manageriale sau să caute resurse externe de finanțare.

O atitudine negativă către activitățile de asistență și consultanță care sunt privite ca intervenții externe nedorite.

Întreprinzătorul își vede propria întreprindere ca o simplă extindere a propriei personalități. Aceasta înseamnă că întreprinderea nu va reflecta numai entuziasmul și calitățile întreprinzătorului, ci și lipsurile acestuia. Sistemul de management este astfel conceput încât să asigure cerințele managementului unipersonal. De aceea, profilul psihologic, atitudinile și cunoștințele întreprinzătorului pot avea un impact enorm asupra structurilor organizaționale, asupra politicilor manageriale și relațiilor umane existente în întreprindere.

Profilul educației întreprinzătorului, limitele acestuia, experiențele manageriale trecute vor influența abordarea acestuia asupra managementului. Nivelul de educație al întreprinzătorului, dar mai ales latura sa economică, influențează performanțele întreprinderii. În general, educația întreprinzătorilor, cel puțin în latura sa managerială, este mai strictă decât educația managerilor din întreprinderile mari, atât în cadrul economiilor de piață, cât și a celor de tranziție. Astfel, se consideră posibilitatea obținerii de către întreprinzător a unor locuri de muncă bine plătite este mai redusă, ceea ce ar putea constitui o altă motivație pentru cariera de întrepinzător.

În perioada de tranziție, motivațiile negative, care au fost prioritare în luarea deciziilor de a deveni întreprinzător, au condus, pe fondul pionieratului în această activitate, a lipsei de concurență, la apariția unui grup de întreprinzători în care cunoștințele manageriale și economice sunt foarte scăzute. În multe din aceste cazuri piața a sancționat greșelile întreprinzătorilor, creându-se astfel treptat în rândul lor conștiința calității actului managerial care trebuie să se bazeze pe o bună cunoaștere a pieței, a tipului de afacere care acționează, precum și pe o competență intrinsecă a acestora.

Mulți dintre întreprinzători consideră că simțul economic este suficient pentru a asigura succesul. Aceasta poate ajuta administrarea afacerii în fazele de început, dar, o dată cu creșterea complexității activității, cunoștințele manageriale devin strict necesare, intervenind necesitatea educației în domeniu. La elementele educaționale trebuie să adauge creativitatea, talentul într-un anumit domeniu, spiritul de acțiune, o puternică personalitate, empatia, perseverența, imaginația.

Timmons (1990) delimitează întreprinzătorul – manager de succes de categoriile de administratori-manageri inițiatori și investitori, în funcție de două criterii(vezi figura):

deprinderile manageriale;

creativitate și inovație.

Fig. 8.1.- Criterii de delimitare a managerilor de succes de investitori, și inițiatori.

Sursa: P. Sandu, 1997, p. 122.

Întreprinzătorul-manager trebuie să dispună nu numai de temeinice cunoștințe manageriale, dar și de o creativitate și capacitate de inovație înalte. Inventatorilor, în ciuda creativității lor, le lipsesc adesea deprinderile de management. Cei care sunt numiți simpli inițiatori ai afacerii, de cele mai multe ori, au atât o creativitate redusă, cât și calități manageriale insuficiente.

Administratorii sunt cei care organizează, supraveghează, asigurând realizarea activității optime, o creativitate înaltă nefiind de multe ori cerută acestora.

9. Specificitatea sistemelor de organizare a I.M.M.-urilor

Dezvoltarea economiei de piață a atras după sine o serie de modificări structural – organizatorice la nivel de întreprinderi, datorate creșterii nivelului concurenței între diverșii producători și prestatori de servicii. Trebuia găsită o soluție ca răspuns la fluctuațiile cererii de pe piață precum și la cerințele de calitate din ce în ce mai ridicate ale consumatorilor.

Aceasta presupune crearea unor noi tipuri de întreprinderi, mai fiabile, mai dinamice și cu o mai mare flexibilitate a producției și respectiv prestărilor de servicii, care să ia treptat locul întreprinderilor gigant în ale căror caracteristici nu se regăseau cele menționate anterior.

Aceste noi întreprinderi existente astăzi într-un număr din ce în ce mai mare, sunt așa numitele întreprinderi mici și mijlocii.

În funcție de obiectivele previzionate și conținutul lor, precum și în funcție de gradul de complexitate al activităților și mărimea firmelor (întreprinderilor), se disting două forme de organizare: procesuală și structurală.

