Managementul Comparat. Coreea de Sud Si Germania

MANAGEMENT COMPARAT

COREEA DE SUD ȘI GERMANIA

Masterand: Voicu Valentin

Specializarea: ADMINISTRAREA AFACERILOR ÎN COMERȚ, TURISM ȘI SERVICII

Masterand: Popa Cosmin

Specializarea: MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI

MANAGEMENT COMPARAT – COREEA DE SUD ȘI GERMANIA

PREZENTAREA ECONOMICO-SOCIALĂ ȘI A CULTURII DIN COREEA DE SUD ȘI GERMANIA

            În cazul Coreei de Sud este oportun a sublinia distincția majoră între succesul economic al acestei țări față de situația economică și nivelul de trai al Coreei de Nord. În esență este vorba de două țări/națiuni ce au aceeași matrice culturală (religie, limbă, istorie, tradiție, valori etc.) însă, comparativ, diferă numai sistemul politic aplicat, respectiv, în Coreea de Nord funcționează un singur partid  și se aplică principiile economiei centralizate, ceea ce a condus, în circa o jumătate de secol, la o situație economică catastrofală, populația fiind la limita subzistenței, iar în Coreea de Sud funcționează pluripartitismul  și se aplică principiile economiei capitaliste, ceea ce a însemnat, pe același interval de timp, un nivel ridicat de trai pentru populație și o poziție de invidiat în competiția globală dintre țări.

            Alături de strategiile gândite la nivel macroeconomic, managementul întreprinderilor/firmelor  coreene este unul dintre factorii ce explică succesele înregistrate de Coreea de Sud în ultima perioadă; în esență, managementul la nivel microeconomic s-a inspirat profund din managementul nipon, cel american și cel european.

Filosofia dominanta în Coreea de Sud timp de aproximativ 5 secole (sfârșitul sec. IV – începutul sec. XX), Confucianismul, și-a pus amprenta și asupra managementului întreprinderilor/firmelor coreene, mai ales prin sistemul sau de valori și prin modelul comportamental pe care îl promovează această doctrină filosofică. În timpul ocupației japoneze (1910-1945), managementul coreean a fost influențat de principiile/practicile managementului nipon; se poate afirma că o bună parte din succesul acestei țări în competiția globală se datorează "ocupației" japoneze; în perioada imediat următoare celui de-al Doilea Război  Mondial, companiile/firmele coreene au devenit receptive și la elemente ale managementului occidental, mai ales din SUA. Sub acțiunea acestui complex de factori s-a conturat în Coreea de Sud un sistem propriu de management cunoscut sub denumirea de management de tip K (K-type management); intre diverse caracteristici ale acestui tip de management, sintetic amintim următoarele:

–        luarea deciziilor de sus în jos, ceea ce diferențiază procesul decizional față de cel din firmele nipone;

–        orientarea către armonie (inhwa), ceea ce presupune o menținere sub control a conflictelor dintre diverse grupuri din organigramă;

–        flexibilitatea angajării pe viață, , ceea ce înseamnă combinarea diverselor tehnici/raporturi contractuale și formarea a trei categorii de salariați: manageri profesioniști, salariați permanenți și salariați temporari;

–        recompense pe baza de vechime și rezultate, ceea ce face ca promovarea spre vârful piramidei să fie lentă și apropie această procedură de managementul nipon;

–        loialitatea personalului, ce se câștigă prin construcția unor raporturi de încredere între individ și grupul structural de care aparține .

Modelul economic german este caracterizat de regulă prin sintagma economie socială de piață, ceea ce îi reliefează două dintre trăsăturile fundamentale:

1. importanța acordată factorului uman: lucrătorii germani sunt cei mai bine plătiți din lume în raport cu timpul lucrat, au cele mai lungi concedii de odihnă, beneficiază de unul dintre cele mai avantajoase sisteme de protecție socială etc.

2. accentul pus pe concurență, și implicit pe valoarea individuală; nemții consideră că succesul economic trebuie focalizat pe performanța individuală, și nu pe cea de grup.

Fundamentele modelului organizațional german trebuie căutate, ca și în cazul Statelor Unite, în consecințele culturale ale existenței unei minorității evreiești însemnate și ale dezvoltării confesiunilor protestante.

