Managementul Intercultural

FUNDAMENTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL INTERCULTURAL

1.1. Managementul international

Managementul internațional reprezintă un management intercultural din cel puțin două puncte de vedere: mai întâi pentru că se referă la raporturi ce se stabilesc și se dezvoltă între țări diferite, deci între spații culturale naționale diferite; apoi pentru că are în vedere interacțiuni între organizații – firma, clienți concurența – care au valori și comportamente diferite, adică au culturi de întreprindere diferite. Prin management internațional se înțelege managementul societăților trans-naționale, sau alte ori managementul global, analizat la scară mondială.

În pofida dezacordurilor ce au existat de-a lungul timpului între cultură și management, începând cu anii 80 literatura de specialitate abundă în lucrări care scot în relief dimensiunea economică a culturii, dar și interfața culturală a economicului în general și a managementului, în special. Concomitent se relevă tot mai pregnant, tendința unităților culturale de a-și organiza activitățile proprii pe baze asemănătoare cu cele din economie. Chiar dacă orientarea de bază a acestor entități vizează realizarea de valori în sens cultural, în plan secund obținerea de venituri financiare și gestionarea problematicii proprii, de exemplu, constituie preocupări pe cât de necesare pe atât de stimulative.

Prin natura lor problemele conducerii instituțiilor culturale, tărâm de intersecție intimă a managementului și culturii, demonstrează că aceste unități, dincolo de finalitățile specifice, sunt în linii mari, asemenea tuturor organizațiilor. Ele au o structură organizatorică distinctă, un proces intern specific, folosește resurse proprii și atrase (input –uri) realizează „produse” și „servicii” culturale (outout – uri) în promovarea cărora sunt ele interesate și specializate etc.

Sistemul instituțional construit și dezvoltat în cultură constituie un instrument complex, utilizat de către o comunitate umană dată, pentru rezolvarea unor probleme concrete și specifice, determinate de necesitățile de ordin spiritual.

Așa dar unitatea culturală nu poate ignora, decât cu grave riscuri, conceptele, paradigmele simbolice și raționamentele calitative care alcătuiesc corpus-ul științei managementului. Într-o cultură organizată instituțional managementul devine o cerință funcțională, o condiție indispensabilă pentru ca cel sistem să poată supraviețui și să poată să funcționeze.

Iată astăzi de ce managementul este reprezentat tot mai adesea, ca un proces complex „de pilotare” a organizației în ansamblul său către o finalitate care să minimalizeze efortul și maximizeze rezultatul.

Rolul său de vector al acțiunii umane și în plan mai larg al dezvoltării și prosperității generale este astăzi pe deplin validat și recunoscut.

În esență managementul este conducerea științifică în realitate însă, el înseamnă mult mai mult, și de aceea depășește înțelesul restrâns de administrare, de îndrumare, antrenare etc. Și poate chiar suma tuturor acestor noțiuni. El a devenit, și va rămâne pentru multă vreme, evenimentul esențial al istoriei omenirii, instituția dominată care definește reperele dezvoltării economico – sociale viitoare.

Creșterea gradului de profesionalism în conducere indiferent de câmpul socio – economic unde acesta este chemat să se manifeste, reprezintă una din liniile de forță ale dezvoltării generale, actuale.

Peter F. Drucker sublinia „Managementul în forma sa actuală, a apărut într-adevăr mai întâi în marile organizații economice. Ne-am dat însă curând seama că managementul este necesar în toate organizațiile moderne, indiferent dacă acestea sunt sau nu economice.

1.2. Conceptul de cultura in management

1.2.1 Raportul cultură – societate

Pentru a putea ilustra și explicita genul de raporturi care se stabilesc între cultură și societate, trebuie mai întâi să ne edificăm asupra înțelesurilor pe care acestea le-au căpătat odata cu trecerea timpului și evoluția omului și a societății, în general. Încă de la bun început remarcăm existența unui număr apreciabil de definiții ale conceptului de cultură. Până în zilele noastre, numărul acestora a crescut și mai mult, iar semnificația termenului a fost mult diversificată, realitate ce îngreunează găsirea unei accepțiuni comune a punctelor de vedere exprimate de sociologi, antropologi, filozofi sau psihologi.

Din punct de vedere etimologic, conceptul de cultură provine din latinescul cultura, care însemna la romani cultivarea pământului. Pe de altă parte, în perioada antichității, la unii gânditori, cultura apare ca înțelegere a unor discipline, așa cum, de exemplu, Cicero caracterizează filozofia drept o cultură a spiritului, sens preluat și dezvoltat în ideea că o cultură reprezintă cultivarea valorilor umane, dezvoltarea și emanciparea spiritului uman. În secolul al XVIII-lea, Voltaire a formulat ideea „cultivons notre jardin”, care dă un nou înțeles culturii, acela de cultivare a minții, rațiunii și însușirilor umane. Cultura devine astfel procesul de asimilare a unor valori eterne, derivate cu precădere din domeniul artelor și literaturii.

Cea mai cunoscută definiție a culturii este cea propusă de Eduard B. Taylor în lucrarea Primitive culture, conform căreia „cuvântul cultură sau civilizație, în sensul său etnografic cel mai răspândit, desemnează acel complex ce cuprinde științele, credințele, artele, morala, legile, obiceiurile și celelalte aptitudini și deprinderi dobândite de om, ca membru al societății”. Din conținutul acestei definiții, Bennegadi extrage patru puncte comune : cultura furnizează răspunsuri pentru toate acțiunile individului asupra problemelor vieții, oferă mijloace de interacțiune cu mediul înconjurător, aduce liniște individului și-l orientează printr-un ansamblu de tradiții religioase și folclorice și, în sfârșit, poate veni cu partea sa de influențe nefaste care conferă un aspect periculos mediului ambiant. Circumscrisă acestor patru puncte, cultura propune o imagine a lumii și nu un loc al omului în univers. Acesta devine, mai ales, sursă de protecție și, prin urmare, dezvoltă inevitabil egocentrismul. Din definițiile lui Bennegadi se degajă o anume rezistență în a admite alte feluri de comportamente și alte moduri de abordare a lumii reale și a lumii valorilor, precum și o tendință spre stereotipie.

Apreciind că la conținutul definiției date de antropologul american pot fi adăugate organizarea politică, obiectele materiale fabricate de om, limba, religia, și multe alte caracteristici ce disting o societate umană de alta, Zdenek Salzmann definește cultura ca un ansamblu enorm de comportări învățate, influențate social, ce a caracterizat omenirea în întregul curs al istoriei. Cultura apare ca ceva transmis de la o generație la alta, ceea ce se transmite fiind orice produs al gândirii și activității umane, de fapt totalitatea produselor materiale și nemateriale ale omului.

