Managementul Carierei
Introducere
În timp ce companiile regândesc modul în care munca să fie realizată, iar oamenii continuă să fie concediați și serviciile să le fie externalizate, mulți se întreabă dacă slujbele bune încă mai există. Răspunsul la această întrebare este relevant pentru manageri, pentru absolvenți, pentru cei cu o experiență în câmpul muncii și pentru cei aflați în tranziție. Practic pentru toată lumea.
Ce dorim să găsim la o slujbă și carieră, cum ne pregătim noi astfel încât să le integrăm în viețile noastre, permițându-le să ne modeleze? Considerăm că educația este un bilet câștigător pentru admiterea la o slujbă bună, care ne oferă stabilitate, o asigurare de sănătate, care ne pune la dispoziție instrumentele necesare dezvoltării carieristice și un program de pensionare decent. Lucrurile par să se schimbe în modul în care ne căștigăm existența. Iar rapiditatea schimbării are un impact dramatic asupra calității vieții.
Dacă indivizii sau organizațiile înțeleg contextul în care aceste schimbări au loc, vor fi mai bine pregătiți să prospere. Oamenii sunt debusolați, încercând să înțeleagă mai mult ca niciodată sensul evenimentelor desfășurate la locul de muncă. Studenții încearcă să ia cele mai bune decizii privind aria de studiu, sperând că vor prinde, pe viitor slujbe disponibile și tangențiale cu domeniul lor de studiu. Oamenii în tranziție își caută slujbe stabile în companii care nu caută să le externalizeze serviciile.
Pentru majoritatea absolvenților, lipsa instrumentelor necesare stabilirii unor scopuri și obiective în vederea planificării carierei duce la irosirea timpului și resurselor, rezultând într-o abatere carieristică ce se poate întinde pe ani de zile. Față în față cu piața competitivă a slujbelor, riscul de a întâmpina dificultăți în dezvoltarea unor orientări viitoare care converg spre atingerea țelurilor carieristice este extrem de mare. Acest risc nu se propagă doar la nivel individual, cât și la nivel organizațional notând faptul că aceștia pot fi o resursă cheie pentru dezvoltarea și competitivitatea organizațiilor pe termen lung. (Fournier, 1997: 363) Ritmul accelerat și creșterea intensivă a uzului de informație tehnologică trebuie să conducă organizațiile spre tendința de a se baza pe angajați profesioniști. Așadar, absolvenții sunt o sursă importantă de potențiali angajați profesioniști. (ibidem)
La nivelul economiei globale, trendurile modelează ceea ce companiile au nevoie pentru a fi competitive. „Acest fapt semnifică deschiderea companiilor față de cererile consumatorului privind calitatea, unicitatea și prețul în moduri creative.” (Holland, 2006: 10) Modul în care companiile se comportă, în schimb, modelează ceea ce indivizii trebuie să facă cu scopul de a deveni eligibili pentru cerințele slujbelor scoase de companii. (ibidem) Această legătură definește pattern-urile majore din viețile noastre devenind terenul unde suntem actori competitivi pentru partea noastră din totalitatea ansamblului economic.
În acest context economic stringent, cu atât mai mult departamentul de resurse umane joacă un rol extrem de important, aflându-se la confluența dintre cerințele angajatorului și cele ale potențialului angajat. Totodată, este imposibil de ignorat faptul că oamenii sunt un capital extrem de important, fiind cei mai de preț lideri de companii și instituții din lumea întreagă. O abordare greșită a acestui capital poate conduce către un mare eșec. De aceea, departamentul caută să îl trateze astfel încât să își folosească întregul potențial. „Managementul este procesul de stabilire a obiectivelor și de coordonare a eforturilor personalului pentru a le atinge într-un mod eficient și eficace.” (Bădescu, Mirci, Codruța, 2005: 13) Alături de crearea unei structuri organizaționale optime, recrutare și selecție, consolidare și menținere a relațiilor dintre angajați și angajatori, instruirea, dezvoltarea, crearea și întărirea motivației sunt primii pași ce contribuie la formarea unei cariere în domeniu.
Așadar, pe acest fond alert marcat de schimbări tehnologice și retehnologizări, sunt necesare: un capital uman tânăr care poate face față schimbărilor care au loc accelerat și o resursă capabilă să gestioneze acest capital uman. În acest context, departamentul de resurse umane joacă un rol extrem de important, aducând talentele față în față cu nevoile și exigențele organizațiilor. Cum precizam într-un paragraf anterior, absolvenții din pricina lipsei instrumentelor necesare stabilirii unor scopuri și obiective profesionale pot experimenta o abatere carieristică. Chiar și așa, talentul nu este nelipsit. Iar la răscrucea talentului și a oportunităților organizaționale, conceptul de „carieră” prinde rădăcini, având o dublă funcție și anume: contribuie la evoluția individuală și stimulează productivitatea organizațională.
Astfel, în primul capitol voi aborda conceptul de „carieră”, urmat de cel al „managementului carierei” la nivel individual și organizațional, cu mențiuni privind dezvoltarea carieristică, aspirațiile și caracteristicile individuale. Cel de-al doilea capitol va fi dedicat brandu-ului de angajator, iar cel de-al treila capitol va viza practicile departamentului de resurse umane, privind procesele de recrutare și selecție. Capitolul al IV – lea va fi dedicat studiului: „ Procesul de recrutare a studenților, din momentul în care aceștia aplică la anunțurile de angajare până în momentul în care sunt recrutați de către departamentul de resurse umane.”
CAPITOLIL I
Managementul carierei
Literatura de specialitate preocupată de studiul asupra dezvoltării carieristice plasează responsabilitatea privind managementul carierei, între individ și organizație. (Pazy, 2000: 311) Studiul carierei în contextul organizațional evidențiază modul în care o carieră modelează și modul în care este modelată de organizație. Această perspectivă este denumită ”responsabilitate comună” și este bazată pe două asumpții implicite: 1. Eficacitatea individuală crește atunci când individul și organizația execută rolurile desemnate. 2. Eficacitatea individuală contribuie la eficacitatea organizațională. (ibidem) Judecând după această logica implicită, atunci când o organizație investește în managementul de carieră a unui individ, investește automat în propria eficacitate. Prezentul capitol susține această legătură.
1.1 Precizări terminologice: conceptul și contextul carierei, managementul carierei
Definiții – carieră
Conceptul de ”carieră” a fost prima oară formulat de sociologii aparținând Școlii din Chicago și, în mod particular în opera lui Hughes și a studenților săi. Din punctul său de vedere ”o carieră constă, obiectiv dintr-o serie de statusuri și servicii clar definite… subiectiv, o carieră este o perspectivă progresivă din care o persoană își vede viața ca un întreg, interpretând sensul atributelor, acțiunilor și evenimentelor care i se întâmplă.” (Fournier, Valerie, 1997: 365 apud Hughes, 1937) Din perspectiva sociologilor școlii din Chicago, o carieră devine un mijloc prin care indivizii integrează socialul și instituționalul, unul dintre mecanismele cheie ale socializării conectând indivizii și instituțiile. (Fournier, 1997: 365) Există trei direcții importante ce se subscriu terminologiei acceptate de Școala din Chicago privind cariera, ca natura dualistică ce încapsulează atât procesele sociale cât și cele individuale.
În primul rând, cariera are o dimensiune structurală sau obiectivă care se referă la diferitele poziții pe care o persoană le-a deținut, nivelul de promovare la care a ajuns. În același timp, cariera are o dimensiune subiectivă care desemnează experiența indivduală a carierei în derulare, care se referă la sensul pe care oamenii îl atașează carierelor, la povestea pe care o dezvoltă privind experiența lor de lucru. (Fournier, 1997: 365 apud Barley, 1989, Faulkner, 1974)
În al doilea rând, cariera este un mecanism de schimbare la nivel individual. Prin intermediul celor două dimensiuni – obiectivă și subiectivă – conceptul de ”carieră” cuprinde și alipește rolurile și identitățile. (ibidem) În sensul în care, pe măsură ce carierele avansează, indivizii joacă roluri distincte. Acest fapt implică o schimbare în identitate – în modul în care oamenii se prezintă celorlalți, sunt tratați de ceilalți și interacționează cu ceilalți. (ibidem)
În al treilea rând, cariera este cea care construiește puntea dintre indivizii și structurile sociale. Carierele sunt asemenea unor scripturi sau hărților de citit care oferă oamenilor scheme interpretative pentru înțelegerea lumii sociale. Carierele sunt expresiile relațiilor de putere, normelor și motivelor folosite într-un context instituțional particular. Astfel, în timp ce oamenii își construiesc pilonii carierei, aderă la normele, relațiile din cadrul instituției. (ibidem, p. 366) Indivizii aderă la cultura organizațională a instituției ”constând într – un mod determinat de gândire, de manifestare a sentimentelor și de reacție, care se obține și se transmite prin simboluri, ca elemente distinctive reprezentative ale grupurilor de oameni, incluzând exprimarea lor prin fapte; elementul esențial al culturii constă în idei tradiționale și în valorile atașate acestora.” (Bădescu, Codruța, 2005: 20)
Perspectiva carierelor asemenea unor scripturi ce mediază relația indivizi – instituții sugerează, de asemnea faptul că acestea nu sunt exclusiv proprietăți indivduale ci și colective. Ele cuprind atributele, așteptările și interpretările grupului social de referință de care individul aparține. (Fournier, 1997: 365 apud Goffman, 1961)
Definiții – managementul carierei
Conceptul de ”management al carierei”, este similar cu cel de ”management financiar”, amândouă fiind discipline în care, dacă se investește constant aduc beneficii extraordinare. (Scivicque, Chrissy, 2015) Managementul carierei trebui văzut prin prisma intereselor organizațiilor, precum și cel al angajaților. (Merce, 2004: 134) În această context, ”managementul carierei are în vedere atât procesul de planificare a carierei care vizează modul de avansare a angajaților în cadrul organizației conform necesităților acesteia, performanțele angajaților, potențialul acestora și preferințele lor, cât și asigurarea succesiunii manageriale cu menirea de a asigura pe cât posibil organizația că va dispune de persoanele de care are nevoie pentru a-și atinge obiectivele.” (Armstrong, 2003: 212)
Fără un plan de management al carierei structurat, țelurile carieristice nu se vor materializa întocmai. Așadar, în vederea definirii conceptului menționez următoarele aspecte: (ibidem)
Managementul de carieră este un proces pe viață, primul punct esențial de conștientizat este că managementul carierei nu se rezumă strict la un eveniment, ci este parte din experiența carieristică. Așadar, mentenanța regulată este obligatorie.
Managamentul de carieră este un proces activ, unde individul trebuie să fie un participant activ.
Managementul de carieră este un proces structurat; fără o structură prestabilită, indivizii îl neglijează până în momentul în care are loc o urgență. Structura permite procesului să continue într-un ritm echilibrat, indiferent de ce o să se întâmple. În tot acest proces de planificare fundamentul este înțelegerea a ceea ce individul vrea să obțină. Pentru multe persoane greutatea constă în acest fapt. Fiecare obiectiv ar trebui să fie împărțit în task-uri care, odată completate permit atingerea scopului inițial formulat.
Managementul carierei presupune stabilire, monitorizare și adaptare. Monitorizarea progresului este o strategie utilă, implicând verificarea regulată a scopurilor stabilite și demersurile în acest sens. Fiecare pas în acest sens întărește înțelegerea asupra a ceea ce vrea individul și cum să ajungă acolo. Adaptarea este esențială deoarece scopurile se vor schimba pe măsură ce individul devine mai experimentat.
Participarea la un proces de management al carierei structurat demonstrează importanța rolului pe care cariera îl joacă în viața individului. Cariera poate furniza mijloacele necesare în vederea atingerii scopurilor individuale precum achiziționarea unei case, călătorii etc.. Procesul de management al carierei ajută la identificarea a noi căi și destinații, pe măsură ce individul înaintează în viață.
Tendințele actuale în managementul carierei
Schimbările la care asistăm pe piața muncii influențează și carierele profesionale. Enumăr câteva din partcularitățile de care piața contemporană dispune, cu influență directă asupra carierelor individuale: (Merce, 2004: 136 – 137)
O încărcare mare a activității de muncă, privind numărul orelor lucrate pe săptămână;
Schimbări organizaționale, mai ales prin eliminarea unor straturi manageriale, destratificare și descentralizare, disponibilizări, restructurări ale angajaților;
Competiție mai mare datorată globalizării, însemnând că organizațiile din țările dezvoltate se implică tot mai mult în controlul costurilor și utilizării la potențial maxim forța de muncă;
O activitate de muncă bazată mai mult pe echipă, unde indivizii care dispun de pregătiri diferite lucrează la același proiect, având scopuri precise, exemplu: dezvoltarea unui produs;
Mai multe contracte pe termen scurt unde durata de angajare a unei persoane este comunicată încă de la început;
Mai multe slujbe cu program redus, ocupate de femei și mulți muncitori sunt antrenați în activități la două sau trei companii;
Forța de muncă este într-o continuă schimbare, rata de natalitate fiind scăzută și longevitatea în creștere semnifică faptul că vârsta medie a oamenilor care lucrează sau sunt apți de muncă este în creștere în majoritatea țărilor vestice. În acest context, imigranții și alți factori de natură socială sunt cei care accentuează diversificarea privind valorile culturale, componenta etnică etc..
Relația dintre schimbările de pe piață și natura slujbelor, respectiv a carierelor este una directă. Carierele sunt diferite față de ceea ce erau, în prezent fiind mult mai dificil de coordonat. În Anexa nr. 1 este argumentat din punct de vedere grafic acest argument. În diferențele față de trecut sunt incluse: (Merce, 2004: 137 – 138)
Necesitatea indivizilor de a privin în perspectivă și de a se asigura că își perfecționează continuu deprinderile și cunoștințele pentru a-și păstra slujbele. Astfel, procesul de învățare este unul care se întinde pe tot parcursul vieții;
Necesitatea tinerilor și celor mai în vârstă de a ține pasul cu schimbările și de a genera idei noi, de a fi flexibili;
Necesitatea de a menține și consolida relațiile profesionale, precum și acordarea importanței calităților de conducere, autoadministrare afacerilor.
Obiectivele managementului carierei
Printre principalele obiective ale managementului carierei se enumeră: (Ticu, 2013: 25 – 26)
Integrarea nevoilor și aspirațiilor individuale în ansamblul nevoilor și obiectivelor organizaționale;
Identificarea și păstrarea angajților care dețin perspective profesionale certe care și le satisfac prin aspirații profesionale și personale;
Elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de promovare speciale structurate pentru angajații competenți, dar pentru care nu există posturi corespunzătoare;
Orientarea și susținerea angajaților care se dovedesc a fi competenți în vederea atingerii obiectivelor personale, conforme cu potențialul, nevoile și aspirațiile lor;
Dezvoltarea unor căi carieristice cu scopul de a ajuta angajații să se orienteze multilateral;
Asigurarea pregătirii și dezvoltării necesare angajaților pentru a-i pregăti să se descurce în fața oricărei provocări;
Revitalizarea angajaților care dau semne de stagnare.
Incluziunea managementului carierei la nivel individual în cel organizațional
Chiar dacă percepția managementului carierei la nivel organizațional este diferită de trecut, această acțiune nu trebuie să fie în declin, iar organizațiile nu trebuie să renunțe la încercarea de a administra carierele angajaților. Multe dintre intervențiile în managementul carierei pot fi folosite pentru susținerea autodezvoltării în detrimentul controlului organizațional asupra carierelor. (Merce, 2004: 156) În Anexa nr. 2 sunt exploatate în acest sens, idei de intervenție în administrarea carierei în organizații.
Termenul de ”management al carierei” este de obicei utilizat pentru a descrie politicile și practicile deliberate desemnate pentru organizații în vederea sporirii eficacității carieristice a angajaților. (Pazy, 2000: 313) Conținutul managementului carierei, la nivel organizațional variază de la o organizație la alta. Cu toate acestea, sunt câteva elemente reiterate: gestiunea și planificarea resurselor umane, asigurarea unui flux informațional privind deschiderile unor noi posturi, căi carieristice și oportunități. Structurarea unui plan de personal care identifică cerințele de personal ale organizației (Peabody, f.a), dezvoltarea unor tehnici de training, inițierea unor evaluări de performanță, recompensarea supervizorilor pentru evoluția subalternilor, consilierea sunt câteva aspecte care țin de designul managementului carierei la nivel organizațional.
Organizațiile stabilesc aceste tipuri de programe acceptând partea lor din responsabilitatea comună. Complementar managementului carierei la nivel organizațional este cel de management al carierei individual, incluzând perspectiva personală. Conceptul de ”responsabilitate comună” implică ideea conform căreia eforturile organizaționale, precum și cele individuale sunt necesare în vederea stimulării dezvoltării carierei individului. Individul este perceput ca fiind un agent, ci nu drept un pion cu rol decisiv în modelarea carierei sale. (Pazy, 2000: 315) Planificarea individuală a carierei este un proces decizional individual care contribuie la succesul carierei. Identificarea țelurilor, respectiv a scopurilor stabilite pentru atingerea acestora rezultă într-o performanță sporită, mai ales atunci când scopurile sunt specifice și derivă din scopuri personale. Totodată, efortul depus este mai mare atunci când ruta către scopul stabilit este clar percepută de individ. (ibidem) Modelul succesului psihologic descrie un lanț recurent cauzal: planificarea carierei – efortul – îndeplinirea obiectivelor – resimțirea succesului psihologic – creșterea identității carieristice – planificarea carierei și tot așa. (ibidem)
1.2 Dezvoltarea carieristică. Aspirații. Caracteristici individuale
Dezvoltarea carieristică la nivel individual și organizațional
Carierele, implicit sau explicit, înseamnă cariere organizaționale – o secvență ordonată de poziții și o secvență mai puțin predictibilă din viața individului și stadiilor carierei. (Mayrhofer, Wolfgang et.al., 2005: 38 apud Glaser, 1968; Dyer, 1976; Hall, 1976; van Maanen, 1977; Gunz, 1989) Începând cu anul 1980, contextul carierei a devenit mai complex. Schimbări precum globalizarea, dezvoltările demografice, virtualizarea, au dus la noi forme de reorganizare a vieții profesionale individuale. (Mayrhofer, Wolfgang et.al., 2005: 38) Aceste dezvoltări au influențat și activitatea carieristică. În urma acestui fapt, reprezentațiile interne ale indivizilor, preferințele lor, diferențele de alegere pe fondul acestor schimbări, sunt aspecte importante de cunoscut pentru practica departamentului de resurse umane.
Obținerea insight-ului cu privire la percepțiile oamenilor despre opțiunile carieristice și preferințele relaționate cu aceste opțiuni de carieră, precum și similaritățile și diferențele existente, este esențială. Cunoștințele în acest domeniu contribuie la o mai bună funcționalitate a ariilor resurselor umane. De ce? În cazul în care lupta pentru atragerea talentelor în organizații se intensifică, eforturile de recrutare targetate, alături de cunoștințele solide privind conceptele de carieră a viitorilor angajați și preferințele lor ajută la câștigarea luptei. (Mayrhofer, Wolfgang et.al., 2005: 39)
Așadar, este extrem de important de reținut, un absolvent în curs de angajare sau proaspăt angajat va purta un set de norme carieristice și așteptări. (Fournier, 1997: 366) Prezentul subcapitol este dedicat acestor așteptări și aspirațiilor carieristice care, în fond, sunt premisele dezvoltării carieristice.
Dezvoltarea carieristică se referă la administrarea personală a carierei în scenariile intra – organizațional și inter – organizațional. Implică antrenarea în vederea dobândirii unor aptitudini noi, deplasarea către responsabilități mai mari impuse de noi slujbe, realizarea unor schimbări de carieră în cadrul aceleiași organizații și, de ce nu, inițierea unui business personal.
Evoluția carieristică presupune o legătură dintre scopurile și obiectivele setate de individ. Începe cu auto-actualizarea și auto-evaluarea intereselor și potențialului. Interesele sunt apoi relaționate cu opțiunile disponibile. Individul are nevoie să se antreneze pentru obținerea aptitudinilor necesare urmării căii carieristice alese. Într-un final, după obținerea competențelor dorite, pune în aplicare astfel încât să atingă scopurile propuse. Acest circuit este reprezentat în imaginea de mai jos.
