Managementul Calității Totaledocx

=== Managementul calității totale ===

UNIVERSITATEA „BABEȘ-BOLYAI” CLUJ NAPOCA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

ȘI GESTIUNEA AFACERILOR

Lucrare de licență

Managementul calității totale

Studiu de caz: S.C. Life Sport Nets S.R.L

Coord. științific:

Prof. Univ. LIVIU ILIEȘ Student:

MAHALEAN CORNEL

2016

Cuprins:

Introducere

Cap. 1. Aspecte generale privind managementul calității totale……………………………………4

. 1.1. Repere cronologice din istoria calității…………………………………………………………..4

1.2. Definirea managementului calități totale. Conceptul de calitate totală………………..8

1.3. Principiile managementului calității……………………………………………………………..16

Cap. 2. Sistemul de management al calității……………………………………………………………….22

2.1. Aspecte generale……………………………………………………………………………………….22

2.2. Sistemul de management al calității bazat pe standarde………………………………….25

2.3. Etape în realizarea sistemului de management al calității………………………………..34

Cap. 3. Instrumente aplicate în sistemul managementului calității……………………………..37

3.1. Tehnici și instrumente clasice ale managementului calității…………………………….37

3.2. Tehnici și instrumente moderne ale managementului calității………………………… 44

Cap. 4. Politicile și normele privind certificarea calității…………………………………………….50

Cap. 5. Implementarea sistemului de management al calității. Studiu de caz la S.C. ”LIFE SPORT NETS”S.R.L…………………………………………………………………………………….58

Concluzii

Bibliografie

Anexe

Introducere

Nevoile populației privind calitatea au fost prezente încă de la începutul istoriei și civilizației iar modul cum acestea s-au rezolvat a cunoscut de-a lungul anilor schimbări ample și importante.

Astăzi, mai mult ca oricând putem vorbi despre calitate sau despre un sistem de management al calității. Fie că se referă la cea a produselor, serviciilor, mediului sau informațiilor, calitatea se regăsește peste tot. Dinamica practicilor și politicilor privind managementul calității cât și modul în care acestea sunt implementate în organizațiile din întreaga lume cât și din România, m-au determinat să studiez mai în profunzime această temă.

Primele patru capitole din lucrare prezintă aspete teoretice din domeniul calității.

Primul capitol începe printr-o incursiune în trecut și încearcă să urmărească modul în care calitatea și-a pus amprenta. Totodată este definit conceptul de calitate totală și sunt prezentate principiile acestuia.

Al doilea capitol se referă la sistemul de management al calității, la etapele ce trebuie parcurse pentru implementarea acestuia, la sistemul de management bazat pe standarde, fie ele internaționale, europene sau naționale cât și la documentele necesare într-un sistem al calității.

În al treilea capitol sunt prezentate tehnicile și instrumentele clasice sau moderne aplicate în managementul calității.

Capitolul patru este destinat prezentării succinte, la nivel teoretic, a modului în care se desfășoarea certificarea produselor și serviciilor conform standardelor în vigoare cât și respectarea cadrului legal și instituțional din România. Totodată sunt prezentate politicile Uniunii Europene cu privire la certificarea produselor și serviciilor.

Pentru a putea înțelege mai bine cum are loc punerea în practică a elementelor relatate în capitolele de teorie, am încercat să urmăresc mai în detaliu acest lucru.

De aceea, în capitolul cinci, cel al studiului de caz, am încercat să analizez punerea în aplicare a procesului de certificare a calității la firma S.C. MATUR IMPEX S.R.L..

Pentru aceasta am avut în vedere luarea în calcul atât a măsurilor ce trebuie luate cu privire la asigurarea calității cât și a validării, verificării și îmbunătățirii sistemului de management al siguranței calității.

Capitolul 1. Aspecte generale privind managementul calității totale

1.1. Repere cronologice din istoria calității

În evoluția gândirii manageriale se disting patru moduri de abordare sau puncte de vedere. Clasică, comportamentală, sistemică și contextuală sau legată de situație.

Modul clasic de abordare managerială se referă la ceea ce fac managerii – planifică, organizează, conduc și controlează – și are la bază o ierarhizare formală a autorității, cu sarcini, mașini și sisteme specifice pentru a îndeplinii obiectivele în mod eficient. Acest mod are două componente :

managementul științific, care are ca scop ameliorarea eficienței operaționale pe baza studierii metodelor de lucru, a uneltelor și standardelor de performanță;

managementul administrativ, care ia în considerare nevoile de organizare și de coordonare a activităților de management.

Modul de abordare comportamentală pune accentul pe înțelegerea comportamentului uman al nevoilor și atitudinilor lucrătorilor din cadrul întreprinderii și este bazat pe autocontrolul și cooperarea colectivelor de muncitori. El are un caracter umanist care face apel la motivația umană. După satisfacerea nevoilor minime de supraviețuire și de protecție socială, alte nevoi vor deveni importante pentru realizatorii de produse, ceea ce va reprezenta motivarea de a lucra totdeauna corect.

Modul de abordare sistemică a managementului pornește de la ideea că indivizii, grupările din care fac parte, conducerea și mediul în care își desfățoară activitatea, formează părți ale aceluiași întreg, care se interacționează și care trebuie administrate împreună pentru atingerea aceluiași scop comun: fabricarea de produse de calitate. Acest mod de abordare a managementului a avut ca rezultat intensificarea integrării metodelor cantitative și eficiente prin stimularea dimensiunilor psihologice și sociale ale colectivelor de lucru dintr-o singură abordare.

Modul de abordare contextuală ia în considerare identificarea variabilelor importante din fiecare situație managerială și proiectarea unei noi organizări care să se potrivească situațiilor noi din înterprindere. Acest mod de abordare este operativ și poate fi considerat o evoluție a modului de abordare sistemică. Deși criticat ca fiind inadecvat pentru a crea o bază teoretică reală, acest mod de abordare a inspirat și stimulat cercetarea în domeniul calității produselor.

Managementul produselor a început să constituie o preocupare a oamenilor de știință din primele decade ale secolului 20 și continuă și astăzi.

Astfel, Shewart în 1980 a publicat lucrarea ”Controlul economic al calității produselor fabricate”, al căror subiect central îl formează modul de administrare a datelor și obținerea concluziilor pe baza analizei acestora în scopul supravegherii și reducerii variației în procesul de producție. El pune accent pe nevoile cumpărătorilor, subliniind faptul că priml pas pe care un inginer de profil trebuie să îl facă în încercarea de a satisface aceste nevoi, este de a le transforma în însușiri fizice specifice produsului realizat. Acestea și viziunea lui modernă referitoare la controlul calității au determinat pe specialiști să-l considere părintele filozofiei moderne asupra calității.

Deming și Juran – părinții managementului calității totale – și-au însușit punctul de vedere al lui Shewart referitor la prelucrarea statistică a datelor culese din procesul de producție și insistă asupra rolului pe care trebuie să îl aibă managementul de vârf în asigurarea calității. Numai dacă acest management se implică total în problemele de calitate, este posibilă îmbunătățirea continuă a acesteia, managerii îndreptându-și atenția de la stocuri către calitate și organizarea unui sistem de îmbunătățire continuă a unor produse de calitate, prin planificare și proiectare.

Filozofia lui Deming (1986) asupra managementului calității se bazează pe amelioarea calității și serviciilor prin reducerea nesiguranței și variabilității în procesele de proiectare și fabricare. După el, variația este principalul vinovat în cazul calității necorespunzătoare și pentru a o reduce trebuie aplicat un ciclu continuu al proiectării produsului, fabricării, testării și vânzării, urmat de prospectarea pieței și reproiectare. El consideră că o calitate corespunzătoare determină o productivitate ridicată, o competitivitate de lungă durată, costuri reduse pe baza reducerii muncii repetitive, a greșelilor și folosiri mai eficiente a timpului și a materialelor.

Juran a formulat așa numita ”Trilogia calității”, ceea ce include:

planificarea calității;

controlul acesteia;

ameliorarea calității sau altfel spus, atingerea unor nivele de performanță fără precedent.

Feigenbaum a arătat în anii 1950 ai secolului trecut că în procesul de fabricație în mod izolat, se realizează produse cu calitate ridicată prin aplicarea controlului total al calității și că, după el, calitatea ar trebui să reprezinte ” o prioritate pentru tot personalul unei întreprinderi”, și fiecare individ ar trebui să se considere responsabil. Pe baza principiului său extins de control al calității totale, Feigenbaum trebuie considerat ca ”părinte ” al asigurării calității, prin control total al calității înțelegându-se un sistem eficace pentru integrarea eforturilor de dezvoltare, înterținere și îmbunătățire a calității.

În 1979, Crosby publică lucrarea ”Abordări absolute ale managementului calității” în care își expune filozofia lui asupra calității. El consideră calitatea ” conformanța în relație directă cu cerințele” spulberând, prin aceasta mitul pin care calitatea este considerată ca fiind un simplu sentiment al perfecțiunii. Prezența neconformanțelor la un produs înseamnă lipsa de calitate. Un aspect interesant și deosebit, pe care îl subliniază Crosby, privind calitatea, este acela că ea este creată în departamentele funcționale din întreprinderea producătoare și nu în cele de calitate. Din această cauză, responsabilitatea asupra calității revine cu prioritate departamentelor funcționale. De asemenea, el abordează și partea economică referitoare la calitate subliniind faptul că totdeauna este mai ieftin să faci munca bine de prima dată și că a face economie referitor la caliatate este fără sens, deoarece calitatea este gratuită, ceea ce costă bani sunt toate acțiunile care nu fac obiectul muncii efectuată corect prima dată sau , altfel spus, costul calității este cheltuiala cu neconformanța. El a lansat principiul ”zero defecte” care reprezintă singurul standard de performanță, pe baza ideilor menționate imediat mai sus, adică, în producția bunurilor, atenția trebuie concentrată în primul rând asupra prevenirii defectelor și nu numai asupra identificării și remedierii lor.

Din cele arătate, mai sus, rezultă că programul lui Crosby este în esență unul de tip comportamental, ceea ce înseamnă să se acorde atenție în principal proceselor manageriale și de organizare pentru a mări permanent nivelul de cultură și a ameliora atitudinile membrilor unei întreprinderi, ceea ce înseamnă mai mult decât folosirea tehnicilor statistice.

În afara numerelor menționate mai sus, cu contribuții deosebite la dezvolatrea conceptului de calitate și la managementul acesteia, există și alți oameni de știință și organizații naționale și internaționale care au dezvoltat aceste aspecte și au făcut posibilă apariția unor sisteme concrete și eficiente de aplicare în industrie și comercializarea produselor alimentare, cum sunt:

modul eșecului și analiza efectului sau analiza defectului care acordă mare atenție siguranței de tip statistic;

sistemul și codul bunelor practici de producție;

sistemul HACCP, apărut în SUA ca urmare a unei necesități de a asigura alimente sigure pentru cosmonauți și care după anul 1990 a devenit un sistem eficient și aplicat în toate țările dezvoltate și mai ales în cele aparținând Uniunii Europene;

seriile ISO – 9000 care furnizează un cadru extins pentru certificarea calității, în care se descriu și normele pentru certificarea externă a produselor.

În concluzie, încercând să dăm o definiție a conceptului de calitate, putem aprecia următoarele:

calitatea este o noțiune subiectivă, dinamică și complexă;

calitatea este reprezentată de totalitatea caracteristicilor și însușirilor unui produs/serviciu care satisfac în mod constant nevoile, așteptările și dorințele clienților; satisfacerea clienților este dată de îndeplinirea corespunzătoare și simultană a următoarelor criterii: carcateristici conforme cu cerințele clienților, preț, termene de livrare, durată de funcționare, cantitate, service post-vânzare;

rolul producătorului în obținerea calității este relevant și constă în:

cunoașterea permanentă a exigențelor clienților;

”traducerea” nevoilor clienților în specificații și actualizarea acestora de câte ori este nevoie, odată cu modificările apărute în ceea ce privește nevoile acestora;

obținerea produselor în condiții de eficiență economică ridicată, vizând un nivel optim al costurilor, adică nici prea mici ca să afecteze calitatea produsului, dar nici prea mari, ca să nu afecteze profitl producătorului;

amelioarea constantă a caracteristicilor produselor, pentru a răspunde mai bine nevoilor potențiale, latente ale consumatorilor;

informarea corectă a consumatorului, întrun limbaj pe înțelesul acestuia;

beneficiarii calității sunt atât producătorii cât și consumatorii dar și societatea în general

Cuvântul ”calitate” este deseori folosit pentru a semnifica ”excelența” unui produs sau serviciu – oamenii vorbesc despre ”calitate Rolls Royce” sau ”calitate de vârf”. Dacă ar trebui să definim calitatea astfel încât să putem să folosim această definiție în managementul său , atunci trebuie să recunoaștem nevoia de a include în accepțiunea calității adevărate cerințe ale clientului – nevoile și așteptările.

Calitatea este atunci, pur și simplu, satisfacerea cerințelor consumatorului, iar acest lucru a fost experimentat în diferite moduri de diferiți autori precum Juran în lucrarea sa ”Potrivirea cu scopul sau folosința”, ”Conformarea la cerințe” lucrarea lui Corby, așa cum le-am enumerat și mai sus.

1.2. Definirea managementului calității. Conceptul de calitate totală.

Managementul calității este o teorie a lumii moderne. Născută în SUA în anul 1924, ea a găsit în Japonia un teren excepțional de favorabil pentru a se dezvolta începând cu anii 1950.

Fundamentele teoretice ale managementului calității au fost definite pe baza cercetărilor elaborate de pionierii mișcării pentru calitate, mai ales în anii ”50.

Apariția și dezvoltarea managementului a determinat identificarea căilor de acțiune pentru atingerea eficienței. Una dintre aceste căi este realizarea competitivității produselor și serviciilor.

Factorii care determină succesul unei întreprinderi includ condițiile de economie de piață, natura produsului, imaginea creată de reclamă, particularitățile socio-culturale ale clientului, facilitățile de creditare. Un factor major care apare în toate aceste condiții este calitatea produsului. Calitatea ca factor determinant al competitivității a început să domine vizibil viața întreprinderilor prin anii ”50.

Datorită acestei poziții dominante pe care o deține calitatea între factorii competitivității se poate spune, așa cum afirma și J.M. Juran, că ”în primul rând calitatea este o problemă de afaceri, o problemă de vandabilitate și de economie, și numai în subsidiar o problemă de tehnologie, de toleranțe, de sondaj statistic etc.”

De aceea, pentru a rezista concurenței, o întreprindere trebuie să construiască și să îmbunătățească permanent calitatea produselor sale. Realizarea acestor obiective presupune participarea tuturor compartimentelor din întreprindere, calitatea fiind o problemă de muncă în colectiv.

Aceeași idee o împărtășește și caliticianul japonez Kaoru Ishikawa care insistă întotdeauna în lucrările sale asupra faptului potrivit căruia ” calitatea nu este numai afacerea specialiștilor, ci afacerea tuturor”. Astfel, dacă toate nivelurile ierarhice și toate funcțiile sunt direct implicate în problema calității, afacerea devine de fapt managerială.

Evoluția conceptului de calitate și aplicarea lui în diferite sectoare industriale și administrative au făcut din calitate un instrument recunoscut de management. S-a trecut progresiv de la simplul concept de control al calității produsului la asigurarea calității pentru produse și servicii și , în fine la managementul claității.

Definițiile conceptului de ”management al calității” în literatura de specialitate sunt numeroase.

Juran definește managementul calității în termenii ”trilogiei calității”. El afirmă că managementul calității ar cuprinde trei categorii de procese: planificarea, ținerea sub control și îmbunătțirea calității, procese care sunt corelate între ele.

Alți autori consideră că managementul calității este acea parte a managementului unei organizații consacrată calității, în virtutea seriei de norme ISO 9000. Mai departe se afirmă că acest amangement cuprinde pe lângă conducerea și asigurarea calității și concepte suplimentare de politică a calității cum ar fii, de exemplu, ameliorarea acesteia.