Cultura este logos și praxis, logos pentru că presupune o ordine, principii, o coerență intelectuală, dar și praxis pentru că ea vine din viață, este un produs al vieții și se întoarce spre viața pe care o promovează. Cultura presupune deci și o parte dinamică, acționalistă, practică. Ea înglobează sistemul de acțiuni și comportamente adoptate de individ sau de o colectivitate. Orice realizare a omului este cultură datorită acțiunii sale conforme unui plan, fie el extrem de simplu. De aceea cultura se deosebește de natură. Ea este modul fundamental de satisfacere a trebuințelor umane. Pentru ca un produs să fie inclus în cultură el trebuie să circule, să medieze relațiile cu sine și cu ceilalți, cu grupul și contextul social.

Preiswert și Perrot reamintesc că acest concept totalizant de cultură nu are „nici o valoare descriptivă. Acesta nu explică nimic în sine, nici activitatea umană, nici specificitatea sa în raport cu alte ființe vii“ , dar adaugă ei, „facilitează în egală măsură analiza raporturilor care se stabilesc între societăți și dificultățile care pot surveni cu această ocazie“ . Astfel, după cum sublinia C. Lévi-Strauss, antichitatea desemna prin termenul de barbar tot ce nu era integrat în cultura greacă sau cultura greco-romană. În aceeași direcție, occidentul a adoptat denumirea de sălbatic pentru popoarele din afara spațiului său. Cuvântul sălbatic evocă un tip de viață animală, opusă culturii umane, după cum cuvântul barbar are în vedere confuzia și lipsa de articularitate a cântecului păsărilor, contrapuse sensurilor semnificative ale limbajului uman . Refuzând umanitatea celor desemnați a fi „barbari“ sau „sălbatici“, se adoptă de fapt una dintre atitudinile lor tipice, ca membri ai unei anumite culturi.

Astfel, cultura rezidă în distinctivitate față de alte expresii spirituale, o cultură iese în evidență când este raportată la altele, și în acest fel devine valoroasă. Diferența nu este de natură axiologică (nici o cultură nu este superioară alteia), ci de natură morfologică, a setului de valori și a expresiilor de comunicare. Cultura a fost însoțitorul și generatorul societăților umane, între care s-au stabilit o diversitate de relații culturale mutuale. Nu putem concepe o cultură ca fiind izolată, fără să intre în contact cu alte culturi, felul propriu de a se manifesta naște diferențe, iar relațiile cu alte culturi îi asigură condițiile necesare evoluției. Numai stabilirea unor relații proprii, specifice între culturi, asigură funcționalitate interculturală, într-un anumit timp și spațiu social.

Cultura trebuie racordată la temporalitate. Similaritatea răspunsurilor culturale indică faptul că circumstanțele temporale impun acest lucru. O cultură se dezvoltă în prezent pe baza unui trecut determinat. Cultura trecutului se menține sau se modifică într-un prezent. Condițiile culturale noi, ale prezentului, prefigurează viitorul culturii de mâine. Ea este un continuum temporal, vine din trecut, se dezvoltă în prezent și deschide căi favorabile pentru viitor, în același timp. Cultura se schimbă fără încetare ca un tot organic, unele elemente dispar, alte componente favorizează răspunsurile achiziționate ieri, iar altele stimulează generarea unor noi răspunsuri pentru astăzi sau pentru mâine.

Concluzionând, putem spune că din conținutul conceptului de cultură nu trebuie să lipsească anumite repere semnificative, aceasta putând fi definită ca: un mod de viață și acțiune socială propriu unor grupuri de oameni, care se desfășoară într-un anumit timp și spațiu și care are ca finalitate acumularea, transmiterea și crearea de valori materiale și spirituale.

Cultura se distinge în cadrul procesului de globalizare ca una din dimensiunile cu influențe și sfere de cuprindere tot mai variate și profunde ale intercondiționărilor la scară mondială, mai ales la începutul secolului al XXI-lea. Relația dintre cultură și societate este una de interdependență. Cultura există numai prin oameni, iar societatea solicită culturii furnizarea pentru membrii săi a setului de direcții principale care dirijează comportamentul și gândirea acestora.

Se identifică însa cultura cu societatea? Termenii de cultură și societate, nu de puține ori, în vorbirea curentă și nu numai, sunt folosiți interșanjabil (ca însemnând unul și același lucru). Astfel, sociologii deseori consideră că societatea include cultura, iar antropologii culturali, destul de frecvent privesc societatea ca pe o parte a culturii.

„Cultura procură societății schema de interpretare a experiențelor și de ghidare a acțiunii pe care o pune la dispoziția indivizilor și a grupurilor sociale”. Cultura ca ansamblu structurat de semnificații conținute în simboluri transmise istoric, reunite într-un sistem de concepții ereditare exprimate în formă simbolică, asigură comunicarea între oameni, perpetuând și dezvoltând cunoștințele și atitudinile lor în fața vieții și a acțiunii sociale. Ca fond moștenit, cultura asigură schimbarea omului, în măsura în care și acesta schimbă și modifică întregul complex de raporturi, al cărui centru relațional este. În acest sens, este inutilă descoperirea din nou a unor valori culturale, cand deja acestea fac parte din patrimoniul culturii umanității. Individul și societatea la un moment dat trebuie doar să cunoască aceste valori moștenite. Dacă omul sau societatea ar trebui de fiecare dată să redescopere ceea ce este valoros în istoria culturii individuale sau comunitare, atunci ar putea avea puține șanse de evoluție și dezvoltare. Pe baza cunoașterii moștenirii culturale se poate gândi și organiza viața în spiritul acesteia, iar omul, la nivel individual, și societatea vor putea evolua fără a fi nevoie de reluarea, descoperirea sau invenția tuturor ideilor, valorilor și tehnicilor, deoarece acestea sunt transmise de cultură prin sistemul de educație, în primul rând. Fiecare generație trebuie să învețe și să aleagă în mod rațional din moștenirea culturală găsită doar ceea ce este oportun pentru cursul vieții sociale și individuale. Numai în acest fel cultura îl ajută pe om să se raporteze la sine și la ceilalți și în funcție de aceasta să poată căuta și identifica soluții acceptabile de răspuns la situații de viață personală și socială și astfel să își poată găsi calea eficientă pentru integrarea socială. Omul este în mod fundamental rodul culturii pe care el o învață și o însușește. Destinul lui se află sub semnul culturii.

