Managementul Calității Totale LA Sc „takata” Sa Arad

CUPRINS

Pagina

INTRODUCERE 3

CAPITOLUL 1. CONCEPTE ÎN MANAGEMENTUL CALITĂȚII 4

CAPITOLUL 2. CALITATEA–OBIECTUL PRINCIPAL AL MANAGEMENTULUI…

11

2.1 Obiective propuse 15

2.2 Politica de calitate 16

CAPITOLUL 3. MANAGEMENTUL CALITĂȚII SI MANAGEMENTUL CALITĂȚII TOTALE 21

3.1 Managementul calității 21

3.2 Managementul calității totale 22

3.2.1. Tehnici și instrumente utilizate în TQM 25

CAPITOLUL 4. MANAGEMENTUL CALITĂȚII TOTALE LA SC „TAKATA” SA ARAD 32

4.1 Necesitatea, particularitățile și conținutul managementului previzional al necesarului de personal 45

4.2 Analiza situației existente privind disponibilul de personal și posturile de lucru

CONCLUZII 52

BIBLIOGRAFIE 55

INTRODUCERE

Sistemul de management al calității constituie obiectul standardelor internaționale în domeniul calității din seria ISO 9000 varianta 2000 si face trecerea de la sistemul de asigurare a calității la managementul calității totale (TQM).

Obiectivul este îmbunătățirea performanțelor întreprinderii, iar politica calității este orientată către îmbunătățirea continuă (metoda KAIZEN).

Conceptele cheie sunt: abordarea procesuală a activităților și ținerea sub control a unei organizații în domeniul calității.

Prin ,,asigurarea calității” se înțelege ansamblul activităților menite sa asigure încrederea ca un produs sau serviciu va îndeplini cerințele de calitate. Iar prin ,,managementul calității totale” înseamnă acea abordare a conducerii axată pe calitate, bazată pe participarea tuturor membrilor companiei, și având drept scop pe termen lung succesul pentru satisfacerea clientului.

Managementul calității totale (TQM) cuprinde în sfera sa de activitate și etapele anterioare, cele de inspecție, control și asigurarea calității.

Esența TQM constă în crearea unei culturi de calitate în care ținta fiecărui angajat este depășirea așteptărilor clienților, acolo unde structura organizației le permite. În conceptul de ,,calitate totală” clientul este suveran. Aceasta presupune să oferi clientului ceea ce dorește, când dorește și cum dorește. Adaptarea la condițiile schimbătoare ale clientului și realizarea de produse și servicii care întrunesc și depășesc așteptările lor. Percepțiile și așteptările clienților sunt de regulă pe termen scurt și schimbătoare, de aceea organizațiile trebuie să-și depășească calea de a fi aproape de clienți lor pentru a fi capabili de a răspunde schimbării gusturilor lor, nevilor și dorințelor lor .

Managementul calității totale este un ,,sistem centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care se urmărește asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului și obținerea de avantaje pentru toți membrii organizației și pentru societate”.

Principiile de bază ale TQM sunt: Concentrarea asupra clientului; Îmbunătățirea continuă a calității; Prevenirea defectelor; Responsabilitatea universală pentru calitate (a tuturor angajaților).

Conceptele cheie ale TQM sunt: ,,excelență”, ,,depășirea așteptărilor clienților”, ,,zero defecte”.

CAPITOLUL 1

CONCEPTE ÎN MANAGEMENTUL CALITĂȚII

Conceptul de calitate și metodele de organizare a activităților pentru atingerea unui anumit nivel de calitate au evoluat pe parcursul mai multor secole.

Până la revoluția industrială, responsabilitatea pentru calitate revenea meșteșugarului, care își concepea și realiza produsul pentru piață sau pentru un anumit client.

O dată cu declanșarea revoluției industriale și, implicit, cu creșterea producției în fabrici, calitatea a devenit treptat responsabilitatea șefului de atelier sau a unui supraveghetor, care era, de cele mai multe ori, ales dintre lucrătorii cu experiență și care răspundea totodată și de calitatea produsă.

O altă etapă a început cu generalizarea producerii de componente interschimbabile, care a dus la necesitarea laboratoarelor de încercări și măsurători dotate cu aparate de măsura și control din ce în ce mai sofisticate. Acesta a reprezentat separarea funcțiilor de producție de cele de control, atunci au apărut conceptele de inspecție și control de calitate.

Între conceptele calității și modalitățile de organizare nu sunt delimitări nete, ele se întrepătrund și se influențează reciproc. În ordinea cronologică a apariției lor, acestea sunt :

Inspecția calității ;

Controlul statistic al calității ;

Asigurarea calității sau sistemul de asigurare a calității ;

Sistemul de management al calității ;

Managementul calității totale (TQM).

Inspecția calității a apărut la începutul secolului XX, când teoriile lui Taylor, referitoare la organizarea muncii, s-au impus în întreprinderile producătoare de bunuri, concretizate în specializări adânci ale unităților funcționale, respectiv diviziunea muncii prin separarea celor care executau de cei care controlau.

Accentul era pus pe verificarea produsului finit, pe identificarea produselor necorespunzătoare și separarea lor de cele conforme cu specificațiile din documentația tehnologică, și nu pe controlul procesului tehnologic, unde erau cauzele adevărate ale neconformităților. Inspecția avea un rol pasiv, de depistare a greșelilor.

Conceptele cheie promovate de această etapă erau : creșterea randamentului și diviziunea muncii.

Metoda de lucru era supravegherea calității produselor la capătul benzii de lucru.

Gradul de implicare a personalului era redus, numai șefii de echipă respectiv inspectorii calității.

Standardul britanic BS 4778 definește inspecția drept: ,,Activități cum ar fi măsurarea, examinarea, testarea unora sau mai multe caracteristici ale produsului sau serviciului și compararea acestora cu cerințele specificate pentru a determina conformitatea.”

Pe baza măsurătorilor este determinată existența conformități cu specificațiile tehnice. Procesul de comparare și decizie are loc și în cazul serviciilor, deoarece anumite rezultate vor fi comparate de către individ, conștient sau inconștient, u percepțiile proprii privind rezultatele așteptate.

Într-un sistem de producție procesul de inspecție are loc în mai multe etape: la recepția materiilor prime, în anumite puncte ale procesului de fabricație și ambalare, la livrare etc. latura filozofică a inspecției sugerează sortarea în bunuri conforme și neconforme cu specificațiile, după ce acestea au fost fabricate. În paralel se încearcă repararea celor defecte în măsura posibilităților.

Stagiul de inspecție presupune lipsa unor mecanisme de prevenire a defectelor care să acționeze la nivelul sistemului calității.

Controlul calității prin metode statistice a apărut și s-a dezvoltat între deceniile trei și cinci ale secolului XX. Primele lucrări cu aplicabilitate au fost ale lui Shewart(1925), continuate apoi de Deming și de Juran.

Controlul calității reprezintă toate acțiunile operative desfășurate pentru a crea

premisele asigurării calității. Altfel spus prin controlul calității nu se înțelege o verificare a calității, ci un management operațional.

Standardul britanic BS 4778 definește controlul calității drept: ,,tehnicile și activitățile operaționale care sunt utilizate pentru a îndeplini cerințele calității”. Apare astfel o creștere a complexității metodelor și tehnicilor utilizate de către conducere pentru îmbunătățirea controlului proceselor și reducerea numărului de defecte care ajung la client.

Controlul constă în detectarea și eliminarea componentelor și produselor finite care nu corespund standardelor. Este un proces “după-eveniment”. Se realizează de profesionaliști, controlori ai calității sau inspectori.

Găsirea și remedierea defectelor după ce acestea au fost produse reprezintă în această etapa principala direcție de acțiune în organizație. Această preocupare pleacă de la înțelegerea greșită a modului de conducere a proceselor care nu țin cont de ideea că ,,este mai ușor să previi decât să corectezi”. Erorile apărute în procesul tehnologic sunt identificate și corectate, fără a exista însă preocupări si mecanisme de înlăturare a cauzelor generatoare de erori.

Perioada de după război s-a caracterizat printr-o abundență de produse care au generat o competiție acerbă între producătorii care doreau să atragă cât mai mulți clienți. În aceste condiții conceptul de calitate s-a modificat din nou pentru că satisfacția clientului depindea de aproape toate activitățile desfășurate de compartimentele unei companii, activități care încep cu identificarea clientului și continuă până la evaluarea acoperirii acestor necesități. Compartimentele implicate se constituie în ,,bucla calității” sau ,,spirala calității” a lui J.M. Juran, iar desfășurarea activităților pentru atingerea nivelului calitativ al produselor/serviciilor sunt cunoscute sub denumirea de ,,controlul calității total”.

Accentul era pus pe controlul fluxului tehnologic și asupra produsului finit în scopul identificării cauzelor apariției defectelor.