De aceeași părere este și S. Ionescu, care definește managementul calității drept un domeniu distinct în cadrul managementului, reprezentând acel aspect al funcției de conducere prin care se determină și se implementează politica de calitate accentuând două laturi ale sale: asigurarea calității ce reprezintă strategia pe care întreprinderea o urmează în domeniul calității și conducerea operativă prin care se implementează strategia stbilită anterior.

S. Ciurea și N. Drăgulănescu definesc conceptul de management al calității ca ansamblu de activități în cadrul funcției generale de management a întreprinderii care determină și aplică strategia calității, politica în domeniul calității, obiectivele, structurile organizatorice, instrumentele și reponsabilitățile corespunzătoare”.

În opinia lui Kelada managementul calității reprezintă ” un ansamblu de activități având ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activtățile de planificare, coordonare, organizare, control și aisgurare a calității”.

Jaques Eldin spunea că ” managementul calității este o doctrină de acțiune care interesează fabricantul și cu acest titlu trebuie , deci, să fie sau să devină preocuparea determinanta a conducerii de vârf a întreprinderii.

Pornind de la ideea potrivit căreia calitatea se construiește din aproape în aproape până la satisfacția finală a consumatorului, ea fiind opera cooperării între diferite organisme ale întreprinderii care au partea lor de responsabilitate, A. Taverne precizează că: ”managementul calității comportă o regrupare și o coordonare a tuturor elementelor legate de calitate , furnizate prin diverse organisme ale întreprinderii”.

Definiția cea mia larg acceptată a managemntului calității este în prezent cea prevăzută de standardele ISO 8402. Potrivit acestui standard , managementul calității reprezintă nsamblul funcției generale de management care determină politica privind calitatea, obiectivele și responsabilitățile și le implementează prin mijloace cum ar fii planificarea, ținerea sub control, asigurarea și îmbunătățirea calității în cadrul sistemului calității.

Se precizează mai departe că realizarea calității dorite, implică angajarea și participarea tuturor membrilor organizației, în timp ce responsabilitatea conducerii calității aparține conducerii organizației la nivelul cel mai înalt.

Astfel că , se poate concluziona că managementul calității reprezintă un domeniu distinct al managementului întreprinderii care se concretizează într-un ansamblu de activități menite să planifice, să controleze, să asigure și să îmbunătățească nivelul calitativ al produselor și serviciilor prin direcționarea și combinarea optimă a resurselor umane, materiale și financiare ale întreprinderii.

Pentru a putea fi pus în aplicare într-o întreprindere, managementul calității trebuie să elaboreze politica în domeniul calității cuprinzând orientările întreprinderii în acest domeniu și să stabilească responsabilitățile pentru toate activtățile pe care le implică realizarea obiectivelor întreprinderii.

Dar toate acestea nu sunt suficiente și nu vor asigura automat atingerea rezultatului final dorit. Sufletul sau principiul vital al managementului calității este atitudinea și mentalitatea angajaților întreprinderii și angajamnetul lor față de scopurile acesteia. În mod fundamental, acești angajați sunt aceia care vor trebui să efectueze diferitele activități enumerate mai sus. Dacă nu sunt dedicați ideii de calitate , obiectivele politicii calității nu vor fi traduse în fapte și nu vor aduce nici un beneficiu real întreprinderii.

Cu toate că încercările sunt numeroase , nu s-a reușit , până în prezent , să se stabilească exact originea expresiei ”calitate totală”. Se pare că această expresie s-a impus treptat, printr-un consens implicit.

Calitatea totală est un pur pragmatism. Ea nu este o tehnică sau un instrument, un mecanism sau un concept comportamnetal sau chiar o filozofie a vieții, ci o combinație a tuturor acestora.

Obiectul calității totale este de a face să fie folsită puterea minții, creativitatea și experiența întregului colectiv, pentru a crea o organizație invincibilă pe piața pe care acționează. Organizația care aplică acest concept al calității totale va fii un competitor global pentru că numai ”cel mai bun este îndeajuns de bun”.

Rezultatele obținute de firmele care au aplicat acest concept, în general firmele japoneze, au demonstrat faptul că în lupta concurențială nu vor rezista decât cei ce vor aplica Calitatea Totală, iar ceilalți vor dispărea ca firme.

Calitatea totală este etapa implementării unor concepte integratoare privind calitatea , chiar dacă germenii unor asemenea concepte au dispărut încă din anii ”60, mai ales în Japonia. În timp ce în țările vest-europene, de asigurarea calității continuă să se ocupe compartimentul specializat în întreprindere, în Japonia calitatea devine componentă a managementului întreprinderii și în același timp, o problemă națională.

Feigenbaum, inițiatorul conceptului de Total Quality Control, este singurul care utilizează această expresie. Armand V. Feigenbaum a formulat zece principii de bază pentru sucesul calității totale.

1. Calitatea reprezintă un proces în care eset implicată întreaga companie. Capabilitatea tehnică nu este , astăzi, principala problemă a companiilor. Ceea ce difernțiază pe cei care sunt primii în domeniul calității de cei care vin din urmă este disciplina și procese de lucru clare pe care oamenii din întreaga organizație le înțeleg, în care cred și față de care se simt părtași.

2. Calitatea reprezintă ceea ce utilizatorul final susține că este. Ea poate să nu fie ceea ce crede un inginer, director comercial sau general că este. Înterbați utilizatorul. Nu puteți reduce frustrarea cumpărătorului, care constată o pierdere de lichid de frână la mașina lui cea nouă.

3. Calitatea și costul reprezintă o sumă, nu o diferență. Preocuparea de a obține în condițiile competiției un avantaj chiar de cinci cenți la un dolar caracterizează pe mulți dintre cei care conduc în topul internațional al produselor. Iată de ce costul calității devine cel mai bun realizator de profit pentru investiția făcută în calitate.

4. Calitatea solicită o credință în ea fără rezerve, atât la nivel de individ, cât și la nivel de echipă. Calitatea reprezintă o activitate a tuturor, dar ea devine activitatea nimănui fără o infrastructura clară, care să ajute ca toate mâinile stângi să lucreze împreună cu cele drepte.

5. Calitatea reprezintă un mod de conducere. Conducerea bună, se obișnuia a fi gândită ca transpunerea ideilor șefilor în mâinile lucrătorilor. Astăzi, se știe mai mult. Conducerea bună înseamnă a împuternicii pe fiecare din cadrul organizației pentru a-și utiliza cunoștințele, îndemânarea și deprinderile privind calitatea.

6. Calitatea și introducerea noului sunt dependente una de cealaltă. Cheia lansării cu succes a unor produse noi este de a face din calitatea un partener al dezvoltării produsului chiar de la inceput și nu de a crea un mecanism de soluționare ulterioară a problemelor apărute în urma dezvoltării. Este esențial să se analizeze profund și din vreme atitudinea utilizatorului față de noile produse sau servicii.

7. Calitatea reprezintă o noțiune de etică. Dorința pentru calitatea desăvârșită, împreună cu recunoașterea corespunzătoare atingerii este cea mai puternică motivație în oricare întreprindere.

8. Calitatea cere îmbunătățire permanentă. Nu există un nivel permanent al calității, îmbunătățirea continuă este parte integrantă a programului calității. Una dintre fisurile programelor tradiționale de menținere sub control a calității este aceea că ele stabilesc un singur nivel al calității și apoi, direcționează eforturile pentru îndeplinirea și menținerea lui; în plus, cu cât un program are mai mult succes , cu atât trebuie să atingă niveluri calitative mai înalte și să le atingă mai repede.

9. Calitatea trebuie să reprezinte calea spre productivitate care acționează cel mai mult asupra costului și care necesită cel mai mic capital. Unele dintre cele mai puternice companii și-au copleșit competitorii prin stăpânirea propriilor organisme ascunse. Ele și-au crescut productivitatea schimbând caracteristica impusă companiei de către Frderic Taylor din ”mai mult” în ”mai bun”.

10. Calitatea cere un sistem total cuplat cu clienții și frnizării. Conducerea calității reale implică o palicare fără încetare a unei metodologii sistematice. Companiile coordonează, în acest fel, efortul lor în privința calității, nu lasă lucrurile la voia întâmplării. Calitatea impune companiei să se concentreze asupra clientului, acesta putând să fie ultimul utilizator sau persoana de la următorul punct de lucru. Aceasta este o cale de formare la fiecare angajat a cunoștințelor și deprinderilor pentru recunoașterea faptului că ceea ce se întreprinde pentru o calitate corespunzătoare face ca oricare alt lucru din cadrul companiei să fie, de asemenea, corespunzător.

Sistemele calității totale reprezintă metode de lucru orientate spre client, sprijinite deplin de oamenii implicați în aceasta. Ele sunt plasate în întreaga organizație, de la inginerie până la asigurarea serviciilor după vânzare. Prin implementarea riguroasă a acestor sisteme, o companie poate obține Calitatea Totală, care reprezintă în esență satisfacerea clientului.

Așadar , calitatea totală mărește productivitatea. Când este realizată în mod sistematic, ea înseamnă o mai mare implicare și motivație a salariatului, o reală instruire în domeniul calității totale legată de meserie , costuri mai scăzute, rezultate solide în afaceri și conducători de mare clasă mondială în domeniul calității. Aceasta reprezintă, astăzi, singurul avantaj competitiv al unui producător.

Componenetele principale ale unui program de calitate totală sunt următoarele:

strategia dezvoltării;

planificarea acțiunilor;

activități operative.

Pentru coordonarea acestor trei componente este necesară proiectarea unui program de calitate totală care diferă în funcție de tipul organizației și de cultura existentă. De aceea nu există programe universal valabile, nu se pot copia de la o întreprindere la alta. Experiența unor organizații poate oferi doar o schemă – cadru care necesită o adaptare la specificul companiei.

Un exemplu concludent îl reprezintă în acest sens, programele japoneze de funcționare a cercurilor calității, care nu s-au putut aplica la vremea respectivă în țările europene, inclusiv la noi în țară. Cauza principală a constat și constă în diferența dintre cultura calității existentă la cote foarte înalte în companiile japoneze față de cea din țările europene.

Factorii strategiei – țintă rezultați din modelele teoretice ale celor mai de seamă calitologi, Deming și Juran, precum și din experiența practică de mai sunt:

abordarea pe termen lung;

integrarea obiectivelor calității în managementul organizației;

definirea clară a țelului propus.

Pentru implementarea unui program de calitate totală într-o organizație sunt necesare șase cerințe fundamentale, care se bazează pe conceptul ”oamenii reprezintă cheia unui program de succes”. Aceste cerințe sunt:

implicarea totală a managementului la vârf;

schimbarea atitudinii și a culturii organizației;

îmbunătățirea continuă a calității;

ținerea sub control a calității activităților ;

pregătirea și instruirea continuă a personalului;

recunoașterea performanțelor obținute ca bază solidă a motivației.

Definițiile conceptului de calitate totală sunt relativ recente. Pentru unii, calitate totală înseamnă calitatea produsului, pentru alții satisfacerea clientului. Calitate totală este, pe rând, o filozofie, un demers, un ansamblu de procedee, o strategie, sau chiar o politică a întreprinderii.

Calitatea totală reprezintă ansamblul de principii și metode reunite într-o strategie globală pusă în aplicare de orice organizație pentru a îmbunătăți calitatea produselor sale. Scopul principal al Calității totale este de a satisface cerințele și așteptările clienților și atragerea lor spre fidelizare, asigurarea renatbilității organizației, aplicarea aceleași filozofii pentru toți angajații: să tindă spre zero defecte.

Calitatea totală se bazează pe ideea de angajare personală a salariaților în procesul de ameliorare a calității. De asemenea, ea promovează ideea extinderii relației client – furnizor și în interiorul întreprinderii, în relațiile dintre compartimentele sale, respectiv dintre lucrători, nu numai în exterior. Capătă importanță orientarea consecventă spre proces, urmărindu-se optimizarea proceselor de pe întreaga traiectorie a produsului și anume, începând cu studiile de piață pentru identificarea nevoilor și până la etapa ”post-utilizării”, a reintegrării în natură a rezultatelor acestor procese.

Având în vedere aceste trăsături ale calității totale, curentul care traversează această etapă este calitatea strategică. Acest curent integrează în formele sale cele mai evoluate dimensiuni tehnice, economice, socio-organizaționale pentru a atinge obiectivele de performnță globală. Abordarea calității în această optică, lărgește noțiunea calității și la alte domenii, decât cel al produsului, și instaurează idee de calitate în și în jurul mediului în care acționează întreprinderea. Calitatea este judecată strategic, deoarece, de acum este incontestabil faptul că ea constituie un puternic factor de performanță, la mai multe niveluri:

prin reducerea costurilor non-calității, ceea ce conduce la recuperări rapide ale investiției;

prin efectele asupra imaginii comerciale a produselor, efecte care favorizează vânzarea;

prin posibilitatea de a crea o dinamică de motivare a întregului personal al întreprinderii;

prin impactul asupra ameliorării activității de conducere a proceselor.

Avâns în vedere caracterul dinamic al calității putem concluziona că evoluția calității nu se oprește la etapa Calității Totale. Concurența se desfășoară la un ritm atât de intens, încât întreprinderile care au parcurs etapele arătate se află în situația căutării de noi soluții pentru a se menține în vârful piramidei competiționale.

1.3. Principile managementului calității

Succesul în funcționarea unei oragnizații este în strânsă dependență cu managementul său. O categorie importantă de management al unei organizații este managementul calității. În vederea îmbunătățirii performanței unei organizații, managementul de cel mai înalt nivel poate folosi cele opt principii ale managementului calității, stipulate în standardul ISO 9000.

1. Orientarea către client

Orice organizație depinde de clienții săi. Ea trebuie să identifice și să înțeleagă necesitățile prezente și viitoare ale acestora și, în consecință, trebuie să fie preocupată de satisfacerea cerințelor clienților săi și chiar să încerce să le depășească așteptările.

Prentu a satisface cerințele clienților organizațiile au nevoie de strategii bine puse la punct. Cerințele clineților trebuie transpuse în specificații pe baza cărora sunt realizate produsele, cu anumite caracteristici de calitate.

2. Leadership

Liderii stabilesc unitatea dintre scopul și orientarea organizației. Ei ar trebui să creeze și să mențină un mediu intern proprice implicării personalului în realizarea obiectivelor organizației.

Pentru ca o persoană să îndeplinească acest criteriu ar trebui:

Să fie proactivă și să conducă prin exemplu propriu;

Să înțeleagă și să răspundă la schimbările din mediul extern;

Să ia în considerare nevoile tuturor părților interesate, inclusiv clienți, proprietari, personal, furnizori, comunități locale și societatea în ansamblu;

Să stabilească o viziune clară pentru viitorul organizației;

Să stabilească valorile comune și metodele de etică la toate nivelurile organizației;

Să construiască încrederea și să elimine teama;

Să asigure personalului resursele necesare și libertatea de a acționa cu responsabilitate și răspundere;

Să inspire, să încurajeze și să recunoască contribuțiile personalului;

Să promoveze o comunicare deschisă și onestă;

Să educe, să instruiască și să îndrume personalul;

Să stabilească ținte și obiective îndrăznețe;

Să implementeze strategii pentru realizarea acestor obiective și ținte.

Așa cum afirmă John Kotter de la Harvard Business School, leadership-ul desemnează un proces de oreintare a unui grup sau grupuri de persoane prin mijloace, în principal necoercitive, pentru realizarea unor obiective definite. Leadership-ul implică, cel puțin, următoarele elemente:

Existența unor persoane care acceptă o direcționare, o orientare din partea liderului;

Un raport inegal al puterii între membrii grupului condus și lider, în favoarea acestuia din urmă;

Abilitatea de a utiliza diferite forme de exercitare a puterii pentru a influența membrii grupului în comportamentul lor și în desfășurarea activităților.