Max Weber, în Etica protestantă și spiritul capitalismului, a arătat cum economia capitalistă, s-a putut dezvolta numai în comunitățile majoritar protestante. Printre principiile religioase protestante care și-au pus amprenta asupra culturii germane se numără: solidaritatea, demnitatea umană, responsabilitatea individuală, garantarea proprietății etc.

Cultura managerială germană contemporană s-a modelat, în mare parte, pe ideile lui Eugen Schmalenbach, Heinrich Nicklisch și Wilhelm Rieger. Schmalenbach considera că obiectivul principal al firmei nu trebuie să fie profitul, ci maximizarea satisfacerii cerințelor comunității; astăzi, acest lucru este recunoscut în toată lumea occidentală, principiul respectiv dând naștere „societății post-capitaliste” descrise de către Peter Drucker. Nicklisch a subliniat faptul că nevoile muncitorilor pot fi satisfăcute numai prin eficientizarea activității economice, care să aibă la bază principii etice .

În ceea ce-l privește pe Rieger, contribuția sa a vizat în special elemente de economia întreprinderii (activitatea managerilor constă în a stabili o combinație a factorilor de producție care să conducă la profitabilitate și eficiență economică), însă el păcătuiește prin abordarea factorului uman într-o manieră simplistă, mecanicistă.

ÎNCADRAREA TIPOLOGICĂ A MANAGEMENTULUI DIN COREEA DE SUD ȘI GERMANIA, POTRIVIT ABORDĂRII CUATRODIMENSIONALE A LUI HOFSTEDE

Pe baza analizei datelor obținute prin intermediul a 116.000 de chestionare, reunite într-o bancă de date, Geert Hofstede a conturat cele patru concepte perechi de caracterizare a managementului într-o viziune transnațională:

individualism – colectivism;

distanță mare, respectiv mică, ierarhică;

control intens, respectiv redus, al incertitudinii;

masculinitate-feminitate.

Intensitatea manifestării fiecăruia dintre aceste concepte sau dimensiuni a fost evaluată pe o scară valorică de circa 100 de puncte. Fiecare țară evaluată, în funcție de informațiile obținute prin intermediul chestionarelor, a fost încadrată pe această scară valorică. Astfel, în cazul celor două țări comparate putem observa:

INDIVIDUALISM – COLECTIVISM

Din punct de vedere al acestei dimensiuni, care se referă la intensitatea relațiilor dintre indivizii unei colectivități, se constată un individualism peste medie în Germania, caracteristic acestei țări fiind faptul că indivizii se bucură de o mare libertate individuală, fiecare concentrându-se asupra propriilor interese și, eventual, ale familiei sale. Aceasta implică acordarea unei atenții majore motivării individuale a fiecăruia, realizării unor sisteme de comunicații cu un pronunțat caracter formalizat, care să garanteze transmiterea completă și rapidă a informațiilor.

În fruntea listei factorilor motivaționali se află necesitatea pentru fiecare de a-și îndeplini obligațiile pe care și le-a asumat, autoactualizarea cunoștințelor respective pentru propria persoană și prestigiul personal.

De reținut, că gradul de individualism este puternic corelat cu nivelul de bogăție a țării. Cu cât este mai bogată, cu atât individualismul este mai puternic.

În Coreea de Sud gradul de individualism este scăzut, elementele de colectivism fiind destul de puternice, prioritară fiind realizarea intereselor grupului cărora aparțin, având asigurată în schimb protecția acestuia.

Ca urmare, modalitățile de motivare au în vedere nu numai individul, ci și grupul din care face parte, alături de motivațiile materiale, cele morale jucând un rol foarte important.

Prioritară în desfășurarea muncii fiecăruia este îndeplinirea obligațiilor față de grup (familie, întreprindere etc.). Un rol major îl are pentru motivarea și acțiunea fiecărei persoane salvarea aparențelor, asigurarea unei imagini bune în ochii celorlalți.

DISTANȚA IERARHICĂ MARE/MICĂ

Cea mai mică distanță ierarhică se înregistrează în țările dezvoltate anglo-saxone și scandinave, printre acestea fiind și Germania. Specifică acestor state este preocuparea de a nu amplifica inegalitățile naturale de bogăție și de putere dintre membrii săi. În consecință, managementul se caracterizează prin ponderea puternică a participării, prin intense elemente de democrație, gradul de centralizare a puterii și de autocrație este redus, folosindu-se pe scară largă structurile organizatorice orizontale și procesele decizionale de grup. Elementele ierarhiei formale sunt dublate frecvent de factori ce țin de elementele informale.