Se foloseau metode de control statistic, respectiv controlul prin sondaj ,prin prelevarea eșantioanelor, ceea ce s-a repercutat asupra reducerii costului controlului.

Conceptul cheie promovat era ,,nivel de calitate acceptabil”, adică se acceptau la recepție loturile de mărfuri cu un anumit procent de exemplare defecte, în funcție de importanța caracteristicilor de calitate afectate, (critice, principale, secundare, minore).

Scopul controlului era de reglare a procesului de obținere, în vederea îmbunătățirii nivelului calitativ al produselor finite.

Gradul de implicare a personalului era redus, respectiv, numai a controlorilor tehnici, a inginerilor, a specialiștilor in calitate (caliticieni, experți ).

Asigurarea calității reprezintă ansamblul activităților preventive, prin care se urmărește, în mod sistematic, să se asigure corectitudinea și eficacitatea activității de planificare, organizare, coordonare, antrenare și ținere sub control, în scopul de a garanta obținerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit.

Asigurarea calității este definită de standardul BS 4778 drept ,,totalitatea activităților planificate și realizate sistematic, necesare pentru a oferi un nivel corespunzător de încredere că un anumit produs sau serviciu va satisface anumite cerințe date în ceea ce privește calitatea”. În vederea realizării acestui nivel corespunzător de încredere firma va pune un accent deosebit asupra proiectării și creșterii eficienței proceselor. Se materializează astfel o nouă filozofie care pornește de la ideea prevenirii defectelor si înlăturarea cauzelor în vederea atingerii nivelului corespunzător de încredere.

Asigurarea calității este un proces petrecut ,,înainte și în timpul evenimentului”, având drept obiectiv prevenirea greșelilor, defectelor.

Asigurarea calității constă în realizarea specificațiilor produsului în mod consecvent sau în realizarea bună a lucrurilor de prima dată și de fiecare dată. Calitatea unui bun sau serviciu este garantată de existența sistemului de asigurare a calității care arată cum trebuie să aibă loc procesul de producție, conform unor proceduri elaborate după standardul ISO 9000.

Conceptul ,,asigurarea calității” a apărut în deceniul șase, în S.U.A având ca promotor pe J.M. Juran. Acestui concept i s-au atribuit la început două funcții: construirea și verificarea calității. Conceptul s-a extins rapid în Japonia la care specialiștii mai adaugă alte două funcții : instruirea personalului pentru a-l motiva și îmbunătățirea continuă a calității (metoda Kaisen). În țările europene, acestui concept i s-a mai adăugat și funcția de garantare a calității. Accentul este pus pe prevenirea defectelor prin contribuția tuturor compartimentelor cu atribuțiuni în domeniul calității, respectiv a întregului lanț de la proiectare până la piață, client.

Conceptele cheie promovate sunt : prevenirea defectelor și oferirea încrederii atât propriei conduceri a întreprinderii cât și clienților. Sintagma calității este : ,,a avea și a da încredere”.

Metodele și procedeele de lucru sunt cuprinse pentru prima dată într-un sistem de conducere prin coordonarea tuturor activităților care se desfășoară pe bază de proceduri scrise pe fiecare compartiment, începând cu marketingul-proiectarea-aprovizionarea-producția, inspecții-încercări-ambalare, depozitare, vânzare-distribuție, montaj, exploatare-asistența tehnică și întreținere-scoaterea din uz.

Gradul de implicare în calitate este generalizat la toți angajații organizației ,,calitatea este problema tuturor și a fiecăruia”.

Asigurarea calității încorporează și etapele anterioare, cea a controlului calității, și a inspecțiilor, având un rol important în realizarea calității produselor/serviciilor.

Sistemul calității a făcut obiectul Standardelor Internaționale din familia ISO 9000, iar în 2001 au apărut standardele ISO 9000 în versiunea ,,Sistemului de management al calității”.

Sistemul de management al calității constituie obiectul standardelor internaționale în domeniul calității din seria ISO 9000 varianta 2000 si face trecerea de la sistemul de asigurare a calității la managementul calității totale (TQM).

Obiectivul este îmbunătățirea performanțelor întreprinderii, iar politica calității este orientată către îmbunătățirea continuă (metoda KAIZEN).

Conceptele cheie sunt: abordarea procesuală a activităților și ținerea sub control a unei organizații în domeniul calității.

Metodele și procedeele de lucru sunt circumscrise în ciclul lui Deming, PEVA: planifică-execută-verifică-acționează.

Gradul de implicare a organizației este total, precum și a colaboratorilor din aval și amonte de organizație care a implementat sistemul calității.

Prin ,,asigurarea calității” se înțelege ansamblul activităților menite sa asigure încrederea ca un produs sau serviciu va îndeplini cerințele de calitate.

Iar prin ,,managementul calității totale” înseamnă acea abordare a conducerii axată pe calitate, bazată pe participarea tuturor membrilor companiei, și având drept scop pe termen lung succesul pentru satisfacerea clientului.

Managementul calității totale (TQM) cuprinde în sfera sa de activitate și etapele anterioare, cele de inspecție, control și asigurarea calității.

Standardul BS 4778 precizează că în acest concept cuvântul ,,total” din TQM se referă la management și nu la definiția calității ca ,,totalitatea trăsăturilor și caracteristicilor unui produs sau serviciu care contribuie la satisfacerea nevoilor explicite sau implicite.”

Standardul BS 7850 este special dedicat conceptului de TQM. Definiția sugerată de acest standard este apropiată de cea oferită anterior de BS 4778: ,,o filozofie de management și practicile asociate din cadrul companiei, îndreptate spre dezvoltarea optimă a resurselor umane și materiale ale unei organizații în vederea atingerii obiectivelor acelei organizații”.

Esența TQM constă în crearea unei culturi de calitate în care ținta fiecărui angajat este depășirea așteptărilor clienților, acolo unde structura organizației le permite. În conceptul de ,,calitate totală” clientul este suveran. Aceasta presupune să oferi clientului ceea ce dorește, când dorește și cum dorește. Adaptarea la condițiile schimbătoare ale clientului și realizarea de produse și servicii care întrunesc și depășesc așteptările lor. Percepțiile și așteptările clienților sunt de regulă pe termen scurt și schimbătoare, de aceea organizațiile trebuie să-și depășească calea de a fi aproape de clienți lor pentru a fi capabili de a răspunde schimbării gusturilor lor, nevilor și dorințelor lor.

Conceptul de ,,calitate totală” a apărut între anii 1970-1980, în S.U.A, avându-i ca promotori pe Feigenbaum, Crosby, Deming, Juran. Ishikawa se delimitează de teoriile americane denumind conceptul japonez astfel:, Company Wide Quality Central”(CWQC),pe are îl păstrează și în prezent.

Calitatea totală este obiectivul, iar managementul este mijlocul de atingere a acestui scop. Obiectivul calității totale este ,,depășirea așteptărilor clienților”.

Managementul calității totale este un ,,sistem centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care se urmărește asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului și obținerea de avantaje pentru toți membrii organizației și pentru societate”.

Principiile de bază ale TQM sunt:

Concentrarea asupra clientului;

Îmbunătățirea continuă a calității;

Prevenirea defectelor;

Responsabilitatea universală pentru calitate (a tuturor angajaților).

Conceptele cheie ale TQM sunt: ,,excelență”, ,,depășirea așteptărilor clienților”, ,,zero defecte”.

Metodele și procedeele de atingere a obiectivelor sunt: instruirea și motivarea angajaților, stabilirea de indicatori măsurabili, folosirea metodelor și instrumentelor vechi și noi.

Managementul calității totale

Asigurarea

calității Îmbunătățirea

continuă

Controlul calității Prevenire

Inspecție

Detectoare

1900 1920-30 1960-70 2000

Fig.1.1 Evoluția conceptelor calității

Gradul de implicare: toți angajații și în primul rând a managerului de vârf, precum și a întreprinderilor colaboratoare (furnizori, distribuitori, vânzători).

Managementul calității totale este un nou concept care se transpune în practică printr-o modalitate nouă de organizare a activităților privind calitatea care de fapt integrează toate conceptele anterioare: inspecția, controlul statistic, asigurarea calității și managementul calității.

7.ORIENTAREA CĂTRE CLIENT(Managementul calității și

TQM)

-Satisfacerea nevoilor reale ale clienților

-Cerințele clienților exprimate în termeni tehnici adecvați

diferitelor etape din traiectoria produsului.

6.ORIENTAREA CĂTRE COSTURI

-Evaluarea pierderilor datorită non-calității

-Implicațiile economice ale calității la producător și la client.

5.ORIENTAREA CĂTRE SOCIETATE

-Realizarea de produse robuste la costuri reduse, datorită crizei de materii

prime și energie(petrol).