Dacă în lumea animală adaptarea la mediu se face numai pe baza instinctelor, în societate acest proces se desfășoară rațional, omul conștientizează scopul acțiunii sale și, pe acest temei, el are o conduită adecvată diferitelor status-uri și roluri pe care le îndeplinește, de pildă în calitate de cetățean, părinte, credincios, iubitor și participant la actul de cultură, participant la sărbători, aniversări sau înmormântări etc. Față de fiecare dintre aceste acțiuni românii, japonezii, purtători ai culturii românești, respectiv japoneze au un comportament diferit, dar toți aceștia se reîntâlnesc, de exemplu în situația înmormântării, prin unele note comune, constând în sobrietate, trăirea și exprimarea durerii sau tristeții, în îmbrăcăminte adecvată, etc. Numai în acest mod satisfacem nevoia de a ști cum se leagă de trecut frământările și preocupările noastre de astăzi și de a descoperi direcția pe care putem înainta spre soluționarea a ceea ce simțim și alegem drept sarcinile noastre cele mai de seamă.

Societatea constă din oameni și grupuri umane între care se construiesc o diversitate de relații și în care se creează o structură socială constituită din statusuri, roluri, instituții și organizații. Aceasta reprezintă de fapt o colectivitate de oameni relativ interdependentă care ocupă același teritoriu și participă la o cultură comună. Cultura include obiceiurile unui popor, iar aceste obiceiuri sunt produse de ansamblul indivizilor în societate. „Cultura reprezintă un complex în care identificăm cunoștințele, credințele, arta, morala, legile și toate celelalte dispoziții și atitudini dobândite de om, în calitate de membru al societății”.

Putem considera societatea și cultura ca entități specifice sub aspectul delimitării teoretice, dar reunite într-o fuziune unitară sub raportul acțiunii și manifestării practice. Ca mod caracteristic de viață al unei societăți cultura, prin capacitatea acesteia de a genera produse materiale și nonmateriale, oferă suportul semnificativ al înțelegerii modului de structurare a societății de către membrii care o compun. De fapt, atât societatea, cât și cultura contribuie la cunoașterea și formarea omului total, prima pe baza producțiilor sale, iar cea de a doua pe baza reprezentărilor sale, având în vedere calitățile și trăsăturile omului ce gândește și acționează într-o societate globală.

1.2.2. Relația diversitate culturală – management

Transformări și noi provocări în mediul organizațional

Ritmul schimbărilor sociale radicale produse în ultimele decenii și-au pus amprenta asupra organizațiilor și, implicit, asupra comportamentului organizațional. Spre deosebire de secolele trecute, astăzi ritmul schimbării este amețitor. Omul de știință C. P. Snow vorbește despre ritmul schimbării astfel : „până în acest secol schimbarea socială era tot atât de lentă încât trecea neobservată de om. Acum lucrurile stau altfel. Ritmul schimbării a crescut atât de mult, încât imaginația noastră nu mai poate ține pasul.” De asemenea, psihologul social Warren Bennis consideră că pedala de accelerație a fost apăsată atât de tare în ultimii ani, incât „nicio exagerare, nicio hiperbolă, nicio enormitate nu va reuși să înfățișeze amploarea și ritmul schimbării… În fapt, numai exagerările mai pot aproxima într-o oarecare măsură adevărul”.

Una dintre noile provocări ale societății de azi este reprezentată de globalizare. Acest fenomen atrage după sine transformări rapide ale mediului organizațional (în sensul creșterii incertitudinii sau a turbulenței lui), precum și o creștere a competiției. În acest sens, Alvin Toffler afirma încă din 1980, în celebra sa lucrare, Al treilea val, că organizațiile se vor confrunta din ce în ce mai mult cu o turbulență crescută în sensul schimbărilor rapide ale regulilor care guvernează conduita în competiția economică. Competiția și schimbarea reprezintă laitmotivele abordărilor noilor provocări ale secolului.

Thomas Kuhn argumenta în celebra sa lucrare Structura revoluțiilor științifice că atunci când începe schimbarea paradigmei, progresul se declanșează rapid, deși nu fără tensiuni. Kuhn a încercat să demonstreze relația dintre schimbarea realităților și schimbarea percepțiilor, a credințelor și a perspectivelor. Schimbarea paradigmei implică însă și schimbarea radicală a regulilor jocului, dacă nu trecerea la un nou tip de joc.

Dacă factorul principal al schimbării este reprezentat de creșterea competiției care, la rândul ei, impune dinamism, flexibilitate, deschidere spre inovație și rapiditate în asimilarea progresului tehnologic, ce efecte au toate aceste noi cerințe asupra oamenilor din organizație? Cei mai mulți analiști au încercat să traducă acest spirit al epocii în termenii schimbării organizațiilor și ai proiectării unor noi forme de organizare. De exemplu, Peter Senge, în celebra sa lucrare, The Fifth Discipline, a sugerat că răspunsul inteligent la aceste schimbări este crearea „organizației care învață” (learning organization), „unde oamenii își dezvoltă continuu capacitatea de a crea rezultatele pe care și le doresc cu adevărat, unde sunt alimentate modele noi și extinse de gândire, unde aspirația colectivă este liber consimțită și unde oamenii învață împreună cum să învețe împreună”.

Un alt aspect ce pare să influențeze practicile organizării postmoderne vizează accentuarea diversității demografice, respectiv a diferențelor de vârstă, gen social, religie, etnie, status socio-economic. În aceste condiții este necesară dezvoltarea capacității de confruntare cu diferențele culturale dintre oameni, grupuri sau societăți, și educarea sensibilității față de necesitățile diferitelor categorii de angajați, respectiv a capacității de a demonstra flexibilitate și deschidere.

Alături de globalizare, o altă provocare adresată societății contemporane este generată ritmul schimbărilor tehnologice. Alvin Toffler, vorbind despre caracteristicile organizației viitorului, denumită de el „adhocrație”, sesizase încă de acum trei decenii, posibilele consecințe asupra oamenilor din organizație. O organizație centrată pe cerința combinată de mai multă informație, transmisă cu mai multă rapiditate sporește gradul de adaptabilitate al acesteia, slăbind însă capacitatea de adaptare a oamenilor. Este posibil, concluziona Toffler, ca necesitatea de adaptare la schimbări rapide, accelerarea fluxului de informații pe care trebuie să le asimileze, ca și temporaritatea relațiilor pe care trebuie să le stabilească, să conducă la apariția unor persoane marcate de nervozitate, anxietate și chiar pierderea echilibrului personal.