1. Organizarea procesuală constă, în esență, în stabilirea principalelor categorii de muncă și a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei.

2. Organizarea structurală constă în gruparea funcțiunilor, activităților, atribuțiilor, sarcinilor și operațiilor în funcție de anumite criterii și repartizarea acestora în subdiviziuni organizatorice în scopul realizării lor de către grupuri de persoane pentru asigurarea unor condiții cât mai bune de îndeplinire și depășire a obiectivelor propuse.

Rezultatul acestei activități de organizare îl reprezintă structura organizatorică și se reprezintă sintetic sub formă de organigrame la nivel de firmă și compartimente, până la formații de lucru și posturi.

9.1. Organizarea procesuală

Organizarea procesuală constă în descompunerea proceselor de muncă fizică și intelectuală în elementele componente (operații, timpi, mișcări, etc.), însoțită de analiza acestora, în scopul regrupării lor în funcție de nivelul obiectivelor la realizarea cărora participă. În procesul de organizare se mai ține seama și de omogenitatea și sau complementaritatea lor, nivelul și natura pregătirii personalului care le realizează, precum și de specificul metodelor, tehnicilor și instrumentelor folosite, în scopul realizării obiectivelor cu o eficiență sporită.

Semnificația organizării procesuale constă în faptul că, prin intermediul ei, se conturează, ordonează și se antrenează ansamblul de procese de muncă fizică și intelectuală ce se desfășoară în cadrul firmei. În ce privește rezultatul organizării procesuale, acesta se concretizează în delimitarea și definirea funcțiilor firmei, precum și a componentelor acestora respectiv activitatea, atribuțiile și sarcinile. Necesitatea organizării procesuale a activității întreprinderii este impusă de complexitatea proceselor de muncă fizică și intelectuală, fapt care într-o abordare științifică a lor să impună descompunerea ansamblului în părțile componente, studierea acestora în condiții de interacțiuni, constituirea de subansambluri perfecționate care să asigure ansamblului o funcție superioară.

În cadrul economiei orice întreprindere are dublu rol: economic și social.

a. rolul economic corespunde cu scopul întreprinderii, respectiv satisfacerea nevoilor consumatorilor prin intermediul produselor sau al serviciilor realizate;

rolul social constă în satisfacerea unor cerințe materiale și spirituale ale salariaților, contribuind totodată la integrarea activă a populației în mediul socio-cultural, educațional, artistic etc. pe plan local, regional, național și internațional.

Pentru îndeplinirea rolului pe care și l-a asumat (L. Popescu, 1996, p.48), întreprinderea desfășoară un complex de activități al căror mecanism de funcționare este în raport direct cu dimensiunea și gradul lor de complexitate.

În anul 1966, H. Fayol definește conceptul de funcțiune a întreprinderii ca fiind “o grupare, după anumite criterii, a activităților ce se efectuează în cadrul întreprinderii”.

Într-o viziune modernă funcțiunea întreprinderii reprezintă un ansamblu de activități omogene specializate ce pot fi grupate după criterii de identitate, complementaritate și de convergență:

a) – după identitate, se grupează activități care au obiective identice: de exemplu proiectarea de produse și proiectarea de SDV-uri în cadrul funcției de cercetare-proiectare sau vânzări pe piața internă sau externă, în cadrul funcției comerciale.

b) – după criteriul de complementaritate se grupează activitățile care se completează reciproc sau atunci când o activitate este auxiliară celeilalte: de exemplu programarea, lansarea și urmărirea producției, în cadrul funcției de producție.

c) – după criteriul de convergență se grupează activități diferite care folosesc tehnici specializate foarte diferite dar care converg spre realizarea acelorași obiective derivate; în această categorie se încadrează activitățile de informare, documentare, cercetare, proiectare, invenții, inovații.

În funcție de sfera de cuprindere pe plan organizatoric, se pot delimita două subdiviziuni principale:

organizarea activităților la nivel de ansamblu (compartimente);

organizarea la nivelul fiecărei activități componente; astfel la nivelul componentei cercetare-proiectare are loc organizarea activităților de previziune, concepție tehnică și proiectare.

Acest mod de abordare a structurilor organizatorice prezintă următoarele avantaje:

– Prin abordarea la nivel de ansamblu se realizează o corelare generală a activităților astfel încât să permită orientarea firmei pentru realizarea obiectivelor propuse.

– Prin abordarea diferențială a fiecărei activități se creează posibilitatea utilizării unor metode și tehnici de management adecvate specificului fiecărui tip de activitate.