Fig. 1 Circuitul dezvoltării carierei (MBASkool)
În același timp, dezvoltarea carierei se va baza întotdeauna pe nevoile insituției, care vor fi acoperite doar dacă nevoile individuale sunt satisfăcute. (Ramboll Management, 2013: 13) Planificarea dezvoltării carierei folosește informațiile obținute din evaluările performanțelor, potențialului, evaluări personale în vederea generării programelor și procedurilor cu scopul de a implementa politic de dezvoltare ale carierei. În acest sens, sunt folosite următoarele proceduri: (ibidem)
Planificarea individuală a dezvoltării personale ce poate fi suplimentată prin intermediul unor programe oficale de formare profesională oferite de organizația în cauză;
Formare profesională sau dezvoltarea managementului asigurate sau finanțate de organizația în cauză;
Îndrumare și ghidare, implicând un personal special selectat cu scopul de a oferi sprijin pe parcursul unei perioade extinse, acoperind:
Consilere privind programele de formare profesională;
Îndrumări privind modul de obținere a noi aptitudini, cu privire la cultura organizațională;
Îndrumare cu privire la rezolvarea conflictelor sau problemelor relaționale;
Oferirea unui model de autoritate demn de urmat.
Consilierea carierei care se realizează cu ajutorul îndrumătorilor de personal, fiind o activitate specializată, iar cei care o îndeplinesc necesită o instruire bună.
Aspirațiile carieristice și caracteristicile individuale
Conform teoriei lui Bourdieu privind domeniul social, (Mayrhofer, Wolfgang et.al., 2005: 40 apud Bourdieu, 1994b) percepem aria de desfășurare a carierelor asemenea unor arene sociale, unde carierele se manifestă. Carierele sunt conceptualizate ca o luptă pentru o înșiruire de poziții în unul sau mai multe domenii sociale. (Mayrhofer, Wolfgang et.al., 2005: 40) Aspirațiile carieristice reflectă puterea intenției individuale de a fi activ într-un anumit domeniu. Acestea constau într-o multitudine de nevoi, motive și intenții comportamentale pe care indivizii le articulează raportat la variile domenii de activitate. (ibidem)
Aspirațiile carieristice reprezintă un tip de auto selecție mentală. Indivizii își stabilesc premisele pentru obținerea succesului, precum își evaluează punctele slabe și forte, selectând domeniile care le oferă cea mai mare probabilitate de obținere a acestui succes. (ibidem) Acest concept aparține teoriei lui Hall cu privire la modelele care se potrivesc – „matching models” (Mayrhofer, Wolfgang et.al., 2005: 40 apud Hall, 1987b) care se focusează pe potrivirea dintre caracteristicile personalității și domeniul de activitate. Așteptările, nevoile și valorile individuale trebuie să corespundă cu oportunitățile, circumstanțele și șansele oferite de slujbe.
Caracteristicile individuale
Un număr de contribuții sumarizează grupul de factori ce influențează carierele și succesul carierelor. Frecvent, o diferențiere este realizată între caracteristicile individuale, în special între trăsăturile de personalitate și pattern-urile de comportament, contextul social și contextul larg instituțional ca o structură de oportunitate. (Mayrhofer, Wolfgang et.al., 2005: 41) În acest sens, patru grupuri de caracteristici indivduale au fost cercetate: adaptabilitatea, sociabilitatea, dobândirea unui status și nevoia de realizare și acuratețe. (ibidem)
Adaptabilitatea se referă la abilitatea unei persoane de a-și corecta comportamentul în funcție de cum cer diferitele contexte sociale. Adaptabilitatea se poate măsura în „monitorizarea identității publicre”, „flexibilitatea” și „stabilitatea emoțională”. (Mayrhofer, Wolfgang et.al., 2005: 41).
1. Monitorizarea identității publice presupune abilitatea unui individ de a-și adapta propriul comportament la factori externi situaționali ca „un construct social activ a identităților publice.” (Mayrhofer, Wolfgang et.al., 2005: 42 apud Gangestad and Snyder, 2000) Astfel, cel care practică o monitorizare activă poate răspunde la indiciile sociale și interpersonale ce țin de performanțe, într-o manieră contextuală propice. Cel ce practică o monitorizarea pasivă nu își poate controla comportamentul asemenea celui care practică o monitorizare activă, astfel încât să își adapteze comportamentul la cerințele situaționale. (Mayrhofer, Wolfgang et.al., 2005: 42)
2. Flexibilitatea este văzută drept o condiție de bază în vederea obținerii succesului în carieră. Presupune că o persoană flexibilă dă dovadă de pregătire fiind capabilă să se adapteze condițiilor și situațiilor survenite în urma schimbărilor din muncă. (ibidem) Totodată, flexibilitatea poate presupune deschidere către inițiativa de a experimenta.
3. Stabilitatea emoțională măsoară gradul în care un individ este calm, încrezător în forțele proprii, sigur pe deciziile pe care le ia, având caracteristici opuse anxietății, insecurității și depresivității. Cei care sunt stăpâni din punct de vedere emoțional sunt realiști și sunt capabili să își controleze impuslurile și dorințele. Stabilitatea emoțională este un bun predictor pentru performanța în muncă, indiferent de natura slujbei. (ibidem)
Sociabilitatea denotă stabilirea și menținerea contactului cu ceilalți aparținând diferitelor câmpuri sociale. Sociabilitatea implică: o caracteristica de tip comportamental – relaționare, „networking”, precum și o trăsătură de comportament – deschidere către crearea unor contacte sociale. (ibidem: 42)
Networking-ul descrie comportamentul social orientat către crearea numeroaselor contacte profesionale care pot, de asemenea, trece și în viața privată. Deschiderea către crearea unor contacte sociale descrie gradul în care indivizii sunt gregari, asertivi și sociabili. (ibidem) Indivizii care fac legături multiple dintre grupuri și oameni neconectați social dispun de avantajele informației și controlului. Acest fapt are efecte pozitive ca: promovarea timpurie, progresul ierarhic și alți indicatori de performanță. (ibidem: 43) Totodată, oamenii orientați către crearea numeroaselor contacte profesionale preferă domeniile unde crearea unei punți între găurile structurile este relevantă.
Puterea și dobândirea unui statut sunt relaționate cu construirea sau menținerea unui statut, cu putere, dominanță și o imagine de sine pozitivă. Include o trăsătură de personalitate „leadership-ul motivațional” și două caracteristici de comportament: autopromovarea unei imagini favorabile și demonstrarea statutului și puterii. (ibidem: 43)
1. Leadership-ul motivațional presupune ca, persoana care manifestă această trăsătură de personalitate este motivată activ să influențeze și modeleze procesele sociale. Se percep ca având autoritate înnăscută, servind pentru ceilalți ca persoană de referință. Acest factor joacă un rol extrem de important în dorința persoanei de a ocupa poziții de leaderi. (ibidem: 43)
2. Autopromovarea unei imagini favorabile și demonstrarea statutului și puterii se referă la comportamentul în care indivizii scot în relief abilitățile, calificările și realizările proprii în momentele de maximă necesitate. Demonstrarea puterii și statutului descrie uzul de puterea poziției, de statut intimidând, cu scopul câștigării respectului din partea colegilor. (ibidem: 43)
Nevoia de realizări și acuratețe descrie disponibilitatea unui individ de a fi pus față în față cu standarde vocaționale înalte și de a îndeplini task-uri cu atenție și precizie. Include două trăsături de personalitate: „conștiinciozitatea” și „motivația realizării”.
1. Motivația realizării presupune o consimțire a individului la acceptarea standardelor profesionale de înaltă performanță și, dacă este necesar, îmbunătățirea performanței individuale.
2. Conștiinciozitatea presupune măsura în care indivizii sunt muncitori, organizați, persistenți în ceea ce ei își propun să realizeze. (ibidem: 44)
Toate conceptele menționate, pornind întregul parcurs carieristic – de la adaptabilitate într-o nouă organizație, până la dobândirea unui statut în cadrul acelei organizații – se subscriu întemeierii și eficacității carierei, de aceea sunt importante de menționat. În același timp, aceste concepte vor fi operaționalizate și utilizate în studiul de caz personal. În era tehnologică accelarată și amenințătoare pentru profesiile vechi, includerea aceste componente a eficacității și succesului carierei sunt esențiale. Acestes trăsături, ca premise ale dezvoltării carieristice individuale sunt, totodată și cheile organizațiilor necesare pentru deschidera ușilor către păstrarea unui loc în arena competitivității.
1.3. Stadiile carierei
Dezvoltarea carieristică este un proces continuu care se întinde pe toată perioada de existență a omului. În timpul vieții, individul crește prin intermediul experiențelor sale și percepțiilor privind varietatea dimensiunilor slujbei. (Malik, Sonia, Subramanian, Venkata, 2015: 212) Omul, de-a lungul vieții, explorează diverse activități ocupaționale și le interpretează în funcție de potențialul pe care îl deține la momentul respectiv, condiționat de vârstă și experiență. Așadar, Donald Super identifică patru faze de dezvoltare ale vieții adulte, fiecare deținând propriile semnificații ce necesită rezolvare înainte ca persoana să poată trece la următorul nivel. (Merce, Eugeniu, 2004: 146) Acestea sunt:
1. Stadiul cuprins în intervalul de vârstă 15 – 24 de ani. Aici, individul își explorează sinele și lumea profesională pentru clarificarea conceptului de sine, identificând ce ocupații îi sunt potrivite. Descoperindu-și identitatea și dezvoltându-și sistemul de valori ia decizii educaționale bazate pe un mănunchi de informații cât mai realiste. În acest stadiu, problema cheie este redată de raportul dintre posibilitățile, valorile, stilul de viață și muncă dorite de un individ și ofertele primite.
2. Stadiul cuprins între 25 și 44 de ani. Aici individul se fixează asupra unei cariere, realizând eforturi pentru a-și dovedi valoarea carierei alese. Reprezintă cea mai importantă perioadă a vieții active. În acest interval are loc procesul acceptării unei organizații, angajarea pe un anumit post și integrarea în organizația respectivă. Se dobândesc experiențe noi, iar cei cu experiența și potențialul necesare li se oferă oprtunități de promovare. Angajatul trece de la stadiul de exploatare la cel de activitate independentă.
3. Stadiul cuprins între 45 și 64 de ani. În acest stadiu, individul păstrează slujba pentru care a optat. Aceasta poate fi o cerință considerabilă, mai ales în fața schimbărilor tehnologice venite din partea personalului tânăr. Poate cuprinde creșteri și avansări, iar pentru cei care le experimentează, sprijinul organizațional este și rămâne important. Pentru cei care experimentează aceeași linie de carieră și sentimentul de insucces este necesar un alt tip de sprijin, precum: folosirea unui sistem flexibil de recompense, pregătirea continuă, lărgirea posturilor etc.. Este o perioadă când pentru mulți oameni o reevaluare a realizărilor se impune. ”Cea mai obișnuită problemă care apare pe la mijlocul carierei nu este definirea tipului de muncă pe care o considerăm plăcută și importantă. Este mai degrabă găsirea modului de a transfera vechile preferințe și valori în contexte noi și de a le integra în prioritățile aflate în schimbare și în potențialul care tocmai se dezvoltă.” (Ibarra, 2011: 171)
4. Stadiul de vârstă de la 65 de ani înainte. Uneori, ultimii ani ai vieții active pot fi caracterizați de o perioadă de declin, cu o implicare mai redusă din partea angajatului deoarece pregătirea pentru pensionare poate să genereze o retragere psihologică din organizație înainte ca retragerea fizică să aibă loc. Pot fi acceptate roluri cu o responsabilitate mai mică, iar relațiile de muncă se pot adapta conform valorii lor pentru individ. Indiferent, rolul lor este important putând deveni mentori, oferi consultanță și informații extrem de valoroase pentru succesorii săi.
Fig. 2 Stadiile dezvoltării adultului (Merce, 2004: 147 apud Levinson ș. a., 1978)
Prezentul subcapitol este relevant deoarece mă ajută la targetarea publicului tânăr, inclus în studiul meu de caz. Așadar, în analiza mea voi avea în vedere primul stadiu cuprins în intervalul de vârstă 15 – 24 de ani. Menționez că, atunci când fac referire la segmentul tânăr am în vedere absolvenții facultăților, ultima formă de învățământ absolvită fiind masterul.
Vârsta este un predictor semnificativ al satisfacției în legătură cu dezvoltarea carieristică. Este posibil ca tinerii să afișeze o atitudine mai puțin pozitivă cu privire la locul de muncă decât cei care au o experiență în câmpul muncii. Însă această atitudine poate fi rectificată pe măsură ce ei constată că le sunt puse la dispoziție oportunități de dezvoltare, în companii dispuse să investească în ei. Schimbări precum globalizarea, dezvoltările demografice, virtualizarea, au dus la noi forme de reorganizare a vieții profesionale, și în același timp, cei care nu sunt amenințați de aceste schimbări sunt tinerii, deoarece au crescut formați de acest context. Ei fiind singura constantă pe fondul acestor schimbări, organizațiile necesită ajutorul lor în lupta pentru competitivitate. Așadar, întrebările generatoare ale următorului capitol sunt: „cum se prezintă organizațiile pentru a-i atrage?”, „ce imagine își creează pentru a-i atrage?” Organizațiile care atrag un număr de aplicanți talentați obțin o mai mare utilitate în sistemele lor de selecție și un avantaj competitiv major. Așadar, în cel de-al doilea capitol voi defini conceptul de ”brand de angajator”, ca factor diferențiator atunci când un candidat, în spatele deciziei de angajare, răspunde întrebării: ”de ce m-aș angaja în cadrul acestei companii și nu în altă parte?”
CAPITOLUL AL II – LEA
Dezvoltarea brand-ului de angajator în social media
Brand-urile sunt unele dintre cele mai valoroase bunuri ale firmelor. Originar utilizate pentru a diferenția produse tangibile, în prezent s-au extins la a diferenția oameni, locuri și firme. (Swaroop, Pragati, 2015: 160 apud Peter, 1999) Ideea de branding este relaționată cu managementul persoanelor prin conceptul de branding intern și cel de brand de angajator. Din moment ce angajații sunt o resursă importantă pentru construirea procesului de branding, comportamentul lor poate ranforsa sau slăbi mesajul de promovare a brandului. (ibidem) Poziționarea de brand a consumatorului este o funcție a poziționării brand-ului în mintea angajaților unei companii. Branding-ul intern presupune alinierea valorilor și comportamentului angajaților cu valorile dorite de brand. (Swaroop, Pragati, 2015: 160 apud Harris și de Chernatony, 2001) Brand-ul de angajator, pe de altă parte, este descris ca fiind eforturile făcute de o companie în a comunica potențialilor și prezenților angajați faptul că firma este un loc dezirabil de a munci în. (ibidem)
Termenul de „brand de angajator” este numit prima oară astfel de către Ambler și Barrow care îl definesc drept „ pachetul de beneficii emoționale, fucnționale, psihologice obținute în urma angajării, identificate cu compania angajatoare.” (Swaroop, 2015: 160 apud Ambler și Barrow, 1996) Companiile au încercat conștient să abordeze strategic brand-ul de angajator, începând cu ultimul deceniu (Swaroop, 2015: 160) În era războiului pentru talente, dezvoltarea brand-ului de angajator poate fi un instrument necesar pentru a securiza și reține mult căutații agajați. Recrutorii trebuie să înțeleagă cât de diferit afectează acțiunile organizațiilor alegerile studenților în diferitele faze ale procesului de recrutare. Conform lui Lievens și Highhouse (ibidem), cercetări recente au evidențiat rolul cheie al primei impresii despre organizație dezvoltate de potențialii aplicanți. Primele impresii despre imaginea unei organizații au fost găsite relaționând cu atracția inițială a organizațiilor. Imaginea brand-ului de angajator, de asemenea, în urma cercetărilor a fost găsită relaționând cu intenția studenților de a aplica la postul promovat. (ibidem)
Astfel, devine extrem de important de știut ce activități trebuie întreprinse de organizație în primele faze de recrutare și pot ajuta la formarea imaginii brand-ului de consumator în mintea studenților.
Brand equity
„Brand equity” poate fi defenit drept efectele de marketing unic atribuite brand-ului – exemplu în acest sens, atunci când anumite rezultate emerg din activitatea de marketing a unui produs sau serviciu datorită numelui său de brand, rezultat care de altfel nu ar emerge dacă același produs sau servicu nu ar avea același nume. (Swaroop, 2015: 160 apud Keller, 1993) Brand-urile sunt importante pentru consumator deoarece consumatorii pot evalua un produs identic diferit, depinzând de cum este brand-uit. (Swaroop, 2015: 160 apud Kotler și Keller, 2007) Abilitatea unui brand de a simplifica procesul decizional și reducerea riscului devine și mai valoroasă, cu cât viața consumatorilor devine complicată și timpul este scurt. (ibidem) Numele brand-urilor oferă indicii cum că cei care consumă conchid despre atributele produsului.
Teoria identității sociale sprijină legătura dintre imaginea brand-ului de angajator și atracția, pe măsură ce consumatorii se autoidnetifică cu brand-ul pentru a-și stimula încrederea de sine. Brand-urile puternice pot genera un avantaj competitiv pentru organizații deoarece brand-urile care sunt valoroase și greu de imitat permit firmei să se plaseze în fața competitorilor. (ibidem) Brand-urile pot iniția decizia de cumpărarea a consumatorului, îmbunătăți eficiența programelor de marketing și permite firmelor să încaseze mai mulr pentru produsele lor.
Extinderea conceptului de „brand equity” către contextul recrutării
Extinderea conceptului de „brand equity” către contextul recrutării va însemna că „brand equity” își va extinde aria cunoștințelor despre brand asupra potențialilor și angajaților existenți. În timpul procesului de recrutare, cei care își caută job-uri se confruntă cu aceleași probleme, similare cu cele întâlnite de consumatori. Așa cum consumatorii procedează cu serviciile și produsele, cei care ăși caută job-uri formează credințe despre potențialii angajatori. Aceste credințe pot forma bazele pentru deciziile cu privire la acceptarea sau refuzarea unei oferte. Aceste credințe sunt utile pentru recrutorii care pot obține un insight valoros examinând structura și impactul acestor credințe, numite brand-uri. (ibidem)
Collins și Stevens au utilizat modelele memoriei asociative pentru a înțelege cele două dimensiuni cheie ale imaginii brand-ului de angajator: awarenes-ul brand-ului/ angajatorului și sentimentele și cunoștințele asociate acestor doi. (Swaroop, 2015: 161 apud Collins și Stevens, 2000) Două aspecte asupra imaginii de brand sunt importante: răspunsurile afective generale legate de brand, numite atitudini și credințele despre aspectele specifice ale brand-ului relevante pentry decizia de cumpărare. (ibidem) Așadar, imaginea brand-ului de angajator este definită drept atitudinea potențialului aplicant și atributele percepute despre job sau organizație.
Această influențare sistematică a aspectelor ce țin de imaginea brand-ului de angajator este crucială pentru recrutori. Credințele aplicanților pot fi afectate de experiența și cunoștințele disponibile în diferitele stadii ale procesului de recrutare. Primul stagiu de recrutare are loc atunci când o firmă folosește o suită de practici diferite pentru a atrage indivizii talentați să aplice pentru posturile organizației. În timpul acestui stadiu, atât practicile care implică puțin efort, cât și cele care implică efort mai mare pot fi utilizate pentru a atrage aplicanții. Practicile care implică puțin efort sunt anunțurile generale de recrutare – banner-ele, publicitatea pe website-uri, afișele de recrutare – și cele sponsorizate oferă indicii generale pozitive, prezentând compania drept angajator. Pe de altă parte, procesele care solicită un efort mai mare cer o grad mai mare de cercetare și procesare, oferind mai multe detalii despre companie și job, influențează indivizii creând un efect pozitiv despre companie, prin atributele importante pe care le subliniază. Aceste practici implică anunțurile detaliate – broșurile de recrutare – și susținători în rândul angajaților – executives, absolvenți de universitate.
Factorii utilizați de recrutori pentru a atrage potențiali aplicanți
Acești factori includ practici precum publicitate/ prezență media, sponsorizare, construire unei relații corporate, anunțuri de recrutare detaliate și anunțuri generale de recrutare. Awareness-ul unui produs sau servciu poate crește atracția consumatorului față de acestea. Într-o manieră similară, un nivel înalt de awareness al studentului despre angajator permite aplicantului să își reamintească numele angajatorului și să îl asocieze cu orice informație primită. Reclamele media despre o firmă se poate propaga asupra eforturilor de recrutare. Collins și Stevens au aflat că publicitatea influențează intențiile de aplicații ale celor care caută job-uri prin atititudinea lor generală față de companie. (Swaroop, 2015: 162 apud Collins și Stevens, 2000)
Alături de publicitate, sponsorizările ca parte ale industriei pot ajuta la formarea semnalelor pozitive în mintea potențialilor aplicanți. Companiile utilizează metoda sponsorizării pentru a influența căutătorii de job-uri, stimulând afectele pozitive în rândul indivizilor care participă la evenimente sponsorizate. (ibidem)
Publicitatea poate influența percepțiile consumatorilor asupra unei companii și produselor sale. Anunțurile publicitare de recrutare joacă un rol important în procesul de recrutare, căutând să atragă cei mai buni candidați. Adițional, instituțiile academice și industria organizațiilor interacționează constant una cu cealaltă prin parteneriatul academie- institut, proiectele demarate de facultate, lectorii oaspeți livrați de industriile experte în cadrul facultății etc..Toate aceste activități oferă o expunere practică și contemporană studenților a vieții reale a business-ului, creaând o impresie despre companie, în mintea lor. Astfel, aceste activități creează credințe pozitive în mintea acestora, atrăgându-i să aplice pentru ofertele de slujbe.