Pentru ca leadership-ul să fie eficient trebuie îndeplinite următoarele condiții:

Declararea misiuniii și a obiectivelor organizației;

Dezvoltarea de strategii eficiente și clare și a planurilor de sprijin pentru realizarea misiunii și a obiectivelor;

Identificarea factorilor critici de succes și a proceselor critice;

Analiza structurii manageriale;

Împuternicirea și încurajarea participării angajaților în luarea deciziilor.

3. Implicarea personalului

Angajații de la toate nivele sunt esența unei organizații. Implicarea personalului permite ca abilitățile lor să fie valorificate în scopul realizării obiectivelor acesteia.

Conform acestui principiu, angajaților li se cer următoarele:

Asumarea răspunderii în vederea rezolvării problemelor;

Identificarea oportunităților de îmbunătățire a calității;

Punerea în valoare a competențelor, a cunoștințelor și a experienței personale și diseminarea acestora în cadrul echipelor și grupelor de lucru;

Concentrarea asupra satisfacerii nevoilor clienților;

Spirit creativ în definirea viitoarelor obiective ale organizației;

O mai bună reprezentare a organizației în relația cu clienții, comunitatea locală și societate, în general.

Aplicarea acestui principiu determină la nivelul personalului organizației:

Obținerea de satisfacții în urma muncii desfășurate;

Dezvoltarea sentimentului de mândrie de a face parte din organizație.

4. Abordarea bazată pe proces

Dacă activitățile și resursele aferente dintr-o organizație sunt conduse ca un proces, rezultatul dorit se poate obține mai eficient.

Aplicarea acestui principiu presupune:

Definirea proceselor pentur obținerea rezultatului dorit;

Identificarea și evaluarea datelor de intrare și de ieșire ale proceselor;

Identificarea interfețelor proceselor cu entitățile funcționale ale organizației;

Evaluarea riscurilor posibile, a consecințelor și impactului asupra clienților, furnizorilor și a altor părți interesate, în raport cu procesele considerate;

Stabilirea clară a responsabilităților și a autorităților privind managementul proceselor;

Identificarea clienților interni și externi, a furnizorilor și a altor părți interesate cu privire la procesele considerate;

În proiectarea procesului, pentru obținerea rezultatelor dorite, se vor lua în considerare:

Succesiunea etapelor acestuia;

Activitățile și succesiunea acestora;

Măsurile de ținere sub control;

Nevoile de instruire ale personalului;

Echipamentele necesare;

Informațiile necesare;

Materialele necesare, etc.

Fiecare proces are intrări, ieșiri și implică și/sau alte resurse. În ceea ce privește intrările și ieșirile proceselor, ele sunt :

Referitoare la produs – materii prime, produse intermediare și finite;

Referitoare la informații – cerințe referitoare la produs, informații privind caracteristicile și starea produsului, feedback-ul informațional referitor la nevoi și la utilizarea produsului.

Managementul calității se realizează prin administrarea proceselor organizației sub două aspecte:

Din punct de vedere al structurii și funcționării proceselor în cadrul cărora intervin produsele și informațiile;

Din punct de vedere al calității produselor și informațiilor corespunzătoare proceselor respective.

5. Abordarea managementului ca sistem

Totalitatea proceselor dintr-o organizație sunt intercorelate, formând un sistem de procese. Identificarea,înțelegerea și conducerea lor sistemică contribuie la asigurarea eficacității și eficienței organizației în realizarea obiectivelor sale.

Aplicarea acestui principiu presupune:

Definirea sistemului de procese, prin identificarea sau dezvoltarea proceselor cu impact asupra realizării obiectivelor definite;

Structurarea sistemului de procese pentru a realiza obiective în modul cel mai eficeint;

Îmbunătățirea continuă a sistemului de procese, luând în considerare rezultatele măsurătorilor și evaluările cu privire la acest sistem;

Stabilirea nivelelor critice ale resurselor pentru desfășurarea activităților.

6. Îmbunătățirea continuă

Îmbunătățirea continuă a performanței globale a organizației trebuie să fie un obiectiv permanent al unei organizații. Procesul de îmbunătățire continuă trebuie abordat și reluat prin prisma ciclului PEVA – planifică- execută – verifică – acționează.

Abordarea acestui principiu presupune:

Îmbunătățirea continuă a proceselor și produselor,aceasta reperzentând preocupare constantă pentru fiecare persoană din cadrul organizației;

Aplicarea principiilor de bază ale îmbunătățirii continue pentru a asigura îmbunătățiri substanțiale la nivelul organizației;

Evaluarea perioadică a criteriilor de excelență stabilite pentru a identifica zonele care necesită în perspectivă îmbunătățiri;

Îmbunătățirea continuă a eficacității și eficeinței tuturor proceselor organizației;

Promovarea activtăților bazate pe prevenire;

Educarea și instruirea fiecărui angajat, astfel încât să poată utiliza tehnicile și instrumentele specifice îmbunătățirii continue, tehnicile și instrumentele managementului calității, reengineering-ul proceselor, tehnici de inovare a proceselor, etc.;

Stabilirea obiectivelor referitoare la îmbunătățire și a măsurilor necesare pentru realizarea acestora;

Recunoașterea rezultatelor obținute de personalul organizației în ceea ce privește îmbunătățirea continuă a proceselor.

7. Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor

Pentru ca deciziile luate de către managementul organizației să fie eficace, ele trebuie să se bazezepe analiza datelor și a informațiilor, care vor fi, în prealabil, verificate riguros.

Aplicarea acestui principiu, de altfel, presupune:

Colectarea datelor și a informațiilor relevante cu privire la obiectivele stabilite;

Luarea măsurilor necesare pentru ca datele și informațiile să fie suficient de clare, disponibile și accesibile;

Analizarea datelor să se facă cu metode corespunzătoare;

Aplicarea metodelor statistice în analiza datelor și a informațiilor;

Luarea deciziilor și a măsurilor necesare, atât pe baza unor analize logic argumentate, cât și pe baza experienței și a intuiției.

8. Relații reciproc avantajoase cu furnizorul

Între o organizație și furnizorii ei există o relație de dependență, astfel încât stabilirea unor relații reciproc avantajoase este în beneficiul ambelor părți, precum și în beneficiul clienților.

Aplicarea acestui principiu presupune:

identificarea și selectarea furnizorilor principali;

stabilirea unor asemenea relații cu furnizorii, care să armonizeze obținerea unui câștig pe termen scurt cu necesitatea asigurării de avantaje pe termen lung pentru organizație și pentru societate;

asigurarea unui sistem deschis și clar de comunicare între organizație și furnizorii acesteia;

înțelegerea clară a nevoilor clienților în relația cu furnizorii;

comunicarea planurilor viitoare ale organizației, furnizorilor acesteia;

recunoașterea rezultatelor și progreselor înregistrate de furnizori.

O organizație și furnizorii săi sunt interdependenți și o relație reciproc benefică sporește capacitatea ambilor de a crea valoare.

Aceste opt principii ale managementului calității reprezintă filozofia îmbunătățirii continue. Suportul practic pentru a realiza acest lucru trebuie să provină din existența unui sistem care prin cerințele sale specifice să permită punerea în practică a acestor principii.

Cap. 2. Sistemul de management al calității

2.1. Aspecte generale

Pentru realizarea obiectivelor pe care și le-a propus în domeniul calității, se recomandă ca firma să-și dezvolte și să implementeze un sistem al calității structurat și adaptat tipului specific de activitate și proceselor pe care le realizează, ținând seama și de considerentele referitoare la beneficii, costuri și riscuri.

Sitemul calității implică toate etapele ciclului vieții unui produs și ale proceselor, încpând cu identificarea nevoilor pieței, până la satisfacerea finală a cerințelor. Aceste etape sunt sugerate de ”cercul calității”, model conceptual al activităților interdependente cu incidență asupra calității, în întreaga desfășurare a traiectoriei produsului.

Sistemul calității trebuie să dea încrederea corespunzătoare că:

sistemul este bine înțeles, implementat și aplicat;

produsele satisfac în mod real nevoile și așteptările clientului;

au fost luate în considerare cerințele societății.

Standardul ISO 9004 recomandă ca, în cadrul acestor activități , firma să pună accentul pe marketing și proiectare, deosebit de important pentru: determinarea și definirea nevoilor clientului, a cerințelor acestuia referitoare la produs; elaborarea proiectelor care să permită realizarea produselor, potrivit specificațiilor, la un cost optim.

2.2. Sistemul de management al calității bazat pe standarde

Pentru a se ține cont de calitate, managementl trebuie să schimbe cultura angajaților, fiind nevoie de implementarea unui sistem al calității.

Sistemul calității poate fi definit,ca reprezentând ”structura organizatorică, responsabilitățile, procedurile, procesele și resursele necesare pentru implementarea managementului calității”.

Pentru realizarea obiectivelor pe care și le-a propus, în special cele din domeniul calității, conducerea organizației trebuie să elaboreze, să dezvolte și să implementeze un sistem al calității, ca mijloc prin care pot fi realizate politicile și obiectivele declarate.

Acest sistem trebuie structurt și adaptat tipului specific de activitate și proceselor pe care le realizează, ținând seama și de considerentele referitoare la beneficii, costuri și riscuri. De asemenea, sistemul calității trebuie să funcționeze astfel încât să dea încrederea corespunzătoare că:

sistemul este bine înțeles, implementat și aplicat;

produsele satisfac într-adevăr nevoile și așteptările clientului;

accentul este pus pe prevenirea problemelor și nu pe corectarea lor.

Principalele principii ale managementului calității sunt cele din standardul ISO 9001:2000 și vom încerca o prezentare a lor pentru implementarea sistemului cu succes.

Sistemul calității se implică în toate etapele ciclului vieții unui produs. De obicei noțiunea de sistem al calității, este înțeleasă ca fiind limitată la componenta cunoscută a controlului de conformitate. Numai controlul nu poate rezolva calitatea unui produs. Calitatea unui produs trebuie să fie proiectată și fabricată. Conștientizarea calității trebuie să înceapă de la ideea de concepere a produsului atunci când se identifică necesitățile clientului. Acest efort conștient de realizare a calității trebuie să treacă prin diferite etape, de la elaborare la fabricare și chiar după livrarea produsului la consumator, obiectivul final fiind acela de a obține o reacție exactă de la acest consumator.

2.3. Sistemul de management al calității

Proiectarea și dezvoltarea unui sistem de management al calității necesită foarte mult timp , efort și pricepere, în consecinșă trebuie să i se acorde foarte multă atenție și nu sprijin susținut din partea conducerii de vârf, concretizat și prin alocarea resurselor necesare. În final succesul va fii obținut doar printr-o muncă în echipă și o conducere eficientă.

Implementarea strategiei este etapa aplicării în practică a planului, adică realizarea efectivă a activităților care vor conduce la funcționarea TQM în organizație și la realizarea calității totale. Aceste activități sunt:

1. Diagnosticul calității în organizație, analiza și explicarea situației existente în raport cu cerințele și recomandările ISO 9000:2000 autoevaluare; evaluare de către organizații externe.

Obținerea informațiilor despre seria de standarde ISO 9000:2000

Identificarea cerințelor clienților și ale altor părți interesate, care sunt:

clienții și utilizatorii finali;

personalul;

furnizorii;

acționarii;

societatea, în ansamblu.

Stabilirea obiectivelor pe care organizația dorește să le atingă și care se pot referi la:

creșterea eficienței;

creșterea calității produselor sau serviciilor pentru a răspunde cât mai bine cerințelor clienților;

creșterea satisfacției clientului;

creșterea cotei de piață;

îmbunătățirea comunicării în organizație;

reducerea costurilor;

creșterea încrederii în forțele proprii.

Definirea și descrierea proceselor și a interacțiunilor dintre acestea:

analiza clauzelor ISO 9001:2000, secțiunea 7 „Realizarea produselor” pentru a determina dacă există excluderi ale unor clauze;

determinarea succesiunii și interacțiunii acestor procese;

determinarea metodelor și criteriilor pentru a se asigura că operarea și controlul acestor procese sunt eficace.

Aplicarea seriei de standarde ISO 9000 în propriul SMC:

se utilizează ISO 9001 dacă se dorește certificarea;

Obținerea informațiilor necesare pentru dezvoltări specifice ale SMC:

ISO 9000 – 3 pentru dezvoltarea de software;

ISO 10006 pentru managementul proiectelor;

ISO 10007 pentru managementul configurației;

ISO 10012 pentru sistemul de măsurare;

ISO/TR 1017 detalii privind aplicarea tehnicilor statistice;

ISO/TR 10014 pentru managementul aspectelor economice ale calității;

ISO 10015 pentru instruire;

ISO/TS pentru industria auto;

ISO 19011 pentru audit.

Stabilirea stadiului actual al problemelor în raport cu ISO 9000:2000.

Stabilirea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor calității și a modalităților de asigurare.

Stabilirea unui plan pentru eliminarea problemelor identificate la punctul 7 și pentru documentarea proceselor de la punctul 3:

identificarea acțiunilor necesare pentru a elimina problemele;

alocarea resurselor necesare;

stabilirea responsabilităților.

11. Realizarea prevederilor din plan:

implementarea acțiunilor stabilite și urmărirea îndeplinirii lor;

stabilirea metodelor de măsurare a eficacității și eficienței fiecărui proces.

12. Audituri interne periodice pentru evaluare:

utilizarea ISO 19011 ca ghid pentru desfășurarea auditurilor.

13. Dacă este necesară demonstrarea conformității se trece la etapa următoare. Dacă nu, se trece peste etapa 13. Demonstrarea conformității poate avea la bază mai multe motive:

cerințe contractuale;

cerințe ale pieței sau preferințe ale clienților;

cerințe de reglementare;

managementul riscului.

Desfășurarea unui audit independent.

Îmbunătățirea continuă a activității (se aplică ISO 9004:2000 pentru îmbunătățire):

aplicarea măsurilor pentru determinarea eficacității și eficienței proceselor;

stabilirea măsurilor de prevenire și eliminare a neconformităților;

determinarea mijloacelor de prevenire a neconformităților.

2.3. Sistemul de management al calității bazat pe standarde

2.3.1. Standardizare și standarde

Standardele din familia ISO 9000 au fost dezvoltate, principal, în scopul facilitării relațiilor comerciale, mai ales la nivel regional și internațional și pentru a da clienților mai multă încredere privind capacitatea unui anumit furnizor de a satisafce în mod constant cerințele referitoare la procesele și serviciile pe care le oferă.

Aceste standarde nu prevăd, însă, decât foarte puține dintre cerințele modelului european al TQM de evaluare a performanțelor. Astfel, de exemplu, ele fac abstracție de următoarele aspecte:

abordarea întreprinderii în integralitatea sa: o serie de responsabilități tipice ale conducerii, ca și activitățile corespunzătoare unora dintre funcțiunile întreprinderii , precum activități comerciale, financiar – contabile, cele referitoare la personal, etc;

rezultatele pe care le obține întreprinderea în afaceri;

nivelul la care se situează întreprinderea, față de competitori; din punct de vedere al calității produselor și serviciilor care le oferă;

preocupările sale de îmbunătățire a calității produselor și serviciilor, astfel încât să fie satisfăcute integral cerințelor clienților;

dezvoltarea unei ”culturi a calității”, care să facă posibilă îmbunătățirea continuă a tuturor proceselor întreprinderii.

În mod firesc, firmele care au sistemul calității certificat vor continua cu TQM, fiind mai larg acceptată ideea că numai astfel se pot maximiza gradul de satisfacere a cerințelor clienților și să obțină pe această bază, rezultate economico – financiare superioare. Acest proces va fi mult facilitat de operaționalizarea ”viziunii 2000 a standardelor 9000” care acordă o importanță deosebită promovării TQM în asigurarea promovării.