Se argumentează în acest sens că însăși personalitatea generică a unui individ influențează modul în care este achiziționată, interpretată și folosită informația. S-a constatat că diferențele dintre oameni în modul de procesare a informațiilor sunt determinate de prevalența uneia sau alteia dintre cele două emisfere ale creierului. Dacă în organizațiile epocii industriale era accentuată abordarea analitică, logică în procesele de gândire și rezolvare a problemelor (prin emisfera stângă a creierului), astăzi este din ce în ce mai mult promovată ideea că multe activități și procese de gândire pot fi mai eficiente prin folosirea cu precădere a emisferei drepte a creierului (partea intuitivă, creativă, imaginativă).

Reglările integratoare și coordonatoare au fost localizate de mulți cercetători în amigdală și s-a argumentat că sunt implicate în reglarea relațiilor dintre oameni prin capacitatea de a direcționa și focaliza manifestările, de a trece organismul dintr-o stare în alta în funcție de conjuncturi; reglările se fac prin „jocul emoțiilor”; emoțiile pozitive sunt mobilizatoare, iar cele negativedescurajează implicarea, dar ele pot și să sporească vigilența, deci mobilizarea.

Henry Mintzberg a fost unul dintre promotorii cei mai influenți ai acestei idei, argumentând că activitățile susținute de emisfera dreaptă ar trebui folosite în special pentru a gândi problemele de management strategic.

În același spirit, Gary Hamel accentuează, din perspectiva managementului, importanța creativității, imaginației și a oricăror alte procese susținute de emisfera dreaptă, prin care poți gândi neconstrâns de reguli, ba chiar distanțându-se de ele sau ignorându-le. „Oportunitățile pentru strategia inovatoare nu apar din analiza sterilă și ronțăiala numerelor, ci din experiențele noi ce creează oportunități pentru interpretări noi.”

În teoria procesual – organică găsim repere privitoare la această problematică. Astfel situația oamenilor în organizație este corelată cu modul de procesare a informațiilor, care depinde și de modul în care este făcută socializarea primară. Socializarea primară cuprinde: maturizarea afectivă, sexuală, estetică și operațională.

Așadar, organizațiile și membrii acestora se află sub semnul unor noi provocări ce impun schimbări rapide, adaptări și chiar transformări radicale.

Dimensiunile specificității culturale

Marea provocare cu care se confrunta organizațiile o constituie diferențele culturale dintre oameni. Această diversitate presupune o bună gestionare a resurselor umane în organizație, precum și o structura flexibilă și receptivă, capabilă de adaptare rapidă la schimbările din cadrul firmei și din mediu. Înainte de toate, insă, trebuie subliniat faptul că nu putem continua fără anumite direcții explicite care să ghideze cercetările în acest sens. Dintre toți oamenii de știință care au abordat acest spectru al cercetării, cel care a reușit o stratificare punctuală și eficientă în contextul cercetărilor ulterioare a fost Geert Hofstede, care aduce în prim plan dimensiunile specificității și diferențierii culturale:

– distanța (intensitatea) puterii este asociată cu nivelul de centralizare al autorității și cu extinderea leadershipului autocratic. Din punct de vedere comportamental, în sistemele în care superiorii mențin o mare distanță a puterii, subordonații tind să se plaseze, fie într-un raport de dependență, fie în poziția de independență. În schimb, în organizațiile în care superiorii încurajeaza scăderea distanței puterii, preferințele subordonaților înclină către managementul consultativ;

– evitarea incertitudinii – această dimensiune reflectă gradul de libertate al individului în raport cu viitorul sau cu securitatea sa, controlul agresiunii și exprimarea emoțiilor. Tehnologia, regulile și ritualurile au rolul de a reduce anxietatea provenită din ambiguitate și incertitudine. Se observă o mai mare toleranță față de persoanele cu idei diferite în sistemele care au o evitare a incertitudinii mai redusă. În aceste sisteme exprimarea emotiilor și a agresivității nu este acceptabilă social, ca în sistemele caracterizate de un nivel ridicat de control al incertitudinii;

– individualism – colectivism – această dimensiune aproximează relația dintre individ și grup. În sistemele caracterizate de colectivism, implicarea oamenilor este mai morală, în timp ce în sistemele în care individualismul este o valoarea încurajată social angajații urmăresc obținerea de avantaje personale, exploatează oportunitățile pentru atingerea propriului scop. De exemplu, muncitorii americani, pentru care individualismul are statut de virtute, se comportă în acest mod. Organizațiile americane, mergând “pe aceeași mână”, au foarte clar specificate cerințele postului și acordă recompense în funcție de realizarile individuale. În schimb, în organizațiile japoneze, orientarea colectivistă față de muncă presupune un angajament total față de acestea. Grupul sau organizația are un rol foarte important, oamenii reprezintă o adevarată investiție și din această cauză contractele de muncă se încheie pe termen nelimitat. Periodic se oferă programe de instruire și dezvoltare. Se incurajează atitudinea pozitivă față de grup și orientarea colectivistă, iar rezultatele sunt evaluate și recompensate pe baza performanțelor de grup;

– masculinitate – feminitate – prin această dimensiune se diferențiază pe sexe rolurile din viața cotidiană. În societățile masculine rolurile sunt diferențiate și se acordă o mai mare importanță nevoilor ego-psihologice: câștiguri, recunoaștere, realizare, provocare (Japonia,Austria). În societățile feminine rolurile sunt mai puțin diferențiate, iar nevoile sociale trec în prim plan: relații bune între semeni, cooperare, climat agreabil, securitatea locului de muncă (Suedia, Norvegia,Olanda).

– orientarea în raport cu timpul – orientarea pe termen lung sau pe termen scurt sunt  extremele acestei dimensiuni. La Hall această dimensiune este abordată în sens de monocronie (concentrarea pe realizarea unui singur lucru în același timp) și policronie (realizarea mai multor atribuții în același timp). Cu privire la acest aspect, este clar că noi, românii, suntem orientați pe termen scurt, nu ne plac planificările, în organizații, ca și în viață, tindem să facem lucrurile mai mult la întamplare și realizăm (începem) mai multe activități în același timp.

Din cele exprimate până aici, putem trage următoarea concluzie: diferențele între valorile culturale rezultă din practicile variate de management, din comportamentul actorilor organizațiilor. Cultura națională constituie baza culturii organizaționale, cu implicații asupra managementului.

Relatia management-cultura

Societatea in ansamblu, dar si fiecare „micro-societate“, inclusiv cele corporative, devin tot mai „cosmopolite“ si seamana tot mai mult cu celebrele portrete ale lui Archimboldo, in care chipul intregului este obtinut din parti foarte diferite (fructe, carti etc.). De foarte multe ori, cei aflati in board-ul unei companii multinationale provin din culturi diferite. Nu poti sa nu te intrebi cum decurg relatiile intre ei. Cum reuseste managerul strain sa transmita stilul sau occidental angajatilor romani si cum se adapteaza el mediului romanesc.