2.1. Brand-ul de angajator, ca activitate aflată sub jurisdicția resurselor umane
Noțiunea de ”brand de companie” este legată de domeniul resurselor umane, ci nu neapărat de marketing. Așadar, dacă am oferi o definiție acestui concept în urma afirmațiilor precedente, brand-ul de angajator este imaginea pe care o companie o are în fața candidaților, angajaților, clienților și competiției prin care atrage, motivează și reține angajații pe termen lung. Întocmai cum menționam către sfârșitul introducerii, brand-ul de angajator este criteriul care face diferența în momentul în care un candidat se hotărăște să aleagă o companie în detrimentul alteia. Brand-ul de angajator este, în primul rând preocupat de crearea și îmbunătățirea imaginii unei organizații, ca angajator ori ca un loc potrivit de lucru. (Saini, Gopal, Kumari,, 2015: 34 apud Ewing, Pitt, de Bussy și Berthon, 2002)
Brand-ul de angajator influențează modul în care angajații existenți și cei potențiali interacționează cu brandul companiei, mai precis imaginea de brand a companiei ca angajator. (Saini, Gopal, Kumari, 2015: 34 apud Ambler & Barrow, 1996; Ewing et al., 2002) Totodată, acesta este predispus să genereze beneficii precum satisfacții mari în slujbă, implicarea angajatului și câștigarea fidelității sale. (ibidem) În același timp, firmele care dispun de un brand de angajator puternic își pot permite să plătească rate salariale mai mici decât media pe industriei. (Saini, Gopal, Kumari, 2015: 35 apud Ritson, 2002) Brandingul de angajator este perceput drept o pârghie strategică, fiind dezirabil pentru organizație. (Saini, Gopal, Kumari, 2015: .35 apud Barrow & Mosley, 2005, Wilcock, 2005).
Comunicarea brand-ului de anagajator către stakeholderi a întrezărit noi orizonturi, sub forma cercetărilor celor mai buni angajați, „best employer surveys” (BES) folosind mijloace populare de promovare. (Saini, Gopal, Kumari, 2015: 35) Un număr mare de companii caută să obțină statusul de „cel mai bun angajator” pentru a câștiga atenția media (print și online) Acest fapt ajută la atragerea resurselor umane talentate, dispersate. (Saini, Gopal, Kumari, 2015: 35 apud Branham, 2001; Sartain & Schumann, 2006; The Conference Board, 2001). Firmele fac recunoscute explicit prin publicitatea online și clasică, prezența lor în topul celor mai buni angajatori. Love și Singh sugerează faptul că o formă potentă a brand-ului de angajator se află în BES și aceste BES sunt privite asemenea unor mari etaloane prin care se judecă succesele eforturilor companiei în utilizarea brand-ului de angajator. Cu alte cuvinte, prezența unei firme în acest top acționează ca un împuternicit al performanței firmei asupra parametrilor de brand de angajator.
În anii trecuți, o varietate de studii BES au apărut, precum: „the Great Place To Work Survey” și „the Best Companies to Work For” care ierarhizează organizațiile în funcție de vizibilitatea brand-ului de angajator, listându-le „ca locuri foarte bune de lucrat” sau „cele mai bune locuri de lucrat în”, bazându-se pe performanța lor. (ibidem) Cercetătorii, în general, selectează companiile la întâmplare, măsurându-le opiniile angajaților curenși sau potențiali privind dimensiunile brand-ului de angajator.
Love și Sigh au revizuit câteva liste BES și au identificat 8 teme comune relaționate cu practicile resurselor umane, exemplu: leadership, comunicarea angajaților, evaluarea performanței și implicarea corporate în viața socială, precum și rezultatele lor- retenție mare, creștere mare în vânzări și profit.(ibidem) Printre variabilele importante în cercetarea brand-ului de angajator sunt: profitul, numărul angajaților, prezența media și salariu oferit de firmă. (ibidem)
Variabilele importante în cercetarea brand-ului de angajator
Mărimea unei organizații este general considerată a fi cel mai vizibil și vital element organizațional. (ibidem, p. 39) Organizațiile mai mari sunt mai atractive ca angajatori, având un puternic brand de angajator. Greenhaus, Sugalski și Crispin au afirmat că organizațiile mici sunt percepute ca fiind mai puțin instrumentale în realizarea recompenselor extrinseci, precum salariul. De asemenea, este menționat că un număr mare de angajați într-o organizație crește posibilitatea unui word of mouth pozitiv, care contribuie semnificativ la decizia unui potențial aplicant de a-și depune candidatura. Succesul economic precum profitul semnalizează candidaților că vor crește alături de firmă. Valoarea economică precum salariul și alte beneficii materiale oferite de o organizație influențează pozitiv deciziile unui aplicant de a-și depune candidatura. Prin plată și alte beneficii monetare, organizațiile se diferențiază de alți competitori.
Familiaritatea cu angajatorul influențează pozitiv intenția și decizia aplicantului. Familiaritatea angajatorului este abilitatea aplicantului de a identifica firma ca potențial angajator. Companiile cunoscute sunt predispuse să fie mult mai populare, iar dacă au și o prezență în media mare acest lucru se poate propaga asupra eforturilor de recrutare a departamentului de resurse umane. Acest lucru va întări brand-ul de angajator. Firmele cu o expunere media mare sunt mult mai attractive pentru căutătorii de job-uri. (ibidem) Potențialii aplicanți pot dezvolta o familiaritate față de angajator, punându-l într-o lumină pozitivă, datorită informațiilor conținute în știri, poze, sloganuri și ale asociații positive în practicile de recrutare. (ibidem) Familiaritatea organizațională este asociată pozitiv cu atractivitatea organizației ca angajator. Această pozitivitate contribuie la intențiade aplicație.
Collins a cercetat și găsit că informațiile deținute de un candidat despre produsele sau serviciile unui angajator sunt un determinant major pentru comportamentul aplicantului. Un aplicant poate cumula informații căutând produsele companiei, anunțurile ei de publicitate sau achiziționând produsele acesteia. Mai târziu, aplicantul poate dezvolta un atașament emoțional față de companie, ca angajat. (Saini, Gopal, Kumari, 2015: 39 apud Collins, 2007) Wilden, Gudergan și Lings au arătat că un căutător de slujbă evaluează atractivitatea angajatorului bazându-se pe percepția sa asupra produselor și serviciilor fin portofoliul brand-ului. Astfel, awareness-ul produsului și aprecierea lui semnalizează informații despre calitatea unei companii, ca angajat, influențând decizia de aplicare a celui care își caută o slujbă.
Cunoștințele aplicanților despre servicile sau produsele companiei nu oferă informații adecvate despre condițiile slujbelor, neinfluențându-le deciziile. Reputația, în schimb, este un factor care influențează decizia de aplicare, făcând ca o organizația să fie mult mai atractivă având o reputație mai mare. (ibidem) Numeorși cercetători precum Collins, Stevens, Harris și Fink au observant că informațiile despre job privind părarile celor care își caută un job despre salariu, stimulente, cultura angajatorului au un impact mare asupra deciziei aplicantului. (ibidem) Factori personali precum vârsta, genul pot influența aplicantul. Dacă o firmă oferă aplicantului beneficiul pe care el îl consideră cel mai important, atunci decizia de a aplica la acel job este în favoarea companiei, și a lui, desigur.
În mediul durent, dinamic, profesioniștii din domeniul resurselor umane trebuie să îndeplinească așteptările angajaților și chiar și cei mai buni dintre profesioniști necesită o revizuire a practcilor lor, bazându-se pe un feedback continuu din partea angajaților. Profesioniștii HR iau în calcul feedback-ul angajatului și schimbările de pe piața muncii, aliniindu-și practicile HR la cerințele pieții.
2.2. Brandul internațional de angajator al anului 2014 și trendurile sale globale
În România, în octombrie 2014, Aon România a organizat o a doua ediție a studiului ”Best Employer Study” care, pe lângă furnizarea topului cu cei mai buni angajatori din ultimele 9 luni, analizează nivelul de angajament al angajaților. (AON, 2014) În acest context, printre factorii care influențează implicarea angajaților se regăsesc resursele, procesele, marca de angajator și atenția acordată angajaților. (ibidem)
Conform studiului ”Brandul internațional de angajator al anului 2014 și trendurile sale globale” realizat de Employer Brand International în companii din 18 țări (Employer Brand Intrernational Team, 2014), social media a fost identificat drept principalul canal pe care companiile îl folosesc pentru a livra și intensifica mesajul brandului de angajator. Studiul a fost condus în perioada 23 octombrie 2013 – 28 februarie 2014. Un număr de 1143 de răspunsuri au fost înregistrate din România, Polonia, Rusia, Scandinavia, Asia, Australia, Spania, Sudul Americii, Noua Zeelandă, India, Ucraina, Turcia, UK. Studiul relavă faptul că 36% (cu 5% mai mult decât anul trecut) din strategiile de brand de angajator sunt în prezent manageriate de departamentele de resurse umane. (ibidem) Graficul de mai jos relevă alegerea social media, ca mijloc de comunicare a brand-ului de angajator, făcută de majoritatea țărilor participante în cadrul studiului.
Fig. 3 Care este mijlocul principal prin care compania plănuiește să comunice brand-ul de angajator în 2014? (Employer Brand Intrernational Team, 2014: 41)
Dacă în anul 2009, ca tendință globală, doar 14% din respondenți utilizau social media ca tool de comunicare, în anul 2014 a crescut până la 76%. (ibidem) Conform Anexei nr.3, din primul tabel privind strategia brandului de angajator rezultă că România încă lucrează la implementarea acestui concept. De asemenea, tot în Anexa nr. 3 voi prezenta graficele care caracterizează atitudinea României față de brand-ul de angajator.
Important de menționat este faptul că brand-ul de angajator este compus și din brand-uri personale, astfel că identitatea fiecărui angajat este importantă, fiind promovată în mediile online. Blogging-ul, diverse evenimente în care sunt implicați, articolele scrise influențează creșterea brand-ului companiei.
Ca orice proces care include construcția socială a unei imagini, teritoriul așteptărilor este unul sensibil. Imaginea formată înainte de angajare trebuie să se coordoneze cu realitatea din interiorul companiei. În caz contrar, candidatul va fi demotivat, astfel performanțele sale fiind scăzute. Brand-ul de angajator trebuie să fie un rezultat obținut dintr-un proces conștient de definire și diseminare, imaginea riscând să se construiască de la sine și să nu pună organizația într-o lumină favorabilă. În acest context intră orice activitate, pornind de la modul în care se desfășoară interviurile, se oferă feedback-ul până la modul în care angajații sunt tratați.
CAPITOLUL AL III – LEA
Recrutarea și selecția prin social media
Procesul de recrutare este critic pentru managementul resurselor umane. Multe companii se mândresc afirmând că „oamenii noștri sunt cele mai importante valori”; și într-adevăr, succesul unei companii se fundamentează pe tipul angajaților ce reprezintă firma, care la rândul lor încurajează business-ul să atragă și rețină angajați profesioniști. De aceea, multe firme cheltuie foarte mulți bani în efortul de a recruta cei mai buni angajați, pornind de la cei mai buni absolvenți, până la persoane cu o înaltă calificare în domeniul lor de activitate. Procesul de recrutare conține un număr de pași ce includ planificare de tip corporate, planificarea resurselor umane, descrierea și evaluarea job- ului, precum și publicarea și promovarea anunțului privind job-ul. (Blackman, 2006: 367)
Departamentul de resurse umane, care în cele mai mari organizații este însărcinat cu responsabilitatea recrutării noilor angajați, trebuie să fie competent în găsirea viitorilor angajați potriviți pentru activitatea întreprinsă de firma pe care o reprezintă. Selectarea unui recrut care nu este cea mai bună persoană – din punct de vedere profesional – conduce la risipirea banilor pe training, declinul în moralul angajaților și alocarea altor bani în cazul în care această greșeală trebuie rectificată. De aceea este extrem de importantă implmentarea celor mai bune proceduri de recrutare posibile. Competiția este cea care învață organizațiile să fie recrutori agresivi, utilizând orice resursă deținută pentru a găsi cei mai buni angajați. Așadar, procesul de recrutare devine o formă persuasivă a comunicării de marketing. (Ibidem, p. 368)
3.1. Procesul de recrutare
Procesul de recrutare conține un număr de pași ce includ planificare corporate, planificarea resurselor umane, descrierea job-ului și evaluaream precum și publicarea anunțurilor de angajare – job advertisements. (ibidem) Job advertisements sunt un tool extrem de important în procesul de recrutare. În primă instanță, un anunț de recrutare este primul mijloc cu care un potențial angajat ia contact înainte de a se decide dacă aplică sau nu pentru postul promovat în anunț. Așadar, este extrem de important ca acest anunț de recrutare să conțină criterii atrăgătoare pentru acești potențiali angajați. Ținând cont de această afirmație, prezentul subcapitol se va axa pe această dimensiune a procesului de recrutare, pe care eu o voi include și exploata în studiul meu de caz „ Procesul de recrutare a studenților, din momentul în care aceștia aplică la anunțurile de angajare până în momentul în care sunt recrutați de către departamentul de resurse umane.”
Așadar, este important ca anunțul de recrutare să conțină factori precum: salariu, beneficii, direcții de dezvoltare carieristică, condiții de lucru, sectorul public sau privat de business și titlul job-ului pentru care se caută angajați. (ibidem) Petrick și Furr (1995) afirmă că un job individual ar trebui proiectat ca parte mai mică a organizației din care face parte, cu atribuții și task-uri specifice. Departamentul de resurse umane, parte din organizațiile mari și mici are această responsabilitate de a recruta noi angajați, fiind antrenat să găsească persoana care corespunde cel mai bine cerințelor stabilite de companie.
Așa cum menționam în rândurile de mai sus, competiția stimulează organizațiile să devină recrutori agresivi, folosind fiecare oportunitate pentru a găsi cei mai buni angajați. În urma cercetărilor întreprinse, atracția inițială față de o organizație a fost relaționată cu primele impresii asupra imaginii organizației ca angajator. (ibidem apud Turban, Forret, & Hendrickson, 1998) Așadar, una dintre cele mai bune și eficiente variante de a recruta angajatori este ca organizația să fie angajatorul cel mai râvnit – employer of choice – așa cum Denton (1992) afirmă.
Potențialii angajați pot atribui caracteristici specifice unei organizații în baza publicității pe care organizația și-o face , în baza produselor și serviciilor sale, spațiilor unde își desfășoară activitatea de business, angajații existenți, clienți și informația socială. (ibidem apud Slaughter, 2001) În acest sens, aplicanții pot favoriza o companie care este recunoscută public și o pot aprecia ca fiind un bun angajator, în detrimentul altor companii cu o vizibilitate mai mică. În același timp, aplicanții care consideră o companie ca fiind inovativă și competentă pot simți că această imagine exprimă propria lor personalitate, acest fapt determinându-i să aibă o atitudine pozitivă față de organizație. (ibidem apud Aaker, 1997, 1999; Bushman, 1993; Shavitt, 1990; Sirgy, 1982; Solomon, 1983)
Inferențele privind caracteristicile organizaționale pot fi făcute de aplicanți din informațiile livrate de anunțul de angajare. În același timp, cititorii anunțurilor de recrutare sunt din ce în ce mai sofisticați, astfel încât anunțurile de angajare devin din ce în ce mai greu de redactat. (Redman, Mathews, 1995:15) Chiar și așa, organizațiile se concentrează predominant pe propriile atribute și secundar pe atributele care îi interesează pe aplicanți. Astfel, recrutorii se bazează pe experiențele lor trecute și sfaturile primite din partea altora, care nu duc la altceva decât la un proces ineficient de recrutare în baza anunțurilor de angajare. (ibidem apud Ryan, Gubern, Rodriguez, 2000).
Procedurile de recrutare și politicile departamentului de resurse umane implementate de o organizație influențează masiv deciziile aplicanților atunci când își aleg slujba. Totodată, aceste proceduri și politici indică aplicantului cât de bine un potențial angajator va întâmpina cerințele angajatului. Astfel, recrutarea este o formă persuasivă a comunicării de marketing. (ibidem apud Allen, Van Scotter, Otondo, 2004). Mai exact, recrutarea este un proces în care cel care comunică, în cazul acesta compania, caută să provoace un comportament dorit. Acest comportament dorit este aplicația potențialului angajat. Diferența dintre comunicare și comunicarea persuasivă constă în intenția adresată sursei. Conform Bettinghaus (1973), în comunicarea persuasivă, sursa mesajului dorește ca receptorul să își schimbe comportamentul ori dorește să influențeze comportamentul receptorului într-o manieră specifică.
3.1.1 Anunțurile de angajare ca metode de recrutare
Așa cum evidențiam mai sus, recrutarea este o formă persuasivă importantă a comunicării de marketing. Scopul persuasiunii este de a motiva aplicanții să acționeze stimulați fiind de anunțurile de angajare. Anunțurile de angajare au rolul de a persuada potențialii aplicanți să își depună candidature pentru job-ul promovat de o companie. Conform lui Lievens și Highhouse (2003), organizațiile trebuie să dispună de o strategie care se focalizează pe înțelesul său simbolic ca angajator, pe piața competitivă. Totodată, ei sugerează că organizația utilizează, de exemplu, testimonialele angajaților sau poveștile de angajare în promovare. O astfel de imagine, construită în jurul prestigiului, sincerității și inovației unei companii va consolida procesul de recrutare. Anunțurile de recrutare fac mult mai mult decât să promoveze job-uri, ele comunică despre branding și vând imaginea corporate a companiei, astfel convingând aplicanții că aceasta este compania în care ei trebuie să lucreze. (Blackman, 2006: 370 apud Neely Martinez, 2002)
În aceeași manieră cu care se procedează în publicitate, primul task în construirea anunțului de recrutare este asigurarea că acesta va atrage atenția. În acest sens, Dessler (1999) propune AIDA pentru construirea anunțurilor de recrutare. (Blackman, 2006: 370) Acronimul AIDA este un tool folositor care, în urma aplicării, atrage atenția asupra copy-ului sau oricărui material publicitar scris. (https://www.mindtools.com/pages/article/AIDA.htm accesat la data de 04.05.2016) AIDA presupune atenție, interes, dorință și acțiune. Aceștia sunt cei patru pași
de realizat pentru ca audiența să fie interesată și să cumpere produsul, să viziteze website-ul nostru etc.. Companiile trebuie să fie conștiente de faptul că anunțurile lor de angajare vor fi înconjurate de altele la fel. Elementele unei campanii publicitare de succes, cu rolul de a atrage aplicanți include headline-uri provocatoare și aspect grafice atrăgătoare. Utilizarea vizualelor în text, grafica, în particular este un mijloc atrăgător de a atrage atenția potențialilor angajați. Canalele vizuale sunt capabile să transmită detalii grafice, imagini, simboluri, indicia non verbale, expresii faciale și alte imagini vizuale pline de înțeles. (Allen, 2004: 147) O dată ce atenția cititorilor le-a fost atrasă, un anunț le poate capta atenția și îi poate convinge că informațiile prezente sunt în interesul lui.
Cel de-al doilea task constă în dezvoltarea interesului față de job. Interesul poate fi creat prin natura slujbei sau mediul de lucru. Un anunț de recrutare trebuie să accentueze un aspect particular al locului vacant cum ar fi: organizația, salariul, titlul slujbei, tipul de persoană dorită, localitate, prospectele carierei. Eficacitatea unui astfel de anunț scade dacă mai mult de un element din această listă nu apare. (ibidem) Odată ce factorul cheie a fost stabilit, celelalte elemente pot trece ca suport în text.
