Managementul Previzional al Necesarului de Resurse Umane
Academia de studii economice din moldova
Cu titlu de manuscris
CZU 658.012.4:331(478.9)
331.101.262:658. 012.4(478.9)
Larisa Șavga
Managementul previzional al
necesarului de resurse umane
Specialitatea 08.00.05 –
Economia și managementul în
ramură și domeniu de activitate
T e z ă
de doctor habilitat în științe economice
Consultant științific:
E. Hrișcev, doctor habilitat în economie,
profesor universitar
Chișinău 1999
SUMAR
Introducere …………………..…………….…………………………. 3
Capitolul I. Previziunea resurselor umane: concepte,
abordări teoretice, manageriale,
tendințe, influențe ….………………………..… 11
1.1. Resursele umane – vector principal al creșterii economice ……. 11
1.2. Implementarea și evoluția managementului resurselor
umane în condiții tranzitorii …………………………………..…..… 25
1.3. Managementul previzional al necesarului de personal –
componentă a strategiei în managementul resurselor umane ..…. 40
1.4. Influența factorilor de mediu asupra previziunii necesarului de
resurse umane …………………………………….………………..…. 53
Capitolul II. Metodologia previziunii necesarului de
resurse umane ……………………………….… 69
2.1. Abordări metodologice vizând previziunea necesarului de
resurse umane …………………………………………………….…. 69
2.2. Argumentarea metodicii prognozei necesarului
de personal …………….…………………………………………..… . 94
Capitolul III. Cooperația de consum din Republica Moldova
în contextul tranziției la economia de piață …. 114
3.1. Privire generală asupra cooperației de consum …… ………. 114
3.2. Diagnosticarea viabilității economice și manageriale …….…… 126
3.3. Evaluarea disponibilul de resurse umane …………………………. 139
3.4. Considerații privind extinderea potențialului
cooperației de consum …………………………………………….….. 150
Capitolul IV. Previziunea necesarului de resurse umane
în cooperația de consum din Republica
Moldova pentru perioada 2000-2010 ………… 165
4.1. Premise pentru elaborarea prognozei …………………………… 165
4.2. Prognoza necesarului de resurse umane ……………….……….. 183
4.3. Implementarea prognozelor și a soluțiilor
de perfecționare a managementului previziunii
necesarului de personal în activitatea cooperatistă ……….…… 212
Concluzii și recomandări ……………………………………. 228
Bibliografie ….…………………………………….. 236
Anexe …………………………………… 250
INTRODUCERE
Tranziția spre o economie concurențială generează multiple mutații economice, sociale, influențând toate resursele cu impact deosebit asupra celor umane. Reperul fundamental al performanțelor unicale în competiția economică îl constituie resursele umane, cunoștințele lor și sistemul de valori, aptitudinile creative și inovative. Anume personalul reprezintă resursa vitală cu potențial nelimitat, capabilă să producă și să pună în valoare celelalte resurse. Resursele umane în acest context exercită un important rol strategic, deoarece, în cele din urmă, ele determină succesul sau insuccesul în orice domeniu de activitate social-economică.
Pentru a rămâne permanent în competiție într-un mediu în continuă schimbare și a face față provocărilor ei organizațiile trebuie sa-și sporească performanțele, acestea fiind puse pe seama resurselor umane. Utilizarea întregului lor potențial se poate asigura printr-un management adecvat, bazat pe principii strategice, de performanță, ce ar stimula extinderea și dezvoltarea permanentă a acestui potențial. În asemenea raport sporește statutul managementului resurselor umane, iar implementarea lui capătă valențe majore.
Deși problematica resurselor umane și a managementului acestora a devenit un domeniu prioritar de preocupări științifice și pragmatice în țările economic avansate țara noastră doar se apropie de conceperea ei, înscriind deficiențe enorme. Decalajul a derivat din influența efectelor sistemului totalitar, adaptarea lentă la schimbări, subevaluarea rolului resurselor umane, deseori fără a vedea pierderile generate de aceasta.
Printre cele mai importante domenii ale managementului resurselor umane se prezintă previziunea necesarului în aceste resurse, care are o contribuție deosebită pentru dezvoltarea valorilor economice și sociale. Importanța majoră a acestui aspect a dus la transformarea treptată a acestei activități dintr-un domeniu strict definit într-un concept strategic, conturându-se astfel managementul previzional al necesarului de resurse umane. În țările dezvoltate se remarcă această orientare ca una din cele mai prioritare în dezvoltarea resurselor umane și managementului lor, evidențiindu-se totodată complexitatea ei. În țara noastră rămânerile în urmă în acest aspect sînt suficiente.
Literatura de specialitate consacrată problemelor teoretice și unelor aspecte practice ale managementului resurselor umane abordează insuficient aspectul lui previzional, respectiv nu cuprinde toată problematica deosebit de complexă a managementului previzional al necesarului de personal. Tratarea ei, în cele mai frecvente cazuri, este fragmentară, cu accent pe aspectul organizatoric și numai tangențial pe cel managerial. În cadrul acestor deficiențe se înscrie și inexistența unui demers metodologic integrator, științific argumentat în evaluarea necesarului de personal ce s-ar preta la flexibilitatea mediului economic.
Deficiențele în conceperea și tratarea științifică a managementului previzional al necesarului de resurse umane au generat perceperea simplificată, iar alte ori ignorarea de către manageri a acestei activități importante, atribuindu-i-se caracter improvizat, intuitiv, uniaspectual cu dominanța activităților operaționale în defavoarea celor strategice. În consecință, activitatea de personal este plasată pe plan secundar, iar deciziile în acest domeniu au mai mult caracter postoperativ. Previziunea nevoilor de potențial uman se efectuează, de regulă, intuitiv, fără o acordare la obiectivele strategice. Toate acestea facilitează inerții la încorporarea conceptului modern în domeniul managementului previzional al necesarului de resurse umane.
Accelerarea mutațiilor economice, globalizarea și internaționalizarea economică crescândă plasează statutul activității previzionale în coordonate dominante în raport cu celelalte funcțiuni ale organizațiilor pentru ca acestea să se poate alinia la schimbări și să le anticipeze. De aceea, managementul previzional pe drept este considerat o strategie de creștere a eficienței organizaționale.
Cele expuse confirmă actualitatea temei și impulsionează necesitatea concretizării, definitivării și elaborării unor aspecte noționale, conceptuale și metodologice ce țin de acest domeniu.
Obiectivul cercetării constă în fundamentarea teoretică a managementului previzional al necesarului de resurse umane ca domeniu specializat prioritar al managementului resurselor umane, argumentarea demersului științific metodologic al prognozei nevoilor de potențial uman și al metodelor, tehnicilor, utile în acest scop, precum și ilustrarea pragmatică a abordărilor teoretice și metodice fundamentate.
Pentru valorificarea obiectivului s-a impus soluționarea următoarelor sarcini:
evaluarea rolului, particularităților și poziționării resurselor umane în cadrul sistemului social-economic, aprecierea lor ca cele mai importante resurse strategice;
relevarea importanței strategice a managementului resurselor umane și a particularităților implementării acestuia în condiții tranzitorii;
aprecierea tendințelor de transformare a funcțiunii tradiționale de “conducere a cadrelor” în managementul resurselor umane;
fundamentarea teoretică a managementului previzional al necesarului de personal ca domeniu specializat în managementul resurselor umane;
evaluarea metodelor de prognoză a nevoilor de personal, relevarea avantajelor și inconvenientelor lor, utilității și adaptabilității la flexibilitatea mediului economic și la anumite obiective de prognoză;
fundamentarea demersului metodologic privind previziunea resurselor umane;
evidențierea factorilor ce influențează cererea și oferta de aceste resurse;
elaborarea și argumentarea metodicii prognozei necesarului de personal sub aspectele ei multidimensionale;
aprobarea metodicii propuse prin elaborarea prognozelor necesarului de resurse umane cu aplicație practică și argumentarea orientărilor de adaptare a acestora la anumite obiective strategice.
Obiectul, problematica complexă a abordărilor au determinat structurarea logică a tezei în patru capitole.
În primul capitol “Previziunea resurselor umane: concepte, abordări teoretice, manageriale, tendințe, influențe” se expune evoluția abordărilor noționale privind resursele umane, se evidențiază tendințele de implementare a managementului resurselor umane, se expune conceptul teoretic al managementului previzional al necesarului de personal, se relevă factorii ce influențează previziunea nevoilor de resurse umane.
Capitolul doi “Metodologia previziunii necesarului de resurse umane” conține fundamentarea teoretică a demersului metodologic, metodicii de previziune și a suportului informațional ce asigură aplicarea lor.
Capitolul trei, întitulat “Cooperația de consum din Republica Moldova în contextul tranziției la economia de piață”, este consacrat studiului coordonatelor acestui sector în economia țării și a mutațiilor imprimate de perioada de tranziție, diagnosticării viabilității lui economice și manageriale, analizei disponibilului de resurse umane și conturării orientărilor principale și viitoarelor evoluții ale cooperației, alinierii ei la exigențele economiei concurențiale.
Ultimul capitol “Previziunea necesarului de resurse umane în cooperația de consum din Republica Moldova pentru perioada 2000-2010” abordează premisele puse în baza prognozelor, argumentează lista posturilor în organizațiile cooperatiste, a căror suplinire necesită personal cu nivel de calificare superior universitar și superior de scurtă durată, conține calculele de prognoză a necesarului de resurse umane, inclusiv cele calificate, și recomandări de implementare a acestora în activitatea managerială.
Tema de studiu o constituie problematica complexă și insuficient abordată din domeniul managementului previzional al nevoilor de resurse umane cu implicațiile ce le generează.
Obiectul de cercetare. În calitate de obiect ilustrativ-aplicativ s-a apreciat cooperația de consum din Republica Moldova, care reprezintă un sector economic important în complexul economic al țării, ce desfășoară activități polivalente, are o arie teritorială de cuprindere enormă și posedă resurse umane de un spectru larg de profesii, antrenate în aceste activități. Selectarea ei nu a fost aleatoare, deoarece odată ce conceptele teoretice și metodologice argumentate se aprobă în această sferă, ele devin aplicabile și adaptabile și pentru alte domenii ale complexului economic al țării, fapt ce rezidă din natura activităților promovate de organizațiile cooperatiste.
Suportul metodologic și teoretico-științific al tezei. În cadrul lucrării s-a aplicat o abordare metodologică complexă și sistemică ce a facilitat armonizarea argumentației teoretice cu aplicația practică a abordărilor propuse, dovedindu-le totodată viabilitatea științifică și utilitatea practică.
Reperul teoretic îl constituie bogata literatură de specialitate consacrată managementului resurselor umane și lucrările în domeniul previziunii necesarului de personal. Pentru înțelegerea și cunoașterea științifică mai profundă a problematicii studiate s-au examinat viziunile savanților în domeniu E. Hrișcev, S. Chircă, N. Burlacu, V. Cojocaru, D. Vaculovschi, V. Cohanschi, A. Cotelnic, A. Manolescu, V. Lefter, A. Rotaru, A. Prodan, O. Nicolescu, I. Verboncu, P. Nica, P. Burloiu, R. Mathis, I. Jackson, G. Milkovich, J. Boudrean, H. Schmidt, R. Marr, A. Kibanov, M. Ghenkin, M. Graciov, P. Kohno, V. Travin ș.a.
În cadrul cercetărilor s-au aplicat acte legislative, normative, metodice, instructive în domeniu.
La promovarea studiului s-a pus în uz un vast arsenal de metode, tehnici, instrumentarii. Printre cele mai importante și frecvent folosite se pot menționa: metodele de analiză, sinteză, inducție, deducție, abstracție, comparație, observație și cele intuitive.
Baza informativă s-a constituit din informațiile statistice ale Departamentului de Analize Statistice și Sociologice al Republicii Moldova, informațiile statistice și operative ale Uniunii Centrale a Cooperativelor de Consum din Republica Moldova (MOLDCOOP) și organizațiilor ei, informația rezultată din sondajele specialiștilor-experți și observațiile proprii.
Inovația științifică a investigației o constituie:
relevarea rolului, particularităților și poziționării resurselor umane în cadrul sistemului social-economic;
argumentarea necesității substituirii noțiunilor ce exprimă potențialul uman cu categoria resurse umane, care reflectă mai amplu capacitățile lor polivalente;
evidențierea suportului (tendințelor) pentru implementarea managementului resurselor umane în activitatea organizațiilor în condiții tranzitorii;
definirea managementului previzional al necesarului de resurse umane și argumentarea conținutului acestuia;
fundamentarea demersului metodologic al previziunii nevoilor de resurse umane;
evaluarea teoretică și pragmatică a metodelor de prognoză a necesarului de personal, argumentarea utilității și adaptabilității lor la obiectivele prognozei, clasificarea metodelor și ajustarea lor la dimensiunile previzionale funcțional-temporale;
argumentarea metodicii integratoare de previziune a necesarului de resurse umane, ce are în vedere multiplele coordonate (domeniu de preocupare, categorie de personal, necesarul și disponibilul cantitativ, calitativ, orizontul de timp etc.);
conturarea structurii sistemului informațional util pentru analiza și prognoza nevoilor de personal cu evidențierea indicatorilor ce îl formează și surselor de obținere a informațiilor necesare.
Semnificația și valoarea aplicativă a tezei se exprimă în:
aprecierea conceperii resurselor umane și a managementului acestora în viziunea teoreticienilor și practicienilor;
argumentarea conținutului și necesității implementării managementului previzional al necesarului de personal în sistemul managerial al organizațiilor;
fundamentarea metodicii previziunii nevoilor de resurse umane și ilustrarea aplicabilității ei practice pe exemplul cooperației de consum, justificându-se utilitatea ei pentru variate sfere de activitate economică;
elaborarea listei posturilor în întreprinderile și organizațiile cooperației de consum din Republica Moldova, a căror suplinire necesită personal cu nivel de calificare superior universitar și superior de scurtă durată;
elaborarea prognozelor necesarului global și net de personal, inclusiv personal calificat (cu studii superioare universitare și superioare de scurtă durată) a cooperației de consum din țară în aspect multidimensional pentru perioada până în 2010;
argumentarea recomandărilor cu orientare aplicativă de implementare a prognozelor și a soluțiilor de organizare și integrare a activității previzionale în activitatea organizațiilor cooperatiste prin prisma științei manageriale;
evaluarea investițiilor necesare pentru pregătirea și dezvoltarea potențialului uman pentru perioada elucidată.
Sfera de aplicare a demersului metodologic, metodelor, instrumentariilor, soluțiilor fundamentate în teză nu se limitează numai cu cooperația de consum, dar se extinde și asupra altor domenii de preocupare economică.
Argumentările teoretice și metodice pot fi utilizate și în procesul didactic în cadrul instruirii în domeniul managementului resurselor umane, totodată servind la aprofundarea și dezvoltarea teoriei și practicii manageriale.
Aprobarea rezultatelor investigațiilor. Abordările teoretice și metodologice în domeniul implementării managementului resurselor umane și în special al managementului previzional al necesarului de personal în activitatea structurilor economice, precum și demersul metodologic și metodica argumentate și propuse pentru acest scop s-au aprobat de Ministerul Muncii, Protecției Sociale și Familiei al Republicii Moldova (adeverință nr.1-389 din 23 martie 1999).
Metodica previziunii necesarului de resurse umane, lista posturilor în întreprinderile și organizațiile cooperatiste, a căror suplinire necesită personal cu nivel de calificare superior universitar și superior de scurtă durată, prognozele necesarului de personal, sectorizate pe sfere de activitate economică, categorii de personal, nivel de calificare până în perioada 2010, precum și recomandările în domeniul implementării prognozelor și asigurării suportului managerial adecvat al activității previzionale au fost prezentate MOLDCOOP și au fost aprobate și aplicate etapizat (adeverință nr. 01-02/ 03-144 din 11 martie 1999). Prima etapă s-a marcat prin aprobarea raportului științific “Elaborarea concepției-programe a asigurării cu cadre a sistemului Moldcoop în perioada până în 2010” (cifrul 9300010103), elaborată la comanda Moldcoop în anul 1994, la care autorul a fost conducător științific și executant principal. Cea dea doua se distinge prin implementarea prognozelor în domeniul resurselor umane, ajustate la imperativele economiei concurențiale și strategia evoluției cooperatiste, integrate într-un concept de management adecvat al acestor resurse.
Conceptele teoretice și metodologice argumentate în teză au aplicație în procesul didactic în cadrul instituțiilor superioare de învățământ (Universității Cooperatist-Comerciale din Moldova, Academiei de Studii Economice din Moldova).
Principiile fundamentale și rezultatele investigației s-au prezentat și au fost obiectul discuțiilor la conferințele științifico-practice din țară și de peste hotare.
Publicații. Ideile, principiile și tezele de bază ale disertației au fost publicate în monografia “Managementul previzional al necesarului de resurse umane”, Chișinău, 1999, expuse în 23 lucrări cu un volum total de 18,4 c.a. și în raportul științific menționat (9300010103) cu 9,1 c.a.
Lucrarea cuprinde introducerea, patru capitole, concluzii și recomandări, bibliografia cu 241 titluri. Textul tezei este expus în limba română pe 235 de pagini, conține 38 de tabele, 19 figuri și 24 de anexe.
Capitolul I. Previziunea resurselor umane: concepte, abordări teoretice, manageriale, tendințe, influențe
Resursele umane – vector principal al creșterii economice
Etapa tranzitorie necesită implementarea inovațiilor cardinale în societate, care, la rândul lor, condiționează modificări cantitative și calitative în sistemul social-economic. Pe fundalul transformărilor social-economice extrem de dinamice și complexe, schimbări esențiale au intervenit și în conceperea resurselor umane.
Odată cu transformările intervenite în sectorul economic tot mai intens se resimte gradularea societății după nivelul de venituri, situație socială, preferințe. S-a modificat esențial psihologia și comportamentul oamenilor, relațiile interpersonale, orientarea lor socială și individuală. Ca rezultat, și-au făcut apariția fenomene macro- și microeconomice noi, care exercită o influență puternică asupra relațiilor sociale și comportamentului omului. Astfel, în ultimii ani a crescut rapid migrația profesională, a apărut șomajul, transformându-se într-un fenomen stabil al pieței muncii, a sporit cota șomerilor cu calificare superioară, se utilizează nerațional potențialul uman, s-a redus spiritul inovațional și creativ al angajaților etc.
Promovarea reformelor economice în țară, în opinia noastră, este stopată în mare măsură din cauza neconformității dintre resursele umane (după structura lor cantitativ-calitativă, performanțe, avantaje competitive etc.) și exigențele pieței.
O dată cu aprofundarea transformărilor economice, această problemă devine tot mai actuală. La macronivel, sistemul administrativ de comandă pare a fi demontat, însă, la nivelul întreprinderilor, continuă să fie principalul mecanism de reglare a relațiilor economice și de producție. Iar aceasta semnifică faptul că resursele umane rămân a fi o simplă componentă aritmetică a “resurselor de muncă” sau a “forței de muncă”, lipsită de motivația fiecărui individ. Prin urmare, ca și în sistemul totalitar, lipsesc premisele și baza formării motivelor și, respectiv, intereselor comportamentului economic al angajaților, deci lipsește ceea ce determină, în fine, evoluția economică.
Deosebit de importantă, sub acest aspect, apare problematica abordării și
poziționării adecvate a omului în sistemul social-economic și evaluării resurselor lui nu numai reale, dar și a celor potențiale.
În statele economic stabile, evaluarea și dezvoltarea resurselor umane, dar nu atât a celor de muncă, gestiunea lor este una din cele mai actuale și stringente probleme științifice și empirice, deoarece asigurarea calității înalte a potențialului uman este factorul determinativ în eficientizarea producerii, asigurarea competitivității produselor și supraviețuirea în condiții de concurență.
Țările ce au depășit regimul totalitar și implementează mecanismul de piață din cadrul lor, de asemenea, și Moldova, doar se apropie de această problematică, de conceperea esenței și semnificației ei.
În știința managerială și practica mondială resursele umane au urmat câteva etape în abordare – de la “om economic” la “om social” (anexa 1), de la forță de muncă până la capital uman.
În țările în tranziție până în perioada actuală predomină viziunea economică asupra omului profund înrădăcinată de sistemul de comandă. ca derivată în sistemul economic, primatul li se atribuie valorilor materiale, în defavoarea celor umane, pe când statele cu economie avansată promovează ideea că în producerea modernă valoarea cea mai de preț o constituie nu mijloacele fixe (întreprinderile, utilajele etc.), ci elementele nemateriale – potențialul creativ și inovativ al personalului, resursele umane fiind concepute ca resurse–cheie, resurse vitale, care asigură existența, dezvoltarea și avantajul competitiv al organizațiilor.
Prin urmare este necesară implementarea unei noi viziuni asupra angajaților, evaluându–i ca resursa cea mai de preț a organizației care pune în funcțiune celelalte componente ale producerii materiale. aceasta imprimă necesitatea evaluării conceptelor tradiționale privind resursele umane, evidențierea punctelor lor forte și a celor slabe. În acest sens vom expune succint, prin prisma științei manageriale, cele mai tradiționale abordări ale resurselor umane. însă, ținem să menționăm că, în cadrul prezentei lucrări, nu urmărim scopul de a trata conținutul economic al categoriilor respective, ci ne vom referi doar la amplitudinea cuprinderii de către ele a potențialului uman și modul în care ele se înscriu în teoria managerială.
În literatura economică noțiunea “resursele umane” deseori se identifică cu “forța de muncă”, “resursele de muncă”, “potențial de muncă”, “factor uman”, “factor individual” [25; 34; 43, p. ; 50; 108; 122; 123; 222; 223; 131, pp. 63-66; 134; 231; 191; 195; 207, pp. 27-35; 232, pp. 116-128] etc. Trebuie menționat faptul că, deși aceste noțiuni sunt în atenția multor savanți economiști ca: A. Manolescu, P. Nica, V. Lefter, A. Rotaru, A. Prodan, O. Nicolescu, I. Verboncu, P. Burloiu, E. Hrișcev, S. Chircă, N. Burlacu, V. Cojocaru, A. Cotelnic, D. Vaculovschi, L. Cojocaru, V. Cohanschi, M. Baeșu, V. Lupu, M. Irimia, L. Chivu, G. Milkovich, R. Mathis, I. Jackson, A. Golovin, N. Gorelov, Iu. Zabrodin, Dj. Ivanțevici, A. Lobanov, T. Petrov, L. Semionova, K. Abdurahmanov, V. Travin, V. Deatlov, M. Graciov, A. Kibanov ș.a., în literatura de specialitate nu există o viziune unică asupra acestora, mai mult decât atât, în unele cazuri opiniile sunt contradictorii.
În conceptul tradițional, susținut și în prezent de o bună parte dintre manageri de diferit nivel ierarhic, angajatul cu potențialul său este apreciat limitat doar ca “forță sau resursă de muncă”. Aceeași tendință este frecvent întâlnită și în literatura de specialitate, în care evaluarea și conceperea resurselor umane se reduce doar la problemele forței de muncă și sporirea productivității muncii.
Această abordare în opinia noastră nu poate fi justificată, deoarece forța de muncă exprimă potențialul de producere al angajatului și reprezintă în tratarea tradițională totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale, pe care omul le pune în acțiune în fiecare caz de producere a bunurilor.
Tratarea este supusă criticii și în operele savanților economiști [33, pp. 3-4; 94, pp. 8, 23], care încearcă să argumenteze instabilitatea ei.
Ca derivată a conceptului de “forță de muncă”, frecvent folosit și astăzi [25; 27, p. 91; 43; 229; 205, p. 223; 192, p. 345; 50, pp. III, 56], menționează R. Mathis, P. Nica, C. Rusu a “apărut, îndeosebi, în regimurile totalitare, de sorginte marxistă, împărțirea muncii în “muncă productivă” și creatori de bunuri materiale și în “muncă neproductivă” și “personal neproductiv” care era asociat cu acei oameni ce desfășurau activități de natură intelectuală. Orice acțiune de perfecționare a “forței de muncă” viza în mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult, de a executa mai multe operații” [33, p. 3]. Astfel, conceptul examinat tratează angajatul unilateral, doar cu capacități de a efectua operațiuni tehnologice cu o productivitate pe cât se poate de mare și de executare a deciziilor prescrise de conducători.
Uniaspectual abordează potențialul resurselor umane și celelalte noțiuni menționate anterior – “resurse de muncă”, “potențial de muncă”, “factor uman” -concepute ambiguu și până în prezent de savanții economiști [94, pp.6-9, 22-24; 185, pp. 45-46; 191, p. 7; 200; 205, pp. 203-223]. În principal, aceste abordări pun accent pe aptitudinile indivizilor de a efectua operațiuni sau activități prescrise fără a lua în seamă capacitățile, performanțele, motivele lor. Atunci când se utilizează categoriile menționate, aceste componente importante ale potențialului uman, practic, nu se iau în seamă. în condițiile ignorării lor, nu poate fi vorba despre un management performant al resurselor umane.
Astfel, în viziunea noastră, categoriile menționate caracterizează doar unilateral angajații cu potențialul lor fizic, intelectual, moral etc. Categoria resursele umane este mai amplă și cuprinde multitudinea de manifestare a fiecărui individ.
În condițiile informatizării și tehnologizării active, rolul primordial în intensificarea activității, sporirea productivității muncii revin anume resurselor umane, ele fiind una din cele mai importante resurse ale economiei. Specificul lor constă în aceea că ele, concomitent, sunt și resurse pentru evoluția economiei, și consumatori de bunuri și servicii.
Pornind de la afirmația susținută în literatura de specialitate, potrivit căreia “esența oricărei organizații este efortul uman, iar eficiența și eficacitatea acesteia sunt influențate, în mare măsură, de comportamentul oamenilor din cadrul organizației” [34, p. 12], este evident că nu numai aptitudinea de a munci determină performanțele organizației, acestea din urmă, în mare măsură, fiind influențate de potențialul intelectual, aptitudinile cognoscibile, creative, inovative ale angajaților, capacitățile lor de a prevedea și a anticipa schimbările și a se alinia rapid la exigențele organizației și mediul economic turbulent.
Prin prisma unei asemenea viziuni, considerăm că anume categoria resurse umane reflectă integral ansamblul abilităților personalității (de muncă, creative, inovative etc.), complexitatea lor și se înscrie integral în conceptul și teoria științei manageriale. Anume resursele umane, creativitatea și spiritul inovativ al lor determină azi potențialul economic al organizației și nu utilarea tehnică, extinderea spațiilor și potențialului de producere (factorilor de producere), precum era considerat până nu de mult. Conform unor estimări ale economiștilor, creșterea productivității muncii este asigurată de nivelul de pregătire al angajaților cu 42%, 36% – de aprofundarea cunoștințelor tehnico-științifice speciale și aplicarea lor și doar 9% ține de majorarea investițiilor directe în producere. Aceasta confirmă că în asigurarea unei activități economice avansate resursele umane devin resurse-cheie și ele trebuie plasate pe primul plan.
Tratarea angajaților cu aptitudinile și particularitățile lor individuale, ca “resurse umane”, presupune, în primul rând, respingerea caracterizării lor ca “dar”, însușirea căruia nu necesită resurse financiare și efort organizatoric din partea organizației. În al doilea rând, insuficiența sau excedența personalului, îndeosebi a celui calificat, în raport cu necesarul, impune cert necesitatea implementării managementului resurselor umane în sistemul managerial al organizației. În al treilea rând, conceperea ființei umane ca resursă cu aptitudini și potențial nelimitat necesită crearea facilităților pentru utilizarea și dezvoltarea continuă a acestora. În al patrulea rând, recunoașterea faptului că investițiile în dezvoltarea resurselor umane sporesc capacitățile creativ-inovaționale ale personalității, că aceste investiții trebuie să dețină primatul asupra investițiilor în dezvoltarea factorului material.
Această viziune permite tranziția de la tratarea personalității în statică cu accentul pe aptitudini de muncă, la cea în dinamică, ce este în prezent un lucru foarte actual și important atât sub aspectul metodologic, cât și al soluționării problemelor aplicative. Necesitatea ei rezidă în faptul că în procesul managerial resursele umane trebuie concepute nu ca o constantă, ci ca o sursă aflată în continuă evoluție, cu contribuții directe asupra succesului activității organizației.
Succesul transformărilor în economie, redresarea economică este, în raport tot mai strâns cu calitatea resurselor umane, conștiința economică, motivația lor etc.
Redresarea tuturor sferelor de activitate umană nu va înregistra performanțe esențiale până când la toate nivelele (atât pe orizontală, cât și pe verticală) nu se va percepe adevărul universal valabil că resursele umane reprezintă forța motrice principală, iar dezvoltarea lor trebuie să constituie reperul fundamental și baza oricărui program de dezvoltare economică.
Într-adevăr, obiectivele economice la nivelul organizației și la nivelul național pot fi realizate eficient, dacă angajații își dau seama de modul în care activitatea lor se integrează organic economiei naționale și își folosesc la maximum, în acest scop, potențialul.
În raport cu celelalte resurse, ce formează potențialul organizației economice, componentei umane îi revine rolul prioritar (fig. 1).
Figura 1. Raportul dintre componentele potențialului organizației
Primatul resurselor umane, în viziunea noastră, derivă din următoarele:
resursele umane, spre deosebire de celelalte, sunt unica forță creativă activă, coordonatoare și inovatoare, dotată cu potențial intelectual și fizic;
factorii materiali, financiari, informaționali posedă doar caracteristici cantitative și calitative, în timp ce factorul uman posedă calități cu mult mai complexe, având caracter specific, deosebit de celelalte resurse;
resursele umane sunt singurele resurse din complexul examinat cu capacitatea de a-și cunoaște rezervele și a-și depăși limitele;
dezvoltarea resurselor materiale, financiare, informaționale, în cele din urmă, este asigurată de resursele umane;
eficiența exploatării resurselor materiale, financiare este în raport direct cu potențialul uman implicat în această activitate;
anume prin potențialul uman sunt puse în valoare celelalte resurse și, ca rezultat, crearea produselor și serviciilor.
În confirmarea celor expuse, pot fi numite numeroase exemple, în care întreprinderile, dispunând de aceleași resurse financiare, materiale și acționând în aceleași condiții de mediu, înscriu variate rezultate economice.
Relevarea rolului primordial al resurselor umane nu trebuie să desemneze diminuarea valențelor celorlalte resurse. Ar fi incorectă și supraaprecierea și subaprecierea factorului uman, fiindcă prima ar duce la dezechilibre în raporturile factorilor productivi, iar cea de-a doua ar avea efecte negative rezultate generate de rolul resurselor umane în realizarea obiectivelor. Ambele tendințe ar avea aceeași consecință – reducerea potențialului economic.
În scopul omiterii creșterii afecțiunii negative, toate componentele trebuie abordate sistemic și tratate ca factori indispensabili dezvoltării economice, iar resursele umane, examinate ca forță ce poate determina și evalua strategia și obiectivele organizației, contura sursele și metodele optime de realizare a acestora și, în comun cu celelalte resurse, a realiza obiectivele propuse.
Viziunea expusă asupra semnificației și coordonatelor resurselor umane în cadrul resurselor și potențialului organizației impune necesitatea unei conceperi a resurselor umane, variate de cele existente, în care fiecare individ este conceput și apreciat ca sursa cea mai valoroasă, inepuizabilă de creativitate, capabilă să asigure o activitate eficientă, să genereze și să implementeze noi idei și soluții.
Aceasta a devenit posibil o dată cu dezvoltarea științei manageriale, care nu evaluează resursele umane simplificat, ca “forță de muncă”, ci în calitate de capital uman, cu un vast potențial intelectual, științific, inovator, spiritual.
O nouă abordare a resurselor umane de pe pozițiile managementului științific
a derivat necesitatea formării subsistemului de management al resurselor umane în sistemul managerial al organizației. Implementarea conceptelor manageriale în gestiunea resurselor umane a favorizat posibilitatea deplasării accentului de la factorul material, căruia îi revenea anterior primatul, la resursele umane.
Cercetările și observațiile efectuate au relevat faptul că, deși managerii moldavi nu totdeauna recunosc rolul resurselor umane în asigurarea performanțelor organizației și, în marea lor majoritate, nu au o strategie bine conturată și argumentată în domeniul evaluării necesarului, utilizării, pregătirii, dezvoltării personalului, estimării investițiilor respective și încorporării lor eficiente.
În acest sens, este important de menționat că raportul dintre resursele umane și organizație se realizează prin relațiile contribuții – recompense, care adaptat după literatura de specialitate poate fi prezentat în modul ilustrat în fig. 2.
Resurse umane
efort
contribuții – intelectual
Materiale – fizic
– Salarii aport la dezvoltare
Morale recompense
– Stimulente
– Promovări Organizația
Performanțe
Figura 2. Corelația resurse umane – organizație
Randamentul maxim al funcționării subsistemului resurse umane – organizație se creează atunci când schimbul de valori între aceste componente este organizat oportun, corect și echivalent. Sub acest aspect pot fi atestate următoarele situații:
Contribuții = Recompense
Atât prima, cât și ultima situație au efecte nedorite, cu atribuții negative asupra activității organizației: când contribuția indivizilor este mai mare decât valorile propuse, în schimb așteptările personalului nu se materializează în măsura dorită, se creează limite în extinderea și folosirea întregului potențial al resurselor umane și ca rezultat – se reduc performanțele organizației; în altă situație (cazuri excepționale) recompensele pot depăși contribuțiile personalului, caz care, la fel, se va solda cu efecte nedorite – limite în dezvoltarea potențialului uman și activitatea de inovație. Situația ideală s-ar înregistra la echilibrarea contribuțiilor fiecărui angajat și recompenselor oferite de organizație.
Studiul efectuat permite de a conchide că în etapa tranzitorie în care se află țara, în majoritatea organizațiilor predomină contribuțiile personalului asupra recompenselor și atâta timp cât se va menține acest decalaj, nu se va putea obține un spor economic suficient.
Impactul componentei umane asupra eficienței economice a organizațiilor este foarte puternic. factorul uman este una din variabilele principale ce influențează creșterea economică a firmei, fapt confirmat și în operele savanților în domeniul managementului. În opinia oamenilor de știință M. Drăgănescu, O. Nicolescu, I. Verboncu, pe care o susținem, influența managementului asupra eficienței economice poate fi exprimată prin funcția [37, p. 561]:
PS = F (M, P, F, C),
unde: PS – produsul social brut;
M – factorul dependent de munca depusă;
P – factorul dependent de pregătirea personalului;
F – factorul dependent de fondurile fixe de producție;
C – factorul de progres în conducere (management).
Din relație rezultă că trei din cei patru factori importanți, ce contribuie la sporirea eficienței economice, sunt de natură umană.
Recunoscând faptul că performanța unei organizații este determinată de performanța personalului, pentru asigurarea acesteia din urmă sunt necesare politici capabile să dezvolte această resursă și s-o integreze ca element vital în economie, politici flexibile și adaptabile condițiilor dinamice ale mediului ambiant, deci este nevoie ca această activitate să fie gestionată în baza principiilor teoriei și practicii managementului. Altfel spus, pentru realizarea obiectivului expus și asigurarea randamentului înalt al organizației este oportună promovarea managementului resurselor umane ca subsistem al managementului organizației.
Însă, numai aceasta ar fi insuficient. În situația actuală, menținerea organizațiilor pe piață și dezvoltarea lor depinde, întâi de toate, de faptul dacă ele au o strategie proprie de evoluție și în măsura aceasta poate fi realizată. Instabilitatea pe piață, incertitudinea în viitor impune necesitatea elaborării și implementării diferitor variante de dezvoltare strategică a organizațiilor sale.
Pornind de la ideea că resursele umane exercită o influență puternică asupra promovării și realizării strategiei organizațiilor și-și au statutul lor strategic, a apărut și se implementează rapid în practică noțiunea de “management strategic”, având ca componentă “managementul strategic al resurselor umane”. Acesta se bazează pe potențialul uman ca sursă principală a organizației, orientând-o spre cerințele consumatorului, efectuează reglare flexibilă și modificări oportune în organizație, răspunde cerințelor ambiante și permite obținerea performanțelor competitive ce, în ansamblu, oferă posibilitatea de a supraviețui și obține obiectivele trasate pe termen lung.
În opinia noastră, una din deficiențele principale în managementul resurselor umane se reduce la lipsa unei abordări complexe, strategice. Aceasta o confirmă și rezultatele chestionării managerilor, din care 90% oferă prioritate metodelor de forță în gestiunea angajaților, explicând aceasta prin disciplina la întreprinderi [226, p.22].
În acest context, prezintă interes opiniile managerilor japonezi și americani vizând evaluarea viitoarelor orientări în evoluția managementului resurselor umane și dezvoltarea acestora [220, pp. 51-53]. Astfel primii (aproximativ 3000 persoane chestionate) au trasat următoarele tendințe (în funcție de semnificație): dezvoltarea potențialului resurselor umane (86,6% respondenți); utilizarea oportună a potențialului resurselor umane (78,9%); dezvoltarea activității în grup (47,1%); accent asupra dezvoltării angajaților în etate (42,4%); diversificarea calificării (38,3%); stabilizarea relațiilor de muncă (35,3%); modernizarea conținutului activității și rotația (33,9%); extinderea motivațiilor (29,6%); perfecționarea condițiilor de muncă (29,4%).
Diferit s-au exprimat în aceeași problemă managerii a peste 1500 companii americane, care au evidențiat ca cele mai importante aspecte ale managementului resurselor umane în perspectivă următoarele:
planificarea resurselor umane pentru necesitățile de mâine, care va deveni componentă a formării strategiei corporației;
managerul resurselor umane, care va deveni membru al conducerii superioare (de vârf) și va fi informat despre strategia, planul – business, tehnologie, produs și segmentele pieței;
rolul managementului resurselor umane, care se va transforma din simplu administrator (acumularea și prelucrarea informației) în factor important la recrutarea, dezvoltarea și utilizarea resurselor umane;
criteriile principale la avansarea în post, care vor deveni diversitatea calificării, abilitățile de a obține rezultate performante, dinamismul, aptitudinile de formare a echipei și activarea în cadrul ei, etica de afaceri;
una din funcțiile managementului resurselor umane va deveni dezvoltarea culturii și valorilor corporative.
Poziționarea adecvată a resurselor umane în sistemul social-economic, dezvoltarea continuă a acestora, alinierea performanțelor lor la performanțele organizației necesită un suport investițional corespunzător, ce ar pune în valoare întregul potențial al angajaților.
Într-un asemenea context, ținem să menționăm că în esența unor viziuni ce predomină și în prezent, resursele umane sunt atribuite la compartimentul cheltuieli, iar unul din obiectivele organizațiilor este reducerea acestor cheltuieli. Dominantă în economia planificată, această concepție nu stimula dezvoltarea factorului uman, ci contribuia la consolidarea caracterului stagnant al muncii angajaților și limitarea spiritului lor de inițiativă.
Resursele umane nu trebuie concepute ca un articol de cheltuieli. Ca și ceilalți factori de producere, ele necesită investiții în scopul evoluției. Acest proces este dificil și nu prea e acceptat de oamenii de afaceri, pe motiv că perioada investiție – rezultat, în cazul resurselor umane, este cu mult mai distanțată, în raport cu investițiile în celelalte resurse productive (tehnică, tehnologie etc.).
Condițiile economice extrem de complexe și dinamice, în care unitățile economice sunt autonome în organizarea activității lor și responsabile de rezultatele obținute, impun necesitatea modificării esențiale a paradigmei de gestiune și recunoașterea personalului ca resursă principală a organizației, principalul determinant al succesului ei.
Situația existentă, caracterizată prin relația
resurse consum aport
umane rezultate performanțe ale
existente organizației,
trebuie substituită prin raportul
resurse aport
umane investiții rezultate performanțe ale
existente organizației,
ce ar favoriza trecerea de la conceptul “personal-cheltuieli” la conceptul “personal – resurse” cu accent pe oportunitate, performanțe, optimizare, calitate, flexibilitate, autonomie, previziune pe termen lung etc.
Necesitatea celei din urmă abordări este dictată de faptul că resursele umane, analogic cu ceilalți factori productivi, au nevoie de investiții pentru întreținere – amortizare – dezvoltare.
Azi investițiile în componenta umană se reduc preponderent la cheltuieli de întreținere, care-și au expresie în salariile ce le obțin angajații pentru aportul depus, celelalte articole fiind lăsate pentru viitor. De aici și “performanțele” economice în redresarea economică.
Atitudinea față de resursele umane trebuie revăzută. În viziunea noastră, personalul trebuie considerat drept capital uman, fiind un capitol de investiții, nu numai de cheltuieli. Potențialul uman este principala resursă a organizației, căreia îi revine primatul în raport cu ceilalți factori de producere, resursă care trebuie gestionată eficient, creând condiții adecvate pentru dezvoltarea deschisă și pentru investiții.
În această ordine de idei, are valoare experiența mondială în domeniu. Corporațiile cu coordonate stabile pe piață determină politica în domeniul resurselor umane în raport cu investițiile în aceste resurse. În scopul asigurării unei corelații adecvate dintre aceste variabile, prin anii “60, o dată cu implementarea abordării resurselor umane se pune în aplicare metoda evidenței acestor resurse. Baza metodologică a acesteia a fost elaborată de Institutul de Cercetări Sociologice al Universității din Michigan. Metoda se bazează pe schema tradițională a evidenței contabile a capitalului fizic, adaptată la speța capitalului uman. În conturi speciale se ține evidența cheltuielilor pentru “resursele umane”, care, în funcție de destinație, sunt apreciate ca investiții pe termen lung, ce au ca obiectiv sporirea dimensiunilor “capitalului uman” în funcțiune sau se decontează ca pierderi. Evidența “capitalului uman” astfel abordată se efectuează în conturi, la fel ca și capitalul fizic.
Cheltuielile pentru instruire se echivalează (după analogie) cu cheltuielile pentru reparația și întreținerea utilajului, ca restabilire a costului inițial al capitalului sau ca adaos la costul “capitalului uman” (analogic modernizării utilajului). Conform acestei metode, se stabilește termenul de amortizare. “Ieșirea” angajatului valoros din corporație până la expirarea termenului de amortizare a cheltuielilor efectuate pentru el se apreciază ca pierdere de capital. Această metodologie ține evidența investițiilor directe în “capitalul uman”. Ca derivată și aplicație la conceptul ce stă la baza acestei metodologii, și-au făcut apariția variate modele, ca exemplu, “evidența cheltuielilor pentru suplinirea angajaților”. Aceasta din urmă determină ce cheltuieli va suporta organizația în cazul plecării din ea a personalului.
Cu toate acestea, trebuie avute în vedere particularitățile “capitalului uman”:
dreptul de proprietate asupra capitalului uman nu poate fi transmis;
modificarea capitalului uman în dependență de cheltuieli nu poate fi dimensionată cu aceeași corectitudine, ca pentru utilaje.
În contextul celor expuse, prezintă interes studiul și concluziile unuia din fondatorii teoriei capitalului uman T.Shults (laureat al Premiului Nobel în economie pentru anul 1979), care a demonstrat că în economia SUA venitul de la capitalul uman este mai mare decât de la cel fizic. Din calculele și pronosticul autorului rezultă că țările în curs de dezvoltare trebuie să investească, în primul rând, în învățământ, știință, ocrotirea sănătății. Aceasta este mai eficient decât construcția noilor întreprinderi [192, p. 66].
Într-un asemenea context, transformările economice în țară, ar trebui să modifice ierarhia normelor și valorilor sociale și behavioriste, pe primul plan trasându-se problemele dezvoltării stabile sub aspect social a personalității și a țării.
Însă, promovarea acestei orientări se complică o dată cu deficiențele perioadei tranzitorii, fapt ce se datorează viziunii extrem de înguste și puțin semnificative atribuite resurselor umane.
Experiența mondială confirmă că principala condiție pentru evoluția societății și economiei este dezvoltarea resurselor umane. Fără aceasta nu pot fi concepute schimbări durabile. Factorul principal ce favorizează promovarea reformelor devine potențialul intelectual, profesional și cetățenesc al resurselor umane.
Abordarea variată a resurselor umane în statele cu economie avansată și în cele aflate în tranziție își lasă amprenta asupra principalelor performanțe economice și sociale ale acestora (tab. 1).
Tabelul 1
Comparația unor indicatori ce caracterizează resursele umane în moldova, rusia și în țările avansate1
1 Adaptat conform surselor [48, p. 53; 49, p. 64; 71, p. 153; 131, p. 64], estimărilor proprii și aprecierilor specialiștilor.
* Adevărata cotă a șomajului se estimează la 15-17%.
Analiza comparativă a informației din tab. 1 denotă un grad diminuat al indicatorilor ce caracterizează resursele umane în Moldova. Perioada de tranziție a fost însoțită de unele mutații negative: plasarea muncii pe planul secundar în activitatea vitală, diminuarea gradului de angajare a absolvenților (30%), mărirea intervalului de perfecționare profesională (7,5 ani), sporirea migrației profesionale (45%), majorarea cotei angajaților, ce sunt permanent în stare stresantă (75%), în timp ce indicatorii similari au valori cu mult mai favorabile în statele ce acordă o atenție adecvată dezvoltării resurselor umane.
În acest context, în scopul redresării situației în domeniu, e necesar a fi revăzută abordarea și poziționarea resurselor umane, ea fiind tratată ca factor prioritar în evoluția social-economică și unul din vectorii principali ai creșterii economice.
1.2. Implementarea și evoluția
managementului resurselor umane în condiții tranzitorii
Implementarea mecanismului de piață în sistemul economic, internaționalizarea și globalizarea economică, intensificarea concurenței, dezvoltarea tehnologiilor informaționale, aprofundarea mutațiilor în economie și relațiile economice, flexibilitățile industriei, tehnologiei, pieței de desfacere, apariția și dezvoltarea într-un ritm înalt a unor noi tipuri de piață au condiționat schimbări esențiale în practica tradițională de management, ce se exprimă prin următoarele tendințe:
orientarea spre cerințele pieței și a consumatorilor concreți;
deplasarea accentului de pe gestiunea ierarhică pe cea orizontală pentru a stimula inițiativa, spiritul inovației și a spori responsabilitatea;
creativitatea, inovația, aptitudinile previzionale, adaptabilitatea, flexibilitatea devin principalele atribute ale activității manageriale;
transferul primatului în raportul de resurse de la resursele materiale la cele umane;
recunoașterea individului cu potențialul, aptitudinile sale drept cea mai valoroasă resursă. Dezvoltarea acesteia devine unul din obiectivele strategice principale.
Transformările în sistemul social-economic, condiționate de tranziția la relațiile de piață, s-au referit, în primul rând, la aspectul organizațional, impunând trecerea de la sistemul ierarhic centralizat la structuri manageriale plate, orientate spre exigențele pieței și maximalizarea eficienței activității organizațiilor și sectorului economic, în ansamblu. Aceasta este o derivată a doi factori mai impor-tanți (precum denotă chestionările managerilor firmelor avansate din diferite țări):
– strategia corectă a organizației;
– calitatea resurselor umane (îndeosebi a celor manageriale).
Ceilalți factori – de producere, capital, tehnologie etc., sunt derivate ale condițiilor numite. Mai mult decât atât, chiar și prima condiție este dependentă de resursele umane, deoarece orice strategie se poate solda cu insucces fără o execuție și un management competent.
Succesul sau insuccesul reformelor economice survine în funcție de calitatea resurselor umane, conștiința economică și motivația lor și, deoarece întreprinderile reprezintă elemente ale macrostructurii, această afirmație este acceptabilă și pentru societate în ansamblu.
În cadrul acestor schimbări în sistemul organizațional-economic, cel mai complicat și responsabil capitol este însăși transformarea oamenilor, conceptului și mentalității lor, atitudinii și comportamentului lor în noul sistem de relații. De altfel, cum poate fi convins individul să participe la promovarea reformelor, să contribuie, punând în aplicare întregul său potențial în scopuri de evoluție.
Transformările esențiale, în acest domeniu, pot asigura conceptul și practica de management al resurselor umane. Anterioara egalitate în motivația angajaților și remunerarea nu atât după efortul depus și rezultatul obținut, cât după prezența la locul de muncă, tactica “conducerii cadrelor”, orientată doar spre soluționarea problemelor operative fără o previziune corespunzătoare strategiei organizației, separarea funcțiilor serviciilor cadre de celelalte structuri și managerii liniari, iar, ca rezultat, lipsirea ultimelor de cele mai importante instrumente de motivație, vin în contradicție cu condițiile și infrastructura actuală și viitoarea evoluție a pieței. Situația a generat dezechilibre între practica tradițională de “conducere a cadrelor” și cerințele noi, mai dure, impuse de piața liberă.
În condițiile aprofundării concurenței, dezvoltării accelerate a businessului și transferului punctului de reper asupra produsului și consumatorului, transformărilor organizațional-economice, principalul factor strategic al succesului activității organizațiilor devine potențialul uman. Valoarea acestuia sporește o dată cu ritmul schimbărilor în sistemul economico-social.
În acest context, este necesară o abordare deosebită de tradiționala “politică a cadrelor” și substituirea acesteia cu conceptul de management al resurselor umane. Cele mai importante deosebiri dintre funcționalitatea tradițională “conducerea cadrelor” și managementului resurselor umane sunt prezentate în anexa 2.
Spre deosebire de conceptul tradițional al “politicii cadre”, managementul resurselor umane evaluează angajații ca patrimoniu al companiilor, obținut prin concurență, care trebuie amplasat, motivat și dezvoltat concomitent cu celelalte resurse pentru a realiza obiectivele strategice. De rând cu dezvoltarea endogenă, managementul resurselor umane se modifică corelativ cu mediul ambiant exogen, integrând aceste schimbări și generând posibilități de adaptare la noile condiții.
În managementul resurselor umane sunt implicate toate nivelurile de conducere, iar deciziile manageriale au atribuții, în primul rând, asupra relațiilor organizație – angajat, ceea ce denotă că managementul resurselor umane este în relație tot mai strânsă cu strategia organizației. De aceea, spre deosebire de “conducerea tradițională a cadrelor”, “managementul resurselor umane” are caracter previzional, trasând ca obiectiv principal asigurarea viabilității și profitabilității organizației pe termen lung și a satisfacțiilor angajaților conform exigențelor acesteia.
Fiind un domeniu bine conturat în știința managerială, managementul resurselor umane apare, totodată, ca o problematică mai puțin cunoscută sub aspect pragmatic. Practicii actuale de management în domeniul resurselor umane îi este specific un caracter improvizat, limitat, uniaspectual cu accent pe activități operaționale, fapt generat de menținerea tradiționalei concepții de conducere a cadrelor, care se orientează preponderent spre soluționarea problemelor operative, generând consecințe nefaste.
Pentru țările ce activează în condițiile relațiilor de piață este un fapt incontestabil că funcției managementului resurselor umane îi revine rolul determinant în menținerea corporațiilor în piață și asigurarea stabilității financiar-economice a lor. Chestionarea a 1200 manageri ai companiilor japoneze au relevat că aceștia plasează dezvoltarea resurselor umane ca obiectiv de prim ordin (tab. 2).
Tabelul 2
Opinia managerilor japonezi despre obiectivele lor principale
Sursa [220, p. 38].
Atenția majoră față de dezvoltarea resurselor umane și managementul acestora, atât în țările economic avansate, cât și în cele în tranziție, este cauzată de influența puternică a proceselor manageriale asupra realizării strategiilor companiilor, deficiențele angajării managerilor calificați, necesitatea unei pregătiri profesional-calificative mai flexibile, adaptabile cerințelor dinamice ale pieței și obiectivelor firmelor, asigurarea echilibrului “rezultat-recompense”, necesitatea planificării strategice a personalului, deplasarea accentului de la viziunea “resurse umane – cheltuieli” la “resurse umane – investiții”.
Tranziția de la conceptul tradițional la managementul resurselor umane nu este simplă și realizabilă într-un timp scurt (anexa 3). Acesta din urmă se studiază la un nivel al relațiilor umane mult superior tradiționalei “politici a cadrelor”.
În acest sens prezintă interes opinia specialiștilor străini în domeniu I. Meshoulam, L.Baird [79, pp. 486-488], care au înaintat ideea că evoluția practicii tradiționale de conducere a cadrelor și transformarea ei în management al resurselor umane este corelată cu etapa de dezvoltare a companiei, caracteristicile organizaționale și de producere a acesteia (anexa 4). Divizând evoluția companiilor în cinci etape, autorii plasează companiile vest-europene la etapele III – V, iar cele est-europene, în majoritate, între etapele I – III. Un alt aspect important ce caracterizează această transformare și care determină gradul de maturitate al companiilor este adaptarea la condițiile de piață, mobilitatea lor, acceptarea inovațiilor etc.
În țările în tranziție având ca urmare modificările globale în sistemul organizațional, tehnologic, managerial, intensificarea concurenței, sporirea gradului de flexibilitate al organizațiilor se impune stringent necesitatea transformării funcțiunii de conducere a personalului și tranziția de la funcția cadre la managementul resurselor umane.
Esența și conținutul, performanțele și viitoarele evoluții ale managementului resurselor umane sunt amplu expuse în literatura de specialitate și constituie domeniul de preocupări teoretice și de demersuri pragmatice ale savanților A. Manolescu, V. Lefter, A. Rotaru, A. Prodan, O. Nicolescu, I. Verboncu, P. Nica, P. Burloiu, E. Hrișcev, N. Burlacu, R. Mathis, J. Jackson, De Cenzo D. A., R. Marr, G. Milkovich, J. Boudrean, Herbert G. Schmidt, Iu. Odegov, S. Samâghin, L. Stolearenco ș.a. De aceea nu vom aborda în cadrul prezentei lucrări aceste aspecte, căci nu tindem să demonstrăm necesitatea implementării managementului resurselor umane, fiindcă ea este unanim recunoscută, ci vom încerca să conturăm cele mai importante orientări de tranziție de la funcția tradițională de “conducere a cadrelor” la managementul resurselor umane. Cu atât mai mult că necesitatea acestei transformări este pronunțat evidențiată de specialiștii în domeniu.
Printre acestea din urmă mai oportune se prezintă următoarele:
Modificarea funcțiunii tradiționale de personal și implementarea conceptului de management al resurselor umane. În practica existentă de conducere a personalului “serviciul cadre”, de regulă, nu este informat despre strategia organizației, iar planificarea personalului este “separată” de ea și nu se integrează cu planificarea producerii. În activitatea “serviciilor cadre” predomina, menținându-se în multe cazuri și în prezent, evidența, administrarea personalului. Schimbări esențiale în funcțiile acestui serviciu nu s-au produs. Doar la mijlocul anilor ’90, odată cu inițierea și promovarea reformelor economice se conștientizează necesitatea managementului resurselor umane și se avansează problemele motivării muncii.
Însă, precum confirmă practica mondială, în structura funcțiilor în domeniul managementului resurselor umane, accentul principal trebuie plasat pe elaborarea, promovarea și realizarea programelor de management ale angajaților. Astfel în corporațiile SUA, administrarea personalului ocupă doar 10% din timpul serviciilor resurselor umane, 24% din timp se acordă elaborării și realizării programelor de management eficient al angajaților, 10% – pentru elaborarea, organizarea și realizarea parțială a programelor de instruire [141, p. 3].
Aproximativ aceeași tendință în structura activităților serviciilor de personal se atestă și în firmele din alte țări. În firma de consulting engleză “HF” selectarea, evaluarea, instruirea personalului și cultivarea culturii corporative constituie 25% din funcțiile ei, 25% – omologarea actelor, 25% – managementul personalului (în acest bloc se includ și problemele economice și recompensele), 25% – soluționarea problemelor de drept [183, p. 83].
Deci este necesară implementarea noilor abordări privind resursele umane. Aceasta este deosebit de importantă pentru etapa tranzitorie, deoarece anume aceste resurse determină eficiența și viteza transformărilor în sistemul social-economic. Funcția de management al resurselor umane trebuie să devină o componentă importantă a strategiei organizațiilor. Tranziția de la funcția tradițională de personal la cea de management al resurselor umane preconizează, în opinia noastră, în principal, următoarele deplasări (trecerea).
f u n c ț i u n e a t r a d i ț i o n a l ă d e p e r s o n a l
gestiunea verticală, planificarea personalului viziunea
centralizarea funcției ca derivată a planificării “angajat – cheltuieli”
cadre activității organizației
gestiunea orizontală, planificarea resurselor abordarea
descentralizarea funcției umane ca “angajat – resursă,
de management al componentă integrată capitol de investiții”
personalului și în planificarea activității
integrarea ei cu și strategiei organizației
managementul liniar
m a n a g e m e n t u l r e s u r s e l o r u m a n e
Deplasarea accentului de la obiectivele operaționale spre cele strategice în managementul resurselor umane, extinderea ariei de acțiune a acestuia. În viziunea tradițională a “politicii cadre”, funcțiile principale ale personalului respon-sabil de acest domeniu se reduc la recrutarea și amplasarea cadrelor, administrarea acestei activități. Această abordare nu mai este accesibilă condițiilor de piață, în care fiecare agent economic nu poate desfășura o activitate eficientă fără o strategie bine argumentată nu numai pe un termen scurt, dar și pentru un viitor îndepărtat.
Astfel realizarea doar a obiectivelor operaționale, de natură administrativă și tactică, care țin de activitatea de personal curentă, devine insuficientă și vine în contradicție cu obiectivele strategice ale organizațiilor.
Pornind de la faptul că managementul resurselor umane reprezintă o componentă integrantă a strategiei organizației, este cert că această activitate nu trebuie să se limiteze doar la unele obiective operaționale și operative, ci e necesar să se orienteze spre realizarea unor obiective strategice ce ar corela cu strategia organizației. Mai mult decât atât, punctul de reper trebuie axat asupra celor din urmă obiective, care au în vedere organizarea și planificarea resurselor umane în ansamblul secvențelor calitative pe termen lung, deoarece anume acestea predetermină succesul în viitor. Această necesitate este dictată și de faptul că dinamismul continuu al proceselor și structurilor economice impune elaborarea obiectivelor pe termen lung și alegerea unor strategii adecvate pentru realizarea acestora, precum și un management strategic bine argumentat. În aceste condiții una din componentele principale ale managementului strategic trebuie să devină managementul strategic al resurselor umane.
Adaptarea activității de personal la obiectivele strategice ale organizațiilor și ale managementului strategic al resurselor umane. Orientarea preconizează că în funcție de etapa de evoluție a organizației, ciclul ei de viață, profilul de activitate, trebuie diferențiate obiectivele în domeniul managementului resurselor umane. În dependență de aceasta, trebuie adaptată și structura funcțiilor acestuia prin prisma obiectivelor strategice. Astfel, în cazul în care, în calitate de obiectiv strategic, se înaintează asigurarea producerii sau vânzării mărfurilor la un preț competitiv de o calitate medie, necesită deplasat accentul asupra strategiei dezvoltării resurselor umane, evidențiind treningul.
În cadrul organizațiilor care se pronunță pentru calitatea produselor, iar necesarul de personal conchid că se poate satisface din piața muncii, activitatea de personal trebuie orientată spre recrutarea și motivarea resurselor umane.
Strategia în domeniul managementului resurselor umane în cadrul organizațiilor cu coordonate stabile în piață, asigurate cu toate resursele necesare, inclusiv cele umane, va trasa ca obiective primordiale stimularea inițiativei, spiritului inovațional, activitatea de dezvoltare a resurselor umane.
Atunci când se elaborează obiectivul strategic de a cuceri piețe sau segmente noi de piață pentru mărfuri de calitate și preț înalt, realizarea lui poate fi asigurată cu maximă eficiență doar din contul potențialul uman interior. În acest caz, va fi necesară o strategie în domeniul managementului resurselor umane bazată pe motivație, dezvoltarea angajaților, subordonarea cât mai coerentă a activității acestora obiectivelor organizației.