Exista, desigur, un limbaj comun al business-ului si o limba acceptata global – engleza. Intrebarea este daca multiculturalitatea afecteaza practica si standardele corporative sau daca nu cumva aceasta diversitate culturala, atunci cand nu exista scurt-circuite de comunicare, aduce ea insasi o valoare adaugata companiei.

Comunicarea interculturala in interiorul companiilor vizeaza acelasi registru de aspecte pe care le regasim in orice alta interactiune umana ce presupune diferente interculturale. Exista valori, principii, atitudini si chiar standarde diferite. Toate acestea influenteaza perceptiile celor implicati si determina actiunile lor. In consecinta, calitatea comunicarii determina si calitatea muncii fiecarui individ in parte.

Din punct de vedere social, dar și sub aspect managerial, fiecare cultură își definește în timp, propriul său mod de structurare instituțională, ea își formează un ansamblu original de unelte culturale, legat între ele prin relații specifice, guvernamentale, legate între ele prin relații specifice, guvernate de scopuri și principii organizatorice proprii alcătuind „direcții de valoarizare” așa cum le numește Dimitrie Gusti.

În rândul specialiștilor există aprecierea cvasi unanimă potrivit căreia managementul este, înainte de toate, o disciplină economică de sinteză. Totuși în ultimele decenii el se angajează tot mai pregnant, în domenii de activitate situate dincolo de limitele economicului. Pe acest fond este vizibilă intersecțiunea managementului cu fenomenul cultural fie în cadrul corporație trannaționale (organizație cu profil economic ce are filiale în alte țări) adică în culturi diferite, fie în cadrul instituției culturale (unitate producătoare de valori culturale și sau specializate în difuzarea acestora).

Aflate în complementarități, o infuzie de management științific în cultura organizată instituțional poate induce la o serie de influențe precum:

Creșterea gradului de raționalitate a unor decizii;

Ordonarea și disciplinarea efortului solidar;

Asigurarea unui climat organizațional performant;

Descătușarea forțelor creatoare latent;

Impulsionarea dezvoltării fenomenului cultural;

Alocarea judicioasă a resurselor.

CAPITOLUL 2: STILURI DE MANAGEMENT. IMPACTUL DIFERENTELOR CULTURAL ASUPRA STILURILOR DE CONDUCERE

2.1. Clasificarea stilurilor de management

Tipurile de manager și stilurile de management rezultate sunt: negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat, autocrat cu bunăvoință, oscilant, realizator.  

În societățile comerciale și regiile de stat românești deosebim în perioada actuală – ținând cont de cunoștințele și aptitudinile manageriale și, îndeosebi, de abilitatea de a dirija oamenii – trei tipuri de manageri: participativi; participativ-autoritari; autoritari.  

Managerii de tip participativ se caracterizează, de regulă, printr-o solidă pregătire atât în domeniul managementului, cât și în domeniul în care se înscrie activitatea grupului condus, de unde și lipsa de reticențe pentru a aborda în comun cu subordonații, șefii și colegii problemele implicate. în general, managerii de tip participativ au ușurința contactelor umane, impunându-se prin cunoștințe, tact și atașament. Deleagă pe scară largă, ori de câte ori este nevoie, realizarea unor acțiuni. Pun un accent deosebit pe asigurarea unui climat de muncă destins, favorabil dezvoltării personalității subordonaților. Utilizează puterea, competența acordată cu precauție, acestea reprezentând doar un suport pentru realizarea obiectivelor atribuite.

Tipul autoritar de manager se caracterizează prin situarea pe primul plan a relațiilor ierarhice de subordonare, utilizând pe scară redusă delegarea și consultarea subordonaților, uneori și pentru a masca unele lacune în pregătire. Plăcerea de a exercita competențele acordate, de a comanda, combinate cu o anumită nepricepere în abordarea la modul amical a subordonaților se răsfrânge adesea într-un climat auster, caracterizat prin rezerve din partea subordonaților prin exces de controale din partea șefului, ce diminuează inițiativa și creativitatea personalului. în exercitarea proceselor și relațiilor manageriale, accentul cade asupra realizării sarcinilor și obiectivelor, aspectele umane ocupând o poziție secundară, reflectare, de regulă, și a unui volum de cunoștințe și deprinderi manageriale mai redus calitativ și cantitativ.

Firește, tipul de manager participativ-autoritar constă într-o combinare în proporții relativ egale a caracteristicilor proprii tipurilor precedente. Din cercetările efectuate a rezultat că, în perioada tranziției la economia de piață, în societățile comerciale și regiile de stat, acest tip de conducător este cel mai frecvent. Aceștia promovează destul de intens consultarea, delegarea și, în general, cooperarea în conducere, într-o optică însă, adesea; cu tente autoritare, apărând nu rareori situații conflictuale latente sau chiar deschise.  

În schimb, în întreprinderile mici și mijlocii private predomină absolut tipul managerial autoritar. întreprinzătorii se caracterizează printr-o puternică personalitate și bazați pe puterea care le-o conferă poziția de proprietar, tind să fie adesea chiar foarte autoritari.  

Cercetări mai recente au delimitat și tipuri de antimanageri. Potrivit unei asemenea cercetări se deosebesc următoarele tipuri: abraziv, arogant, exploziv, infidel și fricos.  

Fiecărui tip de manager îi corespunde un stil managerial care nu reprezintă altceva decât manifestarea calităților, cunoștințelor și aptitudinilor personalului managerial în relațiile cu subordonații, șefii și colegii.  

Stilul de conducere sau managerial reflectă tipul de management în ceea ce acesta are esențial. Temporar, în condiții speciale, managerul poate să manifeste un tip de conducere care nu-i este specific. Spre exemplu, un manager de tip participativ poate să abordeze un stil managerial autoritar față de subordonații x și y, care în mod repetat nu-și realizează sarcinile atribuite conform prescripțiilor.  

De reținut că stilurilor manageriale le corespund, așa cum vom puncta în continuare, stiluri de leadership, ce au în vedere în special dimensiunea umană în condițiile unei puternice implicări a grupului.  

De fapt, subordonații vin în contact în procesul muncii cu stilul managerial al șefilor, ce se fundamentează pe un anumit tip de conducere. Tipul și stilul manageriaj pot fi comparate cu un iceberg, în care partea care se vede – 1/3 din acesta – reprezintă stilul managerial, celelalte 2/3, invizibile la suprafață, fiind reprezentate de tipul de manager.  