Dintre elementele fundamentale ale organizării procesuale amintim: funcțiunea, activitatea, atribuția, sarcina, operația ăi mișcarea.

Funcțiunea reprezintă ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau complementare care contribuie la realizarea aceluiași sau acelorași obiective derivate de gradul I. Funcțiunii îi este specifică utilizarea de concepte, cunoștințe, metode și tehnici din același domenii înrudite sau complementare. Personalul de specialitate care participă la realizarea respectivelor procese de muncă trebuie să posede calificare din același domeniu sau dintr-un număr restrâns de domenii (tehnic, financiar, comercial, etc.), subdomenii sau chiar specialități. În cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari și mijlocii, dar și în unele firme mici, se disting cinci funcțiuni principale și anume: cercetare-dezvoltare, comercială, producție, financiar-contabilă, de personal.

Fiecare funcțiune se divide în mai multe activități.

Prin activitate se desemnează ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce concură nemijlocit la realizarea acelorași obiective derivate de gradul II.

De exemplu, în cadrul funcțiunii comerciale, se disting în principal, trei activități diferite: aprovizionare, desfacere și marketing.

Activitatea are o sferă de cuprindere mai restrânsă decât funcțiunea și se caracterizează prin omogenitate necesitând cunoștințe de specialitate din domenii mai restrânse și limitate la specificul lor.

În cadrul activității se disting una sau mai multe atribuții.

Prin atribuție se înțelege un proces de muncă precis conturat ce se execută periodic și uneori în mod continuu, care necesită cunoștințe specializate și contribuie la realizarea unui obiectiv specific. Exemplu: în cadrul activității de desfacere, una dintre atribuții o constituie încheierea contractelor privind vânzarea produselor.

Atribuțiile se divid în mai multe sarcini.

Sarcina reprezintă o componentă de bază a unui proces de muncă simplu sau complex ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual. Sarcina, de regulă, se repartizează unei singure persoane. Exemplu: culegerea și analiza datelor pentru elaborarea situației privind stocurile de produse la un anumit termen. La divizarea atribuțiilor în sarcini se au în vedere: calificarea, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile personalului disponibil. La rândul lor, sarcinile se pot diviza și în alte elemente cum sunt operația și mișcarea.

Operația și mișcarea constituie cele mai simple elemente componente ale activităților. În cadrul activităților de producție în bandă, de exemplu, sunt specificate în detaliu operațiile și mișcările aferente.

Elementele componente (funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile) se schimbă în cadrul aceleiași firme odată cu dezvoltarea economică, cu evoluția concepțiilor privind managementul, cu dezvoltarea firmei și retehnologizarea ei, prin integrarea a noi sarcini și atribuții și dispariția altora.

La nivelul I.M.M.-urilor s-a constatat o anumită omogenizare a acestor elemente precum și “comasări” la nivelul diferitelor funcțiuni (cercetare-dezvoltare cu producția și personal, sau comercial cu financiar –contabilă).

9.2. Organizarea structurală

Pentru întreprinderile de dimensiuni mici existența unei structuri formale nu este neapărat necesară. Chiar în aceste condiții este necesar ca fiecare salariat să aibă bine delimitate sarcinile sale în întreprindere. Absența unei structuri organizatorice complexe permite o luare rapidă a deciziei și realizarea de comunicații efective la nivelul grupului de muncă, precum și între acesta și management.

Odată cu creșterea întreprinderii (P. Sandu, 1997) și necesitatea folosirii delegării de autoritate a altor metode și tehnici de management apare necesitatea existenței organizării formale. Deci, creșterea va determina schimbarea structurilor manageriale și organizatorice ale firmei. Mărimea firmei determină măsura în care întreprinderea va realiza delegarea de autoritate, va folosi metodele și tehnicile de management, va apela la managerii profesioniști. În acest proces întreprinderea poate cunoaște mai multe etape organizatorice.

Întreprinderea poate fi compusă dintr-o singură persoană;

Întreprinzătorul exercită coordonarea activităților lucrătorilor care realizează activitățile de bază ale întreprinderii;

Apare un nivel intermediar ierarhic. Apariția acestuia reprezintă un moment dificil pentru întreprinzător datorită renunțării la managementul personal aplicat până la această etapă. Întreprinzătorul datorită creșterii complexității activității, va acționa în continuare prin intermediul unui nivel intermediar de management.;

Etapa organizării formale. Formalizarea managementului implică descrierea posturilor, realizarea organigramei, fundamentarea procedurilor de control, elaborarea programelor de acțiune.