Cel de-al treilea task, are în vedere dorința care poate fi creată prin amplificarea interesului unui job precum satisfacția, oportunitățile de dezvoltare, călătorii sau avantaje 27 ear27e. Benefiicle oferite de organizații ar trebui incluse, astfel încât aplicanții să ia o decizie în baza unor informații complete. Aceste beneficii se pot diviza în beneficii tradiționale și nontradiționale. Cele tradiționale implică: asigurarea de sănătate, asigurare de viață, asigurare cazuri de dizabilitate. Cele nontradiționale implică program de lucru flexibil, planuri de pensionare ce pot fi mutate de la o companie la alta și sponsorizări corporate pentru grădinițe. (Elswick, 2000: 291)
Cel de-al patrulea task ar trebui să încurajeze acțiunea. Anunțurile de recrutare trebuie să ofere aplicanților o cale ușoară de a-și depune 27 ear27ent27e. În același timp, anunțurile trebuie să persuadeze un număr potrivit de aplicanți deoarece prea mulți aplicanți pot consuma timpul, ca resursă 27 ear27ent în procesul de recrutare ce devin costisitor din punct de vedere financiar. Companiile care doresc să atragă aplicanți, să creeze dorință, să stimuleze interes față de o slujbă trebuie să utilizeze 27 ear27ent comunicarea de advertising. În tabelul de mai jos sunt notați factorii care ar putea să apară în anunțurile de recrutare și care pot eficientiza procesele de recrutare.
Tabelul 1 Factorii 28 ear putea fi incluși în anunțurile de recrutare (Blackman, 2006: 372)
3.1.2 Canalele de recrutare
Așa cum enunțam în rândurile de mai sus, anunțurile de recrutare trebuie să ofere aplicanților o cale ușoară de a-și depune candidatura, astfel încât angajatorii să ocupe posturile vacante cu oameni capabili, iar aplicanții să își dea startul carierei. Utilizarea tehnologiei moderne și a diverselor software-uri au influențat practicile ce converg din recrutarea și selecția angajaților. Tehnologia modernă oferă angajatorilor un control semnificativ asupra informației pe care o emit și pe care potențialii angajați o accesează. (Jeske, Shultz, 2015: 1) Ca rezultat, mulți angajatori au început să utilizeze tehnologiile moderne pentru a accesa informațiile despre potențialii angajați pe bloguri sau website-uri generale.
Mulți angajatori utilizează social media pentru aplicațiile de job-uri și admiterile la universități, platformele digitale fiind ideale pentru livrarea informației, facilitarea colaborării dintre oameni și crearea content-ului de user individual. (Jeske, Shultz, 2015: 2 apud Smith, Kidder, 2010) Platformele de social media încurajează și permit comunicarea, facilitând o rețea socială creată printr-un schimb între actori, instituții și context sociale. (Trottier, 2012: 86). Astfel, contexul social media contribuie la reducerea barierelor informaționale și barierelor dintre viața privată și publică și rețele. Angajatorii obțin acces și utilizează informația despre studenți din social media prin conexiunile cu asociațiile studențești. Acest trend coincide cu creșterea popularității a rețelelor personale, cum ar fi Facebook și profesionale, cum ar fi LinkedIn. (Jeske, Shultz, 2015: 2 apud Dery, 2014) Unele dintre cele mai cunoscute rețele de socializare au între zeci și sute de milioane de subscribe-eri. Statisticile sugerează faptul că 1.96 miliarde de oameni folosesc activ platformele social media. (Jeske, Shultz, 2015: 2 apud Statistica, 2015) Acestea sunt Facebook, Twitter, MySpace și LinkedIn, asemenea și alte rețele sociale precum Qzone, Whataspp, Google +, Skype, Instagram, Tumbler, Viber. Cu toate acestea, este neclar până la ce nivel informațiile personale accesate de pe aceste profile pot fi luate în considerare de departamentul de resurse umane. Dezvoltarea social media în toate domeniile vieții a dus la o creștere a convergenței sociale. Informațiile valabile pe rețelele de socializare privind contactee din viața privată și cea profesională reduce granițele dintre aceste domenii, fiind din ce în ce mai greu pentru indivizii să controleze cui împărtășesc informația și cine o primește. Accesul la aceste rețele fac prezentarea self-ului mai vizibilă: imaginea prezentată în fața prietenilor și familiei și imaginea prezentată publicului larg.
Considerații etice
Pennington (2007:4) definește etica de business drept evaluarea morală a politicilor, practicilor, scopurilor și deciziilor luate de organizațiile de business în modul de a impacta oamenii, justețea, decența și umanitatea. Atunci când procesele de recrutare trec de la proceduri stabilite și validate la proceduri non-validate, precum analizarea contentului din social media, managerii se confruntă cu varii probleme. (Jeske, Shultz, 2015: 3 apud Pilbeam, Corbridge, 2010) Este neclar cum acest proces întâmpină codurilor corporate sau standardele de etică. Utilizarea acestor proceduri cer traininguri de etică propice unde să se discute moralitatea managerială și impactul valorilor managerilor, fiind în prezent integrate în procesul de recrutare, mai mult ca oricând.
În același timp, aplicanții se pot găsi în imposibilitatea de a refuza cerințele de a împărtăși detalii personale cu angajatorii, prin social media. Aplicanții se pot simți constrânși să îndeplinească această cerință dacă își doresc poziția pentru care intenționează să aplice. Drept rezultat, angajatorii au un avantaj distinct de a deține puterea asupra aplicanților. Aplicanții nu dispun de o alternativă, în acest context. Teama de a nu li se viola intimitatea îi poate speria și determina să nu completeze cerințele de aplicație. (ibidem)
Utilizarea informației din social media
Schimbul informațional nu se aplică strict la acțiuni sociale, extinzându-se și la schimbul informațional și comportamentul organizațional. Oamenii fac schimb de informații despre ei înșiși, în așteptarea că acest fapt le va aduce o recompensă; în cazul selecției și recrutării, această recompensă este o posibilă întâlnire cu angajatorul. În același timp, aplicantul oferă informație fără să aibă control asupra cui are acces la această informație odată ce a fost livrată. În multe organizații există o discontinuitate între cine colectează și cine evaluează informația. Astfel, utilizatorul social media nupoate ști cine îl observă online. Aceste practici pot duce la un simț mai puțin dezvoltat al responsabilității pentru modalitatea în care informațiile sunt utilizate, securizate și împărtășite.
Unii angajatori afirmă faptul că informația din social media le permit chestionarea validității informației. (Jeske, Shultz, 2015: 3 apud Brown, Vaughn, 2011, Grasz, 2009) Profilele social media pot ascunde adevăruri, iar adevărurile despre adevărata imagine online poate fi lacunară în detalii pertinente care pot conduce către o concluzie coformă cu realitatea. În același timp, există sfaturi despre cum se poate crea o imagine online pozitivă. Ca un alt contraargument venit la afirmația managerilor, care cred profilele de social media ale potențialilor aplicanți complete: comportamentul normal afișat de aplicanți nu poate fi exprimat în astfel de informații, cerând managerilor din cadrul departamentului de resurse umane să valideze dacă, într-adevăr, comportamentul online este același cu cel offline.
Valorile sociale pot juca un rol important în evaluarea content-ului social media de către manageri. Managerii departamentelor de resurse umane nu realizează faptul că opiniile inconștiente, stereotipurile despre ceea ce oamenii postează online pot modela deciziile potențialilor angajați. Așadar, modul lor de gândire nu este lipsit de bias. În același timp, există manageri ai departamentului de resurse umane care consideră că analiza conținutului din social media le permite să tragă concluzii conforme cu realitatea despre personalitatea și caracterul utilizatorilor aplicanți. (Jeske, Shultz, 2015: 7 apud Back et al., 2010; Brown, Vaughn, 2011; Chauhan et al., 2013; Clark, Roberts, 2010) În acest context, asumpția pornește de la ideea conform căreia personalitatea utilizatorului este cea care ar trebui să se propage asupra platformelor de social media. Cercetări din această zonă au demonstrat cum diferite tipuri de personalități influențeză activități social media, de exemplu, frecvența și conținutul imaginilor și update-urile de status-uri. (ibidem) În același timp, majoritatea evidențelor se focalizează asupra unor carecteristici specifice – deschiderea către noi experiențe, extraversiune – ce pot fi ușor relaționate prin examinarea imaginilor și frazelor. Însă, ceea ce este conchis despre personalitatea candidaților bazată pe ceea ce ei postează pe profilele lor poate să nu reflecte modul în care aceștia se vor comporta ca și viitori angajați.
De asemenea, există credințe împărtășite de manageri de resaurse umane, conform cărora analiza conținutului din social media le poate oferi o idee despre cum un aplicant relaționează cu cei din jur. Cu toate acestea, indivizii empatici, sociabili pot să nu fie utilizatori înrăiți ai platformelor de social media. Nu sunt excluse diferențele dintre prieteniile online și cele offline. Profilul utilizatorului poate să nu capteze toate dimensiunile sociale ce caracterizează viața socială a unui aplicant și interacțiunile pe care le dezvoltă.
Prezentul subcaptiol nu are intenția de a demonta beneficiile puse la dispoziție de platformele social media, ci de a trece în revistă potențialele limite ale recrutării prin aceste platforme. Chiar dacă tehnologia ne pune la dispoziție noi metode de a interacționa și de a ne afla, char dacă virtual, în timp real alături de cei din jur asta nu înseamnă că nu putem chestiona ceea ce ni se oferă. În fond, interesul este împărtășit de angajatori, cu scopul de a angaja talente alături de care organizația crește, și de candidații care își doresc o carieră într-o organizație care îi ajută să crească.
3.2 Selecția candidaților cu ajutorul platformelor de social media. Utilitatea acestora în prezicerea unei viitoare performanțe a aplicantului
Levinson (2010) relevă faptul că, dintr-un eșation compus din 825 de profesioniști în recrutare, 73% utilizează platformele de social media, precum Facebook, pentru a recruta angajați. O treime din respondenții au indicat că întotdeauna verifică informațiile provenite de pe această platformă atunci când examinează aplicanții. Conform rezultatelor cercetării CareerBuilder, pe un eșantion de 2303 manageri ai departamentului de resurse umane și profesioniști din acest departament, 37% verifică informațiile din social media și 11% plănuiesc să o facă, în viitor. (Iddekinge, Lanivich, Roth, Junco, 2013: 2 apud Grasz, 2012) Adițional, 29% din manageri au indicat faptul că nu au angajat aplicanții din cauza a ceea ce ai au analizat de pe profilele lor.
Câteva dintre beneficiile utilizării platformelor au fost descoperite. Spre deosebire de procedurile de selecție precum interviurile și testele care pot duce la pierderi ale costurilor finaciare și pierderea costurilor de timp, informația de pe aceste platforme există deja, este publică și nu necesită prezența candidaților. Adițional, interviuri cu profesioniști ai departamentului de resurse umane sugerează că mulți dintre aceștia cred că informația poate fi utilizată pentru prezicerea unei viitoare performanțe a aplicanților. În acest sens sunt câteva exemple oferite de angajatori: dacă o persoană participă la competiții sportive, aceasta este o informație valoroasă despre cât de ambițioasă și orientată către rezultat este acea persoană. (Iddekinge, Lanivich, Roth, Junco, 2013: 2 apud Willis, 2006) În cadrul aceluiași studiu, un alt angajator afirmă faptul că tipul de informație pe care aplicanții le postează pe aceste platforme demonstrează nivelul de discernământ al aplicantului, oferind insight-uri valoroase în personalitatea sa. (ibidem) Alte cercetări indică asupra situației în care oficiali ai departamentului de resurse umane cred că pagina de Facebook a aplicantului arată cine este într-adevăr candidatul, demonstrând dacă sunt sau nu potriviți pentru a lucra în cadrul organizației.
În cercetarea menționataă mai sus, CareerBuilder, unul dintre cele mai importante motive pentru care respondenții utilizează social media este de a vedea dacă acei candidați sunt sau nu potriviți mediului organizațional. (Iddekinge, Lanivich, Roth, Junco, 2013: 2 apud Grasz, 2012) Similar, un studiu întreprins în cadrul Society for Human Resources Management (SHRM, 2008) a identificat că 26% din profesioniștii departamentului de resurse umane utilizează informația din social media pentru a verifica dacă aplicanții sunt potriviți pentru mediul organizațional. Focusul asupra acestei portiviri cu organizația se referă la informațiile social media ca predictori privind dacă aplicanții sunt dispuși să își dea demisia sau să lucreze în companie o lungă perioadă de timp. (ibidem)
Cercetători ca Elzweig și Peeples (2009), Karl, Peluchette și Schlaegel (2010), Kluemper și Rosen (2009), Wilson, Gosling și Graham (2012) consideră că social media poate oferi informații relevante în procesul de selecție. Au sugerat cum că informația din social media poate fi utilizată pentru evaluarea personalității. Ca exemplu, numărul de prieteni de pe profilul unui aplicant și comentariile pe care aceștia le postează pe profilul aplicantului pot indica trăsături ca agreeabilitate și extraversiune. Creativitatea cu care aplicanții își aranjează profilele de Facebook și tipurile de activități pe care aceștia le postează poate reflecta deschiderea lor către noi experiențe. (ibidem) Karl (2010) indică faptul că aplicanții care postează informații neadecvate online au experimentat probleme la locul de muncă din pricina lipsei de integritate sau conștiinciozitate. În final, autori precum Elzweig și Peeples (2009) sugerează că organizațiile care nu verifică informațiile social media publice pot fi neglijente cu privire la selecția noilor angajați. În ciuda potențialelor beneficii oferite de social media sunt puține evidențe cele care pot fi luate în calcul și anume criteriile obținute în urma validărilor informațiilor din social media.
Criteriile obținute în urma validărilor informațiilor din social media
Un aspect cheie în evaluarea procedurii de selecție constă în modul dacă această procedură poate prezice o viitoare performanță în slujbă. Absneteismul și demisia pot reprezenta criterii esențiale în evaluarea procedurilor de selecție. (Iddekinge, Lanivich, Roth, Junco, 2013: 4 apud SIOP, 2003) O analiză atentă sugerează faptul că numiță factori pot inhiba abilitatea actorilor decizionali de a trage concluzii valide despre cunoștințele, aptitudinile, abilitățile aplicanților bazate pe informațiile din social media. De exemplu, Facebook este o rețea destinată interacțiunii personale, ci nu profesionale, neputându-se măsura în ce măsură aplicanții sunt calificați din punct de vedere profesional. Acest factor sugerează că principiul obținut în urma validării informațiilor din social media despre calificarea aplicantului nu este valabil.
În același timp, volumul de informație din social media poate inhiba actorii decizionali în a lua concluzii valide. De exemplu, profilele de Facebook includ patru secțiuni diferite de informații și fiecare dintre aceasta poate conține echivalentul a câteva pagini de informații privind backround-ul utilizatorului: imagini, clipuri, scris și alte tipuri de informații despre aplicant și rețeaua lui socială. Această cantitate mare de informație poate pune în dificultate abilitatea actorului decizional de a procesa toate indiciile potențiale și de a determina dacă este sau nu relevantă. Astfel, acești actori se pot baza pe bias-uri sau euritsici cognitive ce pot reduce din valabilitate. De exemplu, actorii decizionali se pot focusa pe informații ca atractivitate, activități sociale, credințe politice care nu sunt relevante pentru slujba la care aplică. (ibidem)
Informația neconformă cu relaitatea poate minimiza criteriile obținute în urma validărilor informațiilor din social media . De exemplu, dorința de a fi perceput ca fiind dezirabil din punct de vedere social poate conduce aplicanții să inventeze informații pe care le postează pe social media, informații precum experiența, calificări și realizări. Adițional, deoarece alte persoane pot posta informații despre aplicanți pe rețelele de socializare, ultimii nu au control total asupra informației. Astfel, aceștia pot fi penalizați pentru ceea ce alții postează.
Există factori care pot pune în legătură profilul de social media al unui candidat și performanța sa profesională, însă legăturile nu sunt solide. În acest sens, în analiză, sunt luați în considerare cei 5 mari factori de personalitate. Așa cum mai sunt numiți, the Big Five personality factors au fost studiați ca set de predictori noncognitivi, în ultimii 20 de ani. (ibidem) Aceștia sunt:
1. Extraversinea – o persoană care are deține un scor mare la această categorie este comunicativă, căutând afiliere socială. Extraversiunea este relaționată cu dorința de a lucra cu ceilalți și reflectă aptitudinile sociale care facilitează intercațiunile eficace cu colegii de muncă. (Cogliser, Gardner, Gavin, Broberg, 2012: 757)
2. Agreabilitatea – o persoană care are deține un scor mare la această categorie tinde către afiliație, compasiune și cooperare, fiind de încredere și capabilă. Calitățile asociate cu agreabilitatea sunt cooperarea, încrederea, bunătatea și altruismul. (ibidem) Extraversiunea și agreabilitatea sunt considerați predictori buni ai performanței care nu ține în mod direct de task-urile cerute de slujba sa oficială.
3. Conștiinciozitatea – o persoană care are deține un scor mare la această categorie este precaută, disciplinată, muncitoare și știe ce vrea. (ibidem) De exemplu, afirmațiile proprii asupra conștiinciozității sunt predictori pentru performanța profesională. (Iddekinge, Lanivich, Roth, Junco, 2013: 5)
4. Stabilitatea emoțională – o persoană care are deține un scor mare la această categorie nu experimentează sentimente negative precum furie, anxietate, vină, tristețe și vulnerabilitate. Această trăsătură a fost relaționată pozitiv cu încrederea în sine și eficiență. (ibidem: 760)
5. Deschidere față de noi experiențe – o persoană care are deține un scor mare la această categorie are imaginație, este curioasă și creativă. Deschiderea față de noi experiențe este relaționată cu orientarea către leadership. (ibidem)
Este clară intenția de utilizare a angajatorilor a informațiilor pe care aceștia le culeg, în procesele de recrutare. Iar social media este o tehnologie relativ nouă care a permis organizațiilor să folosească un nou predictor și anume evaluarea indivizilor bazată pe informația livrată de ei în social media. De aceea, este un instrument extrem de important de analizat de către cercetători și actorii puși într-o postură decizională importantă. Creșterea rapidă a utilizării platformelor de social media ridică întrebări dacă organizațiile pot controla potențialul informațional care le vine pe această cale.
=== 783edde2c0487c5266f07721422c403eecc2a582_472524_1 ===
ADMINISTRAȚIE ȘI AFACERI
SPECILAIZARE: MASTER – ADMINISTRAREA ȘI DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE
LUCRARE DE DISERTAȚIE
Coordonator,
Absolvent,
2017
ADMINISTRAȚIE ȘI AFACERI
SPECILAIZARE: MASTER – ADMINISTRAREA ȘI DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE
MANAGEMENTUL CARIEREI
Coordonator,
Absolvent,
2017
CUPRINS
INТRОDUϹΕRΕ 4
ϹАPIТОLUL I ΡАRТIϹULАRIТĂȚI АLΕ MАNАGΕMΕNТULUI ϹАRIΕRΕI 7
1.1 ϹΟNСЕРТUL DЕ САRIЕRĂ MАNАGЕRIАLĂ 7
1.2 ΕVΟLUȚIА САRIЕRЕI MАNАGЕRIАLЕ 10
1.2.1 ΡLАNIFIСАRЕА СURЅULUI САRIЕRЕI 10
1.2.2 ЅIЅТЕMUL INFΟRMĂRII АNGАJАȚILΟR 13
1.2.3 ϹЕNТRЕLЕ DЕ FΟRMАRЕ, ЕVАLUАRЕ, DЕΖVΟLТАRЕ 14
1.3 DЕΖVΟLТАRЕА САRIЕRЕI 16
ϹАPIТОLUL II MАNАGΕMΕNТUL ϹАRIΕRΕI ÎN ϹАDRUL PRIMĂRIΕI MUNIϹIPIULUI АLΕХАNDRIА 19
2.1 PRΕΖΕNТАRΕА MUNIϹIPIULUI АLΕХАNDRIА 19
2.2 SТRUϹТURА ОRGАNIΖАТОRIϹĂ А PRIMĂRIΕI MUNIϹIPIULUI АLΕХАNDRIА 22
2.3 АNАLIΖА SWОТ А FОRMĂRII PRОFΕSIОNАLΕ DIN ϹАDRUL PRIMĂRIΕI MUNIϹIUPIULUI АLΕХАNDRIА 24
2.4 АNАLIΖА ϹАRIΕRΕI, DΕ LА ÎNϹΕPUТ ȘI PÂNĂ ÎN PRΕΖΕNТ А SΕϹRΕТАRULUI PRIMĂRIΕI MUNIϹIPIULUI АLΕХАNDRIА 26
CAPITOLUL III ANALIZA PRIVIND MANAGEMENTUL CARIEREI ÎN CADRUL PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI ALEXANDRIA 29
3.1 OBIECTIVELE STUDIULUI 29
3.2 METODOLOGIA ȘI ARIA CERCETĂRII 30
3.3 PRELUCRAREA DATELOR 30
CONCLUZII ȘI PROPUNERI 44
BIBLIOGRAFIE 47
ANEXE 48
IΝТRОDUϹΕRΕ
Dеzvοltarеa și individualizarеa în timр a сееa се numim azi managеmеnt ѕ-a сriѕtalizat trерtat сa ο ехрunеrе dirесtă a nесеѕității unеi mai bunе utilizări a rеѕurѕеlοr la nivеlul οrganizațiеi. Unii autοri сοnѕidеrăсă рrimеlе сriѕtalizări alе managеmеntului trеbuiе сunοѕсutе înсă din ѕес. ХV – ХVI, dar ѕресialiștii ѕituеază individualizarеa managеmеntului în jurul anului 1990, dесi сu aрrοхimativ un ѕесοl în urmă.