Deci, în cadrul implementării strategiilor inovaționale, extinderii coordonatelor în piață, devine extrem de importantă adaptarea strategiei în domeniul resurselor umane la strategia organizației. Anume nivelul intelectual, cognoscibil, inovațional al angajaților predetermină competitivitatea companiilor în piață, nivelul lor de dezvoltare.
Corelarea strategiei în domeniul resurselor umane cu ciclul de viață al organizației. Corelativ etapelor ciclului de viață al organizației și obiectivelor de dezvoltare a ei, urmărite la fiecare etapă, evoluează și fazele de dezvoltare ale activității de personal. Această corelație în viziunea noastră este prezentată în anexa 5 și fig. 3.
Etapele evoluției
managementului resurselor umane
Ciclul de viață
Figura 3. Corelația dintre ciclul de viață al organizației și managementul resurselor umane
Astfel, la etapa de naștere și creștere a organizației conducerea resurselor umane este în faza de formare și progres ce se caracterizează prin căutarea și tranziția spre obiective, forme, metode, structuri mai moderne, elaborarea și implementarea inovațiilor în managementul resurselor umane.
Perioada de maturitate se însoțește de stabilizarea sistemului de management al personalului care se distinge prin adaptarea funcțiunilor, obiectivelor, structurii, formelor, metodelor de activitate în domeniul resurselor umane la exigențe constan-te ce ar asigura funcționarea oportună a organizației cu un număr minim de angajați.
Regresul în sistemul de activitate de personal, generat de criza în acest sistem, este cauzat de stagnarea organizației, diminuarea ritmului de activitate, necorespunderea obiectivelor strategice, care la rândul său contribuie la reducerea abilității personalului de a soluționa obiectivele dinamice, degradarea angajaților (transferul specialiștilor de forță la efectuarea activităților mai simple, dar mai profitabile), revenirea la metodele tradiționale în activitatea de personal.
Obiectivele și funcționalitatea managementului resurselor umane este necesar să coreleze cu obiectivele și specificul etapelor ciclului de viață al organizației, tinzând să prevină tendințele defavorizante. Relația este evidențiată și de specialiștii în domeniu [33, p. 27; 231, pp. 182-183].
Corelarea strategiei în domeniul managementului resurselor umane cu organizarea managerială. Strategia activității de personal, fiind o componentă importantă a strategiei organizației, preconizează luarea deciziilor mobile, inclusiv a celor ce țin de modificarea sau crearea unor structuri organizaționale noi coerente cerințelor dinamice ale mediului ambiant.
Aceasta incontestabil condiționează modificări în organizarea și funcționalitatea subsistemului de management al resurselor umane. În acest context, eficiența activității organizației și realizării funcțiilor managementului resurselor umane este direct influențată de modelul organizatoric și managerial implementat în cadrul organizației.
Implicarea în realizarea strategiei manageriale în domeniul resurselor umane a managerilor liniari. O dată cu activitățile tradiționale de personal, managementul resurselor umane își impune încă o sarcină importantă – oferirea suportului managerilor liniari în utilizarea eficientă și dezvoltarea potențialului uman din subordine.
Responsabilii de activitatea de personal trebuie să se transforme din simpli executori ai deciziilor managerilor liniari în consilieri competenți ai acestora. În sistemul de management al resurselor umane, lor le revine rolul important consultativ în recrutarea, motivarea, dezvoltarea angajaților, punerea în uz a întregului lor potențial interior în scopul promovării strategiei organizației. Astfel funcțiile managerilor cu activitate în domeniul resurselor umane și a celor liniari necesită integrare în scop de soluționare nu numai a problemelor din domeniul strategiei organizației, dar și strategiei dezvoltării resurselor umane.
Sporirea statutului responsabililor de managementul resurselor umane și profesionalizarea funcției de activitate de personal. În funcțiunea tradițională de personal, precum s-a menționat, serviciul cadre exercită un rol secundar în activitatea întreprinderii, funcțiile reducându-se, în fond, la evidența personalului și omologarea actelor de personal. Mai mult decât atât, politica în domeniul resurselor umane este determinată de personalul managerial de vârf, responsabilii de personal transformându-se în simpli “executori”. Aceștia, de regulă, nu au acces la elaborarea și realizarea strategiei organizației. O astfel de izolare contravine conceptului de management al resurselor umane. După cum confirmă activitatea companiilor ce se mențin stabil pe piață, managerii resurselor umane au un rol decisiv în procesul decizional. Studiul efectuat de Centrul japonez de productivitate al unui număr enorm de companii vizând opiniile cine predetermină strategia în domeniul resurselor umane a atestat următoarele rezultate: prezidentul companiei – 21%; comitetul executiv – 21%; directorul de resurse umane – 40 %; managerul departamentului de resurse umane – 13% [139, p.9].
Tranziția la conceptul de management al resurselor umane necesită transformarea menționată și sporirea statutului managerilor de resurse umane.
Aceștia la rândul lor, precum și atribuirea caracterului strategic funcțiunii de personal, integrarea ei în strategia organizației, implementarea funcției de consulting în activitatea departamentelor de resurse umane condiționează necesitatea unui nivel profesional adecvat al responsabililor de activitatea de personal.
Practica de a suplini funcțiile managerilor de resurse umane cu foști militari sau specialiști de profil umanist sau uneori cu persoane fără studii profesionale, apte de a conduce colective nu prea mari cu nivel calificativ relativ nu prea înalt, nu răspunde cerințelor actuale, în care activitatea de recrutare, promovare, dezvoltare a resurselor umane a devenit extrem de complexă și importantă pentru supraviețuirea și evoluția organizațiilor și respectiv nu corespunde exigențelor managementului strategic al resurselor umane, al cărui statut avansează la un nivel superior.
Evident că aceste funcții importante trebuie să fie deținute de profesioniști cu pregătire în domeniul relațiilor socio-economice.
Aceasta impune abilități superioare ale personalului ce activează în domeniul resurselor umane. Managerii de personal alături de aptitudinile de a aplica metode, instrumentare noi în activitatea de personal și de a menține relațiile eficiente, necesită cunoștințe profunde în domeniul businessului (bunurilor, concurenței, tehnologiilor, structurilor organizaționale, pieței etc.), precum și abilități de a prevedea și anticipa schimbările, de a implementa inovațiile, stimula creativitatea.
Dezvoltarea aptitudinilor de inovație și creativitate a resurselor umane. Implementarea mecanismului concurențial este de neconceput fără promovarea inovațiilor, al căror ritm și succes este în funcție de personalul antrenat în promovarea lor. O dată cu tranziția la noi relații economice o parte din managerii de diferit nivel s-au dovedit a fi incapabili de a lua decizii manageriale inovaționale deseori însoțite de risc. Mulți din manageri simt lipsa pregătirii profesionale și intelectuale adecvate condițiilor actuale, fiind uneori și social pasivi, psihologic inerți. Drept rezultat, potențialul de antreprenoriat se realizează doar parțial, ceea ce, în cele din urmă, favorizează plecarea angajaților cu gândire creativă și spirit inovațional din structurile economice, situația soldându-se cu efecte nedorite.
În viziunea noastră, pentru redresarea situației în domeniu sunt necesare:
implementarea relațiilor “inovație-personal” în sistemul de management strategic al organizației și în componenta lui principală – managementul resurselor umane;
integrarea activității de personal în managementul inovațional, strategia în acest domeniu orientându-se spre formarea personalității, apte nu numai de a reacționa rapid și adecvat la turbulența mediului economic și social, dar și de a anticipa modificările ce se vor trasa în viitor;
extinderea implicării personalului în formularea și realizarea ideilor inovaționale.
Cu cât sunt mai complexe procesele inovaționale, cu atât mai importantă este funcția managementului resurselor umane – ca suport fundamental în obținerea inovațiilor. Considerăm că în scopul promovării proceselor inovaționale în cadrul organizațiilor ar fi necesară, în primul rând, o strategie adecvată în domeniul managementului resurselor umane ce ar preconiza crearea unor noi structuri organizaționale, precum ar putea fi “grupele de inovație” independente.
În condițiile de concurență, specifice economiei de piață, anume inovarea și creativitatea personalului ca suport al acesteia interesează cu prioritate organizațiile. Nu înzădar, în literatura vastă de specialitate, de ultimă oră, inovarea și creativitatea sunt tratate ca aspecte extrem de importante ale managementului resurselor umane. O atenție deosebită studiului și relevării semnificației acestor atribute le-au acordat numeroși oameni de știință, dintre care îi putem menționa pe O. Nicolescu, I. Verboncu [37, pp. 449-453], L. Băloiu [13, pp. 56-57], N. Gauzner [119, p. 35], B. Smirnov [210, pp. 36-37] ș.a.
Crearea bazei social-economice pentru managementul resurselor umane, extinderea și îmbinarea armonioasă a relațiilor de muncă și sociale. Suportul social-economic al activității de personal, orientat spre viitor, preconizează:
planificarea necesarului de resurse umane sub aspect cantitativ și calitativ;
marketingul în domeniul resurselor umane;
structurarea și planificarea instituțiilor în personal;
actualizarea cunoștințelor profesionale, sporirea continuă a profesionalismului;
recompense conform contribuțiilor etc.
Pentru punerea în uz a întregului potențial al angajaților este important să li se ofere posibilități de participare la luarea deciziilor manageriale. Aceasta contribuie nu numai la perfecționarea relațiilor de muncă, dar și a celor socio-psihologice. Ca rezultat, mai loial sunt percepute problemele în colectivele de muncă, iar accentul în soluționarea lor este axat asupra consultanței. Astfel punctul de reper se deplasează de la distribuirea bunurilor și veniturilor obținute, însoțite în majoritatea cazurilor de conflicte, la elaborarea în comun a deciziilor, vizând utilizarea eficientă a resurselor și majorarea cantității și calității bunurilor în urma sporirii productivității muncii.
Modificarea sistemului de motivare a personalului, orientarea spre corelarea satisfacțiilor lor rezultate din activitatea prestată cu realizarea obiectivelor organizației și a subsistemelor ei. Tradiționala “politică a cadrelor” în ultimii ani a suferit schimbări esențiale. Insuficiența personalului calificat, apt să funcționeze în noile condiții economice a condiționat refuzul de la conceptul de “activitate administrativă” cu cadrele. A apărut stringent necesitatea de reformare a sistemelor motivaționale drept condiție importantă în utilizarea și dezvoltarea capitalului uman. În acest context, conceptul în domeniul resurselor umane se va baza pe integrarea următoarelor orientări:
asigurarea tuturor sectoarelor cu personalul necesar;
crearea sistemului motivațional, orientat spre o activitate eficientă înalt productivă, ce ar stimula exploatarea întregului potențial al angajaților.
În acest sens, în sistemul motivațional este necesară evoluția de la principiile de egalitate în remunerare la principiile de recompense, în funcție de aportul la realizarea obiectivelor organizației.
Tranziția de la activitatea fragmentară de perfecționare a cadrelor la dezvoltarea polivalentă a resurselor umane. Implementarea în ritm rapid a inova-țiilor tehnico-științifice, sporirea gradului de complexitate a proceselor de produ-cere, economice, manageriale generează “uzura morală” a angajaților exprimată în decalajul dintre nivelul existent de cunoștințe profesionale și exigențele pieței.
Conform diferitor surse, anual se “pierd” până la 20% din cunoștințele profesionale [94, p. 38], astfel acestea au devenit, vorbind la figurat un “produs ușor alterabil”. În același timp, precum confirmă practica mondială, pregătirii profesionale îi revine un rol extrem de important în soluționarea obiectivelor social-economice. Astfel, americanii consideră că 40% din ritmul dezvoltării economice este asigurat anume de acest factor. De aceea promovează conceptul că numai prin instruirea profesională continuă pe parcursul întregii vieți poate fi obținut succesul scontat. În această activitate sunt implicați anual peste 20 mil. persoane, fiecare specialist urmează diferite tipuri de training-development timp de 500 de zile în 10 ani, în țările în tranziție perioada include doar aproximativ 30 zile [127, p. 99].
Însă, perfecționarea nivelului profesional este doar una din componentele dezvoltării resurselor umane. Aceasta din urmă trebuie să includă:
pregătirea profesională adecvată a personalului, furnizându-i cunoștințe și abilități necesare pentru a activa într-un anumit post;
dezvoltarea organizațională, privită ca un proces de intervenții în scopul sporirii
eficacității organizației și a performanțelor angajaților ei;
dezvoltarea carierei;
previziunea necesarului de personal.
Perfecționarea fragmentară a personalului nu răspunde acestor oportunități. Este necesară evoluția ei într-un concept de dezvoltare a resurselor umane, al cărei obiectiv primordial este asigurarea organizațiilor cu personal bine pregătit profesional și cu motivare adecvată obiectivelor strategice. Însă, în teoria și practica managementului aceste activități în majoritatea cazurilor se identifică. Strategiei de dezvoltare a resurselor umane îi sunt specifice: corelarea obiectivelor strategice ale organizației, oferirea suportului conducerii superioare, flexibilitatea în mediul ambiant endo- și exogen, investirea în capitalul uman. Importanța acestei strategii sporește în urma faptului că piața resurselor umane și sistemul de instruire profesională întârzie față de exigențele organizațiilor, satisfăcând tot mai puțin pretențiile acestora. De aceea majoritatea companiilor mari, precum confirmă experiența mondială, tind să-și organizeze sistemul propriu de instruire, cultivând angajaților pe lângă abilitățile profesionale și valorile spirituale ale companiilor, cultură organizațională și comunicativă.
Dezvoltarea resurselor umane concepută prin prisma științei manageriale devine un suport fundamental în realizarea obiectivelor strategice ale organizației.
Realizarea orientărilor evidențiate constituie, în viziunea noastră, reperele principale de plecare pentru implementarea managementului resurselor umane în sistemul manageriale al organizațiilor ce, în cele din urmă, va contribui la valorificarea capitalului uman și, în consecință, va determina succesul, performanța și competitivitatea structurilor economice.
Managementul previzional al necesarului de personal – componentă a strategiei în managementul resurselor umane
Este absolut cert că o unitate economică, în orice domeniu de activitate ar funcționa, trebuie să adopte o viziune strategică în domeniul potențialului uman. Importanța problemei crește o dată cu instabilitatea și turbulența mediului, specific economiei tranzitorii. Însă, acest obiectiv absolut necesar agenților economici, îndeosebi în perioada actuală, nu e deloc ușor de realizat. Trebuie depășite barierele cu caracter subiectiv și obiectiv atât în abordarea teoretică, cât și în aplicarea practică.
Deși problematica managementului resurselor umane este amplu abordată în lucrările de specialitate, conținând opinii, recomandări și soluții concrete pentru modernizarea performanței activității manageriale atât întreprinderile mai vechi, cât și numeroasele organizații noi, înființate în perioada de tranziție, acordă foarte puțină atenție și timp elaborării și implementării concepțiilor strategice în domeniul resurselor umane fără a vedea în aceasta principala sursă de echilibrare a performanței umane și performanței organizației. În consecință, principalele activități efectuate în acest domeniu se reduc la selecția și încadrarea personalului. Însă, în multe cazuri și acestea se efectuează cu devieri de la știința managerială, fără a vedea efectele acestor neconformități.
Din cadrul factorilor ce contribuie la menținerea situației putem menționa:
lipsa până nu de mult a instruirii în domeniul managementului resurselor umane;
primatul subsistemelor financiar, material, tehnic în sistemul managerial al organizațiilor în defavoarea subsistemului de resurse umane;
insuficiența cunoștințelor cadrului managerial în domeniul managementului strategic al resurselor umane;
abordarea problemelor ce țin de resursele umane preponderent intuitiv și la “prezent”, fără o argumentare științifică și pe termen lung;
implementarea lentă a teoriilor științifice în activitatea organizațiilor, generată de decalajul mare între teoria și practica științei manageriale;
tratarea problematicii personalului, de regulă, de pe poziții de funcțiune tradițională de personal, dar nu pornind de la conceptul managementului resurselor umane;
imperfecțiunea strategiilor de dezvoltare a organizațiilor și în special a resurselor umane, mai mult ca atât, multe organizații ignorează elaborarea strategiilor în domeniul managementului personalului, iar problemele în domeniu se soluționează pe măsura apariției lor;
atribuirea rolului secundar departamentelor de resurse umane (numite tradițional secții cadre), care se reduce la o activitate de deservire a conducerii cu informații, dar nu la o activitate decizională;
persistența inerției și mentalității vechi în gândirea managerilor ce adesea apare ca obstacol principal în favorizarea încorporării conceptului modern în domeniul resurselor umane, fiind urmat de limite în flexibilitatea și adaptarea continuă la obiectivele dinamice ale organizației și mediul ambiant;
ignorarea activității de planificare și previziune a necesarului de personal.
Tranziția de la practica existentă de conducere a “forței de muncă” la conceptul modern, care abordează resursele umane de pe principiile managemen-tului prin prisma unei viziuni strategice, va genera progrese substanțiale nu numai în domeniul economic, dar și în celelalte sfere aferente nu mai puțin importante.
Managementul strategic al resurselor umane pornește de la misiunea și obiectivele strategice ale organizației, iar conținutul lui poate fi ilustrat prin fig. 4.
Promovarea managementului strategic al resurselor umane își lasă amprenta nu numai asupra aspectului economic, dar și celui social. Fundamentul social-economic al acestuia este orientat spre viitor și preconizează realizarea unor
activități importante, inclusiv:
planificarea continuă și consecventă;
planificarea cantitativă și calitativă a posturilor pe termen lung în raport cu performanțele evoluției organizației; studierea și analiza cerințelor actuale și viitoare față de aptitudinile personalului și cerințele de post;
pregătirea și perfecționarea profesională a personalului adecvat cerințelor;
Influența Acțiunea
factorilor factorilor
exogeni endogeni
Figura 4. Conținutul managementului strategic al resurselor umane
structurarea și planificarea investițiilor pentru întreținerea și dezvoltarea personalului;
echilibrarea relației “contribuții – recompense”;
implicarea activă și consecventă a personalului în procesul managerial și realizarea misiunii organizației etc.
Din cele expuse se conturează bine faptul că punctul de plecare în elaborarea și realizarea strategiei manageriale în domeniul resurselor umane este planificarea necesarului de personal care, la fel, trebuie concepută pe principii strategice.
Planificarea strategică a resurselor umane este impusă tot mai intensiv de dinamismul continuu al condițiilor economice, amplificate extrem la etapa tranzitorie. Această concluzie o confirmă și experiența țărilor și companiilor cu coordonate stabile în economia mondială, care au înscris mutații substanțiale în ierarhizarea activităților și funcțiunilor în domeniul resurselor umane. Variația lor în timp este ilustrată în tab. 3.
Tabelul 3
Modificări în ordinea semnificației activităților din domeniul
managementului resurselor umane
Sursa [81, p. 7]
Astfel planificarea resurselor umane s-a plasat timp de 10 ani de pe penultimul loc, după semnificație, pe prima treaptă. Recompensele rămân a fi și astăzi o activitate importantă, totodată planificarea strategică a resurselor umane – elaborarea programelor de resurse umane în concordanță cu necesitățile organizației – este azi cel mai important obiectiv. Și atât timp, cât acesta va continua să fie primordial, aranjamentul celorlalte funcții va continua să fie flexibil în funcție de dinamismul organizației și angajaților.
Rezultatele analizei a 450 de companii, din 11 state, din diferite continente, în ceea ce vizează cele mai importante funcții ale managementului resurselor umane (anexa 6) certifică că, în topul priorităților, cele mai semnificative funcții sunt dezvoltarea managementului, recrutarea/angajarea, recompensele, planificarea resurselor umane.
Evident că atribuirea priorităților anumitor funcții variază în secțiunea diferitor țări datorită nivelului diferențiat de dezvoltare, organizare a companiilor, al valorilor lor, raporturilor economice și sociale, valorificarea resurselor umane etc. Nu în zadar țările cu economii stabile (Japonia, Franța, Italia) au plasat funcția de planificare a resurselor umane în categoria celor primordiale.
Teoreticienii în management, promovând ideea că, pentru a fi competitiv și vital pe piață și a menține stabil aceste atribute pe termen lung, este insuficient doar de a reacționa la schimbări, acestea trebuie anticipate, deci prevăzute. Aceasta cu atât mai mult, cu cât, după cum menționează R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, “o planificare corectă nu mai constituie un lux pe care și-l pot permite numai firmele mari, ci a devenit o necesitate vitală, pentru toate organizațiile. Planificarea înseamnă definirea obiectivelor și alegerea strategiilor pentru realizarea acestora”[33, p. 22].
Planificarea strategică a resurselor umane este procesul prin care misiunea și scopurile organizaționale trasate în business-plan sunt transpuse în obiective ale resurselor umane, diferențiate pe categorii de personal și din aceasta, într-un set integral de programe și politici de resurse umane.
Planificarea strategică a resurselor umane exercită o influență puternică asupra activității și eficienței organizației, deoarece permite cuantificarea și menținerea continuă a legăturii permanente dintre obiectivele organizației și factorul uman atât în mediul endogen, cât și exogen. Astfel această activitate de previziune poate avea contribuții importante la realizarea obiectivelor organizației, în primul rând, prin creșterea randamentului, profitului și reducerea riscurilor.
Planificarea resurselor umane este o parte componentă a planificării organizației. Privită izolat de celelalte componente ea va fi puțin eficientă, deoarece asupra deciziilor în domeniul managementului resurselor umane influențează puternic alte planuri ale organizației: de producere, vânzare, cercetări tehnico-științifice, financiar, asigurare materială etc. În același timp și alte planuri ale organizației, dacă ele nu țin seama de resursa umană, au, de regulă, consecințe nefaste. De aceea planul resurselor umane trebuie să se circumscrie celorlalte planuri ale organizației.
Deși planificarea resurselor umane nu este o activitate nouă, până în prezent, organizațiile din Moldova acordă doar tangențial importanță acesteia sau o neglijea-ză în genere. Situația este cauzată atât de lipsa personalului calificat și competent în domeniu, lipsa de cunoștințe și experiență, cât și de mentalitatea ce mai persistă din perioada sistemului de comandă, care diminua rolul potențialului uman. Managerii organizațiilor din țară cu greu valorifică semnificația activității de previziune pentru dezvoltarea în perspectivă a resurselor umane și respectiv a organizației.
În viziunea noastră, planificarea strategică trebuie să devină un atribut strict necesar în activitatea agenților economici, deoarece o bună planificare a resurselor umane asigură realizarea obiectivelor organizației. În același timp acestea din urmă pot fi îndeplinite numai dacă organizația dispune de potențial uman adecvat. Nu este dificil a se stabili obiectivele unei organizații, cu mult mai complicat este a se planifica personalul ce va putea realiza aceste obiective. Un astfel de proces (sinte-tizat după opiniile savanților) trebuie să includă în complex etapele și elementele ilustrate în anexa 7, flexibile în raport cu mediul ambiant și obiectivele organizației.
Precum rezidă din schemă, un rol primordial și foarte important în planificarea resurselor umane îl are previziunea necesarului de personal adaptat la obiectivele și activitatea organizației într-un anumit interval de timp, modalitățile de asigurare a cererii și ofertei de aceste resurse.
Pentru multe structuri economice din Moldova, preocupările în acest domeniu, în pofida actualității și necesității lor, sau se efectuează formal fără o argumentare științifică, sau în genere sunt ignorate, fapt datorat inerției care persistă în practicile manageriale din perioadele anterioare, subaprecierii potențialului uman, promovării lente și dificile a metodelor aplicate în acest scop, cunoștințelor limitate în domeniu, lipsei unor obiective strategice pe termen lung și a informației, ce ar ține seama de ritmul viitoarelor schimbări și alți factori de ordin economic și social.
Ca rezultat se atestă dezechilibre dintre obiective și resursele umane, disponibilitatea și necesitatea în aceste resurse sub aspect cantitativ, calitativ, al structurii, performanțelor etc. Impactul acestor neconformități este cel mai dur: adaptarea lentă și dificilă la mobilitatea mediului, sporirea costurilor de producție datorită unor cheltuieli nejustificate, limite în dezvoltarea organizației atât în viitorul apropiat cât și pe termen lung, reducerea productivității muncii etc.
Consecințele negative ale ignorării previziunii necesarului de personal se amplifică o dată cu aprofundarea relațiilor de piață și intensificarea concurenței, integrării în piața mondială.
Menținerea și în continuare a practicilor existente în planificarea nevoilor de resurse umane și a dezvoltării acestora, privite preponderent static, va contribui la aprofundarea decalajelor menționate și la apariția altora cu același efect nefast.
În concepția noastră, previziunea necesarului de resurse umane este o activitate vitală pentru toate unitățile economice indiferent de profil și dimensiuni. Pornind de la faptul că resursele umane pun în valoare celelalte resurse, ele trebuie să se dezvolte nu numai în corelație, dar în majoritate anticipat celorlalte resurse și în concordanță cu schimbările mediului ambiant.
Acest obiectiv important poate fi realizat prin intermediul științei și practicii manageriale, în special prin implementarea managementului previzional al
necesarului de resurse umane în sistemul de management al organizației și a acestui
concept în gândirea managerilor de diferit nivel.
Previziunea necesarului de resurse umane, fiind etapa inițială în planificarea lor, trebuie să pornească de la obiectivele organizației și să se efectueze conex cu strategiile tehnologice, financiare, cu evoluția piețelor de bunuri și a muncii, precum și cu obiectivele, posibilitățile organizației, deci, în raport cu mediul în care activează organizația.
Trebuie ținut cont de faptul că ritmul crescut al performanțelor științei și tehnicii impune necesitatea deplasării centrului de atenție la aspectul calitativ al resurselor umane (structura profesional-calificativă, componența etc.). Managementul previzional permite nu numai înregistrarea modificărilor în structura profesional-calificativă a angajaților, dar creează posibilități de evaluare și prognoză anticipată a caracteristicilor cantitative și calitative ale necesarului de personal cu o viteză mai mare decât acestea devin reale.
În contextul unei asemenea viziuni, suntem convinși că previziunea necesarului de resurse umane va asigura rezultatele scontate cu o maximă exactitate doar în cazul că va fi gestionată continuu și eficace în raport cu obiectivele organizației, pe de o parte și posibilitățile oferite de mediu (piață), pe de altă parte, totodată ținând cont și de factorii interni și externi (situația economică, piața muncii, progresul tehnic, politica concurenților etc.).
Necesitatea și oportunitatea managementului previzional al necesarului de resurse umane este evidentă și incontestabilă. În același timp literatura de specialitate consacrată problemelor teoretice și unor aspecte practice ale managementului resurselor umane abordează insuficient aspectul lui previzional, respectiv nu cuprinde toată problematica deosebit de complexă a managementului previzional al necesarului de personal. În multiplele studii în domeniul managementului resurselor umane, doar foarte puține desprind din el managementul previzional ca un subsistem specializat al primului [29, pp.68-69]. De regulă, previziunea nevoilor de personal este evidențiată doar ca o activitate din domeniul managementului resurselor umane, deseori fără accentuarea semnificației ei. Însă, având în vedere turbulența mediului ambiant, această activitate va răspunde exigențelor în cazul în care va fi circumscrisă unui management performant.
Tratarea ei în cele mai frecvente cazuri este fragmentară, unilaterală, cu accent pe latura organizatorică și numai tangențial pe cea managerială. În cadrul acestor deficiențe se înscrie și inexistența unui demers metodologic unitar și integrator, științific argumentat în evaluarea necesarului de personal ce s-ar ajusta la flexibilitatea mediului economic.
Insuficiența și deficiențele în tratarea științifică a managementului previzional al necesarului de resurse umane au facilitat perceperea simplificată, superficială de către manageri a acestei activități importante, în consecință activitatea de personal este plasată pe plan secundar și se desfășoară, în primul rând, la nivel tactic cu dominanța activităților operaționale, administrative în detrimentul celor strategice, respectiv deciziile în acest domeniu au mai mult caracter postoperativ. Previziunea nevoilor de potențial uman se efectuează, de regulă, intuitiv fără o racordare la obiectivele strategice sau, în general, se ignoră. Situația implică inerție și rezistență la schimbări cu toate consecințele lor nefaste.
Evaluarea pierderilor de la tratarea univocă, îngustă a problematicii managementului previzional atât în abordarea teoretică, cât și în cea pragmatică impune cu o deosebită importanță oportunitatea investigațiilor în acest domeniu.
Accentul, în primul rând, trebuie să se pună pe aspectul teoretic. Managementul previzional al necesarului de resurse umane nu este o activitate izolată, de sine stătătoare. Ea trebuie privită în contextul activităților manageriale, primordial ale celor ce țin de resursele umane. Acest domeniu are multiple legături cu celelalte sfere manageriale aferente.
Evidențierea în cadrul managementului resurselor umane a previziunii lor, privită doar ca activitate operațională, fără suportul managerial respectiv, devine și se consideră tot mai mult ca fiind limitată, dacă se are în vedere complexitatea ei.
Din acest punct de vedere și luând în seamă că procesul de previziune este un proces continuu, ciclic, sistemic, managementul previzional al necesarului de resurse umane este un concept mult mai larg, care are în vedere o serie de procese și activități complexe de prognozare, modelare a necesităților de personal în raport cu obiectivele organizațiilor. Important este că managementul previzional se orientează nu atât spre prognoza posturilor vacante (aspectul cantitativ), cât spre identificarea calificării, abilităților, competențelor necesare personalului pentru ocuparea acestor posturi.
Astfel, managementul previzional al necesarului de personal se prezintă ca un domeniu deosebit de important al managementului resurselor umane, prin care se asigură echilibrarea necesarului și disponibilului de aceste resurse, iar în cele din urmă echilibrarea performanțelor organizației și performanțelor personalului.
Dată fiind complexitatea managementului previzional al resurselor umane și abordarea ei fragmentară, nu am întâlnit o definire a acesteia în literatura de specialitate. Pornind de la statutul acestui nou domeniu științific specializat și fără a-l absolutiza, managementul previzional al necesarului de resurse umane poate fi definit ca “un ansamblu de activități strategice și decizionale referitoare la previziunea nevoilor și disponibilului de personal în secțiunea dimensiunilor funcțional-temporale (cantitate, calitate, timp), adaptarea lor în raport cu obiectivele strategice ale organizației în scopul realizării acestora și utilizării eficiente a “capitalului uman”. Suntem departe de ideea că această definiție este definitivă și absolut riguroasă. Am încercat doar să evidențiem concepția asupra acestei activități pentru a omite neconformitățile în tratarea problematicii respective.
În opinia noastră conținutul managementului previzional al necesarului de resurse umane poate fi reprezentat în următorul mod (fig. 5).
Prognoza resurselor umane include trei etape consecutive, marcate în fig. 5:
informațională, care preconizează analiza situației existente privind disponibilul de personal și posturile, corelația dintre ele, precum și estimarea viitoarelor evoluții ale organizației și personalului;
etapa elaborării previziunii nevoilor de resurse umane și proiectarea funcțiilor oportune, fiind admise câteva variante alternative;
etapa decizională – aprobarea proiectului optim de adaptare a efectivelor de personal la necesar.
Necesitatea Disponibilul
I
II
III
Figura 5. Conținutul managementului previzional al necesarului de resurse umane
Astfel, managementul previzional al necesarului de resurse umane include trei elemente importante:
analiza și previziunea disponibilului de resurse umane;
previziunea necesarului de personal;
adaptarea necesarului de personal în raport cu efectivele existente și obiectivele strategice ale organizației.
În detaliu, conținutul și metodica efectuării acestor etape le vom examina în compartimentul următor.
Schimbarea mediului ambiant își lasă amprenta asupra etapelor și elementelor principale și influențează performanțele atât curente, cât și viitoare ale angajaților, de aceea acest proces de pronostic trebuie privit ca un proces ciclic. Evident că și analiza înscrierii și contribuției viitoarelor performanțe ale personalului la cele ale organizației, precum și relevarea neconformităților, la fel, va genera modificări în prognoza necesarului în potențial uman pentru celălalt ciclu de activitate a organizației și respectiv schimbări în efectivul de personal.
Oportunitatea realizării acestei activități în condițiile actuale rezidă în obiectivul primordial al organizației – a fabrica produse cu cheltuieli minim și de o calitate adecvată pentru a se putea opune concurenței acerbe. Respectiv managementul previzional al necesarului de resurse umane urmărește obiectivul de a ajusta necesarul de potențial uman la obiectivele strategice ale organizației în baza principiului “personalul potrivit la posturile potrivite și timpul potrivit”, anticipând schimbările organizaționale și externe și adaptându-se la ele cu minimum de cost.
Necesarul de potențial uman în acest sistem se determină în secțiune multidimensională: cantitate, calificare, timp, loc, oportunități, abilități etc.
Un management eficient în acest domeniu preconizează efectuarea prognozelor raportate nu numai la exigențele curente, dar, ce este mai important, la un orizont de timp lung. Astfel, această activitate exercită funcția de diagnosticare anticipată, ce permite relevarea viitoarelor dezechilibre în domeniul resurselor umane, oferind oportunități de timp și condiții pentru decizii orientate spre obținerea echilibrelor.
Managementul previzional al necesarului de resurse umane asigură optimizarea cantitativă și calitativă a raportului dintre necesarul și efectivul disponibil de angajați.
Specialiștii străini disting patru faze în previziunea necesarului de resurse umane în funcție de stadiul de realizare a acestui proces în diferite organizații (anexa 8). Transpunerea activității structurilor economice din Moldova în domeniul managementului previziunii necesarului de personal asupra fazelor evidențiate permite a conchide, că în puținele unități, ce organizează această activitate, ea se limitează la prima fază sau maxim cuprinde unele activități din cea de-a doua fază.
O astfel de abordare își lasă amprentele sale nedorite atât asupra eficienței organizațiilor, cât și a sectorului economic în ansamblu.
Prognoza necesarului de personal are o semnificație majoră nu numai pentru luarea deciziilor în domeniul managementului personalului. Spectrul de aplicații este mult mai extins. Astfel, teoreticienii în domeniu V. Lefter, A. Manolescu, P. Romelaer apreciază just faptul că “interesul major al gestiunii previzionale a personalului este adesea mai puțin pentru planificarea efectivelor, cât mai ales pentru:
identificarea problemelor înainte ca ele să apară sub forma crizelor pe termen scurt (privind personalul);
identificarea incertitudinii, la care este posibil să se facă față și care se reflectă asupra resurselor umane;
menținerea unei organizări flexibile a personalului, pentru a putea face față unor surprize” [29, p. 69].
O politică eficace în domeniul managementului previzional al necesarului de personal oferă un șir de avantaje și oportunități, din care de prim ordin pot fi menționate: formarea unei imagini clare privind dimensionarea resurselor umane în viitor; reducerea costului asigurării cu personal adecvat; oferirea rezervei de timp pentru adaptarea necesarului de personal obiectivelor viitoare; posibilități de dezvoltare ale angajaților etc.
Evident că organizarea și eficiența managementului nevoilor de resurse umane este în raport cu metodologia și metodele de pronostic aplicate, principiile și premisele previziunii, exactitatea și complexitatea informațiilor, evaluarea rezultatelor de pronostic, care, pe drept, pot fi considerate repere ale acestei activități manageriale.
Ignorarea activității de previziune a necesarului de resurse umane pe termen îndelungat și managementul acesteia în practica structurilor economice din țară este cauzată în mare măsură de existența deficiențelor în raporturile menționate. Pornind de la semnificația lor, abordarea acestor repere va constitui obiectul atenției în următoarele capitole.
Influența factorilor de mediu asupra previziunii necesarului de resurse umane
Exactitatea evaluărilor privind necesarul de resurse umane depinde mult de modul în care sunt evidențiați factorii ce influențează atât evoluția acestei resurse, cât și nevoile de ea. În acest sens este importantă, pe lângă relevarea acestor factori principali, și evaluarea semnificației lor, aprecierea gradului de influență asupra necesarului de resurse umane.
Metodologic ar fi incorect să se examineze procesul previzional ca un sistem închis, izolat de mediul ambiant, deoarece anume acest sistem exercită o influență puternică asupra dezvoltării umane și necesității acestei dezvoltări. De aceea evidențierea și analiza factorilor de mediu reprezintă punctul de plecare în previziunea necesarului de resurse umane. Această analiză nu trebuie să se limiteze la situația existentă. Pentru a reduce incertitudinea prognozelor trebuie să se țină seama de mobilitatea mediului și viitoarele lui transformări probabile.
În funcție de nivelul structural al prognozei necesarului de resurse umane, pot fi structurați factorii ce o influențează (fig. 6).
Ar fi o eroare să credem că fiecare din nivele indicate este limitat numai de influența factorilor aferenți acestora. Câmpul de influență este mult mai mare. Astfel, necesarul de personal la nivelul organizației, care e privită ca un microsistem al unui sistem economic, este influențat nu numai de factorii interni, specifici acesteia, dar, efectiv, și de toți ceilalți factori ce acționează la nivelele superioare. Totodată factorii de macronivel implică modificări esențiale în acțiunea factorilor interiori. În acest fel ar fi oportună examinarea tuturor factorilor menționați prin prisma interconexiunii.
Figura 6. Structura factorilor ce influențează necesarul de resurse umane pe segmentul “micro și macronivel economic”
În funcție de aria de acțiune și posibilitatea modelării acțiunii factorilor menționați, aceștia pot fi divizați în două grupe: endogeni și exogeni. De menționat că această divizare este caracteristică tuturor nivelelor sistemului economic, evidențiate în fig. 6. Pentru a-i structura detaliat vom reveni la organizație ca etapă inițială în planificarea necesarului de resurse umane și ca microsistem supus influenței tuturor factorilor nivelelor superioare (fig. 7).
Factorilor exogeni (externi) le pot fi atribuite condițiile pe care organizația, ca subiect de conducere, nu le poate modifica, dar trebuie să le ia în seamă la determinarea necesarului de personal (cantitativ și calitativ) și posibilităților de acoperire a acestora. Acești factori creează mediul extern al activității organizației și nu depind de activitatea ei, dar o influențează.
Factorii endogeni (interni) sunt cei care pot fi gestionați în cadrul organizației, aceștia creând mediul interior.
Figura 7. Cei mai importanți factori ce influențează necesarul de resurse umane și evoluția lui în cadrul organizației
Un impact puternic asupra dimensionării necesarului de resurse umane îl are mobilitatea mediului exogen. Vom aborda cei mai importanți factori care-i aparțin. Cel mai important element al acestuia îl reprezintă piața muncii, care este influențată de procesele economice, demografice, sociale și care determină dimensiunea și calitatea celor două componente importante ale acestei piețe: cererea și oferta resurselor umane, precum și tendințele de echilibrare a lor. Acest factor influențează și personalul organizației, comportamentul, motivația, necesitatea de dezvoltare etc.
În condițiile complexe de tranziție la relațiile de piață, pe care republica le depășește, încă nu s-a reușit formarea unei piețe a muncii adecvate, fapt menționat și în Raportul Național al Dezvoltării Umane. Deși au fost aprobate unele programe de stat privind utilizarea resurselor umane cu acțiuni de ameliorare a situației atât la nivel național, cât și local, se menționează în raport, problemele instituirii unei piețe flexibile și eficiente a muncii nu și-au găsit soluții adecvate, deși se află în sfera preocupărilor guvernanților și sindicatelor.
Continuă să scadă gradul de ocupare a angajaților în toate sectoarele economice (oficial acesta a înscris 98,5% în anul 1997 [49, p. 45], însă, conform unor statistici neoficiale, acest indicator este supraestimat cu 15% [48, p. 53]). Au loc schimbări esențiale în distribuția angajării personalului, se aprofundează tendința de majorare a încorporării resurselor umane în activități dezorganizate, cota preponderentă revenind comerțului neorganizat (conform estimărilor 85% din cei disponibilizați se angajează anume în această activitate [48, p. 53]), sporește migrația resurselor umane din țară (în anul 1996 au sosit în țară 57,4 mii persoane, au plecat 73,9 mii, sporul migratoriu a constituit – 16,5%, în anul 1990 – 6,7% [49, p. 23]), crește rata șomajului, toate acestea denaturează continuu funcționarea pieței muncii având drept consecințe implicații substanțiale în evoluția social-economică. Gradul de rotație a angajaților în sectorul economic a atestat valori înalte, în anul 1997 au fost angajate 144,9 mii de persoane (12,9% față de numărul mediu scriptic), dar s-au concediat în cursul anului 221,3 mii de persoane (19,6%), afectându-se cele mai importante ramuri: construcție (respectiv 26,7% și 40,2%), comerț, reparații (21,0% și 30,5%), industrie (17,6% și 26,4%), agricultură, economia vânatului și silvicultură (7,1% și 16,6%) [49, pp. 60-61].
Situația existentă în piața muncii este caracterizată printr-un grad înalt al șomajului. Conform departamentului analize statistice și sociologice în anul 1997 erau înregistrați 28,0 mii de șomeri (1,5% din populația economic activă) [49, p. 64]. Însă, conform estimărilor institutului de economie al academiei de științe a moldovei această cotă real constituie – 15-17% [48, p. 53]. Această situație urmează să se mențină. Incontestabil, dimensiunile șomajului sunt alarmante.
Tendința este caracteristică pentru majoritatea statelor în tranziție. Totodată rata șomajului în Moldova este suficient de mare în raport cu alte țări (anexa 9). Structura populației Moldovei afectată de șomaj înscrie decalaje majore: sub aspectul vârstei predomină categoriile cele mai productive (30 – 44 de ani) și tineretul (16 – 24 de ani), constituind o pondere de 70,5%, în secțiunea nivelului de pregătire o cotă considerabilă dețin persoanele cu pregătire profesională – 46,3% (inclusiv cu studii superioare universitare 8,4%, cu studii superioare de scurtă durată 15,3%, profesional-tehnice – 22,6%) [49, p. 66], crește durata șomajului, numărul celor neocupați peste 6 luni a alcătuit în anul 1997 22,2%, mai mult de 1 an – 14,4%, pe când în 1993 aceste rapoarte au înscris respectiv 12,6% și 1,3 % [49, p. 64].
Ca fenomen social și economic, șomajul are impact distrugător asupra dezvoltării economice a societății, exprimat prin reducerea ritmului de creștere economică din cauza neutilizării eficiente a potențialului uman. Conform estimărilor economiștilor depășirea cu 1% a nivelului real al șomajului asupra nivelului existent la ocuparea deplină duce inevitabil la un decalaj de 2,5% al produsului național global (PNG) real în raport cu cel potențial [205, p. 95].
Evident că șomajul derivă din situația economică. Legea ce stabilește raportul acestor elemente prevede că, pentru ca șomajul să se mențină la un nivel stabil și să nu progreseze, este necesar un spor anual al PNG de aproximativ 2,7%. Fiecare 2 % de creștere suplimentară a PNG reduc rata șomajului cu 1 punct procentual. Și viceversa – fiecare reducere a ritmului de creștere a PNG cu 2% contribuie la sporirea șomajului cu 1% [205, p. 195].
Afară de consecințele economice negative șomajul are substanțiale influențe sociale și morale cu atribuții negative asupra valorilor spirituale și vitale ale cetățenilor și a societății în ansamblu.
Generalizând situația pe piața muncii în Republica Moldova, se pot distinge câteva caracteristici ale ei mai importante, specifice etapei tranzitorii. Piața muncii în prezent se caracterizează prin:
fază de formare, mecanismele de reglare a pieței acționează slab;
structură neomogenă, multinivelară, caracterizată prin prezența concomitentă a pieței bine structurate și celei slab conturate, pieței formale și neformale, pieței deschise și latente, totodată se evidențiază tendința extinderii ariei de piață ieșite de sub control;
dinamism puternic, urmat de schimbări esențiale cantitativ-calitative (apariția și intensificarea concurenței, luptei pentru locul de muncă etc.);
prezența dezechilibrelor dintre piața muncii, ca sursă de acoperire a necesarului de resurse umane și celelalte tipuri de piață, ce și-au făcut apariția în economia de tranziție, consumatoare ale acestor resurse;
grad înalt al migrației resurselor umane atât la nivel interramural, cât și la nivel internațional, exportul potențialului intelectual și fizic;
reducerea investițiilor în dezvoltarea resurselor umane.
Evident că aceste tendințe impun concluzia că piața muncii actual existentă în
Moldova ca sursă externă de acoperire a necesarului în resurse umane nu este corelată cu exigențele dinamice impuse de etapa tranzitorie. Nivelul de cunoștințe profesionale ale angajaților nu reușește totdeauna să țină ritmul schimbărilor economice. Evident, sunt necesare acțiuni energice și eficiente în domeniul echilibrării pieței muncii, ocupării complete și productive a resurselor umane.
Transformările economice promovate în perioada de tranziție în țară au condus la schimbări în structura economică reflectate în principalii indicatori economici. Se evidențiază tendințe nefavorabile în dinamica și structura produsului intern brut (PIB). Perioada de până în anul 1996 s-a remarcat prin reducerea volumului PIB, doar în anul 1997 s-a înregistrat o creștere a acestuia cu 1,3%. Primul semestrul al anului 1998 a fost însoțit de scăderea PIB cu 5% sub nivelul anului precedent. Numai în perioada anilor 1995 – 1997 ponderea bunurilor în PIB s-a micșorat de la 68,5% până la 55,1%, iar cea a serviciilor a sporit de la 20,0% la 33,3% [49, p. 162], tendința urmând să se mențină și până acum. În ianuarie-iunie 1998, cota producției de bunuri în PIB a constituit 41,6%, cea a serviciilor – 44,8% [52, p. 1]. Au intervenit mutații defavorizante în structura PIB pe categorii de utilizări: crește cota consumului (de la 82,9% în anul 1995 la 95,8% în 1997), scade cota capitalului brut (în aceeași perioadă de la 24,9% la 24,4%) [49, pp. 159,173]. În primul semestru al anului 1998 consumul final al gospodăriilor a constituit 85,8%, cel al administrației publice și private-26,5%, formarea brută de capital-28,8% [52, p.1]. Se mărește valoarea negativă a soldului comerțului exterior.
Tendințele nominalizate sunt cauzate de situația conturată în sectoarele economice principale ale economiei naționale – industrie și agricultură.
Producția industrială a înregistrat o tendință stabilă de descreștere în perioada 1990-1996 cu 42,3% [49, p. 178]. S-a produs destabilizare în structura producției industriale: s-a redus considerabil cota industriei ușoare și a celei constructoare de mașini. În anul 1997 s-a constatat o tendință de stopare a declinului volumului producției industriale, acesta stabilizându-se la nivelul anului precedent. Însă, ulterior (ianuarie-septembrie 1998), indicele producției industriale a continuat să se reducă constituind 94,3%, în raport cu aceeași perioadă a anului precedent [52, p. 3]. Calitatea și competitivitatea producției fabricate urmează să scadă. Industria locală continuă să-și piardă coordonatele în piața internă și mai mult în cea externă.
Aceleași tendințe s-au observat și în agricultură. Producția agricolă s-a redus și a constituit în anul 1996 doar 57%, comparativ cu anul 1990. În anul 1997 s-a înregistrat un spor al acesteia cu 11% față de anul precedent [49, p. 207]. Ulterior, volumul producției la fel ca și în industrie a diminuat, alcătuind în ianuarie-septembrie 1998 97% față de perioada similară precedentă [52, p. 3]. Menționând importanța majoră a acestei ramuri (asigură peste 30% din PIB), necesită să fie evidențiată și relația ei strânsă cu piața muncii (în agricultură sunt ocupate 41,6% din populația economic activă [49, p. 45]).
Criza economică în sectoarele menționate a afectat incontestabil și angajații. Au dispărut multe locuri de muncă, s-a redus gradul și timpul de ocupare a salariaților, salariile au rămas mici, (în industrie, în costurile totale ale producției, salariile prezentau doar 5-6%), a sporit fluctuația personalului etc.
Aceste tendințe defavorizante s-au accelerat în urma crizei financiare (marcată prin creșterea substanțială a cotei deficitului (în anul 1997 – 666,7 mil. lei sau 7,7% din PIB [49, p. 292]), iar în consecință necesitatea împrumuturilor (cifrată la 1 ianuarie 1997 cu 824 mil. dolari SUA, ce constituia circa 50% din PIB [48, p. 36], incoerenței politicii în domeniul investițiilor (conform Secretariatului Comisiei Economice pentru Europa ONU [48, pp. 35-36], volumul investițiilor străine per capita la 1 ianuarie 1996 a constituit 20,1 dolari SUA, ce este mai mic decât în România (70,5 dolari), Rusia (39,7 dolari), Belarusi (32,1 dolari), Ungaria (1346 dolari), Estonia (438 dolari), Cehia (541 dolari)), imperfecțiunii sistemului fiscal și a legislației în domeniu, ce a contribuit la extinderea pieței muncii neformale, ilegale și a migrației resurselor umane cu potențial economic din țară, dezorganizarea potențialului intelectual din domeniile prioritare.
Aceasta a generat o capacitate redusă de absorbție a resurselor umane economic active. Actual există toate premisele ca tendințele enumerate să se mențină.
Consecințele declinului economic s-au resimțit și în sectorul social, condiționând dezechilibre în dezvoltarea resurselor umane, urmate de deteriorarea potențialului uman. S-a redus cota cheltuielilor sociale în bugetul de stat. Creșterea veniturilor anuale bănești per capita până la 1974 lei în anul 1997 [49, p. 69], la prima vedere, pare a fi o tendință progresistă, însă o analiză mai profundă a situației confirmă contrariul. În structura veniturilor ponderea salariilor s-a redus în perioada 1991 – 1997 de la 75% până la 35% [49, p. 68], fapt ce caracterizează poziția resurselor umane în economia tranzitorie. De menționat că în țările cu economie avansată, ponderea veniturilor salariale nu coboară sub 60% din totalul veniturilor bănești ale populației [48, p. 40]. Evident, situația existentă în republică impune limite în relansarea economică, sporirea productivității muncii, formarea pieței muncii coerente, sporirea cointeresării angajaților în exploatarea potențialului lor în favoarea dezvoltării social-economice a țării.
La cele expuse, e necesar a se avea în vedere și mărimea salariilor. Deși salariul mediu lunar în țară s-a majorat, având valoarea de 219,8 lei în anul 1997 [49, p. 69], el rămâne a fi mic în comparație cu corespondentul său din alte state și nu acoperă bugetul minim de consum estimat pentru aceeași perioadă la 439,5 lei (la 1 septembrie 1998 acești indicatori au constituit 242,1 lei, respectiv 437,0 lei [52, p. 8]). Cota salariului minim în bugetul minim de consum a constituit în anul 1997 -50,0%, comparativ cu 64,6% în anul 1993 [49, p. 69]. Totodată a regresat capaci-tatea de cumpărare a salariului mediu lunar. În cadrul acestor factori nefavorabili se înscriu și datoriile salariale enorme în toate ramurile economiei republicii (la 1 septembrie 1998 la 550 mil. lei [52, p. 7]), reducerea timpului de lucru, oferirea concediilor suplimentare plătite sau neplătite (în 1997 rata celor ce au activat în regim redus de muncă a constituit 2,3%, iar a celor ce s-au aflat în concediu la inițiativa administrației 15,2% din numărul total de angajați [49, pp. 50, 52]).
Incontestabil, factorii principali evidențiați, precum și alții aferenți, de aceeași natură, afectează dezvoltarea resurselor umane, piața muncii, adaptarea ei la autentica economie de piață, optimizarea raportului dintre capitalul fix și cel uman.
Nivelul de dezvoltare umană, atestat în Moldova în urma reformelor, la fel ca și factorii anteriori, are impact substanțial asupra dezvoltării și potențialului resurselor umane, necesarului în ele și posibilităților de acoperire a acestuia. În anii de tranziție procesul general și tendințele dezvoltării umane în Republica Moldova s-au schimbat substanțial, însă, nu în toate cazurile s-au obținut rezultate benefice. Conform Național Human Development Report for RBEC Program Countries, Indicele dezvoltării umane (IDU) în Republica Moldova a avut o tendință continuă de descreștere, înscriind în anul 1996 valoarea 0,663 [71, p. 153] (în anul 1991 IDU=0,908). Luând în evidență limitele de divizare a țărilor în funcție de nivelul Human Development (nivel înalt IDU 0,888, mediu IDU 0,632 [71, p. 18]), declinul este substanțial. Din cele 173 state europene și CSI în tranziție, studiate în cadrul raportului, Moldova s-a plasat pe locul 104. După rangul atribuit de Regional Bureau for Europe and the CIS, Moldova în perioada 1991-1996 a coborât de pe poziția 4 pe poziția 20 [71, pp. 153,160]. Printre republicile fostei URSS, conform ultimului Raport al dezvoltării umane pentru anul 1997, republica deține penultimul loc, fiind urmată numai de Tadjikistan [48, vii].
Evident, situația atestată (consecință, în primul rând, a transformărilor economice, sociale) a afectat resursele umane, survenind mutații defavorizante în motivația activității, conștiință, atitudinea față de activitatea prestată.
Experiența mondială confirmă faptul că în soluționarea problemelor economice atât la macro-, cât și la micronivel, o semnificație deosebită revine sistemului educațional, în primul rând, învățământului universitar. Conform estimărilor cercetătorilor americani, instruirea (pregătirea) profesională asigură 40% din ritmul creșterii economice. În consecință, cheltuielile în acest domeniu au devenit un capitol principal de investiții [127, p. 99].
Conform RBEC Program Countries, în 1995 Education Index în Moldova a constituit 0,89, Republica Moldova situându-se, alături de Rusia, Lituania, Cehia, pe locul 11 între cele 24 de state studiate [71, p. 18]. Astfel de abordare este absolut corectă, deoarece resursele umane sunt cea mai dinamică din toate resursele, fapt ce impune o atenție sporită dezvoltării potențialului ei adecvat competențelor.
În condițiile economiei de piață, omul apare ca un subiect activ în piața muncii, care dispune liber de capitalul său – calificarea și profesionalismul. Acumularea acestora este un proces complicat, de lungă durată, pentru care sunt specifice două aspecte importante: în primul rând, “uzarea cunoștințelor profesionale” este de fapt amortizarea lor, interesele economiei naționale necesită nu numai restabilirea, dar și extinderea acestor cunoștințe profesionale, în al doilea rând, este complicată evalua-rea gradului de “amortizare a cunoștințelor”, ce generează dezechilibre în asigurarea continuității cunoștințelor profesionale și concordanței cu dinamismul pieței.
Echilibrul se poate realiza prin sistemul de instruire pe parcursul întregului ciclu de viață, sistem ce a obținut în țările economic avansate o importanță majoră și un câmp mare de cuprindere. Conform European Lifelong Learning Initiative (ELLI) instruirea pe parcursul vieții este un proces continuu, ce permite asimilarea cunoștințelor, valorilor, abilităților necesare pe întreaga durată a vieții (anexa 10).
În principal, sistemul educațional în Republica Moldova este construit pe baza acelorași principii, însă, în ceea ce privește structura interioară a nivelelor, gradul de cuprindere a resurselor umane, coerența și raportul etapelor, precum și modalitatea și dimensiunile susținerii financiare se atestă decalaje substanțiale.
Legea învățământului, adoptată în anul 1995 a favorizat promovarea reformelor în învățământ și democratizarea sistemului educațional, în urma cărora învățământul este constituit pe patru nivele (preșcolar, primar, secundar și terțiar, care, la rândul lor, sunt structurate pe grade și trepte). A apărut învățământul privat cu accent pe cel universitar. În anul 1998 au fost înregistrate 28 de instituții superioare dintre care 13 publice și 15 private, cota de cuprindere a studenților a alcătuit respectiv 85,6% și 14,4% (anexa 11). A sporit cota absolvenților învăță-mântului secundar, care-și fac studiile în învățământul superior până la 60-70%.
Însă, alături de aceste și alte tendințe pozitive s-au pronunțat și unele cu caracter defavorizant. Se trasează tendința reducerii capacității și calității instruirii, cauzată de migrația personalului didactic calificat din învățământ în alte sectoare (de regulă, neorganizate) în urma impactului crizelor economice.
Același motiv, dezechilibrele economice cu consecințele lor defavorabile, au contribuit la necointeresarea angajaților în perfecționarea nivelului profesional, autoinstruire. Statele, ce activează în economia de piață, soluționează problema prin crearea unor centre de instruire și perfecționare continuă în cadrul firmelor, companiilor, aplicarea diferitor forme alternative de instruire, bazate pe integrarea instruirii superioare cu producerea prin crearea programelor de tip “sandwich-course” (organizate pe alternanța ciclică a pregătirii teoretice în școli superioare și activitate pragmatică în firme). Astfel de forme de integrare în țară nu au amplitudinea adecvată. De menționat că, în Elveția, 40% din studenții școlilor superioare sunt încorporați în diferite modele de instruire combinate “producere – învățământ superior”. Aceeași tendință s-a trasat și în SUA, Marea Britanie și alte state. În SUA , în perioada 1970–1991, ponderea instituțiilor superioare ce aplicau forma combinată în instruirea profesională a sporit de la 2,3% până la 33,2 % [100, pp. 66-74].
Reformarea sistemului educațional în țară urmează să continue, îndeosebi sub aspect calitativ și al ariei de cuprindere. Realizarea ei eficientă și valoroasă necesită, în primul rând, un suport financiar coerent. Potrivit informației statistice statul a investit în învățământ în anul 1997 – 889,7 mil. Lei (24,7% din cheltuielile totale bugetare sau 10,3% din pib [49, pp. 40, 159], în comparație cu 19,3%, respectiv 6,3% în anul 1990). La prima vedere pare a fi o situație perfectă, deoarece ponderea existentă depășește standardele internaționale, însă, având în vedere că valoarea pib în urma declinurilor economice este diminuată cu mult, acea alocație în învățământ fiind mare în expresie relativă, valoric este extrem de mică și nici pe departe nu acoperă necesarul de finanțare pentru o evoluție coerentă a sistemului educațional.
Un impact puternic asupra necesarului în resurse umane îl au mutațiile în factorii tehnico-tehnologici. Transformarea ramurilor existente și formarea unor noi sectoare înalt tehnologizate, automatizarea producerii, utilizarea tehnologiei și formelor de organizare flexibile, tranziția de la producerea în serii mari la producerea în serii mici și individuală, integrarea științei cu producerea incontestabil contribuie la modificări în structura și forma de ocupare a resurselor umane, diferențierea angajaților și formarea “piețelor interne ale muncii”, reorganizarea muncii cu predilecție pe activitatea inovațională și în grup.
Factorii tehnico-științifici favorizează apariția noilor tehnici și tehnologii, care impun unităților economice să se orienteze spre aceste novații și implementarea lor în activitatea organizației pentru a reduce costurile producției și a fi competitivi pe piață. Aceasta înaintează cerințe majore față de statutul profesional și calificativ al personalului angajat și a celui recrutat.
Însă gradul de implementare a novațiilor tehnico-științifice în sectoarele economice e diminuat, fapt datorat, în primul rând, reducerii ariei investigațiilor științifice, personalului antrenat în activitatea de cercetare științifică și alocațiilor în acest scop.
Astfel, potrivit informației statistice în anul 1996 s-au elaborat numai 19 tipuri noi de mașini, utilaje și aparataj modern (față de 57 în anul 1990), al căror nivel tehnic corespunde celor mai buni analogi naționali și de peste hotare doar cu 37% (în anul 1990-93%). Cheltuielile pentru știință din bugetul consolidat au constituit în anul 1997 34,2 mil. lei echivalent cu 1,0% din cheltuielile totale bugetare sau 0,4% din PIB [49, p. 43], menținându-se în raport procentual la nivelul anilor 1990. Deficiențele în finanțarea științei au cauzat reducerea personalului antrenat în activitatea științifică (deși numărul instituțiilor cu profil tehnico-științific s-a majorat) în anii 1990 – 1997 cu 54%, însumând spre sfârșitul perioadei 10,7 mii persoane (personal științific și didactic) [49, p. 41].