Urmează apoi o categorie de țări, mai puțin numeroasă, în care se constată un nivel mediu al distanței ierarhice, specific și Coreei de Sud. Eterogene din punct de vedere cultural și economic, aceste țări se caracterizează prin inegalități moderate între componenții săi, datorate unor preocupări apreciabile pentru oferirea de șanse relativ egale de împlinire materială și morală.

CONTROL DE INCERTITUDINE INTENS/REDUS

Această dimensiune se referă la maniera în care societatea răspunde faptului că timpul evoluează într-un singur sens, manifestând, în funcție de aceasta, un grad mai mare sau mai mic de control al incertitudinii.

Coreea de Sud face parte din grupa țărilor caracterizate printr-un grad ridicat de control al incertitudinii. Caracteristic lor este faptul că membrii societății sunt educați în ideea de a căuta să învingă viitorul.

Pornindu-se de la faptul că viitorul este esențialmente imprevizibil, membrii societății îl privesc cu un grad ridicat de neliniște ce se manifestă în nervozitate, emotivitate și agresivitate peste medie. Se caută să se organizeze instituții, să se facă planuri și sisteme de organizare în măsură să controleze evoluția incertă a viitorului. Asumarea de riscuri în aceste condiții este redusă. Pentru a crea securitate, se acționează pe trei planuri: tehnologic, în sensul protejării prin tehnologie de pericolele naturii și ale războiului; juridic, în sensul larg al acestui termen, căutându-se ca, prin instituții formale, legi etc. să se protejeze de comportamentul imprevizibil al omului; religios, tot într-o accepțiune foarte cuprinzătoare, adică prin religie, ideologie, filosofie, se caută să se facă incertitudinea acceptabilă și tolerabilă ca urmare a raportării experiențelor personale la idei și teorii mai puternice și mai importante decât realitatea personală.

La polul opus, al țărilor cu un grad redus de control al incertitudinii, se situează în principal o parte din țările scandinave și anglo-saxone, dar nu și Germania, care este o țară cu grad mediu de control al incertitudinii și de asumare a riscului.

MASCULINITATE / FEMINITATE

Delimitarea acestei dimensiuni se face în funcție de diviziunea socială a rolurilor.

Societățile masculine, care caută să maximalizeze diviziunea rolurilor între sexe, prezintă o minoritate. Cel mai ridicat grad de masculinitate – notat cu 95 – îl prezintă, de departe, Japonia, țara al cărei management este apreciat ca având o contribuție majoră la cel mai impresionant salt economic realizat de vreo țară în epoca modernă în patru decenii. Indicele de masculinitate atinge valori apreciabile și în Germania.

Specifică acestor societăți este importanța acordată elementelor de fațadă, realizării unor lucrări vizibile, câștigării de bani mulți. În cadrul lor este răspândită convingerea că lucrurile mari sunt și frumoase. Pe planul managementului este răspândită o pronunțată diviziune a muncii în cadrul organizațiilor. Cei mai puternici au acces la posturile de conducere, în exercitarea cărora pun accentul pe obținerea de rezultate. În jurul celor mai buni se creează legende, mituri cu caracter stimulativ.

Între această societate și cea în care predomină feminitatea, se află și Coreea de Sud în cadrul căreia se asistă la o relativă echilibrare a elementelor de masculinitate și, respectiv, feminitate. În consecință, sistemele de management folosite în cadrul ei prezintă în proporții relativ echilibrate, accente pe obiective financiare și de calitate a vieții, elemente participative și autocratice, realizări individuale și de grup, motivații materiale și umane.

ANALIZA SISTEMULUI DE MANAGEMENT

Organizarea structurală a întreprinderilor coreene se caracterizează printr-un înalt grad de centralizare și formalizare. Gradul de centralizare a autorității la nivelul managerial superior este evidențiată prin faptul că pentru luarea unor decizii majore, mai ales în domeniul financiar, sunt necesare aprobări formale.