În cadrul celei de-a doua revizii a standardelor internaționale din familia ISO 9000, făcută în anul 2000, s-a avut în vedere asigurarea unei mai bune adoptări la cerințele diferitelor categorii de utilizatori, astfel încât aceste standarde să devină un instrument eficient pentru creșterea capacității concurențiale a firmelor noi, prin:

definirea unui singur model de asigurare externă a calității;

definirea unui singur model de asigurare internă a calității, orinetat spre TQM;

structurarea elementelor sistemului calității în cadrul ambelor modele, potrivit ciclului PEVA: planifică – execută – verifică – acționează;

orientarea politicii calității către îmbunătățirea continuă a proceselor firmei și rezultatelor acesteia, asugurându-se compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale ale firmei, în cadrul politicii sale generale;

asigurarea unui sistem informațional eficient, care să permită evaluarea riguroasă a performanțelor sau a gradului de împlinire a obiectivelor referitoare la calitatea și îmbunătățirea continuă a rezultatelor obținute;

accentul se va pune pe eficacitatea proceslor în mai mare măsură decât pe documentarea acestora;

facilitatea procesului de autoevaluare a măsurii în care sunt cerințele prevăzute de standardele ISO 9000;

asigurarea unei compatibilități sporite cu standardele ISO 14000 referitoare la managementul de mediu.

Standardul ISO 9001: 2000, definește un singur model de asigurare externă a calității, spre deosebire de varinata familiei ISO 9000 care cuprinde asemenea modele precum ISO 9001.

S-a prevăzut ca acest standard să specifice cerințele referitoare la sistemul de management al calității, în vederea demonstrării de către furnizor a aptitudinilor sale privind asigurarea calității produselor și serviciilor oferite clienților și în scopul evaluării acestei aptitudini de către părțile interesate. Prin urmare, servește, în continuare , ca referință pentru certificarea sistemelor calității, devenind baza pentru recunoașterea reciprocă a certificatelor de calitate pe plan internațional.

Cerințele referitoare la sistemul de management al calității, definite de noua varinată a standardului, constituie completarea celor prevăzute în specificațiile produselor și serviciilor.

Elementele sistemului de management al calității sunt însă structurate în mod diferit față de fosta ediție a standardului și anume potrivit ciclului PEVA, indicând succesiunea firească a etapelor care trebuie parcurse pentru implementarea sistemului de management al claității și pentru menținerea acestuia, prin îmbunătățirea continuă a tuturor proceselor pe care le implică un asemenea sistem.

În acest scop se propune ca elementele sistemului de management al calității să fie structurate pe patru domenii:

responsabilitatea conducerii;

managementul resurselor;

managementul proceselor;

evaluare, analiză și îmbunătățire.

Standardul ISO 9001: 2000, nu prevede cerințe privind modul se structurare a documentației sistemului de management al calității. Acesta va permite întreprinderilor să continue documentara sistemului de management al calității în conformitate cu cerințele lor specifice, pentru implemenatrea noului model de asigurare a calității nefiind necesară rescrierea documentației existente.

Pentru facilitarea trecerii de la modelul de asigurare a calității implementat pe baza ISO 9000, varianta 2000, s-a elaborat un ghid conținând recomandările necesare. În cazul firmelor care au un sistem al calității certificat , această trecere s-a realizat potrivit celor convenite cu organismul de certificare.

Mediul în care evoluează organizațiile devine tot mai exigent: clienții, consumatorii și utilizatorii sunt tot mai calificați, instruiți și motivați să pretindă pentru banii lor produse mai bune. Ca urmare, tot mai multe organisme supraveghează tot mai multe aspecte ale vieții organizației.

Astfel standardizarea asigură elaborarea și adoptarea unor documente de referință, numite standarde, care cuprind indicații și soluții pentru diverse aspecte din activitatea umană, care au un caracter repetitiv și care interesează deopotrivă partenerii implicați în diversele activități dar și societatea în ansamblu.

Prin standard, în general se înțelege ”o specificație tehnică aprobată de un organism de standardizare, utilizată pentru aplicări repetate și continue, a cărei utilizare nu este obligatorie” .

Diverse documente din domeniu și diverși autori subliniază anumite particularități ale standardizării și standardelor, între care:

caracterul comun și repetat al activității/elementului pentru care se elaborează standarde;

vizarea unui grad optim (nu maxim) de ordine în contextul de referință;

caracterul facultativ, de principiu, al standardelor ca reflectare a consensului care stă la baza adoptării unui standard. Obligativitatea aplicării unui standard este indicată prin reglementări ulterioare;

caracterul deschis al participării celor interesați la elaborarea proiectului de standard;

caracterul evolutiv al standardului: ca principiu, aspectele/elementele standardizate fac inițial obiectul unei specificații sau unui caiet de sarcini. Pe măsură ce se evidențiază caracterul repetabil al aspectului respectiv, se trece la elaborarea și adoptarea unui standard. Ulterior, materia standardului poate fi amendată (modificările sunt publicate în revista de specialitate) și periodic se produce reeditarea standardului.

2.3.2 Obiectivele generale ale standardizării

Standardizarea are câteva obiective esențiale pentru domeniul și spațiul social de referință.

Un prim obiectiv vizează raționalizarea economică, prin asigurarea unei unități de comunicare tehnică și de concentrare a aplicațiilor tehnice în formule care să permită deopotrivă costuri minime și posibilitate de diversificare continuă și suficient de largă a rezultatelor.

Tipizarea produselor urmărește stabilirea unei game raționale de tipuri și mărimi pentru produse, în conformitate cu necesitățile spațio-temporale specificate și asigură rezultate superioare la nivelul producției, logisticii și exploatării. Tipizarea permite și stabilirea unor raporturi dimensionale ale bunurilor, în corelație cu dimensiunile ambalajelor, ale mijloacelor de transport și ale spațiilor de depozitare

Unificarea reprezintă aplicații extinse ale tipizării la anumite domenii ale activității, prin care se adoptă soluții unice pentru domeniul interesat, cu efecte benefice pe linia comunicării, producției/prestării și valorificării rezultatelor.

Modularea se referă la asigurarea posibilității de combinare variată, integrală sau parțială, a componentelor unui bun și realizarea unor finalități în variante multiple cu aceleași segmente ale întregului. Efectul modulării îl reprezintă lărgirea posibilităților de utilizare a unui bun.

Standardizarea contribuie la asigurarea și îmbunătățirea calității produselor și serviciilor, în standarde precizându-se nivelul minim al principalelor caracteristici de calitate ale produselor, metodele de analiză și încercări, modalitățile de efectuare a recepției calitative a loturilor de mărfuri, condițiile de ambalare, transport, depozitare etc., prin a căror respectare se asigură premisele realizării acestui obiectiv. Acest obiectiv este realizabil în condițiile menținerii permanent în actualitate a conținutului standardului. Standardele trebuie, prin urmare, revizuite, respectiv înlocuite, la perioade stabilite în corelație cu modificările care intervin în tehnologia mărfurilor.

Facilitarea schimbului de mărfuri și informației tehnico-științifice se realizează prin facilitarea comunicării și a utilizării convenabile a rezultatelor activității umane, standardizarea contribuind la stabilirea unui limbaj comun între părțile contractante, facilitând astfel schimburile comerciale pe piețele naționale, regionale și internaționale. Din aceste considerente, în contractele economice se fac, relativ frecvent, trimiteri la standarde recunoscute de părți.

Prin unificarea terminologiei, a metodelor de control a calității loturilor de mărfuri etc., sunt evitate eventualele litigii generate de inexistența unor sisteme unitare de referință.

2.3.3 Standardizarea internațională

Încă de la începutul secolului XX s-a recunoscut că standardele nearmonizate pentru domenii similare reprezintă o barieră tehnică în calea comerțului internațional. În contextul economic actual, importanța standardizării internaționale a crescut major ca urmare a dezvoltării pieței mondiale, afirmării accentuate a interdependențelor economice și tehnice, dezvoltării globale a sistemelor de comunicație.

Primele standarde internaționale au fost elaborate în domeniul electrotehnic, de către Comisia Electrotehnică Internațională (CEI), înființată în anul 1906. Un progres al cooperării în materie de standardizare internațională s-a realizat prin înființarea, în anul 1926, a Federației Internaționale a Asociațiilor Naționale de Standardizare (ISA), precursoare a Organizației Internaționale de Standardizare (ISO), înființată în anul 1946.

ISO are legături cu numeroase organizații internaționale, incluzând instituțiile specializate ale ONU și are statutul de organism consultant pe lângă Consiliul economic și social al ONU (ECOSOC). Colaborează de asemenea cu organisme regionale de standardizare. În general, este acceptat principiul ca standardele ISO să servească drept bază pentru toate standardele elaborate în scopul satisfacerii cerințelor specifice ale unei anumite regiuni geografice.

În activitatea ISO sunt implicați și circa 3000 de experți voluntari, iar în cadrul ISO au fost înființate o serie de comitete consultative. Un standard internațional este rezultatul acordului intervenit între comitetele membre ale ISO. Elaborarea unui asemenea standard presupune parcurgerea mai multor etape încheiate cu aprobarea publicării standardului, de către Consiliul ISO și publicarea standardului în catalogul ISO. Un standard internațional poate fi utilizat ca atare, sau poate fi aplicat după preluarea lui ca standard național. Preluarea standardelor internaționale în colecțiile naționale de standarde este voluntară.

În cadrul Organizației Națiunilor Unite (ONU) există mai multe organisme implicate în standardizarea internațională, între care: Uniunea Internațională a Telecomunicațiilor (UIT), Organizația Mondială a Sănătății (OMS), Organizația pentru Alimentație și Agricultură (FAO), Agenția Internațională pentru Energie Atomică etc., fiecare având obiective adaptate specificului din domeniile evocate de titulatură.

Comisia Codexul Alimentar a fost înființată, în anul 1962, de către FAO, împreună cu OMS, cuprinzând, în prezent, reprezentanți din peste 130 de țări. Are ca scop coordonarea activității de elaborare a unor norme alimentare, asigurând punerea de acord a normelor și publicarea lor, după aprobare, într-un "Codex Alimentarius", împreună cu normele alimentare adoptate de alte organisme. Normele Codexului Alimentar au ca principal obiectiv apărarea sănătății consumatorilor și armonizarea cerințelor referitoare la produsele alimentare, facilitând comerțul internațional cu astfel de produse. Aceste norme sunt recomandate guvernelor, pentru a fi incluse în legislația națională. În condițiile adoptării lor, guvernele se obligă să permită accesul liber pe piață pentru produsele care îndeplinesc cerințele definite de normele respective.

2.3.4 Standardizarea la nivel european

Cele mai importante organisme europene de standardizare sunt Comitetul European de Standardizare (CEN), înființat în anul 1961, grupând organismele naționale de standardizare din țările membre ale Uniunii Europene și AELS, Comitetul European de Standardizare în Electrotehnică, organizație similară pentru domeniul electrotehnic, înființată în anul 1962. Organismele naționale de standardizare din mai multe țări, printre care și România, au fost acceptate ca membri afiliați ai organismelor menționate și au dreptul să participe ca observatori la lucrările lor, putând prelua standardele europene ca standarde naționale.

Aceste organisme elaborează standarde propriu-zise (standarde europene EN) și alte documente de standardizare: documente de armonizare (HD) și prestandarde europene (ENV). Standardele europene (EN) sunt elaborate de comitetele tehnice și adoptate de Biroul tehnic al CEN.

Regulamentul CEN asigură prioritare standardizării europene față de cea națională, prin impunerea următoarelor principii:

obligativitatea preluării fiecărui standard european ca standard național de membrii CEN;

obligativitatea sistării elaborării unui proiect de standard național referitor la aceleași aspecte cu cele conținute de un standard european în curs de elaborare;

hotărârea majorității poate fi luată în considerare la adoptarea standardelor europene, deși principiul consacrat de adoptare este prin consens;

obligativitatea retragerii standardelor naționale care vin în contradicție cu cele europene.

2.3.5 Standardizarea națională

Standardizarea națională presupune înainte de toate crearea cadrului instituțional specific, respectiv o structură care să coordoneze activitățile în acest domeniu.

Principalele obiective ale unui institut național de standardizare sunt următoarele:

supravegherea și coordonarea lucrărilor de standardizare la nivel național, cu concursul părților interesate în scopul elaborării de standarde naționale;

reprezentarea intereselor țării respective în organizațiile internaționale și regionale de standardizare;

stabilirea de legături cu instituții similare din alte țări, în scopul asigurării unui schimb reciproc de informații;

de a servi ca centru național de informare pentru toți cei interesați de activitatea de standardizare.

Organismul național de standardizare poate fi guvernamental sau neguvernamental.

Într-o serie de țări, considerându-se că guvernul trebuie să fie în întregime răspunzător de îndeplinirea misiunii sistemului național de standardizare și de dezvoltarea acestui sistem, s-a optat pentru prima variantă. În asemenea situații, institutului național de standardizare i se acordă o autonomie financiară suficientă și se urmărește ca reprezentanții tuturor părților interesate să fie implicați în activitatea de standardizare.

Standardele naționale pot fi elaborate în cooperare cu alte organizații ("organizații asociate"). Organismul de standardizare poate opta, de asemenea, pentru preluarea în colecția națională a unor standarde regionale sau internaționale. În cazul țărilor Uniunii Europene, preluarea standardelor europene EN în colecțiile naționale este obligatorie, dar aplicarea lor rămâne, de regulă, voluntară. Organismul național de standardizare gestionează mărcile în conformitate cu standardele naționale.

În România, activitatea de standardizare națională se desfășoară în condițiile prevăzute de Ordonanța Guvernului nr. 39/1998 și, între altele, urmărește:

îmbunătățirea calității vieții, protecția vieții, sănătății și securității persoanelor fizice, mediului înconjurător și apărarea intereselor consumatorilor;

obținerea unei economii globale de materiale, energie și efort uman;

recunoașterea internațională a produselor și serviciilor românești;

promovarea rezultatelor consolidate ale științei și tehnicii, ținând seama de gradul de dezvoltare al economiei;

stabilirea unui sistem unitar de cerințe pentru certificarea conformității;

înlăturarea barierelor tehnice din calea comerțului internațional;

reprezentarea intereselor economiei naționale în activitățile de standardizare internaționale și europene.

Organismul național de standardizare este Asociația de Standardizare (ASRO), o asociație de drept privat, de interes public, fără scop lucrativ. Acest organism stabilește principiile și metodologia potrivit cărora se desfășoară activitatea de standardizare, elaborează și asigură implementarea programului de standardizare națională, aprobă standardele naționale, reprezintă interesele țării în cadrul organismelor internaționale și regionale de standardizare și în cadrul relațiilor de colaborare cu instituții similare din alte țări. Asigură, de asemenea, certificarea conformității produselor cu standardele naționale, acordând dreptul de utilizare a mărcilor SR de conformitate cu aceste standarde. Participarea la lucrările internaționale referitoare la stabilirea procedurilor de evaluare a conformității cu standardele se asigură prin comitetul român RO-CASCO.

Elaborarea standardelor naționale se face considerând următoarele principii:

luarea în considerare a intereselor publice și cerințele părților interesate;

standardele să fie părți ale unei colecții coerente, integrabilă în colecțiile regionale/ internaționale;

planificarea și dezvoltarea standardelor să constituie un proces deschis, cu acces liber și voluntar al celor interesați, bazat pe transparență și disponibilitate publică;

standardele să fie adoptate prin consens;

asigurarea compatibilității standardelor cu cerințele reglementărilor aplicabile.

independență față de orice posibil interes specific predominant;

respectarea regulilor standardizării europene și internaționale;

caracterul fără scop lucrativ al organismului național de standardizare;

dezvoltarea standardizării naționale în corelare cu evoluția legislației.

În România se elaborează următoarele categorii de standarde:

standarde naționale – se identifică prin aplicarea siglei SR, care semnifică standard român;

standarde profesionale – se aplică în anumite domenii de activitate în cadrul organizațiilor profesionale, legal constituite, care le-a elaborat;

standarde de firmă – se aplică de regii autonome, societăți comerciale și alte persoane juridice, care le-au elaborat;

Aplicarea standardelor naționale (SR) are caracter voluntar. Standardele internaționale și europene pot fi publicate în România ca standarde numai după adoptarea lor ca standarde naționale. Aplicarea unui standard național poate deveni obligatorie, numai printr-o reglementare tehnică adoptată de către o autoritate, în cazul în care se impun considerente majore de ordin public, de protecție a vieții, sănătății și securității persoanelor fizice, a mediului înconjurător și de apărare a intereselor consumatorilor etc.