Unele practici de management formal apar înainte de această etapă. Flexibilitatea și informalitatea constituie atuuri ale întreprinderilor mici și mijlocii, dar odată cu procesul de creștere, intervine necesitatea unei mai mari formalități în realizarea funcțiilor manageriale. Prin apariția organizării formale și a creșterii dimensiunii întreprinderii, managerii trebuie să acționeze pentru păstrarea avantajelor întreprinderilor mici (lipsa birocrației, flexibilitate, relații de muncă mai bune, etc.).

10. Noi abordări ale strategiilor IMM-urilor

Părerea generală este că avem nevoie de noi abordări pentru a îmbunătăți eficiența strategiilor și programelor guvernamentale ce sprijină IMM-urile. În domeniul microfinanțelor în ultimii ani s-au dezvoltat noi abordări, iar acum există un corp de cunoștințe teoretice și practice ce asistă furnizarea serviciilor financiare celor mai puțin bogați. Actuala provocare în dezvoltarea IMM-urilor este de a te ridica pe baza succesului microfinanțării, stabilind bune practici pentru finanțarea și pentru furnizarea serviciilor nefinanciare IMM-urilor.

Strategiile guvernamentale de asistare a IMM-urilor variază, depinzând de gradul de dezvoltare a țării respective. Cu toate acestea există niște principii de bază ale strategiilor de dezvoltare a IMM-urilor.

Creează un domeniu de activitate echilibrat. Cheia fundamentală către o strategie de dezvoltare de succes a IMM-urilor este stabilirea unui mediu de afaceri care ajută firmele mici și mijlocii să concureze de la un nivel mai echitabil. În stabilirea unui domeniu de activitate echilibrat guvernele trebuie să reevalueze costurile și beneficiile regulamentului care plasează o povară disproporționată pe umerii IMM-urilor, să implementeze un regulament cu flexibilitatea cerută de acestea și să pună un accent mai mare pe competiție și politici intermediare pentru a permite accesul IMM-urilor la diferite piețe.

Să-și plănuiască foarte atent cheltuielile publice pentru a folosi resursele publice insuficiente în mod eficient. Guvernele trebuie să elaboreze o strategie clară, coordonată pentru dezvoltarea IMM-urilor, ce separă atent obiectivele de echitate și eficiență. Cheltuielile publice ar trebui limitate la acele servicii și grupuri țintă ce nu sunt deservite la un nivel satisfăcător de piață și pentru care există o justificare clară bazată pe bunurile publice sau pe considerente de echitate. Folosind metodologia microfinanțării, bunele practici în furnizarea serviciilor către IMM-uri pot fi apreciate în conformitate cu criteriile de performanță ale acoperirii, eficacității costului, susținerii financiare și al impactului.

Să încurajeze furnizarea privată a unui sortiment bogat de servicii financiare și nefinanciare. În majoritatea țărilor în curs de dezvoltare IMM-urile nu au acces la instituțiile și instrumentele adecvate nevoilor lor. Pentru a asigura accesul IMM-urilor la o gamă variată de servicii financiare și nefinanciare, guvernele ar trebui să facă tot posibilul să dezvolte piețe particulare pentru servicii adecvate IMM-urilor stimulând dezvoltarea pieței atât pe partea cererii cât și pe cea a ofertei.

Noul departament al IMM. Recunoscând importanța sectorului și având scopul de a îmbunătăți mecanismul bazat pe experiența precedentă și a dezvolta programe eficiente, în martie 2000 grupul Băncii Mondiale a înființat un nou departament al IMM-urilor. Printre domeniile ce vor fi analizate de acest departament amintim:

a) Recomandarea unor reforme instituționale și de politică a firmei, necesare pentru a îmbunătății mediul de afaceri spre care se orientează IMM-urile cum ar fi de exemplu cadrul legal ce guvernează competiția, investițiile, tranzacțiile comerciale, regulamentul de muncă, taxele, drepturile de proprietate și procedurile intermediare.

b) Desemnarea și implementarea unor metode de strângere a informațiilor sistematice despre IMM-uri, care pot fi utilizate pentru determinarea oportunităților și constrângerilor firmelor mici și mijlocii, identificarea grupurilor țintă în vederea asistării lor, monitorizarea impactului reformelor de politică asupra performanței întreprinderii și evaluarea impactului intervențiilor.