4.ORIENTAREA CĂTRE PERSONAL:EDUCAȚIE,INSTRUIRE,MOTIVARE

CĂTRE CALITATE

-Formarea personalului competent pentru CALITATE la toate nivelurile, de la

personal la conducere și până la executanți.

3.ORIENTAREA CĂTRE SISTEM(Sistem de asigurare a calității)

-Formarea de structuri organizatorice în întreprinderi pentru calitate, pe orizontală și verticală

-Crearea unui flux informațional pentru calitate(dus și întors)

2.ORIENTAREA CĂTRE PROCES(CONTROL STATISTIC)

-Controlul statistic al procesului

-Scop imediat ținerea sub control al procesului, reglarea parametrilor

-Scop pe termen lung: descoperirea cauzelor defectelor și îmbunătățirea calității

1.ORIENTAREA CĂTRE PRODUS(INSPECȚIE)

-Verificarea calității ,,post-proces”

1900 1930 1970 1980 1990 2000

Fig.1.2 Principalele orientări în organizarea calității

CAPITOLUL 2

CALITATEA–OBIECTUL PRINCIPAL AL MANAGEMENTULUI

Calitatea este noțiunea principală utilizată în domeniul managementului, beneficiind de definiții multiple. Termenul provine din limba latină unde ,,qualis”, înseamnă ,,fel de a fi”. Noțiunea a fost interpretată de-a lungul istoriei de majoritatea filozofilor, începând cu Aristotel, parcurgând filozofia clasică germană și ajungând la curentele contemporane. Este o caracteristică pozitivă. Există mai multe definiții:

satisfacerea pretențiilor clientului;

atributul de a fi corespunzător utilizării;

să vii în întâmpinarea cerințelor, să răspunzi exigențelor acestora;

corespunzător scopului sau utilizării – Juran;

ansamblul de caracteristici ale unei entități care îi conferă acesteia aptitudinea de satisfacere a necesităților exprimate sau implicite;

totalitatea caracteristicilor de piață, inginerești, de fabricație și mentenanță ale unui produs sau serviciu compus, prin care produsul și serviciul utilizate vor răspunde așteptărilor clientului – Feigebaum.

Importanță pentru manageri au două dintre aceste definiții:

Caracteristicile produselor reprezintă una dintre ele – cu cât caracteristicile sunt superioare, cu atât calitatea este mai înaltă.

Absența deficiențelor este cealaltă definiție importantă a calității – cu cât apar mai puține deficiențe, cu atât calitatea este mai bună..

Calitatea este aptitudinea unui produs sau a unui serviciu de a satisface necesitățile utilizatorilor.

Aceasta definiție este însoțită de afirmațiile următoare:

Clientul este în centrul demersului calității, totul se definește în raport cu el.

Calitatea este o noțiune subiectivă și schimbătoare, clientul versatil își poate modifica percepția în privința calității, concurentul inventiv își poate modifica, prin inovațiile sale proiectarea calității în report cu clientul.

Specificațiile, caietele de sarcini utilizate în întreprindere reprezintă traducerea nevoilor subiective ale clientului, această formulare, cea mai precisă posibilă, este necesară pentru construirea calității într-un mod sistematic.

Definiția calității este în contradicție cu concepția veche care identifică calitatea cu noțiunile de lux sau de înaltă performanță. O puternică cultură tehnică incită adesea la căutarea performanțelor intrinseci mai mult decât la conformitatea cu necesitățile utilizatorului. Calitatea nu poate fi definita în sine, dar întotdeauna poate fi definită pentru partener și, pe cât posibil, împreuna cu acesta.

O marfă sau un serviciu cu un preț ridicat nu poate satisface consumatorul. Deci, nu se poate disocia costul de calitate; pentru utilizator, costul trebuie să fie luat în considerație atunci când se definește calitatea unei prestații. Este convenabilă chiar integrarea costului total acoperit de client, cheltuielile suplimentare începând de la cumpărare pana la sfârșitul utilizării.

Standardul ISO 8402 definește calitatea ca reprezentând „ansamblul caracteristicilor unei entități, care îi conferă aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite”.

Conform acestei definiții:

calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică, ci printr-un ansamblu de caracteristici;

calitatea nu este de sine stătătoare, ea există în relația cu nevoile clienților;

calitatea este variabilă, continuă si nu discretă;

prin calitate trebuie satisfăcute nu numai nevoile exprimate, dar si cele implicite

Pentru a asigura o sferă mai largă de cuprindere a conceptului calității în definiție se utilizează termenul de entitate.

În accepțiunea standardului, entitate poate fi, de exemplu: o activitate sau un proces, un produs, organizație, sistem, persoană sau o combinație a acestora. Produsul este definit ca rezultatul unor activități sau procese, putând fi material sau imaterial, ori o combinație a acestora.

Produsele sunt clasificate în patru categorii generale:

hardware (componente, subansamble etc.);

software (programe, proceduri, informații, date etc.);

materiale procesate;

servicii (bancare, de asigurare, transport etc.).

Standardul definește, de asemenea, clasa („grade”) ca reprezentând categoria sau rangul atribuit entităților, care îndeplinesc aceeași funcție în utilizare, dar care diferă prin cerințele referitoare la calitate. Clasa reflectă o diferență prevăzută sau recomandată în ceea ce privește cerințele referitoare la calitate, accentul fiind pus pe relația dintre funcția în utilizare și cost.

Cerințele pentru calitate sunt definite ca reprezentând expresii ale nevoilor, sau traducerea lor într-un ansamblu de cerințe, privind caracteristicile unei entități, exprimate în termeni cantitativi sau calitativi, pentru a face posibilă realizarea și examinarea entității respective.

Cerințele pentru calitate se referă, în egală măsură, la cerințele pieței (ale clientului extern), cele contractuale, cerințele interne ale întreprinderii și cerințele societății.

Cerințele societății referitoare la calitate reprezintă obligații ce decurg din legi, regulamente, reguli, coduri, statute etc., și ele vizează, în principal protecția vieții, sănătății persoanelor și a mediului înconjurător, valorificarea corespunzătoare a resurselor naturale, conservarea energiei.

Standardul face distincție între termenii de „neconformitate” si „defect”.

Prin „neconformitate” se înțelege abaterea sau absența uneia sau mai multor caracteristici de calitate sau a elementelor sistemului calității, în raport cu cerințele specificate.

Prin „defect” se înțelege nesatisfacerea unei cerințe, sau a unei așteptări rezonabile privind utilizarea prevăzută, inclusiv a celor referitoare la securitate.

Distincția dintre cei doi termeni este considerată importantă, în special pentru faptul că, în cazul defectelor, se pune problema răspunderii juridice fața de produs.

Răspunderea juridică pentru produs este un termen generic, utilizat pentru descrierea obligației ce revine producătorului sau unei alte părți, de a despăgubi pentru pierderile datorate unor daune corporale, materiale sau de altă natură, cauzate de un produs.

Operaționalizarea conceptului de calitate, în relație cu nevoile utilizatorilor, se realizează prin intermediul caracteristicilor calității.

Caracteristicile de calitate reprezintă acele proprietăți (însușiri) ale entităților prin intermediul cărora se evaluează, la un moment dat, gradul de satisfacere a nevoilor clienților.

Juran subliniază în acest sens că „fundamentul pe care este construită calitatea îl constituie caracteristicile calității”, opinie împărtășită și de Ishikawa. El definește caracteristicile calității ca reprezentând „orice dimensiune, proprietate chimică sau organoleptică (de exemplu gust, miros etc.) care conferă produsului atributul de a fi corespunzător pentru utilizare. Alte caracteristici sunt durata de serviciu, fiabilitatea, mentenabilitatea”.

Caracteristicile de calitate sunt clasificate în mod diferit în literatura de specialitate. Acestea pot fi clasificate în caracteristici tehnico-funcționale, psihosenzoriale, sociale, constructive, economice, ecologice, de disponibilitate și în utilizare. O reprezentare sugestivă a relațiilor de intercondiționare dintre diferitele categorii de caracteristici ale calității produselor o constituie tetraedrul calității (fig.2.1).Sub impactul progresului tehnic, care permite egalizarea relativ rapidă a performanțelor tehnico-funcționale ale produselor oferite de diferite întreprinderi și în condițiile creșterii exigențelor clienților și ale societății în ansamblu, caracteristicile situate la nivelul superior al tetraedrului, respectiv cele estetice, sanogenetice, ecologice și economice, devin criterii principale de departajare pe piață.

Fig.2.1 Tetraedrul calității

2.1 Obiective propuse

Fixarea obiectivelor de calitate are ca rezultat:

Explicarea naturii și originii acestora;

Definirea relației dintre obiectivele de calitate și planul strategic de afaceri;

Identificarea modului în care obiectivele de calitate determină derularea graficului de planificare a calității.