Creșterea gradului de dezvoltare tehnică, implementare a performanțelor tehnico-științifice determină importante mutații în structura resurselor umane. Un rol esențial îi va reveni inovației. În viitor cei ce nu se vor afirma în acest plan vor avea toate șansele să nu supraviețuiască. De menționat, că în activitatea inovațională e necesar să se încorporeze nu numai reprezentanții structurilor științifice specializate, dar în mai mare măsură înșiși angajații din diferite sectoare. Experiența mondială confirmă că statele fidele acestei abordări au obținut succese majore. Astfel, în Japonia o companie cu 30000 angajați posedă, de fapt, 30000 de angajați inventivi, în timp ce într-o companie europeană proporția este de 2000 de anga-jați creativi implicați în cercetare și perfecționare la 28000 de salariați [33, p. 425].
La planificarea resurselor umane se ia în seamă și dezvoltarea cadrului legislativ, îndeosebi prevederile legislației de muncă și economice, precum și modificările posibile, ce pot interveni.
Resursele umane și necesarul în ele sunt mobile și în funcție de factori de altă natură, cum sunt cei demografici, culturali, politici, legislativi ș.a., care fac parte din mediul general și care de fapt sunt coerenți cu cei menționați anterior, afectându-i, în primul rând, pe acești și exercitând o influență mai mult indirectă asupra resurselor umane. De aceea nu îi vom aborda în cadrul prezentei cercetări.
În opinia noastră, extinderea activității de antreprenoriat și formelor multiple de organizare ale acesteia, adaptarea strategiilor de evoluție a structurilor economice la exigențele dezvoltării tehnico-științifice, internaționalizarea businessului, formarea climatului nonconservatist în creșterea economică evident vor contribui la consolidarea și extinderea pieței muncii formale democratizate, modernizarea mecanismelor manageriale în domeniul resurselor umane, favorizând dezvoltarea acesteia și utilizarea ei oportună.
La nivelul mediului endogen al organizației cu influențe asupra resurselor umane, interacționează, în principal, trei elemente: organizația cu caracteristicile ei, angajatul cu cunoștințele și aptitudinile sale, munca prestată. Sintetizată după expunerile în literatura de specialitate, relația dintre ele poate fi ilustrată prin fig. 8. Anume aceste elemente determină natura factorilor ce influențează necesarul de resurse umane.
Figura 8. Interacțiunea elementelor mediului endogen al organizației cu influențe asupra resurselor umane
Dintre cei mai importanți factori de influență endogeni pot fi menționați obiectivele organizației, sursele financiare, potențialul economic, tehnico-material și uman, sursele de acoperire ale necesarului de personal.
Obiectivele organizației, precum s-a menționat anterior în capitolele precedente, sunt reperele cele mai importante în activitatea de previziune, deoarece ele determină caracteristicile și tendințele politicii organizației în viitor, conturând strategia atât în domeniul producere-desfacere, cât și în domeniul resurselor umane.
O influență substanțială asupra estimării nevoilor de personal exercită structura organizatorică, managerială și dimensiunile activității economice ale organizației care exprimă capacitatea de creare a noilor locuri de muncă, optimizarea celor existente, asigurarea raportului optim dintre volumul activității economice, productivitatea muncii, numărul de locuri de muncă, precum și corelația adecvată dintre diferite categorii de personal cu diferită funcționalitate.
Influența resurselor financiare se manifestă prin faptul că activitățile ce țin de planificarea necesarului și a acoperirii lui, recrutarea, pregătirea și perfecționarea personalului vor fi promovate numai când vor avea un suport financiar adecvat.
Potențialul tehnico-material și tehnologic, determinând în mare măsură potențialul economic al organizației, exercită o influență puternică asupra resurselor umane atât sub aspect dimensional, cât și al structurii profesional-calificative. Ritmul înalt al tehnologizării, introducerea tehnicii și tehnologiilor moderne rapid duce la schimbări în structura și dinamica personalului, derivând, pe de o parte, necesitatea unui nivel înalt al potențialului intelectual al acestuia, iar, pe de altă parte, reducerea personalului necalificat.
Utilizarea rațională a resurselor umane existente contribuie la reducerea necesarului de personal. Însă, ca această tendință să continue, este necesar să se elaboreze și realizeze planurile de promovare și dezvoltare a personalului, creându-li-se posibilități să se manifeste, obținând performanțe majore exploatând “potențialul lor intelectual”.
Acest factor preconizează o analiză profundă a productivității individuale a angajaților și a altor indicatori conecși, ce caracterizează posibilitatea substituirii cantității cu calitatea resurselor umane.
Potențialul uman al organizației, calitatea cadrului managerial, la fel, are un impact puternic atât asupra dimensiunilor și eficienței economice ale unității, cât și a politicii în domeniul resurselor umane. Nu trebuie să se uite că activitatea unei organizații trebuie privită prin prisma satisfacerii nevoilor clientelei sale atât în ansamblu, cât și în cadrul segmentului de piață, în care-și desfășoară activitatea. Aceasta impune adaptarea, pe cât e posibil, a resurselor umane sub aspectele cantitativ și calitativ exigențelor organizației și pieței. Această racordare preconizează inițial previziunea schimbărilor posibile, apoi evaluarea necesarului de resurse umane și nevoilor de perfecționare a acestora cu determinarea costurilor aferente procesului de încadrare, pregătire, perfecționare profesională și includerea lor în bugetul organizației. Pentru a face față ritmului crescut al schimbărilor este necesară și adaptarea pregătirii profesionale a angajaților cerințelor organizației impuse prin intermediul acestor schimbări.
Cunoașterea politicii în domeniul resurselor umane promovate de concurenți influențează mult formele și metodele managementului resurselor umane în organizație și la particular previziunea în aceste resurse.
Important este de a studia și a cunoaște sursele posibile și de acoperire ale necesarului de personal interioare sau exterioare (instituții de învățământ, departamente de utilizare a resurselor umane, transfer din alte organizații, piața muncii etc.).
Evidența amplă și evaluarea gradului de influență al factorilor menționați va favoriza sporirea autenticității prognozei necesarului de personal, iar, prin urmare, va asigura performanțe și avantaje competitive ale organizației pe termen lung.
CAPITOLUL II. METODOLOGIA PREVIZIUNII
NECESARULUI DE RESURSE UMANE
ABORDĂRI METODOLOGICE VIZÂND PREVIZIUNEA
NECESARULUI DE RESURSE UMANE
Managementul previzional al resurselor umane trebuie să asigure o corelație att numerică, ct și calitativă ntre necesarul de resurse umane pentru o anumită perioadă stabilită și efectivele disponibile n acest timp. Un rol important n acest domeniu revine autenticității și exactității prognozelor de resurse umane.
La rndul său, elaborarea unei prognoze realiste și eficiente este în relație liniară foarte strnsă cu metodologia aplicată n acest scop.
Complexitatea elaborării previziunii resurselor umane, determină existența diferitelor demersuri metodologice și multiplelor metode de estimare a necesarului n aceste resurse. n marea lor majoritate acestea se bazează pe analiza efectivului de angajați și extinderea (extrapolarea) tendințelor relevate pentru perioada viitoare. Această abordare este specifică perioadei actuale de tranziție, n care resurselor umane ncă nu le revine primatul n procesul de evoluție.
n viziunea noastră, metodologia prognozei necesarului de resurse umane n formă agregată poate fi prezentată prin formula:
n această relație:
necesarul global este numărul total de resurse umane necesare pentru asigurarea activității profitabile a organizației n orizontul de timp stabilit. Evaluarea lui trebuie să pornească de la obiectivele de evoluție ale organizației, prognozele privind evoluția pieței, prognozele organizatorice, organizaționale, economico-financiare, privind potențialul tehnico-material, schimbările n mediul ambiant etc. Determinarea acestui indicator este punctul de reper n prognozele de personal, iar exactitatea lui depinde de metodele aplicate;
disponibilul probabilistic reprezintă efectivul probabil de angajați n perioada de pronostic. Valoarea lui include efectivul actual și fluxul personalului n viitor;
necesarul net se estimează prin confruntarea necesarului global și disponibilului probabilistic.
La nivel micro- necesitatea n resurse umane se determină după aceeași schemă n două secțiuni:
sub aspectul dimensiunilor de timp;
în secțiunea caracteristicilor cantitative și calitative.
Prima divizare preconizează posibilitatea elaborării prognozelor:
curente și pe termen scurt (1 an);
pe termen mediu (3-5 ani);
pe termen lung (peste 5 ani).
Cea de-a doua abordare ține de raportul cantitate/calitate și se referă la:
evaluarea numărului necesar de resurse umane;
calitatea lor, defalcată pe grade de calificare, specializări, competență profesională, vechime, vrstă, sex etc.
Evident că pentru elaborarea unui pronostic realist și eficient este necesară transpunerea acestor abordări, ajustarea necesarului cantitativ și calitativ la anumite segmente de timp (fig.9).
Figura 9. Etapele prognozei necesarului de resurse umane
Sub aspect numeric (cantitativ) previziunea necesarului de personal presupune analiza comparativă a necesarului global n resurse umane și a efectivului probabil n perioada estimată. Evident că această comparație poate fi efectuată att la momentul actual (pentru a determina necesarul curent), ct și pentru un segment de timp viitor (pentru evaluarea necesarului pe termen lung).
Relevarea dezechilibrelor va impune necesitatea unor activități manageriale valoroase n ceea ce ține de acoperirea necesarului net sau atenuarea excedentelor de resurse umane.
Evaluarea necesarului calitativ de resurse umane are în vedere analiza structurii profesional-calificative a personalului (pe nivele de calificare, profesii, grad de competență profesională, corespunderea posturilor de lucru etc.).
Ct privește corespunderea posturilor de lucru, această analiză calitativă vizează:
analiza cerințelor – diagnosticul cunoștințelor, abilităților și stilului de comportament necesare angajatului pentru realizarea programelor de funcționare și evoluție a organizațiilor;
analiza abilităților – conturarea aptitudinilor (pornind de la cerințele prestabilite de organizație pentru postul respectiv), de care trebuie să dispună angajatul pentru a-și onora funcțiile și obligațiile ce-i revin din contextul programelor organizației;
confruntarea abilităților disponibile cu cerințele.
O astfel de analiză este baza elaborării activităților de adaptare la necesarul de personal sub aspect calitativ (dezvoltarea, promovarea, destituirea, reducerea).
Evident că, n condițiile extrem de dinamice ale mediului ambiant, îndeosebi cele economice, evaluarea viitoarelor abilități necesare ale personalului este însoțită de un anumit grad de incertitudine. nsă, aceasta nu desemnează inutilitatea prognozei aptitudinilor necesare n viitor.
Estimarea necesarului calitativ n resurse umane este unul dintre reperele importante n orientarea spre obținerea performanțelor majore ale organizației cu personal adecvat și cheltuieli optime, precum și adaptarea viitoarelor calități ale angajaților obiectivelor strategice ale organizațiilor.
Necesarul de resurse umane nu ar reflecta nevoia reală, dacă nu ar fi raportat la factorul timp. Evoluția mediului exogen și endogen al organizației, cu accentuarea deosebită a condițiilor economice, tehnologice, organizaționale, manageriale, influențează dinamica necesarului de resurse umane n perioada de previziune. n același timp, pot interveni modificări n efectivul și componența profesională a personalului, nsoțite de rotația angajaților. Se impune astfel oportunitatea adaptării prognozelor de resurse umane la anumite segmente de timp corespunzătoare perioadei de previziune, punctul de plecare fiind necesitățile curente de personal, existente la momentul dat. Segmentarea necesarului de perso-nal, în funcție de timp, asigură o autenticitate și eficiență mai mare a prognozelor.
Aceasta ar fi n concepția noastră abordarea agregată a metodologiei previziunii nevoilor de resurse umane att la micro-, ct și la macronivel. n activitatea practică, aceste componente (cantitate, calitate, timp), de regulă, sunt ignorante, iar pronosticul personalului se reduce la evaluarea cantitativă a efectivului existent de resurse și extrapolarea lui pentru viitor. Astfel, cele mai frecvente scheme de pronostic sunt:
Prin urmare, rămn n umbră obiectivele și prognozele evoluției organizației, aspectul calitativ al structurii angajaților, viitoarea evoluție a personalului etc. Totodată și cei doi parametri, ce constituie punctul de pornire n procesul previzional (disponibil și necesarul de resurse umane) nu se înscriu n aceeași schemă metodologică de analiză și estimare. În consecință, eficiența și rezultativitatea prognozelor sunt foarte reduse.
Un element important al metodologiei previziunii necesarului de resurse umane l constituie metodele de pronostic. Caracteristica metodelor existente este amplu expusă n literatura de specialitate, care înscrie diverse abordări și concepții privind metodele aplicate pentru prognozele de resurse umane. Totodată, n abordările savanților ce se preocupă de această problematică, nu există o viziune unică asupra clasificării acestor metode, inclusiv pe domenii de aplicare, stabilirii condițiilor de oportunitate a aplicării lor (att n timp, ct și n funcție de categorii de angajați), adaptabilității la dinamismul factorilor economici (mediului ambiant) și obiectivele curente și viitoare, conturării avantajelor și dezavantajelor utilizării lor n raport cu anumite condiții etc.
Prin urmare, aceste abordări au un caracter fragmentar și se referă la unele segmente ale activității previzionale a necesarului de resurse umane. n confirmarea celor expuse în anexa 12, sunt prezentate cele mai frecvente metode, folosite n acest domeniu. Lista prezentată a opiniilor savanților asupra metodelor de evaluare a necesarului de personal nici pe departe nu este exhaustivă, nsă ne-am limitat la cele expuse ca fiind cele mai tradiționale abordări. Multitudinea abordărilor altor autori se nscrie n aria metodelor menționate.
Analiza tratărilor conținutului metodelor n expunerea diferiților savanți a scos n evidență faptul că și n acest aspect nu există o viziune unică. Astfel, unele din ele fiind identice după conținut sunt denumite variat, pe cnd altele purtnd același titlu conțin abordări deosebite. În acest capitol, pentru exemplificare este suficient să menționăm din cadrul primei neconformități metodele: comparativă [136, p. 9], de analogie [173, p. 7], de comparație [228, p. 17; 139, p. 16] care sunt identice după esența sa. Cele din urmă dezechilibre se extind asupra metodei normative.
Mai mult dect att, n literatura de specialitate lipsește o divizare bine conturată și argumentată a metodelor de evaluare și previziune a necesarului de personal att la nivel global, agregat, ct și pe diferite categorii de personal (managerial, operativ etc.).
n același context e necesar să se menționeze și lipsa unor recomandări privind aplicabilitatea metodelor pentru diferite domenii de activitate umană, deoarece caracterul acestuia este variat. Spre exemplu, natura activității științifice (bazată pe creativitate) diferă de cea de producere și respectiv nu pot fi comensurate prin absolut aceleași metode. n caz contrar, dacă nu se ține cont de acest specific, rezultativitatea prognozelor se reduce la minimum.
n viziunea noastră, pentru a asigura oportunitatea și exactitatea prognozelor metodelor de evaluare și previziune a necesarului de resurse umane este util să fie clasate n două secțiuni: n funcție de consecutivitatea și etapizarea previziunii și n dependență de conținutul și modalitatea pusă la baza metodelor. n raport cu prima abordare se pot distinge următoarele criterii:
etapa (componentele) de evaluare și previziune (necesar, disponibil);
structura cantitativ-calitativă;
domenii specifice de aplicare;
categorii de personal,
ierarhizate n ordinea arborelui de pertinență, ilustrat prin fig. 10.
cantitativă nivel ierarhic managerial
calitativă pe categorii grad de calificare
n timp de personal profesii
etc.
Metode
nivel ierarhic managerial
cantitativă pe categorii grad de calificare
calitativă de personal profesii
n timp etc.
specificate pe domenii de activitate umană
Figura 10. Schema de clasificare a metodelor de estimare a necesarului n resurse umane în funcție de etapa previzională
Cel de-al doilea aspect de grupare ține de nivelul ierarhic al prognozelor și de mecanismul și tehnica puse la baza metodelor, caracterul informațiilor utilizate în cadrul lor. Sub acest raport, în viziunea noastră, metodele existente de prognozare a resurselor umane pot fi divizate în modul prezentat în fig. 11. Suntem convinși că numai în cazul circumscrierii celor două abordări expuse vizând gruparea metodelor de previziune, ce ar avea ca rezultat evidențierea și adaptarea unor metode concrete la diferite etape și obiective de pronostic, poate fi asigurată eficiența maximă a procesului previzional.
Pornind de la faptul că obiectivele pronosticului pot cuprinde atât previziuni pe termen lung, cât și pe o perioadă scurtă, realizarea lor va necesita, în primul caz, aplicarea unor metode globale (care devin puțin eficiente pentru planificări curente), eficiența cărora scade odată cu micșorarea termenului de estimare a necesarului. De aceea, pentru prognozări pe termen scurt, sunt mai aplicabile metodele detaliate.
globale detaliate
instrumentale intuitive
explorative normative modelare
de calcul direct economico – matematică
Figura 11. Schema de clasificare agregată a metodelor de previziune a necesarului de resurse umane în funcție de conținutul lor
Prin metodele globale se evaluează, de regulă, necesarul de resurse umane la macronivel, acesta având un caracter mai mult probabilistic, cu un anumit grad de incertitudine. Exactitatea prognozelor sporește la aplicarea metodelor detaliate, care aliniază nevoia de resurse umane la tipuri concrete de activități, sectoare și structuri organizaționale, categorii de angajați până și la locuri de muncă concrete.
Metodele instrumentale se bazează pe analiza și evaluarea informațiilor faptice, relevarea relațiilor dintre ele și în raport cu alte procese și a tendințelor ce se manifestă. Acestea sunt aplicabile la soluționarea problemelor din domeniul previziunilor concrete ale activităților economico–sociale și la prognozele de resurse umane.
Metodele intuitive conțin, în esență, formularea unor decizii bazate pe compe-titivitate și capacitate de creativitate individuală a unor persoane denumite experți. Un rol deosebit revine aici experienței și abilităților previzionale ale acestora.
Însă, cu toată această diversitate de metode existente, în literatura de specialitate caracterizându-se esența lor, nu se concretizează particularitățile aplicării în funcție de condiții, etapa dezvoltării economice a organizației, profil,
structura potențialului uman utilizat, etapa planificării, avantajele, dezavantajele etc.
Având în vedere algoritmul prognozei resurselor umane (fig. 9) și metodele propuse în acest scop (fig. 10, 11) ne vom referi, în continuare, la primul segment al algoritmului – previziunea necesarului global în resurse umane. În cadrul fiecăreia din grupele agregate de metode menționate se pot include atât metode instrumentale, cât și intuitive.
În cele ce urmează vom aborda conținutul succint al mecanismului celor mai aplicabile metode pentru a le putea plasa în schema de clasificare, expusă mai sus, având în vedere obiectivul, segmentul, caracterul previziunii și vom încerca să relevăm avantajele și inconvenientele lor, particularitățile aplicării și adaptării lor la specificul perioadei actuale.
După acest criteriu la categoria celor mai frecvente metode instrumentale de tip explorativ pot fi atribuite metodele explorative cu variațiile: extrapolarea analitică, fenomenologică, cu ajutorul curbei înfășurătoare, metoda fenomenelor precursoare. Din ele amplitudinea maximă de utilizare au înscris calcularea funcției de regresie, funcției de tendință (trend) de formă liniară și neliniară, metodele de modelare matematică.
Funcția de regresie estimează analiza variabilei prognozate (variabila dependentă), în funcție de unul sau câțiva factori de influență (variabile independente), descrisă de relația tip:
N = a + b x1 + c x2
unde: N – necesarul de personal;
a – constanta;
b, c – coeficienți de regresie;
x1, x2 – valorile factorilor de influență;
Relațiile de tendință (trend) exprimă evoluția nevoii de personal în funcție de timp, având forma:
N = a + b t
unde: N – necesarul de personal;
a, b – constante;
t – variabila de timp.
Mecanismul matematic al acestor metode este amplu expus în literatura de specialitate [29, p. 74; 147, p. 202; 38, pp. 83-87], de aceea în cadrul prezentei luc-rări vom menționa doar următoarele aspecte esențiale: metodele se bazează pe teoria predicției în cadrul seriilor dinamice și pleacă de la ipoteza că orice valoare a seriei dinamice se obține prin suprapunerea următoarelor elemente constituitive ale seriei:
variație de lungă durată, relativ stabilă ce caracterizează dinamica procesului (fenomenului) studiat;
variații periodice sau ritmice în jurul acestei tendințe;
variații întâmplătoare (accidentale).
Metodele se realizează, în principal, în două etape:
analiza informației empirice din trecut în scopul identificării tendințelor;
extrapolarea propriu–zisă a seriei dinamice în baza extrapolării tendințelor, variațiilor periodice și a ponderii elementelor accidentale pentru a obține variante ale evoluției fenomenului studiat în viitor.
Astfel, metodele din acest compartiment stabilesc relații liniare sau neliniare între efectivul de personal și factorii ce influențează dinamica și structura lui, exprimați, de regulă, în indicatori economici (dimensiunea producției, vânzărilor, veniturilor etc.). Raporturile relevate se extind pentru o perioadă ulterioară determinându-se astfel necesarul de personal în viitorul conturat.
Fără a diminua rolul și semnificația metodelor explorative, din practică se remarcă următoarele:
cele mai optime funcții ce corespund evoluției necesarului de resurse umane sunt cele liniare, care se bazează pe tendințe relativ stabile și uniforme. Însă în condiții tranzitorii evoluția fenomenelor și proceselor, inclusiv a celor ce țin de resursele umane, se caracterizează prin discontinuitate și devieri esențiale de la tendințele conturate în seriile de date statistice în perioada de bază;
utilizarea metodelor presupune existența unor relații strânse între variabila necesarul de personal și factorii ce o influențează. Dinamica imprevizibilă a fenomenelor economice complică stabilirea acestui raport;
aceste metode nu pot descrie tendința evoluției resurselor umane într-un interval de timp nelimitat, deoarece, în unele cazuri (când constanta în funcția liniară crește nelimitat), valoarea variabilei necesarului de personal va tinde spre infinit, iar în altele (când constanta se va diminua) se vor înregistra valori negative ale necesarului de personal, ceea ce ar denatura realitatea. Inexistența unor criterii precise de determinare a intervalului de timp optim în funcție de anumite condiții de estimare, precum și dinamismul puternic al proceselor economice atribuie metodelor menționate un grad înalt de probabilitate.
Cele expuse creează limite și deficiențe în aplicarea metodelor explorative în condițiile actuale.
Echivalente după frecvența și aria utilizării sunt metodele instrumentale de tip normativ, care preconizează luarea în considerație a unor elemente opționale pornind de la necesitatea atingerii anumitor nivele prestabilite în procesul planificării resurselor umane. Din acest capitol face parte un șir de metode cu accent pe variate normative: metode normative (experimental–statistice, analitice-de cercetare, de calcul–analitice) [152, pp. 142-144; 192, p. 239; 217, p. 44], metoda normelor de timp [205, p. 208; 163, pp. 194-198; 106, p. 153], metoda normării volumului de activitate [139, p. 16], metoda normelor de saturație [228, p. 17; 173, p. 7; 136, p. 9], metoda normelor de conducere [152, pp. 144-148], metodele normelor de productivitate [66, p. 49; 217, p. 41], metoda state–normativ [163, p. 39; 136, pp. 8-9; 228, p. 17] și altele expuse în anexa 12.
În funcție de semnificație și aplicabilitate, atunci când previziunea se referă îndeosebi la necesarul global în resursele umane, se pune accent pe metodele, ce au la bază normele de productivitate ale muncii angajaților, normele de timp sau normele de deservire. Prin intermediul primei, ce deține primatul, necesarul de personal (Np) se stabilește prin relația–tip
Np = Pe : n p
unde: Pe – previziunea dimensiunilor de producere (activitate) pentru perioada estimată;
np – norma de productivitate a muncii a unui angajat.
În esență, estimarea necesarului de personal pe baza productivității muncii, care deține primatul în cadrul metodelor normative în expunerea specialiștilor francezi citați în lucrările V. Lefter, A. Manolescu [29, pp. 74-78], reiese din principiul că nevoia de resurse umane constituie, în realitate, o cerere derivată care depinde, în primul rând, de solicitările de produse și servicii pe care lucrătorii le realizează. Prin urmare, dacă cererea pentru un produs sau serviciu va crește, se va înregistra, în general, și o sporire de resurse umane. De aceea cererea de muncă (M) este în funcție de productivitatea marginală (Wm) și venitul marginal (Vm), cel din urmă trebuind să justifice sporul de muncă solicitat. Astfel:
în care: P – sporul de producție;
L – sporul de lucrători;
V – sporul de venit.
Folosind această metodă în țările avansate firmele își fixează anumite norme:
norme pe nivel – reflectă mărimea productivității ce și-o trasează firma în raport cu normele stabilite în alte ramuri profesionale, norme existente în plan național, internațional;
normele de creștere a productivității – reflectă sporurile ce se planifică pentru mărirea acesteia, viteza de creștere trebuie să se înscrie în limita indicatorilor similari ai concurenților naționali și ai celor internaționali.
Metoda normelor de timp (folosită preponderent pentru estimarea nevoilor de personal operativ) exprimă relația dintre necesarul de personal și normativul de timp în modul [205, p. 208]:
unde: NP – necesarul de personal (pe profesii);
PK – prognoza volumului anual de producere a produsului K;
HK – norma de timp pentru fabricarea unei unități de produsul K;
F – fondul de timp al unui angajat.
Normele de timp au aplicații și pentru evaluarea necesarului de personal administrativ–managerial, ce și-a găsit expresia în formula [147, pp. 196-197]:
unde: Nm – necesarul de personal administrativ–managerial;
n – numărul de tipuri de activități organizatorico–manageriale, ce determină ocupațiile acestei categorii de angajați;
mi – media numărului anumitor acțiuni în limita i–tei activități organizatorico-manageriale într-o anumită perioadă de timp (de exemplu într-un an);
ti – timpul necesar pentru efectuarea acțiunii m în limita i-tei activități organizatoric –manageriale;
T – timpul de activitate al angajatului conform contractului de muncă;
Kdnt – coeficientul distribuirii optime a timpului;
Kdrt – coeficientul distribuirii reale a timpului;
tp – timpul pentru diferite activități imprevizibile în viitor.
În principiu, această metodă este perfectă prin aceea că ține cont de toate aspectele ce determină activitatea personalului managerial, dar e dificilă prin faptul că se orientează mai mult spre evaluarea corelației dintre efectivul real și necesar. Complexitatea estimării indicatorilor Kdrt și tp pentru viitor reduce rezultativitatea calculelor previzionale.
Cea din urmă metodă normativă denumită în literatura de specialitate străină “agregat-metodă” are la bază normele de deservire, care exprimă raportul dintre salariați și numărul de utilaje, mașini deservite. Necesarul în această categorie de personal (Np) se apreciază prin relația [106, p. 153]:
unde: U – numărul de utilaje;
np – numărul salariaților necesari pentru deservirea unui utilaj într-o zi (norma de deservire);
S – numărul de schimburi într-o zi;
T – numărul de zile, în care se va exploata utilajul în viitoarea perioadă;
Tr – numărul real de zile lucrătoare în perioada estimată.
O derivată a metodei normelor de deservire cu aplicație la personalul managerial este evaluarea necesarului în baza normelor de conducere. Argumentarea științifică a acestora este extrem de complexă, fapt confirmat prin existența în literatura de specialitate a diferitelor abordări ale savanților.
Definind norma de conducere (aria de control) drept numărul mediu de angajați pe care-l poate conduce eficient un manager în limitele abilităților sale fizice și intelectuale, unii autori [152, p. 146] propun determinarea normei în baza relației care stabilește relațiile maximal posibile dintre manageri și subalterni (Nmax):
Nmax = (2(n-1) + n-1)
unde: n – numărul maximal de executori în subordonarea directă a unui manager.
În opinia altor savanți [147, p. 200], normele de conducere trebuie divizate în funcție de complexitatea activității manageriale:
pentru managerii cu activitatea preponderent creativă, neordinară, ce necesită calificare înaltă această normă variază în limita a 5-7 persoane;
pentru managerii cu activități organizatorico–manageriale preponderent standardizate și stabile, norma optimă variază în limita a 10 – 12 subalterni;
indiferent de caz, norma de conducere nu va depăși 15 – 17 angajați, altfel situația va deveni imprevizibilă.
Evaluarea științific argumentată a normelor de conducere are o semnificație deosebită pentru managementul previzional al necesarului de resurse umane. Valoarea diminuată a acestor norme are ca urmare complicarea structurii organizaționale și un grad redus de ocupare a managerilor, situația inversă ,la fel, are consecințe nedorite. Considerăm că pentru a omite astfel de situații argumentarea normelor de conducere trebuie să se efectueze în baza abordării complexe și sistemice, având în vedere:
nivelul ierarhic managerial;
natura activității și profilul organizației;
gradul de complexitate al activității organizației;
faza ciclului de viață al organizației;
complexitatea activității manageriale etc.
La compartimentul metodelor normative poate fi atribuită și metoda normativelor de saturație cu personal calificat, care exprimă cota de participare a personalului calificat în activitatea organizațiilor. Numeric, normativul de saturație reprezintă numărul angajaților cu pregătire profesională (calificați) raportat la numărul total al salariaților. Necesarul în specialiști (Ns) în acest caz se determină în modul:
Ns = Nt × Hs
unde: Nt – necesarul total de personal;
Hs – normativul de saturație cu specialiști în perioada estimată.
Fiind frecvent aplicată la calculele previzionale, această metodă are un dezavantaj, ce-i reduce eficiența. Necesarul de specialiști este stabilit în funcție numai de un singur factor – numărul total de angajați, alți factori importanți, cum ar fi modernizarea tehnologică, organizatorico–managerială, nu se iau în seamă, ceea ce atribuie un anumit grad de eroare calculelor de pronostic.
Prin intermediul metodei structură–normativ [136, p. 20], se elaborează normativele necesarului de specialiști în secțiunea unor anumite ramuri, precum urmează:
structurarea (gruparea) unităților economice din cadrul ramurii în funcție de omogenitate (profil);
selectarea din cadrul grupei a unei unități–tip;
elaborarea pentru fiecare unitate–tip a statelor de personal;
selectarea indicatorului principal pentru stabilirea normativului necesarului în specialiști;
stabilirea normativelor ramurale ale necesarului de producere în specialiști;
fixarea normativelor ramurale ale necesarului global (total) în specialiști;
calcularea necesității în specialiști în baza normativelor estimate.
Aplicarea metodei și rezultativitatea ei depinde de corectitudinea sectorizării și structurării unităților, selectării întreprinderii–tip. Erorile comise în acest sens se transpun asupra estimărilor previzionale, denaturând autenticitatea lor.
În literatura de specialitate sunt cunoscute și alte metode normative. Nu le vom examina în cadrul prezentei lucrări, deoarece ele, în principal, sunt niște derivate ale metodelor menționate cu unele variații neesențiale.
Rezumând metodele normative suntem pe poziția că acestea permit obținerea unor rezultate autentice, în cazul în care ele se referă la lucrări cu grad înalt de repetabilitate și omogenitate.
Însă, astfel de activități sunt specifice unor anumite categorii de angajați (preponderent pentru cei ce creează bunuri materiale, oferă servicii, efectuează transportări), ce stabilesc anumite limite în aplicarea lor.
Aria și eficiența utilizării abordărilor normative se reduce în condițiile tranzi-torii, deoarece în cazul în care, în baza normelor sunt puși indicatori cu expresie valorică (în comerț, deservire etc.), aceștia, în urma dinamismului prețurilor, factorilor economici, inflației, sunt denaturați și nu corespund realității economice.
În același context, e necesar să menționăm și faptul că în practică metodele în cauză se aplică, în primul rând, pentru evaluarea necesarului global de personal, pe când, precum s-a menționat, ele sunt mai eficiente pentru micronivelul structurii personalului organizației (anumite categorii și profesii de angajați).
Alături de acest moment transpunerea pe viitor a tendinței de diminuare a productivității muncii, specifice perioadei de tranziție, va duce la productivitatea nulă, ceea ce este ireal.
Într-un grup separat ,după părerea noastră, pot fi întrunite metodele bazate pe calcule și estimări directe și analogii. Din cadrul lor se disting metodele: statelor, listei posturilor, state–posturi.
Metoda statelor constă în elaborarea statelor de personal pentru o întreprindere–tip dintr-o anumită ramură, în baza cărora ulterior se evaluează necesarul de personal calificat pentru întreaga ramură sau un grup de unități.
Statele de funcțiuni reprezintă rezultatul analizei și sintezei obiectivelor organizaționale. Este evidentă relația strânsă dintre evaluarea necesarului de perso-nal și activitatea organizațională. În baza statelor se pot face concluzii privind calita-tea și numărul necesar de angajați. În cadrul metodei se grupează în anumite catego-
rii locurile existente de muncă, ceea ce simplifică calculele previzionale de personal.
O altă metodă de previziune se bazează pe elaborarea inițial a listei posturilor, suplinirea cărora necesită personal calificat cu nivel superior universitar și superior de scurtă durată. Ea determină structura personalului calificat în baza informațiilor: denumirea postului, nivelul necesar de pregătire profesională (științific, superior universitar și de scurtă durată) și profilul specialității.
Lista posturilor se poate elabora la orice nivel managerial și servește ca bază inițială pentru elaborarea și argumentarea normativelor de saturație cu specialiști (caracterizate anterior) și evaluarea necesarului de personal calificat în secțiunea specialităților. De calitatea listei posturilor depinde autenticitatea prognozelor necesarului de personal calificat, în baza cărora se elaborează planurile de pregătire a specialiștilor.
În raport cu prima, cea de-a doua metodă are în vedere unii indicatori, ce caracterizează evoluția sectorului economic în viitor.
O integrare a metodelor anterioare este metoda state–posturi, care permite determinarea necesarului de personal atât sub aspect cantitativ (în baza statelor), cât și calitativ (în baza listei posturilor).
Pe lângă avantajele ce le oferă metodele menționate, ele dispun și de unele inconveniente. În primul rând, ele asigură rezultatele autentice doar în cazul când sunt evaluate cu probabilitate maximă viitoarele evoluții ale organizației. În al doilea rând, aplicarea lor pe termen lung devine puțin eficientă. Cel din urmă dezavantaj se referă la imperfecțiunea grupării unităților și evaluării normativelor viitorului necesar de personal calificat, structurii acestui necesar etc.
Metoda comparativă (analogie) are, în esență, analiza nivelului de asigurare cantitativ–calitativă cu personal a ramurilor sau unităților cu profil similar de peste hotare avansate în domeniul respectiv și estimarea în baza informației obținute a necesarului de resurse umane în cadrul organizației date.
Fără a diminua oportunitatea orientării spre performanțele în domeniu prin prisma experienței mondiale trebuie menționat că aplicarea acestei metode se va însoți de un grad înalt de proximație, datorat diferenței în modul de organizare a activității economice, nivelului de utilare tehnologică, condițiilor de activitate a angajaților, nivelului de pregătire profesională etc. De aceea această abordare va fi eficientă pentru prognozele pe termen lung.
Un rol important în metodologia prognozelor necesarului de resurse umane le revine metodelor intuitive, justificat prin sporirea gradului de complexitate, turbulența fenomenelor economice și a activității angajaților, sporirii disproporțiilor dintre nivelul de pregătire al personalului și cerințele economice actuale, limitele existente în aplicarea metodelor bazate pe utilizarea informației factologice concrete etc.
Metodele intuitive, numite și de creativitate sau expertiză, au ca scop folosirea imaginației creatoare, a experienței și aptitudinilor previzionale ale specialiștilor–experți în conturarea viitorului necesar în resurse umane.
Oportunitatea utilizării în estimările previzionale a metodelor intuitive este argumentată în operele specialiștilor în domeniu. În același timp, varietățile și conținutul metodelor sunt abordate, în majoritatea cazurilor doar superficial, toate reducându–se la simpla estimare a specialiștilor–experți [139, p. 16; 173, p. 5; 192, p. 40] și doar unii autori, R. Mathis, P. Nica, C. Rusu [33, p. 29], A. Lefter, V. Manolescu [29, p. 74], A. Kibanov [147, p. 203] ș.a., făcând trimiteri la sursele străine, încearcă să diversifice metodele din acest grup.
În opinia noastră, metodele intuitive în funcție de complexitate pot fi clasate în:
metode de estimare simplă;
metode de estimare extinsă:
estimarea univocă a experților;
metoda discuțiilor în grup, existentă și sub denumirea “brainstorming”;
metoda anchetării iterative, cunoscută sub denumirea tehnica Delphi.
Prin intermediul metodei estimării simple necesarul de personal este prevăzut de către fiecare șef ierarhic pentru fiecare nivel al structurii organizatorice a organizației (având în vedere toate compartimentele de muncă, serviciile etc.). Aceste estimări trebuie corelate și integrate în strategia organizației.
Estimarea extinsă, spre deosebire de prima metodă, se efectuează de un grup de experți competenți prin folosirea diferitelor tehnici.
În cadrul estimării univoce a experților, nevoile probabile de personal se estimează de către fiecare membru al grupului de experți, urmând confruntarea și coordonarea ulterioară a rezultatelor.
Alături de avantajele pe care le posedă metodele menționate (principalul fiind acela că aplicarea lor nu necesită cheltuieli mari), ele nu sunt lipsite și de unele inconveniente: pentru prima este caracteristic un grad înalt de subiectivism, a doua poate denatura rezultatele previziunii în urma influenței autoritare a unor experți.
A omite aceste deficiențe permit metodele “brainstorming” și Delphi, care sunt amplu expuse în literatura de specialitate străină, preluate în cea română și recomandate pentru utilizare în scopuri de prognoze ale necesarului de personal [29, p. 74; 33, p. 29].
Metoda discuțiilor în grup privind estimarea necesarului de personal (“brainstorming”) are ca scop stimularea gândirii creative în grup pentru a evalua cu maximă obiectivitate și autenticitate nevoia de resurse umane prin discuțiile în grup.
Tehnica realizării acestei metode constă în organizarea unui grup de experți, compus din 5-12 persoane, condus de un președinte, căruia îi revine sarcina de a conduce discuțiile în cadrul reuniunilor experților. În cadrul întrunirilor, în care discuțiile pot cuprinde diferite perioade de timp, participanții emit diferite soluții vizând evaluarea necesarului probabil de resurse umane ce, în fine, permite elaborarea unor previziuni autentice.
Spre deosebire de această metodă, tehnica Delphi (metoda anchetării iterative) este mai complicată și exclude reuniunile experților.
Metoda presupune crearea unui grup de specialiști–experți care sunt supuși unei serii de chestionări numite reprize iterative. Înaintea chestionării, se alcătuiește grupul de conducere al anchetei sau se determină un coordonator (prin intermediul cărora are loc comunicarea între experți pentru a asigura anonimatul răspunsurilor individuale), se elaborează lista specialiștilor care cunosc bine specificul activităților desfășurate și care vor fi chestionați, totodată se elaborează explicit și detaliat
primul chestionar.
Anchetarea specialiștilor–experți urmează în câteva runde (iterații). Obiectivul care se urmărește este de a ajunge la un consens al grupului de experți vizând estimările viitoarelor evoluții ale activității organizației și a necesarului de resurse umane. Iterațiile continuă până când, pentru fiecare din răspunsuri, nu se înregistrează abateri esențiale de la media opiniilor participanților, astfel, ajungându-se la un consens general privind prognozele necesarului de personal. După ce s-a ajuns la un consens la ultima rundă grupul de creație sau coordonatorul informează experții despre rezultatele de previziunilor pe baza ultimelor estimări și, dacă este necesar, se pot organiza discuții între experți.
În raport cu celelalte metode intuitive, metoda anchetei iterative, fiind mai perfectă sub aspectul obiectivității și autenticității previziunii de personal, are și unele limite în aplicație: realizarea ei durează mult și de aceea nu poate fi utilizată în cazul unor estimări rapide. În afară de aceasta, eficiența prognozelor se află în raport direct proporțional cu nivelul de competență, aptitudinile creative și previzionale ale experților, gradul de posedare a materiei examinate. Aceste abilități sunt deosebit de importante în etapa actuală, când schimbările economice sunt greu previzibile.
Pentru previziunea nevoilor de resurse umane, un rol nu mai puțin semnificativ revine metodei de modelare economico-matematică. Accelerarea necesității utilizării modelelor matematice în previziunea necesarului de personal este condiționată de creșterea gradului de complexitate a fenomenelor economice, cerințelor corelării riguroase a tuturor componentelor cu influențe asupra prognozei resurselor umane.
În baza analizei efectuate și având în vedere specificul metodelor analizate, câmpul lor de aplicare suntem de părerea că acestea trebuie să se aplice diferențiat în funcție de obiectiv, perioadă de pronostic, categorie de personal, mijloace de informare etc. pentru a asigura eficiență maximă prognozelor.
De asemenea, în concepția noastră, este cert faptul că nu există și nu poate exista o metodă univocă pentru toate segmentele de previziune a necesarului de resurse umane (categorii de personal, intervale de timp, domenii de activitate etc.), ce ar furniza soluții univoc–optime. De aceea suntem adepții ideii pluralității și complementarității acestora.
Îmbinarea diferitelor metode previzionale, formularea alternativelor de evoluție a viitoarelor nevoi de resurse umane ar permite obținerea exactității mai mari a prognozelor.
În același context, necesită menționat și faptul că metodele previzionale nu pot fi identice pentru toate categoriile de personal, deoarece natura activității este variată cu particularități deosebite, care influențează stabilirea necesarului în fiecare din categoriile de personal. Activitatea unor angajați se supune normării, pe când a altora este greu de normat, în cel din urmă caz, la evaluarea necesităților intervin frecvent aprecieri mai mult sau mai puțin subiective. Considerăm că autenticitatea prognozelor de resurse umane sporește o dată cu maximizarea adaptabilității metodelor concrete la specificul anumitor categorii de salariați.
În funcție de caracter și specific, activitatea personalului poate fi divizată în:
creativ-analitică (euristică), ce preconizează elaborarea și luarea deciziilor și reprezintă, în primul rând, o îmbinare armonioasă a abilităților analitice, creative și constructive;
administrativ-organizațională, compusă din operațiuni de dispunere, coordonare, control-evaluare, execuție;
formal-logică, ce constă în efectuarea unor operațiuni standardizate, relativ stabile cu o anumită regularitate și repetabilitate.
Complexitatea și multitudinea activităților menționate determină caracterul complex al evaluării cantitative a acestora. Astfel munca creativ-analitică este o activitate complicată, practic, imposibilă de a fi normată cantitativ, cea organizațională, la fel, poate fi atribuită activității complexe, însă poate include și unele operațiuni comensurabile calitativ. Activitatea formal-logică are expresie cantitativă și se supune normării.
Primul tip de activitate este specific, în majoritate, personalului managerial, cel de-al doilea – personalului administrativ–executiv și cel din urmă – personalului productiv.
Luând în considerare aceste aspecte și având în vedere necesitatea abordării laturilor cantitative și calitative ale prognozelor de personal, propunem următoarea sectorizare a utilizării metodelor previzionale pe domenii de aplicație în funcție de aspectele cantitate – calitate – timp (tab. 4).
Tabelul 4
Sectorizarea aplicării metodelor de previziune a necesarului de resurse umaneîn funcție de coordonatele cantitate – calitate – timp
Categorii de personal
Perioada de timp (prognoză)
Semnificația simbolurilor:
E – metode explorative
1.1. metoda de regresie
1.2. analiza tendințelor (trendelor)
1.3. extrapolare fenomenologică
1.4. extrapolare cu ajutorul curbei înfășurătoare
N – metode normative
2.1. metoda normelor de productivitate
2.2. metoda normelor de timp
2.3. metoda normelor de deservire
2.4. metoda normelor de conducere
2.5. metoda normelor de saturație cu personal calificat
2.6. metoda structură–normativ
C – metode de calcul direct
3.1. metoda statelor
3.2. metoda bazată pe lista posturilor
3.3. metoda state–post
3.4. metoda comparativă
I – metode intuitive
4.1. metoda de estimare simplă
4.2. estimarea univocă a experților
4.3. metoda “brainstorming”
4.4. metoda Delphi
M – metoda de modelare
economico–matematică
Ne vom referi, în continuare, la cea de-a doua componentă a metodologiei de previziune a necesarului de resurse umane din algoritmul prezentat în fig. 9 și 11 –
evaluarea și previziunea disponibilului de personal. Obiectivul etapei constă în analiza situației existente privind resursele umane ale organizației; această analiză se va efectua analogic ca și în cazul previziunii necesarului global de resurse umane sub aspectele cantitativ–calitativ (numărul personalului, competența, structura calificativă, profesională, pe vârstă, vechime în raport cu cerințele stabilite de organizație) pentru a le putea confrunta în scopul adaptării necesarului în raport cu disponibilul.
Studierea literaturii în domeniu a relevat faptul că, evidențiindu-se în literatura de specialitate importanța și necesitatea analizei efectivelor de personal, nu se detaliază sau se expune doar fragmentar metodologia realizării ei, fără o interpretare complexă și sistemică. De menționat că aceasta din urmă este indispensabilă activității previzionale a resurselor umane.
Luând în considerare acest aspect important, analiza și previziunea disponi-bilului de personal, în viziunea noastră, va include etapele evidențiate în fig.12.
Figura 12. Etapele analizei și previziunii disponibilului de personal
Astfel, analiza și estimarea efectivului de personal, în principal, include trei componente:
analiza analitică a disponibilului de personal;
previziunea fluxului de personal din organizație;
estimarea fluxului probabil de personal în organizație.
Cele din urmă două componente se deosebesc prin complexitate și un anumit grad de incertitudine.
Dintre cauzele principale ale fluxului personalului din organizație pot fi menționate concedierea, pensionarea, instruirea, invaliditatea, încorporarea în armată, concedii de maternitate etc., care se estimează pe baza probabilității statistice. Fluxul personalului în organizație se consideră intrările (angajările).
Previziunea cantitativă a efectivului de personal (DE) se poate exprima prin relația tradițională:
DE = E – Rni – Ri + F
unde: E – disponibilul existent de personal;
Rni –fluxul (rotația) personalului din organizație în perioada estimată din motive obiective sau din propria inițiativă (pensionare, încorporare în armată, concedieri la propria inițiativă etc.);
Ri – rotația viitoare a personalului inițiată de organizație (promovări în post, concedieri etc.);
F – fluxul personalului în organizație.
Estimarea disponibilului de personal presupune o analiză adecvată a posturilor de lucru, care are în vedere activitățile real executate, dar nu care ar trebui să se facă.
Există o amplă literatură în care sunt prezentate diferite metode de analiză a unui post, avantajele și dezavantajele lor, evidențiindu-se cele mai frecvente: observarea, discuțiile, interviul, chestionările, metoda incidentelor critice etc. [29, pp. 72-73]. Analiza posturilor de lucru și elaborarea fișelor postului pentru perioadele viitoare furnizează oportunități în luarea deciziilor privind aprecierea personalului, estimarea nevoilor de lucrători, relevarea posibilităților de acoperire a necesarului de resurse umane din surse interne și externe etc.
Rezultatele derivate din această activitate, precum și alte informații cu referințe la probabila modificare a structurii profesional–calificative a angajaților, rotația personalului calificat, promovarea în post sunt puse la baza previziunii efectivului de personal prin prisma factorului calitativ. În acest plan se are în vedere, în primul rând, aprecierea efectivului viitor de personal calificat (Dpc), pentru care se propune relația:
Dpc = Epc + Eab + Es + Ei – Eaf
unde: Dpc – disponibilul de personal calificat în perioada estimată;
Epc – efectivul existent de personal calificat;
Eab – numărul angajaților ce vor absolvi în perioada estimată școala superioară și vor fi promovați în posturile specialiștilor;
Es – numărul personalului calificat, care ocupă posturi ce nu necesită nivel calificativ, dar care în perioada viitoare vor fi promovați în posturile specialiștilor;
Ei – fluxul (intrări) de personal calificat în perioada estimată în organizație;
Eaf – fluxul personalului calificat (ieșiri) din organizație evaluat pentru viitor (concediere, transfer în alte unități, încorporare etc.).
Urmează estimarea efectivului de personal calificat pe grade de calificare, profesii. În acest scop, se propune de literatura de specialitate abordarea bazată pe estimarea ponderii fiecărei componente a structurii. Interpretarea expusă de la integral la particular în estimarea disponibilului calitativ de angajați poate fi substituită în funcție de caz printr-o interpretare inversă de la particular (vârstă, vechime, profesie, grad de calificare etc.) la integral.
După evaluarea disponibilului probabil de personal la ultima etapă a algoritmului de previziune (fig. 10) acesta se confruntă cu necesarul global, în consecință se apreciază necesarul net de personal.
Această identificare, la fel, se efectuează în secțiunile cantitate–calitate–timp.
În consecință, își pot face apariția următoarele situații:
O ilustrare reușită, în opinia noastră, a combinării diferitelor cazuri ale comparațiilor cantitative și calitative privind resursele umane se conține în lucrările A. Lefter, V. Manolescu [29, pp. 78-79]:
Nivelul
calificăriie
existente + G H I
= D E F
– A B C Nivelul efectivului
– = + disponibil
Figura 13. Situații probabile la compararea necesarului de personal cu
efectivul disponibil
Din cele nouă situații probabile, doar una, în cazul E, asigură un raport cantitativ – calitativ optim, celelalte înregistrează diferite dezechilibre: cantitative (cazurile C, F, I – surplus, A, D, G – insuficiențe de personal) sau/și calitative (A, B, C – nivel insuficient de calificare, G, H, I – excedente de calificare).
Prima situație (C, F, I, G, H) semnalează despre existența surplusului de angajați (sau/și calificări), ntreținerea cărora este o sursă de costuri suplimentare ca o consecință a necorespunderii muncii prestate și cheltuielilor pentru remunerarea ei. n acest caz, necesarul net are o valoare negativă. Pentru echilibrarea situației va fi necesară o reducere a personalului nu mai devreme, însă, de analiza raportului necesar global / disponibil pentru o perioadă ulterioară, cu scopul de a omite alte dezechilibre în viitor.
Situația de echilibru (E) a necesarului și efectivului de personal poate fi aleatoare. n cadrul ei nu se întreprind activități n vederea politicii de ocupare a resurselor umane.
Cea de-a treia situație (A, B, C, D, G) nregistrează deficite de personal (sau/și calificări), aceasta conducnd la pierderi de profit n urma reducerii ariei de activitate a organizației.
Din punct de vedere al managementului previzional al necesarului de resurse umane, este important să se evalueze, în baza unei analize simple, cu maximă exactitate situația existentă în cadrul organizației privind resursele umane și poziționarea în sistemul de situații posibile (fig. 13). În funcție de poziția atestată, managerii organizației vor elabora activități, orientate spre adaptarea necesarului de personal în raport cu efectivele existente, luând în considerație perioada de prognoză. Evident că aceste activități nu pot fi omogene, ele vor varia de la caz la caz, având diferite obiective.
Exactitatea și corectitudinea previziunii acestor activități de echilibrare cantitativ–calitativă a efectivelor existente de personal în raport cu necesarul în mod direct influențează rezultatele economice ale organizației. Acestea activități trebuie integrate în strategia organizației.
2.2. Argumentarea metodicii prognozei necesarului de personal
Metodica prognozei necesarului de resurse umane se subscrie demersului metodologic de previziune expus în subcapitolul precedent. Punctul de pornire în activitatea de previziune este analiza situației existente privind disponibilul de resurse umane. Evidențiindu-se semnificația majoră a acestei etape în elaborarea prognozei nevoilor de personal, necesită menționat că această analiză de regulă se reduce la analiza cantitativă superficială a dinamicii acestor resurse, pe când relevarea particularităților și tendințelor în evoluția resurselor umane se poate efectua autentic doar în cazul evaluării complexe, sistemice și multiaspectuale. Acestei activități nu trebuie să i se atribuie caracter static. Deoarece resursele umane, precum s-a menționat anterior influențează evoluția celorlalte resurse (materiale, financiare, informaționale) este important ca acestea să anticipeze schimbările mediului ambiant pentru a se înscrie cu maximă eficiență în realizarea obiectivelor strategice ale structurii economice. De aceea analiza efectivului existent de resurse umane este oportun să se efectueze continuu.
În condițiile relațiilor de piață și concurență se modifică esențial atât conținutul etapelor de previziune și analiză a resurselor umane, cât și al metodicilor aplicate în acest scop, își fac apariția raporturi noi între previziune și analiză.
În cadrul sistemului centralizat de planificare, analiza se efectua, de regulă, în raport cu planurile și directivele ministeriale și departamentale, iar obiectivul principal al analizei consta în relevarea și evaluarea devierilor de la plan și determinarea activităților ce le-ar omite. Astfel accentul se punea pe analiza curentă.
Actual, în mediul foarte flexibil și dinamic, uneori cu modificări imprevizibile, obiectivele activității de analiză și previziune avansează la o treaptă superioară, ele interacționează vărsându-se într-o activitate complexă și continuă.
Limitarea doar la analiza curentă devine insuficientă. Apare necesitatea analizei retrospective în scopul evidențierii dinamicii și tendințelor schimbărilor cantitativ-calitative în evoluția resurselor umane, cheltuielilor și investițiilor în aceste resurse și a orientărilor de optimizare în domeniu.
Un impact semnificativ asupra calității activității analiză-previziune îl are analiza preventivă, care anticipă pronosticul. Ea urmărește un grup nou de obiective analitice pentru organizațiile din țară, care pornesc de la conturarea strategiei organizației în raport cu mediul concurențial. Aici este necesară formarea unei bănci informaționale despre concurenți (dimensiunile activității, prețul mărfurilor, parametrii calitativi, numărul de angajați, salarizarea, investițiile în dezvoltarea resurselor umane etc.). Aceasta va permite rectificarea continuă a strategiei organizației și asigurarea competitivității resurselor umane.
De aceea, pentru o exactitate mai mare a prognozelor de resurse umane, este oportună efectuarea în complex a analizei retrospective și curente.
În acest context, o deosebită importanță revine metodologiei analizei disponibilului de resurse umane.
Metodica analizei disponibilului de resurse umane este oportun să coreleze cu metodica prognozei necesarului în ea. În acest scop, se pot aplica două demersuri metodice:
de la general la particular;
de la particular la general.
Primul pornește de la analiza efectivului total de personal cu trecerea ulterioară la analiza pe diferite nivele și categorii profesionale. Cea din urmă abordare se bazează pe analiza cantitativ-calitativă a personalului, în primul rând, pe categorii de personal și nivele ierarhice cu ulterioara însumare și generalizare a acestei informații.
Precizia analizei efectivului de resurse umane este dependentă de gradul corectitudinii cu care sunt selectate criteriile și indicatorii puși la baza acesteia.
În literatura de specialitate s-au făcut unele încercări de a evidenția și sistema-tiza indicatorii de analiză a disponibilului de personal. Însă acestea, sau se limitează la unii indicatori cantitativi (rotația, circulația, revocabilitatea personalului) [147, p. 238], sau se reduc la câteva caracteristici calitative (structura profesional-calificativă, utilizarea potențialului angajaților) [94, pp. 171-173; 163, pp. 114-115].
În viziunea noastră, evaluarea economică a mutațiilor cantitative și calitative în dinamica și structura profesional-calificativă a resurselor umane, indiferent de abordarea utilizată, trebuie să cuprindă o evaluare complexă a disponibilului, în funcție de criteriile cantitativ și calitativ, fiecare din ele incluzând, în fond, câte două aspecte (fig. 14).
Figura 14. Succesiunea și criteriile analizei disponibilului de resurse umane
Primul compartiment al analizei cantitative – asigurarea cu personal – are ca obiective principale:
studierea dinamicii numărului total de angajați, inclusiv cel calificat, și confruntarea cu indicatorii principali ai activității organizației, realizarea obiectivelor ei strategice;
analiza disponibilului în raport cu necesarul de personal (asigurarea cu personal), în general, și a celui calificat;
analiza completării statelor de funcțiuni;
relevarea tendințelor, particularităților în asigurarea cu resurse umane și a factorilor ce le condiționează.
Cel de-al doilea – analiza rotației personalului – are în vedere:
relevarea tendințelor în circulația angajaților;
analiza rotației, revocabilității personalului;
evaluarea necesarului în renovarea personalului;
estimarea stabilității angajaților în organizație.
Analiza calitativă a efectivului de resurse umane preconizează, în primul rând, analiza profesional-calificativă, care evaluează:
structura profesional–calificativă a personalului angajat;
gradul de saturație cu specialiști de diferit nivel de calificare;
corespunderea angajaților posturilor deținute;
competențele profesionale și performanțele personalului.
Analiza calitativă a resurselor umane disponibile continuă cu evaluarea eficienței utilizării personalului, care are ca obiective:
analiza corespunderii angajaților cerințelor de post în ceea ce privește specialitatea și calificarea;
analiza conținutului activității diferitelor categorii de personal;
evaluarea eficienței activității personalului;
analiza promovării și carierei angajaților etc.
De asemenea, indicatorii pentru analiza efectivului existent de personal pot fi întruniți în patru grupe, conform compartimentelor de analiză.
Pentru a obține rezultate precise în urma analizei disponibilului de resurse umane, se propun următorii indicatori, metode de calcul a acestora și surse de obți-nere a informației inițiale (anexa 13). În anexă s-au sintetizat principalii indicatori uzuali pentru analiza disponibilului de resurse umane, însă nu pretindem că lista acestora este exhaustivă. Pentru studii mai profunde ale unor aspecte ale resurselor umane pot fi deduși și unii indicatori derivați de la cei caracterizați sau alții noi.
Un rol important în obținerea rezultatelor precise și autentice la analiza efectivului și previziunea nevoilor de resurse umane revine informației și formării băncii informaționale respective.
Sursele informaționale utilizate în acest scop pot fi divizate în câteva grupe: acte normative; evidență statistică și operativă; materiale ale cercetărilor univoce, observațiilor, anchetării și informații vizând activitatea organizațiilor. Concretizarea surselor atribuite fiecărui grup este prezentată în anexa 14.
Recunoscându-se semnificația asigurării informaționale, anume acest capitol actual înscrie deficiențe. E suficient să se menționeze că din actele normative, ce se pot utiliza în prezent, se aplică numai statele de funcțiuni. Lista posturilor, a căror suplinire necesită studii superioare universitare și superioare de scurtă durată, întocmită pe domenii de activitate fiind unul din actele importante pentru încadrarea și utilizarea eficientă a personalului calificat, se ignorează, fapt datorat, în mare măsură, complexității elaborării ei.
Nu este mai favorabilă nici situația și în ceea ce privește evidența statistică și operativă. O dată cu tranziția la relații noi de activitate, au fost anulate un șir de rapoarte și anexele la ele, rămânând în vigoare numai forma 72-c, care include doar unele informații generale despre resursele umane și care se întocmește cu o periodicitate de doi ani. În baza acesteia din urmă, este puțin posibil de a face o analiză complexă a efectivului de resurse umane.
În această limită se înscriu și deficiențele în efectuarea unor studii univoce, anchetări, observări etc., atât din cauza incompetenței personalului responsabil de resursele umane, cît și din motivul subaprecierii activității de evaluare a competențelor, performanțelor, motivațiilor, satisfacțiilor angajaților. În consecință, acest aspect calitativ important al resurselor umane rămâne neevaluat.
De aici și atitudinea de ignorare a analizei disponibilului și previziunii necesarului de resurse umane sau efectuarea doar formală a acestei activități.