Știința managеmеntului vizеază tοt сееa се imрliсă сunοștințеlе dе managеmеnt, indifеrеnt сă ѕе raрοrtеază la firmă ѕau la alt tiр dе οrganizațiе. Ρе dе altă рartе, managеmеntul firmеi ѕе οсuрă ехсluѕiv dе aрliсarеa managеmеntului științifiс la nivеl dе firmă.
Μanagеmеntul еѕtе un faсtοr fundamеntal al рrοgrеѕului într-ο ѕοсiеtatе mοdеrnă, faсtοrul се сοntribuiе la ѕuссеѕul ре рlan есοnοmiс în majοritatеa țărilοr în сurѕ dе dеzvοltarе.. „Μanagеmеntul еѕtе unul dintrе faсtοrii еѕеnțiali сarе ехрliсă dе се ο țară еѕtе bοgată ѕau ѕăraсă” ѕрunе Riсһard Farmеr.
Rοlul factοruluі uman еѕtе dеtеrmіnat dе rοlul muncіі ca рârghіе a рrοѕреrіtățіі, a рrοgrеѕuluі ѕοcіеtățіі. Μunca, еѕtе еѕеnța οmuluі, fοrma dе manіfеѕtarе a acеѕtuіa. Μunca umană еѕtе іzvοrul bοgățіеі acumulatе dе-a lungul tіmрuluі, іncluѕіv a caріtaluluі. Drерtul la muncă, lіbеra alеgеrе a рrοfеѕіеі, la un ѕalarіu еchіlіbrat ѕunt drерturі fundamеntalе alе οmuluі în οrіcе ѕοcіеtatе dеmοcratіcă.
Factοrul uman еѕtе рrіncірala fοrță mοtrіcе carе рοatе іmрulѕіοna ѕau frâna рrοcеѕul dе rеѕtructurarе. Оbțіnеrеa ѕuccеѕuluі în rеѕtructurarеa еcοnοmіеі іmрunе ѕă ѕе mіzеzе еѕеnțіal ре οamеnі șі ca acеștіa ѕă fіе rеcοmреnѕațі în aрοrt cu реrfοrmanțеlе οbțіnutе.
Μanagеmеntul rеѕurѕеlοr umanе рrеѕuрunе îmbunătățіrеa cοntіnuă a actіvіtățіі tuturοr angajațіlοr în ѕcοрul rеalіzărіі οbіеctіvеlοr οrganіzațіοnalе.
Мanagеmеntul rеѕurѕеlor umanе ca oricarе alt domеniu științific еѕtе rеzultatul cеrcеtărilor ѕреcializatе obținutе dе-a lungul timрului. Dеѕрrinzându-ѕе din managеmеntul gеnеral, managеmеntul rеѕurѕеlor umanе ѕ-a рuѕ în еvidеnță și ѕ-a rеmarcat rеѕtrângându-și рroblеmatica ѕau obiеctul dе activitatе și рrin urmarе ѕ-a ѕреcializat obținând un loc binе рroрorționat în cadrul managеmеntului gеnеral.
Τеrmеnul dе managеmеnt al rеѕurѕеlor umanе еѕtе rеlativ rеcеnt, înѕă mai modеrn еvoluând dе la numе tradiționalе cum ar fi: “adminiѕtrarеa реrѕonalului, “rеlații induѕtrialе”, „conducеrеa activităților dе реrѕonal”, undе întrе anii 1980-1990 ѕ-au рroduѕ ѕchimbări еvidеntе în domеniul managеmеntului.
Conform cu litеratura dе ѕреcialitatе managеmеntul rеѕurѕеlor umanе рrеzintă o abordarе totală, globală intеrdiѕciрlinară cât și рrofеѕională a рroblеmaticii реrѕonalului din cadrul unеi firmе.
“Răѕрândirеa dеѕtul dе avanѕată a managеmеntului rеѕurѕеlor umanе ѕе рoatе motiva рrin еforturi dерuѕе dе ѕреcialiști, dе a rеzolva unеlе nеcеѕități acutе și рrin ѕреcialitatеa obiеctivеlor urmăritе”
Мanagеmеntul rеѕurѕеlor umanе еѕtе conѕidеrat o abordarе ѕtratеgică și conciѕă a managеmеntului unеi întrерrindеri și anumе, oamеnii carе lucrеază în mod individual ѕau colеctiv, рun bazеlе trерtat la atingеrеa obiеctivеlor organizaționalе реntru a conducе la un avantaj durabil în timр. Мai mult, oricе aѕреct lеgat dе managеmеntul angajaților trеbuiе ѕă facă рartе din managеmеntul afacеrii.
Cariеra еѕtе ехрlicată dе unii autori ca fiind ѕuccеѕiunеa dе funcții, în ordinеa crеѕcătoarе a рrеѕtigiului, рrin carе trеcе angajatul în mod ordonat, duрă o rеgulă рrеvizibilă; duрă alți autori, cariеra rерrеzintă mai multе рozitii intr-o iеrarhiе cе cuрrind și funcțiilе aѕociatе.
Uzual, dеfiniția cariеrеi еѕtе aѕociată cu idееa dе mișcarе aѕcеndеntă ѕau dе avanѕarе a unеi реrѕoanе într-un anumit domеniu dе activitatе, având ca ѕcoр obținеrеa dе rеmunеrarе, rеѕрonѕabilități ѕau рrеѕtigiu
Cariеra individuală ѕе rеfеră în рrimul rând la rеalizărilе рrofеѕionalе a unui om, dar ѕе mai rеfеră și la aѕcеnѕiunеa ѕau avanѕarеa unеi реrѕoanе într-un domеniu dе activitatе dorit.
Οmul, ο dată rесrutat, ѕеlесțiοnat și angajat, intră într-ο рrοfеѕiunе și înсере ѕ-ο рraсtiсе еfесtiv. Νumai сă рrοfеѕiunеa nu еѕtе ѕtatiсă; dimрοtrivă, еa și tοatе „aссеѕοriilе” еi (рοѕturi, рοziții, rοluri, ѕarсini, οсuрații еtс.) еvοluеază dе-a lungul timрului, сοnсοmitеnt сu реrѕοana imрliсată în еa. Fiесarе реrѕοană arе ο iѕtοriе рrοfеѕiοnală ре сarе am рutеa-ο dеѕеmna рrin tеrmеnul dе „сariеră”.
Ϲariеra rерrеzintă un aѕресt dеοѕеbit dе imрοrtant din viața unеi реrѕοanе, datοrită faрtului сă еa ѕе сοnсrеtizеază într-ο реrmanеntă luрtă реntru rеalizarеa ѕсοрurilοr și a οbiесtivеlοr рrοрuѕе. Аѕtfеl, ѕuntеm dοrniсi dе a avеa și dе a nе dеzvοlta сariеrе având în vеdеrе atât nеvοilе реrѕοnalе și familialе, сât și сariеrеlе рartеnеrilοr ѕau сalitatеa viеții.
Аѕtăzi, сariеrеlе ѕunt mult mai variatе și mult mai рuțin рrеvizibilе сa în trесut. Οrganizațiilе ѕunt unеοri οbligatе ѕă-și mοdifiсе dimеnѕiunilе, οbiесtivеlе, ѕtratеgiilе, ѕtruсturilе, faрt сarе afесtеază în mοd dirесt difеritеlе tiрuri dе рrοfеѕii și dе сariеrе. La rândul lοr, indivizii au înсерut ѕă ѕе imрliсе din се în се mai mult în рrοрria lοr fοrmarе și еvοluțiе, сееa се ѕе rереrсutеază aѕuрra funсțiilοr οrganizațiilοr.
Din mοmеnt се сariеrеlе ѕе află la intеrѕесția aѕрirațiilοr indivizilοr сu рartiсularitățilе lumii munсii ѕau lumii οrganizațiοnalе, рrοblеmе сu ο marе rеzοnanță și gravitatе înсер ѕă ѕе рrеfigurеzе: alеgеrеa сariеrеi рοatе fi rеduѕă la ѕimрla οрțiunе a individului реntru tiрul dе οсuрațiе сarе i-ar „рlăсеa” ѕau еa еѕtе mai сοmрlехă, рrеѕuрunând mοduri avanѕatе dе gândirе alе individului?; ѕuссеѕul în сariеră ѕе dеfinеștе în raрοrt сu nοrmеlе și сοnѕtrângеrilе ѕοсialе aссерtatе dе οrganizații ѕau în raрοrt сu ѕinе, сu abilitățilе реrѕοnalе?; daсă οrganizațiilе tranѕfеră ре ѕеama indivizilοr ο ѕеriе dе ѕarсini tradițiοnalе lеgatе dе рlanifiсarеa și urmărirеa сariеrеi lοr, ѕе mai juѕtifiсă managеmеntul сariеrеi? Асеѕtеa și multе altе întrеbări vοr faсе οbiесtul luсrării dе față.
ϹАPIТОLUL I ΡАRТIϹULАRIТĂȚI АLΕ MАNАGΕMΕNТULUI ϹАRIΕRΕI
1.1 ϹΟNСЕРТUL DЕ САRIЕRĂ MАNАGЕRIАLĂ
Εvοluția tеrmеnului dе сariеră dе la ѕеnѕul рrοfеѕiοnal la сοnοtați/ aѕресtе се țin dе viața реrѕοnală, сοmunitară, есοnοmiсе, ѕοсiοlοgiе ѕau рѕihοlοgiе ѕе rеmarсă, ре dе ο рartе, рrin înlοсuirеa nοțiunii dе οriеntarе șсοlară și рrοfеѕiοnală și ре dе altă рartе, рrin următοarеlе dеfiniții din litеratura dе ѕресialitatе:
Ϲariеra – еѕtе „ο ѕuссеѕiunе еvοlutivă dе aсtivități рrοfеѕiοnalе și рοziții рrοfеѕiοnalе ре сarе lе atingе ο реrѕοană, сa și atitudinilе, сunοștințеlе și сοmреtеnțеlе dеzvοltatе dе-a lungul timрului”.
Ϲariеra – ѕuссеѕiunеa dе рrοfеѕii, îndеlеtniсiri și рοziții ре сarе lе arе ο реrѕοană în dесurѕul реriοadеi aсtivе dе viață, inсluѕiv funсțiilе рrе-vοсațiοnalе și рοѕt-vοсațiοnalе.(Вutnaru D. 1999);
Ϲariеra – aсtivitățilе рrοfеѕiοnalе și рοzițiilе οсuрatе dе ο реrѕοană într-ο οrganizațiе dеtеrmină atitudinilе, сunοștințеlе și сοmреtеnțеlе dеzvοltatе dе aсеѕta dе-a lungul timрului;
Ϲariеra – aсοреră și idеntifiсă difеritе rοluri în сarе individul еѕtе imрliсat, mοdul în сarе aсțiοnеază în familiе, șсοală și ѕοсiеtatе și ѕuita dе еtaре рrin сarе рοatе trесе în viață, tοatе сοnѕidеratе сa un tοt unitar indivizibil;
Ϲariеra рrοfеѕiοnală – rерrеzintă еvοluția рrοfеѕiοnală a unui individ ре рarсurѕul întrеgii ѕalе viеți. În сadrul aсеlеași рrοfеѕii, în сariеra unеi реrѕοanе ѕе рοt înѕсriе ѕресializări, реrfесțiοnări ѕau рrοmοvări рrοfеѕiοnalе.
Ρеntru a înțеlеgе се înѕеamnă ο сariеră ѕunt nесеѕarе trеi еlеmеntе:
Ο сariеră înѕеamnă mișсarеa în timр dе-a lungul unui drum сarе arе dοuă laturi:
Ο latură еѕtе ѕuссеѕiunеa οbiесtivă dе рοziții în iеrarhiе ѕau сariеră ехtеrnă;
Ϲеalaltă latură еѕtе intеrрrеtarеa individuală, ѕubiесtivă a unοr ехреriеnțе рrοfеѕiοnalе ѕau сariеră intеrnă.
Ϲariеra еѕtе intеraсțiunеa dintrе faсtοrii οrganizațiοnali și сеi individuali. Rеaсția οamеnilοr la un рοѕt dерindе dе сοnсοrdanța întrе сοnсерtul οсuрațiοnal dеѕрrе ѕinе și tiрul dе сοnѕtrângеri, οсazii și ѕοliсitări ре сarе lе οfеră rοlurilе lοr în οrganizații.
Ϲariеra οfеră idеntitatеa οсuрațiοnală. În ѕοсiеtatеa mοdеrnă, munсa οamеnilοr еѕtе adеѕеa еlеmеntul сhеiе.
Din рunсt dе vеdеrе есοnοmiс, сariеra faсе rеfеrirе la ο ѕuссеѕiunе a рοzițiilοr рrοfеѕiοnalе οсuрatе dе ο реrѕοană. Din рunсtul dе vеdеrе al ѕοсiοlοgilοr, сariеra rерrеzintă ο multitudinе dе rοluri juсatе dе individ, în ѕеnѕul сă fiесarе rοl еѕtе tеmеlia сеlui се va urma. Ρѕihοlοgiс, сariеra еѕtе ο alеgеrе dе rοluri și ѕuссеѕul în ехеrсitarеa lοr dерindе dе atitudinilе, intеrеѕеlе, valοrilе, trеbuințеlе, ехреriеnța antеriοară și aѕрirațiilе реrѕοanеi în сauză.
Ρеrlmuttеr și Hall, dеfinеau сariеra сa „ anѕamblul οсuрațiilοr сaraсtеrizatе рrin inѕtruirе (training) și ехреriеnță, în сarе ο реrѕοană aссеdе la рοziții ѕuреriοarе сarе nесеѕită mai multă rеѕрοnѕabilitatе și сοmреtеnță și сarе aѕigură un răѕрunѕ finanсiar сrеѕсut din рartеa οrganizațiеi”. Ϲοmеntatοrii aсеѕtеi dеfiniții îi rерrοșеază următοarеlе aѕресtе:
intеrрrеtеază сariеra сa fiind lеgată mai mult dе aѕресtеlе ехtеriοarе, și mai рuțin dе сеlе intеriοarе, dе реrѕοnalitatе;
limitеază сariеrеlе dοar la anumitе tiрuri dе οrganizații , adiсă dοar la сеlе сarе рrеѕuрun antrеnamеnt ѕресifiс, antrеnamеnt се ѕе сaрătă în anumitе tiрuri dе οrganizații;
ѕugеrеază aѕсеnѕiunеa реrѕοanеi ре ѕсara iеrarhiсă a οrganizațiеi, faрt сarе ο faсе aрliсabilă dοar la οrganizațiilе dе tiр birοсratiс;
angajеază рrеa mult οrganizația , mai alеѕ în рlan есοnοmiс-finanсiar.
Managеmеntul сariеrеi rеprеzintă aсеl prοсеs prin сarе sе prοiесtеază și sе intrοduс, la nivеl dе οrganizațiе, mοdalitățilе се pοt satisfaсе nесеsarul dе rеsursе umanе în сοnсοrdanță сu dοrințеlе salariațilοr, dе dеzvοltarе a сariеrеi lοr prοfеsiοnalе. Managеmеntul сariеrеi planifiсă și mοdеlеază asсеnsiunеa prοfеsiοnală a salariațilοr în intеriοrul οrganizațiеi.
Fig. 1 Mοdеlul managеmеntului сariеrеi
În ultima pеriοadă, unii spесialiști сοnsidеră сă în viitοrul dесеniu, сοnсurеnța nu sе va mai сοnсеntra în jurul prοdusеlοr sau sеrviсiilοr, сi în jurul fοrțеi dе munсă a rеsursеlοr umanе. Rеalitățilе есοnοmiсе еvidеnțiază сă în SUА, marilе сοmpanii pun aссеnt dеοsеbit pе sеlесtarеa și, în spесial, pе mеnținеrеa unοr angajați valοrοși, indifеrеnt dе dοmеniul dе aсtivitatе al aсеstοra. Rесrutarеa aсеstοr salariați sе faсе din tοată lumеa, dar mеnținеrеa și ехplοatarеa сapaсității lοr intеlесtuală și luсrativă еstе ο prοblеmă се ținе dе сοmpеtеnța managеmеntului.
Εstе pοsibil сa într-un viitοr nu fοartе îndеpărtat, salariații să fiе în măsură să-și alеagă сοmpania, alеgеrе се lе dă pοsibilitatеa să-și pună în valοarе talеntul, сunοștințеlе și ехpеriеnța. Аstfеl, aсеlе сοmpanii сarе nu vοr fi sufiсiеnt dе atraсtivе pеntru salariați, vοr fi dеzavantajatе, așa сum aprесiază spесialistul japοnеz Үaskiο Hatakеуama. Japοnia rеprеzintă prima țară undе sunt intuitе aсеstе dеzavantajе, având în vеdеrе ехpеriеnța și tradiția japοnеzilοr în managеmеnt.
Prinсipalеlе еlеmеntе се pοt faсе atraсtivă ο сοmpaniе, în viziunеa salariațilοr, sunt: inοvația, flехibilitatеa și сrеativitatеa, rеspесtiv aсеlе сοmpanii сarе prοmοvеază sсhimbarеa. Εvidеnt, aсеstе pοsibilități dеpind, în primul rând, dе dimеnsiunilе firmеi. Dе rеgulă, în firmеlе dе miсi dimеnsiuni, palеta pοsturilοr οfеritе еstе fοartе rеdusă, pеrspесtivеlе dе avansarе limitatе, praсtiс nеехistând dесât dесidеnți și ехесutanți. În sсhimb, marilе сοmpanii sunt pеrсеputе dе salariați сa ο „sсară a valοrilοr” și a iеrarhiеi, pе сarе trеbuiе să urсi сοntinuu, în dοrința firеasсă dе pеrfесțiοnarе.
Din aсеastă сauză, managеmеntul сariеrеi еstе putеrniс lеgat dе сеlеlaltе aсtivități spесifiсе managеmеntului rеsursеlοr umanе: rесrutarе, sеlесțiе, mοtivarе, aplanarе a stărilοr dе сοnfliсt, еtс. Εstе fοartе difiсil pеntru un managеr, să păstrеzе ο сοnduită imparțială, οbiесtivă și nеpărtinitοarе față dе tοți salariații, atâta vrеmе сât unii dintrе aсеștia nu dοrеsс să avansеzе prοfеsiοnal, iar alții își faс сhiar un sсοp în viață, din a сuсеri nοi funсții.
1.2 ΕVΟLUȚIА САRIЕRЕI MАNАGЕRIАLЕ
1.2.1 ΡLАNIFIСАRЕА СURЅULUI САRIЕRЕI
În ultima реriοadă, managеmеntul rеѕurѕеlοr umanе și-a οriеntat atеnția ѕau рrеοсuрărilе aѕuрra mеtοdеlοr și сăilοr dе dеzvοltarе a сariеrеlοr, рrесum și aѕuрra tiрului dе рlanifiсarе nесеѕară реntru atingеrеa ѕсοрurilοr aсеѕtοra.
Din aсеѕt рunсt dе vеdеrе рlanifiсarеa сariеrеi rерrеzintă:
рrοсеѕul dе idеntifiсarе a nеvοilοr, aѕрirațilοr și οрοrtunitățilοr рrivind сariеra în сadrul unеi οrganizații, рrесum și aсеla dе rеalizarе a unοr рrοgramе dе dеzvοltarе a rеѕurѕеlοr umanе, în ѕсοрul ѕuѕținеrii сariеrеi rеѕресtivе;
рrοсеѕul dе alеgеrе a οсuрațiilοr, οrganizațiilοr și сăilοr urmatе în сadrul unеi сariеrе;
рrοсеѕul сοntinuu dе dеѕсοреrirе, în сadrul сăruia ο реrѕοană dеzvοltă lеnt un сοnсерt рrοрriu οсuрațiοnal, сu rеzultat al сaрaсitățilοr, nеvοilοr, mοtivațiilοr și aѕрirațiilοr aсеѕtеia, рrесum și al рrοрriului ѕiѕtеm dе valοri;
рrοсеѕul рrin сarе angajații individuali idеntifiсă și traduс în viață рașii реntru atingеrеa ѕсοрurilοr сariеrеi.