Un obiectiv de calitate reprezintă ținta pe care firma își propune să o atingă în privința calității într-un interval de timp determinat. Un obiectiv de calitate constă dintr-o sumă și un grafic de activități. Aceste obiective compun suportul planificării detaliate a activității.

Obiectivele pot fi:

Strategice sau fundamentale, se desfășoară pe termen lung – de obicei cincinale, sunt fixate de nivelurile superioare ale ierarhiei din firma și fac parte din planul de afaceri;

Tactice sau derivate, au termen scurt de desfășurare – de obicei anuale, rezultate din cele strategice, condiționându-le realizarea, fiind stabilite de compartimentele de la nivelurile ierarhice medii si inferioare ale firmelor, spre exemplu la nivel de birou;

Specifice – vizează un anumit compartiment al firmei și a căror realizare condiționează îndeplinirea celorlalte obiective.

Obiectivele strategice de calitate completează obiectivele tactice, fără însă a le suprima, acestea păstrându-și importanța cuvenită. Obiectivele strategice au un efect pregnant asupra întregii activități referitoare la calitate și la planificarea modului de obținere a lor. Efectul se propagă și asupra responsabilității celor însărcinați cu fixarea si îndeplinirea obiectivelor de calitate.

Fixarea obiectivelor este importantă din cel puțin patru motive:

Stabilirea lor asigură o rațiune de acțiune: prin setarea obiectivelor de calitate dispare dezordinea în activitate, firma are suport pentru propria motivație și câștigă o sursă de inspirație pentru susținerea în fața obstacolelor inevitabile, care pot apărea;

Canalizarea eforturilor: în cazul frecvent al limitării resurselor, prin selectarea obiectivelor de calitate, firma își concentrează atenția asupra modului în care acestea vor fi utilizate și vor fi stabilite unele priorități.

Călăuzește acțiunile, planurile și deciziile: pentru a deveni competitivă în segmentul de piață propus, firma trebuie să stabilească planuri pe termen scurt și lung . se vor lua decizii importante cu scopul de a trece la acțiune;

Evaluarea progresului realizat: obiectivele de calitate reprezintă o parte esențială a controlului calității, ele permit compararea realizărilor cu planul inițial. Înlocuirea obiectivelor de calitate este adesea factorul determinant pentru succesul firmei.

Obiectivele generale valabile la nivel de firmă nu au rezultate directe. Ele trebuie detaliate amănunțit:

divizarea obiectivelor până pot fi identificate ca și sarcini precise;

distribuirea responsabilității acestor sarcini;

asigurarea resurselor necesare.

2.2 Politica de calitate

Conceptul de politică a calității își are originea în „filozofia managerială” care se referă la viziunea, misiunea și strategia organizației.

Viziunea constă în obținerea unei imagini a viitorului care are la bază intuiția, dorința și poate constitui suportul unei dezvoltări ulterioare.

Viziunea reprezintă o imagine nestructurată a viitorului, bazată pe intuiție, dorințe și care poate constitui suportul unei dezvoltări ulterioare.

Misiunea reprezintă scopul organizației și este luată în considerare pentru elaborarea politicii acesteia.

Misiunea este o operațiune specifică, încredințată unui individ sau grup. Misiunea se mai poate numi vocație, prin ea stabilindu-se unde vrea să ajungă organizația sau reprezintă rațiunea de a fi a acesteia.

Politica reprezintă orientări majore pe termen lung, mediu și scurt la nivelul organizației, precum și reguli care orientează managerii în adoptarea principalelor decizii cu caracter repetitiv în domeniile de bază ale acestuia.

În opinia lui Juran politica reprezintă „un ansamblu de principii, măsuri, prevederi, indicații, elaborate în scris de conducerea întreprinderii”.

Politica de calitate reunește strategiile și tacticile aferente, reprezentând un anumit stil, specific întreprinderii, o anumită manieră de abordare și rezolvare a problemelor sale.

Strategia descrie modul de utilizare a resurselor pentru a atinge obiectivele stabilite pe baza politicii.

Strategia calității descrie modul de utilizare a resurselor, arta de a le combina, pentru a atinge obiectivele stabilite în cadrul politicii întreprinderii.

Tacticile reprezintă măsurile de concretizare, de operaționalizare a strategiilor prin proceduri, metode și reguli.

Juran afirmă că prin politica de calitate întreprinderea trebuie să-și definească poziția pe care o are și o dorește să o obțină pe piață, în funcție de posibilitățile sale, și anume:

să domine piața în exclusivitate;

să aibă un rol conducător împărțit cu alte firme;

să se situeze pe același plan cu întreprinderile concurente;

să se preocupe numai de realizarea unei calități corespunzătoare.

Se cunosc patru teorii dezvoltate de Juran, pe baza cărora se poate formula politica de calitate a unei firme:

teoria capabilității, concentrată pe desfășurarea corespunzătoare a procesului de producție;

teoria competitivității, cu accent pus pe atragerea clienților fideli întreprinderii;

teoria utilizării, care acorda importanța diversificării produselor/serviciilor, pentru satisfacerea cerințelor diferite ale clienților;

teoria performanței maxime, întreprinderea urmărește să devină lider prin calitatea oferită.

În standardele internaționale politica în domeniul calității reprezintă „direcția și intențiile generale ale unei întreprinderi, în ceea ce privește calitatea, exprimate oficial de conducerea de vârf a acesteia”.

Politica de calitate este parte componentă a politicii întreprinderii de aceea ea trebuie să fie compatibilă cu celelalte politici sectoriale ale acesteia (financiară, marketing, resurse umane, etc.).

Conducerea de vârf trebuie să ia masurile necesare pentru ca politica de calitate să fie înțeleasă de toți angajații, implementată și menținută.

Scopul politicii calității este de a lua în considerare interesele și cerințele clienților, ținându-se seama de resursele umane, materiale și financiare ale întreprinderii și de cerințele societății la momentul respectiv.

Sfera de cuprindere a politicii calității nu va trebui să se rezume numai la calitatea produselor și serviciilor, ci și la calitatea activităților și proceselor care au loc în întreprindere.

La elaborarea politicii calității, de către conducerea de vârf întreprinderea trebuie să răspundă la întrebările:

Ce reprezintă calitatea pentru întreprindere?

De ce este importantă calitatea pentru întreprindere?

Care este răspunderea conducerii pentru calitate?

Care sunt principiile de baza ale întreprinderii în domeniul calității?

Responsabilitatea elaborării politicii calității revine conducerii de vârf, prin care se angajează față de lucrătorii, față de clienții săi și societate să asigure condițiile necesare pentru atingerea obiectivelor propuse. Această politică a calității trebuie să fie detaliată și concretizată la toate nivelurile întreprinderii, astfel rămâne fără efect.

Politica de calitate are forma unui document scris în care se sintetizează obiectivele întreprinderii.

Avantajele acestui document sunt evidențiate de Juran, astfel:

determină întreprinderea să-și definească clar concepția privind calitatea;

fiind comunicată într-o formă imperativă și uniformă, aceasta îi va conferii legitimitate și va reduce la minimum interpretările greșite;

oferă un sistem de referință în managementul calității, prin principii consimțite și nu prin presiuni de ordin conjunctural;

înlesnește efectuarea unor analize comparative între rezultatele activităților practice și principii din politica de calitate.

Politica de calitate trebuie actualizată în permanență în funcție de evoluția factorilor care se manifestă pe piață, care este mereu în schimbare, și a rezultatelor auditurilor efectuate. Aceasta se poate revizui după fiecare ciclu: marketing-proiectare- fabricație, după cum recomandă Juran, sau anual, în funcție de conjunctura care se manifestă pe piața concurențială.

Pentru asigurarea unei abordări unitare a calității este importanta formularea unor principii de bază, care să fie luate în considerare în elaborarea politicii organizației. Aceste principii sunt menționate explicit în cadrul politicii calității.

În literatura de specialitate sunt formulate opinii foarte diferite privind principiile de baza ale politicii calității. Unii autori consideră că aceste principii sunt următoarele:

calitatea înseamnă satisfacerea cerințelor clienților;

calitatea va fi evaluată prin gradul de corespondență cu aceste cerințe;

dezideratul în realizarea calității înseamnă „zero defecte”;

atingerea dezideratului ”zero defecte” este posibilă prin îmbunătățirea continuă a calității;

prevenirea este cea mai bună soluție pentru îmbunătățirea calității.

Principiile de bază ale politicii de calitate de care trebuie să se țină seama, recomandate de ISO 9000, sunt:

realizarea și îmbunătățirea continuă a calității produselor, ținând seama de cerințele referitoare la calitate;

îmbunătățirea continuă a calității proceselor, astfel încât să poată fi satisfăcute în permanența nevoile exprimate sau implicite ale clienților și ale altor părți interesate;

a da încredere propriilor angajați că cerințele referitoare la calitate sunt satisfăcute în mod constant și că se urmărește îmbunătățirea calității;

a da încredere clienților și celorlalte părți interesate ca cerințele referitoare la calitate sunt sau vor fi satisfăcute, pentru produsul livrat;

a da încredere că cerințele referitoare la sistemul calității sunt satisfăcute.