În scopul omiterii dificultăților în formarea bazei informaționale pentru analiza și prefigurarea viitorului necesar de resurse umane, este oportun ca departamentele de resurse umane să nu se limiteze, în aspectul informațional, doar la întocmirea raportului statistic 72-c, ci să inițieze și organizeze din evidența proprie formarea băncii informaționale a acelor aspecte cu caracteristici ale personalului, care ar permite analiza complexă și sistemică a resurselor umane, conform indicatorilor din anexa 13. Sub acest aspect este important să se organizeze un profund studiu al calității resurselor umane: utilizării performanțelor, competențelor, potențialului lor etc. Analiza calității resurselor umane este mult mai complicată, decât analiza cantitativă. Efectuarea ei rezultativă devine reală în condițiile managementului resurselor umane, în cadrul căruia, precum s-a menționat, sunt implicați nu numai responsabilii de personal, dar și managerii liniari, care dispun de informații ample despre fiecare angajat.
Însă, în detrimentul semnificației evaluării calității resurselor umane, structurile economice actuale, în majoritate, omit acest aspect important în activitatea de personal, uneori din cauza insuficienței cunoștințelor în domeniu, alteori din motivul subevaluării relației competență profesională – eficiență economică. În acest scop, se pot folosi tehnici cunoscute sau se pot organiza unele evidențe noi: ca fișa postului, fișa privind competențele angajaților, aprecierea performanțelor, evaluarea recompenselor, dezvoltarea carierei, necesitatea de instruire și de perfecționare. În contextul celor expuse trebuie menționat faptul că, deși de teoreticieni este unanim recunoscută importanța și necesitatea fișei postului, în cadrul organizațiilor ele deseori nu se pun în valoare, iar angajarea se face, în principal, intuitiv, fără cel puțin prefigurarea și evaluarea criteriilor celor mai importante și cu atât mai mult nu se ține evidența competențelor salariaților.
Ca rezultat, analiza disponibilului de personal preponderent se reduce la o analiză superficială cu accent pe aspectul cantitativ. Informațiile obținute în urma acesteia sunt, de fapt, denaturate și, ca urmare, nu pot fi utilizate drept bază pentru previziunea nevoilor de personal.
Formarea băncii informaționale privind personalul este una din etapele importante în managementul resurselor umane. În condițiile informatizării, ea se poate realiza oportun prin informatizarea activității de personal, prin care se obțin posibilități de a efectua o analiză rapidă a oricărei caracteristici. Dacă această informație este acumulată pe parcursul unei anumite perioade și analiza ei se efectuează periodic, atunci elaborarea prognozelor în domeniul resurselor umane devine ușor realizabilă. Dispunerea de o informație amplă, multiaspectuală vizând resursele umane existente în cadrul organizației în raportul dimensional cantitate-calitate și evaluarea viitoarelor mutații probabile în dinamica și structura lor, va permite previziunea autentică a efectului de personal pentru perioadele ulterioare.
În opinia noastră, pentru asigurarea autenticității și preciziei previziunii necesarului de resurse umane, această activitate trebuie să parcurgă următoarele etape, care, generalizate în expunerea din subcapitolul precedent și adaptate la condițiile flexibile de tranziție, pot fi prezentate prin următorul algoritm (fig. 15).
Din algoritmul prezentat rezultă, că atât prognoza disponibilului de personal, cît și previziunea necesarului global trebuie să se efectueze în aceeași secțiune pentru a fi comparabile și a asigura precizia necesarului net. Cât privește structura procesului previzional suntem convinși că acesta se va efectua cu autenticitate mai mare în cazul aplicării abordării “de la particular la integral”. Aceasta, la rândul său, preconizează o grupare argumentată a personalului în funcție de profil și natura activității în secțiunea căreia și se va efectua pronosticul.
Necesitatea e generată de faptul că fiecare sector de activitate economică (comerț, industrie, achiziție etc.) Are specificul său derivat din natura obiectivelor și activităților realizate, ce impune un demers metodic deosebit de elaborare a prognozelor. Mai mult ca atât, și în interiorul diferitelor sfere de activitate personalul exercită funcții și activități variate după complexitate (personal de producere, managerial), ce la rândul său generează abordări diferențiate la estimarea necesarului în el.
Într-un asemenea context, considerăm oportun să se aplice următoarele abordări la previziunea nevoilor de resurse umane și disponibilului lor în viitor:
divizarea personalului în funcție de
domeniu de activitate (comerț, producere etc.)
funcții, complexitate, natura sarcinilor ce se impun diferitelor categorii de personal (manageri, personal de producere etc.);
determinarea nevoilor de personal de la particular (categorii de personal) la integral (necesarul global);
evaluarea metodelor optimale de prognoză pentru fiecare categorie de personal ce ar asigura rezultate cu precizie maximă.
Figura 15. Etapele previziunii necesarului de resurse umane
Divizarea personalului în anumite categorii (grupe) este importantă și prin faptul că activitatea unora din ele se poate măsura și norma, pe când a altora nu se supune normării. În acest sens, pentru a omite subiectivismul și erorile în evaluarea necesarului de personal sunt necesare demersuri metodice variate, aliniate la specificul fiecărei categorii. Trebuie avut în vedere și raportul obiectiv dintre diferite categorii de angajați.
Anterior ne-am expus în privința oportunității divizării personalului în funcție de caracterul activității (creativ-analitică, administrativ-organizațională, formal-logică) și am evidențiat următoarele categorii de personal: managerial, administrativ-executiv, productiv. Considerăm această divizare optimă și utilă, deoarece caracterul, complexitatea activității și responsabilitatea acestor categorii este variată. Conținutul activității lor diferă, în primul rând, în funcție de cota activității creative, gradul de repetabilitate al unor operațiuni, standardizarea activităților, posibilitatea evaluării cantității de muncă depuse, gradul de ocupare etc. Astfel în activitatea personalului managerial predomină aspectul creativ, responsabilitatea pentru activitatea managerială. Activitatea lui este neomogenă și, respectiv, este complicat de normat. Personalului administrativ-executiv îi sunt specifice activități de coordonare, consultare, dispunere, execuție a deciziilor manageriale cu elemente de creativitate. Totodată unele operațiuni au un anumit grad de repetabilitate, însă, cota lor este mică. Activitatea personalului de producere se caracterizează prin operațiuni standardizate, repetabile, realizarea cărora, de regulă, nu cere elemente de creativitate.
Natura funcțiilor și specificul activităților acestor categorii predetermină complexitatea evaluării ei cantitative, ce, la rândul său, generează necesitatea abordărilor metodice diferențiate în funcție de caz.
În acest context, necesită menționat faptul că numărul diferitelor categorii de personal este într-o relație strânsă. Numărul personalului managerial și administrativ – executiv este stabilit în funcție de numărul personalului productiv. De aceea previziunea necesarului de resurse umane trebuie să se realizeze în consecutivitatea:
personal personal personal
productiv administrativ-executiv managerial
Principiul trebuie respectat pe parcursul tuturor etapelor de prognoză. Acest lucru e important și datorită faptului că structura, ritmul și tendințele în dinamica acestor categorii se vor manifesta, în perspectivă, în mod deosebit.
Una din componentele importante ale previziunii necesarului de resurse umane este prognoza viitorului disponibil de personal. La acest capitol trebuie menționat că această fază se omite, de regulă, în activitatea previzională, iar drept bază pentru determinarea necesarului net se ia efectivul curent. Situația, incontes-tabil, generează erori în prognoze, deoarece nu ține seama de viitoarele schimbări.
Viziunea noastră asupra etapelor analizei și previziunii disponibilului de personal (cantitate – calitate – timp), precum și metodele utilizate în acest scop s-au expus în subcapitolul precedent. Acestea din urmă, având destinația să asigure prognoze autentice la aplicare, sunt însoțite de un anumit grad de inexactitate, deoarece nu au în vedere structura angajaților. Oportunitatea previziunii disponibilului pe categorii de personal s-a argumentat anterior. Alături de aceasta, o altă condiție ce se impune a fi pusă la baza prognozelor este necesitatea estimării viitoarelor mutații pe elementele structurale ce compun viitorul disponibil.
Pornind de la cele expuse, considerăm că cele mai exacte rezultate se pot obține în cazul previziunii componentelor ce influențează efectivul de personal separat în secțiunea categoriilor de angajați cu ulterioara integrare a rezultatelor și obținerea pronosticului efectivului global. Aceste estimări vor avea în vedere, la modul general, fluxul în și din organizație, rotația personalului, iar la modul particular indicatorii sintetizați în tab. 5, aplicabili diferitor categorii de personal.
În baza indicatorilor principali evidențiați, estimarea viitorului efectiv de personal în mod agregat se poate efectua după relațiile:
pentru personalul de producere (Pp)
Pp= Ee – (Ma +Vd +Ra + S +M) + (Is +Rr+Sv +Ap +As)
pentru personalul administrativ – de execuție (Pa)
Pa= Ee – (Ma + Vd + Ra + S+ M ) + (Is +Rr+Sv + Ap)
pentru personalul managerial (Pm)
Pm= Ee – (Ma+ Vd +M) + (Is+Sv + Ap)
unde Ee – efectivul existent de personal de categoria respectivă
Disponibilul total (Dt) se va compune din
Dt= Pp +Pa +Pm
Schema expusă nu desemnează o abordare exhaustivă. În funcție de condiții, se pot implementa unele completări sau modificări în ea. Totodată considerăm că aplicarea acestei abordări la estimarea efectivului viitor de personal va asigura o exactitate adecvată a prognozelor. Rezultatele previziunii, pentru o precizie mai mare, este oportun să fie supuse unei evaluări a experților.
Tabelul 5
Indicatorii propuși spre analiză pentru prognoza disponibilului de personal
Cât privește cealaltă componentă a previziunii nevoilor de personal – prognoza necesarului global, menționăm că pentru realizarea ei există o multitudine de metode, care au fost caracterizate mai sus sub aspectul conținutului, avantajelor, inconvenientelor. Alături de aceasta, s-a expus viziunea noastră asupra sectorizării aplicării lor în funcție de spațiul tridimensional: categorii de personal – perioada de prognoză – grup de metode ( tab. 4). Fără a diminua abordările puse la baza metodelor cunoscute de previziune a necesarului de personal, necesită subliniat faptul că aplicarea majorității din ele înscrie actualmente anumite limite, generate de inconvenientele de care sunt însoțite. Unele din ele s-au supus analizei anterior. Aici, pentru a nu ne repeta, vom numi pe cele mai importante dintre ele, care au influențe deosebite asupra activității previzionale și rezultativității ei:
orientarea spre prognoze generale a necesarului de personal, fără divizare pe categorii;
punerea la baza prognozelor a indicatorilor cu expresie valorică, care, în condițiile dinamismului puternic al prețurilor, necesită calcule complexe, pentru a-i aduce la forma comparabilă;
imperfecțiunea normelor și normativelor puse la baza previziunii nevoilor de personal, care se orientau spre tendințe statice în fixarea lor;
turbulența fenomenelor economice, a tendințelor în asigurarea cu personal și evoluția resurselor umane.
Aceste dezavantaje complică aplicarea metodelor instrumentale (explorative, normative, modelare economico-matematică). Astfel mutațiile fundamentale în dinamica și utilizarea resurselor umane au generat discontinuitatea acestui proces, care, la rândul său, face aceste metode puțin eficiente în scopuri previzionale.
Sistemul de norme și normative utilizate în cadrul metodelor normative în variantele anterior existente, de asemenea, devine puțin eficient în condițiile actuale, din simplul motiv că nu ia în evidență modificările derivate de etapa tranzitorie. Acestea necesită o cercetare periodică care cere un efort științific enorm pentru elaborare și argumentare.
Diversitatea metodelor folosite în activitatea previzională permite ca acestea să se aplice diferit în funcție de scop și mijloace de informare disponibile. Având în vedere complexitatea prognozei necesarului de resurse umane (comparativ cu alte resurse), se impune ideea că nu există și nu poate exista o metodă perfectă pentru toate sectoarele previziunii necesarului de personal. Prognoze de precizie maximă se pot obține în cazul acceptării pluralității și complementarității la alegerea metodelor.
O dată cu mersul evolutiv al științelor economice și experienței practice, sporirea gradului de complexitate al condițiilor economice și al obiectivelor de previziune se impune necesitatea perfecționării și îmbogățirii continue a metodologiei prognozei și alinierea acesteia la scopuri și condiții concrete. Pornind de la cele expuse și având în vedere principiul aplicării diferențiate a metodelor de previziune pe categoriile evidențiate de personal și consecutivitatea etapelor de previziune (de la personal de producere la cel managerial), considerăm că este necesar un mod deosebit de abordare metodică a acestor prognoze.
Vom expune viziunea noastră asupra acestei abordări, încercând în același timp să argumentăm oportunitatea principiilor puse la bază.
Prognoza necesarului global de resurse umane trebuie să înceapă cu evaluarea nevoilor de personal de producere (deservire), deoarece, precum s-a menționat, numărul celorlalte categorii este în raport direct cu acesta. Important este ca prognozele să nu să se bazeze pe indicatori valorici, ale căror inconveniente s-au menționat deja. În acest scop, ar fi utili indicatorii care au expresie naturală.
Pentru a-i releva, inițial am înaintat ipoteza existenței relației dintre indicatorii ce exprimă baza tehnico-materială disponibilă și numărul de angajați ce o exploatează. Evident că acești indicatori nu pot fi identici pentru diferite domenii de activitate, datorită specificului lor. De aceea am încercat să-i divizăm în funcție de acest criteriu. Având în vedere cele mai importante sfere de activitate economică, am considerat utili următorii indicatori:
în comerțul en detail – suprafața de comerț revenită unui angajat ocupat cu deservirea (vânzător, consultant, casier etc.);
în comerțul en gros – numărul personalului depozitar revenit la 1000 m2 suprafețe depozitare;
în alimentația publică – numărul locurilor în unitățile de alimentație publică revenit la un angajat implicat în activitatea de producere și deservire;
în producere – capacitatea de producere revenită la un angajat în producere;
în achiziție – suprafața depozitară (și capacitatea de producere în cadrul structurilor achiziție–producere) revenită la un angajat în producere.
Punerea la baza calculelor de pronostic a indicatorilor naturali, ce exprimă capacitățile reale ale unităților economice, dar nu cele exploatate în prezent (reduse la minimum, în raport cu potențialul existent din cauza factorilor defavorabili economici), va permite, în viziunea noastră, de a aprecia obiectiv și cu o mai mare precizie necesarul de personal productiv.
Nu contam pe recunoașterea unanimă a abordării propuse, din simplul motiv că obișnuința cu indicatorii ce caracterizează productivitatea muncii (care în majoritatea ramurilor economice se exprimă valoric, fapt generat de neomogenitatea activităților) este foarte puternică și s-a înrădăcinat temeinic în literatura de specialitate timp îndelungat. Prin aceasta nu urmărim scopul să diminuăm valoarea acestui indicator, însă, ținem să subliniem că, în condiții de dezvoltare discontinuă, existența dezechilibrelor dintre potențialul economic disponibil și dimensiunile reale ale activității economice, el (productivitatea muncii) doar tangențial se va înscrie în soluționarea obiectivelor de pronostic. De aceea insistăm asupra abordării propuse ca soluție pentru perioada de tranziție, precum și pentru cea care va urma, deoarece numărul de angajați, indiferent de condiții, trebuie să se alinieze capacităților real existente sau celor previzibile ale unităților economice.
Celelalte categorii de personal (administrativ–de execuție și managerial), precum s-a menționat, se determină în raport cu personalul de producere. Anterior s-au caracterizat metodele cunoscute de previziune a necesarului în acest personal. Pentru a asigura un suport științific adecvat pentru calculele de pronostic al personalului managerial adaptat condițiilor actuale, considerăm oportună îmbinarea câtorva metode, aplicată pe principiul complementarității. În viziunea noastră, cea mai adecvată metodă de evaluare calitativă a resurselor manageriale este metoda state–posturi, care ține în evidență posturile pornind de la funcțiile executate la fiecare nivel în baza statelor de funcțiuni, determină nivelul calificativ și profilul calificării personalului în baza listei posturilor suplinirea cărora necesită studii superioare universitare și superioare de scurtă durată pentru anumite domenii economice. Metoda este bazată pe calcule directe, concrete ce asigură precizia prognozelor.
Aplicarea ei cere inițial elaborarea listei posturilor menționate, ce ar corela cu condițiile actuale și ar ține cont de viitoarele schimbări în evoluția posturilor și nivelului calificativ cerut pentru suplinirea lor. Această listă include funcțiile manageriale, subdiviziunile structurale, posturile și nivelul calificativ (studii superioare universitare sau superioare de scurtă durată), specialitățile necesare pentru suplinirea postului respectiv. De menționat că elaborarea listei posturilor este foarte complexă și necesită un studiu profund și multiaspectual al structurii manageriale, al activităților economice, manageriale desfășurate și al viitoarelor lor mutații, condițiilor de eficientizare economică, al necesarului de cunoștințe profesionale și al competențelor, abilităților necesare pentru fiecare post etc.
Ea se poate elabora atât pentru anumite unități economice, cât și pentru ramuri economice sau chiar și sectoare economice. Necesitatea acesteia rezidă în faptul că anume în baza ei se pot elabora pentru viitor prognoze autentice ale pregătirii personalului calificat în secțiunea calificărilor, specialităților, ce, în fine, ar permite optimizarea cheltuielilor pentru instruirea profesională.
Metoda menționată este eficientă pentru prognoze pe termen scurt și mediu. Pentru previziuni de lungă durată sau în cazul când nu sunt bine conturate perspectivele evoluției sectorului economic studiat incontestabil se impune integrarea altor metode complementare. Considerăm oportun ca, în paralel cu metoda menționată, să se aplice și metoda normelor de conducere (care desemnează numărul angajaților pe care îl poate gestiona eficient un manager) sau a normelor de raport, care sunt o varietate a normelor de conducere și exprimă numărul de angajați de o anumită calificare care revine unui angajat de o calificare sau nivel managerial superior. Drept suport științific pentru argumentarea normelor de raport ale personalului, trebuie să servească Lista posturilor, analiza funcțiilor executate de diferite categorii de angajați (manageri, specialiști, alte categorii de funcționari), relevarea specificului diferitelor activități economico-manageriale etc. Considerăm că este oportun ca normele de raport să se estimeze în două secțiuni: pe funcții manageriale (previziune economică, financiară, evidență contabilă etc.) și domenii de activitate economică.
În opinia noastră, îmbinarea metodelor state-posturi și normelor de raport pentru previziunea necesarului de personal managerial și administrativ-executiv va permite obținerea prognozelor autentice în baza stabilirii unor raporturi optime între diferite categorii de angajați.
Previziunea necesarului global în resurse umane se va compune din însumarea prognozelor făcute pe categorii de angajați (personal de producere, administrativ–executiv și managerial) și domenii de activitate economică.
Evident că prognozele necesarului de resurse umane vor avea în vedere orientările previzionale în evoluția sectorului economic (organizației), organizării lui manageriale, perspectivele promovării personalului.
La ultima etapă (algoritmul din fig. 15), se confruntă necesarul de resurse cu disponibilul în perioada respectivă și se evaluează necesarul net în aceeași secțiune, precum s-a efectuat analiza și previziunea (pe categorii de personal, domenii de activitate, perioade de timp etc.).
În mod agregat, necesarul net (Nn) se determină prin relațiile:
unde: Nni – necesarul net în categoria i de personal;
Ngi – necesarul global de personalul de categoria i;
Ei – efectivul existent de categoria i în perioada estimată;
i – categoriile de personal (de producere, administrativ–de execuție, managerial).
Indicatorul Nn poate înscrie valori pozitive (în cazul insuficienței de personal) sau negative (în situații de surplus de resurse umane). În ambele cazuri se iau măsuri de acordare a disponibilului la necesar în prima situație – de acoperire a necesarului net din diferite surse, în cea de-a doua – de reducere a numărului angajaților.
Pentru prognoza necesarului global de personal calificat se pot aplica variate metode care trebuie diferențiate în funcție de perioada orizontului previzional: pentru prognoze curente și pe termen scurt sunt eficiente metoda bazată pe lista posturilor, metoda state-posturi, conținutul cărora s-a expus mai sus. Complementar la ele, precum și pentru previziuni pe termen lung, este oportună utilizarea metodei de saturație cu personal calificat sau/și metodei de modelare economico-matematică.
Prima metodă are la bază raportul dintre personalul calificat și numărul total al angajaților pe domeniu de activitate economică:
unde: Ks – coeficientul de saturație;
Nc – numărul personalului calificat;
Nt – numărul total al personalului.
El se poate exprima în indicatori naturali (numărul personalului calificat revenit la 1000 angajați), valorici (numărul personalului calificat ce asigură 1 mil. lei activitate economică) sau relativi (%). Mai adecvați sunt cei naturali sau relativi.
Prognoza valorilor coeficienților de saturație trebuie să pornească de la analiza Listei posturilor și statelor de funcțiuni, pentru a transpune pe viitor raporturile optime în structura resurselor umane.
Pe baza coeficienților de saturație, se estimează necesarul global de personal calificat, folosind relația:
unde: Pc – necesarul de personal calificat în perioada de previziune.
Np – numărul previzional al personalului în perioada elucidată;
Ksp – coeficientul de saturație estimat pentru perioada de pronostic;
Pentru a-l diviza pe niveluri de calificare, se pot aplica coeficienții structurii calificative (Ksc):
unde: Psu- necesarul de personal cu studii superioare universitare;
Pss- necesarul de personal cu studii superioare de scurtă durată în perioada de prognoză.
Evaluarea nevoilor de personal calificat este optim să se efectueze separat pe domenii de activitate economică, ramuri economice cu însumarea ulterioară a acestora pentru obținerea valorilor integrale.
Dispunând de prognozele necesarului de personal de diferit nivel calificativ se determină necesarul de personal calificat pe grupe de specialități. În acest scop, cea mai adaptabilă abordare este cea a structurii profesionale, care stabilește raportul dintre angajați cu diferite specialități în anumite domenii de activitate economică:
unde: Kp – coeficientul structurii profesionale;
Si – numărul specialiștilor de specialitatea i;
St – numărul total al specialiștilor.
Previziunea acestui indicator pentru perioada de pronostic se va baza pe Lista posturilor și va avea în vedere perspectiva evoluției domeniului respectiv de activitate, tendințele de modificare a structurii profesional-calificative a angajaților și alți factori de influență.
Prognoza necesarului de personal calificat pe grupe de specialități se va efectua prin relațiile:
unde: psui și pssi – necesarul de personal respectiv cu studii superioare universitare și superioare de scurtă durată de profilul specialității i;
kpui și kpsi – coeficientul structurii profesionale pentru personalul respectiv cu studii superioare universitare și superioare de scurtă durată de profilul specialității i.
Determinarea necesarului de personal calificat pe grupe de specialități este necesară pentru elaborarea planurilor de pregătire a specialiștilor și de investiții în dezvoltarea resurselor umane.
În baza aceluiași principiu, se poate evalua și necesarul de personal de anumite specialități. Însă aceste previziuni pe perioade mari sunt însoțite de un anumit grad de eroare.
Pentru a reduce la minimum erorile prognozelor este oportun a le supune unei analize a experților, în acest scop pot fi folosite variate metode de expertiză de la cele mai simple până la metoda Delphi.
Implementarea abordării pluralității și complementarității metodelor de previziune a necesarului de resurse umane calificate permite obținerea unor rezultate de maximă autenticitate.
Prognoza disponibilului de personal calificat (Dc) va avea în vedere necesarul global în el, disponibilul și viitoarea lui rotație:
unde: Ngî – necesarul global de personal calificat la începutul
perioadei de prognoză;
Krc – coeficientul rotației la concediere în perioada previzională;
Kra – coeficientul rotației la angajare în perioada previzională.
O componentă importantă a activității previzionale este evaluarea necesarului net de personal calificat, deoarece trebuie să se ia în seamă viitoarele ieșiri ale angajaților cu pregătire profesională din diferite motive (mortalitate, pensionare, concediere etc.), care se pot manifesta diferențiat în prospectivă.
De aceea necesarul net de personal calificat (Nc) este oportun să se determine în secțiunea componentelor:
unde: Nsp – necesarul net pentru substituirea sporului de posturi, derivat de extinderea activității economice;
Nr – necesarul net pentru acoperirea efectelor rotației personalului;
Np – necesarul net pentru substituirea “practicienilor” (angajaților fără studii superioare, care dețin posturi ce necesită acest nivel);
Nin – necesarul net pentru substituirea retragerii naturale a personalului calificat.
Necesarul de personal pentru suplinirea sporului de posturi se apreciază ca diferența dintre necesarul la sfârșitul și începutul segmentelor respective de timp a orizontului de previziune.
Prognoza necesarului net pentru acoperirea efectelor rotației (Nr) are în vedere viitoarea lui rotație la concediere și angajare și se determină în baza relației:
unde: Ngî – necesarul global de personal calificat la începutul perioadei de prognoză;
Krc – coeficientul rotației la concediere în perioada previzională;
Kra – coeficientul rotației la angajare în perioada previzională.
Necesarul net pentru substituirea parțială a “practicienilor” (Np) poate fi apreciat în modul:
unde: Ap – numărul angajaților “practicieni” ce dețin posturile specialiștilor;
Kp- coeficientul de substituire a “practicienilor” cu personal calificat.
Necesarul net pentru substituirea retragerii naturale (Nin) se evaluează prin relația
unde: Ng – necesarul global de personal calificat;
Ki – coeficientul mediu anual al retragerii naturale.
Coeficientul Ki reprezintă raportul dintre numărul angajaților cu pregătire profesională care au ieșit din organizație în anul respectiv din motive obiective (naturale) și necesarul global de personal calificat în aceeași perioadă, iar valoarea lui se determină ca media acestui indicator în ultimii câțiva ani:
.
În ultima etapă, necesarul net de personal calificat se estimează pe grupe de specialități, pe baza confruntării necesarului global și disponibilului de specialiști de profilul respectiv.
În încheiere, ținem să menționăm că metodica expusă de previziune a necesarului de resurse umane are un caracter universal și un spectru larg de aplicație, fiind adaptabilă, practic, în orice domeniu de activitate economică, cu unele concretizări și specificări.
CAPITOLUL III. COOPERAȚIA DE CONSUM DIN REPUBLICA MOLDOVA ÎN CONTEXTUL TRANZIȚIEI LA ECONOMIA DE PIAȚĂ
3.1. Privire generală asupra cooperației de consum
Cooperația de consum din republica moldova este unul din cele mai vechi sisteme economico–sociale ce a evoluat cu amploare în perioada sa de existență, continuând în prezent în condiții economice extrem de complexe, să-și mențină coordonatele stabile în sectorul economic al țării, fapt generat de natura sa și obiectivele supreme ce le urmărește.
În perioada ce a urmat de la apariția primei cooperative (cu denumirea “Sberejenie”, în Chișinău, în anul 1868) până în prezent, cooperația de consum a evoluat până la un sistem stabil cu principii nobile, în care s-a integrat aproximativ o pătrime din populația țării (în anii 1990 – 1 mil. membri asociați) și care s-a înscris și în mișcarea cooperatistă mondială. În anul 1993, cooperația de consum din Republica Moldova devine membru cu drepturi depline al Alianței Cooperatiste Internaționale, care întrunește peste 740 mil. cooperatori.
Misiunea cooperației a fost la momentul apariției, continuând a fi și astăzi – satisfacerea cerințelor materiale și spirituale în baza principiilor de dreptate și echitate. Bazată pe echitate socială și economică funcționarea și evoluția cooperației de consum are la bază principii oneste, aproape de esența ei și de speranța pentru promovarea și protejarea ei adecvată. Acestea au înscris o lungă cale de evoluție, încercând să se alinieze schimbărilor organizaționale și economice ale cooperativelor. Abia în anul 1966 la Congresul al XXIII-lea al Alianței Cooperatiste Internaționale (ACI) au fost formulate principiile de bază ale cooperației de consum, definitivate la aniversarea a 100 ani a ACI [76], care exprimă esența ei universală și care sunt actuale până în prezent (anexa 15).
Respectarea acestor principii este obligatorie pentru toate cooperativele din diferite țări și se transpun consecvent în activitatea cooperatistă. Totodată literatura în domeniu pune accentul pe oportunitatea completării continue a acestor principii, propunându –se, în acest scop, ca principiul dobânzii limitate la capital să fie expus mai flexibil să fie explicit introduse, ca principiu, metodele de formare a capitalului, principiul despre democrație să fie suplimentat cu o referire despre participarea angajaților în administrarea democratică cooperatistă, să se formuleze un nou prin-cipiu privitor la nevoia pentru un grad corespunzător de independență [12, p. 291]. Viziunea asupra acestor recomandări este contradictorie, unele din ele (prima și a treia) sunt susținute în majoritate de cooperatori, pe când celelalte sunt respinse.
În opinia noastră, merită atenție primul supliment, care ține de dobândă, deoarece într-o economie de piață, în care apare ca obiectiv de prim ordin pentru orice structură economică obținerea unui câștig cât mai mare, devine complicată activitatea și dezvoltarea organizațiilor cooperatiste în condiții de neglijare a dimensiunilor dobânzii.
Cu toate acestea, urmează să menționăm că valorile cooperatiste acumulate pe parcursul existenței cooperației de consum și amplificate actual se datorează în mare măsură respectării principiilor de bază menționate. Înscrierea cooperației de consum în coordonatele acestor principii a creat premise pentru menținerea și dezvoltarea ei în contextul sectorului economic al țării chiar și în cele mai complicate perioade. Pornind de la o cooperativă, pe parcurs sistemul cooperatist s-a dezvoltat atât sub aspect cantitativ (actual acest sector asociază 151 cooperative de consum), cât și al extinderii domeniilor și ariei de activitate.
Pe parcursul existenței sale, principala structură a cooperației de consum a fost, continuând a fi și în prezent, cooperativa de consum. Conform Legii Republicii Moldova cu privire la cooperație (art. 1), “cooperativa este o organizație a cetățenilor asociați benevol în calitate de membri, pentru a desfășura în comun o activitate de antreprenoriat sau de altă natură pe baza bunurilor ce-i aparțin cu drept de proprietate a bunurilor arendate sau primite în folosință”. Însă, această definiție formulată univoc pentru toate tipurile de cooperative nu reflectă integral specificul cooperației de consum, care efectiv pornind de la principiile de bază de funcționare a ei nu este o activitate de antreprenoriat pură, ci are în bază principiul întrajutorării membrilor ei.
Cooperativa de consum este o asociere autonomă, benevolă, nonguvernamentală, apolitică a câtorva sau chiar mai multor persoane pentru obținerea unor obiective economice și sociale în comun, în primul rând, sporirea bunăstării materiale și spirituale. Principala deosebire a cooperativelor de alte forme de asociere umană în scop de activitate în comun constă în aceea că ele reprezintă în același timp și o organizație socială și o unitate economică.
Principiile, prin care se distinge cooperația de consum și care sunt generate de natura deosebită a acestora, au în vedere:
libera adeziune a oricărui membru la cooperativa de consum, care este în măsură să subscrie cel puțin o parte socială;
fiecare membru asociat are dreptul la un singur vot, indiferent de cota subscrisă (participarea economică), în acest fel asigurându-se egalitatea tuturor membrilor în gestionarea activității cooperativei;
repartizarea membrilor aderenți a unei părți din beneficiul obținut proporțional cu valoarea capitalurilor subscrise (de menționat, sub acest aspect, că în alte țări cu sector cooperatist avansat această repartizare se efectuează în raport cu aportul adus la dezvoltarea cooperativelor).
Acestea determină caracteristicile fundamentale prin care se deosebește activitatea cooperatistă:
substituirea luptei pentru un profit cât mai mare cu activități de asigurare a unei aprovizionări mai bune cu mărfuri și servicii a asociaților, deoarece anume aceasta determină obiectivul mișcării cooperatiste: optarea pentru satisfacții și nu pentru maximalizarea beneficiului;
oferirea unui complex de facilități membrilor-cooperatori în satisfacerea nevoilor lor de consum și sociale (prețuri mai reduse, asigurarea calității, oferirea creditelor familiale, servicii de educație etc.);
cooperativele de consum reprezintă o asociere de persoane și nu de capitaluri;
dimensiunile capitalurilor cooperativelor sunt variate și depind de participarea și contribuția membrilor aderenți;
activitatea cooperativelor de consum și a unităților cooperatiste este deschisă tuturor, fără a fi limitată de restricția de calitate de membru.
Având în vedere cele expuse, precum și misiunea cooperației, se poate conchide că ea se manifestă în societate ca o componentă importantă a bazei econo-mice a societății și ca parte integrantă a suprastructurii ei politice și legislative.
Funcționarea cooperativei de consum este asigurată prin suportul ei economic, social, legislativ și organizațional.
Suportul economic al cooperației de consum îl constituie relațiile economice și de proprietate. Patrimoniul cooperatist este suportul economic fundamental pentru funcționarea acestui sector important.
Potrivit Legii Republicii Moldova cu privire la proprietate, patrimoniul cooperatist este atribuit tipului colectiv (art. 2), cu forma organizatorică cooperatistă (art. 3). Această dispoziție multă vreme a trezit discuții aprinse privind natura și forma proprietății cooperației de consum, deoarece nu e argumentată separarea ei în formă deosebită. Aceasta rezultă și din structura, sursele de formare a patrimoniului cooperatist, apartenența acestuia, drepturile de proprietar etc.
Proprietatea cooperației de consum (care integrează întreg patrimoniul structurilor cooperatiste asociate) se constituie din mijloacele fixe, mărfuri, bunuri achiziționate și fabricate, mijloace financiare (provenite din taxele de înscriere, părțile sociale vărsate, profitul obținut în urma activității proprii sau participări, devidendele rezultate din activitatea unităților cooperatiste), alt patrimoniu ce-i aparține pentru materializarea prevederilor statutare. Proprietatea cooperatistă își are expresie în fondurile statutar, social și speciale. Constituită astfel proprietatea cooperației de consum aparține membrilor asociați, care și-au adus contribuția la funcționarea și dezvoltarea ei. Actualmente la cooperația de consum sunt asociați peste 580 mii membri, acestora revenindu-le titlul de proprietar.
Proprietarului, potrivit legislației în vigoare, îi aparține dreptul de posesie, utilizare și dispunere a proprietății în limita prevederilor legislative. Un rol important revine dreptului de dispunere, care desemnează că proprietarul poate schimba apartenența juridică a bunurilor – a le vinde, dona, transmite în utilizare temporară altor persoane etc. Legea cu privire la cooperație extinde dreptul cooperativelor de a dispune de patrimoniul lor prin intermediul democrației cooperatiste. Potrivit art. 14, pct. 1. al legii numite, numai adunarea generală are competența exclusivă de a stabili mărimea taxelor de înscriere și a cotelor sociale, de a aproba modul de repartizare a veniturilor cooperativelor.
Având în vedere cele expuse, consultând experiența mondială în domeniu și după multe dezbateri privind natura patrimoniului cooperatist, în prezent, este univoc recunoscut că proprietatea cooperației de consum este privată, cu forma de organizare colectivă. Însă, o dată cu această afirmație a apărut o altă problemă, generată și de multiplele tentative de a privatiza anumite obiecte cooperatiste (în condițiile în care Legea cu privire la proprietate (art. 6, pct. 1) evidențiază că proprietatea cooperativei este inviolabilă și se află sub protecția legii) – determinarea posesorului titlului de proprietar al patrimoniului cooperatist și a dimensiunilor ce îi revin din el. Necesitatea rezultată din inexistența raportului dintre proprietate și posesorii ei.
Pornind de la stringența problemei, în anii 1993-1996, s-a elaborat conceptul și mecanismul subiectivizării și personificării proprietății cooperației de consum din țară, care avea ca obiectiv primordial reformarea activității economice a cooperativelor de consum, sporirea gradului de cointeresare în evoluția acesteia în baza atribuirii titlului de proprietate persoanelor juridice și fizice (asociaților).
Având în vedere apartenența proprietății cooperației, ea nu poate fi distribuită membrilor asociați sau lichidată, însă poate fi delimitată și personificată de către aceștia și subiectivizată de către structurile cooperatiste. Conform conceptului, urma să se supună delimitării și personificării fondul statutar, care inițial s-a divizat în două părți:
partea divizibilă (49%) urma să aparțină persoanelor fizice (asociaților);
partea indivizibilă (51%) constituie capitalul aparținând persoanelor juridice (cooperativelor de consum, uniunilor lor, unităților cooperatiste).
Acest raport s-a apreciat pornind de la necesitatea garanției integrității patrimoniului cooperatist și al evoluției ei stabile în viitor. Drept criteriu de bază pentru evaluarea titlului de proprietate asupra părții divizibile s-a propus pentru persoanele fizice (asociați) – apartenența și durata afilierii la cooperația de consum, pentru persoanele juridice – numărul total de “asociați–ani”.
Dreptul patrimonial asupra cotei de proprietate urma să fie documentat prin adeverința de garanție. Obținând acest titlu, asociatul posedă, utilizează și dispune de cota-parte din patrimoniu în funcție de voința sa (transmite, donează etc.) iar în caz de ieșire din cooperativa de consum poate pretinde echivalentul în bani al cotei dispuse, dar nu mai devreme de 3 ani de la intrarea în posesia titlului de proprietar.
Elaborarea concepției de reformare a relațiilor patrimoniale și realizarea ei este extrem de complexă, ce rezidă în faptul că, în tară, procesului de subiectivizare și personificare a patrimoniului i s-a supus numai cooperația de consum, situație generată de specificul de formare și acumulare a proprietății acesteia. În consecință s-a cerut un mod deosebit de abordare metodologică acordat obiectivelor concepției.
Mecanismul concret de subiectivizare și personificare a patrimoniului cooperatist este expus în raportul științific “Concepția–programă și mecanismul subiectivizării și personificării proprietății cooperației de consum din Republica Moldova”. O dată cu realizarea acestui concept, urma să se legifereze dreptul fiecărui asociat și structuri cooperatiste la patrimoniul cooperatist, evaluarea mărimilor, ce le revin din el și punerea în uz a acestui drept, în scop de evoluție a sectorului cooperatist. Realizarea programului, având obiective extrem de importante pentru viabilitatea cooperației de consum, în ultimii ani și-a încetinit ritmul, fapt generat de atitudinea și subevaluarea semnificației acestei probleme de către personalul managerial din sistem. Mai mult ca atât, la Congresul XII al cooperației de consum (29 ianuarie 1999) s-a abandonat promovarea programului în continuare. În opinia noastră, aceasta nu este cea mai optimă soluție, deoarece situația va favoriza tendințele structurilor noncooperatiste de a-și însuși patrimoniul cooperatist. Pentru a le omite, considerăm de necesitate stringentă continuarea și finalizarea imediată a procesului de subiectivizare și personificare a proprietății cooperației de consum.
Cooperația de consum are la bază, ca suport social, ideea dreptății și echității. Menirea ei constă în a satisface necesarul de mărfuri și servicii ale aociaților, precum și a necesităților lor spirituale. În acest scop, ea desfășoară o amplă activitate polivalentă, angajându-se să materializeze necesitățile materiale ale membrilor săi și să le valorifice pe cele spirituale.
În context, trebuie subliniat faptul că cooperativele de consum, având ca reper asigurarea membrilor săi cu mărfuri, îndeosebi de primă necesitate (dar nu obținerea câștigului maxim în urma activității sale ce este caracteristic altor tipuri de structuri economice), și-au asumat obligațiunea de a pune la dispoziția asociaților un sortiment larg de mărfuri, inclusiv cele non- sau puțin profitabile, dar strict necesare populației (pâine, sare, produse lubrifiante etc.), ce nu este acceptabil de comercianții particulari. O altă necesitate ce se impune în aceste condiții este și cea că cooperația asigură cu mărfuri toate regiunile țării, inclusiv cele îndepărtate, greu accesibile, cu număr mic de populație, în timp ce antreprenorii își concentrează activitatea numai în zonele cu flux intens de cumpărători, pe artere centrale.
Concomitent cu satisfacerea nevoilor materiale ale membrilor-asociați, cooperativele de consum exercită și funcții sociale: educarea, în spiritul normelor cooperatiste, a atitudinii adecvate față de activitatea ce o prestează și alți membri asociați, întrajutorarea reciprocă a membrilor, deoarece numai activitatea economică, deși ea este foarte importantă, nu ar asigura o evoluție consecventă a cooperației de consum. Este necesară respectarea principiilor de bază cooperatiste și devotamentul lor, “conceperea necesității nu numai de a se folosi de anumite avantaje, ci și de a aduce unele sacrificii din partea membrilor ei “.
Puterea cooperativelor se manifestă, în primul rând, prin solidaritate, în al doilea rând – prin spiritul de libertate și inițiativă, care, integrate, formează puterea spirituală a cooperației.
Suportul social pentru evoluția cooperației de consum se manifestă și prin faptul că veniturile cooperativelor influențează bunăstarea membrilor ei, la fel ca și cheltuielile nonproductive, lezează direct interesele lor. De aceea cooperația este o formă de manifestare a autonomiei și creativității membrilor-asociați, implicării lor în gestiunea proceselor economice și sociale pe baze democratice. Aceasta contribuie la sporirea eficienței activității cooperativelor.
Exercitând astfel un rol social important pentru întreaga societate, cooperația de consum ar fi oportun să fie asigurată de suportul legislativ adecvat și susținerea organelor statale.
Suportul legislativ și organizațional pentru înființarea și funcționarea structurilor cooperatiste îl formează Constituția Republicii Moldova, legislația cu privire la cooperație și statutele cooperativelor (asociațiilor) de consum. Cadrul juridic ce reglează funcționarea cooperației de consum sub diferite aspecte include, în primul rând, Legea cu privire la cooperație, Legea cu privire la proprietate, Legea cu privire la antreprenoriat și întreprinderi etc., care, în ansamblu, tratează doar tangențial modul de organizare și mecanismul de funcționare a cooperației de consum și nu reflectă integral particularitățile acesteia, situații exemplificate anterior.
Având în vedere deficiențele ce rezultă din abordarea legislativă unilaterală a cooperației de consum, în prezent se conlucreează activ în vederea elaborării proiectului “Legii cu privire la organizarea și funcționarea cooperației de consum”, a cărui adoptare ar permite poziționarea structurilor cooperatiste în sistemul economic al țării, potrivit rolului ce le revine, protejarea patrimoniului și intereselor lor. Între timp, până la adoptarea și punerea în aplicație a acestui act legislativ important activitatea economică și socială a cooperativelor de consum este reglementată de statutele acestora, care includ un sistem de norme privind structura organizațională și modul de activitate a cooperativelor de diferit nivel ierarhic, obiectul și obiectivele activității, modul de asociere și de ieșire din cooperative, drepturile și obligațiile membrilor-asociați, organele manageriale și de control, competența lor, modul de formare a proprietății și distribuire a veniturilor, condițiile și modalitatea de excludere din cooperative, condițiile de reorganizare și încetare a activității cooperativelor.
Însă, și în ceea ce ține de conținutul statutelor se apreciază deficiențe. Pornind de la principii unanim recunoscute, ce stau la baza formării și funcționării cooperativelor de consum, conceperea lor nu este univocă de către toate cooperativele și, prin urmare, se atestă cazuri de includere în statut a prevederilor ce lezează valorile cooperatiste sau chiar contravin principiilor lor. Totodată, aceste statute fiind înregistrate, se legiferează activitatea acestor unități cooperatiste cu consecințele respective nefaste.
Imperfecția cadrului legislativ și statutar creează facilități tendințelor de stagnare și regres în funcționarea sectorului cooperatist. Situația ar putea fi redresată o dată cu adoptarea Legii cu privire la organizarea și funcționarea cooperației de consum, precum și neînregistrarea statutelor structurilor cooperatiste ce contravin normelor și principiilor fundamentale.
O dată cu aceasta, se impune respectarea principiului organizațional de constituire a cooperativelor, bazat pe democrație, care desemnează: eligibilitatea tuturor organelor manageriale și de control cooperatiste, darea de seamă periodică a organelor manageriale și de control vizând activitatea lor în fața membrilor-asociați, obligativitatea necondiționată a deciziilor organelor superioare.
Raportul dintre Cooperația de consum și organele de stat se constituie pe principii de neintervenție a statului în activitatea economică a cooperativelor, formarea structurilor lor manageriale, dispunerea patrimoniului etc.
Pornind de la misiunea cooperației de consum și având în vedere metodele legislative și economice de reglementare a mișcării cooperatiste ce au la bază princi-piile democratice elaborate de Alianța Cooperatistă Internațională, se constată că acest sistem economic pe parcursul existenței și funcționării sale a contribuit perma-nent la realizarea uneia din funcțiile importante ale statului în localitățile rurale – satisfacerea nevoilor de consum ale populației rurale în mărfuri și servicii, oferirea suportului pentru desfacerea surplusului de produse agricole și animaliere. În același context, trebuie menționat că în condiții stringente statul apelează la serviciile cooperativelor de consum. Suficient de exemplificat programul de stingere a obliga-țiilor la pensii din fondul social, realizat pe parcursul a câțiva ani prin intermediul cooperației de consum. În această situație ar fi oportun și suportul invers – sus-ținerea, protejarea cooperației de consum de către stat. Însă suportul nu se resimte.
Anume pe principiul de reciprocitate este constituit raportul de valențe dintre cooperație și stat în alte țări, în care statul favorizează funcționarea cooperației prin politici fiscale, prestarea creditelor preferențiale și altor instrumente de stimulare. Politica de susținere statală a mișcării cooperatiste a contribuit la transformarea ei într-o importantă componentă a activității economice a majorității statelor economic avansate. Formele principale de manifestare a acestei politici sunt cele mai variate: impozitarea privilegiată a cooperativelor, oferirea creditelor în condiții avantajoase etc. Realizarea lor este cea mai variată – de la impozitare preferențială (în Marea Britanie veniturile mici nu se impozitează, iar impozitul maximal este limitat până la 40%) până la scutirea de impozite într-o anumită perioadă (în Italia în primii 10 ani cooperativele se scutesc de taxa de impozit) [107, p. 144].
Cooperația de consum din țară nu se bucură de astfel de facilități. Mai mult decât atât, în condițiile actuale de tranziție, ea este poziționată de către stat inferior, în condiții de neechitate, în raport cu alte structuri economice. Având în vedere misiunea, obiectivele supreme ale cooperației de consum raportul ei cu organele statale trebuie să se construiască pe principii de drept, echitate, susținere și întrajutorare reciprocă. Importanța acestui raport rezultă și din dimensiunile econo-mice, teritoriale și aria de cuprindere a populației de către sistemul cooperatist. Acesta, în prezent, deservește prin structurile sale toate localitățile rurale, formând o rețea complexă de structuri cu activități polivalente, adaptată necesităților populației rurale. Respectiv și structura organizațională a cooperației de consum este complexă și în continuă evoluție, în funcție de modificările mediului ambiant.
Actualmente cooperația de consum reprezintă un sistem organizat după principiul teritorial, ce include: cooperativele de consum (CONSUMCOOP), asociațiile orășenești de consum (AOCOOP), uniunile teritoriale ale cooperativelor de consum (UCOOP), Uniunea Centrală a Cooperativelor de Consum din Republica Moldova (MOLDCOOP).
MOLDCOOP și UCOOP dispun de întreprinderi proprii: primul de întreprinderi de comerț en gros, unități auto, întreprinderi de producere, asociații de achiziție, instituții de învățământ și curative etc., cele din urmă de unități en detail, unități en gros raionale, întreprinderi de achiziție și producere, alimentație publică, întreprinderi de panificație etc. Cooperația de consum întrunește în prezent: cooperative de consum – 151, uniuni teritoriale ale cooperativelor de consum – 29, asociații de alimentație publică – 22, asociații raionale de achiziție și producere – 18, baze en gros interraionale – 7, centre de achiziție – 600, piețe – 37, unități comerciale en detail – 3529 (inclusiv magazine – 3409), unități de alimentație publică – 966, întreprinderi de producere – 110 (din ele 5 de producție alimentară și 105 de fabricare a produselor de panificație).
CONSUMCOOP, cu suportul mijloacelor asociaților săi și bazându-se pe propria competență și inițiativă, deservește populația din raza sa de activitate în vederea satisfacerii nevoilor lor de consum, achiziționării surplusului de produse agricole și animaliere, organizării producerii unor mărfuri de larg consum. Cooperativa de consum înscrie membrii asociați în cooperativă și contribuie la dezvoltarea managementului participativ al acestora în activitatea cooperativei.
Uniunile teritoriale de consum (UCOOP), conform proiectului Legii privind cooperația de consum, reprezintă interesele economice, financiare, sociale, juridice ale cooperativelor de consum în fața instituțiilor publice și a instanțelor judecătorești, desfășoară activități cu profil comerț, producere, achiziții, transport, export-import, prestări servicii, oferă structurilor cooperatiste asociate consultanțe economice, financiare, juridice în vederea organizării eficiente a activităților lor, colaborează cu cooperativele de consum în baza principiilor democratice, verificând continuu respectarea prevederilor statutare.
MOLDCOOP integrează prin asociere liberă uniunile teritoriale ale cooperativelor de consum, cooperative de consum, întreprinderi proprii. Având ca obiectiv principal elaborarea programelor și strategiilor de evoluție a cooperației de consum, acest organ central reprezintă interesele economico-financiare, juridice și social-culturale în fața autorităților legislative, executive și judecătorești; organizează și urmărește respectarea legislației și actelor normative în vigoare, prevederilor statutare de către structurile asociate, prevenind încălcarea acestora, elaborează strategii de evoluție continuă a mișcării cooperatiste și oferă suport organizațiilor sale în realizarea lor; tinde spre o colaborare internațională multiaspectuală în scopul realizării obiectivelor de interes comun și altor activități, orientate spre protejarea intereselor și evoluția cooperației de consum.
Principiile democratice de constituire și funcționare a cooperației de consum și orientarea spre realizarea oportună și eficientă a misiunii ei, îi permit să desfășoare o amplă activitate economică. Evoluând în perioada existenței sale atât în plan canti-tativ, cât și în cel calitativ, actualmente cooperația de consum desfășoară o activitate polivalentă, principalele domenii economice fiind: comerțul, alimentația publică, achiziția produselor agricole și animaliere, producerea bunurilor de larg consum, prestări servicii, transporturi, construcții etc. Poziția determinativă revine primelor trei sfere, ce rezultă din locul acestora în raporturile cu producerea și consumul.
Până în anii ’90, se efectuau investiții substanțiale în dezvoltarea patrimoniului cooperatist, de aceea această perioadă se poate caracteriza printr-o evoluție extensivă. În perioada ce a urmat, ca o consecință a efectelor crizei economico-financiare, nu s-au mai promovat construcții mari. În aceste condiții, păstrarea proprietății cooperatiste devine o problemă acută. De menționat că, cu toată complexitatea perioadei respective, s-a reușit, în fond, realizarea acestui obiectiv, concluzie ce este relevată în informația prezentă în tab. 6.
Tabelul 6
Disponibilul de patrimoniu în cooperația de consum
din Republica Moldova în anii 1990-19971
1Aici și în continuare s-au utilizat informații statistice și operative ale MOLDCOOP.
Disponibilul bazei tehnico-materiale oferă vaste posibilități cooperației de con-sum să desfășoare o amplă activitate economică orientată spre realizarea misiunii ei.
3.2. Diagnosticarea viabilității economice și manageriale
Impactul reformelor economice promovate în țară nu a întârziat a se resimți și în cooperația de consum, manifestându-se deosebit în domeniile ce le integrează.
Cea mai importantă sferă de activitate cooperatistă este comerțul. Prin această verigă cooperația deservește un număr enorm din populația țării, preponderent cea rurală (45%). Pentru satisfacerea nevoilor de consum ale asociaților în sistemul cooperatist sunt prezente cât comerțul detail, atât și cel en gros. Acesta din urmă, prin activitatea sa, are menirea să contribuie la organizarea și funcționarea eficientă a rețelei en detail.
Comerțul en detail actual este promovat de peste 204 agenți economici ce-și desfășoară activitatea în cadrul piețelor interne și externe, dispunând de o rețea proprie de unități comerciale, cu o suprafață comercială de 309,2 mii m2.
Odată cu privatizarea proprietății de stat, evoluția rapidă a comerțului privat, se dezvoltă mediul concurențial al unităților cooperatiste cu influențe asupra dimen-siunilor comerțului cooperatist și coordonatelor lui în cel al țării în ansamblu. Proce-sele etapei tranzitorii, instabilitatea economică au favorizat, pe de o parte, diminua-rea capacității de cumpărare a populației, iar, pe de altă parte, deficiențe financiare în organizarea activității comerciale, situații ce au contribuit la restrângerea activității comerțului en detail, deși în expresie valorică (în prețuri curente)
vânzările au sporit (tab. 7), și reducerea profitului de la realizarea acestei activități.
Tabelul 7
Aria de activitate a comerțului en detail cooperatist în anii 1994-1997
1 Indicii de bază ai prețurilor aici și în continuare sunt calculați pe baza [11, p. 85; 51, pp. 86-87].
2 Inclusiv alimentația publică.
Luând în seamă faptul că perioada 1990-1993 se caracterizează ca perioadă destabilizatoare, cu intensitate deosebită a declinului economic, rată enormă a infla-ției, precum și mutații substanțiale în politica monetară și financiară, analiza activi-tății economico-financiare a cooperației de consum s-a efectuat pentru perioada 1994-1997, dat fiind faptul că, pentru acest timp, se pot evalua mai obiectiv indicatorii valorici pe baza ratei inflației și indicilor prețurilor din statistica oficială.
În anii 1994-1997, volumul vânzărilor în comerțul en detail în prețuri comparabile s-a redus cu 31,2%, vânzarea detail de mărfuri (inclusiv alimentația publică) revenită la o persoană deservită de cooperația de consum – cu 33,8% (în ansamblul țării diminuarea acestui indicator a constituit 10,8%). În urma tendințelor menționate ponderea comerțului cooperatist în cel din țară în perioada tranzitorie s-a diminuat de la 36,0% în anul 1990, până la 20,3% în anul 1997.
Criza economico-financiară din țară a avut drept consecință și modificarea structurii vânzărilor de mărfuri în comerțul en detail din republică, la particular și în cel cooperatist. Cota desfacerii produselor alimentare pe ansamblul țării a crescut în anii 1990-1997 de la 36,9% la 57,0% [49, p. 272], iar în sectorul cooperatist respectiv de la 41,5% la 71,4%.
În structura vânzărilor produselor alimentare în anul 1997, pâinea și produsele de panificație au deținut 18%, zahărul – 8%, produsele de cofetărie, patiserie – 5%, băuturile alcoolice – 9%. Vânzările de mărfuri revenite la un locuitor din teritoriile deservite de întreprinderile și organizațiile cooperatiste au constituit în anul 1997 141 lei în prețuri curente.
Un suport esențial în asigurarea cu mărfuri a populației rurale și funcționarea eficientă a comerțului en detail este chemat să-l ofere comerțul en gros.
Dispunând de o bună bază tehnico-materială (212 mii m2 spații depozitare) unitățile en gros încearcă să se adapteze la noile condiții ale pieței. Anual sporește volumul circulației mărfurilor realizat prin acest sector economic atât în prețuri curente, cât și în cele comparabile (anexa 16). La prima vedere, pare a fi o tendință prosperă, însă real ea este voalată. În organizarea activității lor, bazele en gros și-au centrat atenția asupra desfacerii mărfurilor oferite prin fondul social, în timp ce aprovizionarea rețelei en detail s-a lăsat mai mult pe seama acesteia din urmă.
O analiză mai complexă a activității comerțului en gros relevă că misiunea ei de a oferi siguranță partenerilor de afaceri, îndeosebi comercianților detailiști în aprovizionarea cu mărfuri solicitate de consumatori, asigurând un sistem de facilități pentru realizarea în condiții de oportunitate și profitabilitate a acestui proces, se valorifică doar parțial. Creșterea intensității unor asemenea fenomene contrastează flagrant cu principiile distribuției și circulației raționale a mărfurilor.
Situația rezidă în conceperea unilaterală de către personalul managerial al unităților en detail și en gros a autonomiei și liberei inițiative, oferite de economia de piață. La ședința Consiliului MOLDCOOP de legislatura XI din 14 iulie 1998 s-a constatat că peste 50% din mărfuri s-au preluat de la intermediari, evitându-se producătorii și unitățile en gros, iar aprovizionarea cu mărfuri nealimentare s-a lăsat pe seama comerțului neorganizat. În consecință, capacitățile de aprovizionare ale bazelor en gros se utilizează doar parțial.
Astfel funcția comerțului en gros de a achiziționa mărfuri în partide mari și a le desface în cantități mai mici, dar asortate către comerțul en detail nu se onorează, aceste verigi distanțându-se tot mai mult. Situația nu poate fi justificată, deoarece în frecvente cazuri nu este posibilă o trecere a mărfurilor direct de la producător în rețeaua comercială en detail, ocolindu-se veriga en gros, sau această trecere este irațională din punct de vedere economic.
Alături de funcția de aprovizionare s-a diminuat și cea de stocare a unor mari cantități de mărfuri, care are în vedere asigurarea unei eșalonări oportune a fluxului de mărfuri către detailiști, asigurând totodată un raport optim al stocurilor de mărfuri în verigile comerțului. E suficient de menționat că raportul dintre stocurile de mărfuri în comerțul en gros și cel detail s-a redistribuit respectiv de la 40 și 60% în anul 1991 la 8 și 92% în anul 1997.
Având în vedere rolul economic pe care comerțul en gros îl ocupă în circulația mărfurilor și transformările ce au intervenit în raportul acestuia cu comerțul en detail Biroul Executiv MOLDCOOP a întreprins activități menite să redreseze situația creată cu referiri asupra necesității formării la unitățile en gros a sortimentelor de mărfuri de prima necesitate (sare, chibrite, săpun, detergenți, rechizite școlare etc.). Însă și sub aspectul menținerii permanente la depozite a mărfurilor de primă necesitate, conform sortimentului obligatoriu aprobat, bazele en gros nu-și onorează obligațiile.
Ținând seama de actuala poziționare a comerțului en gros și având în vedere rolul lui economic, se impun activități stringente capabile de a consolida coordonatele de intermediar ale acestei verigi, pe de o parte, și de a căuta și implementa noi soluții de modernizare a circulației en gros a mărfurilor, asigurând fluxul rațional al bunurilor de la producători la consumatori, pe de altă parte.
Un impact deosebit, după intensitate, a avut perioada de tranziție asupra sferei de alimentație publică, conturându-se tendința spre dispariția acestei activități în unele teritorii (Anenii-Noi, Ungheni, Cantemir, Ștefan-Vodă). Poziția actuală a alimentației publice se caracterizează prin indicatorii din anexa 17.
Numărul unităților de alimentație publică în perioada 1990-1997 s-a redus cu 67,5%, numărul locurilor în aceste unități – cu 78,5%, ce a condiționat micșorarea ponderii acesteia în vânzările republicane, în aceeași perioadă, de la 41,2% la 25,7%. S-a diminuat în ultimii ani (1994-1997) și volumul de vânzări în alimentația publică cu 65,1% (în prețuri comparabile). Restrângerea activității sectorului în cauză este consecința factorilor obiectivi generați de criza economico-financiară din țară, reducerea veniturilor populației, orientarea ei spre satisfacerea nevoilor de alimentare cu forțe proprii, precum și a unor factori de ordin subiectiv cu atribuții, în primul rând, asupra aspectelor organizatorice, retehnologizare etc.
În scopul stopării declinului în domeniul alimentației publice Biroul Executiv MOLDCOOP a inițiat un complex de activități cu referiri, în primul rând, la reorganizarea acestei sfere, avându-se în vedere lichidarea asociațiilor raionale de alimentație publică și transferarea unităților lor în subordinea cooperativelor de consum (CONSUMCOOP), dotarea unităților de alimentație publică cu mobilier și utilaje tehnologice moderne, extinderea serviciilor distractive, prestate în cadrul lor, flexibilitatea supraprețurilor etc.