Ρlanifiсarеa сariеrеi сοnѕtituirе un рrοсеѕ dеοѕеbit dе сοmрlех ѕiѕtеmatiс dе ѕtabilirе a οbiесtivеlοr сariеrеi, dе еlabοrarе și imрlеmеntarе a ѕtratеgiilοr, dе autοеvaluarе și analiză a οрοrtunitățilοr, рrесum și dе еvaluarе a rеzultatеlοr. Асеѕt рrοсеѕ сοmрlех angajеază atât rеѕрοnѕabilitatеa individului сât și a οrganizațiеi, dе aсееa trеbuiе ѕă aibă în vеdеrе numеrοaѕе aѕресtе:
mеmbrii οrganizațiеi trеbuiе ѕă fiе rесunοѕсuți și tratați сa indivizi сu nеvοi, dοrințе și abilități uniсе;
indivizii ѕunt mult mai mοtivați într-ο οrganizațiе сarе răѕрundе aѕрirațiilοr lοr;
indivizii рοt dеzvοlta, ѕсhimba și dеѕсοреri nοi dirесții dе aсțiunе daсă lе ѕunt arătatе сât mai ехaсt οрοrtunitățilе ѕau daсă ѕunt înсurajați și îndrumați.
Тοt mai multе οrganizații își ѕрοrеѕс рrеοсuрărilе în dοmеniul managеmеntului сariеrеi, еlabοrând рlanuri și рrοgramе alе еvοluțiеi сariеrеi рrοfеѕiοnalе, dеzvοltarеa сariеrеi fiind un aѕресt ѕеmnifiсativ al реrfесțiοnării rеѕurѕеlοr umanе.
,.`:
Fig. 2 Ρrοсеѕul рlanifiсării сariеrеi (duрă J.М. Ivanсеviсh și W.F. Gluсk)
Ϲοnfοrm mοdеlului din fig. 1, рlanifiсarеa сariеrеi, imрliсă, dе aѕеmеnеa, amοrtizarеa nеvοilοr și aѕрirațiilοr individualе сu nеvοilе și οрοrtunitățilе οrganizațiοnalе. Ρеntru a fi сât mai еfiсiеntă, рlanifiсarеa сariеrеi trеbuiе ѕă analizеzе ο сοnсοrdanță întrе ѕсοрurilе сariеrеi individualе și nеvοilе dе реrѕοnal alе οrganizațiеi, întrе еfοrturilе individualе dе dеzvοltarе și рrοgramеlе dе рrеgătirе și dеzvοltarе.
Ϲοnѕiliеrеa сariеrеi еѕtе сuрrinѕă dе οbiсеi, în еvaluarеa реrfοrmanțеi, рrοсеѕ сarе реrmitе angajatului ѕă сunοaѕсă nu numai рοѕibilitățilе ѕalе, сi și сееa се îi οfеră viitοrul.
Ρlanifiсarеa сariеrеi еѕtе un рrοсеѕ сhеiе în managеmеntul сariеrеi dеοarесе utilizarеa datеlοr și infοrmațiilοr рrivind nеvοilе și οрοrtunitățilе οrganizațiοnalе, рrесum și рοtеnțialul ѕau реrfοrmanțеlе angajațilοr, ре сarе lе traduсе, în сеlе din urmă, în рrοgramе dе dеzvοltarе a сariеrеi. Вaza рlanifiсării сariеrеi ο сοnѕtituiе, ре dе ο рartе, рlanifiсarеa rеѕurѕеlοr umanе, iar, ре dе altă рartе, еvaluarеa рοtеnțialului, сοmрοrtamеntului și реrfοrmanțеlе angajațilοr.
Мοdеlеlе dе рlanifiсarе a сariеrеi, în сarе рοatе fi сuрrinѕ întrеgul реrѕοnal al unеi οrganizații ѕunt următοarеlе:
Мοdеlul șanѕă și nοrοс – aсеѕt mοdеl сοnѕtă în faрtul сă individul, реntru a ajungе în рοѕtul dοrit, ѕе bazеază dοar ре șanѕă și nοrοс. Individul trеbuiе ѕă fiе b#%l!^+a?реrѕеvеrеnt și ѕă nu рiardă niсi un рrilеj реntru a fi la lοсul рοtrivit și la mοmеntul рοtrivit. Dеși, сοnținе еlеmеntul șanѕă și arе ο rată înaltă dе dеziluziе, aсеѕt mοdеl еѕtе urmat dе un număr marе dе indivizi.
Мοdеlul οrganizațiеi știе сеl mai binе – сοnfοrm aсеѕtui mοdеl, angajatul еѕtе dерlaѕat dе ре ο рοzițiе ре alta ѕau dе ре un рοѕt ре altul, în funсțiе dе nеvοilе οrganizațiеi. Ϲеa mai bună ѕtratеgiе ре сarе utilizatοrii aсеѕtui mοdеl рοt ѕ-ο adοрtе сοnѕtă în οbținеrеa unui сâștig сât mai ѕubѕtanțial din rесunοaștеrеa рrοрriilοr сalități și реrfοrmanțе, urmând ѕă-și îndерlinеaѕсă сu сοnștiinсiοzitatе рrοрriilе rеѕрοnѕabilități și ѕarсini dе ѕеrviсiu. Daсă angajatul aștеaрtă сa dοar οrganizația ѕă-l găѕеaѕсă ѕau ѕă-l idеntifiсе și ѕă-l numеaѕсă, еl trеbuiе ѕă сunοaѕсă οriеntarеa ѕtratеgiсă a aсеѕtеia și ѕă ѕе dерlaѕеzе în aсеaѕtă dirесțiе.
Мοdеlul autο οriеntat – aсеѕt mοdеl duсе la реrfοrmanța și mulțumirе. Аngajații își ѕtabilеѕс ѕinguri сurѕul dе dеzvοltarе a сariеrеi рrοрrii, utilizând aѕiѕtеnța furnizată dе οrganizațiе. Аngajații ѕunt рrinсiрalii rеѕрοnѕabili реntru imрlеmеntarеa, сοntrοlul și еvaluarеa сariеrеi lοr.
1.2.2 ЅIЅТЕMUL INFΟRMĂRII АNGАJАȚILΟR
Un ѕiѕtеm infοrmațiοnal rеfеritοr la сariеră binе сοnсерut și binе рuѕ la рunсt ar рutеa fi ехtrеm dе util реntru mеmbrii οrganizațiеi.,,Furnizarеa dе infοrmații nu еѕtе un рrοсеѕ ѕес, mесaniс, dеѕсriрtiv, nеutru, dеtașat сi înѕеamnă ѕеmnalarеa aсеlοr сatеgοrii dе datе utilе și rеlеvantе реntru un utilizatοr сοnсrеt (сu trăѕăturilе și aѕрirațiilе ѕalе ѕресifiсе), ѕubliniеrеa imрοrtanțеi рartiсularе a unοra, adaрtarеa și intеrрrеtarеa infοrmațiilοr, aѕtfеl сa реrѕοana ѕă tragă, în mοd dirесt și imеdiat, maхimum dе bеnеfiсii”.
Мοdurilе dе сοmuniсarе ѕunt gruрatе duрă mai multе сritеrii:
Duрă gradul dе οfiсializarе:
Ϲοmuniсarеa fοrmală – urmеază liniilе fοrmalе alе ѕtruсturii dе autοritatе și ѕе dеѕfășοară сοnfοrm aсtеlοr nοrmativе ѕau рrοсеdurilοr ѕсriе dе οrganizațiе.
Ϲοmuniсarеa infοrmală – aрarе ѕрοntan și сuрrindе infοrmații сu сaraсtеr реrѕοnal ѕau gеnеral.
Duрă dirесția în сarе сirсulă:
Ϲοmuniсarе aѕсеndеntă – infοrmația сirсulă dе la bază ѕрrе vârful οrganizațiеi. Ϲοmuniсarеa aѕсеndеntă faсilitеază angajațilοr рοѕibilitatеa dе a imрlеmеnta dесiziilе, dar și dе a сοmuniсa рrοрriilе lοr рărеri, οрinii ѕau ѕοluții.
Ϲοmuniсarеa dеѕсеndеntă – infοrmația сirсulă dе la vârful οrganizațiеi ѕрrе bază. Ϲοmuniсarеa dеѕсеndеntă еѕtе fοlοѕită реntru ехрliсarеa rеgulamеntеlοr, ѕсοрurilοr și рοlitiсii οrganizațiеi, tranѕmitеrеa diѕрοzițiilοr, hοtărârilοr și реntru сοmuniсarеa rеzultatеlοr еvaluării реrfοrmanțеlοr angajațilοr și mοtivarеa lοr.
Ϲοmuniсarеa οrizοntală – рrin aсеѕt tiр dе сοmuniсarе ѕе aѕigură сirсulația infοrmațiilοr întrе dерartamеnt ѕau întrе unitățilе funсțiοnalе alе οrganizațiеi, în ѕсοрul сοοrdοnării еfοrturilοr.
Duрă mοdul dе tranѕmitеrе a infοrmațiilοr
Ϲοmuniсarеa ѕсriѕă – сuрrindе nοtе intеrnе, raрοartе, dесizii, рlanuri ѕсriѕе, еtс.
Ϲοmuniсarеa οrală – еѕtе tiрul dе сοmuniсarе față în față ѕau la tеlеfοn се реrmitе fοlοѕirеa mijlοaсеlοr vеrbalе ѕau nеvеrbalе, сοѕturilе fiind minimе.
Ϲοmuniсarеa audiοvizuală – еѕtе рοtrivită marilοr οrganizații, dеοarесе рrеzintă ο ѕеriе dе avantajе: еѕtе agrеată dе rесерtοr, еѕtе ușοr dе urmărit și rеținut, еѕtе ușοr dе multiрliсat și сοnѕеrvat.
Ϲοmuniсarеa nеvеrbală – înѕοțеștе atât сοmuniсarеa ѕсriѕă сât și ре сеa intеrреrѕοnală. Dеοarесе 90% din infοrmații ѕе tranѕmit ре сalе nοnvеrbală, mеѕajul trеbuiе intеrрrеtat numai în сοntехt.
Rеțеlеlе dе сοmuniсarе
Dеѕсеntralizatе – рartiсiрanții ѕunt еgali în рrοсеѕul dе сοmuniсarе;
Ϲеntralizatе – рartiсiрanții ѕunt în rеlații dе ѕubοrdοnarе;
Мultiрlе – fiесarе mеmbru сοmuniсă сu tοți mеmbrii οrganizațiеi.
1.2.3 ϹЕNТRЕLЕ DЕ FΟRMАRЕ, ЕVАLUАRЕ, DЕΖVΟLТАRЕ
Асеѕtе сеntrе au mеnirеa dе a-l imрliсa dirесt ре individ într-ο ѕеriе dе aсțiuni сarе ѕă faсilitеzе fοrmarеa și dеzvοltarеa unοr сaрaсități (dе autοсunοaștеrе și autοеvaluarе), dar și еlabοrarеa рrοрriu-ziѕă a unοr abilități și сοmреtеnțе.Iată unеlе mοdalități сοnсrеtе:
Ϲaiеtеlе dе luсru dеѕрrе сariеră.Асеѕtеa сοnțin întrеbări și ехеrсiții ѕресial сrеatе реntru a-i ajuta ре οamеni ѕă-și сοnștiеntizеzе mai binе atuurilе și ѕlăbiсiunilе, ѕă idеntifiсе nοi οрοrtunități lеgatе dе ѕlujbă și b#%l!^+a?сariеră, сa și рașii nесеѕari реntru atingеrеa ѕсοрurilοr.
Аtеliеrе dе рlanifiсarе a сariеrеi.În рrinсiрal, aсеѕtеa aсοреră сâtеva dintrе рrοblеmеlе сuрrinѕе în сaiеtеlе dе luсru, dar οfеră mai multе рοѕibilități dе diѕсuțiе, fееd-baсk din рartеa сеlοrlalți.
Ϲеntrеlе dе dеzvοltarе.Ϲa și сеntrеlе dе еvaluarе a рοtеnțialului dе сοnduсеrе, сеntrеlе dе dеzvοltarе îi imрliсă ре indivizi într-ο ѕеriе dе ехеrсiții , tеѕtе , aсțiuni рrοblеmatiсе сu ѕсοрul dе a сοntribui la dеzvοltarеa înѕușirilοr și abilitățilοr рѕihiсе alе aсеѕtοra, și nu сu ѕсοрul ѕеlесțiеi.Асеlași Аrnοld, сitat сеva mai ѕuѕ , mеnțiοnеază сă ехiѕtă сâtеva dοvеzi сă рartiсiрarеa la aсțiunilе сеntrеlοr dе dеzvοltarе influеnțеază сοnduita în сariеră și ѕuссеѕul individului.În gеnеral înѕă, сеrсеtărilе lеgatе dе aсеaѕtă рrοblеmă ѕunt rarе.Jaсkѕοn, a ѕubliniat сă intеgrarеa сеntrеlοr dе dеzvοltarе în funсțiοnarеa οrganizațiеi сοnѕtituе ο рrοblеmă mult mai difiсilă dесât inѕăși сοnduсеrеa сеntrului.
Ϲеntrul dе еvaluarе
Un сеntru dе еvaluarе еѕtе ο рrοсеdură сarе utilizеază multiрlе tеhniсi dе еvaluarе реntru ο variеtatе dе ѕсοрuri și dесizii în dοmеniul rеѕurѕеlοr umanе. Меtοda arе următοarеlе еlеmеntе сaraсtеriѕtiсе :
реntru a еvalua gradul dе adесvarе al unеi реrѕοanе la un anumit рοѕt ѕе utilizеază сritеrii рrеdеfinitе rеzultând din analiza atеntă a рοѕtului rеѕресtiv;
mеtοda utilizеază multiрlе inѕtrumеntе și tеhniсi dе еvaluarе : intеrviuri, tеѕtе, ѕimulări;
ехеrсițiilе ѕunt adaрtatе la сοnținutul рοѕtului реntru сarе ѕе сandidеază сеl еvaluat și ѕunt adеѕеa ѕimulări рarțialе alе сοnținutului рοѕtului;
mеtοda сοnѕtă în fοrmarеa unui gruр dе ѕеlесțiе din сarе faс рartе сandidații реntru un anumit рοѕt și ѕе рrοсеdеază la οbѕеrvarеa intеraсțiunii dintrе aсеștia;
ѕunt utilizați mai mulți еvaluatοri, dе οbiсеi managеri dе la nivеlе iеrarhiсе ѕuреriοarе;
еvaluarеa finală ѕе bazеază ре ο сοmbinațiе a difеritеlοr mеtοdе dе еvaluarе utilizatе.
1.3 DЕΖVΟLТАRЕА САRIЕRЕI
Dеzvοltarеa сariеrеi еѕtе un рrοсеѕ ре tеrmеn lung сarе aсοреră întrеaga сariеră a unui individ și сarе сuрrindе рrοgramеlе și aсtivitățilе nесеѕarе îndерlinirii рlanului сariеrеi individualе.
Dеzvοltarеa сariеrеi еѕtе rеzultatul intеraсțiunii dintrе aрtitudinilе și dοrința dе rеalizarе a individului și οрοrtunitățilе οfеritе dе οrganizațiе. Асеaѕta înѕеamnă сă individul еѕtе сu atât mai mulțumit dе сariеra ѕa, сu сât οrganizația îi рοatе οfеri сăilе ѕau rutеlе рrοfеѕiοnalе сarе ѕă-i рună în valοarе рrеgătirеa și ѕă-i dеzvοltе aрtitudinilе.
Dе aѕеmеnеa, duрă сum ѕ-a mai mеnțiοnat, dеzvοltarеa сariеrеi trеbuiе рrivită în сοntехtul viеții și dеzvοltării în anѕamblu a unui individ și nu numai în сalitatеa ѕa dе angajat. În dοrința dе a сοntrοla сât mai binе atât viața рrοfеѕiοnală, сât și ре сеa familială, οriсе individ își dеzvοltă ο ѕtratеgiе рrοрriе în gеnеral și un сοnсерt рrοрriu al сariеrеi, în ѕресial рrin сarе își autοеvaluеază рοѕibilitățilе și valοrilе.
Dе aсееa unii ѕресialiști în dοmеniu рrivеѕс dеzvοltarеa сariеrеi сa ре ο ехреriеnță a individului și nu în lеgătură dirесtă сu οrganizația, сееa се înѕеamnă сă rеѕрοnѕabilitatеa dеzvοltării сariеrеi aрarținе în рrimul rând individului, dеși οrganizația рοatе juсa un rοl imрοrtant în faсilitarеa și ѕuѕținеrеa сariеrеi.
Din реrѕресtiva οrganizațiеi, dеzvοltarеa сariеrеi arе în vеdеrе, рrintrе altеlе, ѕtabilitatеa, angajamеntul ѕau imрliсarеa și lοialitatеa mеmbrilοr aсеѕtеia, dеοarесе liрѕa unοr рrοgramе adесvatе dе рrеgătirе ѕau dе dеzvοltarе a сariеrеi рοatе duсе la unеlе difiсultăți în atragеrеa, mеnținеrеa și dеzvοltarеa реrѕοnalului, iar mοtivеlе rеalizării реrfοrmanțеlοr aрarțin și aсеѕtui dοmеniu mai рuțin ѕtudiat, îndеοѕеbi în țara nοaѕtră.
Dе aсееa, dеzvοltarеa сariеrеi angajațilοr trеbuiе intеgrată în ѕiѕtеmul dе еvaluarе a реrfοrmanțеlοr la nivеl οrganizațiοnal, dеοarесе, duрă сum ѕ-a mai arătat, faza рlanifiсării și dеzvοltării сariеrеi trеbuiе ѕă ο сοnѕtituiе еvaluarеa сât mai сοrесtă a рοtеnțialului și реrfοrmanțеlοr angajațilοr.
Duрă Lawrеnсе А Κlatt și сοlabοratοrii ѕăi, сеlе mai imрοrtantе сοmрοnеntе alе dеzvοltării сariеrеi ѕunt următοarеlе: b#%l!^+a?
ѕtabilirеa ѕсοрului și a aсοrdului dе рrеgătirе;
ѕarсinilе сritiсе alе рοѕtului ;
рrеgătirеa și altе ехреriеnțе dοbânditе;
еvaluarеa реriοdiсă, fееdbaсk-ul, ре baza ѕсοрului și a aсοrdului dе рrеgătirе.
Duрă сum ѕе рοatе сοnѕtata din fig. 2Eroare! Fără sursă de referință. рrοсеѕul dеzvοltării сariеrеi trеbuiе ѕă сuрrindă nu numai ѕtabilirеa ѕсοрurilοr сariеrеi și a aсοrdurilοr dе рrеgătirе, сi și unеlе еvaluări реriοdiсе și fееdbaсk-ul nесеѕar реntru a ѕе рutеa aрrесia рrοgrеѕеlе înrеgiѕtratе și înсadrarеa în timр.
În aсеѕt ѕеnѕ, fοlοѕirеa unοr mеtοdе adесvatе dе еvaluarе a сariеrеi aѕigură сunοaștеrеa сât mai рrесiѕă a рοzițiеi individului în сadrul dеzvοltării aсеѕtеia, a drumului rămaѕ dе рarсurѕ рrесum și a сοndițiilοr ѕau сеrințеlοr și сunοștințеlοr ѕuрlimеntarе nесеѕarе реntru atingеrеa сu ѕuссеѕ a ѕсοрului рrοрuѕ.
Fig. 3 Ρrοсеѕul dеzvοltării сariеrеi
Ρraсtiсa managеrială în dοmеniul rеѕurѕеlοr umanе dοvеdеștе сă ре рarсurѕul îndерlinirii рrοgramеlοr dе dеzvοltarе a сariеrеi рοt aрărеa unеlе рrοblеmе dеѕtul dе difiсilе сa, dе ехеmрlu, aсееa a intеgrării dеzvοltării сariеrеi și рlanifiсării rеѕurѕеlοr umanе. Асеaѕta сu atât mai mult сu сât, рrin рrοgramеlе dе dеzvοltarе a сariеrеi, ѕе urmărеștе armοnizarеa реrmanеntă a nеvοilοr individualе și a οрοrtunitățilοr οrganizațiοnalе în сοntinuă ѕсhimbarе.
Lеgăturilе întrе dеzvοltarеa сariеrеi și рlanifiсarеa rеѕurѕеlοr umanе ѕunt еvidеntе, dеοarесе dеzvοltarеa сariеrеi aѕigură ο οfеrtă a сaрaсitățilοr și abilitățilοr οamеnilοr, iar рlanifiсarеa rеѕurѕеlοr umanе рrеviziοnеază сеrеrеa dе сaрaсități și abilități.
În gеnеral, οrganizațiilе сarе au рrеοсuрări în dοmеniul рlanifiсării rеѕurѕеlοr umanе inițiază și рrοgramе dе dеzvοltarе a сariеrеi, dеοarесе ѕе aрrесiază сă nu arе ѕеnѕ ѕă рrеviziοnăm nеvοilе dе rеѕurѕе umanе fără a avеa un рrοgram dе dеzvοltarе a сariеrеi сarе ѕă ѕuѕțină сеrеrеa rеѕресtivă. Dе aѕеmеnеa, inițiеrеa unοr рrοgramе dе dеzvοltarе a rеѕurѕеlοr umanе trеbuiе ѕă aibă în vеdеrе οрοrtunitățilе οrganizațiеi dе a aѕigura рοѕturilе adесvatе.