De exemplu, în cadrul firmei Samsung pentru aprobarea unui proiect sunt necesare 21 de aprobări, ceea ce necesită timp foarte îndelungat. Deci, structura organizării în firmele coreene este alungită și cu mai multe niveluri ierarhice decât cea întâlnită în întreprinderile japoneze.

Se exercită un control ierarhic vertical mult mai puternic din partea compartimentelor funcționale precum cel de planificare, financiar, resurse umane. Cu toate că structurile organizatorice sunt formalizate cu concentrarea autorităților la nivel superior, sarcinile individuale ale personalului din descrierea postului sunt mai puțin clar definite. Responsabilitatea individuală e precizată mai mult de către superior în funcție de dificultatea situației concrete, nu atât prin descrierea postului. Concentrarea înaltă a autorității la nivel superior se explică și prin faptul că managementul nu este separat de patronat, în marea majoritate a companiilor coreene familia proprietară participând direct la conducerea companiei.

Un rol important în cadrul întreprinderilor coreene îl are organizația informală datorită faptului că mulți coreeni fac parte dintr-un clan constituit pe bază de rudenie ceea ce conferă securitate pentru membrii acestuia. Una dintre practicile curente este ca proprietarii întreprinderii să-și aducă în cadrul managementului acesteia prietenii din diferite școli sau din orașele natale. De aceea în întreprinderile coreene la nivelul managementului superior se întâlnesc, de obicei, persoane din aceeași zonă geografică.

Conducerea firmelor din Coreea e puternic influențată de principiile aplicate în cadrul familiei sau al clanului, potrivit căruia tatăl este liderul respectat și de necontestat, având puteri absolute, dar care are și responsabilități pentru familie și pentru viitorul familiei.

Ca o moștenire a actualei tradiții familiale, în procesele de management în cadrul companiilor coreene se remarcă autoritatea puternică a superiorilor și procesul de luare a deciziilor de sus în jos.

Alături de structurile centralizate, managementul de tip autoritar reprezintă o altă caracteristică a managementului coreean.

Managerii coreeni au tendința de a lua decizii prin consultarea subordonaților într-un sistem oarecum similar cu cel japonez, însă subordonații coreeni au o anumită șovăială în a-și exprima opiniile.

Motivarea în cadrul firmelor coreene este influențată atât de valorile culturale tradiționale, cât și de realismul nevoilor.

Valorile promovate de filosofia lui Confucius au contribuit la o înaltă etică a muncii, alături de o altă forță care acționează în acest sens, aceea a instinctului de supraviețuire determinat de lungi perioade de sărăcie pe care le-au parcurs coreenii.

Factorii motivaționali în contextul coreean variază în funcție de mărimea companiei și de vechimea în muncă, dar printre cei mai importanți se numără nivelul salariilor și siguranța muncii.

În general, coreenii pun un accent mai mare pe factorii extrinseci (salarii, condiții de lucru, securitatea lucrului), decât pe factorii intrinseci (autorealizarea, posibilitatea de promovare).

Comunicarea este puternic influențată de relațiile ierarhice care combină factorii de natură formală cu cei de natură informală.

Pe verticală sistemul de management al întreprinderii superiorii dau directive, pe care subordonații caută să le aplice.

Superiorii au tendința de a da mai mult directive de natură generală, fără instrucțiuni detaliate, iar subordonații preferă să-și folosească propria judecată, decât să ceară explicații superiorilor.

Angajații acordă o mai mare importanță comunicării formale ascendente, datorită centralizării autorității în detrimentul comunicării orizontale între departamente.

De asemenea, tendința superiorilor de comunicare în termeni generali combinată cu distanța mare față de putere reprezintă o importantă sursă de neînțelegeri, ceea ce determină subordonații să-și dezvolte o serie de abilități care să le permită să descifreze mesajele superiorilor.

Structurile organizatorice germane cel mai frecvent utilizate sunt pe funcțiuni și pe divizii. În principiu, formalizarea departamentală a funcțiunilor firmei urmează regulile clasice; există, totuși, anumite particularități.