Un sector economic important din cadrul cooperației de consum, destinat să contribuie la funcționarea eficientă a rețelei comerciale și să asigure o mai bună satisfacere a nevoilor de consum ale populației, este industria. Pe parcursul existenței sale cooperația de consum a făcut investiții enorme în dezvoltarea bazei tehnico-materiale pentru industrie, lărgind continuu sortimentul bunurilor fabricate și transformând acest sector într-o sursă importantă a resurselor de mărfuri. În prezent, cooperația dispune de capacități de producție enorme (tab. 6), capabile să acopere necesarul de mărfuri ale populației deservite. Însă, fiind foarte sensibilă și vulnerabilă la condițiile mediului ambiant, industria cooperatistă, similar sectorului industrial din întreaga țară, a fost afectată de declinul economic. În consecință, s-a redus volumul de producție în expresie naturală (tab. 8).
În perioada la care ne referim, producerea mărfurilor în cooperația de consum s-a menținut, în expresie valorică în prețuri curente, la același nivel, însă s-a diminuat substanțial în prețuri comparabile (fig. 16).
Tabelul 8
Fabricarea produselor în cooperația de consum în anii 1990-1997
În volumul producției cota preponderentă revine pâinii și produselor de panificație, care a valorat în anul 1997 la 67 mil. lei, echivalentă cu 73% din industria cooperatistă în anul respectiv. Unui locuitor din zona de activitate a cooperației de consum i-au revenit circa 15 kg de pâine pe an, ceea ce este de trei ori mai puțin în raport cu indicatorul similar în țară.
Figura 16. Producerea mărfurilor în cooperația de consum în anii 1994 -1997
Alături de reducerea volumului de fabricare a produselor în cooperație și asigurarea cu ele a unităților comerciale, se remarcă tendința de substituire a acestor produse cu mărfuri similare, fabricate de întreprinderile ce nu aparțin sistemului cooperatist, evaluată actualmente la 20-50%. Situația contribuie la reducerea utilizării capacităților de producere. În anul 1997, acestea s-au pus în aplicație la fabricarea pâinii la nivel de 33,7%, mezelurilor –5,7%, băuturilor fără alcool – 2,9%, conservelor – 12,1%, berii – 1,1%, vinurilor – 0,8%, abatorului – 1,4% (în anul 1990 acești indicatori au constituit respectiv 58,4; 92,6; 88,1; 87,6; 53,4; 3,2 și 44,7%).
Restrângerea activității industriale este parțial favorizată și de ignorarea sectorului cooperatist de producție de către personalul unor organe locale de conducere, limitând prin variate activități evoluția acestui sector, fără a vedea în el o sursă efectivă de acoperire a necesarului de bunuri al populației din teritoriu.
Fiind unul din sectoarele economice ale cooperației de consum, care în perioada mutațiilor economice complexe a reușit să-și păstreze baza tehnico-materială, mai mult decât atât, chiar și să și-o extindă parțial, industria urmează și în continuare să exercite un rol important în asigurarea viabilității cooperației de consum. Însă pentru redresarea situației de declin se cer activități complexe ce ar intensifica sectorul de producere, îmbinarea lui cu alte activități conexe.
Un suport esențial în vânzarea surplusului de produse agricole și materie primă îl oferă populației și gospodăriilor fermiere, agricole ramura de achiziție din complexul cooperatist. Prin asociațiile și punctele de achiziție se colectează peste 50 referințe de astfel de produse. În condițiile insuficienței bunurilor fabricate de industrie, acest sector vine să completeze sortimentul de mărfuri necesar în comerț și alimentația publică. Alături de aceasta, unitățile de achiziție dispun de posibilități de stocare a produselor menționate și de exportare a lor sau de schimb cu mărfuri ce nu se produc în țară.
Pentru realizarea obiectivelor sale, sectorul de achiziție dispune de o adecvată bază tehnico-materială (tab. 6), care, la fel ca și în celelalte sfere, în urma deficiențelor economice nu se utilizează cu amplitudinea maximă. Volumul circulației produselor în domeniul de achiziție s-a redus în perioada 1994-1997 calculat în prețuri curente cu 13,5%, iar calculat în prețuri comparabile – cu 39,6%, fapt ce derivă din diminuarea volumului de achiziție a produselor în expresie naturală (anexa 18).
Deși dimensiunile activității de achiziționare în segmentul de timp apreciat au tendința spre reducere, acest domeniu cooperatist, în ultimii ani, încearcă să-și reabiliteze coordonatele deținute anterior, sporind achiziționarea mierii de albine, fructelor (în anul 1997 în raport cu anul 1996 respectiv cu 30,6% și 56,7%). Având în vedere rolul ce-i revine acestei activități se impun facilități, ce ar stimula predarea de către populație a produselor agricole și a materiei prime structurilor cooperatiste. Acestea au în vedere crearea condițiilor convenabile de predare-recepție a produselor, prețuri acceptabile, prestarea serviciilor solicitate populației în schimbul produselor colectate etc.
Perioada de tranziție a afectat cu o intensitate deosebită domeniile de construcție și transport. Acestea și-au restrâns suficient activitatea în urma lipsei surselor financiare pentru investiții în dezvoltarea bazei tehnico-materiale, iar în transport datorită descentralizării serviciilor de transportare, asigurării unităților cooperatiste cu mijloace de transport propriu.
Totodată, pernind de la imposibilitatea continuării unor construcții nefinisate, în anul 1997 s-au vândut obiective de acest gen și fonduri fixe, ce au staționat ultimii ani, în valoare de 21,5 mil. lei. În același timp, s-au dat în folosință și s-au procurat mijloace fixe valorând 8,65 mil. lei, ceea ce e dublu în raport cu anul 1996. La începutul anului 1998, în cooperația de consum erau înregistrate 102 obiecte în curs de construcție. Construcțiile nefinisate rămase valorează 35,2 mil. lei, ceea ce constituie 50% din disponibilul lor în anul 1996.
Cât privește activitatea întreprinderilor și sectoarelor de construcție, majoritatea din ele și-au redus la minimum activitatea, din cauza că aceste servicii au devenit puțin solicitate în urma deficiențelor financiare.
Activitatea economică își are expresie în rezultatele financiare ale unităților cooperatiste. Incontestabil că acestea sunt influențate de mărimea mijloacelor de care dispune sistemul cooperatist, îndeosebi a celor circulante, care predetermină dimensiunile activității economice.
Indicatorii economico – financiari principali ce caracterizează activitatea cooperației de consum sunt prezentați în anexa 19. Mijloacele puse în activitatea economică au fost evaluate în anul 1997 la 722 mil. lei, din care cele cooperatiste au constituit 595,2 mil. lei (82,4%, ceea ce, în comparație cu anul precedent, constituie o diminuare cu 4,3 puncte procentuale). Acestea sunt centrate prepon-derent în cooperativele de consum și uniunile lor (73,1%). Mijloacele fixe și activele extracirculante au înscris 567,2 mil. lei (78,6%) în anul 1997, mijloacele circulante valorând la 154,8 mil. lei (21,4%), inclusiv cele proprii ale cooperației de consum 28,0 mil. lei (18,1%). În strucutra acestor mijloace, în ultimii ani s-au remarcat tendințe defavorizante. E suficient de menționat că ponderea mijloacelor circulante proprii în ansamblul mijloacelor circulante în anul 1990 a alcătuit 36,6%, în anul 1997 s-a redus până la 18,1%, urmând să se diminueze și în continuare (fig. 17).
Figura 17. Structura mijloacelor circulante din cooperația de consum în anul 1997
Având în vedere sursele de formare a mijloacelor circulante proprii se impune concluzia că contribuția asociațiilor la sporirea dimensiunilor lor înscrie o tendință exprimată spre diminuare și ignorare. Aceeași tendință și atitudine de neglijare, în unele cazuri, se evidențiază și din partea structurilor economice cooperatiste. O simplă evaluare a mutațiilor intervenite în structura mijloacelor fixe și circulante denotă că numai în anul 1997, în raport cu anul 1996, mijloacele fixe s-au diminuat cu 238,2 mil. lei (inclusiv construcțiile nefinisate) sau cu 29,6%, însă aceste surse financiare nu s-au folosit în scopul sporirii mijloacelor circulante, valoarea cărora, în aceeași perioadă, s-a micșorat cu 3,5 mil. lei (anexa 19).
Desigur tendințele menționate se reflectă asupra rezultatelor economico-financiare ale activității sistemului cooperatist. În acest context se relevă că înainte de 1997 structurile cooperatiste au funcționat cu rezultate benefice, a căror mărime a variat de la o întreprindere la alta. Activitatea în anul 1997 s-a soldat cu pierderi ce au valorat, în ansamblul sistemului, la 2,0 mil. lei. În secțiunea sferelor principale de activitate a fost obținut beneficiu în industrie (2,8 mil. lei), pe când celelalte sfere au înscris pierderi (comerț – 4,1 mil. lei, alimentația publică – 1,6 mil. lei, achiziții – 0,5 mil. lei). La Consiliul MOLDCOOP din 14 iulie 1998 s-a atenționat asupra situației financiare de criză create, menționându-se că din 335 agenți economici cooperatiști 227 au finalizat anul 1997 cu pierderi, din 34 organizații cooperatiste teritoriale doar 12 au obținut profit evaluat la 3,9 mil. lei.
În structura domeniilor de activitate cooperatistă situația economică se caracterizează prin informația din tab. 9.
Tabelul 9
Indicatorii economici principali pe domenii de
activitate cooperatistă în anii 1990-1997
* Beneficiul (pierderile) în anul 1997 este prezentat în expresie valorică (mil. lei)
În perioada de tranziție a sporit substanțial nivelul cheltuielilor în toate domeniile principale ale cooperației, un ritm major înscriind comerțul și sfera de achiziție. Situația s-a reflectat defavorizant asupra celorlalți indicatori economico-financiari. Ca urmare în anul 1997 în toate sferele principale de activitate cooperatistă cu excepția industriei s-a atestat o activitate nerentabilă (tab. 9).
Declinul activității economico-financiare este generat de variați factori de
diferită natură. Dintre aceștia, mai importanți apar criza financiar-economică, care a afectat nu numai cooperația de consum, dar și complexul economic al țării, în ansamblu, dominanța în activitățile manageriale ale gestiunii postoperative, în detrimentul celor strategice, performante, atribuirea importanței secundare problemelor stringente, ce țin de evoluția de mai departe a sectorului cooperatist (reformarea relațiilor de proprietate, organizatorice, manageriale), dispersarea asociatului de interesele cooperativelor de consum etc.
În anul 1998, s-au evidențiat unele tendințe de redresare a situației economico-financiare, însă acestea au un caracter fragmentar. Dată fiind importanța crescândă ce o are acest aspect se impune necesitatea elaborării unui concept argumentat științific de redresare economico-financiară și de dezvoltare a cooperației de consum ce ar afecta toate sferele circumscrise acestei activități.
Activitatea economică, organizatorică este gestionată de sistemul managerial constituit pe principii democratice. Fiecare nivel ierarhic își are structura sa managerială care se integrează cu cele superioare. Actuala structură organizatorico-managerială a cooperației de consum adoptată la Congresul XII este prezentată în anexa 20.
Organele manageriale și de control sunt:
în cooperativa de consum:
adunarea generală sau
adunarea asociaților împuterniciți;
biroul executiv;
adunarea de sector a asociaților;
comisia de cenzori;
comisiile controlului cooperatist;
în uniunile teritoriale ale cooperativelor de consum:
conferința;
consiliul de administrație;
biroul executiv;
comisia de cenzori;
comisiile permanente de profil;
în uniunea cooperativelor de consum din întreaga țară :
congresul cooperației de consum;
consiliul de administrație;
biroul executiv;
comisia de cenzori;
comisiile permanente.
Organul suprem de conducere a activității cooperației de consum este adunarea generală, constituită din toți membrii asociați la cooperativele respective de consum. Atunci când convocarea tuturor membrilor nu este posibilă, la adunarea generală pot participa asociați-împuterniciți, aleși pe baza normelor unitare de reprezentanță.
Congresul cooperației de consum este organul superior de conducere, se formează din delegați aleși în organele supreme de conducere ale organizațiilor cooperatiste asociate la MOLDCOOP.
Conferința este organul suprem al uniunilor teritoriale de consum și se constituie din reprezentanții aleși la adunările generale sau adunările asociaților împuterniciți ale tuturor cooperativelor asociate.
Consiliul de Administrație este organul care conduce activitatea curentă a structurilor ierarhice cooperatiste (cooperative de consum, uniuni ale cooperativelor de consum teritoriale și republicane) în perioada dintre activitatea organelor superioare respective (adunare generală, conferință, congres).
Biroul Executiv este un organ executoriu, ce administrează activitatea curentă a MOLDCOOP, UCOOP în perioada dintre ședințele Consiliului de administrație sau dintre adunările generale (CONSUMCOOP), periodic raportându-le acestora despre activitatea desfășurată.
Comisiile de cenzori se formează și funcționează în scop de supraveghere și verificare a activității manageriale multiple a organizațiilor cooperatiste (activității organizatorice, economico-financiare și a documentării acesteia, respectării prevederilor statutelor unităților cooperatiste, utilizarea patrimoniului etc.)
În scopul elaborării și realizării strategiei de dezvoltare a cooperației de consum pe lângă Consiliul de Administrație activează comisiile permanente în probleme de:
dezvoltare a comerțului și alimentației publice;
perfecționare a activității de achiziție și producție;
modernizare a mecanismului economic;
implementare a performanțelor progresului tehnico-științific;
dezvoltare a democrației cooperatiste și probleme sociale.
Domeniile de atribuții și competențe ale organelor manageriale și de control menționate sunt reglementate de statutele organizațiilor cooperatiste și sunt evidențiate în proiectul Legii privind cooperația de consum.
Bazându-se pe principii democratice și oneste și pornind de la interesele polivalente ale membrilor-asociați la constituirea primelor cooperative de consum și principiul apropierii maxime a cooperativelor de nevoile asociaților săi, pe parcursul evoluției sale, cooperația de consum s-a transformat într-un sistem gigant, tendințele de globalizare manifestându-se cu o intensitate tot mai mare, ajungându-se actualmente ca cooperativele de consum (CONSUMCOOP), care au misiunea de a materializa nevoile materiale și spirituale ale membrilor săi, să cuprindă câteva localități rurale (în medie 4-5) cu o arie teritorială enormă. În aceste condiții, interesele cooperativelor și asociaților se distanțează: primele nu au posibilitate să țină la evidență nevoile tuturor asociaților, concentrându-și activitatea și atenția asupra localităților în care sunt amplasate, cei din urmă nu sunt interesați în dezvoltarea cooperativelor, fiindcă lipsește recompensa de la contribuțiile lor și nu totdeauna au posibilitatea să se deplaseze cu problemele lor la cooperative. Însă și atunci când se reușește aceasta, probabilitatea soluționării lor este destul de mică. Situația a generat înstrăinarea, precum și necointeresarea membrilor-asociați de participarea la procesele manageriale, economice, organizatorice, sociale. Totodată și-au făcut apariția fenomene ce contravin esenței cooperației: se conturează depla-sarea accentului de la satisfacerea nevoilor de consum și spirituale ale asociaților spre activități economice pentru maximalizarea profitului. Aceasta a contribuit la conceperea și tratarea unilaterală a relațiilor de proprietate în ultimul timp, în urma cărora se evidențiază echivalarea, iar alte ori și contopirea noțiunilor asociat și anga-jat, intensificându-se tentativele salariaților de a-și asuma patrimoniul cooperatist.
În aceste condiții, apare pericolul transformării cooperației de consum în cooperative economice cu profil diferit (comerț, producție etc.) ce va duce inevitabil la dispariția ei și lipsirea populației puțin asigurate de formația menită să-i protejeze interesele sociale, materiale și spirituale.
În scopul reabilitării cooperației de consum, revenirii ei în pozițiile conturate
de principiile cooperatiste se impune necesitatea perfecționării organizării sistemului cooperatist, consolidării verigii ei primare – cooperativa de consum și apropierii ei de asociat, precum și un reengineering managerial, deoarece structura multidimensională (funcțională, organizațională, ramurală, teritorială) și organizarea ei managerială, ce s-au format în condițiile social-economice anterioare, devin tot mai puțin adaptabile condițiilor de piață.
3.3. eVALUAREA DisponibilulUI de resurse umane
Reducerea dimensiunilor de activitate în toate sferele cooperatiste, și prin urmare, agravarea situației financiar-economice s-au reflectat direct asupra resurselor umane în organizațiile cooperatiste, condiționând reducerea substanțială a acestora, și modificarea structurii lor calificative. Faptul e confirmat de analiza dinamicii personalului în cooperația de consum, care evidențiază tendința stabilă de spor a efectivului personalului în perioada 1980-1990, ritmul mediu anual de creștere constituind în acest timp 1,3%. În perioada ce a urmat s-a stabilit o tendință de diminuare continuă a resurselor umane, astfel, în anii 1990-1997 numărul lor s-a micșorat cu 62,8% și a constituit, în anul 1997, 26,4 mii persoane, ce corespunde nivelului anilor șaizeci. Aceleași tendințe sunt caracteristice și pentru diferite domenii de activitate cooperatistă. Reducerea personalului s-a produs, practic, în toate sferele economice (tab. 10).
Tabelul 10
Numărul personalului* în domeniile principale de activitate
ale cooperației de consum în anii 1980-1997(mii persoane)
* numărul mediu scriptic al personalului
Analiza informației din tabel relevă că în perioada 1980-1990 s-a trasat o tendință stabilă de spor a numărului personalului în comerț, alimentație publică (sporul absolut a alcătuit respectiv 3,2 și 2,0 mii persoane). În același timp, ritmul maxim de creștere s-a atestat în achiziție, industrie (ritmul mediu anual a constituit respectiv 104,0% și 102,1%).
Perioada ce a urmat (1991-1997) s-a caracterizat prin reducerea bruscă a personalului angajat în structurile cooperatiste. Îndeosebi acest fapt este vădit în ramurile: transport și construcție, în care numărul angajaților în anul 1997, în raport cu anul 1991, a constituit respectiv 14,5% și 18,8%. Ritm mai mic de diminuare a numărului personalului s-a stabilit în industrie, comerț, achiziție, ce denotă că anume aceste ramuri sunt mai viabile în condițiile unei economii instabile.
Modificările, intervenite în economia și organizarea diferitor domenii economice cooperatiste, ritmurile variate în dinamica personalului în ele au derivat schimbări și în structura personalului angajat în aceste sfere. Astfel în comerț, industrie, cota personalului a sporit, constituind, în anul 1997, respectiv 54,9 și 20,9%, pe când în alte ramuri s-a micșorat considerabil. Cota preponderentă în structura resurselor umane revine domeniilor comerț, industrie, alimentație publică. Aceasta a alcătuit, în anul 1997, 88,3% și rămâne relativ stabilă o perioadă îndelungată (tab. 11).
În contextul celor expuse, dinamica personalului în sectorul cooperatist în ultimii ani se caracterizează prin micșorare bruscă în toate sferele, înscriind în același timp ritm diferențiat de diminuare.
Tabelul 11
Structura distribuirii personalului în secțiunea domeniilor de activitate
în anii 1980-1997
Funcționarea eficientă a unităților cooperatiste și a cooperației de consum, în ansamblu, depinde de nivelul profesional-calificativ al personalului angajat în acest sector. Dinamismul condițiilor economice, necesitatea soluționării oportune a problemelor, ce țin de activitatea cooperatistă, cer de la personalul încadrat în sistemul cooperatist, un arsenal bogat de cunoștințe în domeniile de funcționare a acestuia și, respectiv, pregătire profesională multiaspectuală.
Tendințele în dinamica disponibilului de resurse umane trasate în cooperația de consum în ultimii ani au generat schimbări și în efectivul și structura profesional-calificativă a personalului calificat (tab. 12). Astfel, în perioada 1985-1990, numărul acestuia a crescut cu 15,5%, constituind, în anul 1990, 16,4 mii persoane. În continuare, în urma reducerii și din alte motive, menționate anterior, numărul personalului calificat s-a diminuat până la 8,6 mii în anul 1997. În același timp, cota salariaților calificați (cu studii superioare universitare și superioare de scurtă durată) în numărul total al angajaților a sporit în perioada analizată de la 20,3% până la 32,6%. Tendința a fost favorizată de concedierea, în fond, a angajaților fără pregătire profesională superioară.
Tabelul 12
Dinamica și structura calificativă a resurselor umane
în cooperația de consum în perioada anilor 1985 -1997
Cât privește structura calificativă a personalului cu nivel superior universitar și superior de scurtă durată, aceasta nu a înregistrat decalaje esențiale, raportul rămânând relativ stabil. În anul 1997, angajații cu studii superioare universitare au constituit 22,1% din numărul personalului calificat, pe când cota celor cu pregătire superioară de scurtă durată – 77,9%.
În scopul efectuării unei analize mai ample și profunde a aspectului cantitativ al disponibilului de resurse umane, alături de analiza informației statistice, s-a efectuat un studiu propriu al informației operative ce ține de acest domeniu. Necesi-tatea a fost generată de insuficiența informației statisticii de stat. Pentru a atribui o precizie mai mare rezultatelor analizei, s-a organizat și un sondaj al specialiștilor-experți ce activează în acest domeniu și care stăpânesc problemele ce țin de el.
Analiza cantitativă a efectivului de resurse umane s-a efectuat conform algoritmului expus în capitolul doi și a continuat cu calculul valorilor indicatorilor propuși în anexa 13. În acest scop, s-au utilizat și sistematizat informația statistică operativă, statele de funcțiuni, observațiile proprii. Cei mai importanți indicatori, din cei menționați, au evaluat în perioada de analiză, în modul prezentat în tab. 13.
Asigurarea sectorului cooperatist cu resurse umane în perioada 1980-1997 a avut o tendință stabilă de creștere, atestând, începând cu anii nouăzeci, depășirea necesarului conform statelor de funcțiuni în vigoare. În anul 1997, conform evaluării, gradul de asigurare cu resurse umane a structurilor cooperatiste a atestat valoarea 113%, ce este echivalent cu surplusul de 3,1 mii persoane. La acest capitol necesită menționat și faptul că în ultimii ani, ca urmare a proceselor generate de economia tranzitorie un număr enorm de angajați sunt în concedii impuse și neremunerate. Cota acestora s-a majorat numai în anii 1996-1997 de la 14,4% la 14,8%, ce a constituit, în anul 1997, 3,9 mii persoane, fapt determinat de instabilitatea economică. De remarcat că această situație este specifică nu numai structurilor cooperatiste, o amploare mai mare ea înscrie și în alte sfere economice.
Asigurarea cu personal calificat până în anii 1990 a atestat devieri sub cerințele statelor de funcțiuni, în următoarea perioadă disponibilul personalului calificat a depășit necesarul reglementat prin statele de funcțiuni: în anul 1996 cu 24,7%, iar în anul 1997 cu 25,8%, fapt cauzat de concedierea într-un ritm mai mare a personalului fără pregătire profesională calificată.
Tabelul 13
Valorile indicatorilor, ce caracterizează disponibilul cantitativ de personal în cooperația de consum în perioada 1980-1997
Modificările în dinamica și structura resurselor umane sunt derivate de angajarea și concedierea acestora. Ritmul de circulație a personalului este caracterizat de coeficienții de rotație la angajare și concediere. Valorile și raportul acestor indicatori în perioada la care ne referim au fost variate. Coeficientul rotației la concediere a înscris un ritm major de creștere față de cel la angajare, atestând în anul 1997 respectiv valorile 0,31 și 0,18. Se evidențiază și tendința defavorabilă în raportul rotației la concediere și angajare, exprimat prin coeficientul de revocabi-litate a personalului, care s-a majorat de la 1,07, în anul 1991, până la 1,72, în anul 1997. Coeficientul rotației totale a variat în aceeași perioadă de la 0,35 la 0,49. Această situație a condiționat valori majore ale fluctuației personalului. Coeficientul de fluctuație a avut o tendință stabilă de creștere, înscriind în anul 1997 valoarea 0,29, ce denotă că aproape o treime din personalul angajat în structurile cooperatiste se concediază din motiv de fluctuație (la propria inițiativă, pentru delapidări, furturi, nerespectarea disciplinei de muncă etc. Exceptând rotația obiectivă).
Studiul efectuat a permis a releva și gradul de stabilitate a angajaților. Acesta are o tendință spre descreștere și a înscris valoarea 0,56 în anul 1997 (în anul 1991-0,81). Deci, doar puțin mai mult de jumătate din noii angajați rămân să activeze în structurile cooperatiste.
În ceea ce privește rotația personalului calificat, analiza ei s-a efectuat după aceeași abordare. Rezultatele obținute (tab. 13) permit de a face concluzia că cei mai principali indicatori: coeficienții de rotație totală, de revocabilitate, de fluctuație a personalului calificat au o tendință stabilă spre majorare, înregistrând în anul 1997 respectiv 0,26; 1,29 și 0,18, în același timp valorile lor sunt mult mai joase în raport cu indicatorii similari, ce caracterizează rotația personalului în ansamblul sectorului cooperatist, fapt ce se expune pentru o situație mai favorabilă și relativ mai stabilă în dinamica personalului calificat.
Tendințele trasate în dinamica, componența calificativă a personalului au influențat și gradul de asigurare al structurilor cooperatiste cu cadru calificat cu diferit nivel de pregătire profesională. Până în anul 1992, asigurarea sectorului cooperatist cu personal cu studii superioare universitare a atestat valori sub cerințele statelor de funcțiuni în vigoare în perioadele respective. Gradul de saturație cu această categorie de salariați s-a majorat continuu pe parcursul perioadei distinse, atestând valori optime în anii 1992-1993. În perioada ce a urmat, această tendință s-a menținut, prin urmare, efectivul de personal cu calificare superioară a depășit necesarul estimat conform statelor de funcțiuni în vigoare. Astfel în anul 1997, gradul de asigurare cu personal cu studii superioare universitare a înscris valoarea 105,5% (în anul 1990- 87,8%). Cât privește angajații cu studii superioare de scurtă durată, efectivul acestora a depășit cerințele statelor de funcțiuni în vigoare în acești ani respectiv cu 34% și 2,8%.
Cât privește gradul de saturație cu angajați calificați a diferitelor sfere cooperatiste, acesta se caracterizează prin devieri suficiente de la valoarea medie (tab. 14). Cel mai scăzut nivel de saturație cu personal cu calificare superioară universitară s-a stabilit în achiziție, iar valoarea maximă a acestui indicator este caracteristică pentru comerț. Cât privește asigurarea cu salariați cu pregătire superioară de scurtă durată, acest indicator a înscris valoarea maximă în comerț și industrie, pe când cea mai scăzută – în achiziție (tab. 14). Nivelul diminuat de asigurare cu personal de calificare superioară este cauzat parțial de lipsa în țară până în anul 1993 a instituției de învățământ cu profil cooperatist și pregătirea personalului cu calificare superioară pentru cooperația de consum, în fond, în instituții de învățământ cooperatiste peste hotare, posibilitățile cărora erau limitate.
Tabelul 14
Asigurarea domeniilor de activitate a cooperației de consum
cu personal calificat (conform evaluărilor din 1997)*
* – în legătură cu anularea rapoartelor statistice privind nivelul de calificare a personalului încadrat în diferite sfere de activitate cooperatistă
* – informația tab. 14 este rezultatul cercetărilor selective ale autorului.
În opinia noastră, confirmată de rezultatele sondajului experților, aceste valori sunt majorate în raport cu situația real existentă. Decalajul se explică prin faptul că statele de funcțiuni în structurile cooperatiste se elaborau în baza listei tip a posturilor, a căror substituire necesită studii superioare universitare și superioare de scurtă durată, precum și profesiogramelor, aprobate de fostul Centrosoiuz pentru întreg sistemul cooperatist.
Acestea din urmă, în virtutea circumstanțelor și transformărilor generate de etapa tranzitorie, au devenit imperfecte. Prin urmare, și statele de funcțiuni nu reflectă real necesitatea de personal calificat. Necesită menționat și faptul că acestea au un caracter static. O bună parte din organizațiile cooperatiste întârzie adaptarea lor la cerințele unui management performant. Având în vedere și faptul că noile condiții de activitate cer un nivel înalt de calificare a resurselor umane se poate conchide că necesitatea reală de personal calificat depășește necesitatea evaluată conform statelor de funcțiuni în vigoare. Prin urmare, gradul de asigurare cu personal calificat este mai scăzut decât cel indicat mai sus.
Disproprții suficiente s-au stabilit și în structura profesional-calificativă. Posturile președinților și vicepreședinților birourilor executive ucoop, consumcoop sunt asigurate cu specialiști de calificare superioară doar cu 84,9%, aproximativ o treime din posturile numite (28,1%) le dețin persoanele cu studii superioare de scurtă durată. Considerăm că acest nivel de calificare este insuficient pentru exercitarea funcțiilor manageriale de acest nivel.
Aceeași situație se evidențiază și pentru personalul managerial din alte domenii de activitate cooperatistă. Astfel, în organizațiile cu profil achiziție-producere, funcțiile top-managerilor sunt asigurate cu personal cu studii superioare universitare doar cu 73,7%, în asociațiile și unitățile de alimentație publică – 57,7%, în cele industriale – 80,6%, în unitățile de comerț en gros – 85,7% și cele en detail – 88,9%.
Valoarea diminuată a indicatorului analizat s-a atestat și pentru funcția de contabil-șef al organizațiilor de toate treptele ierarhice, aceasta a constituit doar 89,6%, însă în secțiunea nivelului de calificare decalajul este suficient: asigurarea cu personal cu studii superioare universitare, în raport cu statele de funcțiuni a constituit 53,7%, în timp ce a celor cu studii superioare de scurtă durată a depășit necesarul de 2 ori. Având în vedere semnificația problemelor financiar-economice, ținem să menționăm că în acest domeniu sunt necesare cunoștințe profunde și, respectiv, un nivel calificativ adecvat.
Insuficiența personalului cu studii superioare universitare se completează cu cel cu studii superioare de scurtă durată, încadrarea efectivă a acestora din urmă depășind de câteva ori necesarul conform statelor de funcțiuni.
Cât privește asigurarea posturilor specialiștilor cu nivelul respectiv de calificare, aceasta are un caracter mai stabil. Posturile specialiștilor sunt acoperite cu personal de categorie superioară cu 112,9%, iar de calificare medie – cu 122,1%. În anii precedenți, acești indicatori posedau valori sub limita necesității, conform schemelor de încadrare. Majorarea bruscă a indicatorilor analizați în ultimii ani se datorează cauzelor expuse mai sus. Sistemul cooperatist posedă surplus de merceologi cu studii superioare universitare, economiști, tehnologi în alimentația publică, merceologi cu studii superioare de scurtă durată.
Nivelul diminuat de asigurare cu personal de calificare superioară s-a atestat pentru postul de inginer-tehnolog în alimentația publică, în timp ce posturile similare, care necesită studii superioare de scurtă durată, sunt acoperite.
Însă aceste mutații favorabile cantitative nu au soluționat integral și problemele, ce țin de aspectul calitativ al resurselor umane în cooperație, îndeosebi cele ce vizează utilizarea eficientă a personalului calificat. E suficient să se menționeze în acest context, că posturile, ce nu necesită calificare superioară, sunt deținute de: vânzători – 116 persoane sau 5,8 % din numărul total al personalului cu studii superioare universitare, bucătari – 14 persoane sau 0,7 % (conform raportului statistic, anul 1996). Cât privește utilizarea angajaților cu studii superioare de scurtă durată, amplitudinea abaterii efectivului de la statele de funcțiuni este enormă, fapt datorat insuficienței personalului cu nivel superior de calificare. Astfel posturile, care necesită nivel superior de calificare sunt deținute de persoane cu studii superi-oare de scurtă durată: președinți ai birourilor executive UCOOP, CONSUMCOOP – 36 persoane sau 21,2 % din deținătorii acestor funcții, vicepreședinți ai birourilor executive UCOOP, CONSUMCOOP – 43 persoane sau 30,3 %, manageri ai organizațiilor industriale – 18 persoane sau 22,5 %, manageri ai asociațiilor, unităților de alimentație publică, adjuncții acestora – 20 persoane sau 37,0%.
Totodată peste schema de încadrare sunt angajați specialiști cu studii superioare de scurtă durată: 74 economiști (33,1 %); 33 merceologi (18,5 %); 126 contabili-șefi-adjuncți, contabili (21,6 %).
Repartiția resurselor umane calificate în sistemul cooperatist în secțiunea UCOOP și categoriilor de organizații se caracterizează printr-o diferențiere regională exprimată. Nivel înalt de asigurare cu angajați calificați s-a stabilit în UCOOP Strășeni (208,1% la necesitate conform statelor de funcțiuni), Anenii-Noi (196,3%), Rezina (239,0%). Totodată în alte UCOOP efectivul personalului calificat nu acoperă necesitatea conform statelor. Astfel gradul de asigurare cu specialiști a constituit în UCOOP Soroca – 57,1%, Leova – 74,6%, Șoldănești- 77,3%, Ungheni – 81,0%, Cahul – 86,9%, Glodeni – 69,0%.
Cât privește îndestularea cu specialiști în secțiunea nivelului de calificare aceasta se caracterizează printr-o dispersiune mai variată. Cincisprezece UCOOP-uri și-au satisfăcut necesitatea în specialiști de calificare superioară, înalt nivel atestând cele din Ocnița (1,9 ori), Orhei (1,8 ori), Hâncești (1,3 ori). În celelalte UCOOP numărul angajaților cu studii superioare universitare nu acoperă necesitatea conform statelor. Limita minimă a indicatorului analizat atestându-se în UCOOP Leova (53,4%), Șoldănești (55,9%), Cantemir (57,1%).
Printr-un grad mai înalt se caracterizează asigurarea cu personal cu pregătire superioară de scurtă durată. Astfel doar zece UCOOP-uri nu-și acoperă necesarul la această categorie de angajați.
Însă și aceste caracteristici sunt relative. Decalajele enorme în asigurarea structurilor cooperatiste cu personal calificat confirmă încă o dată imperfecțiunea statelor de funcțiuni puse în aplicație în aceste organizații.
Generalizând cele expuse putem conchide că sistemul cooperatist resimte necesitatea de personal cu calificare superioară, îndeosebi pentru posturile manageriale, pe când efectivul angajaților cu studii superioare de scurtă durată depășește necesarul, în raport cu statele de funcțiuni. În același timp, se relevă utilizarea neeficientă a unor categorii de personal calificat prin exercitarea de către aceștia a funcțiilor ce nu cer nivelul respectiv de calificare. În același context, necesită menționat și faptul că, în cooperația de consum, funcționează specialiști calificați, care nu-și pot aplica studiile din cauza lipsei posturilor vacante, necorespunderii specialității profilului unităților cooperatiste etc.
Pentru o analiză mai amplă a calității resurselor umane în cooperația de consum, ce nu o permite informația statistică aprobată (forma 72-c), îndeosebi a celei ce ține de eficiența utilizării personalului calificat, s-au efectuat investigații proprii și s-a diagnosticat opinia experților în acest domeniu, avându-se în vedere indicatorii principali ce caracterizează acest aspect, a căror abordare metodologică s-a expus în capitolul doi. Rezultatele se conțin în tab. 15. Acestea permit să conchidem că o dată cu sporirea gradului de asigurare cu personal calificat (până la 32,6% în anul 1997) și modificările pozitive în structura calificativă a personalului, exprimată prin majorarea cotei angajaților cu studii superioare universitare (22,1%), creșterea cotei salariaților cu vechime depășind 5 ani (78%), se relevă diminuarea valorilor indicatorilor ce caracterizează eficiența utilizării personalului. Astfel, coeficientul utilizării calificării și abilităților profesionale s-a redus de la 0,9 în anul 1991 până la 0,8 în anul 1997, coeficientul satisfacției angajaților cu condițiile de activitate, salarizarea, stimulare – de la 0,64 la 0,18 în aceeași perioadă, coeficientul utilizării personalului calificat în raport cu specialitatea și calificarea – de la 0,93 la 0,8.
Tabelul 15
Indicatorii principali ce caracterizează resursele umane sub aspect calitativ în cooperația de consum în perioada 1980 – 1997
* conform estimării proprii și ale experților
Informația statistică analizată, precum și cercetările proprii confirmă că schemele de funcțiuni ale organizațiilor cooperatiste nu întotdeauna reflectă necesitatea reală de personal calificat (după nivel, categorii, specialitate) și cerințele actelor normative, care reglementează formarea și promovarea personalului.
Utilizarea neeficientă a resurselor umane favorizează sporirea fluctuației acestor din structurile cooperatiste, ceea ce se soldează cu reducerea potențialului intelectual și cheltuieli neeficiente pentru pregătirea și adaptarea personalului.
Cele expuse dictează necesitatea implementării active și multiaspectuale a principiilor științifice ale managementului strategic al resurselor umane în cooperația de consum la toate etapele acestuia (recrutare, încadrare, utilizare, pregătire etc.), un rol deosebit, după semnificație, atribuindu-i-se managementului previzional al necesarului de personal.
3.4. Considerații privind extinderea potențialului cooperației de consum
Etapa de tranziție, pe care o parcurge cooperația de consum, este marcată de mutații profunde în toate aspectele activității acesteia, unele din ele având aport evolutiv, iar altele – involutiv. Având în vedere aceste transformări (din care principalele s-au expus în subcapitolele precedente), pe de o parte, și misiunea, principiile și necesitatea cooperației de consum, pe de altă parte, în scopul alinierii ei la cerințele pieței concurențiale, menținându-se totodată rolul și conținutul ei social-economic, se impun activități orientate nu numai spre redresarea situației actuale, dar în mod deosebit spre evoluția ei în continuare. Din ele, deosebit de importante, în viziunea noastră, se prezintă:
reformarea relațiilor de proprietate, personificarea și subiectivizarea proprietății cooperatiste;
restructurarea cooperației de consum (modernizarea structurii sistemului cooperatist coerent cerințelor economiei de piață);
reengineeringul managerial în cooperația de consum;
redresarea situației financiare a cooperativelor;
extinderea ariei de activitate cooperatistă;
reformarea activității cooperatiste în domeniile principale;
elaborarea suportului legislativ respectiv ce ar asigura integritatea cooperației de consum și ar favoriza evoluția ei.
Una din cele mai stringente și, deocamdată, nesoluționată problemă este cea care ține de relațiile de proprietate. În esență, ea e generată de contradicția dintre înstrăinarea și necointeresarea în utilizarea patrimoniului cooperatist de către proprietarii ei, pe de o parte, și menținerea formei de organizare colective a proprietății, pe de altă parte. Ca o consecință a acestei confruntări, proprietatea cooperatistă a devenit extrem de socializată, depersonalizându-se treptat, fapt ce a dus la detașarea proprietarilor reali de patrimoniul lor. Încercarea de a reforma relațiile de proprietate prin programul de personificare și subiectivizare a proprietății cooperatiste nu s-a soldat cu rezultatele dorite, atât din motive obiective, cât mai mult din cele subiective (susținerea superficială a reformei proprietății de către angajații în cooperație, promovarea doar parțială a etapei de pregătire pentru realizarea mecanismului de subiectivizare și personificare a patrimoniului, confundarea drepturilor asociaților și angajaților, tendința de a se “desprinde” de asociați și de a se asuma patrimoniul numai angajaților etc.). Toate acestea, în ansamblu, au stopat reforma proprietății. Însă, o dată cu ignorarea crește actualitatea și stringența ei. În contextul celor expuse în prezent, cu o deosebită intensitate, se pronunță necesitatea:
evaluării programei de reformare a proprietății și adaptării ei la condițiile actuale;
subiectivizării și personificării proprietății cooperatiste;
reglementării relațiilor de proprietate.
Realizarea lor va fixa patrimoniul după fiecare asociat, sporindu-i interesul, participarea și responsabilitatea pentru utilizarea eficientă a proprietății, păstrarea integrității ei și rezultatele activității economice a cooperativelor la care s-au asociat. Totodată se vor crea premise pentru dezvoltarea managementului participativ al asociaților în organizarea și gestiunea cooperativelor de consum, ce constituie un suport important pentru evoluția cooperatistă.
Conex cu această problematică se înscriu oportunități pentru diversificarea formelor de organizare a unităților cooperatiste și a proprietății lor. Ideile și propunerile în acest aspect expuse anterior se supuneau unor discuții aprinse și nu erau acceptate. De abia acum această abordare este susținută de teoreticieni și practicieni. În opinia savanților și personalului managerial din cooperație, printre cele mai oportune forme de organizare a proprietății în perioada actuală și cea viitoare, se evidențiază [24, p. 108]:
pură colectiv-cooperatistă, în care proprietatea este constituită din patrimoniul uneia sau al câtorva cooperative și uniuni ale lor, asociate în societăți cu răspundere limitată (S.R.L.) sau societăți închise pe acțiuni (S.Î.A.) nominale, constituite din cel puțin trei fondatori;
mixtă, în care proprietatea integrează patrimoniul colectiv-cooperatist și alte tipuri și forme de proprietate (individuală, familială, colectivă etc.), persoane juridice și fizice asociate în societăți cu răspundere limitată sau societăți închise pe acțiuni (S.Î.A.) nominale, constituite de cel puțin trei fondatori.
Cota proprietății cooperatiste în fondul statutar, în cazul acestor forme, nu va fi mai mică de 51%, iar limita de sus este oportun să nu depășească 60% pentru formele pur-cooperatiste și 70% pentru cele mixte.
Studierea experienței cooperatiste mondiale confirmă că aceste forme sunt viabile, nu contravin principiilor cooperatiste și contribuie la activitatea eficientă a structurilor cooperatiste. Implementarea lor în conceptul remodelării organizaționale a cooperației de consum și relațiilor de proprietate vor favoriza ajustarea activității cooperației de consum la coordonatele economiei moderne.
Între principalele problemele subsidate ce urmează a fi soluționate cât mai curând, se prezintă și perfecționarea organizatorică a cooperației de consum. Accentul în acest domeniu trebuie să se axeze pe reorganizarea și consolidarea nivelului inferior și cel mai principal în organizarea cooperatistă – cooperativele de consum. Se are în vedere, în primul rând, apropierea cooperativelor de membrii-asociați ai ei și integrarea intereselor lor. Formarea și reorganizarea cooperativelor (atât numeric, cât și după profil, aria teritorială de cuprindere etc.) trebuie să treacă prin prisma intereselor polivalente ale asociaților.
În prezent cooperativele de consum (CONSUMCOOP) întrunesc, în medie, câte 3,8 mii persoane din 3-4 localități rurale cu o rază teritorială enormă. Evident că în aceste coordonate devine extrem de complexă evidența nevoilor materiale, cu atât mai mult a celor spirituale ale asociaților. Afară de aceasta asocierea la cooperativa de consum este limitată de teritoriul administrativ în care locuiește și-și desfășoară activitatea asociatul. Considerăm această restricție nejustificată, deoarece principiul de asociere benevolă și liberă la cooperația de consum trebuie să ofere posibilități de înscriere în orice cooperativă, indiferent de criteriul teritorial.
Tranziția spre noi relații economice și sociale, încadrarea cooperației de consum în ambianța economiei de piață impune tot mai stringent necesitatea reorganizării sistemului cooperatist. Multiplele discuții purtate atât sub aspect teoretic în literatura de specialitate, cât și pragmatic au conturat soluții, în opinia noastră, optime, orientate spre adaptarea structurii organizatorice la criteriile de viabilitate. Dintre acestea, mai optime se prezintă cele furnizate de T. Maleca. Conceptul de reformare a structurii organizatorice oferit de autor [32, pp. 30-32] are la bază principii ce omit deficiențele menționate și favorizează evoluția cooperației:
baza cooperației de consum o constituie asociatul;
unitatea structurală de bază a cooperației de consum este cooperativa primară de consum sau de producere și consum;
se lichidează sectoarele în cooperația de consum și adunările de sector.
Plecând de la principiul că cooperativele primare constituie baza cooperației și structura principală ce protejează interesele asociaților, este oportun ca ele să se organizeze în fiecare localitate rurală, iar numărul și profilul lor să se formeze în baza necesității localității respective.
Reține atenția și pare științific argumentată viziunea autorului asupra structurii cooperativelor la nivelul inferior. Aceasta se compune din [24, p. 102-103]:
cooperative de consum primare (de nivelul unu) unitare autogestionare (CONSUMCOOP), care întrunesc cel puțin 15 asociați din anumite localități, sunt persoane juridice;
cooperativele de consum primare (de nivelul unu) unitare afiliate (AFILCONSUMCOOP). AFILCONSUMCOOP exercită funcții similare CONSUMCOOP, însă nu este persoană juridică, dar e la gestiune internă. Aceste cooperative se afiliază cooperativelor primare autogestionare, creând împreună cooperative secundare (de nivelul doi) componentare;
cooperativele de consum secundare (de nivelul doi) componentare autogestionare (COMPOCONSUMCOOP,) care se formează prin integrarea unei CONSUMCOOP de bază și unei sau câtorva AFILCONSUMCOOP, au drepturile cooperativei primare și sunt persoane juridice;
cooperativele de producție și consum primare unitare (de nivelul unu) autogestionare (PRODCONSUMCOOP), create la întreprinderile mari cooperatiste cu un număr de peste 100 de persoane, sunt persoane juridice.
Celelalte trepte ierarhice în structura organizatorică (UCOOP, MOLDCOOP) vor rămâne neafectate.
Descentralizarea cooperativelor de consum actuale și formarea tipurilor propuse, de cooperative primare, vor avea ca urmare integrarea intereselor economice și sociale ale cooperativelor și asociaților lor, stimularea participării lor active în managementul cooperativei.
În contextul unor asemenea schimbări a configurației structural-organizatorice a cooperației de consum și având în vedere manifestarea numeroaselor disfuncționalități în managementul sistemului cooperatist, se impune necesitatea reengineeringului managerial al acestuia, care desemnează remodelarea managerială coerent principiilor cooperatiste, într-un aspect, și exigențelor generate de piață, în alt aspect. Demersul metodologic în realizarea obiectivului trebuie să pornească de la poziționarea asociatului în coordonatele managementului participativ și cel performant, care generează avantaje competitive pe piață, și să aibă în vedere condițiile de viabilitate economică și managerială, misiunea și obiectivele strategice în evoluția cooperației, raporturile manageriale dintre elementele structurii ei etc.
Însă, pe cât de complexe se prezintă aceste demersuri, pe atât de dificil sunt de realizat, fapt datorat nu numai disfuncționalităților existente la nivelul fiecărei componente structurale și între ele, dar și insuficienței competenței manageriale și interesului pentru schimbări. În același timp, reproiectarea organizațională a cooperației de consum imprimă inevitabil necesitatea remodelării manageriale. Unor asemenea necesități răspunde abordarea argumentată de specialiști în domeniu [32, p. 31], adaptată cerințelor actuale și viitoarelor schimbări (anexa 21), care se subscrie recomandărilor de perfecționare a structurii organizatorice, expuse anterior.
În condițiile formării cooperativelor cu un număr relativ nu mare de asociați (în raport cu componența actuală a CONSUMCOOP), se amplifică posibilitatea aplicării principiilor democratice propriu-zise în managementul cooperației de consum.
Organul suprem de conducere a cooperativei va rămâne adunarea generală, a cărei organizare devine posibilă o dată cu componența numerică redusă a asociaților (anulându-se adunările de sector, care nu sunt eficiente), însă convocarea lor se va efectua cu o frecvență mai mare (trimestrial în cooperativele cu un număr de până la 200 asociați sau semestrial în cele ce depășesc acest număr) pentru o evidență mai strictă a activității cooperativelor. La adunarea generală a asociaților se alege Consiliul de Administrație al cooperativei, care o va gestiona în perioada dintre adunările generale. Consiliul de Administrație, la rândul său, numește direcția executivă, căreia îi deleagă funcțiile de gestiune economică a cooperativei.
Același principiu democratic de formare a organelor de conducere și executive și de repartizare a competențelor și funcțiilor lor sunt respectate și pentru nivelul cooperativelor secundare componentare.
La nivelele superioare (uniunile cooperativelor de consum – UCOOP, MOLDCOOP) se vor păstra organele manageriale existente – Consiliile de Administrație, acestea modificându-și parțial funcțiile. Se are în vedere că accentul, în activitatea managerială prestată de aceste structuri, se va deplasa de la gestiunea economică spre activități informativ-metodice de reglementare normativă, prezentare și protecție a intereselor cooperatiste în instituțiile prezidențiale, în fața autorităților legislative.
Pentru gestiunea economică uniunile respective vor numi Direcția Executivă, care-și va forma configurația structural-organizatorică în funcție de necesități (diferite servicii organizate după criteriul funcțional, teritorial), în scopul satisfacerii nevoilor materiale și sociale ale asociaților, prestându-le servicii de variat caracter.
Implementarea proiectului managerial expus constituie un atribut esențial al activităților favorizante performanțelor economice, manageriale și sociale în cooperația de consum, deoarece acesta este suficient de flexibil, eficient și orien-tează asociatul spre un comportament “agresiv” față de activitatea cooperativelor.
Modernizarea organizatorică și managerială a cooperației de consum inevitabil conduce la necesitatea redresării situației ei financiare. Instabilitatea și turbulența mediului ambiant au generat blocajul financiar al cooperației, exprimat în reducerea mijloacelor circulante, îndeosebi a celor proprii. Regresul, sub acest aspect, a fost derivat iarăși din necointeresarea asociaților în activitatea și dezvoltarea cooperativelor: lipsa de recompensă materială și socială pentru aportul lor (nu li se distribuie dividendele de la rezultatele economice realizate, nu li se oferă servicii sociale), nu e elaborat și respectiv nu se aplică sistemul de facilități membrilor-asociați în satisfacerea nevoilor lor, ce iar îi pune în condiții mai avantajoase în raport cu alți consumatori. În această listă se înscriu deosebit de pronunțat și relațiile de proprietate existente. Toate, în ansamblu, inevitabil duc la izolarea asociatului de activitatea cooperatistă și nedorința de a participa material la consolidarea financiară a cooperativelor. Trebuie recunoscut că în aceste condiții devine foarte greu a recâștiga încrederea în cooperative și autoritatea lor. Punctul de pornire în redresarea situației îl reprezintă elaborarea unui mecanism eficient de cointeresare a asociaților în majorarea depunerilor sociale, ce ar spori mijloacele circulante proprii, și a stimulentelor de pe urma acestor contribuții. Spectrul de soluții ce s-ar înscrie în realizarea acestui obiectiv important este foarte variat și se referă, în primul rând, la rezolvarea problemelor abordate anterior (remodelarea structurii organizatorice, manageriale, relațiilor de proprietate), precum și oferirea stimulentelor materiale (dividende, ajutor material, împrumuturi etc.) și sociale (vânzarea mărfurilor la un preț mai redus, stimularea cumpărării mărfurilor în valori mari, oferirea serviciilor de instruire, consulting, premierea asociaților activi prin diferite forme etc.).
O altă orientare, ce se regăsește în activitățile de evoluție a cooperației de consum ține de extinderea ei în spațiu teritorial și a categoriei de populație deservite. Pe parcursul existenței sale, cooperația s-a dezvoltat preponderent în localitățile rurale, considerându-se că, anume, aici populația este mai săracă. Această constatare în prezent nu mai reflectă realitatea, deoarece declinul economic a afectat toată populația atât rurală, cât și urbană, punând-o în condiții echivalente în fața noilor relații economice. Într-o asemenea ambianță sunt create premise pentru dezvoltarea cooperației de consum în localități urbane, prin aceasta cooperația consolidându-și pozițiile și asociind un număr mai mare de membri. Formarea cooperativelor în aceste localități pe principii cooperatiste ar asigura viabilitatea lor în condiții concurențiale și susținerea mișcării cooperatiste.
Alături de tendințele evidențiate, necesită modernizare și adaptare la exigențele pieței concurențiale domeniile tradiționale de activitate a cooperației de consum.
Prin prisma viziunii noastre comerțul en detail în viitor își va deține pozițiile dominante între sferele de activitate ale cooperației de consum, poziție ce va fi generată de natura și misiunea acesteia.
Dezvoltarea actuală a comerțului en detail cooperatist este limitată de două categorii de factori obiectivi importanți: capacitatea scăzută de cumpărare a populației deservite și intensificarea mediului concurențial în care-și desfășoară activitatea . Persistă și factori de ordin subiectiv dintre care cu influență majoră îi considerăm pe cei ce țin de izolarea comerțului en detail de cel en gros, incompetența managerială, prevalarea în unele cazuri a intereselor proprii ale angajaților în structurile cooperatiste asupra nevoilor asociaților. În această categorie se înscriu și deficiențele financiare în activitatea unităților cooperatiste, generate de acești factori.
Activitățile de redresare a comerțului en detail în cea mai apropiată perioadă considerăm că trebuie să se axeze asupra omiterii deficiențelor, în primul rând a celor de natură subiectivă. Optăm pentru revenirea la circuitele lungi de distribuție: producător – comerț en gros – comerț en detail atunci când ele sunt oportune, considerându-le optime din punct de vedere al eficienței economice, organizării fluxului de distribuție și a tehnologiei comerciale. Integrarea se poate realiza prin diferite forme atât cele cunoscute, cât și alte conturate în comerțul modern.
Perfecționarea relațiilor de proprietate, poziționarea adecvată a asociatului în relațiile economico-sociale, iar în urma acestor transformări sporirea mijloacelor circulante vor favoriza formarea resurselor și stocurilor necesare de bunuri și extinderea prestării serviciilor prin rețeaua comercială.
Se impun în perioada apropiată și activități ce țin de un management performant, management strategic al unităților de comerț en detail, de sporirea nivelului de deservire a asociaților, aplicării unor noi forme de stimulare a vânzărilor și de achitare pentru mărfurile procurate (cu produse agricole, spre exemplu), forme ce le considerăm justificate în condițiile economiei instabile.
Având în vedere rolul social-economic dominant al comerțului en detail și actuala lui situație, în perspectivă se fac necesare, în opinia noastră, activități ce ar consolida rețeaua detail și ar favoriza evoluția ei în scop de satisfacere mai amplă a nevoilor multiple de consum ale asociaților. În viziunea noastră, aceste tendințe de redresare a comerțului en detail cooperatist vor avea în vedere următoarele aspecte: transformări organizaționale, perfecționarea tehnologiei comerciale, bazate pe penetrarea rapidă a tehnicilor informatice, organizarea și extinderea prestării serviciilor.
Plecând de la aria de cuprindere a comerțului en detail cooperatist și materializarea tendinței de organizare și desfășurare a acestei activități în zone urbane, estimăm că prin asigurarea acestei condiții în localitățile urbane și centrele județene se va contura orientarea spre concentrarea activității comerciale, ce-și va găsi expresie, în reducerea numărului de unități și creșterea suprafeței lor medii. În localitățile rurale, cooperația de consum, urmărind obiectivul de a asigura prezența unităților sale în toate zonele și punctele populate și încercând să facă față mediului în continuă transformare, în viitorul apropiat se va situa în fața necesității diversificării tipurilor de unități comerciale, accentuându-se pe magazinele (sau supermagazinele) cu mărfuri de larg consum (convenabile pentru procurarea mărfurilor necesare vieții cotidiene la prețuri competitive) de tip conviniens-stor, magazine discount (cu marja de profit limitată ce asigură prețuri reduse).
Alături de tipurile clasice de magazine, ce-și vor menține prezența în viitor în comerțul cu amănuntul, și tipurile noi menționate anterior vor apare și se vor menține în orizontul mai îndepărtat prin avantajele lor și alte categorii ce și-au dovedit viabilitatea în comerțul mondial. Ne referim la supermarket, superete, dragstor, superstor, magazine-depozite etc., performanța cărora este expusă amplu în literatura de specialitate [42, pp. 356-357; 201, pp. 4-5].
O altă grupă de tendințe în modernizarea comerțului en detail se referă la implementarea unor noi practici și tehnologii comerciale. O latură importantă în cadrul acestor evoluții o constituie perfecționarea tehnologiei vânzărilor, aplicarea unor noi forme de comercializare a mărfurilor. În acest context, apreciem că vânzarea clasică în perioada apropiată va deține încă o importantă pondere în cadrul comerțului en detail, însă, o dată cu ea trebuie să cunoască o dezvoltare puternică și alte forme moderne (vânzarea prin sistemul liber-service-ului, prin automate comerciale, după comenzi, prin corespondență, în bază de catalog etc.). Considerăm că acestea din urmă vor modifica la începutul următorului mileniu coraportul în formele de vânzare, atribuindu-și predominanța. În afară de formele menționate, se va contura în viitor apariția vânzărilor fără magazine (la domiciliu), vânzările electronice (vânzarea generată de publicitatea televizată, vânzarea prin videotext, prin televiziunea cablată). Implementarea tehnologiilor informatice în tehnologia comercială, ce va fi o etapă inevitabilă în evoluția comerțului în țară, inclusiv a celui cooperatist, incontestabil va condiționa aplicarea celor mai performante forme de vânzare pentru a materializa nevoile de consum ale consumatorilor în condiții de maximă comoditate, sporind prin aceasta cifra de afaceri a unităților comerțului en detail.
Tranziția spre o economie cu relații de piață, în care se intensifică lupta concurențială pentru cumpărător, generează noi exigențe față de comerțul en detail, determinându-l, o dată cu comercializarea mărfurilor, să realizeze și activități cu caracter de prestări servicii, pentru a spori gradul de satisfacere a nevoilor de consum și de deservire a clientelei comerciale. Însă acest aspect de preocupări în comerțul en detail s-a redus la minimum, în unele unități fiind ignorat cu totul.
Studierea problematicii în plan universal relevă maximizarea serviciilor comerciale ca tendință pronunțată în evoluția comerțului en detail, care se materializează prin integrarea tot mai intensă “produs-serviciu”. Devin deja insuficiente numai tehnicile moderne de comercializare a mărfurilor, alături de acestea sunt necesare servicii, care să însoțească marfa începând cu vânzarea ei și continuând în cadrul ciclului ei de viață. În acest sens, alături de serviciile pe care le pot presta înșiși comercianții en detail (consulting, ajustajul mărfurilor etc.) se dezvoltă și serviciile pe care le realizează detailiștii în ambianță cu alte unități (instalarea mărfurilor la domiciliu, asigurarea garanțiilor postcumpărare, transportarea mărfurilor, servicii sociale etc.).
Apreciem că în coordonatele unor asemenea exigențe inevitabil se vor înscrie în perspectivă și unitățile cooperatiste. Spectrul serviciilor oferite se va determina în funcție de preferințele consumatorilor, tipologia unităților comerciale, coordonatele lor teritoriale de amplasare, categoriile de consumatori deserviți etc. și vor include alături de serviciile tradiționale și servicii bancare, prestarea serviciilor farmaceutice, servicii de alimentație publică, asigurarea cu produse de panificație prin implantarea în suprafața de vânzare a sectoarelor respective (puncte farmaceutice, secții de deservire rapidă cu produse de alimentație publică, brutării conexe la magazine etc.), servicii de reparație, de curățire chimică a vestimentației etc. Toate acestea vor asigura o deservire civilizată a clientelei comerciale.
Comerțul en gros. Situându-se în sfera de interese a agenților economici din cadrul tuturor componentelor pieței (mărfuri, resurse umane, capitaluri, schimburi monetare), purtând amprenta activității pe care o desfășoară, unitățile de comerț en gros trebuie să dispună de acoperirea financiară respectivă pentru a putea efectua tranzacții în partide mari, a stoca mărfurile într-o anumită perioadă de timp și a le fracționa și eșalona comercianților detailiști. Însă, actualele posibilități financiare ale acestui sector economic cooperatist sunt reduse.