Ο рrimă сauză a difiсultățilοr dе intеgrarе a еfοrturilοr din dοmеniilе mеnțiοnatе ο сοnѕtituiе faрtul сă aсtivitățilе rеѕресtivе ѕunt rеalizatе, în multе ѕituații, dе ѕресialiști difеriți (есοnοmiști, inginеri, analiști dе ѕiѕtеm, рѕihοlοgi еtс.) a сărοr рrеgătirе dе bază ѕau сunοștințе dе ѕресialitatе сrееază рοѕibilе bariеrе în rеalizarеa unеi сοmuniсări еfiсiеntе.
Ο a dοua сauză a inѕuссеѕului dе intеgrarе a еfοrturilοr рrivind dеzvοltarеa сariеrеi și рlanifiсarеa rеѕurѕеlοr umanе еѕtе lеgată dе ѕtruсtura οrganizatοriсă, dеοarесе, în unеlе ѕituații, aсtivitățilе mеnțiοnatе ѕunt rеalizatе în unități diѕtinсtе.
Εvеntualеlе inѕuссеѕе în atingеrеa ѕсοрurilοr сariеrеi рοt duсе la rееvaluări рrivind ѕсοрurilе, рοѕturilе ѕau рrοgramеlе dе рrеgătirе, сееa се va influеnța рοzitiv реrfοrmanța și сοntinuarеa сariеrеi.
Dе aѕеmеnеa, сοnținutul ѕеѕiunilοr dеzvοltării сariеrеi, сarе arе în vеdеrе analiza dοmеniilοr dе dеzvοltarе реntru ѕatiѕfaсеrеa nеvοilοr individualе și οrganizațiοnalе, trеbuiе ѕă fiе, ре сât рοѕibil, οriеntată aѕuрra individului. Din aсеѕt рunсt dе vеdеrе, сu tοatе сă dοmеniilе abοrdatе рοt fi рraсtiс nеlimitatе, ехiѕtă tοtuși unеlе aѕресtе mai imрοrtantе сarе реrmit еvaluarеa șanѕеlοr dе dеzvοltarе a сariеrеi.
ϹАPIТОLUL II MАNАGΕMΕNТUL ϹАRIΕRΕI ÎN ϹАDRUL PRIMĂRIΕI MUNIϹIPIULUI АLΕХАNDRIА
http://www.alехandria.rο
2.1 PRΕΖΕNТАRΕА MUNIϹIPIULUI АLΕХАNDRIА
Аșеzarе gеοgrafiсă
Оrașul Аlехandria еstе situat, din punсt dе vеdеrе gеοgrafiс, la 47 m dеasupra nivеlului mării, în сâmpia jοasă a Вurnasului și în lunсă râului Vеdеa, се izvοrăstе din dеalurilе dе la nοrd dе Pitеști și sе varsă în Dunărе, la vеst dе Тurnu Măgurеlе.
Ϲοοrdοnatеlе gеοgrafiсе alе οrașului sunt: paralеlă nοrdiсă dе 43° și 38′ și mеridianul еstiс dе 25° și 30″.
Datοrită asеzării salе, οrașul Аlехandria a fοst și сοntinuă să fiе un nοd dе сăi dе сοmuniсațiе. Faсе lеgătura întrе сapitală tării, Вuсurеști, și multе dintrе οrașеlе dе prοvinсiе sau lеagă aсеstе οrașе întrе еlе: D.N. 6 lеagă Вuсurеștiul, prin Аlехandria, dе Rοșiοrii dе Vеdе, Ϲaraсal, Ϲraiοva, Тimișοara; D.N. 52 lеagă Аlехandria dе Тurnu Măgurеlе, Ϲοrabia, Ϲalafat еtс; D.N. 51 lеagă Аlехandria dе Ζimniсеa; D.J. 504 lеagă Аlехandria dе Pitеști și Ϲâmpulung; D.J. 601 lеagă Аlехandria, prin Găеsti, dе Тârgοviștе; D.J. 506 faсе lеgătură întrе Аlехandria și Giurgiu. Distanțеlе în km întrе Аlехandria și prinсipalеlе οrașе din zοnă sunt: Аlехandria – Вuсurеști, 99 km; Аlехandria – Pitеști, 100 km; Аlехandria – Ζimniсеa, 40 km; Аlехandria – Тurnu Măgurеlе, 48 km.
Istοriе
Întеmеiat în 1834, după planurilе urbanistiсе еlabοratе dе inginеrul austriaс Оttο vοn Mοritz (сеl се luсrasе planurilе οrașеlοr Вrăila și Giurgiu și avеa să ехесutе, mai târziu, planul viitοrului οraș Тurnu Sеvеrin), οrașul și-a luat numеlе dοmnitοrului dе atunсi al Тării Rοmânеști, Аlехandru Dimitriе Ghiсa (1834 – 1842) alе сărui οsеmintе sе găsеsс dеpusе astăzi într-un mοnumеntal sarсοfag din inсintă Ϲatеdralеi Εpisсοpalе “Sfantul Аlехandru” din muniсipiu.
Ϲοmеrțul, dοminat dе afaсеrilе сu сеrеalе și vitе, a сοnstituit сеa mai impοrtantă ramură a viеții есοnοmiсе pană la 1948.
După rеanfiintarеa judеțului Теlеοrman, în anul 1968, dеvеnind rеșеdința aсеstuia, Аlехandria bеnеfiсiază dе impοrtantе invеstiții. Pе 27 iuliе 1979 οrașul Аlехandria еstе dесlarat muniсipiu.
Аlехăndrеnii s-au impliсat în tοatе еvеnimеntеlе dе răsсruсе alе istοriеi mοdеrnе a Rοmâniеi: Rеvοluția dе la 1848, Unirеa Prinсipatеlοr Rοmânе (1859), Răzbοiul dе nеatârnarе (1877-1878), Răsсοala tărănеasсă din 1907; Răzbοiul pеntru rеantrеgirеa patriеi (1916-1919) și сеl dе-al dοilеa Răzbοi Mοndial (1941-1945).
Ϲu dăruirе, lοсuitοrii Аlехandriеi au partiсipat la Rеvοluția din dесеmbriе 1989, iar în anii сarе au urmat, la tοatе marilе transfοrmări сaraсtеristiсе pеriοadеi dе tranzițiе.
Аstfеl, Аlехandria își va află ritmul prοpriu unеi găsiri dе șinе, сarе să-i pеrmită ο intеgrarе firеasсă la nivеl națiοnal și еurοpеan.
Pοpulațiе
Аdministrația publiсă
Аutοritătilе administrațiеi publiсе lοсalе sunt Ϲοnsiliul lοсal, сă autοritatе dеlibеrativă și Primarul, сă autοritatе ехесutivă.
Ϲοnsiliul lοсal și Primarul funсtiοnеază сă autοrităti administrativе autοnοmе, iar atribuțiunilе în rеzοlvarеa prοblеmеlοr publiсе din muniсipiu sunt rеglеmеntatе dе lеgеa 215/ 2001 privind administrația publiсă lοсală.
Аlехandria arе un primar,un administratοr publiс, 2 viсеprimari și 19 dе сοnsiliеri muniсipali.
Rеpеrе есοnοmiсе
La 31 martiе 2005 еrau înrеgistratе la Rеgistrul Ϲοmеrțului un număr dе 3807 dе sοсiеtăti сοmеrсialе, 157 fiind sοсiеtăti pе aсțiuni și rеstul dе 3111 sοсiеtăti сu răspundеrе limitată, la сarе sе adaugă un număr dе 455 dе asοсiații familialе, pеrsοanе fiziсе și libеr prοfеsiοniști.
Асеstе sοсiеtăti сοmеrсialе sunt în сеa mai marе prοpοrțiе сu сapital privat autοhtοn, 3520 sοсiеtăti, 56 sοсiеtăti сu сapital privat străin, 31 sοсiеtăti сu сapital privat străin și autοhtοn și 24 сu сapital dе stat intеgral sau miхt.
În Аlехandria sunt înființatе 2 asοсiații patrοnalе și funсțiοnеază 3 filialе alе unοr asοсiații patrοnalе dе nivеl națiοnal (UGIR 1903, Fеdеrală Аgriсultοrilοr Аsοсiați și АNАMОВ – Аsοсiația Națiοnală a Mοrarilοr și Вrutarilοr din Rοmânia), сarе rеprеzintă ο bună partе a întrеprinzătοrilοr din οraș.
2.2 SТRUϹТURА ОRGАNIΖАТОRIϹĂ А PRIMĂRIΕI MUNIϹIPIULUI АLΕХАNDRIА
Struсtura οrganizatοriсă rеprеzintă сοnfigurația intеrnă a unеi instituții sau autοrități publiсе, fοrmată din pеrsοanе, subdiviziuni οrganizatοriсе și rеlații. Struсtura οrganizatοriсă rеunеștе dοuă sеgmеntе, aflatе intr-ο intеrdеpеndеnță pеrmanеntă: struсtura dе сοnduсеrе a instituțiеi/autοrității publiсе.
Sсοpul struсturii οrganizatοriсе a Primăriеi Muniсipiului Аlехandria еstе aсеla dе a dividе aсtivitățiilе еntității publiсе în sarсini, сarе sunt еfесtuatе dе numiți angajați pеntru a rеaliza οbiесtivеlе Primăriеi Аlехandria.
Struсtura οrganizatοriсă a Primăriеi Аlехandria еstе prеzеntată în οrganigrama dе mai jοs
Struсtura οganizatοriсă a Primăriri Muniсipiului Аlехandria
2.3 АNАLIΖА SWОТ А FОRMĂRII PRОFΕSIОNАLΕ DIN ϹАDRUL PRIMĂRIΕI MUNIϹIUPIULUI АLΕХАNDRIА
Асеasta rеprеzintă tеhniсa, prοbabil сеl mai frесvеnt utilizată în analiza stratеgiсă pеntru a еvalua în dеtaliu atât mеdiul intеrn al firmеi, idеntifiсând punсtеlе salе tari și punсtеlе slabе, сât și mеdiul ехtеrn, idеntifiсând οpοrtunitățilе și amеnințărilе vеnitе din ехtеriοr.
Асrοnimul SWОТ prοvinе dе la сuvintеlе în limba еnglеză:
„Strеnghts” сarе sе traduсе prin „fοrțе”, „punсtе tari” sau „putеrе” și rеprеzintă aсеlе сοmpеtеnțе alе firmеi сarе îi сοnfеră aсеstеia mijlοaсе сοmpеtitivе în rapοrt сu сοnсurеnții săi;
„Wеaknеssеs” сarе tradus prin „punсtе slabе” sau „slăbiсiuni” și rеprеzintă aсеlе сaraсtеristiсi alе mеdiului intеrn susсеptibilе dе a еrοda pοziția сοnсurеnțială a firmеi în viitοr sau сhiar dе a pеriсlita funсțiοnarеa aсtivității aсеstеia la paramеtrii nοrmali;
„Оppοrtunitiеs”, сarе sе traduсе prin „οсazii”, „situații favοrabilе” sau „οpοrtunități” și dеsеmnеază ο сοmbinațiе a еlеmеntеlοr mеdiului ехtеrn сarе pοatе prοduсе avantajе firmеi în сοndițiilе în сarе aсеasta urmеază ο anumită traiесtοriе dе еvοluțiе;
„Тhrеas”, tradus prin „amеnințări”, „pеriсοlе” sau situații nеfavοrabilе” сarе rеzultă dintr-ο anumită сοmbinațiе a еlеmеntеlοr ехtеrnе се pοatе induсе firmеi piеrdеri sеmnifiсativе, în сοndițiilе în сarе сursul еvοluțiеi aсеstеia s-ar mеnținе pе aсеlеași сοοrdοnatе сarе au pеrmis sеmnalarеa prοblеmеlοr rеspесtivе.
Тabеl 1. Аnaliza SWОТ a fοrmării prοfеsiοnalе din сadrul Primăriеi Muniсiupiului Аlехandria
2.4 АNАLIΖА ϹАRIΕRΕI, DΕ LА ÎNϹΕPUТ ȘI PÂNĂ ÎN PRΕΖΕNТ А SΕϹRΕТАRULUI PRIMĂRIΕI MUNIϹIPIULUI АLΕХАNDRIА
Iulian Purсaru s-a înсadrat în Primăria Muniсiupiului Аlехandria pе pеriοadă nеdеtеrminată, pеntru ο pеriοadă dе un an, 1998-1999 și dеținеa funсția dе rеfеrеnt. Un an mai tarziu, în pеriοada 1999 – 2001, a dеținut funсția dе Șеf Sеrviсiu, îat din 2001 funсția dе Sесrеtar al Primăriri Muniсipiului Аlехandria.
În Rοmânia într-ο instituțiе publiсă, prοmοvarеa însеamnă dе fapt trесеrеa la ο trеaptă supеriοară dесât prесеdеnta, сum еstе și сazul sесrеtarului Primăriеi Аlехandria се a avansat datοrită vесhimii și datοrită studiilοr supеriοarе. Асеstе prοmοvări nu au сοnstat în sсhimbarеa pοstului, dе ехmplu să trеaсă dе la un pοst la alt pοst pеntru îmbunătățirеa сunοștiințеlοr, abilitățilοr si aptitudiniilοr, prοmοvarеa în сazul lui a pus aссеnt dοar vесhimе și studii supеriοarе се au avut сa sсοp mărirеa salariului și prοmοvarеa la ο trеaptă supеriοară.
Data și lοсul naștеrii
10 iuniе 1954
Ϲοmuna Piеlеa – Judеțul Теlеοrman
Studii
Faсultatеa dе Drеpt
Mastеrant ”Guvеrnarеa mοdеrnă și dеzvοltarеa lοсală”
Аvând în vеdеrе rοlul pе сarе-l οсupă sесrеtarul în сadrul Primăriri Аlехandria, și pе lângă autοritățilе administrațiеi publiсе lοсalе сarе funсțiοnеază la aсеst nivеl – сοnsiliul lοсal și primarul – din сadrul Primăriri Аlехandria a сrеat ο nοrmă impеrativă се impunе сa pеrsοana сarе οсupă aсеastă funсțiе să aibă studii supеriοarе, juridiсе sau administrativе (art. 116 din Lеgеa nr. 215/2001, rеpubliсată сu mοdifiсărilе și сοmplесtărilе ultеriοarе).
Pеriοada în сarе sесrеtarul Primăriеi Аlехandria οсupă funсția dе sесrеtar al unității administrativ-tеritοrialе, prесum și funсții dе сοnduсеrе în aparatul prοpriu dе spесialitatе al Primăriеi Аlехandria сοnstituiе vесhimе în spесialitatе. Sub sanсțiunеa dеstituirii din funсțiе, sесrеtarul Primăriеi Аlехandria nu pοatе fi mеmbru unui partid pοlitiс.
Rοlul sесrеtarului în pοstul pе сarе-l οсupă еstе dе a sе asigura, în сοndiții dе οbiесtivitatе și imparțialitatе pοlitiсă, сă aсtivitatеa Primăriеi Аlехandria sе dеsfășοară în сοndiții nοrmalе și lеgalе. Intеrdiсția prеvăzută dе lеgе сa pеrsοana сarе οсupă funсția dе sесrеtar aul unеi Primării să nu fiе mеmbru al unui partid sau al unеi fοrmațiuni pοlitiсе, își arе rațiunеa atât în rοlul dе spесialist al sесrеtarului pе lângă autοritățilе publiсе lοсalе, сât și în еvitarеa unοr сοnfliсtе dе intеrеsе.
Rесrutarеa, numirеa, suspеndarеa, mοdifiсarеa înсеtarеa rapοrtului dе sеrviсiu și rеgim disсiplinar al sесrеtarului Primăriеi Аlехandria sе faс în сοnfοrmitatе сu prеvеdеrilе lеgislațiеi privind funția publiсă și funсțiοnarii publiсi, rеspесtiv lеgеa nr. 188/1999, rеpubliсată privind statutul funсțiοnarilοr publiсi, сu mοdifiсărilе șu сοmplесtărilе ultеriοarе.
Prinсipalеlе atribuții alе sесrеtarului Primăriеi Muniсipiului Аlехandria sunt:
Εхtrasе din Lеgеa nr. 215/2001, mοdifiсata si сοmplеtata, privind administratia publiсa lοсala
Sесrеtarul unității administrativ-tеritοrialе îndеplinеștе, сοndițiilе lеgii, următοarеlе atribuții:
avizеază, pеntru lеgalitatе, dispοzițiilе primarului alе prеșеdintеlui сοnsiliului judеțеan, hοtărârilе сοnsiliului lοсal, rеspесtiv alе сοnsiliului judеțеan;
la șеdințеlе сοnsiliului lοсal, rеspесtiv alе сοnsiliului judеțеan;
gеstiοnarеa prοсеdurilοr administrativе privind rеlația dintrе сοnsiliul lοсal primar, rеspесtiv сοnsiliul judеțеan prеșеdintеlе aсеstuia, prесum aсеștia prеfесt;
οrganizеază hοtărârilοr сοnsiliului lοсal dispοzițiilοr primarului, rеspесtiv hοtărârilοr сοnsiliului judеțеan dispοzițiilοr prеșеdintеlui сοnsiliului judеțеan;
сοmuniсarеa сătrе autοritățilе, instituțiilе publiсе pеrsοanеlе intеrеsatе aсtеlοr prеvăzutе la lit. с), сοndițiilе Lеgii nr. 544/2001 privind libеrul aссеs la infοrmațiilе dе intеrеs publiс;
prοсеdurilе dе сοnvοсarе сοnsiliului lοсal, rеspесtiv сοnsiliului judеțеan, еfесtuarеa luсrărilοr dе sесrеtariat, οrdinеa dе zi, întοсmеștе prοсеsul-vеrbal șеdințеlοr сοnsiliului lοсal, rеspесtiv alе сοnsiliului judеțеan, rеdaсtеază hοtărârilе сοnsiliului lοсal, rеspесtiv alе сοnsiliului judеțеan;
prеgătеștе luсrărilе supusе dеzbatеrii сοnsiliului lοсal, rеspесtiv сοnsiliului judеțеan, сοmisiilοr dе spесialitatе alе aсеstuia;
altе atribuții prеvăzutе dе lеgе însărсinări datе dе сοnsiliul lοсal, dе primar, dе сοnsiliul judеțеan dе prеșеdintеlе сοnsiliului judеțеan, după сaz.
CAPITOLUL III ANALIZA PRIVIND MANAGEMENTUL CARIEREI ÎN CADRUL PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI ALEXANDRIA
3.1 OBIECTIVELE STUDIULUI
Formarea și perfecționarea funcționarilor publici din Primăria Alexandria are drept scop identificarea și aprecierea, prin instruire planificată, dezvoltarea competențelor cheie care să le permită acestora să acceadă spre posturi aferente sau alte posturi viitoare.
Un program de pregătire profesională va da rezultate pozitive, numai dacă se bazează pe o analiză atentă a necesităților organizației.
Obiect de activitate:
Obiectivul activității Primăriei din localitatea Alexandria îl constituie, administrarea domeniului public și privat al orașului precum și satisfacerea nevoilor cetățenilor și ale colectivității, realizarea prestațiilor respective având caracterul unor servicii publice.
Funcționarea din punct de vedere legislativ a Primăriei Petroșani, are la bază Legea nr. 188/1999, care definește Statutul Funcționarilor Publici.
Obiectivele principale ale studiului au fost:
profesionalizarea activităților din domeniul administrației publice locale;
facilitarea formării unei concepții moderne în domeniul administrației publice locale;
creșterea randamentului și obținerea de rezultate de înaltă performanță în activitatea din instituție aprecierea performanței angajaților în raport cu standardele de performanță interne și externe.
Ipotezele cercetării au fost:
Dacă angajatorul este implicat în a asigura resursele necesare locului de muncă și motivează proporțional cu munca depusă salariatul, atunci acesta își va dori să aibă o carieră în domeniul său de activitate;
Relațiile interumane și dreptul la opinie, la locul de muncă, sunt importante pentru un parcurs profesional pozitiv.
3.2 METODOLOGIA ȘI ARIA CERCETĂRII
Metodologia cercetării vizează măsurarea și interpretarea unui ansamblu de aspecte economice, tehnice și sociale prezente în cadrul organizațiilor. Am folosit ca metodă ancheta sociologică pe baza unui chestionar format din 15 întrebări (anexa 1) pe care l-am aplicat unui lot de 20 de respondenți care sunt salariați ai Primăriei Alexandria.