Cultura germană îi acordă reclamei o atenție mult mai redusă decât cea americană, focalizându-se pe elementele tehnice. Activitatea publicitară este mai redusă, ceea ce permite includerea activităților de aprovizionare în cadrul sub-structurii comerciale. Pe de altă parte, stilul tehnicist își pune amprenta și asupra celorlalte activități, în același departament fiind comasate o serie de activități fără legătură între ele, dar care, nefiind de natură tehnică, sunt trecute în planul secund. Astfel, activitatea de personal este coordonată laolaltă cu cele juridică, de informatică și de contabilitate. Deoarece managerii germani acordă o atenție uriașă economisirii resurselor, este foarte folosită metoda de management prin bugete (MPB). Din acest motiv sunt foarte frecvente structurile pe divizii, acestea fiind considerate centre de profit.

Principalul element distinctiv este legat de antrenarea muncitorilor în conducerea strategică a întreprinderilor mari. Managementul de vârf este împărțit în două categorii: Consiliul de Supraveghere și Consiliul Managerial. Consiliul de Supraveghere are rolul de a asigura armonia între acționariat și angajați, prin implicarea salariaților în conducere. Acest organism este format din reprezentanți ai salariaților (50%) și ai acționarilor (restul de 50%), incluzând și o persoană „neutră”, Președintele (ales de către acționari).

O altă particularitate a managementului german este rolul foarte important pe care îl au managerii din „prima linie”, adică șeful de echipă și maistrul. Spre deosebire de SUA, unde acest rol ține exclusiv de coordonare și evaluare, în Germania managerii respectivi sunt responsabili într-o măsură foarte mare cu pregătirea profesională a subalternilor (se practică ucenicia la locul de muncă, tutorele fiind maistrul sau șeful de echipă).

Managementul german este caracterizat printr-un adevărat cult al profesionistului, al expertului în tehnică (atât în învățământ, cât și în firmă). Germanii sunt renumiți prin accentul pe care în pun pe aspectele tehnice, pe calitate, pe inovare etc. O consecință a acestui lucru este numirea, de regulă, a unor manageri cu pregătire tehnică, dublată eventual de studii post-universitare în domeniul afacerilor.

Pe de altă parte, profesionismul managerial vizează și dimensiunea cantitativă a studiilor managerilor. Managerii de vârf au, de regulă, studii superioare (de regulă tehnice). În firmele mari, pentru a deține un post pe nivelurile superioare ale managementului, este obligatorie deținerea titlului de doctor.

Pregătirea ulterioară a managerilor este destul de redusă comparativ cu situația din alte țări dezvoltate, programele de perfecționare adresându-se unui număr foarte redus de persoane. Aceasta nu înseamnă că germanii ignoră beneficiile unei pregătiri continue, însă sistemul lor de învățământ este extrem de bun, absolvenții universităților fiind foarte bine pregătiți pentru întreaga activitate pe care o vor desfășura. Este semnificativă atitudinea specifică din cadrul Daimler Benz: „Cu cât pregătirea este mai aprofundată, cu atât ascensiunea este mai înaltă, dar nu și mai rapidă. Nici pregătirea inițială, nici cea ulterioară nu garantează o carieră la noi. Numai și numai performanța”.

Un alt aspect foarte important al comportamentului organizațional german este evaluarea sistematică a managerilor (realizată de regulă anual).

Relațiile dintre manageri și subalterni sunt marcate de puterea „absolută” cu care primii sunt învestiți, ei răspunzând pentru întreaga activitatea dezvoltată. Aceste relații sunt formalizate riguros, altminteri managerii neputându-le ordona executanților. Controlul managerial este destul de rigid (comparativ cu restul statelor dezvoltate), însă acest lucru este pe cale de a se schimba.

De asemenea, delegarea de autoritate este mai puțin utilizată. Participarea angajaților (manageri de nivel inferior și muncitori) la conducere are un caracter puternic formal, fiind chiar legiferată la nivel federal (Comitetele de Supraveghere), dar ea este foarte redusă la nivelul activităților curente.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

În întreprinderile coreene, și mai ales în marile grupuri industriale, personalul este grupat în 3 categorii: managementul de nivel superior, personal permanent (de bază) și personal temporar.

Recrutarea personalului în marile întreprinderi se face de două ori pe an în lunile iunie și noiembrie, de obicei, pe baza unor referințe, a unor teste de cunoștințe, interviuri și a unor examinări fizice.