2.2. Impactul diferentelor cultural asupra stilurilor de conducere

2.2.1. Importanta studierii culturii in lumea contemporana

 Ralph Linter definea conceptul de cultură ca fiind totalitatea cunoștințelor, aptitudinilor și modelelor obișnuite de comportament pe care le au în comun și pe care le transmit  membrii unei societăți. Într-o altă accepțiune, termenul de cultură reprezintă un fenomen colectiv, aceasta fiind acceptată de toți indivizii care trăiesc în același mediu social. Cultura este un fenomen care se dezvoltă în timp și care presupune o continuitate fluidă trecut-prezent-viitor. Viața socială depinde de extinderea conformismului individual de înțelegerile și percepțiile care alcătuiesc o cultură dată.

Dimitrie Gusti pune în evidență trei caracteristici ale culturii:

cultura obiectivă reprezentată printr-un sistem de bunuri culturale care determină stilul unei epoci;

cultura instituțională care cuprinde statul, biserica, școala, organizațiile economice, obiceiurile;

cultura personală, cu referire la atitudinea și comportamentul indivizilor față de cultură, respectiv raportul statuat.

Indiferent de abordarea adoptată în definirea culturii, se pot identifica următoarele elemente specifice de bază: 

1. Cultura este un fenomen intelectual colectiv, în sensul că reflectă în plan spiritual modul specific de existență al unui grup uman, al unei comunități sau a unei națiuni. Ea este formată dintr-un ansamblu de valori, comportamente și simboluri care disting membrii unui grup de cei ai unui alt grup.

Cultura prezintă următoarele caracteristici: are un caracter dobândit, ea se dobândește prin învățare și experiență și caracterizează omul ca ființă socială; are un caracter colectiv, este împărtășită de membrii unei comunități, grup social; are caracter simbolic, reprezintă reflectarea spirituală a raporturilor interumane și a relațiilor societate-natură; are caracter structurat, prezintă un model specific; are caracter persistent, se transmite pe fondul unor acumulări treptate de la o generație la alta; are caracter dinamic, se schimbă în timp, se adaptează gradual și continuu, chiar dacă individul sau forțele sociale încearcă să se opună schimbării.

 2. Cultura este influențată de acțiunea mai multor factori, care delimitează clar sferele culturii: cultura națională – definită prin raportare la un spațiu național determinat, se află în interacțiune cu culturile regionale și subregionale, configurate de factori geografici și istorici, de forțe politice și economice, de limbă și religie; cultura industrială – evidențiază specificul unei ramuri sau al unor subramuri, fiind determinată de factori precum: natura procesului decizional, dinamica tehnologică, gradul de inovare etc; cultura funcțională – exprimă valorile unei anumite specializări funcționale din cadrul organizațiilor: producție, contabilitate, marketing, financiar etc; cultura profesională – exprimă modul în care persoana este educată, pregătită, instruită și motivată pentru realizarea unui efort de muncă specific; cultura organizațională – este determinată de un sistem de credințe și valori împărtășite de către toți membrii unei organizații, care se formează în interiorul ei și care orientează comportamentul angajaților.

 3. Cultura trebuie privită ca un tot integrat, ca un sistem construit pe mai multe niveluri. La un prim nivel se situează simbolurile, adică acele expresii, imagini, obiecte care poartă o semnificație specifică pentru cei ce aparțin unei anumite culturi. Un alt nivel este format din normele de comportament, cum sunt formulele de adresare/salut, modalitățile de realizare a relațiilor interpersonale, obiceiurile tradiționale, regulile ce trebuie respectate în relațiile dintre generații. Pe un nivel mai profund se sitează valorile, respectiv cunoștințele dobândite și asumate în cadrul unei comunități, pe baza cărora membrii acesteia interpretează realitatea și își definesc comportamentul social 

Fiecare dintre noi analizează comportamentul celorlalți prin perspectiva propriei experiențe. Pentru a analiza și clasifica tipurile de culturi trebuie luate în considerare următoarele variabile: 

Percepția identității și a spațiului

Comunicarea și limbajul

Îmbrăcămintea și aspectul exterior

Obiceiurile alimentare

Timpul și percepția acestuia

Sistemul de relații în societate

Valorile și normele culturale

Se face distincție între două mari categorii de valori: fundamentale care sunt legate de viziunea individului despre lume și viață și practice, care reprezintă ipoteze la problemele existențiale din care rezultă de cele mai multe ori valori și norme sociale.

Orientările în domeniul managementului comparat au influențat concepția diferiților specialiști, conducând și la elaborarea unor modele care au un anumit grad de specificitate, privind modul de abordare a managementului în diferite țări pentru identificarea similarităților/deosebirilor din teoria și practica managerială.

2.2.2. Dimensiunile culturale ale managementului comparat

Deși nu a fost formalizată ca model, viziunea specialistului olandez Geert Hofstede are un înalt grad de originalitate. La baza concepției sale privind managementul comparat el pune patru dimensiuni culturale, fiecare constând în interacțiunea a două laturi concomitent complementare și contrare: 

Individualism/ colectivism

Această dimensiune reflectă măsura în care indivizii preferă să se concentreze asupra dezvoltării lor și, respectiv, a familiilor lor, rămânând independenți emoțional în raport cu diferite grupuri, organizații sau alte colectivități.

În domeniul managementului, dimensiunea individualism/colectivism prezintă o serie de implicații:

Intensitatea (distanța) puterii mare/mică

Culturile se diferențiază între ele și în funcție de importanța acordată inegalității în funcționarea lor economică și socială. Această dimensiune măsoară gradul în care membrii mai puțini puternici din organizație acceptă ca șeful lor să aibă o putere mai mare, dacă se acceptă ca puterea să fie inegal distribuită.

Această dimensiune culturală influențează managementul de la nivelul organizațiilor, determinând o serie de particularități, printre care:

Evitarea incertitudinii (gradul de evitare a incertitudinii) mare/mic

 Dimensiunea măsoară gradul în care oamenii dintr-o societate se simt amenințați de situațiile ambigue și nivelul la care ei încearcă să evite aceste situații preferând stabilitatea și elemente cunoscute.

      Această dimensiune determină la nivel managerial următoarele particularități:

2.2.3. Valorizarea si armonizarea diferentelor culturale

În literatura de specialitate există cîțiva termeni diferiți: „modelul european a managementului”, „stilul european de management”, „managementul în Europa”, și în sfîrșit „management european” sau „euromanagement”. În unele cazuri merge vorba despre o practică de conducere, care se diferențiază de cea americană sau japoneză. În altele, savanții recunosc multitudinea de modele a managementului, și găsesc caracteristici și practici asemănătoare. În al treilea, se subînțelege „cea mai bună practică”, spre care managementul European va tinde și se va apropria tot mai mult.