O dată cu evoluția mediului competitiv (apariția diferitelor depozite en gros de dimensiuni mai mici), diminuarea rolului comerțului en gros în circuitul de distribuție, apare cu intensitate crescândă necesitatea reabilitării acestei verigi, diversificării activității ei, dat fiind faptul că aceasta este o componentă indispersabilă a circuitului de distribuție.
Existența de mai departe a comerțului en gros în formă pură clasică, tot mai lent se aliniază condițiilor noi, care se deosebesc printr-un dinamism puternic. Imperativul timpului dictează necesitatea unor mutații eficiente, ce ar poziționa comerțul en gros în coordonatele ce-i revin într-o economie concurențială. În opinia noastră, perspectivele transformării vor avea în vedere integrarea activității en gros cu alte tipuri de activități conexe, pe de o parte, iar, pe de altă parte, perfecționarea circulației mărfurilor, fluiditatea procesului de aprovizionare. Aceste tendințe se evidențiază și în evoluția comerțului en gros pe plan mondial cu unele particularități în diferite țări. Cât privește prima orientare ea poate fi materializată prin integrare dublă: comerț en gros și producere, comerț en gros și comerț en detail.
Având în vedere profilul agrar al țării, precum și faptul că cooperația de consum își desfășoară activitatea preponderent în localitățile rurale, s-ar putea crea forme de asociere a comerțului en gros cu gospodăriile fermiere. Eficiența unei astfel de asocieri o confirmă experiența cooperației din Marea Britanie. Asociația de comerț en gros cooperatist (CWS) este unul din cei mai mari fermieri-producători de produse proaspete în Marea Britanie și dispune de o gospodărie fermieră de 50000 acri (1 acru = 0,4 ha). Majoritatea produselor alimentare, fabricate sau prelucrate prin rețeaua sa și puse în vânzare, se marchează cu marca proprie a asociației ce permite asigurarea nivelului înalt al calității produselor, iar în baza acesteia consolidarea încrederii clientelei în marca comercială CWS [54, p. 6].
Cea de-a doua tendință se referă la integrarea activităților de comerț en gros și en detail, care se poate realiza în diferite forme, cea mai de perspectivă fiind formarea unor “magazine-depozite cu autoservire”, care activează în baza sistemului “cash and carry”. Acestea au o mare rezonanță în comerțul internațional și și-au câștigat autoritatea prin eficiența și comoditatea lor.
O altă tendință de perspectivă o conturăm prin îmbinarea funcțiilor comerțului en gros și comerțului industrial, acesta din urmă militând pentru asigurarea micilor industriași, fermieri, utilizatori profesionali, meșteșugari cu diferite mărfuri cu destinație de producere, tehnică, utilaje tehnologice, piese de schimb în cazuri specifice și cu materiale. Oportunitatea rezidă, pe de o parte, în natura preocupărilor asociaților în localitățile rurale (preponderent activități cu profil agrar), amplificată o dată cu reforma funciară. Pe de altă parte, reforma economică, ce a afectat și populația rurală, a accelerat dezvoltarea sectorului mic de producere (morărit, fabricarea uleiului, produselor din carne, pește etc.). În asemenea ambianță crește considerabil necesitatea asigurării cu utilaje, unelte, tehnică respectivă și menținerea lor în funcțiune.
În condițiile economiei moderne, se impune, ca fiind necesară, și extinderea serviciilor pe care le poate oferi comerțul en gros. În acest sens, rețin atenția varietatea serviciilor prestate de asociația menționată CWS, care dispune de rețeaua sa de magazine (662 cu profil alimentar și 56 – nealimentar), cooperative optice (58), diferite agenții de transport, turistice (241), farmaceutice (56), garaje particulare (18), agenții funebre (346), gospodării de producere, edituri, hoteluri, servicii de reparație etc. [54, pp. 6-7].
Cea din urmă tendință, prin prisma viziunii noastre, se referă la modernizarea tehnologiilor circulației mărfurilor, logisticii comerciale, aplicarea formelor moderne de amplasare a mărfurilor la păstrare, tehnologiilor și utilajelor depozitare moderne, informatizarea fluxului de circulație a mărfurilor, automatizarea depozitelor.
În domeniile producere și achiziție, orientarea de perspectivă o punctăm în integrarea acestor sfere, formarea complexurilor achiziție-producere ce se vor specializa în achiziționarea produselor agricole, animaliere, materii prime de la asociați și populația din zona de activitate cooperatistă, prelucrarea ei primă sau prefabricarea produselor alimentare, care vor putea fi puse la dispoziția atât asociaților, cât și consumatorilor din piața internă și externă. Totodată în scop de evoluție a activității de achiziție apreciem utilă îmbinarea acesteia cu vânzarea en detail, ce va permite acumularea surplusului de produse, ce prezintă obiectul achiziționării, stocării lor cu vânzarea ulterioară printr-o rețea de magazine și puncte de vânzare în localități unde ele sunt solicitate (centre județene, urbane etc.). Desigur că produsele colectate trebuie să urmeze etapa de pregătire preventivă pentru vânzare (sortimentare, porționare, ambalare etc.). Pentru a spori fidelitatea clientelei deservite ar fi oportună introducerea propriei mărci de calitate.
Cât privește sectorul industrial, acesta, la fel, va necesita mutații structurale, organizatorice, manageriale pentru a se alinia mediului concurențial și a-și realiza menirea. În contextul acestor schimbări, se pot organiza cooperative de producere cu variat profil, cu accent nu numai pe produse alimentare, dar și a mărfurilor nealimentare solicitate de asociați și pentru care cooperația dispune de posibilități de fabricare la un preț accesibil (încălțăminte, veșminte, mobilă etc.).
În același timp, va evolua sectorul mic de producere (măcelării, micile brutării, sectoare de producere a produselor din carne, pește, a uleiului vegetal, făinii etc.). Nu excludem în viitor și integrarea producerii cu sfera de comerț pentru o mai flexibilă distribuție a mărfurilor, ce se poate realiza prin formarea cooperativelor de producție-consum sau a întreprinderilor cooperatiste cu profil mixt. o dată cu aceste transformări necesită continuu extins și renovat sortimentul de produse fabricate.
Ca o tendință, care s-a conturat mai greu în perioada de tranziție, dar care se va impune în timpul cel mai apropiat este diversificarea sferelor de activitate cooperatistă. Domeniile tradiționale în condițiile de tranziție au integrat mutații esențiale și au scos în evidență insuficiența lor pentru satisfacerea cerințelor polivalente ale asociaților. Deosebit de importante, în acest sens, se prezintă organizarea serviciilor sociale membrilor-asociați, organizarea și deservirea sectoarelor mici de producere, meșteșugăritului, favorizarea dezvoltării artei populare etc. De menționat că în urma transformărilor social-economice în localitățile rurale prestarea serviciilor sociale s-a redus la minimum, iar în unele din ele sunt în general ignorate. Având în vedere că serviciile sociale constituie o parte importantă a consumului de mărfuri și servicii, organizarea și prestarea lor de către cooperative și întreprinderile cooperatiste în raza lor de activitate vor constitui un suport esențial în satisfacerea în complex a nevoilor asociaților în mărfuri și servicii. Spectrul serviciilor poate fi foarte variat, de la cele tradiționale (de repa-rație, confecție etc.) până la cele neobișnuite la prima vedere (servicii poligrafice, optice, hoteliere, funebre, turistice, farmaceutice etc.), selectarea cărora se va efectua în funcție de necesități, structura socială a asociaților și preferințele lor.
Analiza experienței cooperatiste mondiale în acest aspect relevă tendința tot mai pronunțată de maximizare a serviciilor în consumul de bunuri și servicii.
În același context de perfecționare a cooperației de consum optăm pentru extinderea serviciilor de asigurare și turistice, organizate recent în cadrul sistemu-lui cooperatist. În acest scop, pare oportună crearea unei rețele optime de asigurare în raza teritorială în care activează cooperația de consum și organizarea activității ei în condiții preferențiale pentru asociați, în raport cu alte companii de asigurare.
De prospectivă sunt și tendințele de extindere a serviciilor turistice. Tendința se poate materializa în organizarea unor complexe turistice (hotel, structuri de alimentație publică, tur turistic, transport) în localitățile respective, însă ea se referă la un viitor mai îndepărtat.
Acestea sunt, în viziunea noastră, cele mai stringente și importante orientări de modernizare structurală, managerială, organizatorică a cooperației de consum, valorificarea cărora va contribui la accelerarea schimbărilor prospective în acest sector economic și sporirea potențialului lui economic și social.
Capitolul IV. Previziunea necesarului de resurse umane în cooperația de consum din
Republica Moldova pentru perioada 2000-2010
4.1. Premise pentru elaborarea prognozei
Drept repere pentru previziunea formării și utilizării personalului în cooperația de consum din republică a servit o evaluare complexă a:
perspectivei ieșirii din criza economică și dezvoltării economice a țării în ansamblu și în particular a ramurilor similare domeniilor de activitate cooperatistă;
dinamicii resurselor umane în economia națională a Moldovei, tendințele stabilite și de perspectivă în promovarea și utilizarea acestora;
situației existente în piața muncii și a viitoarelor contururi ale acesteia;
perspectivei evoluției cooperației de consum și a ramurilor ei constituitive;
perspectivei organizării manageriale a sistemului cooperatist;
dinamicii personalului în cooperația de consum, particularitățile formării acestuia;
coraportului resurselor umane în cooperația de consum și economia națională a țării și în ramurile similare cooperației, precum și a legităților formării și utilizării personalului în aceeași secțiune;
Factorilor care influențează formarea și utilizarea personalului.
Este evident că disponibilul de personal în cooperația de consum este influențat nu numai de evoluția sistemului cooperatist, ci, mai ales, de situația economică din țară și perspectiva redresării ei.
Problemele relansării economiei naționale, elaborării strategiilor de evoluție social-economică a țării sunt în atenția savanților și a organismelor de stat. Viziunile de ultimă oră în acest aspect s-au materializat în proiectul “concepției strategiei de dezvoltare social-economice a republicii moldova până în anul 2005” elaborat de guvernul republicii moldova și strategia restructurării sistemului social-economic al republicii moldova, argumentată de savanți [18, pp. 30-49; 19, pp. 16-31].
O privire retrospectivă asupra proceselor economice în perioada parcursă după anii 1990 pune în evidență două etape [21, p. 5]:
1991-1994 – declin brusc în economie (pib s-a diminuat în medie cu 20% anual);
1995-1997 – “stabilizare depresionară” (încetinirea esențială a ritmurilor de reducere a pib până la 2,6% în medie pe an), marcată prin trecerea în faza minimă de descreștere.
Următorii 2-3 ani, precum se menționează în proiect, vor fi decisivi pentru țară în cazul asigurării unei creșteri a pib cu 3-4%. Aceasta va permite în continuare trecerea în faza de creștere economică.
Potrivit evaluărilor și previziunilor savanților și experților în domeniu, argumentate în strategiile sus-menționate, în realizarea obiectivelor strategice ce țin de evoluția social-economică a țării pot fi distinse trei etape.
Prima etapă va cuprinde perioada 1999-2000 și va avea ca scop primordial realizarea reformelor structurale, asigurându-se, totodată, echilibrul macroeconomic, stabilizarea nivelului de trai al populației, desăvârșirea bazei legislative și a mecanismelor economice ale direcțiilor de bază ale reformei, inclusiv în sectorul financiar, sectorul de producție și sfera socială. La această etapă, prin restructurarea “focarelor” (întreprinderile, subramurile) este importantă determinarea avantajelor competitive naționale și activizarea exporturilor. Această perioadă se va caracteriza prin [18, pp. 34-35]: stabilizarea durabilă și sporul nivelului producerii și serviciilor; continuarea și aprofundarea proceselor de formare a structurilor noi ale sectoarelor de producere și de deservire, acordate la imperativele pieței; restructurarea și retehnologizarea întreprinderilor; stimularea și intensificarea proceselor inovaționale și investiționale; organizarea piețelor financiare de mărfuri și a muncii coerent cerințelor economiei de piață; creșterea veniturilor populației, crearea unui sistem echitabil de asigurări sociale ce va contribui la sporirea nivelului calității vieții populației; integrarea în diferite structuri economice ale comunității europene și mondiale, extinderea relațiilor economice internaționale.
Pentru etapa respectivă, se estimează ritmul anual de spor al pib în medie 10%, nivelul căruia în anul 2000 îl va depăși pe cel din 1995 de 1,6 ori. Cota acumulărilor în pib se prognozează la 25%, ceea ce ar oferi posibilități de investiții anuale până la 600-800 mil. Usd [19, p. 17].
Următoarea etapă (2001-2005) se va caracteriza prin tranziția la o stabilă creștere economică și dezvoltare a proceselor sociale în cadrul ideologiei economiei de piață social-orientate. Pentru această perioadă se trasează următoarele priorități strategice [21, pp. 8-9]: funcționarea economiei în regim de reproducere lărgită (ce desemnează: menținerea macrostabilității, ca reper al creșterii economice (rata inflației nu mai mare de 6-8% anual, deficitul bugetului la sfârșitul perioadei de 2%); stimularea creșterii economice prin metodele politicii financiare și prin activități organizatorico-economice ale statului; menținerea nivelului de acumulări în economie echivalent cu 20-25% din pib; atragerea economiilor populației și a sectorului privat în investiții; crearea facilităților pentru investiții străine; extinderea exportului de produse pe baza sporirii competitivității lor și asimilarea unor piețe noi de desfacere); asigurarea și menținerea nivelului adecvat de viață al populației ce ar contribui la stabilitatea social-economică.
Către anul 2005 se preconizează creșterea pib de 1,4 ori în comparație cu anul 1997, a veniturilor reale ale populației cu circa 40%. Cota investițiilor în pib se va majora spre finele acestei perioade până la 25-27% (în anii 1991-1997 s-a înregistrat 16-17%).
Perioada ce va urma după 2005 se va alinia strategiei de dezvoltare “moldova – țară mică deschisă lumii” și va avea ca obiectiv primordial acordarea indicatorilor de dezvoltare umană la standardele europene pentru aderarea republicii moldova la uniunea europeană. Realizarea acestui obiectiv va avea în vedere, alături de creșterea economică și a calității vieții, perfecționarea tuturor domeniilor aferente acestui aspect (structuri instituționale, legislație, învățământ etc.), pentru asigurarea coerenței cu structurile europene.
Accentul principal în acest segment de timp se va axa asupra extinderii potențialului de producție și economic, nivelului înalt de tehnologizare, implementării performanțelor științifice, investițiilor substanțiale în capitalul uman și în mod prioritar în dezvoltarea aptitudinilor manageriale.
Printre cele mai importante caracteristici ale acestei perioade pot fi menționate: ritmul stabil al sporului pib, utilizarea eficientă a materiei prime și a potențialului productiv, funcționarea eficientă a mecanismului de piață, integrarea reală în sistemul relațiilor economice mondiale, punerea în aplicare în scop de evoluție a întregului potențial uman.
Etapizarea și caracteristica dezvoltării social-economice a țării (expuse anterior) în perioada evidențiată nu sunt apreciate univoc. Există și alte concepții, însă acestea sunt mai mult pesimiste și se orientează spre prelungirea perioadei de criză, posibilități limitate de restructurare economică, reducerea potențialului economic. Analizând toate concepțiile de mai sus considerăm mai argumentată pe prima. Anume ea a servit drept bază pentru viitoarele prognoze.
În ceea ce privește durata perioadei de previziune, suntem de părerea că, în condițiile instabilității proceselor economice și sociale, crizei, ce a cuprins unele sectoare economice importante, sporește incertitudinea prognozelor pentru o perspectivă îndepărtată, de aceea considerăm că cel mai optim interval de previziune ar fi până la orizontul anului 2010. Această perioadă se caracterizează printr-un grad înalt de complexitate, după ea va urma o dezvoltare social-economică stabilă și respectiv procesele ce o vor asigura, la fel, vor avea caracter stabil, ceea ce simplifică activitatea previzională.
Modificările, care vor interveni în economia republicii, direct sau indirect, vor influența procesele de muncă și respectiv resursele umane ce le materializează. Prin urmare, factorii ce condiționează schimbări în economie se vor corela cu factorii care influențează dinamica personalului în diverse domenii. Acest raport este carac-teristic și pentru cooperația de consum. Ea având caracter intersistemic cu speci-ficul său, în același timp reprezintă o componentă a economiei naționale a țării, se dezvoltă conform legităților generale și nu e protejată de influența factorilor externi.
Privind retrospectiv și având în vedere viitoarele tendințe în reformarea, redresarea și evoluția economiei naționale a țării, menționate anterior, și a cooperației de consum, în special, evidențiate în capitolul precedent, pot fi distinse câteva segmente de timp, care reflectă amplu particularitățile, specifice acestor perioade și efectele lor asupra resurselor umane în sectorul cooperatist. În viziunea noastră, aceste etape cuprind următoarele perioade cu caracteristicile:
Până în anii 1989-1990:
Dezvoltarea extensivă a ramurilor cooperatiste și sporirea numărului personalului, anume, pe baza acestui factor
Deținerea monopolului în sferele: comerț, achiziție, alimentație publică în localitățile rurale
Ritm stabil de majorare a numărului angajaților în toate domeniile cooperatiste
Cota mare a personalului administrativ-managerial
Centralizarea funcțiilor personalului
Fluctuația neînsemnată a personalului din cooperația de consum
– anii 1991-1998:
Intrarea în criza financiar-economică și aprofundarea ei pe parcursul acestei perioade
Tranziția graduală la economia de piață
Aprofundarea reformelor în toate sectoarele economice
Reducerea sferelor și volumului de activitate cooperatistă în toate domeniile
Apariția și intensificarea concurenței: formarea unităților necooperatiste cu profil similar celor cooperatiste și funcționarea lor în aria de activitate a cooperației de consum
Limitarea și stoparea ulterioară a dezvoltării bazei tehnico-materiale a cooperației de consum
Utilizarea nerațională a bazei tehnico-materiale (folosirea parțială a acesteia)
Fluxul considerabil al resurselor umane din structurile cooperatiste
Descentralizarea funcțiilor personalului
Apariția a noi sfere de activitate cooperatistă (servicii de asigurare, turistice etc.)
Reducerea considerabilă a personalului administrativ-managerial
Spre sfârșitul perioadei orientarea spre stoparea declinului economic în sistemul cooperatist
– anii 1999-2000:
Stoparea declinului economic, trasarea tendinței spre stabilizare, reanimarea economiei țării și a cooperației
Orientarea spre ieșirea din criza economică
Reorganizarea managerială a sistemului cooperatist conform conceptului expus în capitolul trei
Formarea mecanismului de piață și punerea lui în aplicație în economia republicii și în cooperație
Ameliorarea situației financiar-economice a structurilor cooperatiste
Utilizarea rațională a bazei tehnico-materiale disponibile în cooperația de consum
Apariția unor posibilități de extindere a bazei tehnico-materiale a cooperației
Apariția sferelor noi de activitate cooperatistă
Dezvoltarea concurenței și reducerea dimensiunilor de activitate în unele sectoare cooperatiste
Stabilizarea resurselor umane în structurile cooperatiste spre sfârșitul perioadei
Reducerea fluctuației personalului în structurile cooperatiste
– anii 2001-2010:
Redresarea economică și trasarea tendinței spre o dezvoltare stabilă a țării și a cooperației de consum, începând cu perioada 2001-2005
Dezvoltarea stabilă a ramurilor cooperatiste tradiționale (comerț, achiziție, industrie etc.) Și, respectiv, sporul neesențial al personalului, angajat în ele
Extinderea domeniilor noi de activitate cooperatistă și creșterea numărului personalului antrenat în aceste sfere
Apariția necesității de personal de specialități și profesii calitativ noi
Dezvoltarea bazei tehnico-materiale a unităților cooperatiste, asigurarea acestora cu utilaje și tehnologii moderne, informatizarea activității personalului
Funcționarea mecanismului de piață, dezvoltarea structurilor economice necooperatiste, aprofundarea concurenței.
Perioadele remarcate, în virtutea particularităților expuse, nu pot fi identificate din simplu motiv că acestea vor influența în mod deosebit formarea și promovarea personalului în cooperația de consum. De aceea considerăm că previziunea necesarului de resurse umane este oportun să se efectueze în secțiunea acestor segmente (1999-2000 și 2001-2010), cu o divizare în perioade de 5 ani.
Asupra necesarului și disponibilului de resurse umane în cooperația de con-sum în viitor vor influența un șir de factori. Unii din ei, de ordin general, cu influ-ențe asupra tuturor sferelor economice, inclusiv celei cooperatiste, au fost expuși în capitolul unu. Este evident că unii din factori vor contribui la majorarea numărului personalului în cooperația de consum, pe când alții vor exercita influență opusă–vor contribui la reducerea lui. Pentru evaluarea obiectivă a acestor factori și gradului lor de influență asupra dinamicii personalului, s-a efectuat sondajul specialiștilor-experți, care a cuprins personalul managerial și cel cu experiență în domenii de funcționare a cooperației. Rezultatele sondajului și viziunea noastră asupra factorilor menționați au permis de a-i releva și a-i diviza în grupe cu influență opusă. La factorii ce vor favoriza în viitor creșterea numărului personalului pot fi atribuiți:
stabilizarea economiei țării,
extinderea ramurilor tradiționale de activitate a cooperației de consum și apariția unor noi domenii de activitate,
perfecționarea relațiilor de proprietate,
implementarea formelor noi de organizare a structurilor cooperatiste,
perfecționarea și extinderea bazei tehnico-materiale existente,
redresarea situației financiare a sistemului cooperatist,
integrarea cooperației de consum din Moldova în cooperația mondială,
oferirea avantajelor în deservirea asociaților.
La grupul factorilor, care vor condiționa reducerea, în prospectivă, a personalului în cooperația de consum se evidențiază:
aplicarea performanțelor progresului tehnico-științific,
apariția și funcționarea structurilor economice concurențiale,
restrângerea domeniilor de activitate a cooperației de consum,
modificarea conținutului activității specialiștilor (integrarea funcțiilor lor),
alinierea activității organizațiilor cooperatiste la exigențele mondiale.
Acțiunea factorilor numiți, raportul dintre ei și semnificația lor se vor manifesta pe diferite segmente ale orizontului de previziune deosebit, în dependență de condițiile de activitate și ale medielui ambiant. De acest fapt se va ține cont în cadrul prognozelor.
Influența determinativă asupra necesarului de resurse umane, incontestabil, o exercită dimensiunile activității și perspectiva evoluției cooperației de consum. Fiind integrate în sectorul cooperatist, activitățile polivalente, evident că vor evolua variat și, respectiv, vor influența diferențiat formarea personalului angajat în ele.
Având în vedere acest aspect, precum și argumentele în favoarea abordării metodice “de la particular la integral”, care, în acest context, desemnează elaborarea prognozelor de resurse umane, inițial, în secțiunea domeniilor de preocupare economică a structurilor cooperatiste cu integrarea lor ulterioară, considerăm absolut necesar ca previziunea nevoilor de personal să pornească de la evaluarea ei, inițial, pe domenii cooperatiste, ținând cont de viitoarele lor evoluții.
Estimarea și conturarea evoluției complexului cooperatist pe sfere de activitate și în ansamblu este complexă și reprezintă obiectul unui studiu științific profund separat, care, însă, nu s-a realizat din anumite motive obiective și subiective. Apreciind semnificația și necesitatea acestor previziuni pentru prognoza necesarului de personal, în cadrul prezentei cercetări s-au evaluat aceste perspective prin prisma viziunii noastre, completată ulterior cu rezultatele sondajelor specialiștilor–experți.
Principalele macrocaracteristici și mutații ce se vor manifesta în dezvoltarea domeniilor de activitate cooperatistă și impactul lor asupra disponibilului și necesarului de personal în perioada de previziune sunt expuse în anexa 22. În detaliu, aceste particularități le vom specifica în următorul subcapitol, la argumentarea prognozelor. Aici ținem să menționăm doar că, conform previziunii din ramurile tradiționale cooperatiste, în creștere stabilă vor evolua în viitor industria, achiziția, o creștere mică va înregistra comerțul, la nivel relativ stabil se vor menține domeniile construcție și transport. Alături de aceste tendințe se vor consolida în prima perioadă, apoi își vor amplifica aria de activitate sferele noi recent organizate – asigurări și reasigurări, servicii turistice. Extinderea domeniilor de activitate a sectorului cooperatist va continua, în viziunea noastră, cu apariția și dezvoltarea ulterioară a altor domenii importante pentru populația asociată la cooperație, în primul rând, aceasta are referire la deservirea socială și meșteșugărit.
Prognoza necesarului de resurse umane pentru fiecare domeniu de activitate cooperatistă, la fel, s-a bazat pe principiul “de la particular la integral”. În acest scop, pentru asigurarea autenticității înalte a prognozelor, personalul din structurile cooperatiste a fost divizat în 3 grupe: personal managerial, personal administrativ-executiv, personal de producere. Ritmul și tendințele formate în prezent în dinamica și raportul grupelor numite de angajați se vor manifesta în prospectivă în mod diferențiat. Analiza efectuată, precum și rezultatele sondajului specialiștilor din sistem, confirmă că în viitor numărul personalului managerial va rămâne relativ constant, a celui operativ va înscrie un spor neînsemnat, pe când numărul personalului care exercită funcții de producere-deservire va crește și, prin urmare, sporirea resurselor umane în cooperația de consum se va produce pe baza majorării numărului, anume, al acestei categorii de angajați.
Amplitudinea și ritmul mutațiilor ce vor interveni în dinamica și raportul categoriilor menționate de personal în secțiunea domeniilor cooperatiste în perioada de prognoză se vor elucida în detaliu în continuare. Luând în seamă existența acestora, e evident că exactitatea prognozelor de resurse umane va fi mai mare în cazul estimării inițiale a necesarului de personal pe categoriile evidențiate, apoi însumarea acestora.
Un rol deosebit de important în previziunea necesarului de resurse umane revine evaluării nevoilor de personal calificat. Condițiile actuale au produs modificări esențiale în funcțiile și activitatea diferitelor categorii de angajați calificați cu variată pregătire profesională, ce au favorizat deficiențe în folosirea potențialului uman. În acest context, distribuirea și utilizarea rațională a specialiștilor necesită, în primul rând, concretizarea funcțiilor și determinarea nivelului suficient de calificare pentru diferite categorii de specialiști și diferit nivel ierarhic al structurilor cooperatiste.
Utilizarea specialiștilor în cadrul cooperației de consum se reglementează de Lista posturilor în întreprinderile și organizațiile cooperației de consum, substituirea cărora necesită nivel superior și medie de calificare, elaborată în câteva ediții, din care ultima a fost aprobată prin Hotărârea Conducerii Centrosoiuz, din 25 septembrie 1989, cu nr. 180. În lipsa Listei posturilor, devine imposibilă evaluarea autentică a necesarului de personal calificat atât pentru perioada curentă, cât și pentru perspectivă.
Analiza profundă a acestuia, precum și opinia specialiștilor, confirmă că ea nu este corelată integral cu posturile real existente în prezent în structurile cooperatiste. Raportul dintre specialiștii cu calificare superioară universitară și superioară de scurtă durată nu corespunde proporției optime. Totodată, structura listei este insufi-cient corelată cu funcțiile de gestiune, exercitate în cooperație, ceea ce, în fine, con-tribuie la repartizarea nerațională a capitalului uman, din cauza varietății neargu-mentate în completarea posturilor omonime cu personal de diverse specialități.
De menționat și faptul că lista posturilor, în urma modificărilor intervenite în activitatea personalului calificat, nu ține cont în toate cazurile de distribuirea rațională a funcțiilor între specialiștii cu nivel de pregătire superior universitar și superior de scurtă durată de profil similar, în consecință, nivelul de calificare cerut nu totdeauna este acordat la cerințele posturilor respective. Pe când considerăm că distribuirea funcțiilor și activităților constituie una din condițiile obligatorii pentru evaluarea nivelului necesar de calificare și alcătuirea listei posturilor.
Afară de cele expuse, ținem să menționăm că o astfel de listă nu poate funcționa o perioadă îndelungată. În prezent își fac apariția un șir de specialități noi, care se aliniază la imperativele economiei de piață. Lista posturilor nu le are în evidență, sub acest aspect ea necesită o concretizare și completare periodică. Există și alte argumente în defavoarea posibilității aplicării listei posturilor, elaborate anterior (1989) în activitatea practică actual, îndeosebi în scop de previziune.
Utilizarea eficientă a potențialului uman, pregătirea personalului calificat în domeniile cooperatiste în raport cu necesarul științific argumentat în el și cerințele dinamice față de calificarea lui dictează oportunitatea elaborării unei liste de posturi pentru unitățile cooperatiste, care ar ține cont de condițiile și specificul organizării manageriale și activității cooperației din țară și nu ar admite deficiențele existente. De aceea elaborarea Listei posturilor menționată se prezintă ca o premisă importantă pentru activitatea previzională în domeniul managementului resurselor umane.
Prin Legea Republicii Moldova cu privire la cooperație este legiferat dreptul cooperativelor de a-și organiza de sine stătător activitatea lor și de a-și prognoza dezvoltarea socială. Legea numită prevede și autonomia cooperativelor de consum în formarea resurselor umane și, prin urmare, distribuirea funcțiilor și obligațiilor personalului potrivit nivelului calificativ și intereselor economice.
În acest sens, Lista posturilor, a căror substituire necesită studii superioare universitare și superioare de scurtă durată, acceptabile pentru cooperația de consum va avea, exclusiv, caracter de recomandare, în același timp ea trebuie să se poziționeze ca reper în luarea deciziilor ce țin de managementul resurselor umane și managementul previzional al acestora, în particular. Elaborarea listei a pornit de la studierea și analiza profundă a funcțiilor și activităților exercitate de specialiști cu diferit nivel de calificare și treaptă ierarhică, corelării lor și responsabilităților pentru activitatea decizională etc.
În perioada tranzitorie au intervenit modificări esențiale în structura managerială a unităților cooperatiste, ce au cauzat schimbări esențiale și în funcțiile managerilor și ale personalului administrativ-executiv. În consecință, cerințele de calificare pentru aceste categorii de personal nu reflectă autentic aceste schimbări, generând limite în aplicarea potențialului intelectual (calificativ).
Ținând cont de aceasta, a fost creat un Consiliu Consultativ pe problemele muncii, migrației și protecției sociale, populației din statele-membri ale CSI. Se preconiza întocmirea, conform acordului preventiv, a Conceptului elaborării îndrumarelor tarifare unice de calificare pentru muncitori și specialiști și a clasificatorului profesiilor muncitorilor și funcționarilor. Însă, acest obiectiv s-a
realizat doar parțial.
În cadrul acestei orientări, s-a elaborat Clasificatorul ocupațiilor din Republica Moldova [17], care are la bază standardizarea internațională a ocupațiilor și e pus în aplicație din aprilie 1998. Totodată, Ministerul Muncii al Federației Ruse și Institutul Muncii au elaborat Ghidul de calificare al posturilor funcționarilor pentru toate sferele de activitate economică, care e ajustat la condițiile actuale și contribuie la divizarea rațională a muncii, repartizarea și utilizarea oportună a personalului, conform calificării și specialității, implicarea cerințelor calificative și a obligațiilor de post. În condițiile lipsei unui îndrumar similar în țară, la evaluarea cerințelor de calificare pentru aceste categorii de personal s-a pornit de la prevederile acestui ghid, totodată s-au avut în vedere și îndrumarele de calificare anterior aprobate [145; 146; 213].
Pentru elaborarea Listei posturilor s-au efectuat și cercetări speciale ale activității diferitelor categorii de personal angajat în diverse domenii cooperatiste și a funcțiilor acestora. Pentru autenticitate rezultatele cercetărilor s-au însoțit de un sondaj al experților în problemă.
La stabilirea nivelului de studii și specialităților pentru posturile în cooperația de consum, s-a ținut cont de participarea personalului calificat în funcții manageriale, nivelul și complexitatea funcțiilor exercitate de specialiști atât de profil analogic, cât și de diferit nivel de calificare.
Ca bază informațională, pentru elaborarea acestei liste s-au folosit Nomen-clatorul specialităților în instituțiile superioare de învățământ (aprobat de Ministerul învățământului superior și medie de specialitate al URSS, la 05 septembrie 1975, nr. 831, completat și reaprobat ulterior la 17 noiembrie 1987, nr. 790) și instituții medii speciale (aprobat de același minister, la 29 februarie 1984, nr. 150, revizuit și reaprobat ulterior de Comitetul de stat pentru învățământ al URSS, la 21 iulie 1988, nr. 224), Nomenclatorul specialităților pentru pregătirea cadrelor în instituțiile de învățământ superior universitar și superior de scurtă durată din Republica Moldova (aprobat de Guvernul Republicii Moldova, la 17 mai 1995, nr. 309), Nomenclatorul specialităților științifice (aprobat prin Hotărârea Prezidiului C.S.A. al Republicii Moldova, la 12 octombrie 1995, nr. 20), profesiogramele categoriilor principale de specialiști, caracteristicile posturilor și cerințelor de post pentru personalul managerial și administrativ-executiv din sistem, statutele unităților cooperatiste, precum și regulamentele subdiviziunilor acestora, informații privind disponibilul de personal calificat în cooperația de consum, eficiența utilizării lui și viitoarele schimbări în acest aspect etc. La elaborarea listei posturilor, s-au luat în considerare opinia și recomandările personalului managerial, antrenat în structurile cooperatiste, precum și a celui responsabil de activitatea de personal, ce vizează suplinirea mai rațională a posturilor cu specialiști de diferită calificare și specializare.
Elaborarea listei a pornit de la aprecierea structurii ei optime. Având în vedere varietatea funcțiilor exercitate în cadrul activității cooperatiste, specificul lor, considerăm că cea mai adecvată structură, ce s-ar preta la cerințe de optimizare și convenabilitate, ar fi cea bazată pe diferențierea funcțiilor în raport de complexitate, nivel ierarhic și decizii manageriale. Pornind de la aceasta distingem următoarele grupuri:
I – posturile manageriale de nivel superior (top-manageri)
II – posturile manageriale de nivel mediu
III – posturile personalului operativ (specialiștilor).
În primul grup sunt incluse posturile-cheie ale structurilor cooperatiste: președinți, vicepreședinți MOLDCOOP, UCOOP, CONSUMCOOP; manageri ai întreprinderilor gospodăriei proprii, aflate în subordinea MOLDCOOP și adjuncții acestora. Modificările, intervenite în activitatea unităților cooperatiste, în perioada de tranziție la relații economice noi, ce se exprimă, în primul rând, în extinderea autonomiei unităților în organizarea și desfășurarea activității sale, au derivat schimbarea conținutului activității structurilor economice de diferit nivel ierarhic și au impus mutații esențiale în relațiile structurilor economice de diferite trepte ierarhice (MOLDCOOP, UCOOP, CONSUMCOOP, unități proprii). Prin urmare, s – au modificat constructiv funcțiile exercitate de aceste verigi organizatorice (cu accent pe decizii manageriale), conexiunea și interferența lor.
În acest context, necesită să fie constatat faptul că, în urma mutațiilor numite,
MOLDCOOP s-a transformat din organism autoritar decizional în organ consultativ-coordonator. Angajaților din cadrul acestuia li se atribuie statutul de experți în domeniu și, deci, trebuie să posede cunoștințe profunde de specialitate și în sfera de activitate cooperatistă, abilități manageriale. Consultațiile și recomandările, prestate unităților din sistem trebuie să fie științific argumentate, să nu contrazică principiile și experiența internațională cooperatistă și să corespundă orientărilor de perspectivă în evoluția cooperației de consum. În competența președinților birourilor executive UCOOP, CONSUMCOOP, precum și adjuncților acestora, managerilor întreprinderilor cooperatiste sunt probleme de semnificație majoră, ce țin de finanțare, evidență, prognozare economică, organizare managerială, organizare a activității economice, repartizare și utilizare a personalului, pregătire a specialiștilor etc. În virtutea acestor performanțe de natură economică, ce se impun stringent în prezent, cerințele înaintate față de nivelul calificativ al președinților CONSUMCOOP, UCOOP se echivalează, fiecare din aceste structuri prezentându-se ca agenți economici independenți. Mai mult decât atât, anume, în CONSUMCOOP este concentrată în fond activitatea economică a cooperației și, prin urmare, pentru asigurarea eficienței ei, este necesar un personal cu calificare superioară. Aceasta o confirmă studiul funcțiilor manageriale realizate la diferite trepte ierarhice, repartizarea și îmbinarea lor, precum și opinia experților chestionați. Coerent funcțiilor și activităților posturilor manageriale sunt înaintate și cerințele față de nivelul profesional-calificativ al personalului, care le ocupă. Astfel minimumul pentru substituirea posturilor de președinte, vicepreședinte MOLDCOOP este prezența titlului științific în domeniul activității respective. Pentru celelalte posturi din acest clasament, minimumul îl constituie prezența studiilor superioare universitare cu profil adecvat domeniului de activitate.
În grupul al doilea vizat se conțin posturile manageriale de nivel medie (șefi, șefi-adjuncți ai subdiviziunilor structurale ale MOLDCOOP, UCOOP, CONSUMCOOP, întreprinderilor și organizațiilor cooperației de consum, specialiști-coordonatori ai acestor unități).
În cadrul verigilor ierarhice din cooperație, formarea unei structuri optime
după componență condiționează necesitatea integrării funcțiilor specialiștilor de profil înrudit. Acest principiu trebuie să stea la baza formării subdiviziunilor structurale respective. În acest sens, ar fi oportună formarea serviciilor: financiar-economic, marketing, de resurse umane, juridic etc. Structura și componența serviciilor în structurile cooperatiste se determină autonom de către acestea, în funcție de dimensiunile și profilul activității, particularitățile de funcționare ale unităților, complexitatea funcțiilor realizate de diferite servicii, coerența și integrarea lor etc.
Personalului din acest grup îi revine o importanță deosebită în eficientizarea activității cooperatiste și responsabilitatea pentru organizarea oportună și rezultativă a subdiviziunilor structurale ale întreprinderilor, armonizarea lor. De aceea, managerii la acest nivel, trebuie să fie experți în activitatea cooperatistă, să posede cunoștințe vaste în domeniu și să-și organizeze activitatea pe baza principiilor științifice. Cele expuse impun necesitatea studiilor superioare universitare pentru substituirea posturilor menționate. În același timp, acest nivel de calificare va fi minimal pentru suplinirea posturilor de manageri ai serviciilor MOLDCOOP. Cerințele față de posturile managerilor subdiviziunilor MOLDCOOP, UCOOP sau CONSUMCOOP sunt într-o relație liniară cu funcțiile ce le revin deținătorilor acestor posturi.
În grupul al treilea s-au inclus posturile specialiștilor din cooperația de consum. Acestea pot fi ocupate atât de persoane cu studii superioare universitare, cât și de cele cu studii de scurtă durată. Nivelul de calificare optim pentru fiecare post s-a determinat în funcție de natura activităților specialiștilor de profil omonim, dimensiunile activității economice a întreprinderilor, raportul responsabilităților, corelația dintre activitatea specialiștilor de diferit profil și eficiența economică a structurilor cooperatiste etc. Având aceasta în vedere pentru specialiștii care, prin activitățile lor, doar participă la soluționarea problemelor economice și activitatea cărora se desfășoară sub conducerea metodologică a specialiștilor de categorie mai înaltă, s-au admis studii superioare de scurtă durată.
Pentru ceilalți specialiști cu funcții de organizare, coordonare a activității specialiștilor cu profil similar din aceleași structuri sau din altele de nivel ierarhic inferior și care asigură suport metodologic acestora din urmă, s-a impus necesarul de studii superioare universitare.
Acestea au fost reperele principale pentru evaluarea gradului de calificare al personalului calificat ocupat în diferite posturi.
Cât privește spectrul de specialități acordate cerințelor posturilor incluse în Listă, acestea s-au determinat preponderent pe baza evaluării și confruntării caracte-risticilor posturilor respective și profesiogramelor specialităților coerente lor. În cazurile în care această acordare devenea complicată, se apela la opinia experților.
La acest capitol, ținem să menționăm că la selectarea specialităților pentru satisfacerea cerințelor de post în ceea ce privește specializarea nu ne-am limitat doar la specialitățile omonime posturilor, ci am acceptat pluralismul specialităților conexe. Abordarea este argumentată de extinderea activităților specialiștilor, atribuirea polivalenței lor, integrarea funcțiilor specialiștilor de profil înrudit.
Totodată s-a ținut cont ca spectrul de specialități admise pentru substituirea posturilor în cooperativele de consum și organizațiile cooperatiste trebuie să corespundă la maximum sferei de activitate a lor și cerințelor posturilor respective, avantaj având specialitățile prioritare.
Având în vedere cele expuse, precum și alte detalii, a căror expunere s-a omis nu din cauza că nu sunt semnificative, ci din motivul spațiului limitat s-a elaborat Lista posturilor în întreprinderile și organizațiile cooperației de consum din Republica Moldova, a căror suplinire necesită personal cu nivel de calificare superior universitar și superior de scurtă durată. Lista integrează posturile din toate sferele de activitate cooperatistă și cerințele profesional calificative pentru suplinirea lor. În varianta inițială, elaborată în cadrul raportului științific “Elaborarea concepției-programe a asigurării cu cadre a sistemului MOLDCOOP în perioada până în 2010”, ea a fost aprobată și pusă în aplicație în structurile cooperatiste. Cu rectificările și completările generate de perioada ce a urmat, această Listă (anexa 23) a fost pusă la dispoziția MOLDCOOP, pentru a fi utilizată în managementul
resurselor umane în cooperația de consum.
Lista posturilor propusă are caracter de recomandare. Structurile economice afiliate la diferite trepte ierarhice sunt autonome la determinarea structurii serviciilor și componenței lor. Însă aceasta trebuie să se bazeze pe distribuirea rațională a funcțiilor specialiștilor atât pe orizontală, cât și pe verticală (între diferite categorii de specialiști și specialiști de diferit nivel ierarhic), utilizarea eficientă a potențialului uman, etc. Lista posturilor, suplinirea cărora necesită personal cu nivel de calificare superior universitar și superior de scurtă durată nu poate fi statică. Ea trebuie să se alinieze modificărilor în evoluția ramurilor cooperatiste și să corespundă cerințelor perioadei respective. În acest scop, Lista în cauză periodic trebuie să se supună rectificării și completării.
Un alt reper important în asigurarea autenticității prognozelor de resurse umane ține de evidența tendințelor în formarea și dinamica personalului. Studierea dinamicii și componenței calificative a personalului în domeniile de activitate cooperatistă a permis de a stabili legitățile în domeniul formări și promovării perso-nalului în cooperația de consum, precum și a releva manifestarea lor în perspectivă. Printre cele mai principale pot fi menționate următoarele. În primul rând, perioadă îndelungată rămâne relativ stabil profilul specialităților personalului, deoarece nu s-au produs schimbări esențiale în componența ramurilor cooperatiste, cooperația de consum dezvoltându-se potrivit tendințelor formate. În același timp, experiența mondială demonstrează că sfera de activitate a cooperației trebuie să fie cu mult mai largă pentru a satisface cerințele polivalente ale asociaților. Extinderea domeniilor cooperatiste în viitor va condiționa necesitatea diversificării specialităților și va contribui la majorarea numărului personalului calificat în acest sector al economiei.
În al doilea rând, în legătură cu stabilirea relațiilor de piață, intervin schimbări esențiale în conținutul activității diferitelor categorii de personal și, deci, în funcțiile acestora, se produce îmbinarea funcțiilor de caracter omogen sau apar funcții noi etc. Prin urmare, personalul trebuie să posede atât cunoștințe profunde în specialitatea de bază, cât și în cele conexe. Activitatea personalului, având până nu demult mai mult caracter executiv, în prezent se plasează pe orbite creativă. În viitor această tendință se va intensifica, deoarece organizațiile nu vor fi gestionate de structurile superioare (intervenția acestora va avea doar caracter de recomandare) și, fiind autonome în luarea deciziilor, vor căuta în spectrul deciziilor cele mai opti-male. Fără o abordare creatoare acest obiectiv important nu poate fi realizat oportun.
Cea de a treia caracteristică se referă la faptul că sistemul precedent de pregătire a personalului calificat vine în contradicție cu cerințele actuale ale unităților cooperatiste și a cooperației de consum în ansamblu. Pregătirea specialiștilor se efectua conform specialităților tradiționale, fără a ține cont de perspectiva dezvoltării cooperației de consum (apariția unor noi domenii de activi-tate și, respectiv, unor specialități prioritare, durata de reproducere a personalului, nivelul optim de asigurare cu personal calificat în structura specialităților în diferite ramuri etc.). Formarea complexului universitar cooperatist a creat premise pentru organizarea pregătirii și perfecționării calificării angajaților din cooperație potrivit cerințelor, ținând cont de particularitățile și perspectiva evoluției ei.
În cel din urmă rând, se evidențiază diferențierea regională în asigurare cu personal calificat, care în viitor trebuie să dispară.
Altă premisă pentru previziunea nevoilor de capital uman ține de metodica prognozei și indicatorii puși la baza ei. Fără a diminua multitudinea metodelor existente, am menționat deja că în condiții de instabilitate nu există careva metode univoce. Cele mai optime rezultate le oferă acceptarea pluralismului metodelor, îmbinarea lor oportună pe principiile complementarității. De aceea, la prognoza necesarului de resurse umane, în funcție de segment, trebuie să se pună în uz diferite metode, de la cele mai simple (grupare statistică) până la cele complexe (normative, explorative, intuitive). Pe acest principiu se bazează abordarea metodologică argumentată în prezenta lucrare. Ținând cont de inconvenientele metodelor cunoscute în acest domeniu, abordarea propusă este acordată la specificul etapei tranzitorii. Fără a o supraaprecia, considerăm că aplicarea ei în scopuri de previziune va ajusta evaluările de prognoză la nevoile reale de resurse umane.
Punerea la baza prognozelor a premiselor principale expuse va asigura autenticitatea lor.
4.2. Prognoza necesarului de resurse umane
Previziunea necesarului de resurse umane pentru cooperația de consum s-a efectuat conform metodologiei și algoritmului expuse în capitolul doi. Prognoza necesarului global a pornit de la perspectiva evoluției domeniilor de activitate cooperatiste.
În cadrul reformelor orientate spre redresarea economică a Moldovei și a cooperației de consum în special, comerțul joacă un rol extrem de important. Referi-tor la cooperație, s-a apreciat deja că acest domeniu este unul din cele mai viabile, iar efectele lui asupra economiei cooperatiste, în ansamblu, sunt cele mai dure. Circumscris problematicii și caracteristicilor evoluției comerțului în ansamblul țării, se va dezvolta și comerțul cooperatist, acesta încadrând și unele carențe deosebite. Apreciem că comerțul ca ramură de activitate cooperatistă se va menține în mediul concurențial în perioada de pronostic, însă, în structura acestuia pot interveni modi-ficări: se vor dezvolta verigile inferioare (CONSUMCOOP), în care este centrat comerțul detail și care se preocupă nemijlocit de deservirea comercială a populației.
Susținem opinia că, anume, aceste structuri vor fi cele mai rezistente în condiții concurențiale, deoarece, anume, lor le revine funcția de a satisface nevoile de consum ale populației rurale în mărfuri de cerere curentă și de primă necesitate, îndeplinind astfel și una din funcțiile sociale. Structurile private, ce și-au făcut apariția în localitățile rurale, făcând, în prezent, parte preponderent din comerțul neorganizat se preocupă de comercializarea doar a mărfurilor ce asigură un câștig mai mare, fără a ține seama de necesitățile reale ale populației atât în mărfuri, cât și în servicii. În favoarea acestei previziuni se pronunță și problemele și cheltuielile din cadrul logisticii comerciale.
În sfera de activitate a verigilor inferioare (CONSUMCOOP), amplasate în
localități rurale, apariția și funcționarea structurilor concurențiale este limitată din cauza eficienței scăzute a activității în regiunile îndepărtate, ce se soldează cu cheltuieli enorme. Însă astfel de structuri sunt probabile în regiunile accesibile, îndeosebi pe artere cu circulație intensă. Cele expuse se confirmă și prin analiza ponderii comerțului cooperatist în comerțul din țară.
Așadar, CONSUMCOOP va rămâne veriga principală, care va deservi populația rurală și prin urmare va avea în perspectivă atât o dezvoltare intensivă, cât și extensivă. Numărul personalului în aceste structuri va predetermina, în fond, efectivul potențialului uman în ramura comerț.
Comerțul la nivelul uniunilor teritoriale ale cooperativelor de consum (din subordinea UCOOP) poate evolua în două direcții: reorganizarea structurală și reducerea neînsemnată a dimensiunilor de activitate sau ca alternativă – restrângerea activității la minimum, din cauza funcționării structurilor concurențiale cu profil similar. Cea de-a doua direcție este reală, însă, în varianta de pronostic, prezentă se va ține cont de prima condiție, care apare mai optimistă.
Cât privește comerțul en gros, acesta în prospectivă își va prelua semnificația, menținându-și rolul și funcțiile câștigate anterior.
Din cauza particularităților diferite, în evoluția verigilor en gros și en detail, pronosticul necesarului de resurse umane s-a efectuat separat în secțiunea acestor sectoare importante ale comerțului.
Previziunea necesarului global de personal în comerțul en detail. Conform metodologiei propuse în capitolul doi, indicatorul de reper pentru calculele de pronostic s-a considerat suprafața de comerț în rețeaua comercială en detail, revenită la un angajat, ca fiind un indicator, care nu are expresie valorică și legătură reci-procă cu alți indici valorici. La evaluarea indicatorului numit, s-au luat în evidență doar angajații care se preocupă nemijlocit de deservirea consumatorilor (vânzători, vânzători-consultanți) (tab. 16). Condițiile de piață vor impune necesitatea sporirii productivității muncii, îmbinării funcțiilor diferitelor categorii de angajați, care funcționează în prezent în comerț, extinderea activității lor etc. Anume această categorie de salariați, în opinia noastră, va predomina în comerțul cooperatist.
Până în anul 1990 sporul indicatorului analizat s-a produs pe baza factorului extensiv – extinderea bazei tehnico-materiale, pe când acesta ar fi natural să crească pe baza factorilor intensivi (aplicarea tehnologiilor și utilajului modern, metodelor moderne de deservire etc.).
Tabelul 16
Dinamica suprafeței de comerț, revenite
la 1 angajat din ramura comerț1 în anii 1985-1998
1 vânzători, vânzători–consultanți
Începând cu anii 1990, până în prezent, valoarea indicatorului în cauză a continuat să crească artificial, cu un ritm mai mare, fapt generat de particularitățile acestei perioade, caracterizate anterior, menținerea situației complicate financiar-economice, deficiențele în organizarea activității comerciale, calitatea joasă a mărfurilor, trasarea tendinței de reducere a personalului, care se amplifică în ultimii ani și pe baza declinului spațiilor comerciale.
În perioada următoare (1999-2000), procesele menționate își vor încetini ritmul, se va stabili o tendință de frânare a declinului în activitatea de comerț, se va trasa orientarea spre exploatarea eficientă a spațiilor de comerț și, în consecință, va încetini ritmul de reducere a personalului de deservire în comerț, numărul lui stabilizându-se către sfârșitul perioadei.
Suprafața de comerț revenită unui angajat antrenat în deservire va înscrie în această perioadă o creștere mică, evaluată la 2,0% anual, ritm confirmat și prin sondajele experților chestionați. În rândul indicatorilor numiți (numărul angajaților și suprafața de comerț), va rămâne relativ constantă suprafața de comerț. Prin urmare, majorarea valorii indicatorului menționat se va produce pe baza diminuării numărului personalului de deservire.
În urma celor expuse, precum și având ca suport prognozele indicatorilor cantitativi ce influențează viitorul disponibil de resurse umane (coeficienții de rotație, fluctuație, revocabilitate etc.), către anul 2000, necesarul de personal de deservire va constitui 7,0 mii persoane.
Celălalt segment de prognoză (anii 2001-2005) se va caracteriza printr-o perioadă de stabilizare și reabilitare a economiei republicii și a cooperației de consum. În această perioadă, vor lua amploare domeniile tradiționale de activitate cooperatistă, inclusiv ramura comerț, pe baza dezvoltării ramurilor de producere a economiei naționale din țară, și a cooperației, în special, sporirii cantității mărfurilor pe piață și a rezervelor necesare pentru satisfacerea cerințelor populației rurale, majorării nivelului calității mărfurilor, sporirii nivelului de deservire a populației. Suprafețele comerciale, în acest orizont de prognoză, vor înscrie o creștere neînsemnată, apreciată până la 305 mii m2.
De aceea, conform ipotezei de pronostic, în acest segment de timp, suprafața de comerț revenită unei persoane ocupate cu deservirea va avea tendința de majorare, pe baza factorilor intensivi, înscriind un ritm medie anual de creștere în perioada 2001-2005 de 0,9% și va atesta către anul 2005 valoarea de 45 m2. Prin urmare, către sfârșitul perioadei analizate numărul personalului de deservire va constitui 6,8 mii angajați.
Perioada următoare (2006-2010), în pofida particularităților și tendințelor, numite anterior, se va caracteriza ca perioadă de dezvoltare stabilă. În această perioadă nu se face pronosticul a extinderii spațiilor comerciale ale rețelei en detail, ce va fi generat, în primul rând, de influența structurilor concurențiale. Perioada, la care ne referim, se va deosebi în același timp prin aplicarea extinsă a performanțelor progresului tehnico-științific, tehnicii și tehnologiilor moderne în activitatea structurilor comerciale, sporirea gradului de asigurare tehnică și informatizare a acestora, ceea ce va duce, inevitabil, la sporirea productivității muncii personalului și respectiv substituirea dezvoltării extensive cu cea intensivă.
Acțiunea acestor factori (perfecționarea bazei tehnico-materiale și sporirea productivității muncii), se va exprima, conform opiniei specialiștilor-experți, în perioada 2006-2010, prin sporul indicatorului suprafața de comerț revenită unui angajat ocupat cu deservirea cu 0,3% anual. Pornind de la cele expuse, valoarea indicatorului numit va constitui în anul 2010 – 45,7 m2 / angajat. Prin urmare, numărul personalului de deservire se estimează la 6,7 mii angajați.
Pronosticul personalului de gestiune și administrativ-executiv în comerțul en detail. În această categorie, s-a inclus personalul managerial din unitățile de comerț en detail și cooperativele de consum, precum și personalul administrativ-executiv, care gestionează activitatea comercială.
În anii 1999-2000, va continua diminuarea numărului personalului managerial și administrativ-executiv în același raport, precum și personalul de deservire 2% anual, spre sfârșitul acestei perioade alcătuind 2,5 mii persoane.
În următorul segment de previziune (2001-2010), numărul acestuia, conform analizei și opiniei experților, va continua să fie în declin, însă ritmul de reducere va fi mult mai mic – 0,8% anual. Pornind de la aceasta, în anul 2005, necesarul de personal managerial și administrativ-executiv se estimează la nivel de 2,4 mii per-soane, iar în anul 2010 – 2,3 mii persoane. Raportul dintre personalul de deservire, managerial și administrativ-executiv va rămâne în perioada 2001-2005 constant și se va micșora în favoarea primei categorii în celălalt segment de previziune.
Generalizând cele spuse și calculele efectuate, conchidem că necesarul global de resurse umane în comerțul en detail va evolua în perspectivă în modul indicat în tab. 17.
Tabelul 17
Previziunea necesarului de personal în comerțul
cooperatist en detail în perioada de până în anul 2010 (mii persoane)
* în CONSUMCOOP și unitățile de comerț en detail
** magazioneri, hamali, personal auxiliar etc.
Cât privește personalul managerial al UCOOP, al structurilor comerciale, acesta, în prospectiva de pronostic, își va modifica cardinal funcțiile, transformându-se treptat în organ de consultanță, expertiză, coordonare, ce va condiționa îmbinarea funcțiilor, extinderea sferei de activitate. De aceea considerăm că numărul personalului managerial în aceste structuri, în perioada de prognoză, va rămâne la nivelul existent actual.
Pronosticul formării și utilizării personalului în comerțul en gros s-a bazat pe ipoteza că în perspectivă dezvoltarea economiei republicii și a cooperației de consum, majorarea volumului producerii mărfurilor de larg consum și prezenței lor în sfera de circulație vor contribui la restituirea semnificației comerțului en gros în exercitarea funcțiilor comerțului în ansamblu.
Având în vedere viitoarele tendințe, conturate în evoluția comerțului en gros în capitolul precedent, apreciem că în prospectivă unitățile en gros vor deveni trans-parente, iar extinderea numărului de comercianți particulari la efortul respectiv al comerțului en gros cooperatist îi va transforma în beneficiari de serviciile acestuia.
În comerțul en gros, la fel ca și în comerțul en detail pentru pronosticul utilizării personalului nu sunt utili indicatorii cu expresie valorică, din cauza denaturării rezultatelor finale. De aceea, aici, în calitate de indicator principal, s-a utilizat raportul dintre numărul personalului depozitar și suprafața depozitară în comerțul en gros.
În perioada 1985-1998, această corelație se caracterizează numeric prin informația prezentată în tab. 18.
Tabelul 18
Dinamica personalului depozitar revenit
la 1000 m2 suprafață depozitară
În perioada, la care ne referim, dinamica numărului personalului depozitar, revenit la 1000 m2 suprafață depozitară se caracterizează prin tendința de creștere stabilă până în anii 1990 (17,6 angajați la 1000 m2), tendință ce se pronunță în favoarea factorilor extensivi. Ulterior în urma deficiențelor în asigurarea financiară a circulației de mărfuri, reducerea stocurilor și respectiv dimensiunilor de activitate a unităților en gros, acest indicator s-a restrâns până la 2,5 angajați depozitari la 1000 m2 spații depozitare. În raport cu comerțul en detail, veriga en gros a fost cea care s-a supus în perioada tranzitorie unui declin cu intensitate mult mai mare. Numărul personalului depozitar s-a redus în anii 1990-1998 cu 86,7%, coeficientul utilizării spațiilor depozitare în prezent variază în limita a 10-15%. În urma muta-țiilor generate de perioada de tranziție, comerțul en gros s-a situat pe poziții separate de comerțul en detail, iar aportul lui la deservirea detailiștilor s-a redus considerabil.
La etapa ce va urma, având în vedere semnificația pe care o are comerțul en gros în distribuția mărfurilor și viitoarele lui evoluții, apreciem că în orizontul de previziune acest sector important al activității comerciale va cunoaște o creștere a activității însoțită de majorarea numărului de personal ce-l deservește. Cât privește dimensiunile spațiilor de depozitare, acestea nu se vor extinde, păstrându-și integritatea existentă în prezent, însă, ele se vor pune nu numai în serviciul activității de comerț en gros, dar și altor tipuri de activități compatibile cu aceasta, facilitându-i dezvoltarea. Conform ipotezei de previziune, numărul angajaților depozitari raportat la 1000 m2 suprafață depozitară va înscrie în perioada de prospectare o creștere stabilă, înregistrând un ritm medie anual de 15% în anii 1999-2000, 19% în anii 2001-2005 și 8% în anii 2006-2010, ce-i echivalent respectiv cu 3,3, 7,9 și 11,6 persoane la 1000 m2 suprafață depozitară. Rămânând constantă suprafața depozitară numărul personalului depozitar va constitui spre finele perioadelor vizate respectiv 0,7 mii, 1,67 și 2,46 mii persoane.