2.4. Documentele sistemului calității

Potrivit standardului ISO 10013, documentele utilizate pentru definirea și implementarea sistemului calității într-o întreprindere pot fi structurate ierarhic, pe trei niveluri principale. Oricare din documentele corespunzătoare celor trei niveluri poate fi utilizat separat sau în combinație cu documentele de la celelalte niveluri.

Manualul calității

Acest document prezintă politica în domeniul calității și descrie sistemul calității unei organizații, servind ca referință permanentă în implementarea și menținerea sistemului respectiv.

Potrivit standardului ISO 10013, manualul calității poate fi structurat astfel:

titlul, scopul și domeniul de aplicare a manualului;

cuprinsul manualului;

pagina introductivă referitoare la organizație și manual;

politica în domeniul calității și obiectivele referitoare la calitate;

prezentarea organizației, a responsabilităților și autorității;

descrierea elementelor sistemului calității și/sau indicarea procedurilor sistemului calității;

secțiune cu definiții (terminologie);

ghid al manualului calității;

anexă conținând date de referință.

Gradul de detaliere și forma de prezentare ale manualului calității diferă în funcție de nevoile specifice ale întreprinderii. Soluția structurării manualului pe elemente ale sistemului calității, recomandată și de standardul ISO 10013, este, în prezent, preferată în practica economică. Există însă și întreprinderi care își structurează manualul calității pe domenii de activitate.

Procedurile sistemului calității

Procedura este definită ca reprezentând modalitatea specifică de desfășurare a unei activități. Procedurile pot fi prezentate în scris, în acest caz fiind denumite proceduri scrise sau documentate. Ele se pot referi la activități individuale, la mai multe activități grupate pe domenii sau la elementele sistemului calității întreprinderii. În mod corespunzător, deosebim mai multe tipuri de proceduri: ale sistemului calității, proceduri operaționale, de încercare, inspecție etc.

O procedură documentată conține, de regulă, următoarele elemente:

scopul și domeniul de aplicare a procedurii;

ce trebuie făcut și de către cine;

când, unde, cum trebuie procedat;

ce fe1 de materiale, echipamente, documente trebuie utilizate;

cum trebuie activitatea specificată și ținută sub control.

Procedurile sistemului calității reprezintă forma documentației de bază, utilizată în cazul implementării unui sistem al calității, potrivit standardelor din familia ISO 9000. Ele descriu, fără a intra în detalii tehnice, obiectivele și modul de desfășurare a diferitelor activități cu incidență asupra calității, precum și responsabilitățile, autoritatea și relațiile dintre persoanele care coordonează, efectuează, verifică sau analizează activitățile respective. Aceste proceduri acoperă elementele de sistem din standardul ales ca referință (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003). Procedurile documentate ale sistemului calității pot fi anexate sau incluse în manualul calității.

Forma de prezentare a procedurilor documentate, numărul și volumul acestora diferă în funcție de mărimea întreprinderii, specificul activității sale, domeniul de aplicare și structura prevăzută pentru manualul calității. Ele trebuie formulate în termeni simpli, fără ambiguități. Procedurile sistemului calității pot fi detaliate prin alte documente ale calității: instrucțiuni de lucru, proceduri și instrucțiuni de inspecție, proceduri de încercare, fișe tehnologice, desene, specificații etc.

Înregistrările referitoare la calitate

Pentru a putea demonstra conformitatea produselor cu cerințele specificate și pentru a verifica funcționarea eficientă a sistemului calității întreprinderii, este necesară ținerea la zi a unor înregistrări referitoare la calitate. Aceste înregistrări pot fi generale sau specifice. Cele generale se referă la aspecte ale asigurării calității la nivelul întreprinderii (de exemplu la instruirea personalului). Înregistrările specifice diferitelor activități referitoare la calitate se regăsesc în fiecare din etapele traiectoriei produsului.

Următoarele înregistrări reprezintă, exemplificativ, câteva exemple:

înregistrări referitoare la recepție: note de recepție și constatare de diferențe, registre de intrări, rapoarte de respingere, buletine de analiză, fișe;

înregistrări referitoare la activitățile de inspecție, încercări și la activitățile de metrologie: cerere pentru încercări de laborator, buletine de analize, registrul pentru evidența analizelor efectuate, registrul de neconformități, buletin de verificare metrologică etc.;

înregistrări din perioada de garanție și post-garanție: registru de evidență a procedurilor și instrucțiunilor întocmite, registru de evidență a reclamațiilor clienților, planificarea și evidența lucrărilor efectuate etc.

Înregistrările calității se pot prezenta pe suport de hârtie, pe suport informatic sau alte tipuri. Ele trebuie identificate și arhivate astfel încât să poată fi ușor de regăsit, în conexiune cu produsele și activitățile la care se referă.

Cap. 3. Instrumente ale managementului calității

Preocupările de definire, într-o formă coerentă, a tehnicilor și instrumentelor managementului calității datează încă din anii '50. K. Ishikawa propunea, la data respectivă, utilizarea tehnicilor statistice pentru ținerea sub control a calități, pe care le-a grupat, în funcție de dificultatea aplicării lor, în tehnici elementare, intermediare și avansate.

În prezent, standardele ISO seria 9000:2000 recomandă organizațiilor să elaboreze proceduri în vederea identificării tehnicilor statistice adecvate activităților proprii, necesare pentru a verifica capabilitatea procesului de fabricație și nivelul caracteristicilor produselor (serviciilor). Tehnicile statistice sunt mijloace eficiente pentru analiza datelor, evaluarea calității produselor, stabilirea limitelor de control ale proceselor de fabricație etc. Aplicarea corectă a metodelor statistice moderne constituie un element important dacă se aplică în fiecare etapă din spirala calității, identificându-se în prealabil tipul de instrument statistic corespunzător etapei respective. Punerea în practică a acestora necesită proceduri documentate și personal instruit.

Dacă până în anii '90 calitatea produselor (serviciilor) se evalua prin verificări realizate după o tehnologie de control, în prezent rezultatele unor studii efectuate în organizații de prestigiu au impus ideea că este mai eficient pentru organizații aplicarea de tehnici statistice fiecărei etape din spirala calității, diminuându-se astfel considerabil pierderile referitoare la calitate.

3.1. Tehnici și instrumente clasice ale managementului calității

Tehnicile și instrumentele clasice ale managementului calității au fost preluate, în cea mai mare parte, din statistică, fiind utilizate pentru:

a ordona și sintetiza datele referitoare la calitate;

a lua decizii referitoare la calitatea loturilor de mărfuri, pe baza analizei eșantionului prelevat;

a controla buna funcționare a unui proces, în scopul asigurării capacității acestuia de a obține în mod constant nivelul de calitate solicitat.

Pentru înregistrarea sistematică a datelor referitoare la calitate sunt utilizate diferite tipuri de fișe.

În tabelul tabelul nr. 1 este prezentată, exemplificativ, o fișă pentru înregistrarea frecvenței defectelor.

Pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate se utilizează, în principal, următoarele tipuri de grafice: în coloane și în bare, liniar, circular, radar, histograme, diagrama de corelație, diagrama Pareto și diagrama de control.

Graficele în coloane și în bare sunt utilizate pentru compararea mărimii elementelor analizate, în scopul evidențierii diferențelor dintre ele. Pe abscisă sunt marcate elementele analizate (de exemplu: caracteristici de calitate, tipuri de defecte etc), iar pe ordonată mărimea lor (de exemplu: valoarea caracteristicilor de calitate, numărul sau ponderea defectelor etc). Aceste grafice pot fi verticale sau orizontale (figura nr. 1).

Graficul liniar este utilizat pentru evidențierea variației în timp a elementelor analizate. Pe abscisă se menționează perioada de timp luată în considerare, iar pe ordonată, mărimea elementelor (figura nr. 2).

Cu ajutorul acestui tip de grafic poate fi analizată, de pildă, variația valorii caracteristicilor de calitate a produselor, în anumite condiții de depozitare, modificarea imaginii clientului privind calitatea unui anumit produs (pe baza unui punctaj acordat) etc.

Graficul circular permite evidențierea ponderii diferitelor elemente în cadrul fenomenului analizat. Pentru o reprezentare corectă, unghiurile sectoarelor de cerc (A,B,C,D) delimitate trebuie să fie corelate cu ponderile elementelor respective (figura nr. 3) Acest tip de grafic poate fi utilizat pentru analiza diferitelor categorii de defecte, evidențierea ponderii factorilor care determină un anumit nivel al calității produselor, analiza compoziției chimice a produselor etc.

Graficul radar este utilizat în cazul unor analize complexe, care, presupune luarea în considerare a unui număr mare de elemente. Pentru construirea acestui grafic, într-un cerc se trasează un număr de raze egal cu numărul elementelor analizate.

Pe fiecare rază se marchează mărimea elementelor, astfel încât valoarea cea mai mică să corespundă cu centrul cercului. Graficul radar (figura nr. 4) poate fi utilizat pentru analiza comparativă a calității produselor, activităților, proceselor, luând în considerare mai multe caracteristici (criterii).

Graficul Gantt este utilizat pentru reprezentarea succesiunii activităților prevăzute în scopul implementării unui proiect. Un asemenea proiect se poate referi, de exemplu, la implementarea unui model de asigurare a calității potrivit standardelor ISO 9000.

Graficul Gantt permite vizualizarea relației dintre activitățile prevăzute pentru implementarea unui proiect, indicând etapele care trebuie parcurse în acest scop.

De asemenea, facilitează observarea datelor la care au fost operate modificări în desfășurarea activităților, față de ceea ce se prevăzuse inițial.

Histogramele sunt utilizate pentru reprezentarea grafică a distribuției unui ansamblu de date. În analiza calității facilitează evidențierea punctelor critice asupra cărora trebuie concentrate eforturile de îmbunătățire. În acest scop pot fi utilizate două tipuri de histograme: de frecvență și cumulată (figura nr. 5 a/b).

Pentru facilitarea construirii histogramei se recomandă ca datele să fie cuprinse într-un tabel (tabelul nr. 3).

În funcție de caracteristicile concrete ale fenomenului analizat, histogramele pot fi de diferite forme anormala asimetrică, bimodală, dublă etc.

Diagrama de corelație este utilizată pentru evidențierea relațiilor dintre două categorii de date. Una din aceste categorii (x) se reprezintă pe abscisă, iar cealaltă (y) pe ordonată.

În funcție de distribuția punctelor de coordonate (x, y) pe grafic, se apreciază tipul de corelație existent între categoriile respective de date și cât de puternică este această corelație:

o corelație pozitivă între x și y există atunci când pentru valori crescânde ale lui x corespund valori crescânde ale lui y. Această corelație poate fi puternică, atunci când punctele de coordonate (x,y) nu prezintă un grad mare de împrăștiere, în caz contrar această corelație este slabă ;

o corelație negativă între x și y există atunci când pentru valori crescânde ale lui x corespund valori descrescânde ale lui y. Această corelație este considerată slabă, dacă punctele de coordonate (x,y) prezintă un grad mare de împrăștiere, în caz contrar corelația este puternică;

în cazul în care punctele de coordonate (x,y) prezintă un grad mare de împrăștiere, între cele două categorii de date nu există corelație;

dacă pentru o parte dintre valorile crescătoare ale lui x corespund valori crescătoare și apoi descrescătoare ale lui y, atunci se consideră că există o corelație neliniară;

Diagrama Pareto permite evidențierea celor mai importante elemente ale unei probleme, asupra cărora trebuie acționat cu prioritate.

Figura nr. 6 prezintă un exemplu de aplicare a diagramei Pareto în analiza defectelor; pe abcisă sunt menționate tipurile de defecte (A,B,C,D) în ordinea descrescătoare a frecvenței lor.

Figura nr. 6 – Analiza defectelor cu ajutorul doagramei Pareto

Din exemplul dat rezultă că defectele A și B dețin 90% din total, deci trebuie actionat cu prioritate pentru eliminarea acestora.

Diagrama de control poate fi utilizată în următoarele scopuri: evaluarea stabilității procesului, determinarea momentului în care trebuie ajustat, confirmarea îmbunătățirii acestuia.

Toate procesele complexe se pot descompune în procese elementare fiecare dintre ele putând face obiectul controlului statistic cu aplicarea diagramelor de control. În felul acesta se poate asigura cu șanse sporite conformitatea rezultatelor proceselor (produse, servicii), cu cerințele specificate.

Există o mare varietate de diagrame de control, care pot fi utilizate pentru reprezentarea caracteristicilor măsurabile sau atributive ale proceselor. Cele mai importante sunt următoarele:

diagrama de control Xm-R;

diagrama de control p;

diagrama de control np;

diagrama de control c;

diagrama de control u;

diagrama de control X-R;

diagrama de control X;

diagrama cauză și efect

Diagrama cauză și efect este cunoscută și sub denumirea ”Ishikawa”, după denumirea celui care a inventat-o.

Figura nr. 7. Schema de construire a diagramei cauză și efect

Acest instrument permite evidențierea și ierarhizarea cauzelor (reale și potențiale) ale unui efect dat. Efectul poate fi, de exemplu, o caracteristică necorespunzătoare a unui produs, scăderea vânzărilor etc. Cauzele reprezintă factorii care fac ca problema să existe. Ele sunt ordonate pe categorii și subcategorii, dispuse în reprezentarea grafică sub forma unui schelet de pește, de unde și denumirea de diagramă ”schelet de pește”

Diagrama cauza și efect (figura nr. 9) se mai utilizează pentru investigarea rezultatelor așteptate ale unei acțiuni, evidențierea relațiilor dintre diferitele cauze ale unui anumit fenomen, ca procedeu de înregistrare a ideilor.

Diagrama procesului (flowchart) este o reprezentare figurativă a etapelor unui proces, utilizată în investigarea posibilităților de îmbunătățire a acestuia sau în cazul proiectării unui nou proces.

Prin examinarea corelațiilor dintre diferitele etape ale procesului, pe baza unei asemenea diagrame, există posibilitatea evidențierii surselor abaterilor. Acest instrument poate fi aplicat în cazul unor procese foarte diferite, de exemplu, din domeniul producției, comercializării produselor etc.

Figura nr. 8. Simboluri utilizate pentru construirea unei diagrame de process

Brainstorming reprezintă una din cele mai utilizate tehnici de creativitate. Scopul său este de a obține cât mai multe idei cu privire la o temă dată, fără să fie impuse nici un fel de restricții membrilor grupului care-1 aplică. Această tehnică este utilizată și în managementul calității și anume pentru identificarea soluțiilor posibile ale problemelor și a oportunităților privind îmbunătățirea calității produselor sau proceselor.

3.2 Tehnici și instrumente moderne ale managementului calității

Alături de tehnicile și instrumentele clasice, în managementul calității se utilizează, în prezent, o serie de tehnici și instrumente, preluate din domeniul creativității și managementului. Ele sunt aplicate în trei scopuri principale:

identificarea problemelor importante care trebuie rezolvate și a cauzelor acestora: diagrama relațiilor și diagrama – arbore;

stabilirea soluțiilor pentru rezolvarea problemelor: diagrama matriceală și diagrama – arbore;

determinarea programului concret pentru rezolvarea problemelor: diagrama PERT și diagrama deciziilor.

3.2.1 Tehnici și instrumente utilizate în analiza problemelor

Diagrama afinităților se utilizează pentru clarificarea și structurarea unei situații complexe, de exemplu, atunci când există un număr mare de idei, opinii referitoare la o anumită problemă.