Multitudinea de culturi de afaceri se reflectă și în stilul național de conducere. De exemplu, integrarea doar a doi parametri lui G.Hofstede – distanțele puterii și evitarea incertitudinii – permit evidențierea a patru modele de cultură organizațională (figura 2.1).

Piața sătească” – distanță mică a puterii și nivel jos de evitare a incertitudinii;

„Mașina unsă cu ulei” – distanță mică a puterii și nivel înalt de evitare a incertitudinii;

„Familia” – distanță mare a puterii și nivel jos de evitare a incertitudinii;

„Piramida oamenilor” – distanță mare a puterii și nivel înalt de evitare a incertitudinii;

Țările cu nivel înalt a distanței puterii și evitării incertitudinii sunt considerate mai „mecanice”, „birocratice”. În cadranul de sens opus, se plasează țările cu nivel jos a distanței puterii și evitării incertitudii, pentru care sunt caracteristice o ierarhizare mai mică.

Figura 2.1 Distanța Puterii și Evitarea Incertitudinii

Sursa: Holfstede G. Cultures and Organizations – London: McGrew-Hill, 1991.P.141

Folosind cele patru dimensiuni din studiul lui Hofstede, se pot forma combinații de două câte două, care pun în evidență aspecte relevante al funcțiilor managementului în managementul european:

cuplul individualism/colectivism și distanță mare/mică față de putere determină stilul de management practicat

cuplul distanță mare/mică față de putere și controlul incertitudinii determină structura organizatorică

cuplul controlul incertitudinii și masculinitate/feminitate explică modificări în motivarea angajaților

În legătură cu aceste cupluri au rezultat următoarele caracteristici:

în organizațiile cu distanță mare și control redus al incertitudinii organizațiile sunt asemănătoare unor familii, în care managerul este preocupat de protecția subordonaților, care la rândul lor, vor trebui să manifeste loialitate

în organizațiile cu distanță mare față de putere și un control puternic al incertitudinii, structura organizatorică este formală, circuitul informațional și decizional este orientat de sus în jos.

În organizațiile cu distanță mică față de putere și control puternic al incertitudinii autoritatea managerului este supremă, iar toate activitățile se derulează conforma unor reguli bine stabilite, asumarea riscului nu este cultivată și ca urmare nici dorită

În organizațiile la care distanța față de putere este mică și controlul incertitudinii redus, structura organizatorică este aplatizată și se acceptă inițiativa și asumarea riscurilor de către angajați

În organizațiile cu masculinitate puternică și control redus al incertitudinii motivarea este în strânsă legătură cu performanța individuală

În organizațiile în care feminitatea predomină și există un control puternic al incertitudinii, motivarea este impusă de nevoia de aparteență la un grup

În organizațiile în care feminitatea este puternică, iar controlul incertitudinii este redus, motivarea este determinată de îndeplinirea obiectivelor atinse și stabilite prin consens de toți membrii grupului, fapt care va favoriza și dezvoltarea unor relații interumane de natură colegială

Pornind de la aceste ipoteze s-au identificat următoarele grupe de țări:

grupa țărilor capitaliste tradiționale: Marea Britanie, Germania, Olanda, Franța și Italia – fiind dezvoltate economic acordă șanse mari întreprinzătorului, stilului antreprenorial, individul fiind preocupat de a câștiga mai mulți bani, care ulterior, să-i asigure independență și libertate de acțiune

grupa țărilor din vestul Europei: Spania și Portugalia – se caracterizează printr-un puternic colectivism, selectarea, angajarea și promovarea fiind strâns legată de relațiile familiale, iar câștigurile financiare îi conferă o poziție socială și deci o onorabilitate

grupa țărilor scandinave: Suedia, Danemarca, Norvegia și Finlanda – unde relațiile dintre putere și indivizi sunt extrem de liberale și puse la punct cu obligații și îndatoriri reciproce. Câștigurile bănești conferă individului siguranță, impozitele mari conferă o protecție socială solidă.

Grupul țărilor foste comuniste: Rusia, Polonia, România, Ungaria, Iugoslavia etc. – manifestă preocupări pentru restructurare economică, democratizarea instituțiilor de stat, trecerea la principiile economiei de piață. Proprietatea fiind predominantă de stat nu s-au manifestat posibilități pentru asumarea inițiativei individuale și nici de grup.

Chiar dacă nu se poate aprecia pe deplin că există și că se poate aplica în statele membre ale Uniunii Europene un model cultural de management, se pot totuși distinge unele valori care pot fi considerate europene și care ar putea constitui baza unui model de management european care să se regăsească, parțial chiar, în toate statele membre ale Uniunii Europene, creându-se astfel premisele pentru crearea unei alternative la managementul american sau la managementul japonez. Prezentăm în continuare câteva dintre aceste caracteristici culturale comune:

toate popoarele europene sunt creștine;

popoarele europene au creat importante mișcări artistice și literare;

Europa a fost marcată de o gândire politică omogenă;

toate țările continentului au rădăcini juridice comune;

Europa a beneficiat de o tradiție umanistă comună;

în țările europene există sisteme politice de guvernare democratice, bazate pe forme democratice de participare a cetățenilor la întreaga viață economică și socială;

se manifestă un accent puternic pentru crearea de oportunități de dezvoltare la locul de muncă;

se înregistrează, mai ales în țările nordice, creșterea participării indivizilor, grupurilor, organizațiilor la un proces de reconsiderare a moralei și a eticii precum și la redefinirea rolului acestora în economie, societate, politică;

se constată, mai ales în țările anglo-saxone, amplificarea relațiilor sociale multiple, în afara serviciului și a familiei, între parteneri sau asociați;

crește valoarea autorealizării, care presupune egalitatea șanselor pentru tot mai mulți cetățeni, indiferent de țara de origine;

se acordă o atenție sporită aspectelor afective și plăcute de la locul de muncă, atât la nivelul postului sau funcției ocupate, cât și al mediului ambiant;

crește valoarea calității vieții, ceea ce permite situarea pe prim plan a unor valori precum: pacea, drepturile omului și ale minorităților, protejarea mediului natural-ecologic, combaterea sărăciei, a șomajului, a consumului de droguri, a violenței, toate acestea constituind noi orientări în atitudinea cetățenilor statelor europene, având semnificația unei noi dimensiuni morale poate chiar la nivel global;

crește importanța pe care o au securitatea și recompensele individuale, precum salariul, șansele personale, siguranța și calitatea locului de muncă.