Cât privește structura personalului pe categorii, apreciem că necesarul celui managerial va rămâne la nivelul existent, iar sporul angajaților se va asigura prin majorarea numerică a personalului depozitar. Astfel, în raportul categoriilor de salariați, cota personalului managerial și administrativ-executiv va avea tendința de diminuare în perspectivă. Previziunea personalului în secțiunea categoriilor în comerțul en gros este prezentată în tab. 19.
Tabelul 19
Disponibilul și prognoza necesarului global
de personal în comerțul en gros (mii persoane)
Având în vedere prognozele efectuate, nevoile în resurse umane în domeniul comerț în cooperația de consum se estimează în anii 2000 la 12,9 mii persoane, 2005- 13,5 mii, 2010 – 14,0 mii persoane. Conform prognozei, până în anul 2000, va continua reducerea personalului în comerț, generată de efectele crizei financiar-economice. Perioada următoare 2001-2010, va fi însoțită de o creștere neînsemnată a necesarului de personal în medie cu 0,8% anual, generată de extinderea activității comerciale, implementarea performanțelor progresului tehnico-științific, aceasta din urmă fiind condiția de viabilitate în condiții de piață.
Pentru pronosticul personalului în alimentația publică s-au aplicat principii de abordare analogice celor utilizate pentru domeniul comerț. Personalul în alimentația publică în dependență de funcțiile sale poate fi divizat în 2 grupe: personal implicat în activitatea de producere și deservire și alte categorii de angajați (personal administrativ-executiv, managerial, auxiliar).
Pronosticul primei categorii de personal ar asigura rezultate autentice, dacă ar avea la baza sa indicatorul – volumul producției, revenite unui angajat în producție, iar a celei de-a doua categorii – numărul locurilor în unitățile alimentației publice revenite unui angajat. Însă volumul producției fabricate are expresie valorică și, luând în seamă inconvenientele ce le oferă, aplicarea lui la fel va fi însoțită de o marjă de eroare în rezultatele de previziune. La aceasta trebuie avut în vedere și caracterul neomogen al acestor produse ce limitează aplicarea indicatorilor naturali, ce exprimă cantitatea lor.
Pornind de la faptul că volumul producției preparate în aceste unități depinde de capacitatea de producere a unității, iar aceasta din urmă determină numărul de locuri, considerăm oportună utilizarea în scop de prognoză a necesarului de resurse umane în alimentația publică indicatorul – numărul locurilor în unitățile de alimen-tație publică, revenite unui angajat antrenat în activitatea de producere-deservire.
Dinamica personalului în alimentația publică în prospectivă va fi influențată de două tendințe contradictorii: prima tendință, generată de rentabilitatea joasă a unităților acestei ramuri, va avea ca urmare reducerea personalului; a doua tendință, având la bază experiența cooperației mondiale în domeniul prestării unui spectru larg de servicii populației de către această sferă, va condiționa sporirea lui.
Apreciem că în primul segment de previziune (1999-2000) alimentația publică se va supune influenței primei tendințe, serviciile ei vor fi puțin solicitate, fapt derivat de efectele crizei economice, sporirea nivelului de asigurare a populației rurale cu produse agricole, și, prin urmare, reducerea nevoilor în astfel de servicii. Cel de-al doilea segment de prognoză, 2001-2010, va purta amprenta ambelor tendințe, și va depinde de regiunea de activitate a unității: în localitățile rurale activitatea lor se va reduce la minimum; în centrele județene se va urmări substituirea treptată cu unitățile similare particulare. După părerea noastră, acest domeniu cooperatist ar fi rațional să-și extindă raza de activitate, cuprinzând centre urbane aglomerate. Anume în orașele mari activitatea unităților alimentației publice este justificată și profitabilă. Afară de aceasta, cooperația dispune de posibilități de a le asigura cu materie primă, produse agricole, achiziționate nemijlocit de la producători, populație, ceea ce va permite reducerea prețurilor în unitățile alimentației publice, și prin urmare de a rezista concurenței în această sferă.
Tabelul 20
Dinamica numărului angajaților, locurilor în unitățile de alimentație publică
în cooperația de consum în anii 1986-1998
Perioada 1991-1996 s-a soldat cu o reducere considerabilă a numărului de unități de alimentație publică, locurilor în ele și, ca urmare, a angajaților în această sferă. Totodată, numărul de locuri revenite unui angajat antrenat în producere-deservire se menține aproximativ la același nivel.
Pentru orizontul previzional, prognoza personalului în acest domeniu s-a efectuat în secțiunea categoriilor de personal vizate și a pornit de la perspectiva dezvoltării ramurii. În viitor, dinamica personalului în alimentația publică va fi determinată, în fond, de dinamica personalului productiv. Valoarea indicatorului analizat în perioada 1999-2000 va continua să crească. Această tendință se va menține și în continuare, cu condiția reabilitării ramurii și dezvoltării alimentației publice în localitățile urbane. Afară de aceasta, aplicarea tehnicii și tehnologiilor moderne în domeniu vor condiționa reducerea personalului auxiliar.
Cât privește baza tehnico-materială a alimentației publice, estimăm că disponibilul acesteia își va continua reducerea până în anul 2000, stabilizându-se în perioada următoare. Orientându-ne spre cele expuse și având ca suport opinia experților în domeniu, confirmată de ipoteza de pronostic, apreciem că, în prospectivă, în dinamica personalului din alimentația publică, se vor înscrie următoarele mutații (tab. 21).
Tabelul 21
Disponibilul și previziunea necesarului de personal în alimentația publică
a cooperației de consum în anii 1990-2010(mii persoane)
Pronosticul personalului în structurile cooperatiste de achiziție a avut la bază prospectiva dezvoltării acestei ramuri. Trebuie menționat faptul că acest domeniu de activitate cooperatistă anterior, în virtutea condițiilor economice, nu a avut dezvoltare extinsă. În viitor, extinderea sectorului agrar particular, apariția și extinderea formelor moderne de activitate economică vor contribui la sporirea producerii produselor agricole și, prin urmare, sporirea ofertei acestor produse. În aceste condiții, un rol deosebit le va reveni unităților de achiziție din sistem, dacă acestea vor rezista concurenței altor structuri cu profil similar. Practica cooperatistă mondială confirmă că, anume, acest sector de activitate este profitabil și preferabil.
Ca o consecință a celor expuse, estimăm că accentul principal în evoluția cooperației de consum se va pune, anume, în domeniul activității de achiziție. Își vor face apariția asociații de achiziție-producere, agricole cu funcție de: achiziție, prelucrare, deservire cu mijloacele tehnice ale asociaților și reparație a tehnicii în schimbul produselor predate etc. Dezvoltarea acestei ramuri va necesita, în primul rând, bază tehnico-materială pentru desfășurarea acestei activități. În acest scop, în perioada apropiată, pot fi utilizate unitățile cooperatiste (cu profil de comerț, producere etc.), care, în prezent, staționează. Ulterior, fiind acumulate sursele financiare necesare, baza tehnico-materială a acestei ramuri se va extinde prin construcția unităților respective. Aceasta va condiționa sporirea personalului în structurile economice ale sectorului în cauză prin majorarea, în primul rând, a numărului angajaților-meseriași. Numărul personalului managerial și administrativ-executiv se va menține la nivelul existent.
Potrivit ipotezei de previziune și rezultatelor chestionării specialiștilor-experți, numărul personalului în achiziție, spre deosebire de celelalte ramuri, va crește începând cu primul segment de prognoză (1999-2000) în medie cu 2% anual, ulterior ritmul de creștere majorându-se până la 3% anual, în anii 2001-2005 și 4% anual în anii 2006-2010, înscriind un număr medie scriptic de 1,35 mii persoane în anul 2000, 1,57 mii în anul 2005 și 1,9 mii persoane în anul 2010 (tab. 22).
Tabelul 22
Dinamica și pronosticul necesarului de resurse umane
în domeniul achiziție în secțiunea categoriilor de personal (mii persoane)
O dată cu dezvoltarea domeniului de achiziție se va extinde în perspectivă și activitatea de producere, ca o componentă constitutivă a complexului achiziție-producere. De la început trebuie subliniat că această ramură cooperatistă, spre deosebire de altele, a reușit în perioada de instabilitate economică să-și păstreze integritatea bazei sale tehnico-materiale și capacitățile de producere.
Estimăm că în orizontul conturat se va pune accent pe producerea produselor alimentare prin prelucrarea produselor agricole, achiziționate de la unitățile agricole, fermiere etc. În același timp, este foarte probabil ca subramura de panificație să-și reducă activitatea din următoarele motive: în primul rând, activitatea unităților de panificație este nerentabilă și acestea funcționează doar datorită susținerii altor tipuri de activități profitabile, în cel de-al doilea rând, dezvoltarea sectorului agrar, gospodăriilor auxiliare va contribui la asigurarea populației rurale cu cereale – ceea ce va condiționa micșorarea consumului produselor de panificație, fabricate de unitățile cooperatiste. De aceea, considerăm că subramura de panificație își va păstra ponderea la nivelul existent doar în cazul, în care va reuși să se asigure cu materie primă prin achiziționarea acesteia la un preț convenabil nemijlocit de la gospodării agricole sau populație și își va varia sortimentul.
Potrivit evoluției domeniului de producere vor interveni modificări în dinamica și structura personalului, care funcționează în această sferă. Având în vedere cele expuse și opinia specialiștilor-experți, necesarul de personal în domeniul industrial al cooperației de consum, în următorii doi ani, va înscrie un spor neesențial (0,5% anual), ce va fi condiționat de dezvoltarea sectorului mic de producție, ce nu necesită extinderea bazei tehnico-materiale, iar ulterior ritmul acesta va spori treptat, atingând către anul 2005 valoarea 2% anual și rămânând relativ stabil în perioada următoare, ceea ce va fi asigurat de utilizarea eficientă a capacităților de producere disponibile, implementarea tehnologiilor și tehnicii moderne în sectorul industrial și dezvoltarea corelativă a complexului achiziție-producție. Având acestea în vedere, previziunea necesarului de personal în domeniul industrial poate fi apreciată prin informația conținută în tab.23.
Tabelul 23
Dinamica și prognoza necesarului de personal
în industrie în perioada 1990-2010 (mii persoane)
În prospectivă (anii 2000-2010), se estimează un spor al nevoilor de personal în sfera de producere cu 21,9%, înscriind spre finele perioadei de prognoză 6,4 mii persoane. Numărul personalului managerial și administrativ-executiv se va menține la nivelul existent, în același timp reducându-se cota acestuia.
Previziunea personalului în sectorul de construcție s-a bazat pe tendințele, stabilite în dinamica acestuia și orientările de prospectivă în dezvoltarea sferei. Perioada anticipată prognozei se caracterizează prin reducerea substanțială a personalului în acest domeniu de activitate economică (cu 81,3% în anii 1990-1997), cu o deosebită intensitate manifestându-se în ultimii ani, urmând în prezent să înscrie nivelul suficient pentru efectuarea unor lucrări de reparație. Aceasta se argumentează prin faptul că, în perioada de până în anul 2000, nu se preconizează dezvoltarea bazei materiale. Privitor la acest profil de activitate și prospectiva evoluției lui considerăm că activitatea de construcție, în primul rând, nu este specifică cooperației de consum, în al doilea rând nu este strict necesară sectorului cooperatist în condițiile în care funcționează un șir de unități de construcție specializate noncooperatiste. Având în vedere și faptul că în perioada apropiată a orizontului de previziune nu se preconizează construcții mari, întreținerea unui număr enorm de personal nu este justificată. De aceea conchidem că în această ramură se va păstra doar personalul care va efectua lucrări permanente de reparație, numărul acestuia rămânând relativ constant în perioada de prognoză – la nivelul a 0,3 mii persoane. Acesta va fi constituit, în majoritate, de constructorii-meseriași.
Efectele declinului economic au afectat puternic și domeniul transportului. În ultimii ani, în dinamica personalului din această sferă au intervenit modificări esen-țiale, condiționate de descentralizarea serviciilor de transport în cadrul sistemului cooperatist, procurarea mijloacelor proprii de către structurile economice coopera-tiste și renunțarea de la serviciile unităților de transport, ceea ce s-a manifestat prin reducerea personalului în acest sector în perioada 1990-1997 cu 85,5%. În condițiile autonomiei economice, tendința asigurării unităților cooperatiste cu mijloace de transport proprii se va menține, ceea ce va contribui la utilizarea rațională a mijloa-celor de transport de către acestea și reducerea considerabilă a volumului de activitate a unităților de transport până la nivelul necesar pentru satisfacerea necesi-tăților locale în serviciile de transport. Considerăm că, în prospectivă, centralizat se vor presta doar servicii de reparație, fiind oferite de unități, ateliere, sectoare specia-lizate în reparația mijloacelor de transport. Afară de aceasta, ar fi oportună organiza-rea după prototipul experienței mondiale cooperatiste a unităților (sectoarelor) de reparație auto pentru deservirea tehnică și prestarea serviciilor auto pentru populație.
Necesarul de personal în transport se va alinia la perspectivele menționate. Conform opiniei specialiștilor-experți, în perioada apropiată (1999-2000) necesarul de personal pentru sfera de transport se va menține la nivelul celui stabilit în ultimii ani. Ulterior, resursele umane în acest domeniu vor înscrie un spor neînsemnat de 1% anual, cu condiția organizării serviciilor auto pentru populație. Astfel, numărul personalului în sectorul nominalizat de activitate va constitui către anul 2000 – 0,8 mii persoane, 2005 – 0,84 mii, 2010 – 0,88 mii angajați. În ramura analizată, la fel ca și în construcție, cota preponderentă o vor constitui angajații-meseriași.
În ultimii ani, impactul etapei tranzitorii a favorizat inițierea unor tipuri de activități noi, precum sunt asigurările, reasigurările, prestarea unor servicii turistice și de schimb de experiență. În prezent, personalul antrenat în această activitate este evaluat doar la câteva zeci de persoane. În viitor, contăm pe amplificarea și extinderea ariei de cuprindere a acestor activități cu organizarea serviciilor similare în teritoriul deservit de cooperația de consum. Această tendință se va pronunța mai intens în cea de-a doua jumătate a perioadei de previziune. Apreciem intuitiv necesarul de personal în aceste sfere în anul 2005 la 0,2 mii angajați în asigurări, reasigurări și 0,1 mii în turism, în anul 2010 respectiv 0,3 mii și 0,2 mii persoane.
În viitor, concomitent cu activitățile cooperatiste tradiționale, își vor face apariția și se vor dezvolta alte domenii coerente cu obiectivele cooperației de consum. În acest sens, necesită menționat că unele tipuri de activități, despre care a fost vorba anterior, erau promovate de unitățile cooperatiste, însă, în urma unor mutații acestea au fost impuse în funcție altor departamente (ministere), care în urma neprofitabilității acestor activități, necointeresării în extinderea lor, le-au redus la minimum sau le-au restrâns completamente, spre exemplu deservirea socială a populației rurale.
Pornind de la această situație și ținând cont de faptul că cooperația de consum are drept obiectiv primordial satisfacerea cerințelor polivalente ale asociaților nu numai în mărfuri, dar și în servicii, considerăm că acest domeniu de activitate trebuie preluat și dezvoltat. Inițial, pentru prestarea serviciilor cu caracter de deservire socială, poate fi utilizată baza tehnico-materială a unităților cooperatiste, care, în prezent, staționează din cauza reducerii dimensiunilor de activitate.
Organizarea acestui domeniu de activitate în cooperația de consum va necesita resurse umane de specialitățile și meseriile respective. Pornind de la numărul populației deservite și spectrul serviciilor sociale, ce se pot oferi de cooperația de consum, se face următorul pronostic al necesarului personalului în acest domeniu de activitate: 2000 – 0,4 mii, 2005 – 2,4 mii, 2010 – 3,6 mii persoane.
Cooperația mondială și-a extins sfera de activitate și în alt domeniu – meșteșugărit, creând facilități pentru dezvoltarea și cultivarea acestuia. Suficient de menționat în context că cooperația meșteșugărească din România are o amplitudine mare de cuprindere și de activitate. În Moldova această activitate e pe cale de dispariție. Ținând cont de faptul că majoritatea meseriașilor funcționează în localități rurale, anume, cooperației îi revine rolul de a renaște acest domeniu de activitate, atribuindu-i coordonatele adecvate conturate de valorile artei populare.
Imperativul timpului va impune preluarea și dezvoltarea acestui domeniu de activitate, și deci va necesita un personal respectiv, care va promova și organiza activitatea de meșteșugărit. Prognoza numărului acestei categorii de angajați în cooperația de consum a pornit de la analiza posibilităților apariției și evoluției aces-tei sfere în cadrul cooperației de consum și evaluată conform prognozei experților va constitui în perioada de apariție (1999-2000) 0,3 mii persoane, urmând să crească, înscriind către anul 2005 – 0,9 mii persoane, anul 2010 – 1,3 mii persoane.
În orizontul de previziune își pot face apariția și alte domenii de activitate în concordanță cu cerințele perioadei respective. Prognoza personalului din alte sfere de activitate cooperatistă, exceptându-le pe cele numite (învățământ, servicii hoteliere, curative etc.), precum și din cele ce-și pot face potențial apariția în viitor, s-a apreciat la nivelul celui existent în anii 1999-2000, cu o creștere mică în celălalt segment de previziune.
Generalizând prognozele efectuate se poate conchide că, în cooperația de con-sum din țară, resursele umane vor evolua potrivit tendințelor exprimate în tab. 24.
Astfel, conform condițiilor de prognoză, în perioada apropiată va continua reducerea personalului din cooperație, însă cu ritm mai diminuat, precum în perioada anterioară, înscriind către anul 2000 – 24,49 mii persoane, ceea ce constituie, vizavi de anul 1998, o reducere cu 2,0%. Către anul 2010, se va stabili un spor al numărului personalului până la 31,88 mii persoane, fiind condiționat de reabilitarea mișcării cooperatiste și dezvoltarea sferelor ei netradiționale.
Tabelul 24
Previziunea necesarului global de resurse umane
în cooperația de consum în anii 2000-2010
Cu condiția evoluției domeniilor tradiționale de activitate conform tendințelor de prospectivă conturate anterior, extinderii noilor tipuri de activități recent apărute și organizării domeniilor noi de activitate în orizontul de previziune (anii 2000-2010), se estimează creșterea necesarului global de resurse umane cu 16,6 % în anii 2000-2005 și 11,6 % în segmentul 2005-2010. Sporul va înscrie un ritm medie anual de 2,7%.
Cota personalului antrenat în sferele noi de activitate cooperatistă cu condiția inițierii și evoluției lor va constitui în anii 2005 – 12,6% (3,6 mii), 2010–16,9% (5,4 mii angajați).
Aplicarea inevitabilă a performanțelor progresului tehnico-științific în domeniile cooperatiste va condiționa un ritm diminuat în creșterea numărului personalului în structurile cooperatiste. Majorarea volumul activității se va asigura prin sporirea productivității muncii.
Cât privește necesarul global pe categorii de personal, acesta va evalua diferit și în ritm diferențiat în secțiunea domeniilor de activitate (tab. 25).
Tabelul 25
Distribuirea necesarului global de personal pe categorii
și domenii principale de activitate în anii 2000-2010 (mii persoane)
Având în vedere viitoarele tendințe evaluate anterior în dinamica necesarului global de personal, apreciem că numărul personalului managerial și administrativ-executiv va rămâne constant în perioada de previziune, iar sporul necesarului global va fi condiționat de personalul de productiv.
Prognoza viitorului disponibil de resurse umane în cooperația de consum, în orizontul previzional, a pornit de la efectivul curent de personal și a avut în vedere mutațiile ce pot interveni în componentele ce-l afectează (fluxul, rotația etc.), estimate pe categorii de personal, ținând cont de specificul domeniilor principale de activitate.
În urma observațiilor și evaluărilor proprii, completate cu estimările experților chestionați, s-au apreciat valorile proximale ale indicatorilor care vor influența efectivul de personal. Conform estimărilor, în perioada de previziune se prognozează atenuarea tendințelor destabilizatoare în asigurarea cu resurse umane a structurilor cooperatiste. Se are în vedere reducerea treptată a coeficientului de rotație la concediere, coeficientului de fluctuație și de revocabilitate a personalului, în același timp, se preconizează sporirea coeficientului de stabilitate a angajaților și optimizarea raportului dintre rotația la angajare și la concediere. Apreciem că spre sfârșitul perioadei de previziune se va reveni la raporturile optime din anii 1980-1990. Prognoza valorilor coeficienților menționați a fost pusă la baza previziunii indicatorilor ce determină fluxul personalului în sectoarele cooperatiste și din ele.
Pentru a asigura o exactitate mai mare calculelor previzionale, s-a aplicat abor-darea metodei Delphi cu unele variații: inițial s-au evaluat indicatorii menționați, conform listei incluse în tab. 5, la cea de-a doua etapă li s-a propus experților să ree-valueze acești indicatori în raport cu prognozele necesarului global de personal în cooperația de consum, în orizontul de previziune. În consecință, s-au obținut rezul-tatele conținute în anexa 24. Pornind de la efectivul existent de resurse umane și aplicând valorile indicatorilor ce-l influențează, estimate pe segmentul se previziu-ne, obținem prognoza viitorului disponibil de potențial uman în cooperația de con-sum, dispersat pe domenii principale de activitate și categorii de personal (tab. 26).
Tabelul 26
Prognoza disponibilului de resurse umane în cooperația de consum în anii 2000-2010 pe domenii de activitate și categorii de personal (mii persoane)
Conform prognozei, disponibilul de resurse umane, în anul 2000, în raport cu anul 1998, se va reduce cu 7,8% și va constitui 23,06 mii persoane, continuând să fie afectat de efectele etapei tranzitorii, următoarea perioadă se va deosebi prin diminuarea neînsemnată a numărului personalului (cu 0,6% în anii 2000-2010), generată de stabilitatea economico-financiară, respectiv, a resurselor umane. Astfel, în anul 2005, disponibilul de personal va fi de 22,53 mii, în anul 2010 – de 22,93 mii persoane.
În ultima etapă de previziune, s-a confruntat necesarul global cu disponibilul în secțiunea segmentelor de previziune, domeniilor de activitate și categoriilor de personal și s-a apreciat prognoza necesarului net de resurse umane. Rezultatele sunt prezentate în tab. 27.
Tabelul 27
Necesarul (surplusul) net de resurse umane în cooperația de consum
în anii 2000-2010 (mii persoane)
Potrivit previziunii, în perioada, la care ne referim, se vor releva deficite de resurse umane: către anii 2000 – 1,43 mii persoane, anii 2005 – 6,03 mii, 2010 – 8,95 mii persoane. Necesarul global va depăși disponibilul probabil de potențial uman în toate domeniile de activitate cooperatistă (înscriind valori maxime în sferele noi de activitate – 3,6 mii angajați în anul 2005 și 5,4 mii în anul 2010), exceptând alimentația publică, în care se prognozează excedente de personal (necesarul net a atestat valori negative).
În perspectivă, sunt necesare activități eficiente în domeniul managementului resurselor umane în scopul echilibrării necesarului global și disponibilului de aceste resurse, pentru a asigura o activitate profitabilă, coerentă și cu o arie maximă de cuprindere.
Acoperirea necesarului net vizează primordial personalul calificat, evaluarea necesarului în el, în funcție de nivelul de calificare, pregătire profesională, spectrul de abilități, competențe. Semnificaia acestei activiti crete o dat cu sporirea gra-dului de complexitate al activitii structurilor economice. Implementarea mecanis-melor de pia ridic probleme deosebit de complexe, pentru a căror soluionare sunt necesare cunotine i analize tiinifice de amploare, bazate pe un vast instrumentar teoretic. Toate acestea plaseaz problematica asigurrii structurilor economice cu resurse umane cu pregtire adecvată standardelor tiinei contemporane n categoria celor primordiale. Importana ei este derivat i de necesitatea eficientizrii investiiilor n pregtirea personalului calificat, prognozarea lor pentru viitor pentru a asigura ritmul necesar de reproducere a acestuia.
Experiena mondial confirm c nivelul intelectual al resurselor umane, potenialul lor, are influene puternice nu numai asupra performanelor economice, dar i asupra dezvoltrii societii n ansamblu, valorilor ei spirituale. Țrile indus-trial dezvoltate se caracterizează, n primul rând, prin sporirea utilizrii personalului nalt calificat, cota cruia depete 1/3 din efectivul angajat, n al doilea rând, prin asigurarea ponderii eseniale a personalului cu pregtire medie special – circa 1/2, i, n ultimul rând, prin reducerea utilizrii personalului necalificat. În acelai timp, n unele ri cu economie de pia avansat, aceti indicatori sunt depii cu mult. În SUA, spre exemplu, pentru care e specific durata mare a studiului general i profesional, cota personalului cu studii superioare constituie 55% din efectivul angajat, iar cu studii medii – 97%, n Japonia respectiv 30 i 91% [124, p. 82].
Analiza disponibilului de resurse umane calificate n cooperația de consum, atest valori mult mai reduse, n raport cu cele exemplificate.
Recunoscând primordialitatea instruirii profesionale adecvate pentru evoluia economic a rii i cooperaiei de consum, în particular, prognoza necesarului global de personal calificat pentru sectorul cooperatist a avut n vedere orientrile fundamentale n structura personalului pe grade de calificare, utilizarea lui pe plan mondial i viitoarele mutaii n acest sens, precum i influenele factorilor de medie generate de procesele tranzitorii, asupra disponibilului i necesarului de resurse umane calificate n cooperaie, structura lor profesional-calificativ.
În aceste condiii, previziunea nevoilor de personal calificat devine extrem de complex i nu admite o abordare metodic univoc. Una din cerinele ce se impun este acceptarea pluralismului metodelor de previziune uzuale n acest scop.
Pornind de la acest principiu, pentru previziunea necesarului global de personal calificat s-a utilizat un spectru larg de metode sectorizate atât n funcie de complexitate, cât i n raport de durata perioadelor de prognoz. Printre ele, cele mai principale sunt: metoda bazat pe lista posturilor, suplinirea crora necesit personal cu nivel de calificare superior universitar i superior de scurt durat, metoda statelor, metoda coeficienilor (normativelor) de saturaie cu personal calificat, metoda intuitiv "brainstorming", metoda de modelare economico-matematic, al căror coninut s-a expus n capitolul doi.
Evaluarea nevoilor de personal cu pregtire profesional pentru primul segment de prognoz (până în anul 2000) a avut la baz lista posturilor sus- menionate elaborat i argumentat pentru structurile cooperatiste. La cealalt etap s-a pus n uz complementar i metoda normativelor de saturaie cu personal calificat. La ultimul segment de prognoz s-a pus accent pe modelarea economico-matematic. În acelai timp, la toate etapele, evaluarea rezultatelor previzionale s-a realizat prin metoda "brainstorming".
Se poate admite i o alt componen a metodelor uzuale n scop de previziune a nevoilor de personal calificat diferit de cea propus, ns, considerm c abordarea, la care am apelat, ofer posibiliti mai vaste de asigurare a autenticitii prognozelor.
Tratând nc un aspect important al metodicii de previziune, inem s
menionm c prognoza s-a efectuat etapizat: în prima etap s-au efectuat prog-nozele necesarului global de personal calificat, în a doua necesarul s-a divizat pe nivel de calificare. Pentru o exactitate mai mare a prognozelor, acestea s-au efectuat separat pe domenii de activitate cu integrarea ulterioar a rezultatelor. Necesitatea a fost condiionat de specificul conturat n asigurarea cu cadre calificate a diferitelor sfere cooperatiste, fapt confirmat prin informaia oferită de tab. 28.
Tabelul 28
Dinamica coeficienților de saturaie cu personal calificat a structurilor cooperatiste n anii 1985 – 1998 (personal calificat la 1000 angajai)
Deoarece pentru prognoz s-a pus n uz metoda normelor de saturație cu personal calificat, dinamica i mutaiile ce au intervenit n asigurarea structurilor cooperatiste cu această categorie de angajai s-au exprimat prin indicatorul – numrul personalului calificat raportat la 1000 angajai, ce ofer posibiliti de comparabilitate a calculelor previzionale.
Analiza evoluiei indicatorului nominalizat confirm c, n perioada analizat, dinamica acestuia se caracterizeaz prin tendine relativ stabile de spor, având un ritm mai intens n ultimii ani, generat de reducerea n aceast perioad, n primul rând, a personalului necalificat.
Cel mai nalt grad de asigurare cu potenial uman calificat se nscrie în prezent în comer (412 persoane la 1000 angajai), construcie (267 persoane), alimentaie public (233 persoane), precum i nvmântul, serviciile curative, de proiectare etc. ntrunite n grupa alte domenii (657 persoane).
Pentru previziunea necesarului de resurse umane cu pregtire profesional n orizontul de prognoz, s-a pornit de la demersul metodologic, expus anterior.
Având ca repere viitoarele evoluii ale principalelor domenii de activitate cooperatist, implementarea structurii organizatorice i manageriale noi n sistemul cooperatist (la care ne-am referit n capitolul trei), lista posturilor n structurile cooperatiste, a căror suplinire necesit un nivel de calificare superior universitar i superior de scurt durat prin calculul direct sectorizat pe grupe de uniti, ntrunite dup profil s-a evaluat necesarul global de personal calificat pentru anul 2000 (tab.29).
Tabelul 29
Necesarul global de personal calificat al
cooperaiei de consum n anul 2000
Conform estimrilor, n anul 2000, necesarul global de personal calificat va spori cu 4,1%, n raport cu anul 1998 – 8,3 mii persoane i va constitui 8,64 mii angajai. Acoperirea acestui necesar va crea faciliti pentru sporirea i n continuare a potenialului profesional n structurile cooperatiste. Astfel, valoarea coeficientului de saturaie cu personal calificat se prognozeaz, n primul segment al orizontului de previziune, la 353 persoane la 1000 angajai, nscriind n acelai timp valori variate n seciunea domeniilor de activitate.
Deoarece prognoza necesarului global de resurse umane calificate a avut la baz noua list a posturilor, adaptat la variabilele perioadei tranzitorii i viitoarele evoluii n domeniu, se poate conchide c rezultatele obinute vor constitui un suport adecvat pentru aplicarea metodei coeficienilor (normelor) de saturaie cu personal calificat, în scopul prognozelor, n urmtoarele perioade de previziune (2001-2010). Pentru acest orizont s-a avut n vedere i un alt aspect de importan primordial, ce justific creterea numrului angajailor cu pregtire profesional. Acesta ine de implementarea i aplicarea tehnicii i tehnologiilor moderne fr de care este imposibil dezvoltarea de mai departe, ce impune stringent necesitatea sporirii nivelului calificativ al personalului. Afar de aceasta, cooperaia, realizând obiectivul suprem – asigurarea necesarului de mrfuri i servicii, indirect exercit i funcii de educare a populaiei rurale, ce la rândul su cere de la angajaii – cooperatori nivel nalt de calificare i cultur, dezvoltare multilateral.
Având n eviden tendinele conturate n asigurarea structurilor cooperatiste cu personal calificat, condiiile de prognoz ale necesarului de aceast categorie de angajai, viitoarele evoluii ale sectorului cooperatist prin mbinarea metodelor coeficienilor de saturaie cu personal calificat i de modelare economico-matematic, s-au prognozat valorile coeficienilor menionai pe domenii de preocupare economic pentru anii 2005, 2010, care ulterior s-au supus estimrilor experilor prin abordarea "brainstorming".
Aplicând valorile acestor coeficieni la prognoza necesarului global de resurse umane n cooperaie, evaluat anterior (tab. 24), apreciem necesarul global de personal calificat n viitorul estimat (tab. 30).
Tabelul 30
Prognoza valorilor coeficienilor de saturaie cu personal calificat
a domeniilor principale cooperatiste i a necesarului global
de aceste resurse n anii 2005-2010
Pentru sferele noi, netradiionale, nevoia de personal calificat s-a efectuat prin calcul direct, pornind de la necesarul de aceste servicii i activiti.
În perioada 2000-2010, se preconizeaz creterea continu a numrului angajaților cu pregtire profesional. Gradul de saturaie cu personal calificat va spori ctre anul 2005, n raport cu anul 2000, cu 5,1% i va constitui 371 persoane, n urmtorul segment de prognoz aceti indicatori vor nscrie respectiv valorile 11,9% i 415 persoane calificate la 1000 angajai. Prin transpunerea acestor valori asupra previziunii necesarului global de resurse umane, se obine necesarul global de personal calificat al sistemului cooperatist n perioada la care ne referim, acesta va atesta n anul 2005 10,6 mii persoane i n anul 2010 – 13,24 mii persoane. Nivelul de asigurare a structurilor cooperatiste cu personal calificat va spori ctre sfâritul perioadei de prognoz pân la 41,5 %.
Trebuie avut n vedere c, n cadrul reformei de redresare economic a cooperaiei, personalului cu pregtire profesional i revine un rol extrem de important, deoarece anume acesta influeneaz ritmurile de dezvoltare, accentuând intensitatea proceselor evolutive. Aceasta, precum i ritmul intens de informatizare i retehnologizare n toate sferele de preocupare cooperatist imprim prognozelor necesarului de resurse umane calificate expuse anterior caracter de minimum. Luând n consideraie i acel aspect potrivit căruia cooperaia de consum, exercitând funcii de deservire, promoveaz i funcii de educaie, considerm c n viitor se va trasa orientarea spre sporirea nivelului calificativ al personalului, angajat n aceste structuri. În acest sens, trebuie menionat faptul c o societate dezvoltat se caracterizeaz, n primul rând, printr-un nivel nalt de pregtire general i special, calificare, cultur general a populaiei. Anume de aceasta depinde accelerarea dezvoltrii forelor de producere i aplicarea performanelor tiinei i tehnicii n domeniile de activitate.
Urmtoarea etap a prognozei a avut ca obiectiv aprecierea necesarului de personal pe nivele de calificare. Pentru prima perioad de prognoz (anul 2000), acest necesar s-a evaluat pe baza listei posturilor sus-menționate, ce a servit drept suport pentru evaluarea coeficientului structurii calificative (potrivit demersului metodic expus n capitolul doi), care exprim raportul dintre personalul cu calificare superioar de scurt durat i superioar universitar. Pornind de la valoarea optim a indicatorului nominalizat, evaluat pe baza listei posturilor (pentru anul 2000) i avnd n vedere tendinele retrospective i prospective n dinamica acestuia, apre-ciate prin estimrile proprii i concretizate n urma discuiilor n grup ale experilor, s-a evaluat coeficientul structurii calificative pentru perioada 2005-2010 (tab. 31).
Tabelul 31
Valorile efective i previzionale ale coeficientului structurii calificative a
personalului n sectorul cooperatist n perioada 1985-2010
Conform prognozelor, se apreciaz c n orizontul de previziune se va reduce treptat coeficientul structurii calificative a angajailor pân la 300 ctre anii 2010 (unei persoane cu studii superioare universitare i vor reveni 3 cu studii de scurt durat), ce va contribui la sporirea calitii resurselor umane calificate.
Prognozele coeficientului structurii calificative i a necesarului global de per-sonal calificat au constituit reperele principale pentru repartizarea pe grade de cali-ficare a personalului cu pregtire profesional. În acest scop, s-a aplicat abordarea expus n detaliu n subcapitolul doi. Previziunile obinute sunt expuse n tab. 32.
Tabelul 32
Prognoza necesarului global de personal calificat divizat
pe grade de calificare pentru perioada de până în 2010 (mii persoane)
Cea de-a doua componentă a prognozei necesarului de personal calificat – disponibilul viitor de resurse umane cu pregătire profesională – s-a apreciat pe baza previziunii viitoarei rotații a acestei categorii de angajați. Potrivit estimărilor proprii susținute de opinia experților în domeniu, rotația la angajare și la concediere a personalului calificat în perioada de prognoză elucidată va varia în limitele echivalente cu cele evaluate pentru personalul managerial și administrativ-de execuție. Echivalarea este justificată și rezultă din interesele univoce ale categoriilor menționate de angajați, posibilitățile lor de promovare, competențele, viziunile, atribuțiile proximale.
Coeficientul rotației medii anuale la concediere va constitui în anii 1999-2000 – 10,5%, 2001-2005 – 9,4%, 2006-2010 – 7,5%, iar coeficientul similar la angajare respectiv 9,0%, 9,0% și 7,5%. În contextul unor asemenea coordonate, având în vedere prognozele rotației și necesarului global de personal calificat s-a relevat
Disponibilul probabil din acești angajați (tab. 33).
Tabelul 33
Evaluarea disponibilului de resurse umane calificate în anii 2000-2010
* în anul 1998 disponibilul este evaluat la 8,3 mii persoane
În ultima etapă a prognozelor, s-a apreciat necesarul net de resurse cu potențial profesional. Acesta s-a evaluat având în vedere rotația acestor angajați, precum și elementele ce-l compun și-l influențează: sporul numărului de posturi, generat de extinderea activității economice, substituirea “practicienilor” cu angajați cu pregătire calificată, acoperirea retragerii naturale.
Necesarul net pentru atenuarea efectelor rotației personalului calificat în sectorul cooperatist va constitui în anii 2000 – 0,25 mii persoane, 2005 – 0,17 mii, din care cu studii superioare universitare respectiv 0,06 mii și 0,04 mii persoane.
Sporul numărului posturilor, a căror substituire necesită studii superioare universitare și superioare de scurtă durată, pentru perioada elucidată s-a apreciat ca diferența dintre prognoza numărului personalului calificat la începutul și sfârșitul perioadelor respective, pe baza previziunii acestuia (tab. 32). Rezultatele sunt expuse în tab. 34.
Spre sfârșitul perioadei de previziune, se va stabili necesarul net de personal calificat pentru acoperirea sporului de posturi de 2,64 mii persoane, din care cel cu nivel superior de calificare va constitui 25,0%.
Tabelul 34
Necesarul net de personal calificat pentru
Substituirea sporului posturilor în anii 1999-2010 (mii persoane)
Necesitatea de personal calificat pentru substituirea parțială a “practicienilor”, care dețin posturile specialiștilor, s-a determinat pornind de la numărul acestor posturi și tendințele conturate în pregătirea și încadrarea absolvenților instituțiilor de învățământ. Conform acestor tendințe, anual, în medie 0,3% din posturile personalu-lui calificat sunt suplinite cu “practicieni” fără studiile respective. În viitor, conform perspectivei asigurării ramurilor cooperatiste cu personal calificat, cerințelor listei posturilor și posibilităților pregătirii cadrelor pentru cooperația de consum, valoarea coeficientului analizat în perioada de pronostic se va diminua din motivul reducerii treptate a posturilor specialiștilor, deținute de “practicieni”. Astfel, până în anii 2000, aceștia urmează a fi substituiți cu personal calificat. Necesitatea în el, pentru realizarea obiectivului, se estimează la 0,15% anual (în anii 1999-2000) la necesarul global al acestora, ce echivalează cu 26 persoane spre sfârșitul etapei distinse.
Retragerea naturală a personalului calificat din structurile cooperatiste conform acelorași estimări valorifică 0,01% în medie pe an. În raport cu aceasta, necesarul net pentru substituirea lor va constitui în anii 2000 – 2 persoane, 2005 – 5, 2010 – 7 persoane și nu va influența substanțial necesarul net de personal calificat.
Generalizând cele expuse, necesarul net de personal calificat al cooperației de consum în orizontul de previziune elucidat va evolua potrivit valorilor și
tendințelor conturate în tab. 35.
Pornind de la reperele avute la previziunea necesarului de potențial uman ca-lificat, necesarul net de personal cu pregătire profesională va fi în creștere continuă și va atesta un ritm major de spor în anii 2000-2010, valorând în anii 2005 – 2,13 mii și 2010 – 2,64 mii persoane, ce va fi generat, în majoritate, de sporul de posturi.
Tabelul 35
Prognoza necesarului net de personal calificat în anii 1999-2010 (mii persoane)
Evaluarea necesarului net de personal calificat în secțiunea sferelor de activitate economică cooperatistă s-a efectuat prin confruntarea necesarului global (tab. 29, 30) și disponibilului de aceste resurse sectorizat pe perioadele de prognoză. Acesta din urmă s-a modificat potrivit structurii necesarului global de această categorie de angajați (tab. 36).
Tabelul 36
Necesarul net de personal calificat pe domenii
de activitate cooperatistă în anii 2000-2010 ( mii persoane )
Cota preponderentă în necesarul net de resurse calificate va reveni, pe parcursul perioadei elucidate, sferelor de activitate comerț, industrie. În domeniul alimentației publice, reducându-se necesarul global de resurse umane, în același timp va spori necesarul global de personal calificat. Majorarea necesarului global și net de personal calificat în perioada de previziune va fi generată de dezvoltarea, în fond, intensivă a ramurilor cooperatiste în prima perioadă, iar apoi tranziția la dezvoltarea extensivă, aplicarea tehnicii, tehnologiilor moderne, a căror exploatare va necesita personal calificat. Având aceste prognoze, la următoarea treaptă se poate efectua previziunea necesarului global și net de personal calificat pe profil de specialități și specializări pe baza unor metode detaliate, expuse în abordarea metodică. În cadrul studiului în cauză ne-am limitat doar la prognozele efectuate, deoarece detalierea lor de mai departe necesită investiții speciale și poate servi ca obiect pentru un studiu separat. Afară de aceasta, prognozele la care ne referim sunt mai autentice pentru perioade scurte de timp.
4.3. IMPLEMENTAREA PROGNOZELOR ȘI A SOLUȚIILOR DE PERFECȚIONARE A MANAGEMENTULUI PREVIZIUNII NECESARULUI DE PERSONAL ÎN ACTIVITATEA COOPERATISTĂ
Poziționarea adecvată a resurselor umane, punerea în uz în scop de evoluție a întregului lor potențial impune necesitatea implementării managementului resurselor umane, organizat pe principii științifice și strategice, cu accent deosebit asupra aspectului previzional. De menționat, în acest context, că actuala activitate de personal promovată de structurile cooperatiste are un caracter fragmentar și se axează preponderent pe evidența personalului. Într-o asemenea concepere, devine extrem de complexă valorificarea potențialului uman în cooperație, stimularea contribuției personalului la evoluția cooperației de consum.
Date fiind carențele accentuate ca obiectiv primordial se înscrie necesitatea transformării funcționalității tradiționale de personal și tranziția spre managementul resurselor umane, în cadrul căruia managementul previziunii necesarului de personal are importanță primordială. Această transformare are în vedere, în primul rând, sub-stituirea activităților operaționale de natură administrativă (de evidență a persona-lului) cu cele strategice bazate pe previziunea nevoilor de personal, investițiilor în dezvoltarea resurselor umane, sporirea competenței, contribuțiilor și satisfacțiilor lor.
Un rol dominant în realizarea obiectivului menționat revine departamentelor de resurse umane. Declinul economic ce a afectat cooperația de consum a condiționat transformări și în structura și componența acestor departamente, care s-au exprimat în reducerea numărului de angajați în aceste subdiviziuni, îmbinarea funcțiilor lor cu alte structuri, iar în unele cazuri lichidarea serviciilor personal, păstrându-se numai funcția de evidență a angajaților, alteori transmisă chiar altor servicii. În consecință, în prezent (anul 1998) în cadrul sistemului cooperatist activează 189 responsabili de activitatea de personal, ce este echivalent cu 0,8% din numărul angajaților. În raport cu numărul global de resurse umane, ce activează în această sferă, se relevă relația 1: 132 (o persoană din serviciile de personal administrează 132 angajați). Însă, din cei antrenați în această activitate, 65 persoane (34,4%) cumulează funcțiile de personal cu alte preocupări. Luând aceasta în seamă, raportul menționat se majorează până la 1:160.
Ca urmare a tendințelor menționate, serviciile de personal s-au distanțat de alte departamente, atribuindu-li-se semnificație de ordin secundar. Totodată, s-au simplificat și funcțiile lor, reducându-se preponderent la evidența personalului.
În contextul deficiențelor în acest domeniu, se înscriu și neconformitățile în nivelul profesional al responsabililor de personal. Se are în vedere, în primul rând nivelul neadecvat al pregătirii profesionale, generat de lipsa specialiștilor în domeni-ul managementului resurselor umane, insuficiența sociologilor, psihologilor. Ca ur-mare “secțiile de cadre” se completau cu personal, a căror pregătire profesională nu totdeauna corela cu cerințele de post (pedagogi, militari, filologi etc.), ce, la rândul său, a generat incompetența deciziilor manageriale în domeniul resurselor umane.
În prezent, din numărul total al responsabililor de activitatea de personal 28,0% sunt posesori ai diplomelor de studii superioare universitare, 68,3% superioare de scurtă durată, 3,7% au numai studii medii.
Analiza experienței țărilor economic avansate relevă atribuirea semnificației majore serviciilor ce se preocupă de activitatea de personal. În primul rând, s-au perfectat funcțiile acestora, deplasându-se accentul de la funcțiile de administrare a personalului spre cele ce țin de dezvoltarea angajaților. Astfel, activitatea de evidență și secretariat deține doar 25% din preocupările serviciilor menționate, celelalte se referă la cultivarea valorilor firmelor, managementul personalului, soluționarea problemelor economice și juridice [183, p. 83].
Aceasta a devenit posibil o dată cu formarea adecvată a componenței numerice și calificative a personalului antrenat în managementul resurselor umane. În S.U.A., la fiecare 100 angajați, revine un responsabil de activitatea de personal, în Germania la 130 – 150 angajați, Franța – 130. În Japonia fiecare 100 angajați sunt deserviți și administrați de 2,7 persoane din departamentele de resurse umane [139, p. 16]. În medie, în firmele de peste hotare, în departamentele de resurse umane sunt antrenate 1,0 – 1,2% din numărul total de angajați. Cât privește nivelul profesional calificativ, se evidențiază tendința spre profesionalizarea activității de personal. În cele mai mari 500 corporații din S.U.A., peste 30% din personalul departamentelor de resurse umane au cel mai înalt nivel educațional – diplomă de magistru și doctor în științe. Atribuirea unui statut adecvat serviciilor de resurse umane a contribuit la integrarea acestora în sistemul managerial al companiilor străine. Astfel, prin anii 1990, 43% din managerii departamentelor de resurse umane dețineau posturile de viceprezidenți în firme americane, în cele japoneze – 51 % [147, pp. 108-109].
În contextul unor asemenea coordonate ale departamentelor de resurse umane și având în vedere influența lor asupra eficienței și evoluției economice ale firmelor cu performanțe economice, este important să se abordeze într-o nouă viziune structura și funcționalitatea serviciilor de resurse umane în structurile cooperatiste. În primul rând, e necesară o structurare optimă a acestor serviciile. După prototipul experienței mondiale, optăm pentru formarea departamentelor de resurse umane (dar nu a secțiilor cadre, ca în prezent), în organizațiile cooperatiste cu un număr ce depășește 100 – 120 angajați, componența numerică stabilindu-se pornind de la raportul un manager de personal la 100 – 120 salariați. Aceasta rezultă din importanța activității de personal și necesitatea organizării ei pe principii de management strategic al resurselor umane. Pe măsura realizării obiectivelor, acest raport se va schimba în direcția majorării numărului de angajați gestionați de managerii de resurse umane.
În organizațiile și întreprinderile cu un număr de angajați sub limita indicată, va activa un responsabil de activitatea de personal. Aceste departamente și responsabili se vor integra într-un subsistem de management al resurselor umane care va fi coordonat și gestionat la nivel conceptual de departamentul respectiv al MOLDCOOP.
Pornind de la reperele menționate în formarea serviciilor de resurse umane în structurile cooperatiste, precum și orientându-ne spre tendințele, experiența mondială și estimările specialiștilor în domeniu privind componența numerică a departamen-telor de management al personalului (1,0 – 1,2% din numărul total al angajaților [139, p. 97], apreciem necesarul de personal cu activitate în domeniul resurselor umane, în ansamblul cooperației de consum, în anii 2000 – 245 persoane (1,0% la numărul angajaților), 2005 – 343 persoane (1,2%), 2010 – 383 persoane (1,2%).
Departamentele de resurse umane e oportun să se poziționeze la nivelul doi managerial echivalent celorlalte subsiteme manageriale importante. În același context se înscrie și necesitatea remodelării funcționalității acestor departamente, extinderii competențelor și responsabilităților lor. Numai evidența și administrarea personalului au devenit insuficiente pentru promovarea unei activități performante atât în domeniul resurselor umane, cât și în cel economic. Conceptul și structurarea funcțională a departamentelor de resurse umane trebuie să pornească de la obiectivul ei principal – asigurarea corelației optime dintre structura cantitativ – calitativă a personalului și obiectivele organizației și să includă:
Planificarea strategică a resurselor umane (evaluarea necesarului de personal; elaborarea planurilor de resurse umane);
Asigurarea cu personal (obținerea și analiza informației ce ține de “marketingul personalului”, promovarea activității de “staffing”);
Repartizarea și utilizarea rațională a resurselor umane (evaluarea conținutului și rezultatelor activității, corespunderii postului deținut, adaptarea personalului);
Pregătirea profesională și dezvoltarea resurselor umane (planificarea carierei și a rotațiilor pe post, instruirea personalului, cultivarea valorilor cooperatiste);
Motivarea rezultatelor activității și a comportamentului personalului (gestiunea proceselor motivaționale, conflictelor);
Evaluarea performanțelor și recompensarea personalului (estimarea periodică a corespunderii activității prestate posturilor deținute, asigurarea corelației performanțe – recompense);
Asigurarea legislativă și informațională a managementului resurselor umane (reglementarea juridică a relațiilor de muncă, evidența personalului, elaborarea
Strategiilor în domeniul resurselor umane etc.);
Informarea și evaluarea resurselor umane (proiectarea sistemelor informaționale pentru o bună informare și comunicație în scopul conducerii și coordonării eficiente a activităților din domeniu, evaluarea personalului pentru a aprecia eficiența activității lui).
În contextul unor asemenea activități, sistemul de management al resurselor umane al organizațiilor cooperatiste este oportun să includă următoarele subsiteme funcționale (fig. 18).
Figura 18. Structura funcțională optimă a sistemului de management al resurselor umane în organizațiile cooperatiste
Acest spectru de funcționalități se înscrie în conceptul de management al resurselor umane, a cărui implementare devine tot mai vitală pentru întreprinderile și structurile cooperatiste. Imprimarea lui în sistemul de activități al organizațiilor cooperatiste va desemna extinderea funcțiilor de resurse umane și deplasarea accentului de la activitățile operaționale (tactice, administrative), cu care este limitată activitatea de personal în prezent, spre activități strategice aliniate la obiectivele strategice ale organizației. Numai în asemenea condiții va deveni posibilă realizarea uneia din cele mai importante componente din managementul resurselor umane – managementul previzional al necesarului de personal, acesta transformându-se într-o necesitate vitală a organizațiilor și o condiție fundamentală pentru o activitate economică cu maximă eficiență și costuri minime.
Integrarea conceptului de management al resurselor umane în activitatea structurilor cooperatiste va furniza soluții viabile în timp, dacă va fi însoțită de organizarea unui sistem informațional adecvat. Necesitatea rezidă în funcția ce o exercită managementul personalului la diferite nivele ale sistemului managerial al organizației – elaborarea deciziilor și controlul realizării lor. Sub acest aspect, managementul personalului poate fi privit ca un proces informațional, care, funcțional, asociază recepționarea, transmiterea, transformarea, depozitarea și utilizarea informației, iar sistemul ierarhic managerial – ca un sistem informațional. Incontestabil, deciziile manageriale trebuie să fie însoțite de un suport informațional corespunzător, eficiența lor fiind în funcție de integritatea și calitatea informației ce le generează.
În condițiile în care statistica oficială este redusă doar la unele informații generale privind personalul din organizații, iar acestea din urmă se preocupă în domeniul resurselor umane doar de evidența lor și respectarea legislației de muncă, nu este posibilă realizarea eficientă a activităților ce țin de managementul resurselor umane și, îndeosebi, a celor ce se referă la planificarea acestor resurse.
Pe fundalul acestei realități, se înscrie ca o necesitate stringentă organizarea sistemului informațional propriu al organizațiilor cooperatiste, ce ar permite obținerea, acumularea, stocarea, transformarea, prelucrarea continuă a informației privind personalul, formarea bazei de date și a sistemului de informare și comunicare, iar în această bază – computerizarea acestei activități.
Acest sistem va include informații, ce se referă nu numai la aspectul cantitativ (precum este în prezent), dar și la cel calitativ al resurselor umane. În opinia noastră, printre cele mai importante informații trebuie să figureze cele ce se referă la: asigurarea cu personal, rotația, fluctuația, revocabilitatea și stabilitatea personalului, structura personalului pe nivele de calificare, profesii, vârstă, vechime în muncă etc., repartizarea și eficiența utilizării personalului, competența profesională, evaluarea performanțelor, corespunderea angajaților posturilor deținute, estimarea satisfacțiilor personalului, evaluarea raportului contribuții – recompense etc.
Viziunea noastră asupra formării sistemului informațional și surselor de obținere a informației privind resursele umane ale organizației s-a expus în capitolul doi. Materializarea propunerilor în domeniul expus va asigura suportul necesar pen-tru implementarea managementului strategic al resurselor umane și a componentei lui previzionale în activitatea multiformă și complexă a unităților cooperatiste.
Realizarea acestui obiectiv va crea facilități pentru integrarea abordării marketingului personalului în activitatea managerială a organizațiilor cooperatiste. Oportunitatea acestei imprimări este generată de tratarea activității de personal prin prisma economiei de piață, conform căreia munca, condițiile de muncă și locurile de muncă sunt privite ca produse de marketing. Condițiile actuale de tranziție spre o economie concurențială impun transpunerea conceptului “personal-marketing” în activitatea de management al resurselor umane, necesitate ce survine din principalele orientări ale acestuia:
elaborarea cerințelor față de personal;
evaluarea necesarului în el;
estimarea investițiilor curente și de prospectivă pentru “dobândirea” și utilizarea personalului, selectarea surselor de acoperire a necesarului în el.
În prezent, activitatea managerială în domeniul resurselor umane în cadrul organizațiilor cooperatiste se reduce doar la unele activități din cadrul orientărilor expuse, preponderent la cele ce țin de echilibrarea postoperativă a deficitelor sau excedentelor de personal. Tactica de a stinge focarele curente în administrarea personalului contrastează flagrant cu cerințele strategice în domeniul managementului resurselor umane subscrise obiectivelor de evoluție ale organizațiilor. În condițiile aprofundării relațiilor de piață, în activitatea sistemului cooperatist e necesar să se opteze pentru implementarea conceptului “personal-marketing” care presupune elaborarea planurilor de marketing al resurselor umane pe baza principiilor și metodologiei marketingului.
Din ansamblul activităților din domeniul marketingului personalului, importanța de prim ordin revine estimării și previziunii necesarului de resurse umane, eficiența și oportunitatea celorlalte activități subordonându-se acesteia. Realizarea orientării presupune existența condițiilor menționate anterior: organizarea structurilor respective (departamentelor, serviciilor) ce ar avea obiect de activitate managementul resurselor umane și asigurarea lor cu personal profesionist în domeniu, formarea sistemului informațional adecvat ce ar oferi suport prognozelor autentice, integrarea abordării personal-marketing în activitatea de management al personalului. În ansamblul acestor condiții se încadrează și posedarea metodologiei prognozei necesarului de resurse umane. În prezent, în cadrul cooperației de consum, aceste condiții nu sunt integral asigurate, fapt asupra căruia s-a atenționat mai sus. Într-o asemenea ambianță, devine extrem de complexă planificarea nevoilor de personal atât curente, cât și pe termen lung.
Sesizând importanța deosebită a previziunii necesarului de resurse umane în dezvoltarea planurilor de afaceri și evoluția economică a organizațiilor cooperatiste, având în vedere deficiențele organizațional-informaționale menționate, precum și, faptul că în unele situații nu există nici personal calificat cu pregătire în domeniu, care să desfășoare activități de planificare a resurselor umane pe baza studiilor proprii, complexe și sistemice, s-a prognozat necesarul de resurse umane în cooperația de consum până în anii 2010. Realizarea prognozelor presupune satisfacerea condițiilor puse la baza lor. În primul rând, a celor cu referiri la evoluția organizatorică, managerială, economică a cooperației (expuse în capitolul trei). Trebuie implementată în activitatea de personal a structurilor cooperatiste Lista posturilor în cooperația de consum, a căror suplinire necesită nivel de calificare superior universitar și superior de scurtă durată, ce, în cele din urmă, va contribui la repartizarea rațională a personalului calificat în cadrul organizațiilor și formarea unor proporții optime în numărul personalului cu diferită calificare.
Schimbările în mediul endo- și exogen vor imprima unele schimbări în aprecierile previzionale ale necesarului de personal. În acest sens, prognozele necesită evaluarea periodică, ajustându-se la noile condiții.
Implementarea prognozelor necesită elaborarea planului de resurse umane pe nivele ierarhice în cooperația de consum (întreprindere, organizație, uniune etc.) care urmărește scopul de a ajusta necesitățile și posibilitățile, de asigurare cu personal la obiectivele strategice ale organizației. Planul (fig. 19) trebuie să includă, printre principalele activități, selectarea surselor și modalităților de acoperire a necesarului de personal sau a eventualelor reduceri ale acestuia, evaluarea necesităților de pregătire și perfecționare a personalului, elaborarea planului de investiții în resursele umane, aceste activități fiind interconexe.
Figura 19. Compartimentele principale ale planului de resurse umane
Elaborarea unui asemenea plan la nivel global (cooperația de consum în ansamblu) nu s-a trasat ca obiectiv în cadrul prezentului studiu, dat fiind faptul că aceste planuri sunt eficiente și sunt însoțite de un grad respectiv de autenticitate, în cazul în care se elaborează inițial la nivelul întreprinderilor, organizațiilor coope-ratiste, ținând cont de condițiile specifice ale acestora, iar apoi se înregistrează la nivel global, orientările și prevederile principale întocmindu-se într-un plan general.
Realizarea planului de resurse umane depinde de disponibilitatea surselor financiare. Într-un asemenea context, este necesară elaborarea planului de investiții de personal, ca o componentă integrantă a planului de resurse umane (fig. 19).
Evident că planificarea investițiilor de personal și planificarea necesarului și structurii personalului trebuie să fie activități conexe, efectuate de aceleași departamente, abordare ce este justificată de firmele străine avansate. Real, în activitatea cooperatistă, aceste previziuni sunt divizate și se efectuează pe rând. O asemenea divizare este însoțită de efectul “de întârziere” cu consecințe asupra eficienței realizării planurilor.
Revenind la experiența mondială, ținem să menționăm că și structura investițiilor de personal este variată, spre exemplu, la întreprinderile mari germane bine poziționate pe piață, investițiile suplimentare de personal constituie 109% (inclusiv investiții suplimentare conform prescripțiilor legislative și acordurilor de tarif – 59%, investiții sociale benevole – 50%) la investițiile de bază (remunerarea muncii). Investițiile sociale sunt structurate în modul: 51,8% pentru asigurare la pensionare, 25,5% plăți în bani, 9,0% – servicii sociale, 11,0% – instruire și perfecționare profesională, 2,7% alte capitole [220, p. 297]. În condițiile economice actuale, în care se află Moldova, structura acestor investiții este variată cu dominanța cheltuielilor pentru salarizare. În cooperația de consum investițiile pentru asigurarea socială de stat constituie 30% din investițiile pentru retribuirea muncii prestate, iar cele pentru pregătirea și perfecționarea profesională doar 3,5%.
Cota preponderentă în structura investițiilor revine remunerării muncii, a cărei evaluare pentru prospectivă nu este complicată. Mai complexă și importantă este evaluarea necesarului de investiții pentru asigurarea cu personal calificat și a corelației dintre cererea și oferta de aceste resurse. Având în vedere semnificația acestui aspect, s-a evaluat pentru prospectiva de previziune necesarul de investiții pentru dezvoltarea resurselor umane din cooperația de consum (pregătirea profesională și perfecționarea continuă a acesteia).