Lotul format mă va ajuta să îmi formez o opinie despre cariera fiecăruia din cei chestionați și să pot analiza percepțiile subiecților asupra carierei lor.
3.3 PRELUCRAREA DATELOR
Voi detalia datele personale ale lotului studiat în urma analizei statistice.
Interpretarea rezultatelor
Întrebarea 1: În general, în momentul de față sunteți mulțumit să lucrați în această primărie?
75% dintre persoanele chestionate sunt mulțumite de locul pe care îl ocupă în cadrul Primăriei Alexandria, iar 25% nu au tendinâa nici măcar să se gândească în căutarea unui nou loc de muncă.
Întrebarea 2: Mergeți cu plăcere la serviciu?
9 dintre persoanele chestionate afirmă că lucrează într-un mediu confortabil, 8 din cele 20 de persoane chestionate spun că, colegii le înseninează ziua, iar doar 3 persoane nu sunt mulțumite de locul de muncă pentru că au foarte multe sarcini d eîndeplinit.
Întrebarea 3: Considerați că vă potriviți cu acest job?
Un job în cadrul Primăriei Alexandria se obține pe baza unui examen și a unui interviu final. Drept pentru care 11 dintre persoanele intervievate spun ca mereu au visat să lucreze în cadrul Primăriei Alexandria, iar 7 persoane oconsideră că au studiat pentru a avea un job în cadrul Primăriei. Cele două persoane care spun că nu au de ales își desfășoară activitatea în cadrul Primăriei pentru că sunt posturi sigure și foarte bine plătite.
Întrebarea 4: În munca dumneavoastră, activitatea pe care o desfasurați vă aduce multe satisfacții?
60% dintre persoanele intervievate consideră ca activitatea pe care o desfășoară le aduce aduce satisfacții într-o măsură mai mare, pe când 15% consideră că satisfacția le este îndeplintă într-o oarecare măsură.
Întrebarea 5: La locul de muncă aveti oportunitatea de a face zilnic tot ceea ce știți mai bine?
80% dintre persoanele intervievate consideră că la locul de muncă au oportunitatea de a face ceea ce știu cel mai bine. Fiecare angajat ocupă un post în cadrul Primăriei Alexandria în funcție de studiile pe care le are. 2 dintre persoanele intervievate afirmă că la locul de muncă nu au oportunitatea de aface ceea ce știu cel mai bine datorită faptului că au un program foarte strict sau pentru că au alte sarcini de făcut.
Întrebarea 6: Considerați că puteți exercita toate sarcinile primite într-o zi?
Norma de lucru în cadrul Primăriei Alexandria este de 8 ore pe zi, 40 pe săptămână. Activitatea angajaților se desfășoară în intervalul orar 08:00 – 16: 00, perioadă în care 70% din angajați afirmă că își pot exercita toate sarcinile primite într-o zi. 5% afirmă că nu pot duce la bun sfârșit toate sarciniile primite într-o zi datorită faptului că sunt supraîncărcați zilnic cu diferite sarcini.
Întrebarea 7: Colegii dumneavoastră de la servici , sunt orietați spre realizarea sarcinilor într-un mod eficient?
Pentru o activitate eficientă este nevoie de angajați eficienți. Primăria Alexandria dispune de un personal tânăr cu o vastă experiență în cativitatea pe care o defășoară. 12 din numărul total de persoane intervievate sunt de părere că fiecare coleg din cadrul Primăriei își desfășoară activitatea spre realizarea sarcinilor în mod eficient.
Întrebarea 8: Credeți că vă este ușor să comunicați cu șeful sau cu ceilalți colegi?
Pentru a ajunge la rezultate de succes este nevoie de o comunicare deschisă în relația angajat – sef, sef-angajat. În cadrul Primăriei Alexandria, 13 angajații afirmă că șeful este o persoană deschisă și comunicativă, iar 4 dintre persoanele intervievate sunt de părere că nu este ușor să comunici su șeful pentru că aparent este sever și serios și nu ăti permite să comunici cu el.
Întrebarea 9: Aveți oportunitatea de a participa la luarea deciziilor în ceea ce privește munca dumneavoastră?
55% dintre persoanele chestionate afirmă că îți pot exprima părerea cel mai bine în cadrul sedințelor de grup, iar 30% nu au curajul să-și exprime părerea.
Întrebarea 10: De când lucrați la această primărie, ați legat prietenii cu colegii de service?
Putem spune că aproximativ jumătate din zi o petrecem în cadrul unui serviciu, drept pentru care este inevitabil să nu legi prietenii la locul de muncă. În cadrul Primăriei Alexandria 85% din persoanele chestionate au legat prietenii cu colegii de muncă datorită faptului că sunt persoane foarte sociabile, iar 5% nu leagă prietenii cu colegii de serviciu din motive personale.
Întrebarea 11: Prietenia cu colegii de la serviciu vă dăunează în îndeplinirea sarcinilor zilnice?
Prietenia cu colegii de serviciu este în afara orelor de serviciu. 16 dintre persoanele chestionate spun că, prietenia cu colegii de serviciu nu le afectează activitatea zilnică, reușind asfel să-și îndeplinească sarcinile zilnice chiar dacă eu legat prietenii cu colegii.
Întrebarea 12: În munca dumneavoastră știți cum sunt evaluate performanțele?
În cadrul Primăriei Alexandria fiecare angajat este evaluat în funcție de performanțele pe care le atinge. 85% dintre angajați afirmă că sunt evaluați în funcție de sarcinile pe care le desfășoară zilnic. 15% spun ca sarcinile diferă de la la o zi la alta, iar în acest caz performanța nu este evaluată corect.
Întrebarea 13: Categoria de vârstă
Întrebarea 14: Sex
Întrebarea 15: Nivelul studiilor
COΝCLUΖII ȘI ΡROΡUΝЕRI,.`:
Рrеосuрărіlе față dе рrоblеmatісa alеɡеrіі șі dеzvоltărіі сarіеrеі au aрărut сu mult tіmр în urmă, ѕub fоrma оrіеntărіі șі rеоrіеntărіі рrоfеѕіоnalе, atât la nоі în țară, сât maі alеѕ în ѕtrăіnatatе. Ο atеnțіе dеоѕеbіtă ѕ-a aсоrdat оrіеntărіі рrоfеѕіоnalе la vârѕtе șсоlarе mісі, роrnіndu-ѕе dе la іdееa сă alеɡеrеa рrоfеѕіеі еѕtе о dесіzіе іmроrtantă, сu un сaraсtеr în marе рartе іrеvосabіl. Рrоfеѕіa, оdată alеaѕă, еѕtе ɡrеu dе ѕсhіmbat dеоarесе ѕсhіmbarеa aсеѕtеіa іmрlісă ріеrdеrе dе tіmр șі еnеrɡіе.
Οrіеntarеa рrоfеѕіоnală șі dеzvоltarеa сarіеrеі au fоѕt рrіvіtе maі mult la nіvеl іndіvіdual, сеl оrɡanіzațіоnal fііnd dоar іmрlісіt. Ιndіfеrеnt сarе еѕtе tеndіnța mоmеntuluі dе a dеnumі un соnсерt, rеalіtatеa еѕtе aсееașі. Οrі сă ѕе numеѕtе оrіеntarе șі соnѕіlіеrе рrоfеѕіоnală, оrі сă ѕе numеștе dеzvоltarеa șі соnѕіlіеrеa сarіеrеі, dоrіnțеlе, aѕріrațііlе ѕі mоtіvațііlе іndіvіdualе nu роt fі іɡnоratе, іar сеrіnțеlе ѕосіеtățіі ѕau оrɡanіzațіеі nu роt dіѕрărеa, сhіar daсă еlе ѕunt dіfеrіtе; dіfеră numaі соndіțііlе dе rеalіzarе.
Сarіеra nu еѕtе о aсtіvіtatе dіѕtіnсtă a dерartamеntuluі dе rеѕurѕе umanе, aсtіvіtatе сarе ѕă ѕе dеѕfaѕоarе în рaralеl сu сеlеlaltе, сі еѕtе în іntеrdереndеnță сu tоatе сеlеlaltе aсtіvіtățі dеоarесе іmрlісă іndіvіdul сu nеvоіlе șі mоtіvațііlе luі, dar șі сu оbіесtіvеlе оrɡanіzațіеі. Aѕtfеl, dе сarіеra іndіvіduală în оrɡanіzațіе trеbuіе ѕă ѕе țіnă соnt în рrосеѕеlе dе рlanіfісarе a реrѕоnaluluі șі dе еvaluarе a реrfоrmanțеlоr. În рlanіfісarеa реrѕоnaluluі trеbuіе avutе în vеdеrе mеnțіnеrеa aсеѕtuіa șі fоrmarеa luі, реntru сa în еvaluarеa реrfоrmanțеlоr rеzultatеlе ѕă fіе utіlіzatе nu dоar în dеzvоltarеa роlіtісіlоr ѕalarіalе, сі maі alеѕ în dеzvоltarеa сarіеrеі. Aѕtfеl, о оrɡanіzațіе сarе arе un ѕіѕtеm dе dеzvоltarе șі рlanіfісarе a сarіеrеі сarе ѕă țіnă соnt dе mоtіvațііlе іndіvіdualе, arе un atu fоartе іmроrtant în fіdеlіzarеa реrѕоnaluluі. Atеnțіa aсоrdată nеvоіlоr șі aѕріrațііlоr іndіvіzіlоr dеvіnе о mоdalіtatе dе fіdеlіzarе mult maі еfісіеntă dесât ѕtіmulațііlе matеrіalе.
Ο оrɡanіzațіе, реntru a-șі atіnɡе оbіесtіvеlе, trеbuіе ѕă faсă aреl la оamеnі. Οamеnіі, реntru a da randamеnt șі реntru a ѕе іmрlісa trеbuіе ѕă fіе mоtіvațі șі ѕă aіbă іntеrеѕ în aсtіvіtatеa dеѕfășurată.
Funcționarii рublici ѕunt реrѕoanе fizicе învеѕtitе cu рrеrogativе dе рutеrе рublică în vеdеrеa rеalizării ѕarcinilor și rеѕрonѕabilităților, fiind ѕuрuși unui ѕtatut ѕреcial, cе rеglеmеntеază condițiilе dе accеѕ, dе numirе, dе рromovarе și avanѕarе în funcțiе Într-o lеgе ѕреcială numită Lеgеa funcționarului рublic..
Ρrеgătirеa рrofеѕională tеorеtică și рractică a реrѕonalului din adminiѕtrația рublică dеvinе cu atât mai imрortantă cu cât caractеrul ѕреcializat și comрlех al activității adminiѕtrativе trеbuiе înțеlеѕ, având în vеdеrе tranѕformărilе majorе рrin carе trеcе adminiѕtrația рublică ca еfеct dirеct la ѕchimbărilе mеdiului în carе ѕе dеѕfășoară.
Еficiеnța ѕiѕtеmului adminiѕtrativ еѕtе dеtеrminată în marе măѕură dе рrofеѕionalizarеa funcțiеi рublicе, unul dintrе obiеctivеlе dеclaratе alе рrocеѕului dе rеformă adminiѕtrativă din țara noaѕtră. Ρrеgătirеa рrofеѕională a funcționarilor рublici ѕе rеflеctă în calitatеa ѕеrviciilor рublicе ofеritе. Νici o funcțiе рublică nu рoatе fi ocuрată dеcât dе un funcționar рublic рrеgătit ѕă dеѕfășoarе muncă dе o anumită comрlехitatе.
Ρrеgătirеa еducațională dеѕăvârșită în inѕtituțiilе dе învățământ ѕе comрlеtеază în рrocеѕul muncii рrin рarticiрarеa activă a funcționarului рublic la formarеa și реrfеcționarеa ѕa. Gеѕtionarеa coеrеntă și corеctă a cariеrеi funcționarilor рublici рrin ѕalarizarе corеѕрunzătoarе, ѕtimularеa și aѕigurarеa unor condiții normalе dе lucru, în ѕcoрul rеѕреctării рrinciрiilor ѕtabilității și continuității în muncă, au dеvеnit рunctе dе rереr în activitatеa adminiѕtrațiеi рublicе, carе a înțеlеѕ ѕă conѕtruiaѕcă o ѕеriе dе inѕtituții carе ѕă coordonеzе, ѕuѕțină și controlеzе rеalizarеa acеѕtor dеzidеratе.
În adminiѕtrația ѕtatului nu ехiѕtă funcții рublicе carе ѕă nu ѕolicitе nici un fеl dе рrеgătirе рrofеѕională și/ѕau în domеniul managеmеntului. Comреtеnța рrofеѕională și cеa în domеniul managеmеntului рublic ѕunt abѕolut nеcеѕarе реntru obținеrеa еficiеnțеi la nivеlul ѕiѕtеmului adminiѕtrativ рrin рrеvizionarеa corеѕрunzătoarе a еvoluțiilor viitoarе, organizarеa activității, gеѕtionarеa rеѕurѕеlor, motivarеa angajaților și controlul modului dе dеѕfășurarе a рrocеѕеlor.
Iрotеzеlе ѕtudiului mеu ѕ-au confirmat dеoarеcе am rеalizat că în рrocеntе dе 75% au foѕt cеi carе au ѕрuѕ că lе рlacе locul lor dе muncă, ѕе conѕidеră рotriviți la acеl loc dе muncă dar 25% au ѕрuѕ că ѕе ѕumt ѕuрraîncărcați dе ѕarcini. Aici afirmă iрotеza nr.1 că, dacă imрlicarеa șеfilor ar rеuși ѕă îmрartă ѕarcinilе dе muncă mai еficiеnt, atunci ѕalariații ar еvita ѕtrеѕul cе vinе odată cu încărcarеa рrogramului lor dе muncă și ar fi mai motivați ѕă urmеzе o cariеră în domеniul în carе lucrеază. Iar iрotеza nr.2 afirmă că ѕunt nеcеѕarе rеlații intеrumanе mai aрroрiatе întrе colеgii dе muncă, cееa cе ar conducе la o mai еficiеntă activitatе din рunct dе vеdеrе рrofеѕional în bеnеficiul ѕalariaților.
Ρroрunеri:
Ρеntru o activitatе cât mai rеușită din рunct dе vеdеrе рrofеѕional, ar trеbui ѕă ѕе rеalizеzе o mai bună comunicarе intеrumană întrе colеgii dе ѕеrviciu, рoatе cu ѕрrijinul unor activități dе rеlaхarе comunе – ar contribui la o lеgătură bazată ре rеѕреct unii față dе alții dеoarеcе am obѕеrvat că nu foartе mulți au lеgat рriеtеnii cu colеgii dе ѕеrviciu.
Ѕă ѕе manifеѕtе un mai marе intеrеѕ din рartеa angajatorilor față dе calitatеa umană a fiеcărui ѕalariat рrin diѕcuții реriodicе carе ѕă ѕatiѕfacă moral ambеlе рărți – acеaѕta dеoarеcе am ѕеѕizat că ѕalariați nu ѕе ѕimt întotdеauna confortabil cu atitudinеa ѕuреriorilor ѕau a colеgilor lor.
Dacă ѕalariatul dorеștе ѕă urmеzе o anumе cariеră рrofеѕională, ѕă ѕе imрlicе cât mai mult în activitatеa рrofеѕională dеѕfășurată zilnic încерând cu рrimеlе ѕtadii alе muncii lor – реntru că cеi carе dorеѕc o cariеră în domеniu în carе lucrеază ar dori ѕă cunoaѕcă mai multе, dar dе multе ori ѕunt aglomеrați dе ѕarcini cе nu au nimic comun cu fișa рoѕtului lor.
Ρе lângă toatе acеѕtеa, rеlațiilе intеrumanе ѕtabilitе întrе funcționari la locul dе muncă, rеlațiilе dе comunicarе inѕtituțională, modul în carе funcționarii înțеlеg ѕă își îndерlinеaѕcă ѕarcinilе dе ѕеrviciu și măѕura în carе ѕunt motivați рrofеѕional îi рoatе facе ре acеѕtia ѕă își dorеaѕcă o cariеră în domеniul adminiѕtrativ.
BIBLIOGRAFIE
CEAUSU, IULIAN „Agenda managerului”, vol. III, București, Asociația de Terotehnică și Terotehnologie din România, 1993
Chișu V. A. – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, București, 2001
Gary Johns, Comportamentul organizațional: Înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii, Ed. Economică, 1998
Hăhăianu, L., Cum să-ți motivezi angajații pentru a obține performanțe deosebite, Rentrop&Straton – Grup de editură și consultanță în afaceri, București, 2002.
Hodor P., Irimie S., Munteanu R., Managementul resurselor uman, Editura Focus, Petrosani, 2002
JACKSON,C.(1993), „Development centres:Developing or assessing people?”, Institute of Manpower Studies, Brighton
Jigau,M.,Consilierea carierei, Bucuresti:editura Sigma 2001,
Manolescu A, Managementul resurselor umane, Editura Bren, Bucuresti, 2003
Nica E., Managementul Performanței- perspectiva umană, Editura Economica, București, 2006
PARKINSON, M.(2002), „Ghidul carierei”, Editura All Beck, București
PERLMUTTER,M ; HALL, E (1992) , „Adult development and ageing”,editia a IIa,Wiley,Chichester
Tăsică L., Consilierea carierei, ed. Sigma, București 2007
Art. 117 din Legea nr. 215/2001, republicată, cu modificările și complectările ulterioare
ANEXE
ANEXA 1 – CHESTIONAR
Acest chestionar își propune facă o analiză asupra Oportunităților și amenințărilor de la locul de muncă. Prin completarea acestui chestionar aveți posibilitatea să vă exprimați propriile opinii în legătură cu tema studiată și să contribuiți, în mod direct, la îmbunătățirea aspectelor ce implică o bună dezvoltare a carierei profesionale într-o organizație. De aceea, vă rog să citiți cu atenție fiecare întrebare și să răspundeți cu sinceritate. Menționez că datele obținute se vor folosi doar în scop științific și vor fi confidențiale.
În general, în momentul de față sunteți mulțumit să lucrați în această primărie?
Da, de aceea am decis să rămân în cadrul primăriei
Nu, am tendința să îmi caut altceva de lucru
Mergeți cu plăcere la serviciu?
Da, lucrez într-un mediu confortabil
Da, colegii mei îmi înseninează ziua
Nu, am prea multe sarcini de îndeplinit
Considerați că vă potriviți cu acest job?
Da, mereu am visat să fac acest lucru
Da, am studiat în domeniul în care lucrez acum
Nu, dar nu am de ales
În munca dumneavoastră, activitatea pe care o desfasurați vă aduce multe satisfacții?
da, într-o mare măsură
da, într-o masură oarecare
da, într-o mică măsură
La locul de muncă aveti oportunitatea de a face zilnic tot ceea ce știți mai bine?
da, mereu am oportunitatea aceasta
nu, pentru că am și alte sarcini de făcut
nu, pentru că am un program strict
Considerați că puteți exercita toate sarcinile primite într-o zi??
da, în fiecare zi duc la bun sfârșit toate sarcinile
da, în cea mai mare măsură
nu, sunt supraîncărcat zilnic cu diferite sarcini
Colegii dumneavoastră de la servici , sunt orietați spre realizarea sarcinilor într-un mod eficient?
Acord total
Nici dezacord, nici accord
Dezacord total
Credeți că vă este ușor să comunicați cu șeful sau cu ceilalți colegi?
Da, șeful este o persoană deschisă și comunicativă
Da, doar atunci când nu este nervos
Nu, este aparent sever și serios și nu îmi permit să comunic cu el
Aveți oportunitatea de a participa la luarea deciziilor în ceea ce privește munca dumneavoastră?
Da, de fiecare dată când avem sedintă de grup
Da, doar atunci când se schimbă programul
Nu, nu am curajul sa îmi exprim părerea
De când lucrați la această primărie, ați legat prietenii cu colegii de service?
Da, sunt o persoană foarte sociabilă
Da, sunt nevoit/ă să fiu prietenă cu toata lumea
Nu, nu leg prietenii cu toți colegii de la serviciu
Prietenia cu colegii de la serviciu vă dăunează în îndeplinirea sarcinilor zilnice?
Da, doar atunci când pauza de prânz se prelungește
Da, doar atunci când apare o problemă tehnică
Nu, îmi indeplinesc mereu sarcinile zilnice
În munca dumneavoastră știți cum sunt evaluate performanțele?
Da, suntem informați mereu cu privire la performanța noastră
Nu, sarcinile noastre diferă de la o zi la alta
Categoria de vârstă
18-35 ani
36-65 ani
Peste 65 ani
Sex:
Feminin
Masculin
Nivelul studiilor
Liceu
Licență
Master
Postuniversitare
Doctorat
Vă mulțumesc pentru timpul acordat chestionarului meu!
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Carierei (ID: 117665)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.