Dincolo de aceste caracteristici culturale comune, există și câteva elemente de diferențiere, tot de natură culturală, dintre care le reținem pe următoarele:

caracteristicile culturale specifice fiecăruia dintre cele șase grupuri de state membre ale Uniunii Europene, rezultate din abordarea managementului structurilor multiculturale realizată de Geert Hofstede;

caracteristicile culturale specifice fiecăruia dintre cele șase grupuri de state membre ale Uniunii Europene, rezultate din abordarea diferențelor culturale realizată de Fons Trompenaars;

istoria, mai ales istoria recentă, care atestă parcurgerea de către o mare parte dintre statele membre ale Uniunii Europene (Polonia, Cehia, Slovacia, Ungaria, Slovenia, Estonia, Letonia, Lituania), dar și de unele țări candidate (România, Bulgaria, Croația) a unei perioade de circa 50 de ani în care populația a fost obligată să accepte norme sociale neadecvate, sisteme sociale cu false valori, organisme politice impuse și nu alese în mod democratic, ceea ce a creat mari diferențe de natură socială și economică în comparație cu țările care nu au fost atinse de flagelul comunismului;

unele diferențe, chiar dacă nu determinante, între religia catolică, mai implicată social, mai puțin dogmatică și religia ortodoxă, întâlnită doar în Grecia, România și Bulgaria.

În consecință, diversitatea valorilor culturale europene ar putea imprima, în timp, un specific al managementului european, cu condiția afirmării necesității acestuia. În plus, modelul de management european trebuie să asigure o identitate europeană pentru toate componentele sistemelor de management practicate în organizațiile din Europa sau în companiile transeuropene.

2.2.4. Stilurile manageriale diferite. Comparatii culturale

Partener strategic al Statelor Unite ale Americii în comerțul internațional, Europa, cel de-al treilea membru al Triadei economice mondiale, a început în urmă cu peste 50 de ani un complex și dificil proces de integrare și de coordonare a sistemelor economice, sociale, culturale și politice ale statelor care au constituit Uniunea Europeană.

Este dificil de a generaliza managementul în Europa deoarece în ultima parte a secolului XX-lea deși Europa a devenit unită, totuși rămân încă diferențe între țări. Prin comparație cu SUA, managementul din Europa tinde să fie mult mai individualist dând mai multă atenție nevoilor fiecărei societăți respectiv țări. Din punct de vedere al afacerilor în Europa, se consideră că succesul economic înseamnă o creștere a bunăstării populației, nu și cea a statutului. Procesele manageriale tind – în comparație cu SUA cel puțin – să reflecte deciziile și faptele fiecărui individ mai bine decât cele ale grupului. Este o diferență drastică între interesele mediului de afaceri și cel guvernamental. Societățile europene sunt distincte și mai diferențiate de mediul statal.

Companiile europene tind să fie în același timp mult mai conservatoare și mai puțin sistematizate decât cele din SUA. Ele prelevează atitudini mai complexe și distincte în cazul unor schimbări sau situații de criză. Sunt totuși diferențe între cele două căi prin care organizația își promovează și comunică strategia, firmele europene tind să aibă o perspectivă cât mai largă. Este mai puțin subliniat sistemul managerial, discreția și modul de gândire al individului. Analizarea atitudinilor individului în performanțele sale sunt mult mai sceptice în Europa decât în SUA.

În termeni mai individualiști, managerii europeni admit și un succes de grup, față de cei din SUA care admit doar succesul individual și pe plan secundar un succes organizațional. Este de subliniat faptul că este mult mai important ceea ce ești decât ceea ce vei deveni. Alte diferențe includ atitudini distincte privind activitatea în cadrul companiilor, privirile de ansamblu condiționate de drepturile individului și analizate din exterior, sunt mult mai conservative și mai puțin sistematizate.

În termenii relațiilor cu mediul extern, organizațiile europene sunt mai degrabă în legătură cu instituțiile guvernamentale și sunt de acord că implicarea guvernului în economia capitalistă să scadă ca și în mediul organizațional din SUA. Există o recunoaștere a uniunilor comerciale că aceste legături conțin elemente ideologice. În același timp există o și mai mare recunoaștere din partea muncitorului democratic. Ca rezultat, societățile europene sunt mult mai dispuse la negocieri și compromisuri în relațiile de muncă.

Aceste comparații internaționale subliniază faptul că se constată o eterogenitate în managementul european. Cel mai evident aspect al acestei eterogenități este diferența dintre Estul și Vestul Europei, în mare parte datorită moștenirii ideologiilor comuniste.

În anumite situații, companiile mari europene apreciază că, pentru a face față concurenței exercitate de companii americane sau pentru a depăși unele restricții de natură contextuală, pot încheia alianțe strategice. În acest mod se creează posibilitatea ca, pentru creșterea performanțelor, două sau mai multe firme să formeze o alianță, alegând una dintre modalitățile următoare:

licențierea unor tehnologii, în cazul înființării unei societăți mixte;

încheierea unor contracte de distribuție de produse sau de prestări de servicii, simultan cu înființarea unei societăți mixte;

încheierea unor contracte de distribuție de produse sau de prestări de servicii, împreună cu cooperarea în realizarea produselor sau în prestarea serviciilor între două sau mai multe firme;

încheierea unor contracte de distribuție concomitent cu înființarea unei societăți mixte și cu cooperarea în producție sau cea tehnologică între două sau mai multe firme.

Sindicatele din statele membre ale Uniunii Europene sunt constituite oarecum asemănător celor din Statele Unite ale Americii, al căror exemplu îl urmează, pe ramuri, subramuri sau domenii de activitate. Cele mai puternice sunt sindicatele constituite din muncitori. Procesul de sindicalizare a salariaților companiilor europene este influențat de particularitățile de natură culturală, de legislație și de stilul predominant de management. Ca urmare, procentul salariaților sindicalizați este foarte diferit (Franța-9%, Spania-16%, Marea Britanie-38%, Italia-40%, Suedia-70%).

Și în ceea ce privește relațiile dintre management și sindicate există diferențe. Astfel acestea se caracterizează prin cooperare în țările anglosaxone și în cele nordice, respectiv prin confruntări în țările latine și sudice.

Slaba experiență sindicală (cu excepția Poloniei) face ca țările din centrul continentului și cele baltice să oscileze spre una sau alta dintre cele două direcții.

Urmare a acestor relații, și formele de luptă sindicală sunt diferite. Astfel, în țările nordice și în cele anglo-saxone, greva este considerată forma extremă de protest, la care se recurge rar, doar dacă celelalte forme de exprimare a doleanțelor sindicatelor au rămas fără rezultat. În schimb, în țările latine, în cele sudice și din ce în ce mai mult și în țările baltice sau din centrul continentului, greva este considerată chiar ca o formă preliminară a negocierilor dintre management și sindicat, o formă des folosită de amenințare, de presiune, chiar dacă adesea contravine legislației muncii.