În prognoza necesarului de investiții, s-au avut în vedere viitoarele tendințe în recrutarea și selectarea personalului necesar pe piața capitalului uman, orientarea conturată spre poziționarea pregătirii profesionale ca produs ce se va “cumpăra” de către organizații, ceea ce va genera sporirea continuă a alocărilor pentru pregătirea personalului calificat cu forțe proprii.
Din prognoza necesarului de resurse umane cu pregătire profesională cali-ficată efectuată în subcapitolul precedent, rezultă că necesarul net în aceste resurse îl va constitui personalul ce va trebui pregătit profesional și, prin urmare, va fi recrutat din absolvenții instituțiilor de învățământ. Desigur că aceasta nu înseamnă că cooperația de consum va trebui să investească pentru pregătirea integrală a necesa-rului net. Pornind de la tendințele actuale și viitoare în organizarea și finanțarea instruirii profesionale, o cotă preponderentă din acest personal va putea fi recrutată și selectată din absolvenții altor instituții de învățământ, care au fost finanțați din surse publice sau proprii. Având în vedere tendințele menționate și opinia experților în domeniu, apreciem că cota acestui personal va constitui în viitorul apropiat (anii 1999-2005) – 90%, urmând în perioada ulterioară (2006 – 2010) să înscrie o tendință de descreștere până la 80%. Prin urmare, organizațiilor cooperatiste le va reveni funcția de a investi pentru pregătirea personalului calificat în perioadele menționate respectiv 10% și 20% din necesarul net. Pornind de la durata studiilor (5 ani la treapta universitară și 2 ani la cea colegială) și costurile medii curente (patru mii lei pentru un student pe an), s-a prognozat necesarul de investiții al cooperației de consum pentru pregătirea profesională a resurselor umane necesare (tab.37).
În orizontul de previziune elucidat, necesarul de pregătire a personalului din sursele cooperatiste în instituțiile de învățământ superior universitar va constitui 196 persoane, în cele de scurtă durată 604 persoane. Acoperirea acestui necesar pentru perioada 1999–2000, va necesita surse evaluate la 628 mii lei, iar pentru perioadele 2001–2005 – 2316 mii lei, 2006–2010 – 5808 mii lei. Având în vedere bugetul limitat al organizațiilor cooperatiste și nevoile multiple de pregătire a personalului (în primul rând, spectrul larg al specialităților necesare), trebuie stabilite anumite priorități, ce ar deriva din obiectivele organizației respective, această corelație fiind orientată spre o mai eficientă activitate.
Tabelul 37
Prognoza necesarului de investiții în pregătirea profesională a personalului necesar structurilor economice ale cooperației de consum
pentru perioada 2000-2010
Deopotrivă cu pregătirea și formarea profesională a personalului din cooperația de consum, se impune și dezvoltarea continuă a resurselor umane din acest sistem, prin care se urmărește sporirea capacităților lor profesionale. Având în vedere faptul că, după absolvirea instituțiilor de învățământ superior, specialiștii “pierd” anual, în medie, până la 20% din cunoștințele profesionale, se impune necesitatea perfecționării continue a pregătirii profesionale a angajaților, astfel încât să se asigure flexibilitatea și adaptabilitatea la domeniul respectiv.
Actualitatea acesteia sporește o dată cu amplificarea problemei utilizării resurselor umane, formării pieței respective. Recunoscând semnificația acestei activități companiile, firmele cu renume, ce se mențin stabil pe piața mondială, manifestă interes sporit vizavi de realizarea acesteia, antrenând, sub diferite forme de pregătire și perfecționare, circa 38% din personalul angajat [115, p. 86]. Revenind la cooperația de consum din țară, constatăm că aici activitatea de perfecționare profesională este limitată.
Numărul angajaților din structurile cooperatiste ce promovau activitatea de perfecționare profesională până în anul 1987 sporea continuu, înscriind în această perioadă valori maxime (2,5% din personalul angajat în sistem), ulterior numărul și, respectiv, cota acestora s-a micșorat până la 1,0% în anul 1990, menținându-se la acest nivel până în prezent. Situația existentă, evident, își lasă, în fine, amprente nedorite asupra rezultatelor activității structurilor cooperatiste.
Activitatea de perfecționare se poate realiza în diverse forme: la locul de muncă, în unități specializate sau instituții de învățământ. Experiența celor mai performante firme din lume confirmă că educarea continuă a resurselor umane devine o componentă importantă a procesului de producție, formarea profesională tinzând să ocupe 10-15% din timpul de muncă [33, p. 426]. În acest sens, necesită a fi diversificate formele de pregătire postprofesională a personalului din sistemul cooperatist, pentru a extinde aria de cuprindere în această activitate a unui număr maxim de angajați (organizarea cursurilor de perfecționare în cadrul organizațiilor cooperatiste, autoinstruirea, diferite forme de integrare a activității de instruire cu cea practică etc.). Spre aceste obiective vor tinde în viitor organizațiile cooperatiste, în prezent, însă, predomină formele de organizare a perfecționării profesionale în instituțiile de învățământ. Respectiv, sunt necesare investiții și pentru această activitate. Prognoza lor este importantă din mai multe considerente, principalul fiind oferirea posibilității de dezvoltare continuă a angajaților pe baza unor strategii bine argumentate.
Pornind de la semnificația problemei și de la periodicitatea optimă de perfecționare, costurile curente, s-a evaluat necesarul de investiții pentru perfecționarea profesională a salariaților din cooperația de consum în perioada de până în anul 2010 (tab. 38).
Potrivit prognozelor, în perioada elucidată, cooperația de consum va trebui să investească în anii 1999-2000 – 967,7 mii lei, 2001-2005 – 2003,4 mii lei, 2006-2010 – 3250,8 mii lei pentru menținerea pregătirii profesionale la nivelul exigențelor în perioadele respective.
Generalizând prognozele necesarului de investiții pentru pregătirea și dezvoltarea personalului antrenat în sectorul cooperatist, apreciem valoarea lor în anii 1998-2000 – 1,6 mil. lei, anii 2001-2005 – 4,3 mil. lei, anii 2006-2010 – 9,1 mil. lei.
Tabelul 38
Prognoza necesarului de investiții în perfecționarea
profesională a personalului din cooperația de consum în anii 2000-2010
* pornind de la periodicitatea – un curs în 5 ani, reglementată de regulamentul privind perfecționarea personalului din cooperația de consum
** Evaluat în costuri curente (pentru un curs de o săptămână în probleme stringente – 252 lei, curs tradițional – 126 lei), pornind de la durata cursurilor de 2 săptămâni cu program liber de activitate de producere (în medie un curs de perfecționare evaluează la 378 lei).
Alături de asigurarea bugetului de investiții pentru pregătirea și perfecționarea profesională un rol deosebit de important revine formelor și programelor de instruire, care se prezintă ca elemente de eficientizare a acestor investiții.
Unor asemenea obiective încearcă să se adapteze universitatea cooperatist-comercială din moldova (UCCM), înființată în anul 1993, în baza Hotărârii guvernului republicii moldova, din 22 iunie 1993, nr. 376. Și Hotărârii Biroului executiv moldcoop din 24 iunie 1993, nr. 10. Universitatea se află în subordonare dublă: în problemele ce țin de patrimoniu și cele financiar-economice este gestionată de uniunea centrală a cooperativelor de consum din Republica Moldova, în cele ce se referă la organizarea și managementul procesului educațional respectă integral prevederile ministerului educației și științei din Republica Moldova. În perioada ce a urmat, UCCM s-a format ca un complex universitar cooperatist, cu un sistem de instruire continuă prin integrarea armonioasă a treptelor liceală, colegială, universitară, postuniversitară, studiu pentru adulți. Dezvoltarea în continuare a învățământului cooperatist (UCCM, Colegiul cooperatist din Moldova, Școala cooperatistă din Soroca) va facilita asigurarea pregătirii adecvate a personalului calificat conform exigențelor pieței concurențiale și asigurarea
sistemului cooperatist cu potențial uman performant.
În contextul problemelor actuale, ce țin de managementul personalului, se în scrie și cea care se referă la mobilitatea resurselor umane. Acest proces are un sens dublu: pe de o parte, el desemnează o tendință pozitivă de promovare și adaptare a personalului, pe de lată parte, semnifică un fenomen negativ în mecanismele de activitate economică și manageriale ale organizațiilor, nesatisfacția angajaților.
Incontestabil, orice organizație tinde spre un personal stabil. Pentru asigurarea stabilității personalului, un rol deosebit de important revine managementului resurselor umane în organizație și politicii promovate în acest scop, poziționării angajaților adecvat nivelului complexității proceselor de muncă.
Rotația și revocabilitatea personalului ca elemente ale mobilității resurselor umane exercită influențe contrare asupra activității organizației. Într-un anumit sens, ele afectează rezultatele economice (necompletarea locurilor de muncă, reducerea contribuției, necointeresarea angajaților în dezvoltarea organizației), în altul favorizează sporirea productivității muncii (noii angajați sau angajații în posturi noi tind să-și pună în uz întregul lor potențial, încercând să se manifeste).
Aprecierea neunivocă a efectelor mobilității personalului impune substituirea abordării tradiționale de reducere absolută a acesteia cu o reglementare oportună a rotației resurselor umane. Necesitatea rezidă și în faptul că orice organizație repre-zintă un sistem deschis, iar personalul ei este în continuă rotație. Evaluarea ei în structura motivelor și prognoza pentru viitor este o etapă complicată în activitatea previzională. Realizarea ei trebuie să se bazeze pe un studiu amplu al motivației concedierii angajaților atât a celor ce au avut loc, cât și a celor ce se pot manifesta în viitor. Acestea din urmă au în vedere rotația potențială, a cărei cunoaștere este importantă prin faptul că oferă facilități pentru un management anticipat. În pofida importanței acestui aspect, promovarea lui în activitatea organizațiilor cooperatiste este redusă la minimum sau în unele din ele este, în general, ignorată. Acestea, precum și declinul economico-financiar, au asigurat tendința pronunțată de creștere continuă a fluctuației personalului în cooperația de consum, care, în anul 1997, a înscris coeficientul de 0,29, dublându-se în raport cu începutul perioadei de tranziție
(anii 1990).
Organizarea activității de personal în cooperația de consum pe principii de management strategic al resurselor umane trebuie să cultive fidelitatea angajaților principiilor cooperatiste și valorilor organizațiilor, dezvoltarea stimulentelor pentru o activitate eficientă, sporirea satisfacțiilor oferite de activitatea prestată, corelația raportului contribuții-recompense, care, ce în cele din urmă, va favoriza stabilitatea personalului în cadrul cooperației și reducerea fluctuației. Potrivit prognozelor (anexa 24, tab. 26) fluctuația personalului în cooperația de consum se va diminua treptat, constituind către anul 2000 – 20,1%, 2005 – 16,6%, 2010 – 13,3% din numărul angajaților. Valorile la care se va ajunge spre sfârșitul perioadei vizate vor asigura raporturi optime în dinamica și rotația personalului, favorizând implementarea noilor gândiri și idei inovative în activitatea economico-managerială a cooperației de consum.
Acestea sunt doar unele, cele mai semnificative, în viziunea noastră, soluții de implementare a prognozelor necesarului de resurse umane și perfecționarea managementului previzional în domeniu.
Concluzii și recomandări
1. Formarea economiei concurențiale imprimă mutații în paradigma fenomenelor economice și în ierarhizarea semnificației surselor de obținere a valorilor. În structura acestor surse (materiale, financiare, informaționale, umane) primatul li se atribuie celor umane, deoarece acestea asigură avantajele competitive și pun în valoare celelalte resurse. Resursele umane apar ca o variabilă importantă, care determină succesul sau insuccesul activității în orice domeniu de activitate social-economică. În acest sens este deosebit de important ca resursele umane să fie poziționate în sistemul de valori adecvat rolului și potențialului lor.
Actual însă semnificația resurselor umane rămâne a fi subevaluată deseori privită prin prisma doar capacității de a munci, doar ca capitol de cheltuieli și cel mai mare cost în multe organizații din țară.
2. În statele dezvoltate resursele umane și-au câștigat primatul în raport cu alte resurse. În țară noastră rămânerile în urmă în evaluarea potențialului uman sunt substanțiale. Managerii din țară doar se apropie de această problematică și de conceperea primatului resurselor umane. Resursele umane continuă a fi o simplă componentă a “forței de muncă” sau a “resursei de muncă”, lipsită de motivarea proprie. În cele din urmă situația generează eforturi enorme, consumuri mari de resurse și ca rezultat costuri nejustificate și neeficiente.
Pornind de la ideea, că “resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizației” în lucrare s-au evaluat și evidențiat principalele demersuri în favoarea primatului resurselor umane, totodată menționându-se că aceasta nu trebuie să desemneze diminuarea valențelor celorlalte resurse. Cu deosebită insistență s-a argumentat necesitatea conceperii resurselor umane ca cele mai valoroase resurse capabile să producă și să reproducă celelalte resurse, să contribuie la creșterea eficienței economice, să facă față noilor provocări și schimbări.
3. Competitivitatea și performanțele economice ale organizațiilor sunt determinate în cele din urmă de competențele și performanțele personalului. Influențele, aportul și contribuțiile pe care le pot avea resursele umane sunt dependente de strategiile și politicile capabile să dezvolte această resursă și s-o integreze ca element vital în economie, politici flexibile și adaptabile mediului concurențial, apte de a anticipa schimbările în el. Raportul se poate realiza prin implementarea managementului resurselor umane la toate nivelele ierarhice, a unui management de bună calitate, organizat pe principii strategice.
Fiind un domeniu bine conturat în știința managerială, managementul resurselor umane totodată apare ca o problematică mai puțin cunoscută sub aspect pragmatic. Practicii actuale de management în domeniul resurselor umane îi este specific un caracter improvizat, limitat, uniaspectual cu accent pe activități operaționale, fapt generat de menținerea tradiționalei concepții de conducere a cadrelor, care se orientează preponderent spre soluționarea problemelor operative, generând consecințe nefaste.
Având în vedere aceste neconformități, în teză s-au relevat particularitățile funcționalității tradiționale a activității de personal și a managementului resurselor umane într-un spectru larg de referințe, argumentându-se performanța acestui din urmă și s-au apreciat și argumentat principalele orientări în implementarea managementului resurselor umane în activitatea organizațiilor în condiții tranzitorii.
Managementul resurselor umane cuprinde multiple și complexe activități, care trebuie organizate și desfășurate armonizat. Din cadrul lor ca cea mai importantă se desprinde previziunea necesarului de resurse umane (a cererii și ofertei lor), care, pe drept, se consideră punct de pornire în această activitate managerială și care în mare măsură predetermina eficiența ei. Evident, că prognozele nevoilor de personal se vor alinia obiectivelor strategice ale organizațiilor și se vor subscrie realizării lor în cazul în care vor fi asistate de un management performant în domeniu. În această ordine de idei integrarea managementului previzional al necesarului de personal ca subsistem al managementului resurselor umane este inevitabilă. Experiența mondială confirmă că din multitudinea de activități în domeniu pe prim plan este plasată planificarea resurselor umane și în deosebi previziunea lor.
Deși în ampla literatură de specialitate ce abordează diferite aspecte teoretice și pragmatice din domeniul managementului resurselor umane, problematica managementului previzional este insuficient studiată și reflectată, fapt datorat complexității ei. Doar foarte puțini autori îl evidențiază ca domeniu specializat. Respectiv și studiile în acest domeniu au caracter superficial, unilateral, fragmentar, fără un demers științific bine conturat.
Pornind de la importanța majoră și crescândă ce se atribuie acestei sfere manageriale și având în vedere deficiențele teoretice existente, în cadrul cercetării s-a definit managementul previzional al necesarului de resurse umane ca “un ansamblu de activități strategice și decizionale referitoare la previziunea nevoilor și disponibilului de personal în dimensiunile funcțional-temporale (cantitate – calitate – timp), adaptarea lor în raport cu obiectivele strategice ale organizației în scopul realizării acestora și utilizării eficiente a “capitalului uman”.
În același context de argumentare teoretică s-a expus viziunea noastră asupra conținutului managementului previzional al necesarului de personal, evidențiindu-se elementele și etapele lui principale, precum și particularitățile manifestării lor în activitatea previzională actuală.
5. Un impact deosebit asupra promovării managementului previzional în domeniu și sporirea eficienței acestuia îl are cunoașterea și selectarea metodologiei și metodelor adecvate pentru efectuarea prognozelor. Literatură de specialitate conține o mare varietate de metode ce se pot aplica în acest scop. O analiză detaliată a acestora a scos în evidență deficiențe semnificative ce complică utilizarea lor în condiții actuale. Din cadrul acestora se menționează insuficiența argumentării:
metodicii integratoare, științific argumentate de previziune a nevoilor de resurse umane;
clasamentului univoc al metodelor de prognoză cu specificarea avantajelor, inconvenientelor lor și particularităților de aplicare;
criteriilor de aplicare a metodelor în funcție de obiectivele de previziune;
domeniilor de aplicație a diferitor metode;
oportunităților utilizării metodelor în coordonatele cantitate – calitate – timp;
adaptabilității metodelor la condiții tranzitorii caracterizate prin fenomene economice instabile;
oportunității principiului de pluralitate și complementaritate în aplicarea metodelor de prognoză etc.
În asemenea coordonate prognoza nevoilor de resurse umane nu poate furniza soluții autentice. Recunoscând importanța și actualitatea problematicii s-a argumentat demersul metodologic de previziune a necesarului de resurse umane. Algoritmul propus considerăm că va asigura exactitatea prognozelor. În teză s-au supus unei analize ample cele mai frecvent folosite metode, relevându-se particularitățile și dezavantajele lor și s-a propus un clasament al acestor metode. Luând în seamă faptul că economia tranzitorie își lasă amprenta și asupra acestui aspect, în lucrare s-a argumentat sectorizarea utilizării metodelor de prognoză pe domenii de aplicație în funcție de coordonatele cantitate – calitate – timp.
6. Studiile promovate au oferit suport științific necesar pentru elaborarea metodicii previziunii necesarului de resurse umane, adaptate condițiilor actuale extrem de flexibile și instabile. Necesitatea acesteia a fost generată de faptul că deficiențele în acest domeniu favorizează ignorarea prognozelor respective și a preocupărilor, ce țin de acest aspect. Însă și atunci, când se realizează, ele, de regulă, au caracter fragmentar și nu se raportează la criteriile științifice, respectiv sunt însoțite de inexactități și denaturări. La aceasta contribuie și necunoașterea metodelor, ce se pot aplica în scop de previziune, a inconvenientelor lor, oportunităților și posibilităților de adaptare la scopuri previzionale concrete.
Demersul metodologic propus are în vedere aceste deficiențe și se bazează pe următoarele elemente constituitive: prognoza necesarului global de resurse umane în orizontul de previziune, analiza și prognoza viitorului disponibil în același segment de timp și ulterioara confruntare a acestora pentru evaluarea necesarului net. Realizarea prognozelor autentice se va asigura prin suportul informațional respectiv. În acest sens s-a analizat asistența informațională existentă în domeniul resurselor umane, relevându-se insuficiența și uniaspectualitatea ei și s-a argumentat necesitatea formării bazei informaționale adecvate. În context s-au evidențiat indicatorii principali, ce caracterizează resursele umane sub aspect cantitativ și calitativ, relațiile prin care se pot evalua aceștia, sursele de obținere a informației.
O dată cu sporirea gradului de complexitate al condițiilor economice, evoluția științelor economice se impune necesitatea perfecționării și îmbogățirii continue a metodicii și, la particular, a metodelor de prognoză, ajustarea lor la obiective, condiții, segmente de timp, categorii de personal, domenii de activitate concrete. Având aceasta ca obiectiv, în cadrul lucrării s-a argumentat o abordare metodică deosebită de cele existente în domeniu. Elaborarea metodicii de previziune a nevoilor de resurse umane s-a bazat pe următoarele abordări:
divizarea personalului în funcție de :
domeniul de activitate (comerț, producere etc.),
funcții, complexitate, natura sarcinilor impuse diferitelor categorii de personal,
determinarea nevoilor de personal de la particular (categorii de personal) la integral (necesarul global),
evaluarea metodelor optimale de prognoză pentru fiecare categorie de personal și în dependență de perioada de previziune, ce ar asigura rezultate realiste.
Inițial resursele umane s-au clasat în trei grupe în dependență de natura și complexitatea funcțiilor și activităților exercitate: personal de producere-deservire, administrativ-executiv și managerial. Reieșind din inutilitatea indicatorilor cu expresie valorică, s-a argumentat oportunitatea prognozei necesarului în prima categorie de angajați în baza indicatorilor naturali, diferențiați pe spectre de activitate economică ce au în vedere utilizarea bazei tehnico-materiale disponibile.
Prognoza celorlalte categorii de personal s-a efectuat în raport cu personalul de producere-deservire, aplicându-se câteva metode (listei posturilor, state-posturi, coeficienților de saturație cu personal calificat, brainstorming etc.), dispersate pe perioade de previziune. Metodica preconizează modalități de eșalonare a necesarului de resurse umane pe grade de calificare, profesii.
Deoarece utilizarea unor sau altor metode nu poate furniza soluții univoc optime la elaborarea metodicii prognozei necesarului de resurse umane s-a acceptat și s-a promovat principiul pluralității și complementarității acestora, subliniindu-se, în același timp, oportunitatea diferențierii lor în funcție de:
anumite categorii de personal,
perioada de previziune (termen scurt sau lung),
dimensiuni de prognoză (cantitate, calificare, specialitate),
domenii specifice de activitate economică a personalului.
Utilizarea metodicii argumentate în lucrare ar facilita profesionalizarea activităților în domeniul managementului previzional al resurselor umane cu multiplele implicații favorabile derivate din ea.
7. Pentru a valorifica conceptele teoretice și a confirma utilitatea și adaptabilitatea demersului metodologic și metodelor propuse s-a apreciat în calitate de obiect pentru investigațiile de cercetare cooperația de consum din republica moldova, cărei îi revine un rol important în complexul economic al țării. Selectarea acesteia nu a fost aleatoare, deoarece aprobarea metodicii argumentate în sfera cooperației de consum desemnează utilitatea ei pentru diferite domenii de preocupare economică, ce corelează cu profilurile ei.
Pentru evaluarea actualei situații a cooperației de consum s-a diagnosticat viabilitatea ei economică și managerială și s-au conturat unele orientări în viitoarea evoluție a acestui sector economic. Acestea din urmă au servit drept repere pentru prognoza nevoilor de personal.
Totodată s-a analizat dinamica și s-au evaluat tendințele în formarea, promo-varea, utilizarea, pregătirea personalului antrenat în structurile cooperatiste. Pînă în perioada anilor 1990 dinamica efectivului personalului în cooperație se caracteriza prin spor stabil. În perioada ulterioară, în urma crizei financiar – economice, ce a cuprins toate domeniile complexului economic din țară, la particular și cooperația de consum, și altor factori, resursele umane s-au redus substanțial, înscriind în anul 1997 26,4 mii persoane (în anul 1990 – 70,9 mii). S-a modificat și structura personalului în secțiunea sferelor de activitate cooperatistă, exprimată prin sporirea cotei acestuia în comerț, industrie și diminuare în celelalte domenii. Cât privește structura profesional-calificativă aceasta s-a distins prin spor continuu a ponderii personalului calificat atestând în perioada menționată valoarea 32,6 %. În secțiunea nivelului de calificare s-a asigurat raportul 22% : 78% a utilizării specialiștilor de calificare respectiv superioară universitară și superioară de scurtă durată. În cadrul analizei s-au evidențiat și unele deficiențe în utilizarea personalului calificat.
8. Metodica previziunii necesarului de resurse umane, argumentată în cadrul prezentei investigații, evaluarea poziției și orientărilor actuale în asigurarea cooperației de consum cu personal, precum și conturarea viitoarelor evoluții ale acestui sector și a resurselor umane, ce-i aparțin, au servit drept repere pentru prognoza lor în perioada pînă în 2010, precum și confirmarea ipotezei și aprobarea demersului metodic propus.
Trasarea orientărilor de perspectivă în evoluția cooperației de consum în perioada elucidată a pornit de la concepția strategiei de dezvoltare social-economică a țării, argumentată de Guvernul tării cu suportul științific al savanților și a avut în vedere tendințele principale în evoluția economică în plan mondial a sferelor coerente celor cooperatiste, precum și aprecierile acestor perspective de către personalul managerial antrenat în cooperație.
O deosebită atenție s-a acordat elaborării Listei posturilor în întreprinderile și organizațiile cooperației de consum, a căror suplinire necesită personal cu nivel de calificare superior universitar și superior de scurtă durată apriorie condițiilor noi de activitate, aplicarea căreia asigură încadrarea, repartiția și utilizarea eficientă a re-surselor umane calificate și facilitează optimizarea investițiilor în resursele umane.
Avînd toate acestea ca premise, s-a calculat necesarul global al cooperației de consum în resurse umane, care va constitui către anii 2000 – 24,49 mii persoane, 2005 – 28,56 mii, 2010 – 31,88 mii persoane. Totodată va varia discontinuu și disponibilul acestor resurse, înscriind respectiv 23,06 mii, 22,53 mii și 22,93 mii persoane, atestându-se în consecință deficite de personal, ce vor valora în aceleași perioade respectiv 1,43 mii persoane, 6,03 mii și 8,95 mii persoane. Necesarul va depăși efectivul în toate sferele de activitate cooperatistă (înscriind valori maxime în domeniile noi netradiționale – deservire socială, asigurări, reasigurări, servicii etc. 3,6 mii angajați în anul 2005 și 5,4 mii în anul 2010), exceptând alimentația publică, în care se prognozează excedente de personal.
O dată cu creșterea gradului de complexitate al activității economice, integrării în economia concurențială, calificarea, profesionalismul, competențele personalului capătă valențe noi. Aceasta plasează problematica asigurării structurilor cooperatiste cu potențial uman calificat în categoria celor primordiale. Pornind de la acest aspect și practicele internaționale în domeniu, în baza metodicii argumentate s-a prognozat necesarul global și net al sistemului cooperatist în personal calificat în perioada distinsă. Primul va înscrie în anul 2000 – 8,64 mii persoane, în anul 2005 – 10,6 mii, în anul 2010 – 13,24 mii persoane. În același timp nevoia netă în resurse umane va echivala cu 0,59 mii în anii 1999-2000, 2,13 mii persoane în perioada 2001-2005 și 2,64 mii persoane în anii 2006-2010. Cota preponderentă în necesarul net de aceste resurse le va reveni comerțului și industriei. Structura calificativă a personalului s-a estimat coerent tendințelor internaționale, coeficientul acesteia s-a prognozat spre finele perioadei de previziune la valoarea de 3,0.
9. În condițiile existenței și previziunii dezechilibrelor cantitative și calitative în domeniul resurselor umane cu o deosebită intensitate se impune necesitatea activităților eficiente din domeniul managementului lor. În cadrul cercetării s-au argumentat unele activități stringente, orientate spre implementarea prognozelor și a soluțiilor de adaptare la necesarul de personal și atenuarea efectelor dezechilibrelor menționate, precum și de integrare a managementului previzional al necesarului de resurse umane în sistemul managerial al structurilor cooperatiste. Acestea se referă în primul rând la:
formarea departamentelor de resurse umane atât numeric, cît și în ceea ce privește poziționarea în structura managerială și circumscrierea activității lor conceptelor de management strategic,
crearea sistemului informațional adecvat ce ar oferi suport activităților în domeniu,
elaborarea planului de resurse umane și a condițiilor de implementare a prognozelor necesarului de personal,
perfecționarea sistemului de pregătire și perfecționare profesională a angajaților,
evaluarea investițiilor în personal etc.
Deoarece punerea în uz a întregului potențial al resurselor umane și dezvoltarea acestora sînt predeterminate în investițiile alocate în acest scop, în cadrul cercetărilor s-a evaluat necesarul în investiții pentru pregătirea și perfecționarea profesională a angajaților din cooperație, care se prognozează (reieșind din costurile curente) în anii 1999-2000 la 1,6 mil. lei (inclusiv 0,63 mil. pentru pregătire ), 2001-2005 – 4,3 mil. lei (2,32 mil. lei ), 2006-2010 – 9,1 mil. lei (5,8 mil. lei). Formarea bugetului respectiv și utilizarea lui eficientă va asigura un potențial uman performant în sectorul cooperatist, iar ca urmare viabilitatea acestuia.
În cele din urmă ținem să menționăm că problematica abordată este extrem de complexă și de aceea în coordonatele prezentei cercetări nu pretindem la o prezentare exhaustivă a acesteia. În cadrul investigațiilor am axat atenția asupra reperelor celor mai importante în domeniu și ne-am aliniat obiectivelor conturate inițial. Suntem conștienți că această problematică conține apreciabile rezerve, nevalorificate în prezenta lucrare, care pot servi pentru cercetări ulterioare.
Bibliografie
Legea cu privire la antreprenoriat și întreprinderi // Monitorul Parlamentului Republicii Moldova.- 1994.-№ 2.
Legea cu privire la bazele activității economice externe // Monitorul Parlamentului Republicii Moldova.- 1992.-№ 1.
Legea cu privire la cooperație // Monitorul Parlamentului Republicii Moldova.- 1992.-№ 1.
Legea cu privire la comerțul interior // Monitorul oficial al Republicii Moldova.- 1996.- № 31.
Legea privind protecția consumatorilor // Monitorul Parlamentului Republicii Moldova.- 1993.-№ 10.
Legea cu privire la proprietate // Monitorul Parlamentului Republicii Moldova.- 1991.-№ 1-4.
Legea învățământului // Monitorul oficial al Republicii Moldova.- 1995.- № 62-63.
Legea cu privire la secretul comercial // Monitorul oficial.- 1994.- № 13.
Legea salarizării // Monitorul Parlamentului Republicii Moldova.- 1993.- № 3.
Alecu. O. Determinarea necesarului de formare profesională // Tribuna Economică.- 1998.- № 12.
Anuarul Statistic al Republicii Moldova în anul 1995.- Chișinău, 1996.- 464 p.
Sven Ake Book. Valorile cooperatiste într-o lume în continuă schimbare. Raport la congresul ACI. Tokyo, Octombrie 1992. București, Artcoop SA.– 294 p.
Băboiu L. Managementul inovației. Întreprinderea viitorului. Viitorul întreprinderii.- București, 1995.-370 p.
Burlacu N., Cojocaru V. Management.- Chișinău, ASEM, 1995.-177 p.
Burloiu P. Managementul resurselor umane: tratare globală interdisciplinară.- București, Lumina LEX, 1997.- 1272 p.
Ciobanu I. Mutații în managementul resurselor umane // Tribuna Economică.- 1997.- № 46.- P. 21-23.
Clasificatorul ocupațiilor din Republica Moldova. CRM 006-97.- Chișinău, 1998.- 643 p.
Cojocaru P. Strategia dezvoltării social-economice a Republicii Moldova în perioada de până în anul 2000 // Economie și finanțe.- 1997.- № 1.- P. 30-41.
Cojocaru P. Strategia dezvoltării social-economice a Republicii Moldova în perioada de până în anul 2000 // Economie și finanțe.- 1997.- № 2.- P. 16-31.
Comănescu M. Previziunea necesarului de personal // Tribuna Economică.- 1998.- № 3.- P. 18-19.
Concepția Strategiei de dezvoltare social–economică a Republicii Moldova până în anul 2005/ Guvernul Republicii Moldova. – Chișinău, 1998.- 60 p.
Cotelnic A. Managementul unităților economice. – Chișinău, 1998.- 310 p.
Dubalari P., Maleca T. Căile sporirii eficienței utilizării proprietății și atragerii mijloacelor financiare în cooperația de consum din Moldova // Dezvoltarea cooperației de consum: teorie și practică.- Chișinău, UCCM, 1998.- P. 3-5.
Cooperația de consum din Republica Moldova: trecut, prezent, viitor.- Chișinău, 1998.- 129 p.
Hutira T. Clasificarea forței de muncă industriale: concept, nivel, tendință. – Cluj-Napoca: Ed. Dacia, 1993.- 271 p.
Hrișcev E. Managementul firmei. – Chișinău : ASEM, 1998.- 402 p.
Irimia M. Particularități ale forței de muncă în economia modernă // Economica.- 1997.- № 4.- P. 91.
Lefter V., Manolescu A. Analiza necesarului de personal și a posturilor de lucru. // Tribuna Economică. – 1995.- № 12.- P. 24-25.
Lefter V., Manolescu A. Managementul resurselor umane. – București: Editura Didactică și Pedagogică, 1995.- 298 p.
Lefter V., Manolescu A. Previziunea necesarului de personal // Tribuna Economică. – 1995.- № 14.- P. 15.
Lefter V., Manolescu A. Previziunea necesarului de personal. // Tribuna Economică. – 1995.- № 15.- P. 28.
Maleca T. Despre perfecționarea structurii organizatorice și dirijării cooperației de consum // Dezvoltarea cooperației de consum: teorie și practică. – Chișinău, UCCM, 1998.- P. 29-33.
Managementul resurselor umane / Coord. R. Mathis.- București: Ed. Economica, 1997.- 476 p.
Manolescu A. Managementul resurselor umane.- București: Editura R.A.I., 1998.- 458 p.
Metodologia de elaborare a normelor și normativelor de muncă / Ministerul transporturilor.- București, 1997.
Nica P. Management.- Iași, Ed. SANVIALY, 1996.- 387 p.
Nicolescu O., Verboncu I. Management.- București: Editura Economică, 1997.- 602 p.
Nistor I. Planificarea și prognoza dezvoltării economico- sociale.- București: Editura Didactică și Pedagogică, 1980.- 267 p.
Noye Didier, Piveteau Jacgues. Ghid practic pentru formarea profesională: Concepere, animare și evaluare.- București, Editura tehnică, 1993.
Panțâru P. Economia de tranziție și folosirea resurselor de muncă. // Tribuna Economică.- 1995.- N. 18.- P. 24-25.
Pașa F. Valorificarea resurselor umane. // Tribuna Economică.- 1998.-№ 29.- P. 29-30.
Patriche D. Tratat de economia comerțului. – București, Ed. Eficient, 1998.- 648 p.
Pavelescu F. Factori determinanți în utilizarea forței de muncă // Tribuna Economică. – 1998.- № 10.- P. 23.
Poleacov I. A., Remizov C. S. Călăuza economistului în problemele muncii.- Chișinău: Cartea Moldovenească, 1990.- 296 p.
Popescu D. Aspecte ale managementului resurselor umane în întreprinderile mici și mijlocii // Tribuna Economică.- 1998.- № 5.
Popescu L. Managementul firmelor moderne: Principii, metode, strategii.- București, 1996.- 281 p.
Purdea D. Economia și organizarea ergonomică a muncii.- Cluj-Napoca, 1995.- 169 p.
Raportul Național al dezvoltării umane (coeziunea socială).- Chișinău, 1997.- 79 p.
Republica Moldova în cifre. / Culegere succintă de informații statistice 1997.- Chișinău, 1998.- 250 p.
Rotaru A., Prodan A. Managementul resurselor umane.- București: Ed. Didactică și Pedagogică, 1998.- 303 p.
Situația social-economică a Republicii Moldova în anul 1997.- Chișinău, 1998.
Situația social-economică a Republicii Moldova în ianuarie – septembrie 1998 // Buletin statistic de informare publică.- 1998.- № 4.
Stănescu C. Analiza economico-financiară.- București, Economica, 1996.- 186 p.
Șavga L. Repere în organizarea și activitatea cooperației britanice și aplicații în cooperația de consum din Moldova // Estimări și previziuni în evoluția economică a cooperației de consum din Moldova.- Chișinău, UCCM, 1997.- P. 5-7.
Șavga L. Instruirea profesională în condiții de piață //Strategia evoluției cooperației de consum: aspecte teoretice și practice.- Chișinău, UCCM, 1996.- P. 97-99.
Tofler A. Corporația adaptabilă.- București: Anten S.A.- 216 p.
Tranziția la economia de piață a țărilor din Centrul și Estul Europei.- Craiova: Rep. Unives. Din Craiova, 1996.- 409 p.
Zbârciog V. Tranziția. Aspecte metodologice și manageriale.- Chișinău, 1997.- 245 p.
Bartol K.M., Martion D.G. Management.- McGraw-Hill, INC, 1991.- 813 p.
Birchall Johnston. The international co-operative movement.- Manchester and New-York, Manchester University Press, 1997.
Blanchard Marjorie, Tager, Mark J Working well: Managing for health a high performance. – Aldershot (Hants): Wildworld house, 1986.-240 p.
Brown Betty, Clow John Our. Business and economic world.- 2-nd ed.- Boston, Houghton Mifflin Company, 1990.- 662 p.
De Cenzo David A., Robbins Stephen P. Human Resourse Management: Concepts and Practicer. – N-Y, 1993.- 632 p.
Cherington David J. Personnel management: The management of human resources.- Sec. ed. Dubugue, 1987.-636 p.
Education and training in the development of modern corporations: The International Conference on Business History 19: Proceedings of the Fuji Conference.- Ed.by Kawabe N., Daito E.- Tokyo: University of Tokyo Press, 1993.- 243 p.
Fisher Synthia, Shoenfeldt Lyle, Shaw James. Human Resource Management.- Boston, 1990.
Geneen Harold, Moascov Alvin. Managing.- New York: Avon Books, 1985.- 305 p. – London, Glasgow, Toronto, Grafton Books, 1988.- 225 p.
Glass Harold E. Handbook of business strategy. Editor: Boston; New York: Warren, Gorham & Lamont, 1991.
The handbook of human resource management. Ed. by Brian Towers.- Oxford; Cambridge (mass): Blackwell, 1992.- 142 p.
Hodgetts Richard M. and Kuratko Donald F. Effective Small Business management.- 2-nd.ed.- Orlando (Florida) etc. Academic Press College divis., 1986.- 583 p.
Human development in Europa and the CSI: Summaries of the 1995.- (National Human Development Report for RBEC. Program Countries).- N.-Y, 1996.- 165 p.
Jelley Herbert. Personnel business management.- NewYork: Gregg Division, 1985.- 438 p.
Kempner Thomas Penguin. Management Handbook.- 4th.ed.- London: Penguin Books Ltd., 1987.- 576 p.
Klugmann Jeni. Decentralisation: A Survey of the Literature from a Human Development Perspective.- NewYork: HDRO, UNDP, 1994.- 96 p.
Koontz Harold et. al. Management.- NewYork: McGran Hill Book Co., 1984.
Mac Pherson Ian. Co-operative principles for the 21st Century.- Geneva, ICA Communication Departament, 1996.- 174 p.
Mathis R.,Jackson I. Personnel: Contemporary Perspectives & Applications.- fifth.ed., St.Paul, 1988.-639 p.
Mathis R. Human resource management.- N.-Y., 1994.
Meshoulam I., Baird L. Proactive Human Resource Management // Human Resource Management.- Winter, 1997.
Milkovich G. T., Boudrean J. W. Human Resource Management.- IRWIN. Homewood, Boston, 1991.
Milkovich G., Boudrean J. Personnel human resource management: A diagnostic approach. Fifth. ed.- Planoi, 1988.-872 p.
Moen Espen R. Efficient ways to finance human capital investments.- Oslo, 1996.- 19 p.
Moldova / Human development under Transition: Europe and CIS.- 1997.- 160 p.
Moldova: moving to a Market Economy.- Washington: The World Bank, 1994.- 104 p.
Moldova / Social Indicators of Development 1996.- USA, 1996.- P.230-231.
Morgan Garret Riding The Waves Change: Developing Managerial Competencies for a Turbulent World.- San Francisco, London, Jossey Bass Publishers,- 1988.- 213 p.
Nadler Leonard, Wigs Garland D. Managing human resource development: a practical guide.- San-Francisco; London: Jossey-Bass, 1986.- 294 p.
Parsed Allan, Banner A. Management of human resources.- New Delhi etc: Sterling pub. Private, 1981.-197 p.
Rue Lesley W., Holland Phyllis G. Strategic management: Concepts and experiences.- NewYork: McGraw-Hill, Inc., 1986.-883 p.
Steinhoff Dan, Burgess John F. Small business management fundamentals.- 6-th ed.- Hightstown, 1993.-571 p.
Strategic Management: Methods and Studies. – Ed. by Burton V.Dean.- Amsterdam, NewYork, Oxford, Horth-Holland, 1990.- 361 p.
Swan William S. Swan’s how to pick the right people program. – NewYork. Willy, Cop. 1989.- 284 p.
Vajda Steven. Mathematics of manpower planning.- Chichester etc.: Wiley, cop. 1978.- 206 p.
Абдурахманов К.Х., Одегов Ю.Г. Управление трудовым потенциалом в условиях регулируемой рыночной экономики. – Ташкент: Мехнат, 1991.- 398 с.
Альберг В.Ф. Формирование системы управления персоналом на предприятиях с использованием ФСА: Оганизационно- экономический аспект. – М., 1991. – 17 с.
Ананьев А.Н. Новые процессы в занятости населения в условиях перехода к рыночной экономике: Автореф. дис. д-ра эконом. наук / 08.00.05.-М.,1994.- 45 с.
Ансофф И. Стратегическое управление.- М.: Экономика, 1989.
Апопий В. Потребительская кооперация: актуальные проблемы её современного развития// Dezvoltarea cooperației de consum: teorie și practică. – Chișinău, UCCM, 1998.- С. 5-7.
Аукционек С.П. Теория перехода к рынку. – М. : SvR – Аргус, 1995. – 103 с.
Балашов Ю. К. Подготовка специалистов в рыночной экономике: интеграция потенциалов сфер образования и производства // Труд за рубежом. – 1996.- № 2. – С. 61-75.
Балашов Ю.К. Проблемы подготовки специалистов в странах с развитой рыночной экономикой// Труд за рубежом.- 1996.- № 1. – С. 52-62.
Баткаева И. А., Митрофанова Е. А. Управление занятостью населения. Учеб. пособие. – М.: ГАУ, 1995.
Бельшакова Г. К. США: роль корпорации и государства в подготовке кадров. – М: Наука, 1987. – 111 с.
Бизнес и менежер.- М., 1992.
Бойдаченко П. Г., Халитова И. А. Росийский опыт работы с кадрами на промышленных предприятиях.// ЭКО. – 1997. – № 7. – с.126-145.
Борисов В. А. Справочник экономиста по труду. – М.: Россельхозиздат, 1986. – 285 с.
Буздалов И. Н. Возрождение кооперации. – М.: Экономика, 1990. – 175 с.
Бушмарин И. В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов // Общество и экономика. – М.: 1991. – № 1.
Вагунов Д. Д., Веснин В.Р. Как руководить людьми // Социально – политический журнал. – 1993. – № 4. – С. 89-95.
Вайаман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху: стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. – М.: АО "Интерексперт", 1995. – 343 с.
Вахитов К. И. Потребительская кооперация СССР. – М.: Экономика, 1985. – 136 с.
Вейл П. Искусство менеджмента. – М.: Новости, 1993.
Виханский О. С. Стратегическое управление. – М.: МГУ, 1995.
Викерстафф С., Герчиков В. И. Учебные материалы по курсу "Управление персонала" Studying materials for the course "Personnel managment". – Новосибирск, ИЭИОПП, 1996. – 117 с.
Внутрифирменный механизм развития "человеческих ресурсов"// Вопросы экономики.- 1991.- № 9.- С. 85-91.
Волгин А. П., Матирко В. И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (Опыт ФРГ). – М.: Дело, 1992.- 57 с.
Восколович М. А. Организационно – экономическая характеристика системы потребительской кооперации. – М.- 1998.- 63 с.
Гагаринская Г. П., Евдокимов А. Я. Менеджмент и бизнесс/ Самарский Госсударственный Технический Университет. – Самара, 1995. – 95 с.
Гаузнер Н. Инновационная стадия развития: новая модель использования "человеческих ресурсов" // Проблемы теории и практики управления. – М., 1994. № 1.- С. 32-38.
Гаузнер Н., Иванов С. Повышение гибкости – актуальная проблема совершенного рынка труда// Мировая экономика и международные отношения. – М.- 1991.- № 10.- С. 30-41.
Герчиков В. И. Социальное планирование и социологическая служба промышленности.- Новоисбирск, 1984.
Головин А. О. Планирование трудовых ресурсов: – Калинин, 1987. – 64 с.
Горелов Н. А. Экономика трудовых ресурсов: Учеб. пособие. – М.: Высшая школа, 1989.
Грачёв М. Современные тенденции формирования рынков труда в cтранах с развитой рыночной экономикой // Вопросы экономики.- 1991.- № 9.- С. 79-85.
Грачёв М. В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. – М.: Дело, 1993. – 207 с.
Грачёв М. В. Управление трудом (теория и практика капиталистического хозяйствования). – М.: Наука, 1990.
Евстигнеев В. Непрерывное образование – залог будущего успеха // Человек и труд. – 1996. – № 6. – С. 99
Единый тарифно – квалификационный справочник работ и профессий.- М.: Экономика, 1990.
Жучков Ю. Успех фирмы зависит от её кадров // Человек и труд. – 1996. – № 12. – С. 77 – 79.
Забродин Ю. На весах экономики – человеческие ресурсы// Человек и труд. – 1997. – № 8. – С. 92 – 95.
Забродин Ю. От учёта человеческого фактора к управлению человеческими ресурсами// Человек и труд. – 1996. – № 12. – С. 63 – 66.
Зайналов Д. Р. Финансово – экономические проблемы повышения эфективности деятельности предприятий потребительской кооперации в условиях рынка.- М., 1992.- 62 с.
Зайцев Г. Г., Файбушевич С. И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. – СПб.: Изд.-во Санкт – Петербурского Университета Экономики и Финансов, 1992.- 76 с.
Замковой И. И. Эфективность использования трудового потенциала в условиях рыночной экономики (на прим. Днепропетровского НПО "Весна"). – Львов, 1992.
Зубарев И. В., Ключникова И. К. Механизм экономического роста транснациональных корпораций. – М.: Высшая школа, 1990.
Иванов А. П. Определение потребностей в специалистах и затрат на их подготовку (Методические вопросы). – Л.: Изд.-во ЛГО, 1984. – 111 с.
Иванов П. И. Программа повышения квалификации – главный регулятор развития персонала фирм // Труд за рубежом. – М.: 1993,- № 4.- С.73-84.
Ивановская Л. В. Анализ и проектирование кадрового обеспечения системы управления машиностроительным предприятием. – М.: МИО, 1989.
Ивановская Л. В., Свистунов В. М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 1995. – 71 с.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. – М.: Дело, 1993. – 300 с.
Исаенко А. Кадры управления в корпорациях США// Кадры. – 1997. – № 4. – С. 1 – 7.
Кадровая служба рыночной экономики. Вып. 3: Работа с кадрами на предприятии (Документы и рекомендации). – М.: 1991.- 112 с.
Кадры (Подбор. Подготовка. Расстановка. Эфективность использования). Экономика образования. – Т.1. – М., 1991. – 150 с.
Как работают с людьми за рубежом: Метод. рекомендации по использ. зарубеж. опыта / Всесоюз. заоч. ун-т управления персоналом [Г.В. Шекин]. – Киев: ВЗУУП, 1992. – 147 с.
Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих.- М.: Экономика, 1989.- 173 с.
Квалификационный справочник должностей служащих общие для всех отраслей промышленности.- М., 1995.- 142 с.
Кибанов А. Я и др.Управление персоналом организации.- М.: ИНФРА-М, 1997. – 512 с.
Киркэ С. И. Экономика труда в системе социального хозяйствования. – Кишинёв: Картя Молдовеняскэ, 1987. – 176 с.
Кооперативы сегодня и в будуещем – М.: Юридическая литература, 1989. – 304 с.
Корешева Т. В. Функционирование и развитие кадровой службы предприятий в условиях становления рыночных механизмов: Автореф. дис. на соиск.учён. степ. канд. экон. наук.- Санкт-Петербург, 1994. – 18 с.
Котляр С. Методология оценки безработицы // Человек и труд.- 1995.- № 8.
Кохно П. А. и др. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 1993. – 222 с.
Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе Росии: Автореф. дис. на соиск.учён. степ. канд. экон. наук. Финансовая Академия при Прав. Рос. Фед. – М., 1995. – 20 с.
Краснопояс Ю. И. Развитие искусства управления: ситуации, образцы, подготовка кадров // Вестник Московского Университета.Сер. 6. Экономика. – 1994. – № 1. – С. 81 – 87.
Круглова Н. Ю. Совершенствование способностей и квалификации менеджеров// Текстильная промышленость. – 1993. – № 4. – С. 7 – 11.
Кузьмина Т. И. Процесс формирования кадрового потенциала в отрасли в период перехода к рыночной экономике. – М.,1992.- 37 с.
Кулачева Л. Л. Управление персоналом фирмы. – Новосибирск,1996.- 96 с.
Кунельский Л. Трудовой потенциал страны и повышение эффективности его использования // Коммунист.- 1994.- № 14.
Ладанов И. Д. Практический менеджмент: Пособие для руков., менеджеров и предпренимателей : В 3-х т. – М.:КПФ «Ника», 1992. Ч.3. Управление персоналом, 1992. – 157 с.
Левин Б., Кариев Л., Каляцкая Н. Система поддержки кадровых решений // Кадры. – 1996. – № 3 – С.22-24.
Лещинер Р. и др. Подготовка менеджеров в США // Экономические науки – 1991. – № 4. – С. 59–68.
Линамайа Отала. Задача обучения на протяжении всей жизни – вызов университетам //Alma Мater. – 1997. – № 4. – С. 27–28.
Липатов В. С. Управление персоналом предприятий и организаций .- М.: МИПП ”Люкс – арт”, 1996.- 234 с.
Лобатов Э. Е. Система управления кадрами. – Минск, 1991. – 48 с.
Лукьяшко В. Жизненный цикл работника как объект управления // Человек и труд. – 1996. – № 10. – С. 77.
Лэнд Питер Э. Менеджмент – искуство управлять: Секреты и опыт практического менеджмента./ Пер с англ. М. Шерешевской. – М.: «Инфра – М», 1995. – 143 с.
Макаренко А. П., Крашенинников А. И. и др. Теория кооперации. – М.: Экономика, 1982. – 304 с.
Марков А. Как учат экономистов в университетах США // Экономические науки. – 1991. – № 1. – С. 104-110.
Марцинкевич В. И., Соболева И. В. Экономика человека.- М., 1995.- 347 с.
Матрусова Т. Н. Професиональная подготовка в системе управления кадрами // Труд за рубежом. – М. 1993. – № 4. – С. 91-108.
Мельникова Н. Постигаем рыночную экономику (Опыт подготовки и переподготовки кадров во Франции) // Материально-техническое снабжение.– 1990.- № 10.-С. 10-13.
Менеджер в системе управления рыночной экономикой // Основы менеджмента.– М., 1994.– С. 92-116.
Мерцалов В. В. Прогнозирование потребности и управление кадрами специалистов в народном хозяйстве Латвийской ССР.– Рига, 1987.- 117 с.
Методика определения потребности предприятий и организаций в специалистах с высшим и средним специальным образованием.– М., 1990.– 62 с.
Методическое указания к разработке нормативов насыщенности специалистами отраслей народного хозяйства / НИИ проблем высшей школы. – М.: НИИВШ, 1981.– 34 с.
Мильнер Б. Кризис управления экономикой // Вопросы экономики. – 1993.- № 1.– С. 79-91.
Мильнер Б. Управление будущего: предпосылки и тенденции // Экономист.– 1995.- № 4. – С. 23-32.
Миляева Л. Партнёрство вузов и работодателей в подготовке кадрами // Человек и труд.– 1996.- № 12.– С. 67-69.
Модин А. Как обучать управленцев // Проблемы теории и практики управления.– 1993.- № 4.– С. 81-86.
Мокий М. Орёл А. Концепция подготовки экономиста управленца // Экономические науки.– 1991.- № 5.– С. 52 – 57.
Муатаз А. Особенности управления персоналом в ходе реализации иновационной политики: Автореф. дис. на соиск. учён. степ. канд. экон. наук.- СТП, 1994.- 23 с.
Мэйтланд Ян. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе / Пер. с англ. под ред. И. И. Елисеевой.– М.: “Аудит”, “ЮНИТИ”, 1996. – 159 с.
Никифорук К. Кто нуждается в “Human Factors“ // Человек и труд.- 1996.- № 12.- С. 83.
Новиков А. Профессиональное образование на смене эпох // Кадры.– 1997.- № 9.– С. 14-15.
Новицкий А. Н. Занятость в сфере обслуживания населения.– М., 1987.- 116 с.
Обучение менеджменту в Канаде // Деловой мир.– 1993.- № 60. – С. 14.
Одегов Ю., Маусов Н. Управление персоналом в посттоталитарном обществе // Alma Мater.– 1993.- № 4 и 6.–С. 9-10.
Одегов Ю., Карташова Л. Управление персоналом: нужны квалифицированные специалисты // Человек и труд. – 1994. – № 6. – С. 87-91.
Одегов Ю. Г. и др. Эффективность системы управления персоналом: социально – экономический аспект.– М.: Б.Н., 1993.– 90 с.
Окунева Е. Социотехнический подход к повышению конкурентноспособности производства // Человек и труд.– 1996.- № 3.– С. 84-86.
Ончункова Т. Е. Управление трудовыми ресурсами региона: Автореф. дис. на соиск.учён. степ. канд. экон. наук .- М., 1994.- 20 с.
Основы управления персоналом / Под ред. Б. М. Генкина.– М.: Высшая школа, 1996.– 381с.
Отбор и повышение квалификации персонала / Д. Кипеллоум и др.– М., 1994.– 80 с.
Персонал. Как руководить организацией. Пер. с англ.– Б. М.: ИКК «Дека», 1993.– 85 с.
Петрова Т. В. Управление трудовыми ресурсами потребительской кооперации в условиях региона: Автореф. дис. канд. экон. наук.– М., 1993.– 24 с.
Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. М.: Изд-во МГУ, 1991.– 147 с.
Похвощев В. Адаптация к рыночному типу занятости // Человек и труд.– 1997.- № 3.– С. 71-74.
Проблемы определения потребности народного хозяйства в кадрах специалистов.- Т. 1. Методологические и методические проблемы определения потребности народного хозяйства в кадрах специалистов.– Вильнюс.- 1983.– 234 с.
Проблемы определения потребности народного хозяйства в кадрах специалистов.- Т. 4. Проблемы планирования подготовки, распределния и использования кадров. – Вильнюс.- 1983.- 216 с.
Проблемы управления трудовыми ресурсами на современном этапе / С.–Петербургский университет экономики и финансов. – СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та экономики и финансов.- 1995.– ч.1.– 114 с. – ч. 2. – 115 с.
Пути эффективной организации торговли продовольственными товарами.- М.: Информторг, 1990.- 16 с.
Роджерс Ф. Кадры корпорации IBM // Кадры. – 1997. – № 8. – С. 8-12.
Рофе А. И., Збышко Б. Г., Ишин В. Г. Рынок труда, занятость населения, экономика ресурсов для труда.- М., 1997.- 160 с.
Русанов Е. С. Рациональное использование трудовых ресурсов и рост производительности труда. – М.: Экономика, 1983.- 213 с.
Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала: Учеб. пособие.– Ростов-на-Дону: Феникс, 1997.– 477 с.
Саруханов Э., Сотникова С. Как готовить кадры для предприятий? // Проблемы теории и практики управления. – 1994.- № 4.– С. 71-75.
Семенова Л. И. Особенности использования человеческих ресурсов в условиях рынка труда // Проблемы управления трудовыми ресурсами на современном этапе.- С.-Петербург, Изд-во С.-Петербургского ун-та.– 1995.– С. 27-35.
Система управления персоналом на предприятиях. – М.: Всеросийский центр производительности, 1993.- В 3-х ч., ч. I,- 1993.
Слинкова О. К. Менеджмент. Управление персоналом.- Братск: БрИИ, 1995.– 86 с.
Смирнов Б. Н. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 1996. – 91 с.
Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом.- М., 1995.– 240 с.
Сумицкий В. Н. Комплексное моделирование управления кадровым обеспечением народного хозяйства: Автореф. дис. на соиск. уч. степ. канд. экон. наук.- М., 1990.- 19 с.
Тарифно-квалификационные характеристики по должностям служащих.- М.: Инфра-М, 1997.– 107 с.
Татарников А. А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии.- М., 1992.- 170 с.
Типовые межотраслевые нормативы числености служащих, занятых в экономических и административно-хозяйственных службах производственных обьединений (комбинатов) и предприятий / НИИ труда.– М.: НИИ труда, 1995.– 97 с.
Торговля продовольственными товарами // Торговля за рубежом.- 1991.- №1.
Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Изд-во Дело, 1995.- 336 с.
Травин В., Дятлов В. Структура и штаты центров управления персоналом // Кадры.- 1996.- № 5.- с. 12-16.
Удакова Н. Как при нормировании труда учесть его интенсивность // Человек и труд.– 1997.- № 7.– С. 85-86.
Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. Под науч. ред. Р. Марра и Г. Шмидта.– М. Изд-во МГУ, 1997.– 468 с.
Управление персоналом. Менеджмент организации. Учебное пособие.– М., 1996.– С. 363-422.
Управление трудовыми ресурсами: Территориально-отраслевой аспект.– Киев: Наук. думка, 1986.– 283 с.
Управление трудовыми ресурсами: Справоч. пособие / Под ред. О. А. Апостолова. – М.: Экономика, 1987.
Управленческие нововведения в США: проблема внедрения / АН СССР Ин-т США и Канады; Отв. ред. Ю. А. Ушанов.– М.: Наука, 1986.– 244 с.
Установление нормативных соотношений численности служащих по категориям и должностным групам. Межотраслевые метод. рекомендации / НИИ труда.– М., 1984. – 71 с.
Уткин Э. А., Кочетков А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе.– М.: АКАЛИС, 1996.- 211 с.
Фатхутдинов Р. Концепция подготовки специалистов по менеджменту / Высшее образование в России.– 1996.– № 4.– С. 31-38.
Федина Е. В. Планирование потребности специалистов в регионе.– Иркутск.– 1987.– 55 с.
Федоляк В. С. Формирование рынка труда в переходной экономике.- Саратов, 1995.
Форд Генри. Сегодня и завтра. М.: Финансы и статистика. – 1992. – 237 с.
Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятий.– М.: РАУ, 1993.- 183 с.
Человеческий фактор и ускорение социально-экономического развития.– М., 1988.– С.116-128.
Черноглазкин С. Ю. «Фирменное» развитие персонала: что в основе? [Вопр. кадровой политики] // Специалист.– 1994.- № 5,6.– С. 26-28.
Шекшня С. Отдел человеческих ресурсов // Кадры.– 1997.- № 7.- С. 1-4.
Шмидт Г. Основы кадрового планирования. Материалы международного семинара «Теория и практика управления человеческими ресурсами в условиях социально-ориентировнной рыночной экономикой».- М.: Международное бюро труда, 1992.
Шумахер Г. Издержки на персонал // Кадры. М.: 1994. – № 6.
Щёкин Г. Профессия – менеджер по кадрам // Человек и труд.- 1993.- № 8.– С. 74-79.
Щёкин Г. Профессия – менеджер по кадрам // Человек и труд.- 1993.- № 9.– С. 124-127.
Эклунд Клас. Эфективная экономика. Шведская модель.– М.: Экономика, 1991.
Экономика труда и социально-трудовые отношения. Учебник / Колосова Р. П. и др. – М..: Изд-во МГУ, 1996.
Экономико-статистический анализ и прогнозирование потребности народного хозяйства в специалистах. Под ред. А. В. Головача.– Киев: Вища школа, 1995.– 200 с.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Previzional al Necesarului de Resurse Umane (ID: 117628)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.