Ea facilitează trecerea de la percepția individuală a problemei la exprimarea acesteia în grup, printr-o reprezentare structurală, pe baza căreia vor fi determinate, apoi, cauzele problemei.

Figura nr. 9. Schema de aplicare a diagramei afinităților

Diagrama afinităților diferă de diagrama Ishikawa, pentru că nu se limitează la o reprezentare arborescentă a faptelor (cauzelor). Eficiența acestei tehnici este condiționată de existența unui animator bine pregătit pentru aplicarea ei și de coeziunea grupului.

Diagrama de relații permite identificarea cauzelor succesive ale unei probleme date. Poate fi utilizată, de exemplu, în analiza reclamațiilor clienților, a problemelor apărute în implementarea sistemului calității etc.

Diagrama de relații poate fi utilizată individual sau în grup (4-5 persoane). În cazul aplicării în grup a acestei tehnici se recomandă ca participanții să înregistreze pe fișe (foi volante) cuplurile ”cauză-efect” identificate.

Figura nr. 10. Schema de aplicare a diagramei relațiilor

3.2.2 Tehnici și instrumente utilizate în stabilirea soluțiilor de rezolvare a problemelor

Diagrama matriceală permite vizualizarea și analiza relațiilor dintre elemente (fapte) și a criteriilor luate în considerare pentru caracterizarea lor. Prin utilizarea acestui instrument se urmărește definirea priorităților în selectarea elementelor (faptelor) care vor fi analizate. Poate fi aplicat individual sau în grup. În funcție de multitudinea elementelor luate în considerare, pentru construirea diagramei se utilizează mai multe tipuri de matrice:

matrice în L, pentru analiza relațiilor dintre două categorii de elemente;

matrice în T, pentru analiza relațiilor dintre o categorie de elemente și alte două categorii;

matrice în Y, pentru analiza relațiilor între trei categorii de elemente, luate două câte două;

matrice în X, pentru analiza relațiilor dintre patru categorii de elemente, fiecare categorie fiind asociată cu alte două categorii;

matrice în C, pentru analiza relațiilor dintre trei categorii de elemente, luate în considerare în mod simultan.

Dintre aceste tipuri de matrice, cea mai utilizată în practica economică este matricea în L. Pentru asigurarea reușitei în aplicarea acestui instrument se recomandă ca pentru început, să nu fie selecționate prea multe variabile și criterii. De asemenea, este necesară diferențierea puternică a corelațiilor, atribuindu-le valori foarte diferite.

Diagrama arbore permite evidențierea relațiilor dintre obiectivele de realizat și acțiunile (mijloacele) necesare pentru atingerea lor. Se poate aplica individual sau în grup.

În figura nr.11 se observă că fiecare soluție propusă reprezintă la nivelul său o acțiune și, în același timp, un obiectiv pentru nivelul inferior.

Eficiența acestui instrument este condiționată de cunoașterea și aplicarea diagramei afinităților pentru regruparea acțiunilor stabilite. De asemenea, cere mult timp, fiind necesară parcurgerea diagramei de mai multe ori, pentru identificarea unor acțiuni realizabile, corespunzător definite.

Figura nr. 11 – Schema de aplicare a diagramei arbore

3.2.3 Instrumente utilizate pentru determinarea programului de rezolvare a problemelor

Diagrama – săgeată, denumită și diagrama PERT este utilizată pentru optimizarea planificării unui proiect, asigurând continuitatea, prin detectarea rapidă a riscurilor de întârziere. Poate fi aplicată, de exemplu, pentru: planificarea activităților în vederea implementării unui sistem al calității, planificarea și urmărirea auditurilor calității etc.

Diagrama deciziilor este cunoscută și sub denumirile de "diagrama acțiunilor condiționate" și "diagrama programului procesului de decizie (PDPC).

Această tehnică a fost inițiată de Jiro Kondo, în contextul preocupărilor sale de identificare a unor modalități de prognoză a evoluției Universității din Tokyo, unde a fost profesor, în anii '60.

Diagrama deciziilor arată modul de desfășurare a unui proces, într-o situație bine definită, luând în considerare factorii aleatori posibili și măsurile de contracarare necesare. Ea este utilizată în scopul determinării etapelor care se parcurg pentru atingerea unui obiectiv, anticipând acțiunile de întreprins în situații nedorite. Se asigură astfel minimizarea pierderilor de timp ocazionate de evenimente neprevăzute.

Figura nr. 13. Schema de aplicare a diagramei deciziilor

Cap. 4. Politicile și normele privind certificarea calității

4.1 Cadrul conceptual al certificării conformității

Prin certificare, potrivit definiției date de Organizația Europeană pentru Calitate (EUQ), se înțelege "procedura și activitatea desfășurată de un organism autorizat pentru determinarea, verificarea și atestarea scrisă a calității produselor sau proceselor în concordanță cu obiectivele stabilite". O definiție relativ asemănătoare este prevăzută și în standardele europene EN 45000, potrivit cărora certificarea conformității reprezintă "acțiunea unei terțe părți care dovedește existența încrederii adecvate că un produs, proces sau serviciu, corespunzător identificat, este în conformitate cu un anumit standard sau cu un alt document normativ".

Prin urmare, certificarea reprezintă o modalitate de atestare a conformității produselor, serviciilor, proceselor, sistemului calității unei întreprinderi, cu un referențial prestabilit, atestare pe care o realizează un organism neutru, independent de producător și beneficiar, denumit organism de certificare.

Recunoașterea oficială a competenței unui organism de certificare se realizează prin acreditare. Scopul principal al acreditării este de a ține sub control organismele de certificare. Acest control poate fi exercitat direct de către stat, sau de un organism care se ocupă de toate aspectele tehnice ale acreditării. Pentru a asigura o bază unitară a acreditării, organismele europene de standardizare CEN (Comitetul European de Standardizare) și CENELEC (Comitetul European de Standardizare în Electrotehnică) au elaborat standardele EN seria 45000. Aplicarea acestor standarde este obligatorie în țările Uniunii Europene și ale Asociației Europene a Liberului Schimb. Ele au fost adoptate și de România, ca standarde naționale, în anul 1993.

4.2 Certificarea produselor, serviciilor și sistemelor calității

În condițiile diversificării și înnoirii rapide a ofertei de mărfuri și a mondializării piețelor, a apărut necesitatea introducerii unor practici noi, care să asigure creșterea încrederii între partenerii comerciali din diferite țări și, în special, a încrederii consumatorului privind calitatea produselor pe care le achiziționează.

Deoarece simpla afirmație a producătorului nu mai oferea garanții obiective privind calitatea produselor, într-o serie de țări, în primul rând în cele dezvoltate, s-a introdus sistemul certificării. Obiectivul său esențial este de a garanta, prin intermediul unui organism terț, independent de producător și de beneficiar, conformitatea unui produs, serviciu sau a sistemului calității întreprinderii cu un referențial prestabilit.

Certificarea a căpătat o largă extindere în comerțul mondial, mai ales după apariția standardelor internaționale din familia ISO 9000 și a standardelor europene EN 45000.

Certificarea produselor și serviciilor reprezintă atestarea, de către organismul de certificare, a conformității acestora cu un anumit standard sau cu un alt document normativ. Acest tip de certificare prezintă mai multe avantaje. În primul rând, certificarea oferă un avantaj comercial, contribuind la promovarea produselor și serviciilor. Ea reprezintă o dovadă obiectivă că sunt respectate caracteristicile de calitate menționate în standardul (documentul normativ) de referință, facilitând orientarea consumatorilor în alegerea produselor și serviciilor. Aceștia au mai multă încredere în produsele/serviciile certificate. Certificarea permite, în același timp, eliminarea încercărilor multiple și costisitoare, efectuate atât de producător, cât și de diverși beneficiari sau intermediari. În condițiile armonizării procedurilor de certificare și utilizării unor referențiale identice sau comparabile, certificarea poate contribui la înlăturarea barierelor tehnice din calea comercializării libere a produselor.

Ținând seama de toate aceste avantaje, furnizorii sunt interesați să-și îmbunătățească continuu calitatea produselor și serviciilor pe care le realizează, pentru a putea asigura satisfacerea condițiilor certificării.

Dovada conformității produselor poate fi sub forma unui certificat de conformitate sau a unei mărci de conformitate.

În țările Uniunii Europene și ale Asociației Europene a Liberului Schimb se practică două tipuri de certificare a produselor: obligatorie și voluntară. Certificarea obligatorie se referă la "domeniul reglementat": acest domeniu definește produsele/serviciile care cad sub incidența unor reglementări obligatorii – reglementări naționale referitoare la protecția vieții, sănătății consumatorului, protecția muncii și a mediului înconjurător, directivele europene de armonizare privind "cerințele esențiale".

Certificarea voluntară se referă la "domeniul nereglementat", deci la produsele și/sau serviciile pentru care nu există reglementări obligatorii. Acest tip de certificare este utilizat de întreprindere ca instrument pentru păstrarea piețelor de desfacere sau pentru cucerirea unor noi segmente de piață.

Certificarea sistemelor calității reprezintă atestarea, de către organismul de certificare, a conformității acestora cu un standard de referință din familia ISO 9000 sau echivalentele acestora. Ea se poate realiza și pe baza unui alt standard sau document normativ. În acest caz, organismul de certificare trebuie să demonstreze că documentele în cauză au în vedere un sistern al calității de nivel și conținut comparabile cu standardele ISO menționate.

Dovada conformității cu standardul (documentul normativ) stabilit o reprezintă certificatul sistemului calității.

Certificarea sistemului calității unei întreprinderi se realizează atât în scopuri externe (publicitar, alinierea la diferite reglementări, la directivele comunitare etc.), cât și în scopuri interne (realizarea obiectivelor stabilite, potrivit politicii întreprinderii în domeniul calității, motivarea personalului pentru îmbunătățirea calității, asigurarea capabilității proceselor privind realizarea anumitor performanțe). Astfel, certificarea sistemului calității de către organisme terțe, independente, având un prestigiu recunoscut, poate să reprezinte o dovadă a superiorității întreprinderii față de concurenți, prin existența unui sistem al calității eficient, capabil să asigure, în mod constant, obținerea unor produse corespunzătoare pentru satisfacerea cerințelor clienților.

Pe de altă parte, un sistem al calității certificat dă mai multă încredere conducerii întreprinderii că toate procesele și activitățile sunt ținute sub control, permițând obținerea unor rezultate prestabilite. EI poate determina personalul să se preocupe mai mult de îmbunătățirea calității propriei activități, în favoarea rezultatelor de ansamblu ale întreprinderii.

4.3 Cadrul legal și instituțional al certificării conformității în România

Recunoscându-se necesitatea unor mutații profunde în modul de abordare a aspectelor referitoare la calitate, asistăm, în ultimii ani, în România, la intensificarea preocupărilor în domeniul calității, atât la nivelul agenților economici, cât și la nivelul unor organisme guvernamentale și neguvernamentale, asociații, firme de consultanță.

Multe întreprinderi manifestă un interes deosebit pentru modelele de asigurare a calității, propuse de standardele ISO 9000, aflându-se în diferite faze de implementare a unui asemenea model. Se apreciază că acest proces va fi facilitat de preocupările actuale din România privind perfecționarea cadrului legal și instituțional al evaluării conformității și a celui referitor la standardizare.

Acreditarea se desfășoară în condițiile prevăzute de O.G. nr. 38/1998, urmărind, în principal:

să confere încredere în competența tehnică, imparțialitatea și integritatea organismelor și laboratoarelor care efectuează evaluarea conformității;

să contribuie la creșterea competitivității produselor și serviciilor, în contextul globalizării piețelor;

să contribuie la promovarea liberei circulații a produselor și serviciilor;

să promoveze protecția vieții, sănătății și securității persoanelor fizice, precum și a mediului înconjurător și apărarea intereselor consumatorilor.

Potrivit aceleiași ordonanțe, principiile de bază ale acreditării în România sunt următoarele:

transparență și disponibilitate publică;

reprezentarea intereselor publice;

caracterul voluntar;

independență față de posibila predominare a oricăror interese specifice;

participarea organelor de specialitate ale administrației publice;

tratarea imparțială a contestațiilor;

armonizarea cu regulile acreditării europene și internaționale;

accesul liber la acreditare al tuturor solicitanților, fără discriminări;

asigurarea confidențialității și protecția secretului comercial;

aplicarea standardelor din seria SR EN 45000, SR EN ISO 9000 și SR EN ISO 14000, precum și a acelora care vor mai fi adoptate în acest domeniu;

caracterul fără scop lucrativ al organismului național de acreditare.

Din anul 1998, organismul național de acreditare este Asociația Rețelei Naționale de Acreditare din România (RENAR), persoană juridică de drept privat, având statutul de asociație independentă, neguvernamentală și non-profit. Potrivit statutului său, RENAR acreditează laboratoare și organisme care desfășoară activități atât în domeniul reglementat, cât și în cel nereglementat (laboratoare de încercări, laboratoare de etalonare, organisme de inspecție din domeniul asigurării calității produselor și serviciilor, organisme de certificare a produselor, sistemelor calității, personalului, organisme de certificare a sistemelor de management de mediu).

Cele mai importante atribuții ale RENAR sunt următoarele:

acreditarea laboratoarelor și organismelor menționate anterior și emiterea certificatelor de acreditare;

acordarea dreptului de utilizare a mărcii naționale de acreditare;

supravegherea laboratoarelor și organismelor acreditate;

elaborarea și actualizarea regulilor acreditării, în funcție de evoluția practicii europene și internaționale în acest domeniu;

stabilirea și aplicarea criteriilor de selectare a auditorilor /experților tehnici implicați în procesul de acreditare/supraveghere și a criteriilor de monitorizare a activității acestora;

reprezentarea României în organizațiile de acreditare europene și internaționale;

prestarea de servicii de instruire și transfer de cunoștințe în domeniul acreditării;

colectarea, prelucrarea, stocarea și diseminarea de informații privind acreditarea;

elaborarea și publicarea unui raport anual de activitate;

editarea, publicarea și difuzarea de documente privind acreditarea.

4.4. Certificarea conformității produselor și serviciilor cu standardele române

Potrivit practicilor întâlnite în multe țări, a fost instituit și în România sistemul certificării conformității produselor și serviciilor cu standardele naționale de referință. În acest scop s-a reglementat aplicarea "mărcilor de conformitate cu standardele române", mărci gestionate de Asociația de Standardizare din România – ASRO.

În vederea realizării certificării conformității au fost înregistrate la Oficiul de Stat pentru Invenții și Mărci, marca "SR" și marca "SR-S". Marca "SR" este o marcă de certificare a conformității produselor și serviciilor cu standardele române de referință iar marca "SR-S" este o marcă de securitate, utilizată pentru certificarea conformității cu standardele române de securitate. Prin "Regulamentul general al mărcii SR de certificare a conformității produselor și/sau serviciilor cu standardele române", au fost stabilite condițiile de organizare generală, utilizare și gestionare a celor două mărci, cerințele generale pentru comitetele de marcă, regimul financiar și sancțiunile aplicabile în cazurile de nerespectare de către titulari a regulilor specificate. Potrivit acestui regulament, certificarea produselor și serviciilor se face de către organisme de certificare. De asemenea, încercările necesare certificării se fac numai în laboratoare acreditate.

Dreptul de utilizare a mărcilor "SR" și "SR – S" este acordat de Asociația de Standardizare din România, pe baza avizului Comitetului de marcă, corespunzător domeniului din care face parte produsul sau serviciul în cauză.

Plecând de la principiile de bază stabilite prin Regulamentul general, au fost elaborate două regulamente, care detaliază modalitățile de utilizare a mărcilor de conformitate cu standardele române, respectiv activitatea comitetelor de marcă. Titularii dreptului de utilizare a mărcilor de conformitate cu standardele române pot să aplice aceste mărci pe produse, pe ambalajele acestora sau pe documentele referitoare la produsele și serviciile respective. De asemenea, au dreptul să facă referiri la mărcile de conformitate în contracte sau alte documente privind produsele sau serviciile certificate. Aceste mărci pot fi utilizate în cadul unor acțiuni de publicitate sau de informare în relațiile comerciale.