Pentru asigurarea succesului în realizarea obiectivelor calității este necesar ca, în elaborarea lor, să se țină seama de următoarele cerințe:

obiectivele calității nu trebuie să reprezinte o constrângere sau o piedică în realizarea obiectivelor fundamentale ale întreprinderii, dimpotrivă ele trebuie astfel formulate încât să contribuie la realizarea acestor obiective;

obiectivele calității trebuie să fie formulate clar, pentru a fi înțelese de lucrătorii întreprinderii, dar și de clienții acesteia; fiecare lucrător trebuie să înțeleagă rolul său în realizarea obiectivelor calității și să cunoască contribuția muncii sale la succesul întreprinderii în ansamblu;

obiectivele calității trebuie să fie realiste, astfel încât să existe posibilitatea îndeplinirii lor, ținând seama de resursele umane, materiale și financiare disponibile;

obiectivele calității trebuie să fie astfel formulate încât să existe posibilitatea evaluării (măsurării) lor.

Pentru ca realizarea obiectivelor să poată fi controlată, este necesar să se stabilească responsabilități, competențe, termene precise, evaluându-se, periodic, gradul lor de îndeplinire.

Elementele de detaliere a politicii calității sunt: obiectivele, strategia și măsurile pentru asigurarea calității care se extrag din politica de la nivelul firmei.

Fig.2.2 Schema procesului de detaliere a politicii calității

Principalele caracteristici ale politicii calității sunt:

definirea clară și precisă a politicii de către manageri;

angajamentul ireversibil al conducerii de vârf;

integrarea tuturor șefilor (de servicii, birouri etc.)

Conținutul politicii calității se referă la:

calitate, costuri, termene, performanțe;

satisfacerea nevoilor clienților;

contribuția tuturor funcțiilor firmei;

generalizarea relației client-furnizor la nivelul întreprinderii;

norme privind calitatea: zero defecte.

Obiectivele politicii calității se referă la:

introducerea planului de îmbunătățire a calității;

realizarea obiectivelor strategice ale întreprinderii;

integrarea calității în strategia și planurile firmei.

CAPITOLUL 3

MANAGEMENTUL CALITĂȚII SI

MANAGEMENTUL CALITĂȚII TOTALE

3.1 Managementul calității

Managementul calității reprezintă un ansamblu de activități având drept scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activități de planificare, coordonare, organizare, îmbunătățire și control a calității.

Juran definește managementul calității prin funcțiile acestuia în termenii „trilogiei calității”. În opinia sa, managementul calității cuprinde trei procese principale de management: planificarea calității, ținerea sub control a calității și îmbunătățirea calității. Aceste trei categorii de procese sunt interdependente.

În opinia lui Kélada, managementul calității reprezintă: „un ansamblu de activități având ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optimă a resurselor. Acest ansamblul cuprinde activități de planificare, coordonare, organizare, control și asigurare a calități”.

Standardul ISO 8402 definește managementul calității astfel: ansamblul activităților funcției generale de management, care determină politica în domeniul calității, obiectivele și responsabilitățile și le implementează în cadrul sistemului calității, prin mijloace cum ar fi planificarea, ținerea sub control, asigurarea și îmbunătățirea calității.

Punctul de plecare în managementul calității îl reprezintă elaborarea politicii calității, cuprinzând orientările generale ale întreprinderii în acest domeniu și stabilirea responsabilităților pentru toate activitățile pe care le implică realizarea obiectivelor calității. Aceste activități se referă la planificarea, ținerea sub control, asigurarea și îmbunătățirea calității, activități care se desfășoară în cadrul sistemului calității întreprinderii.

Sistemul calității este definit ca reprezentând structura organizatorică, procedurile, procesele și resursele necesare pentru implementarea managementului calității.

Prin managementul calității întreprinderea urmărește să obțină bunuri sau servicii care:

satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit, satisfac așteptările consumatorilor;

sunt conforme cu standardele și specificațiile în vigoare;

sunt conforme cerințelor societății (reglementări, reguli etc.);

se are în vedere necesitatea protecției mediului;

sunt disponibile la prețuri competitive;

sunt obținute în condiții de profit.

3.2.Managementul calității totale

Conceptul de calitate totală reprezintă satisfacerea nevoilor clienților în ceea ce privește calitatea produsului sau serviciului, livrarea cantității cerute, la momentul și locul dorite, la un cost cât mai mic pentru client, în condițiile unor relații agreabile și eficiente cu acesta și ale unui sistem administrativ fără erori, începând cu elaborarea comenzii și până la plata facturii.

Calitatea totală reprezintă un ansamblu de principii și metode reunite într-o strategie globală pusă în aplicare de orice organizație pentru a îmbunătăți calitatea produselor/serviciilor sale.

Orientări principale în definirea calității totale :

Calitatea totală este o politică sau o strategie a întreprinderii în domeniul calității ;

Calitatea totală este o filozofie ;

Conceptul de calitate totală și managementul total al calității, sunt echivalente ;

Calitatea totală reprezintă scopul, iar managementul total al calității mijlocul pentru realizarea ei.

Calitatea totală cuprinde :

toate funcțiile organizației ;

toți angajații, indiferent de scara lor ierarhică ;

toate relațiile de tipul client-furnizor din organizație ;

toate activitățile din ciclul de viață al produsului : de la concepție până la scoaterea sa din uz

toate relațiile din amonte (furnizori) și aval (distribuitori, comercianți etc.)

toate piețele actuale și potențiale

Calitatea totală reprezintă în esență următoarele:

satisfacerea clientului, concomitent cu creșterea productivității ;

o mai mare implicare și o mai mare motivare a personalului ;

instruire și pregătire continuă în calitate ;

costuri mai reduse ;

rezultate solide în afaceri și creșterea competitivității

Între TQM și calitatea totală există o legătură strânsă pentru că TQM este un mijloc, iar calitatea totală este un obiectiv.

Corning definește relația dintre calitate, calitate totală și TQM în următorii termeni:

calitate înseamnă satisfacerea continuă a cerințelor clienților ;

calitate totală înseamnă satisfacerea continuă a cerințelor clienților în condițiile unor costuri minime ;

prin TQM se asigură satisfacerea acestor cerințe, în condițiile unor costuri minime, cu implicarea întregului personal al întreprinderilor

Armand Feigenbaum spune că: managementul calității totale este un sistem de organizare, care permite înțelegerea ansamblului eforturilor de dezvoltare, menținere și ameliorare ale calității realizate de diferite grupe în întreprindere, astfel încât să se asigure că studiile, comercializările, fabricarea și deservirea clientului să fie efectuate la nivelul costului cel mai puțin ridicat, permițând în același timp obținerea satisfacției complete a clientului”.

Managementul calității totale trebuie să se traducă printr-un avantaj concurențial suplimentar pentru întreprindere și nu numai prin căutarea satisfacerii clientului. Această căutare devine o finalitate a managementului calității care favorizează apariția unor capacități competitive noi.

TQM este o nouă filozofie, un nou model de cultură a întreprinderii, având scopul de a orienta spre client toate activitățile și procesele acesteia și de a le optimiza astfel încât să-i aducă beneficii pe termen lung.

Standardul ISO 8402 definește TQM ca reprezentând un sistem de management al unei organizații, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care se urmărește asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului și obținerea de avantaje pentru toți membrii organizației și pentru societate.

Managementul calității totale reprezintă un nou mod de conducere a calității la nivel de întreprindere, precum și în afara ei.

Principalele domenii ale managementului calității totale la nivelul întreprinderii sunt : politica de calitate adoptată de conducerea de vârf; conceptul produselor sau serviciilor care fac obiectul de activitate al întreprinderii; asigurarea calității prin introducerea calității, îmbunătățirea calității, controlul calității tuturor activităților legate direct sau indirect de calitatea produselor / serviciilor; atestarea calității de către instituții și societăți autorizate să certifice sistemul calității produselor sau serviciilor, persoanelor, laboratoarelor de analiză și de încercări.

Principiile de bază ale managementului calității totale sunt următoarele :

orientare spre client

internalizarea relației client-furnizor

calitatea pe primul plan

,,zero defecte’’ și îmbunătățirea continuă

viziune sistematică

argumentare cu date

Principiile managementului calității totale se pot aplica la nivelul societății pentru rezolvarea unor probleme cum ar fi :

controlul calității pe piață pentru protecția consumatorilor cu ajutorul unor instituții care supraveghează corectitudinea modului de asigurare și de atestare a calității produselor sau serviciilor ;

controlul calității mediului natural și modalitățile de protecție a acestuia împotriva acțiunii unor factori perturbatori având la origine non-calitatea unor produse sau servicii ;

pregătirea resurselor umane în cadrul învățământului, care a devenit o adevărată tehnologie socială de vârf, factor de calitate decisiv în economie, care pune la dispoziție calitatea umană, cea mai importantă resursă ;

asigurarea sănătății, prin calitatea produselor sau serviciilor avându-se în vedere că aproape tot mediul de viața al omului devine un mediu antropic, un mediu care este rezultatul activității umane.

