Management Unei Baze Sportive sau a Unei Echipe de Fotbal

=== 4ab920d28feab38a79a82180106a3270f291a0ab_584599_1 ===

Capitolul 3

ANALIZA STRATEGICĂ A CLUBULUI FC POLITEHNICA TIMIȘOARA (STUDIU DE CAZ)

În literatura de specialitate conceptul de strategie este definit ca fiind „arta și știința folosirii forțelor politice, economice, psihologice și militare ale unei națiuni sau grup de națiuni pentru a construi suportul maxim de adaptare a politicilor de pace sau de război” (The new international Webster's pocket business dictionary of the English language, 1998, p. 296).

Există diverse definiții date conceptului de strategie, Mintzberg (1990) structurează astfel definițiile: plan de acțiune, stratagemă, model de comportament, poziție și perspective. Pentru concepția „plan de acțiune”, Quinn (1980, p.3) are următoarea definiție: „strategia este un model sau plan, care integrează într-un tot coerent scopurile majore ale organizației, politicile și etapele acțiunii”. În ce privește conceptul de „perspectivă”, Thompson (1980, p. 28) opinează că:: „strategiile sunt mijloace în obținerea scopurilor, iar aceste scopuri sunt obiectivele organizației. Strategiile sunt căile de urmat și deciziile care se iau pentru ca organizația să atingă anumite puncte sau niveluri de succes”. În viziunea profesorului Nistorescu (2002, p. 21) „strategiareprezintă un ansamblu de decizii și acțiuni cu privire la alegerea mijloacelor și stabilirea resurselor necesare atingerii obiectivelor pe termen lung ale întreprinderii pentru ca aceasta să obțină avantajul competitiv potrivit misiunii sale”.

Astfel fiind definită strategia, se poate concepe managementul strategic ca fiind acel proces managerial prin care se formulează și se implementează strategii (Fig. 6.1).

Fig. 6.1 – Realizarea strategiilor

În cele ce urmează ne-am propus analiza detaliată a structurii de management a CSM Timișoara. Așa cum se va vedea această analiză evidențiază aspecte concrete ale managementului activității clubului menționat în ultimii cinci ani de activitate.

Analiza potențialului intern al Clubului FC politehnica Timișoara

Cluburile sportive municipale sunt structuri sportive de drept public aflate sub patronajul Agenției Naționale pentru Sport, care au drept scop selecționarea și pregătirea copiilor, adolescenților și tinerilor în vederea obținerii unor performanțe sportive potrivit specificului ramurilor de sport și totodată promovarea acestora către marea performanță.

3.1.1 Diagnosticul structurii organizatorice a Clubului FC politehnica Timișoara

Clubul FC politehnica Timișoara, s-a constituit în anul 1973, la propunerea Biroului Executiv al Consiliului Județean pentru educație fizică și sport Timiș(C.J.E.F.S.) către Consiliul Național pentru Educație Fizică și Sport (C.N.E.F.S.), motivând necesitatea existenței unei structuri sportive pentru menținerea unor sportivi juniori de valoare în sportul de performanță odată cu trecerea acestora la vârsta senioratului.

Obiectul de activitate al Clubului FC politehnica Timișoara, îl constituie performanța, selecția, pregătirea și participarea la competiții interne și internaționale precum și organizarea și desfășurarea de competiții sportive, având o structură polisportivă și o serie de sarcini:

asigurarea pregătirii și participării echipelor și sportivilor la competițiile interne și internaționale;

stimularea și sprijinirea activității sportive de masă;

asigurarea pregătirii profesionale a membrilor săi precum și organizarea procesului instructiv-educativ al acestora, în cadrul secțiilor sportive afiliate la federațiile sportive de specialitate, contribuind la creșterea performanțelor sportive și ridicării prestigiului sportului doljean;

preocuparea continuă pentru asigurarea și dezvoltarea bazei materiale necesare desfășurării activității din cadrul secțiilor;

desfășurarea unei activități susținute de propaganda pentru popularizarea acțiunilor clubului, în vederea atragerii unui număr cât mai important de sponsori.