Pentru posturile de manageri sunt preferați absolvenții unor universități de renume, cum ar fi Universitatea Națională din Seul și Universitatea Coreeană.

Întreprinderile mici și mijlocii recrutează personal o dată pe an. După recrutare, personalul de înaltă calificare e repartizat în anumite departamente, după o pregătire de 7-10 zile cadrul întreprinderii.

Multe din principalele mari grupuri industriale dispun de propriile centre de pregătire, alocând circa 5% din totalul orelor de lucru, pregătirii.

Sistemul de recompensare și promovare a personalului are la bază vechimea.

Însă, în ultima perioadă, a crescut importanța performanțelor ca drept criteriu de promovare și recompensare. Salariile au la bază mai mult vechimea, pe când primele se acordă pe baza performanței înregistrate.

Salariații coreeni, spre deosebire de cei japonezi, care sunt mult mai legați de întreprindere, își schimbă locurile de lucru dintr-o întreprindere în alta.

Vârsta de pensionare variază de la o întreprindere la alta și în funcție de postul și rangul pe care-l dețin angajații.

La pensionare, firmele coreene acordă o primă echivalentă cu 1 până la 3 salarii.

Sindicatele din Coreea de Sud. În perioada de după războiul din Coreea, legislația muncii de tip american garanta drepturile muncitorilor de a se organiza, dar aceste drepturi nu au fost pe deplin puse în practică, datorită faptului că Guvernul a dominat Federația Sindicatelor din Coreea, ajutând patronatul să controleze muncitorii.

Printr-o lege specială, adoptată în 1971, se impunea muncitorilor să obțină o aprobare guvernamentală pentru mișcare de revendicare. Reformele politice din 1987 au condus la diminuarea intervenției Guvernului și la creșterea drepturilor sindicatelor.

Managementul german al resurselor umane are la bază principiile generale ale modelului managerial din Germania, și anume:

1. codeterminarea (atragerea salariaților în procesul de conducere);

2. acordarea priorității competenței manageriale și profesionale;

3. prețuirea hărniciei individuale și a creativității;

4. promovarea bunăstării individuale și sociale;

Particularitățile gestionării resurselor umane în firmele germane sunt consecințele orientării tehnice a organizațiilor germane. Întregul comportament organizațional îi este subordonat nevoii de atingere a unui nivel cât mai înalt al calității.

Managementul german este pe deplin conștient că, pentru a obține performanțe tehnice deosebite, omul trebuie să se odihnească în mod corespunzător și să fie motivat foarte puternic (atât intrinsec, cât și pecuniar). Acesta este unul dintre motivele principale pentru care Germania este, de câteva decenii, principalul promotor al reducerii timpului de muncă; germanii muncesc cel mai puțin timp, atât la nivelul săptămânii, cât și la cel al anului.

Salariații germani sunt, în medie, cel mai bine plătiți, ca urmare a unor „investiții” masive în formarea lor profesională (atenție însă, este vorba de dimensiunea strict cantitativă a salariilor; salariile reale le sunt inferioare celor din SUA și din alte țări, datorită unor prețuri mai mari).

Pentru germani, salariul este considerat stimulentul material de bază. Sistemul de salarizare este destul de aplatizat, nemții adoptând strategia „veniturilor moderate”, care să le asigure tuturor venituri bune, dar nu uriașe. Spre deosebire de practica americană, în Germania managerii superiori nu sunt plătiți ca niște super-oameni. Elementul principal care diferențiază salariile angajaților de pe același nivel ierarhic sunt rezultatele concrete obținute.

De altfel, acest element de individualism nu este deloc singular. Chiar dacă se caută încurajarea muncii în grup, managerii sunt conștienți că trăsăturile culturale ale Germaniei reclamă tratarea angajaților ca individualități, și nu ca „masă”. Este încurajată competiția, mai ales în ceea ce privește activitățile creative.

De asemenea, salariile diferă în funcție de natura activității (funcțiunea firmei): de exemplu, se consideră că activitățile comerciale își aduc o contribuție mai ridicată la profit decât cele de cercetare-dezvoltare sau de producție. Totuși, ceea ce contează sunt rezultatele efective ale fiecăruia. Este sugestiv în acest sens faptul că managerii din domeniul cercetării sunt cei mai bine plătiți, deși salariul lor de bază nu este cel mai ridicat.