Implementarea TQM se realizează prin parcurgerea următoarelor etape :

instruirea și pregătirea personalului pentru înțelegerea problemelor complexe ale calității ;

angajamentul conducerii de vârf ;

elaborarea conducerii și a obiectivelor calității ;

organizarea unor structuri adecvate calității ;

măsurarea costurilor calității ;

planificarea activităților pentru calitate ;

proiectarea sistemului calității ;

implementarea sistemului calității ;

asigurarea calității ;

formarea echipelor de îmbunătățire a calității ;

formarea personalului pentru calitate (auditori, manageri sistem calitate);

implementarea TQM.

Tehnici și instrumente utilizate în TQM

Tehnicile și instrumentele managementului calității se clasifică astfel:

tehnici și instrumente clasice ale managementului calității;

tehnici și instrumente pentru date numerice;

tehnici și instrumente pentru date nenumerice;

tehnici și instrumente moderne ale managementului calității;

tehnici și instrumente utilizate în analiza problemelor;

tehnici și instrumente utilizate în stabilirea soluțiilor de rezolvare a problemelor;

tehnici și instrumente utilizate pentru determinarea programului de rezolvare a problemelor.

Tehnici și instrumente clasice ale managementului calității

Tehnicile și instrumentele clasice ale managementului calității au fost preluate, în mare parte din statistică, fiind utilizate pentru:

a ordona și sintetiza datele referitoare la calitate;

a lua decizii referitoare la calitatea loturilor de mărfuri, pe baza analizei eșantionului prelevat;

a controla buna funcționare a unui proces, în scopul asigurării capacității acestuia de a obține în mod constant nivelul de calitate solicitat.

Managementul calității totale este un proces decizional, care se bazează pe metode de prelucrare a datelor și a informațiilor exprimate sub formă numerică sau noțională (nenumerică).

Tehnicile și instrumentele pentru date numerice se clasifică astfel:

fișe pentru înregistrarea datelor referitoare la calitate;

tipuri de grafice utilizate pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate;

diagrama de corelație;

diagrama Pareto;

diagrama de control.

Tehnicile și instrumentele pentru date nenumerice se clasifică astfel:

diagrama cauză și efect

diagrama procesului

brainstorming

Fișe pentru înregistrarea datelor referitoare la calitate

Reprezintă documentul inițial de monitorizare a unui fenomen. Fișele pentru înregistrarea datelor constituie suportul pe care se înregistrează numărul de apariții ale unui fenomen la un post de lucru.

Fișele de colectare a datelor pot fi de tipuri diferite:

fișe de înregistrare: frecvența neconformităților, frecvența cauzelor neconformităților, frecvența distribuției valorilor efective ale caracteristicii urmărite;

fișa de verificare și conformitate;

fișe de inspecție: fișa cu puncte solicitate;

fișa de autoevaluare.

Fișele de colectare a datelor trebuie să corespundă scopului, să fie eficiente și prevăzute cu precizie. Este obligatoriu ca pe o fișă de date să fie prevăzut:

persoana care a colectat datele;

data la care s-au colectat datele;

locul de colectare a datelor;

intervalul de colectare;

norma după care s-au colectat datele.

Întocmirea unei fișe presupune parcurgerea următoarelor etape:

definirea scopului urmărit prin culegerea datelor;

stabilirea datelor necesare pentru atingerea scopului;

stabilirea metodologiei de analiză a datelor;

întocmirea fișei pentru înregistrarea datelor, cu rezervarea unui spațiu pentru următoarele informații: cine a colectat datele, unde, când și cum s-a realizat această colectare;

efectuarea unei testări preliminare prin colectarea și înregistrarea câtorva date;

analiza și revizuirea formei de prezentare a fișei, în funcție de necesități.

Tipuri de grafice utilizate pentru reprezentarea datelor

Graficele sunt instrumente care servesc înțelegerii printr-o viziune rapidă a rezultatelor unei analize ca și pentru a interpreta efectele obținute în urma aplicării unor măsuri de îmbunătățire.

Pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate se utilizează următoarele tipuri de grafice: în coloane și în bare, liniar, circular, radar, histograme, diagrama de corelație, diagrama Pareto și diagrama de control.

Graficele în coloane și în bare sunt utilizate pentru compararea mărimi componentelor utilizate, în scopul evidențierii diferențelor dintre ele. Pe abscisă sunt marcate elementele analizate, iar pe ordonată mărimea lor. Aceste grafice pot fi verticale sau orizontale.

Graficul liniar este utilizat pentru evidențierea variației în timp a elementelor utilizate. Pe abscisă se menționează perioada de timp luată în considerare, iar pe ordonată mărimea elementelor.

Graficul circular permite evidențierea ponderii diferitelor elemente în cadrul fenomenului analizat. Pentru o reprezentare corectă unghiurile sectoarelor de cerc delimitate trebuie să fie corelate cu ponderile elementelor respective.

Graficul radar este utilizat în cazul unor analize complexe, care presupune luarea în considerare a unui număr mare de elemente. Pentru construirea acestui grafic, într-un cerc se trasează un număr de raze egal cu numărul elementelor analizate. Pe fiecare rază se marchează mărimea elementelor, astfel încât valoarea cea mai mică să corespundă cu centrul cercului.

Graficul Gantt este utilizat pentru reprezentarea succesiunii activităților prevăzute în scopul implementării unui proiect. Pentru construirea diagramei Gantt se recomandă parcurgerea următoarelor etape:

definirea activităților necesare pentru implementarea proiectului;

estimarea duratei fiecărei activități;

ordonarea activităților într-o succesiune logică;

marcarea pe grafic a succesiunii activităților cu ajutorul unor linii orizontale.

Aceste linii arată momentul începerii și terminării fiecărei activități.

Histogramele sunt utilizate pentru reprezentarea grafică a distribuției unui ansamblu de date. În analiza calității facilitează evidențierea punctelor critice asupra cărora trebuie concentrate eforturile de îmbunătățire.

În acest scop pot fi utilizate doua tipuri de histograme : de frecvență și cumulată. Pentru construirea unei histograme se parcurg următoarele etape :

culegerea datelor;

stabilirea numărului de intervale în care vor fi împărțite datele;

determinarea intervalului maxim de variație a datelor (diferența dintre valorile externe);

determinarea mărimii intervalelor, prin împărțirea intervalului maxim de variație a datelor, la numărul de intervale;

stabilirea limitelor fiecărui interval;

marcarea pe abscisă a intervalelor delimitate;

marcarea pe ordonată a frecvenței datelor pe intervale;

construirea histogramei;

Pentru facilitarea construirii histogramei se recomandă ca datele să fie cuprinse într-un tabel .

În funcție de caracteristicile concrete ale fenomenului analizat, histogramele pot fi de diferite forme: normală, asimetrică, bimodală, dublă etc..

Diagrama de corelație pune în evidență grafic dacă între două variabile, în cadrul unui fenomen comun, există relații și de ce nivel sunt ele. Una din aceste variabile se reprezintă pe abscisă, iar cealaltă pe ordonată.

În funcție de distribuția punctelor de coordonate (x, y) pe grafic, se apreciază tipul de corelație existent între variabile și cât de puternică este această corelație:

corelație pozitivă între variabile există atunci când pentru valori crescânde ale primei variabile corespund valori crescânde ale celeilalte variabile. Această corelație poate fi puternică, atunci când punctele de coordonate (x, y) nu prezintă un grad mare de împrăștiere, în caz contrar această corelație este slabă;

corelație negativă între variabile există atunci când pentru valori crescânde ale primei variabile corespund valori crescânde ale celeilalte variabile. Această corelație este considerată slabă, dacă punctele de coordonate (x, y ) prezintă un grad mare de împrăștiere, în caz contrar este puternică;

în cazul în care punctele de coordonate (x, y) prezintă un grad mare de împrăștiere, între cele două variabile nu există corelație;

dacă pentru o parte dintre valorile crescătoare ale primei variabile corespund valori crescătoare și apoi descrescătoare ale celeilalte variabile, atunci se consideră că există o corelație neliniară.

Diagrama Pareto permite evidențierea celor mai importante elemente ale unei probleme, asupra cărora trebuie acționat cu prioritate.

Constă într-o reprezentare grafică a cauzelor diferitelor neconformități des întâlnite în domenii de activitate foarte diferite, clasificate în funcție de ponderea pe care o au din totalul acestora.