În continuare vom prezenta un diagnostic al structurii organizatorice a Clubului FC politehnica Timișoara. Pentru aceasta vom face apel la o metodologie folosită pentru diagnosticarea firmei în general, pe care o vom adopta ulterior doar pentru structura organizatorică. Metodologia generală se subordonează următoarelor obiective (Verboncu și Popa, 2001):

cunoașterea perspectivelor domeniului în care își desfășoară activitatea clubul și influența acesteia asupra strategiei viitoare;

cunoașterea stării prezente a clubului pe principalele sale niveluri organizatorice din perspectiva potențialului uman, tehnic, comercial etc;

identificarea punctelor critice și a cauzelor care le-au generat;

aprecierea riscului de faliment și șanselor de viabilitate ale clubului.

Instrumentul de bază folosit pentru aplicarea metodologiei de diagnoză este potențiograma care asigură:

tratarea unilaterală a diagnosticului la toate nivelurile de organizare a clubului;

cuantificarea atât a fenomenelor și proceselor ce au o exprimare cantitativă, dar și a celor care se apreciază prin calificative;

descrierea activităților și potențialităților clubului prin criterii și caracteristici;

diferențierea criteriilor în cadrul nivelurilor de organizare și a nivelurilor în cadrul clubului;

agregarea diagnosticului parțial în diagnosticul general al clubului.

Principiul managementului participativ. Din punct de vedere structural acest principiu exprimă necesitatea creării de organisme de management participativ. Astfel, la nivelul unei club sportiv se instituie adunarea generală a acționarilor și consiliul de administrație.

În același timp, managementul participativ mai semnifică și integrarea organismelor de management participativ prin relațiile organizaționale și prin metodele și tehnicile utilizate în sistemul managerial al clubului. Amploarea și eficacitatea managementului participativ crește odată cu dimensiunea organizației implicate. Practica managerială demonstrează că asigurarea unor mecanisme organizatorice manageriale participative – organisme, sisteme de relații organizatorice etc. – este deosebit de benefică în planul funcționalității și performanțelor organizațiilor.

La nivelul clubului există un Consiliu de Administrație propus de către directorul clubului. Consiliul este compus din: președinte, directorul (executiv) și membrii consiliului de administrație, respectiv un număr de 13 persoane: antrenori, profesori, oameni de afaceri. Serviciul medical al clubului este asigurat prin parteneriat, de către Policlinica Sportivă din Timișoara.

Directorul clubului are în subordine directorul adjunct și sectorul tehnic alcătuit din 27 antrenori și instructori sportivi precum și sectorul administrativ care cuprinde un contabil-șef, un casier-magazioner, un secretar-dactilograf, un referent, un economist, un auditor intern, un consilier juridic, un aministrator și 8 muncitori.

Consiliul de administrație coordonează activitatea managerială a clubului și decide asupra bunei desfășurări a activității acestuia, asupra valorificării resurselor umane, materiale, financiare, informaționale și a veniturilor obținute din contracte de asociere, colaborări, sponsorizări, donații etc, în condiții de legalitate. Principalele atribuții ale Consiliului de administrație sunt:

organizează concursul pentru ocuparea postului de director și contabil sau contabil-șef al Clubului Sportiv Studențesc;

propune structura organizatorică și numărul de posturi, statele de funcțiuni și normativul de constituire a compartimentelor funcționale ale Clubului FC politehnica Timișoara, care se aprobă de Agenția Națională pentru Sport;

aprobă programul managerial (anual și trimestrial), calendarul sportiv și repartizarea bugetului pe ramuri de sport;

cu acordul Agenției Naționale pentru Sport, încheie contracte, în condițiile legii;

aprobă fișele posturilor privind personalul clubului.

Consiliul de administrație este condus de președinte, iar în lipsa acestuia de unul dintre membrii consiliului desemnat de președinte.

Directorul Clubului FC politehnica Timișoara, are competență managerială, postul se ocupă prin concurs și este numit prin ordin al Agenției Naționale pentru Sport, cu acesta din urma încheind un contract de management. Directorul asigură conducerea curentă și aduce la îndeplinire deciziile Consiliului de administrație al Clubului. Atribuțiile principale ale directorului clubului sunt:

întocmirea programului managerial trimestrial și anual, precum și a bugetului anual;

răspunde de activitatea Clubului FC politehnica Timișoara;

reprezintă Clubul în relațiile cu terți, persoane fizice și juridice;

îndrumă, controlează și coordonează activitatea personalului din subordine;

face propuneri Consiliului de Administrație pentru premierea personalului din subordine.

Prin observațiile efectuate asupra activității derulate în cadrului clubului am constatat că, în afara ședinței, nu se utilizează alte metode și tehnici de management participativ.