c) Dezvoltarea unor strategii pentru a reduce conturile tranzacțiilor și ale riscurilor, costuri asociate împrumuturilor acordate IMM-urilor și întărirea capacității sistemului financiar formal de a deservi acest segment de piață.

d) Dezvoltarea unor piețe pentru aprovizionarea privată cu un set diversificat de servicii nefinanciare bazându-se pe inițiativele private existente și implicând sectorul privat în livrarea serviciilor susținute de sectorul public.

e) Îmbunătățirea performanței serviciilor publice furnizate, cu obiectivul de a avea atât un mare impact cât și susținere financiară într-o perioadă de timp stabilită.

Trebuie precizat că în cazul întreprinderilor mici și mijlocii care acționează în medii turbulente, strategia trebuie să fie simplă, flexibilă și ușor de înțeles. Din păcate majoritatea întreprinzătorilor nu folosesc strategii în cadrul firmelor pe care le înființează și le conduc. Aceștia se declară mulțumiți cu prognoze pe termen scurt (câteva luni) sau chiar fără ele.

11. Strategii economice. Dinamica pieței și acțiunea acesteia asupra dezvoltării IMM-urilor

Termenul de strategie a cunoscut o utilizare mai frecventă în ultimele decenii. Nu se poate vorbi de o definție unanim acceptată, se cunosc mai multe opinii.

Strategia poate fi definită în următoarele feluri:

Un ansamblu de decizii în condiții de incertitudine

Regulă care prescrie o procedură de adoptare a deciziilor.

Specificație care arată relația dintre sursele informaționale ale unității și fluxurile decizionale rezultate.

O concepție pe baza căruia are loc procesul de dezvoltare a unității economice.

Sumă de decizii pentru realizarea legăturii între obiectivele unității economice și finalitatea activității acesteia.

Reprezintă o suită de decizii având ca scop finalitatea optimă a activității unității economice într-o anumită perioadă de timp. (conform dicționarului de marketing)

O concepție de stabilire a obiectivelor unității economice pe termen lung, o concepție de stabilire a acțiunilor ce urmează să se desfășoare și a modului de repartizare a resurselor pentru realizarea obiectivelor.

Constituie un mod de determinare a scopurilor și obiectivelor fundamentale ale unei întreprinderi pe termen lung și un mod de adaptare a măsurilor de acțiune și de alocare a resurselor pentru realizarea acestor scopuri.

Concluzie: elaborarea strategiei e un obiectiv principal în activitatea de conducere.

Sistematizând aceste opinii s-au format două puncte de vedere principale:

Henry Fayol și dezvoltată apoi de Business School of Harvard. Acest curent de opinie consideră strategia ca fiind o opțiune pe termen lung diferită de decizia tactică.

Ansoff abordează strategia unității economice în funcție de mediul ambiant al fiecărei întreprinderi.

Definiție generică: Strategia reprezintă știința și arta unității economice de a se adapta la cerințele mediului, la cerințele pieței și de a influența mediul sau piața pe termen lung.

Ansamblul activităților desfășurate în acest scop desemnează comportamentul strategic al unității economice.

Elementele strategiei unității economice sunt următoarele:

Obiectivele urmărite

Reprezintă o explicitare într-o formă concretă și măsurabilă a scopurilor urmărite. Ele trebuie să se constituie într-o expresie a eficienței combinării și transformării factorilor de producție de care dispune întreprinderea. Formularea acestor obiective se realizează pe seama și în urma identificării tendințelor sistemului de nevoi care trebuie satisfăcute de produsele unității, a tendințelor progresului științific și tehnic, a posibilităților întreprinderii și a conjuncturii economice interne și internaționale.

Modalitățile de realizare a obiectivelor

Acestea vizează căile și metodele de acțiune pentru realizarea obiectivelor. Acestea depind de potențialul de producție, financiar, uman, inovativ, comercial și de competitivitatea întreprinderii relevată (exprimată) prin diagnoza stării și eficienței utilizării factorilor de producție.

Exemple de metode: creșterea capacității de producție, diversificarea/specializarea activității, cooperarea în producție, pătrunderea pe noi piețe, perfecționarea pregătirii angajaților etc.

Resursele necesare

Acestea cuprind: disponibilitățile proprii, cele atrase și cele împrumutate. Aceste disponibilități privesc potențialul material, financiar, uman, informational etc.