Joseph Juran a introdus-o, pentru prima dată, și în domeniul calității, plecând de la constatarea că 80% dintre defecte provin din 20% acțiuni necorespunzătoare.

Pentru construirea diagramei se parcurg următoarele etape:

selectarea elementelor care vor fi analizate (de exemplu, tipuri de defecte);

stabilirea modalității de exprimare a elementelor (în valori absolute sau relative);

stabilirea perioadei pentru culegerea datelor;

culegerea și ordonarea datelor (în acest scop de recomandă utilizarea unor tabele în care datele vor fi trecute în ordine descrescătoare);

construirea diagramei folosind un grafic în coloane, astfel:

se delimitează pe abscisă un număr de intervale egal cu cel al elementelor analizate;

se trasează două ordonate: pe ordonata din stânga se reprezintă unitatea de măsură stabilită, iar cea din dreapta servește pentru reprezentare procentuală;

pentru fiecare element se construiesc pe abscisă coloane cu lungimea corespunzătoare valorii elementelor;

construirea curbei cumulate a frecventelor, prin însumarea succesiva a ponderilor calculate pentru fiecare element, de la stânga la dreapta..

Diagrama de control poate fi utilizată în următoarele scopuri: evaluarea stabilității procesului, determinarea momentului în care trebuie ajustat, confirmarea îmbunătățirii acestuia. Există o mare varietate de diagrame de control, care pot fi utilizate pentru reprezentarea caracteristicilor măsurabile sau atributive ale proceselor. Cele mai importante sunt următoarele:

diagrama de control Xm-R pentru medie și amplitudine oferă cele mai multe informații în legătură cu procesul analizat. Diagrama de control Xm servește pentru evidențierea variației valorilor medii ale caracteristicilor analizate, iar diagrama de amplitudine R este utilizată pentru reprezentarea variației amplitudinii caracteristicii;

diagrama de control p se utilizează atunci când în controlul procesului se urmărește evidențierea ponderii produselor defecte, apelându-se la controlul prin atribute. Această diagramă permite separarea produselor de calitate necorespunzătoare de cele corespunzătoare;

diagrama de control np se utilizează în cazul caracteristicilor atributive. Prin această diagramă se urmărește evidențierea numărului de produse de calitate necorespunzătoare, fără să se determine ponderea acestora;

diagrama de control c servește pentru controlul procesului, caracteristica urmărită fiind numărul defectelor pe unitatea de produs;

diagrama de control u se utilizează în cadrul controlului prin atribute, când se urmărește evidențierea numărului defectelor apărute, fără raportarea acestora la unitatea de produs;

diagrama de control X-R se aplică în situația în care determinarea mediei caracteristicii analizate este dificilă, fiind de aceea preferată determinarea medianei X;

diagrama de control X se utilizează atunci când intervalele alese pentru datele obținute sunt foarte mari.

Diagrama cauză si efect este cunoscută și sub denumirea diagrama Ishikawa, după numele celui care a inventat-o. Aceasta permite evidențierea și ierarhizarea cauzelor (reale și potențiale) ale unui efect dat.

Cauzele reprezintă factori care fac problema să existe. Ele sunt ordonate pe categorii și subcategorii, dispuse în reprezentarea grafică sub forma unui schelet de pește, de unde și denumirea de diagramă schelet de pește.

Stabilirea cauzelor care determină și influențează rezultatul unor activități se regăsesc, de regulă în categoria celor 6M: materii prime, mașini, muncitori, metode, măsurare și mediu.

Pentru construirea diagramei cauză și efect se parcurg următoarele etape:

definirea problemei ale cărei cauze vor fi analizate;

definirea categoriilor principale de cauze posibile;

identificarea tuturor cauzelor posibile, utilizând, de exemplu, tehnica brainstorming (cauze reale, probabile, potențiale). Fiecare din aceste cauze este încadrată într-una din categoriile principale, anterior constituite. Dacă într-o categorie sunt prea multe cauze, în cadrul ei se pot delimita subcategorii.

construirea diagramei se realizează prin menținerea efectului în căsuța din dreapta și stabilirea poziției categoriilor principale de cauze.

dezvoltarea diagramei constă în specificarea cauzelor corespunzătoare fiecărui nivel de detaliere. În felul acesta elementele cauzelor principale, secundare și minore sunt corelate explicit și rațional.

Diagrama procesului este o reprezentare figurativă a etapelor unui proces, utilizată în investigarea posibilităților de îmbunătățire a acestuia sau în cazul proiectării unui nou produs. Prin examinarea corelațiilor dintre diferitele etape ale procesului, pe baza unei asemenea diagrame, există posibilitatea evidențierii surselor abaterilor.

Reprezentarea unui proces, cu ajutorul acestei diagrame, presupune parcurgerea următoarelor etape:

identificarea începutului și sfârșitului procesului;

observarea procesului, în ansamblul său;

stabilirea exactă a etapelor procesului (intrări, ieșiri, activități, decizii);

construirea unui proiect de diagramă a procesului;

analiza proiectului cu ajutorul personalului implicat în procesul respectiv;

îmbunătățirea proiectului, pe baza analizei efectuate;

verificarea diagramei în raport cu procesul actual.

Brainstorming reprezintă una din cele mai utilizate tehnici de creativitate. Scopul său este de a obține cât mai multe idei cu privire la o temă dată, fără să fie impuse nici un fel de restricții membrilor grupului care-l aplică. A fost elaborată de psihologul Alexander Osborn, în anul 1953. Această metodă este utilizată și în managementul calității pentru identificarea soluțiilor posibile ale problemelor și a oportunităților privind îmbunătățirea calității produselor sau proceselor. Aplicarea ei presupune parcurgerea următoarelor etape:

formularea problemei se realizează cu participarea unui număr restrâns de persoane (cel mult 5), coordonate de animatorul grupului;

descrierea ideilor are loc în etapa a doua, cu participarea a 10-20 de persoane, inclusiv cei care au formulat problema;

ordonarea și evaluarea ideilor este preferabil să se facă cu prilejul unei reuniuni ulterioare. În felul acesta se evită realizarea unei selecții pripite sau prea severe. Se recomandă ca toate ideile să fie analizate în vederea clarificării lor.

Osborn propune următoarele variante de ordonare a ideilor: prin combinare, adaptare, substituire, susținere cu noi argumente etc.

CAPITOLUL 4

MANAGEMENTUL CALITĂȚII TOTALE LA SC „TAKATA” SA ARAD

S.C.”TAKATA” ARAD are ca obiect de activitate producția de componente auto și are implementat TQM.

TQM

Abordarea managerială pentru asigurarea succesului pe termen lung a organizației prin satisfacția clientului este o sumă de metode și practici folosite de organizație în vederea atingerii calității totale. Aceasta se bazează pe participarea tuturor membrilor organizației la îmbunătățirea proceselor, produselor, serviciilor și a culturii organizației.

Abordarea managerială pentru asigurarea succesului pe termen lung a organizației prin satisfacția clientului folosește principii manageriale și statistice ca de exemplu zero defecte, control statistic al procesului, inspecțiile, etc.

Efecte TQM

În cadrul TQM firma folosește 10 etape pentru controlul calității:

Determinarea parametrilor care se vor controla

Stabilirea parametrilor critici și necesitatea de a-i controla înainte, în timpul sau după producerea rezultatelor

Elaborarea documentelor pentru parametrii care se controlează, cu limite de admisibilitate

Întocmirea planurilor de control care indică mijloacele prin care caracteristicile vor fi realizate și variațiile detectate îndepărtate

Alocarea și organizarea resurselor umane și materiale pentru implementarea planurilor de control

Implementarea în procese a mijloacelor și metodelor de detecție care să sesizeze abaterea de la cele prevăzute în documentele corespunzătoare

Colectarea și transmiterea datelor în vederea analizei

Verificarea rezultatelor și diagnosticarea cauzelor de variație

Stabilirea acțiunilor de remediere și găsirea metodelor de implementare a acestora

Îndeplinirea acțiunilor stabilite și verificarea dacă cele constatate au fost eficient corelate

Neconformitățile sunt abordate și tratate prin următoarele secvențe:

Alcătuirea echipei

Descrierea neconformității

Măsuri imediate de stopare a propagării în continuare a neconformității (ex.: verificarea stocului)

Analiza cauzelor care au generat neconformitatea

Măsuri corective, pentru ca neconformitatea să nu apară (elimină cauzele neconformităților detectate)

Măsuri preventive, pentru ca neconformitatea să nu mai apară (elimină cauzele neconformităților potențiale)

Verificarea (confirmarea eficacității măsurilor luate)

Felicitarea echipei

Identificarea greșelilor principale se face prin analiza Pareto.