4.5. Politicile certificării produselor, serviciilor și sistemelor calității in Uniunea Europeană

Potrivit Rezoluției din 21.12.1989 privind o abordare globală în domeniul evaluării conformității și Decizia din 13.12.1990 referitoare la modulele utilizate pentru evaluarea conformității produselor și serviciilor cu directivele de armonizare tehnică, Consiliul Comunității Europene a adoptat următoarele principii de bază ale noii politici în domeniul evaluării conformității:

promovarea unei concepții modulare privind evaluarea conformității produselor și serviciilor;

generalizarea utilizării standardelor europene armonizate, în special a seriei EN 45000, referitoare la organismele de certificare și la funcționarea, evaluarea și acreditarea laboratoarelor de încercări și a standardelor din familia ISO 9000 referitoare la managementul calității;

realizarea unor acorduri de recunoaștere reciprocă în materie de certificare și de încercări, între organismele care operează în domeniul nereglementat; constituirea unui organism european cu rol esențial în promovarea unor asemenea acorduri;

promovarea unei politici unitare și coerente față de partenerii din țările terțe, prin stabilirea condițiilor de încheiere a unor acorduri de recunoaștere reciprocă a rapoartelor de încercări, certificatelor și mărcilor de conformitate.

Ținând seama de importanța crescândă a certificării sistemelor calității, în anul 1990 a fost creată Rețeaua europeană pentru evaluarea și certificarea sistemelor calității (European Network for Quality System Assessment and Certification – EQNET). Această rețea cuprinde 16 organisme de certificare, din țările membre ale UE și AELS (câte un organism din fiecare țară), acreditate în baza standardului european EN 45012. Obiectivul principal urmărit este acela de a facilita recunoașterea certificatelor pentru sistemele calității, acordate întreprinderilor din țările respective, utilizând ca referențial standardele EN ISO 9000.

S-a stabilit, de asemenea, utilizarea unei mărci distincte, marca "CE". Prin această marcă se atestă conformitate produselor cu "cerințele esențiale", prevăzute în directivele "Noua abordare". Ea este obligatorie pentru toate produsele care intră sub incidența acestor directive, reprezentând un "tip de pașaport", care conferă produselor dreptul de liberă circulație în țările comunitare.

Marca "CE" se aplică, de regulă, direct pe produs, dar există și posibilitatea aplicării pe ambalajul acestuia, sau pe documentele însoțitoare. În cazul produselor purtând această marcă pot fi utilizate și alte mărci, de exemplu, mărci naționale de conformitate cu standardele europene sau cu cele naționale.

În prezent, politica Uniunii Europene este îndreptată spre promovarea politicii în domeniul calității, elaborându-se Cartea Albă referitoare la Piața Unică europeană („Creștere, competitivitate, angajare-provocări și căi spre secolul 21”). Acest document a fost urmat de „Politica europeană de promovare a calității sau Calea Europei către excelență”, care include o viziune strategică privind calitatea. Această viziune presupune luarea în considerație a două categorii de cerințe, alături de cerințele tehnice ale calității și de abordările din plan legislativ ale standardizării și tehnicilor de certificare:

cerințe ale mediului extern – cerințe ale consumatorului și ale societății referitoare la protecția mediului, din perspectiva calității vieții;

cerințe ale mediului intern al organizației care se referă la desfășurarea eficientă a proceselor și la dezvoltarea resurselor umane.

Programul european de promovare a calității cuprinde următoarele obiective principale:

creșterea responsabilității personalului, a angajamentului și al motivării acestuia, precum și dezvoltarea resurselor umane ale organizațiilor;

perfecționarea aparatului productiv european;

asigurarea coeziunii tuturor factorilor implicați în promovarea culturii europene a calității.

Concluzia documentului Uniunii Europene privitoare la politica europeană din domeniul calității este aceea că certificarea ISO 9000 nu oferă mijloacele necesare pentru asigurarea competitivității unei organizații, ci doar un început al procesului către un management integrat al calității, care să permită atât satisfacerea cerințelor mediului extern, cât și pe cele ale mediului intern al unei organizații.

În contextul actual al globalizării, iar la nivel european, al formării pieței unice europene, apare ca evidentă necesitatea de combinare a culturii particulare a diverselor organizații, pe această linie inscriindu-se și preocuparea Uniunii Europene de formare a unei viziuni strategice în domeniul calității și de promovare a culturii calității.

Cap. 5. Implementara sistemului de management al calitații. Studiu de caz la S.C. ”LIFE SPORT NETS” S.R.L

Prezentarea societății

S.C. Life Sport Nets S.R.L., înmatriculată la Registrul Oficiului Comerțului Cluj sub Nr. J12/2296/2012 din data de 01.08.2012, CUI RO30591901, cu sediul social în Cluj-Napoca, str. Izlazului nr.2, jud. Cluj.

Obiectul de activitate:

Producerea si comercializarea echipamentelor speciale:

Echipamente de salvare marina

Echipamente de ridicat cu vacuum

Echipamente pentru industria alimentara

Echipamente pentru industria auto

Asigurarea de forta de munca specializata ( sudori in inox si MIG-MAG)

Descrierea produselor si serviciilor

Echipamentele de salvare maritime constau in sisteme de lansare a barcilor in apa de pe vapoare sau platforme maritime

Piese speciale executate pentru industria auto la comanda clientilor

Echipamente (portabile) cu 10 posturi de lucru pentru extragerea sucului de portocale direct de pe plantatie.

Echipamentele de ridicat cu vacuum: Glass-Boy, Clad-Boy, Plate Lift

Aceasta tehnologie de ridicat cu vacuum ofera mai multe avantaje:

Este usor de folosit si respecta normele de protectie a muncii, nu este nevoie de ridicarea sau mutarea manuala a obiectelor.

Indeparteaza riscul oricaror stricaciuni asupra obiectelor manipulate prin folosirea ventuzelor in locul altor sisteme de prindere ,mecanice.

Se economiseste timp datorita sistemului foarte usor de prindere si desprindere iar masina poate fi manipulata cu ajutorul unui singur muncitor.

Tehnologia ridicarii cu vacuum serveste la o larga gama de intrebuintari.

Obiecte cantarind pana la 350 kg pot fi ridicate si rotite cu pana la 180 de grade.

Exemple de utilaje de ridicat cu vacuum:

CLAD-BOY este un echipament profesionsal de ridicat cu vacuum pentru instalarea rapida si in siguranta a panourilor tip sandwich pentru pereti si acoperisuri. Echipamentul se monteaza in carligul unei macarale ,sau in furcile stivuitoarelor si a forklifturilor. Functioneaza cu acumulatori reancarcabili, ceea ce ii confera o mare mobilitate in exploatare si o mare autonomie in functionare. La capacitatea maxima de incarcare ,poate instala pana la 120 de panouri. Incarcarea acumulatorilor poate avea loc in timpul noptii.

Avantajele utilizarii echipamentului CLAD-BOY:
•  Asigura eficienta in montarea panourilor tip sandwich, respectand in acelasi timp normele de siguranta a muncii (conform normelor UE );
•  Utilizarea dispozitivului elimina sau reduce la minim folosirea muncii manuale, conferind siguranta in procesul de montare a panourilor;
•  Reduce semnificativ costurile cu forta de munca, in toate etapele din procesul de manipulare si montare a panourilor;
•  Reduce timpul de montaj si confera flexibilitate procesului;
•  Folosirea echipamentului elimina la maxim riscul de distrugere a panourilor in procesul de manipulare si montare a panourilor;
•  Poate fi utilizat la manipularea si montajul panourilor de dimensiuni foarte mari,care sunt greu de manipulat manual.

Posibilitatea de a alege intre diferite tipuri de ventuze si kit-uri optionale face din CLAD-BOY un produs flexibil si versatil, care poate fi folosit in diverse aplicatii:
•  Manipularea si montajul panourilor termoizolante tip sandwich pe orizontala sau verticala pentru pereti interiori sau exteriori;
•  Manipularea si montajul de invelitori din tabla sau panouri pentru acoperisuri.

Echipamentul incorporeaza numeroase elemente de siguranta:
•  Limite de greutate clar specificate, cu limite generoase de toleranta;
•  Semnale acustice si vizuale in cazul in care nivelul vacuumului scade sub limitele normale;
•  Dispozitive suplimentare de asigurare a sarcinilor pentru prevenirea eventualelor accidente.

Ventuzele standard pot fi folosite la manipularea panourilor sandwich uzuale. Pentru alte tipuri de profile, putem furniza ventuze speciale, adaptate fiecarui profil in parte.
Echipamentul se poate folosi si pentru alte aplicatii : placi de pal melaminat, marmura,etc.
Echipamentul este robust, avand o constructie metalică solidă, cadrul fiind protejat anticoroziv.

GLASS – BOY (poze de prezentare în Anexa 1) este un echipament professional de ridicat cu vacuum pentru instalarea rapida si in siguranta a peretilor cortina din sticla sau a oricaror alte elemente de geamuri din sticla. Echipamentul se monteaza in carligul unei macarale, sau in furcile stivuitoarelor si a forklifturilor.

Funcționează cu acumulatori reincărcabili, ceea ce îi conferă o mare mobilitate în exploatare si o mare autonomie în funcționare. La capacitate maximă de incărcare, poate instala până la 60 de elemente.

PLATE-LIFT

Echipamentul este destinat fixării colilor de tablă cu suprafațe neporoase, prin intermediul  vacuumului, in vederea ridicării și mutării lor.

Dotări tehnice:

Aparate de măsurare grosime vopsea, aparate masură vacuum, sediu pentru desfășurarea activității, echipamente necesare logisticii: calculatoare, imprimante, mijloace de comunicare si mijloace transport.

Organizare

Activitățile specifice sunt cuprinse in compartimente integrate si reglementate de proceduri.

Activitatea firmei este aproape in totalitate informatizată existând în fiecare moment posibilitatea feed-back-ului unei decizii și aplicarea acțiunilor preventive-corective.

Planificarea resurselor, controlul alocării și utilizării acestora precum și corecțiile care se impun, sunt asumate decizional de nivelele de conducere si realizate cu responsabilitate de tot personalul firmei.

Relatiile intre compartimente, persoane si intre Matur Impex- Client, Matur Impex – Furnizor se bazeaza pe amiabilitate si participare pozitiva.

Personal

Fiind o societate mică, ea are o structură destul de simplă, administratorul ocupându-se în principal de toate obiectivele majore ale funcționalității în bune condiții. Organigrama prezentată alături evidențiază compartimentele acestei societăți.

Piata firmei

De menționat că firma SC MATUR IMPEX SRL se ocupă doar de livrări intracomunitare de produse și servicii în domeniul maritim si industriei auto si a echipamentelor de ridicat cu vacuum. Este singura din România care produce achipamente de ridicat cu vacuum, deci in acest domeniu nu are concurenta pe piata interna. Rolul firmei în livrarile intracomunitare de produse finite este de a asigura prompt și eficient produse de calitate la cerințele clientului. Împreuna cu o echipa profesionistă si in colaborare cu firme dotate cu aparate speciale de îndoire,taiere și sudură,firma a reusit sa producă aparate de salvare marină de calitate superioară ,sa atingă un preț competitiv ,chiar sa asigure cele mai exigente nevoi ale clientului și sa vandă peste așteptări,obținând un câstig remarcabil.

Clienții principali sunt NED NECK MARINE, BAL LASS MACHINE, PBH CONSULTING, BOW BACO, KRAMP, VIA VAC, FRSQ dobandiți prin buna reputație din alte afaceri, din cercuri restrânse de persoane și recomandări. Ei au contactat firma MATUR IMPEX datorită avantajelor prețurilor si calității produselor (diferența costurilor cu forța de muncă).

Alegerea furnizorilor se face de fiecare dată în funcție de cerințele fiecărui produs. Printre aceștia se numără NAPOMAR, TAALMET, ADISAL TH, EASTMAN

În funcție de tipul de produs care trebuie predat la intervalul de timp precizat în comanda se găsesc furnizorii cu cele mai mici prețuri și cele mai inalte cote de calitate ale produselor.

Segmente de piata – zona geografica:

Echipamentele de salvare marina sunt destinate constructiilor si dotarilor navelor, vapoarelor, barcilor, platformelor maritime.

Echipamentele de ridicat cu vacuum sunt utilizate in constructii (hale, depozite, show-room-uri) in special, dar si in industria mobilei.

De asemenea piesele special executate pot fi utilizate in industria auto, constructii de masini.

Toate echipamentele executate sunt destinate pietelor externe, in general, livrarile se fac in Olanda, iar de acolo aceste echipamente ajung in toata lumea.

Echipamentele pentru industria alimentara sunt destinate pietei din Africa Centrala, acestea se monteaza si se pun in funtiune de specialistii firmei noatre.

Relatii de parteneriat

Firma Matur Impex e in relatii solide de parteneriat cu Ned Deck Marine si PBH din anul 1997, cu Via Vac si Bal Lass Machine din anul 2004.Acest parteneriat se bazeaza pe constanta nivelului de calitate ridicat si preturilor reale oferite clientilor nostri.

Firma Matur Impex are relatii de parteneriat deosebit de stranse cu firmele Napomar si Adisal din anul 1997.Parteneriatul solid cu furnizorii firmei se datoreaza decontarii la timp a lucrarilor efectuate.

Din prisma firmei, eficiența acesteia se relevă ca niște realitați strategice si obiective care vizează fiecare domeniu astfel:

eficiența pe produs- este dată de adausul comercial care oscilează in funcție de prețul materiilor prime, cantitatea comandata, termen de livrare, clasa de precizie, etc

eficiența pe operațiune –este reprezentată de plata in tranșe mici ,astfel plata comisioanelor bancare sa fie minine cu sume maxime (comisioane mai mici de 35 euro)

eficiența pe parteneri-se urmărește valoarea totală a livrării, număr maxim de bucați cu costuri mici de transport

eficiența in plan valutar-se urmărește piața valutară, curs valutar

Toate acestea duc la bilantul pozitiv al firmei si se regasesc in profitul brut realizat de aceasta.

5.2. Sistemul de management al calității

Pornind de la domeniul principal de activitate, de la misiunea și viizuanea societății în contextul social-economic existent, S.C. MATUR IMPEX S.R.L., și-a stabilit documentat , implementat, menține și îmbunătățește continuu un SMC în conformitate cu cerințele SR EN ISO 9001:2008.

Procesele necesare pentru susținerea SMC au generat structura organizatorică și funcțională a societății.

SMC, este monitorizat și evaluat continuu prin intermediul analizelor manageriale și al auditurilor interne cu scopul îmbunătățirii eficacității și creșterii performnațelor acestuia.

Prin proiectarea și documentarea proceselor s-au stabilit criteriile și metodele necesare pentru a asigura eficaictatea derulării și al controlului acestor preocese. S-au stabilit și documentat resursele și informațiile necesare derulării proceselor, asigurându-se implicit disponibilitatea acestora. Activitatea de proiectare și documentare a proceselor a inclus toate fazele necesare de monitorizare, măsurare, analiză și îmbunătățire continuă a acestor procese în conformitatea cu cerințele stadardului SR EN ISO 9001:2008.

Documentele necesare și existente în cadrul SMC, sunt controlate în conformitatea cu procedura documentată ”Controlul documentelor și înregistrărilor”, cod PS – 01.

Prin procedură sunt definite acțiunile necesare pentru:

a aproba documentele, înainte de emitere, în ceea ce privește adecvarea acestora;

a analiza, a actualiza dacă este cazul, și a re-aproba documentele;

a se asigura că sunt identificate modificările și stadiul revizuirii curente ale documentelor;

a se asigura că versiunile relevante ale documentelor aplicate sunt disponibile la punctele de utilizare;

a se asigura că documentele rămân lizibile și identificabile cu ușurință;

a preveni utilizarea neintenționată a documentelor perimate și a le aplica o identificare adecvată dacă sunt păstrate pentru orice alt scop.