Termenele de realizare a obiectivelor stabilite

Termenul declanșării activităților, termenele intermediare și cele finale sunt fixate de către factorii de decizie în concordanță cu resursele, cu potențialul întreprinderii și cu orizontul de timp avut în vedere la elaborarea strategiei. Toate elementele strategiei trebuie să fie flexibile, să manifeste suplețe și să fie ușor adaptabile variațiilor care pot interveni pe parcursul adoptării strategiei.

Strategia e influențată de o serie de factori cauzali și condiționali care pot fi exogeni sau endogeni în funcție de câmpul activității lor.

Factori endogeni

Factori financiari care au următoarele elemente componente:

Fluxurile bănești

Raportul dintre datorii și capital propriu

Raportul dintre cifra de afaceri și activitatea unității

Raportul dintre profit și costuri.

Factori informaționali și inovaționali care au următoarele elemente componente:

Capacitatea de concepție

Amploarea activității de inovare

Situația brevetelor de invenție și inovații

Sistemul informațional (structură, complexitate, întindere)

Factori tehnici și tehnologici care au următoarele elemente componente:

Echipamentele

Nivelul tehnic al acestora

Tehnologia utilizată

Calitatea și cantitatea materiilo prime, materialelor, energiei și a combustibililor.

Factori umani care au următoarele elemente componente:

Disponibilul de forță de muncă

Nivelul de calificare

Structura forței de muncă pe nivele de execuție: muncitori, maiștrii, cadre superioare de conducere

Factori de conducere, organizare și administrare care au următoarele elemente componente:

Sistemul de gestiune

Sistemul de control al calității

Tipul producției (de masă, de serie sau unicat)

Raportul atât numeric cât și de comunicare între personalul de conducere și personalul administrativ

Factori de marketing care au următoarele elemente componente:

Cota de piață

Poziționarea mărcii produselor proprii pe piață

Serviciile post-vânzare

Numărul clienților

Informația asupra pieței

Factori exogeni

Acești factori alcătuiasc mediul ambiental al unității economice și cuprind un ansamblu de condiții externe sub influența cărora se desfășoară activitatea unității.

Printre factorii exogeni amintim: piața, sistemul de acordare a creditelor, cadrul juridic în care IMM-urile își desfășoară activitatea, starea și tendințele progresului științific și tehnic etc.

În funcție de acești factori exogeni există mai multe modalități de obținere a unui avantaj concurențial:

Dezvoltarea unor produse noi

Obținerea celei mai mari cote de piață pentru un produs sau serviciu

Descoperirea unor nișe de piață

Obținerea unui avantaj de cost

Realizarea unui canal de distribuție puternic

Construirea unei puternice imagini de marcă

Portofoliul de strategie include:

Strategii globale care privesc sistemul economic în ansamblul său

Strategii corespunzătoare fiecărei funcții și fiecărei ipostaze a unității economice

Ținând seama de cele amintite vom întâlni în practică: strategii de conducere, organizaționale, informaționale, de producție, de piață, de personal etc.

BIBLIOGRAFIE

1. Haiduc,C. -Economia și managementul firmelor mici și mijlocii, „Vasile Goldiș” University Press, Arad, 2000.

2. Haiduc,C. -Management. Probleme specifice intreprinderilor mici și mijlocii, Ed. Mirton, Timisoara, 2002.

3. Haiduc,C. -Managementul IMM-urilor. Abordari conceptuale, Ed. Silvania, Zalau, 2006.

4. . Haiduc, C., Mulcuta Monica. -Marketingul micilor afaceri, Ed. Gutenberg Univers, Arad, 2009.

5. Haiduc, C., Stet M., Vitca Gh. -Managementul proiectelor, Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 2010.

6. Matei, L. – Managementul întreprinderilor mici și mijlocii. Strategii și performanțe, Editura Fundației "România de mâine",București, 1998.

7. Neck, P.A. – Small Entreprise Development. Policies and Programmes, Development Series, No.14, International Labour Organisation, Geneva, 1977.

8. Nicolescu O.- Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Economica, București, 2001.

9. Rașcă, L- Succesul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Tehnică, București, 1998.

10. Roșca, C. (coord.) – Dicționar de ergonomie, Editura CERTI, Craiova, 1997.

11. Rusu, C. (coord.) – Managementul afacerilor mici și mijlocii, Editura Logos, Chișinău, 1993.

12. Russu, C. – Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Expert, București, 1996.

13. Sandu, P. – Managementul pentru întreprinzători, Editura Economică, București, 1997.