Analiza Pareto

20% cauze provoacă 80% probleme (defecte)

80% cauze provoacă 20% probleme (defecte)

Tipurile de defecte care pot fi descoperite la un cablaj sunt:

defecte foarte grave:

corector deteriorat;

fir rupt;

scurt circuit;

defecte medii:

garnitură neetanșă;

montaj imposibil;

ramificație prea scurtă;

defecte minore:

matisare prea largă;

ramificație prea lungă.

În urma controlului calității sunt constatate următoarele defecte la un cablaj:

Primele trei defecte dețin o pondere de 82% din total, deci trebuie acționat cu prioritate pentru eliminarea acestora.

Identificarea potențialelor cauze care pot determina apariția neconformităților se face cu Diagrama Ishikawa.

Analiza cauză – efect (Ishikawa)

Posibilele cauze sunt împărțite în următoarele categorii:

om (personal);

mașină;

mediu;

material;

metodă;

management.

Calitatea internă și calitatea externă

Evaluarea calității se face cu ajutorul indicatorului ppm.

Ppm (parts per million) reprezintă numărul de bucăți defecte la 1.000.000 bucăți produse și/sau livrate.

Ppm = (Nr bucăți cu defecte)/(Nr. bucăți produse sau livrate)*1.000.000.

Ppm țintă = 0

Ppm graniță se stabilește în funcție de numărul de produse finalizate sau livrate săptămânal sau lunar.

Greșelile se clasifică astfel:

greșeli interne sunt greșelile descoperite înainte ca produsele să ajungă la client;

greșeli externe sunt greșelile descoperite după ce produsele au ajuns la client.

Greșeli interne

Greșeli externe

Costurile calității

Costuri de prevenire cu:

întreținere utilaje

analiza Pareto, Ishikawa, etc;

metoda îmbunătățire continuă;

școlarizări;

FMEA (Failure Modes and Effects Analysis) reprezintă analiza modului de apariție a neconformităților și a efectelor acestora;

aplicarea celor 7 unelte ale calității;

audituri.

Costuri de verificare – verificările care se fac de către personalul din cadrul departamentului de Calitate (verificări pe flux/finală/la recepție)

Costuri interne cauzate de firmă sau de furnizori, costuri cu greșelile care s-au descoperit înainte de a ajunge produsele la client.

Costuri externe cauzate de firmă sau de furnizori, costuri cu greșelile descoperite după ce produsele au ajuns la client.

– euro –

– euro –

– euro –

– euro –

– euro –

– euro –

Număr acțiuni îmbunătățire continuă /lună

Număr acțiuni îmbunătățire continuă:

planificate

realizate

Scop pentru 2150 de angajați este de 5 îmbunătățiri/lună.

Propuneri: 4 – 10 propuneri / lună.

Se aprobă în medie între 2 – 7 propuneri / lună.

Fișă de însumare a defectelor

Se ia în considerare lungimea unui cablaj care trebuie să fie de 120 cm.

Lungimea cablajului poate varia astfel:

dacă lungimea este de 122 cm cablajul se acceptă;

dacă lungimea este de 119 cm cablajul se respinge.

Controlul se realizează de trei ori pe durata primului schimb în săptămâna 09.02.16 – 13.02.16.

Stadiul măsuri preventive / corective

Satisfacția clientului extern

Satisfacția clientului extern se exprimă prin note de la 1 la 10 date de către acesta pentru fiecare an de activitate al firmei.

Situația auditurilor

Auditul de proces de realizează o data pe trimestru.

Auditul intern de sistem se realizează de 2 ori pe an.

Auditul extern de sistem se realizează o dată pe an.

În urma efectuării fiecăruia dintre cele trei tipuri de audituri firma trebuie să obțină un procent cuprins între 90 – 100% conform standardului ISO 9001.

CONCLUZII

S.C.”TAKATA” S.R.L. are implementat un sistem de management – TQM (Total Quality Management) centrat pe calitate și bazat pe participarea tuturor membrilor săi ce urmărește asigurarea succesului pe termen lung prin satisfacerea clienților îmbunătățind procesele, produsele, serviciile și a culturii organizației.

Implementarea TQM are multe efecte pozitive:

scad reclamațiile clienților și crește fidelitatea acestora;

scad costurile cu lipsa de calitate și crește valoarea adăugată;

crește satisfacția în muncă a colaboratorilor din întreprindere;

se reduc cauzele de apariție a defectelor;

prestigiul firmei crește simțitor.

Prin analiza Pareto sunt identificate trei categorii de defecte (ramificație prea lungă, matisare prea largă și garnitură neetanșă) cu o pondere de 82% din total. Aceste defecte fiind din categoria defectelor minore și medii se poate acționa cu ușurință pentru eliminarea lor.

Folosind Digrama Ishikawa au fost identificate potențialele cauze care pot determina apariția neconformităților. Cauzele principale care determină apariția neconformităților sunt personalul (muncitorii), mașinile, mediul, materialele, metodele si managementul, iar cele secundare sunt absenteismul, uzura, iluminatul, caracteristicile materialelor, regimul de lucru și nealocarea de resurse umane și materiale suficiente de către management. Toate aceste cauze principale și secundare determină obținerea unor produse neconforme cu specificația tehnică si anume, rebuturile.

Prin evaluarea calității cu ajutorul indicatorului ppm (parts per million) se determină greșelile interne (greșelile descoperite înainte ca produsele să ajungă la client) și greșelile externe (greșelile descoperite după ce produsele au ajuns la client). În urma analizei acestor greșeli se observă că cele mai multe greșeli sunt descoperite înainte ca produsele să ajungă la client.

În scopul prevenirii apariției neconformităților întreprinderea alocă sume importante concretizate in costuri de prevenire, costuri de verificare, costuri interne și costuri externe. Cel mai mare nivel îl dețin costurile de prevenire destinate întreținerii utilajelor, costurile cu metoda îmbunătățirii continue și cu școlarizările.

Pentru o mai bună desfășurare a proceselor și obținerea unor produse de calitate mai bună angajații firmei fac propuneri pentru o îmbunătățire continuă. Se fac în medie între 2 până la 7 propuneri/lună.

Întreprinderea realizează o serie de măsuri preventive pentru descoperirea neconformităților înainte ca produsele să fie livrate. După ce au fost descoperite neconformitățile se întreprind măsuri corective a acestora.

Verificarea lungimii cablajelor se face prin măsurători de trei ori pe durata fiecărui schimb. Această verificare se face săptămânal sau lunar. Conform specificației tehnice lungimea unui cablaj trebuie să fie de 120 de cm. Se acceptă o limită de toleranța cuprinsă între 0 si + 2 cm. Dacă se constată o lungime de 119 cm cablajul este respins. Într-o săptămână numărul cablajelor respinse nu este mare, dar se pot lua măsuri pentru a reduce numărul acestora.

În ceea ce privește situația auditurilor întreprinderea planifică audituri de proces care se realizează o dată pe semestru, audituri interne de sistem care se realizează de două ori pe an si audituri externe de sistem care se realizează o dată pe an. După primul an de activitate firma obține procente acceptabile la toate auditurile al care a fost supusă. Ca apoi în anul 2008 să obțină un procent de 97% la auditul de proces, 98% la auditul intern de sistem și 99% la auditul extern de sistem. Aceasta este o situație destul de bună, dar în mod sigur se mai pot lua măsuri pentru obținerea în viitor a unor procente mai bune.

Firma analizată se ridică cu siguranță la nivelul standardelor de calitate impuse de ISO 9001 dând dovadă în același timp de eficiență și eficacitate.

BIBLIOGRAFIE

1. Hamat Codruța Oana – Managementul calității, Editura Orizonturi Universitare, Timișoara, 2003.

2. Lile Ramona – Oragnizarea și implementarea managementului calității totale în industria produselor alimentare din carne, vol.1+2, Ed Aurel Vlaicu, Arad, 2006

3. Lile R.,Lile A.,Managementul calității,Ed.Mirton Timișoara,2011

4. Mitonneau Henri – Inițiere în auditul calității, Editura Niculescu, București, 2000.

5. Noyé Didier – Ghid practic pentru controlul calității, Editura Tehnică, București, 2010.

6. Olaru Marieta – Managementul calității, Editura Economică, București, 1999.

7. Olaru Marieta, Maniu I.A. – Tehnici și instrumente utilizate în managementul calității, Editura Economică, București, 2000.

8. Potié Christian – Diagnosticul calității- Metode de expertiză și investigații, Editura Tehnică, București, 2001.

9. Rusu Bogdan – Managementul calității totale în firmele mici și mijlocii, Editura Economică, București, 2001.

10. Sârbu Roxana, Grigoriu Sorin – Certificarea, acreditarea și gestionarea costurilor calității, Editura Oscar Print, București, 1998.

11. Stanciu Ion – Managementul calității totale, Editura Cartea Universitară, București, 2013.