În cadrul SMC sunt stabilite și menținute tipurile de înregistrări specifice proceselor derulate în cadrul organizației, pentru a putea furniza dovezi ale conformității cu cerințele și a funcționării eficace a SMC.

Modul de menținere sub control a înregistrărilor SMC, este definit în procedura docuementată ”Controlul docuemnetelor și înregistrărilor”, cod PS-01, asigurându-se astfel cerințele de lizibilitate, identificare, depozitare , protejare, regăsire, durată de păstrare și eliminarea înregistrărilor.

5.3. Responsabilitatea managementului

Managementul s-a angajat în dezvoltarea , implementarea și îmbunătățirea continuă a eficacității SMC, în scopul satisfacerii cerințelor și ale altor părți interesate.

Angajamentul managementului este definit în politica referitoare la calitate, aprobată de către Administrator.

Importanța satisfacerii cerințelor clienților, a cerințelor legale și de reglementarea aplicabile, este adusă la cunoștința prin comunicarea Politicii referitoare la calitate și a anagjamnetului managementului de vârf.

Modul de înțelegere, respectare și implicare personală în realizare obiectivelor stabilite prin acest cadru este evaluat periodic prin intermediul:

acțiunilor de monitorizare a proceselor interne;

auditorilor interne;

evaluărilor competenței personalului implicat în realizarea produselor;

evaluările periodice ale performanței financiare ale societății.

Rezultatele acestor monitorizări și evaluări sunt analizate planificat și sistematic la nivel de management de vărf, în scopul aplicării corecțiilor necesare în raport cu obiectivele stabilite și al îmbunătățirii continue a SMC.

Managementul se asigură prin demersuri proprii că cerințele clienților sunt determinate și satisfăcute în scopul creșterii permanente a satisafcției clienților.

Cerințele clienților odată identificate și transpuse în documente comerciale, devin condiții ale clientului în cadrul societății. Condițiile clientului sunt monitorizate în cursul derulării contractului prin înregistrări adecvate, iar satisfacția acestuia este evaluată după fiecare relație contractuală finalizată.

Rezultatele evaluărilor satisfacției clienților se analizează în ședințele periodice de analiză managerială, constituind surse pentru îmbunătțirea SMC.

Managementul de la cel mai înalt nivel a stabilit Politica referitoare la calitate , care a fost aprobată de către administrator prin care se asigură cadrul necesar stabilirii și analizării obiectivelor societății.

Politica referitoare la calitate este comunicată în cadrul societății, iar cunoașterea și aplicarea acesteia de către angajați se verifică cu ocazia auditurilor interne. Politica referitoare la calitate analizată anual, în cadrul ședinței de analiză a managementului pentru adecvarea ei continuă și pentru posibilitatea de îmbunătățire a acesteia.

Sistemul de management este analizat în mod sistematic și planificat, cel puțin o dată pe an, în cadrul ședinței de analiză, iar ori de câte ori este necesar, săptămânal sau lunar, se anlizează în cadrul ședințelor operative anumite date de intrare a analizei efectuate de management anual. Scopul analizelor manageriale este:

evaluarea eficacității și adecvării a sistemului de management;

evaluarea oportunităților pentru îmbunătățirea lui;

necesitatea schimbărilor în sistem sau a politicii și obiectivelor calității;

identificarea și alocarea de resurse necesare deciziilor de implementare a rezultatelor acestor analize.

Obiectivele calității definite prin politica referitoare la calitate sunt stabilite în cadrul analizei efectuate de management, transpuse apoi în cadrul documentației sistemului de management la nivelurile și funcțiile relevante ale organizației.

Obiectivele calității sunt în concordanță cu politica referitoare la calitate, respectiv SMART:

Specifice;

Măsurabile;

Adecvate domeniului său de activitate;

Realiste;

Realizabile în Timp, permițând evaluarea realizării și eficacității lor.

Planificarea SMC constă în identificarea proceselor necesare pentru atingerea obiectivelor calității, proiectarea și docuemnatrea lor în spiritul principiului PDCA ( plan – do – check – act), implementarea, evaluarea și îmbunătățirea SMC, în conformitate cu deciziile adecvate luate de management.

Procesul de planificare a SMC, este coordonat de către management și are următoarele obiective:

stabilirea, la nivelurile și funcțiile relevante din cadrul organizației, a obiectivelor specifice;

urmărirea și evaluarea periodică a nivelului de îndeplinire a obiectivelor;

asigurarea îndeplinirii cerințelor referitoare la funcționarea și îmbunătățirea proceselor SMC;

menținerea integrității SMC în cazul unor schimbări care pot afecta funcționarea acestuia.

Responsabilitatea și autoritatea privind calitatea tuturor produselor și serviiilor prestate îi revine managementului. În spiritul politicii referitoare la calitate, stabilite, managmenetul are responsabilitatea și autoritatea menținerii SMC.

5.4. Implementarea metodelor folosite pentru informarea și educarea angajaților

Angajații de la toate nivelurile organizației reprezintă elementul central al unei organizații și implicarea lor totală permite ca abilitățile lor să fie valorificate pentru maximizarea beneficiului organizației. Aplicarea acestui principiu presupune:

– asumarea răspunderii pentru rezolvarea problemelor;

– implicarea activă în identificarea oportunităților de îmbunătățire;

– punerea în valoare a competențelor, cunoștințelor și experienței;

– împărtășirea cunoștințelor și a experienței în cadrul echipelor și grupelor de lucru;

– concentrarea asupra satisfacerii nevoilor clienților;

– dezvoltarea unui spirit creativ în definirea viitoarelor obiective ale organizației;

– o mai bună reprezentare a organizației în relația cu clienții, comunitatea locală și societatea în general;

– obținerea de satisfacții în urma muncii desfășurate.

Putem defini motivația ca un proces intern, individual, introspectiv, care energizează, direționează și susține un anume comportament. Motivația este o "forță" personală care determină un anume comportament și, atunci când ne referim, spre exemplu, la metoda de rotație a locurilor de muncă pentru motivarea angajaților, înțelegem activarea acestei forțe interioare. Majoritatea lucrătorilor din societate sunt satisfăcuți de locurile lor de muncă și de compania unde lucrează. Dedicarea lor muncii pe care o fac reprezintă un indicator moral ridicat.

Moralul unui angajat se referă la atitudinea față de muncă, față de superiori și față de organizația din care face parte. Moralul ridicat – ca atitudine pozitivă in raporturile de muncă – este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor prin locul de muncă, sau ca rezultat al locului de muncă. O necesitate care ar putea fi satisfacută prin locul de muncă este recunoașterea rolului important și contribuția avute într-o organizație (satisfacția muncii).

O altă nevoie, satisfacută, de data aceasta, ca rezultat al locului de muncă, este securitatea financiară. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasi-totală și la loialitate în favoarea organizației, la care se adaugă dorința de a lucra cât mai bine. Un moral scăzut poate conduce la absenteism, dezinteres față de muncă, rata scăzută a productivității și, ca rezultat, angajații părăsesc compania pentru a căuta locuri de muncă la alte firme, în speranța că vor afla acolo mai multă satisfacție prin motivație.

Motivația, moralul și satisfacerea (implinirea) nevoilor angajaților se intrepătrund și, impreună cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. De cele mai multe ori, cercetătorii încep un studiu gândindu-se la câteva obiective înguste ca arie de cuprindere dar, după ce cercetarea subiectului se dezvoltă și se conturează, cercetătorii realizează că, atât obiectivul, cât și cercetarea ar putea fi generale. Același lucru s-a întâmplat și cu multe din cercetările întreprinse în domeniul muncii și al relațiilor de muncă.

Fiecare angajat este responsabil pentru îndeplinirea sarcinilor primite în conformitate cu cerințele stabilite. Raporturile de subordonare dintre funcții sunt stabilite prin organigramă.

Reprezentantul managementului a fost desemnat din cadrul managementului și îi revine responsabilitate pentru asigurarea îndeplinirii continue a cerințelor standardului SR EN ISO 9001:2008. Responsabilitățile și autoritățile reprezentantului ales , sunt următoarele:

a se asigura că procesele necesare SMC sunt stabilite, implementate și menținute;

a raporta managementului despre funcționarea SMC , și despre orice necesitate de îmbunătățire a acestuia;

a se asigura că este promovată în cadrul organizației conștientizarea referitoare la cerințele clientului;

reprezentarea societății în relațiile cu părțile externe în probleme referitoare la SMC;

gestionarea documentației SMC în conformitate cu prevederile procedurii din cadrul controlului documentelor și înregistrărilor.

Politica referitoare la calitate

Managementul de la cel mai înalt nivel a stabilit „politica referitoare la calitate”, care se aprobă de către administrator prin care se asigură cadrul necesar stabilirii și analizării obiectivelor societății.

Politica referitoare la calitate este comunicată în cadrul societății, iar cunoașterea și aplicarea acesteia de către angajați cu ocazia auditorilor interne. Politica referitoare la calitate este analizată anual, în cadrul ședinței de analiză a managementului pentru adecvarea ei continuă și pentru posibilitatea de îmbunătățire a acesteia.

Managementul S.C. MATUR IMPEX S.R.L., acordă o importanță deosenită implemenatării propriei politici la calitate, având în vedere fabricarea confecțiilor metalice și a mașinilor unelte, și își propune să atingă următoarele obiective:

satisfacerea promptă a solicităriilor clienților;

consolidarea poziției organizației pe piață prin funrizarea unor produse de cea mai bună calitate;

asigurarea pe termen lung a funcționării profitabile a organizației prin optimizarea proceselor;

instruirea angajaților în vederea îmbunătățirii continue a cunoștințelor profesionale;

asigurarea de condiții de lucru motivante și atractive pentru angajați;

aprecierea rezultatelor activtății angajaților

Aceste obiective se doresc a fii realizate prin implementarea , menținerea și îmbunătățirea continuă a sistemului de management al calității în conformitatea cu standardul SR EN ISO 9001:2008.

SC. MATUR IMPEX S.R.L. a identificat resursele necesare din faza de proiectare a SMC, iar acestea includ:

resurse umane;

infracstructura;

mediul de lucru;

resurse financiare.

Resursele necesare pentru implemenatrea, menținerea și îmbunătățirea SMC și pentru îndeplinirea cerințelor ,clienților referitoare la produs sunt identificate prin:

planificările SMC, în care sunt identificate resursele necesare îndeplinirii obiectivelor strategice și specifice;

analizele de management prin care se stabilesc resursele necesare pentru măsurile propuse și aprobate în vederea menținerii și îmbunătățirii SMC, creșterii performanței organizației și a satisfacției clienților;

programele anuale de instruire;

documentele financiar – contabile.

Conform planificării derulării proceselor , managementul alocă resursele necesare procesului în cauză. Alocarea și verificarea resurselor necesare fiecărui proces derulat are loc înaintea inițierii procesului propriu-zis precum și pe parcursul derulării acestuia, menținând astfel SMC în funcționare conform planificării.

În cadrul structurii organizatorice a societății sunt stabilite unitățile funcționale, precum și posturile necesare și existente în această structură. Pe baza competenței necesare: studii, instruiri, experiență adecvată, personalul angajat ocupă aceste posturi, cu responsabilități manageriale, cu responsabilități operaționale și responsabilități administrative.

Activitatea de instruire este planificată astfel încât să furnizeze fiecărui angajat elementele necesare și utile desfășurării în mod optim și integral a activităților din propria competență și în particular a acelora care influențează calitatea. Prin instruire organizația se asigură că personalul său este competent.

Pentru a realiza conformitatea cu cerințele produsului și în vederea satisfacerii cerințelor clienților, managementul determină, asigură și menține o infrastructură adecvată care cuprinde:

clădiri, spații de lucru și utilitățile asociate;

echipamente, mijloace de transport necesare realizării proceselor;

servicii suport pentru realizarea proceselor.

Concluzii

Problema calității este și va fi de actualitate. Calitatea produselor și serviciilor este greu de definit, de descris sau de măsurat. Aceasta datorită faptului că același produs sau serviciu este evaluat calitativ în mod diferit de diverse categorii de consumatori.

Consumatorii, potrivit celor mai recente studii sunt în căutare de semne care să le permită, într-un univers în care produsele se diversifică și în care relațiile tradiționale de încredere în sfatul unui intermediar se întrerup sau își pierd importanța, să identifice și să diferențieze produsele corespunzător așteptărilor.

În unele cazuri, notorietatea, imaginea seriozității și a competenței care se alătură mărcilor recunoscute satisfac cerințele clienților. Dar, în același timp procesul accelerat de reînnoire a produselor, dificultatea descrierii informațiilor pe care le furnizează eticheta și neîncrederea instinctivă pe care o suscită publicitatea, sporește nevoia garanției de asigurare pentru calitatea produselor. Această nevoie este în creștere și datorită impreciziei care riscă în viitor denumirile de vânzare și corespondență cu o compoziție precisă.

Astăzi, calitatea are o sferă de cuprindere mult mai largă și include pe lângă valoarea intrisecă a produsului sau serviciului, calitatea mediului, sistemului de calitate, etc.

Ulterior acestei abordări, și-au făcut apariția standardele, ce oferă un cadru complet și un set de modele ce pot fi aplicate practic în orice organizație. Printre obiectivele standardelor, cele mai importante sunt reprezentate de raționalizarea economică, tipologia produselor, unificarea, modularea, asigurarea și îmbunătățirea calității cât și permiterea schimbului de mărfuri și a informației.

Recunoașterea mutuală a reglementărilor tehnice și a standardelor poate fi singurul mijloc de a asigura circulația liberă a produselor de orice fel. Dar se pune și întrebarea, firească, dacă acestea nu ar putea avea ca efect invers o aliniere progresivă la scăderea calității produselor, “banalizarea” lor și chiar o concurență incorectă prin imitație, mai mult sau mai puțin reușită, ceea ce afectează în cele din urmă tot consumatorul.

Serviciile, datorită particularităților pe care le prezintă nu numai că nu pot fi încercate înainte de a fi cumpărate, dar uneori sunt dificil de apreciat chiar și după ce au fost prestate. De aceea consider că organizațiile care prestează servicii trebuie să facă eforturi suplimentare pentru a fi cinstite și pentru a dovedi corectitudine. Corectitudinea nu este o dimensiune separată a serviciilor, ea este inclusă în fiecare din elementele care definesc calitatea. De multe ori s-a întâmplat să se descopere proasta calitate a serviciului prestat de abia peste câțiva ani dar neavând termene de garanție, a lucrărilor prestabilite cei care au prestat serviciul nu au putut fi trași la răspundere.

Calitatea trebuie să fie obiectivul principal al societății studiate în orice moment. Cu atât mai mult trebuie avută în vedere calitatea produselor care sunt recepționate de firmă pentru a se evita achiziționarea unor produse necorespunzătoare calitativ, având în vedere dificultatea și riscul mare al lucrărilor efectuate.

Bibliografie

Falniță, Eugen; ”Managementul total al calității”, Ed. Mirton, Timișoara, 2007.

Hinescu, A.; Todoran; R. M.; ” Managementul total al calității”, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2008.

Ilieș Liviu, ”Managementul firmei”, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2001.

Ilieș L. , Osoian C., Petelean A., ”Managementul resurselor umane”, Ed. Dacia, Cluj- Napoca, 2002.

Ilieș Liviu, ” Management Logistic”, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2003.

Ilieș Liviu; ”Managementul Calității Totale”, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2003.

Ilieș L., Crișan E., ”Managementul logisticii”, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2008.

Isaic –Maniu, Al.; ”Manualul calității”, Ed. Economică, București, 2000.

Octavian – Ioan, Bogdan; ”Managementul calității totale”, Ed. Academiei Forțelor terestre ”N. Bălcescu”, Sibiu, 2010.

Popa, H.L.; ”Managementul ingineriei economice. Management strategic”, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2002.

Rusu, C.; ”Management de inginerie economică. Bazele managementului calității”, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2002.