Și în organizațiile germane se pune un accent puternic pe motivarea morală a angajaților. Predominanța relațiilor difuzate (de tipul G) face ca pentru un german să conteze foarte mult stima celorlalți, în special cea a șefilor. Angajații de aici sunt mult mai loiali decât americanii sau britanicii, fiindu-le specifică mândria de a lucra în firma respectivă. Datorită capacității puternice de auto-control (nemții sunt foarte reținuți în manifestări), angajații nu au nevoie de stimulente bănești pentru a lucra adecvat.

CONCLUZII

Oarecum similar firmelor nipone, companiile sud-coreene s-au dezvoltat rapid, au beneficiat de protecția guvernului pentru a se impune pe piețele externe; strategiile adoptate de diverse grupuri de afaceri au inclus diversificarea și consolidarea în zone majore din economia mondială; prețurile relativ scăzute și calitatea produselor/serviciilor au fost utilizate de aceste companii ca arme economice în competiția globală.   

În prezent și în perspectivă, tendințele majore din managementul sud-coreean pot fi rezumate astfel:

–  trecerea treptată  de la tipul de recompense pe bază de vechime la unul mai echilibrat/modern în care  se combină vechimea cu performanțele înregistrate, tipul de personalitate și alte criterii;

– trecerea graduală de la un control efectuat de către familia fondatoare, adică de către un grup restrâns de persoane,  la un control al managerilor de carieră; managerii de profesie primesc bonificații în acțiuni distribuite periodic și încep să joace un rol semnificativ în deciziile strategice ale companiilor;

–  înlocuirea centralizării puterii la vârful organigramei, adică pe verticala sistemului de management, cu descentralizarea/cooperarea pe orizontală;

– asigurarea unui echilibru între recompensele de natră psiho-socială și cele de natură materială, acestea din urmă înregistrând o creștere ca pondere în total recompense.

 Principiile fundamentale ale modelului de management german:

Management participativ bazat pe codeterminare;

Promovarea competenței și managementului bazat pe rezultate;

Prețuirea disciplinei, hărniciei și creativității angajaților;

Relațiile umane corecte și asigurarea bunăstării sociale.

Managerii germani, în întreaga lor activitate, pun accent pe calitate, pe promovarea unor procese creativ-inovative și pe reducerea considerabilă a costurilor.

Pentru corelarea strategiei, structurii și culturii organizației, managerii germani trebuie să ia în considerare atât nevoia de a reacționa flexibil la cerințele pieței, cât și cerința salariaților privind condițiile de muncă. În ultima perioadă de timp la nivel managerial s-a produs o înlocuire a valorii simțului datoriei, comună pentru perioada de după război, cu autorealizarea.

Responsabilitatea planificării revine celor din conducerea de vârf a organizației, dar în proces sunt implicați și angajații de pe nivelul de mijloc și de primă linie.

Studiile de piață și analizele sunt utilizate ca punct de plecare în planificare la care se adaugă intuiția și simțul practic german. Deoarece sunt implicate mai multe persoane, iar aceștia poartă discuții și cer părerea specialiștilor, activitatea de planificare este destul de îndelungată, decizia finală fiind obținută prin consens, iar gradul de risc asumat prin soluții este moderat. În momentul în care au fost adoptate deciziile, acestea sunt implementate rapid și se manifestă o mare încredere în conducerea superioară, în deciziile propuse de aceasta.

Datorită gradului mare de evitare a incertitudinii, ce caracterizează societatea germană și firmele din Germania, nesiguranța, ambiguitatea și riscul care nu poate fi cuantificat sunt greu tolerate de către angajații firmei.

La nivel macroeconomic modelul german este unul funcțional, stimulativ și eficient; economia germană este poate una dintre cele mai eficiente din lume, fapt demonstrat de dezvoltarea miraculoasă a acestei țări după cel de al doilea război mondial.

Germania este organizată ca o economie socială de piață, bazată pe un management participativ, pe codeterminare, pe asigurarea unui sistem de protecție socială și pe reprezentarea echitabilă a partenerilor. Pe baza acestor aspecte se apreciază că modelul german de management poate constitui un element fundamental în construcția viitorului model european de management.