Fig. 6.2 – Organigrama Clubului FC politehnica Timișoara

Principiul supremației obiectivelor. Fiecare subdiviziune organizatorică a organizației trebuie să servească atingerii unor obiective judicios și precis stabilite. Corespunzător ierarhiei și implicațiilor obiectivelor este necesar să se stabilească ierarhia și dimensiunile subdiviziunilor organizatorice, ceea ce asigură concentrarea principalelor resurse umane din firmă în sectoarele de muncă-cheie, cu multiple consecințe pozitive în planul cheltuielilor și veniturilor.

Trebuie precizat și faptul că datorită resurselor financiare reduse, forurile superioare din sportul românesc au permis dubla legitimare a sportivilor, urmând ca punctele obținute în competiții precum și cheltuielile sportivilor să fie împărțite la jumătate între cluburile ce asigură dubla legitimare a sportivilor. Ca obiective fixate pentru secțiile sale, Clubul FC politehnica Timișoara și-a propus menținerea nivelului prin obținerea de rezultate pe plan sportiv.

Principiul unității de decizie și acțiune. Ierarhizarea și articularea subdiviziunilor organizatorice trebuie astfel efectuate, încât fiecare titular al unui post managerial sau de execuție și fiecare compartiment să fie subordonate direct unui singur manager. Concret, aceasta înseamnă că toate deciziile, reglementările etc. privind realizarea sarcinilor atribuite unui lucrător parvin prin managerul acestuia, care poara responsabilitatea finală pentru îndeplinirea obiectivelor respectivei subdiviziuni organizatorice. Aplicarea consecventă a acestui principiu previne apariția dublelor subordonări de persoane, generatoare de mari disfuncționalități în organizație.

Principiu acesta este respectat, în cadrul clubului nexistănd vreo situație de dublă subordonare.

Principiul interdependenței organizatorice minime. Conform acestuia, definirea obiectivelor derivate, specifice și individuale, a sarcinilor, competențelor și responsabilităților subdiviziunilor organizatorice trebuie să fie astfel efectuată încât să se reducă la minimum dependența organizatorică dintre ele. Cu cât dependența dintre posturi și compartimente este mai accentuată, cu atât sarcinile, competențele și responsabilitățile sunt mai dispersate, autoritatea mai diluată si conlucrarea mai confuză.

În cadrul clubului principiul este în general respectat, în special la nivelul secțiilor: atribuțiile acestora sunt astfel definite, încât să-și poată realiza obiectivele derivate, independent de activitatea celorlalte secții. La nivelul posturilor, însă, nu există obiective individuale, iar sarcinile, competențele și responsabilitățile sunt definite ambiguu, neexistând o delimitare clară între ele, deci nu se poate vorbi de un astfel de principiu.

Principiul economiei de comunicații. Realizarea unor structuri organizatorice raționale implică și o asemenea stabilire a elementelor organizatorice primare – obiective, sarcini, competențe și responsabilități – încât să se reducă la strictul necesar volumul informațiilor înregistrate, transmise, prelucrate și interpretate. Aceasta presupune, printre altele, instituirea de căi informaționale directe, prin care informația să circule operativ, păstrându-se nealterate calitățile care o fac utilă și oportună.

Principiul instituirii de echipe intercompartimentale. Pentru soluționarea unor probleme complexe, care implică cunoștințe variate din mai multe domenii, se recomandă, mai ales în cluburile de dimensiuni mari și mijlocii, constituirea de echipe de specialiști. Având în vedere caracterul complex și temporar al problemelor care vizează obiectivele mai multor subdiviziuni organizatorice, echipele sunt formate din personal provenind din mai multe compartimente. În acest sens CSM Timișoara are stabilită o echipă interdepartamentală, formată din antrenori cu experiență, care urmărește îndeaproape desfășurarea activității manageriale.

Principiul flexibilității organizaționale. Structura organizatorică poate să-și îndeplinească funcția principală de eficientizare a activităților organizației numai în măsura în care va reflecta obiectivele organizației, starea resurselor, cultura organizațională si condițiile de mediu în continuă schimbare.

Ca urmare, este necesară continua adaptare la realități și cerințe previzionate prin revizuiri periodice, în scopul conceperii și implementării de soluții organizatorice cât mai adaptate necesităților managerilor și executanților din clubul sportiv și evoluțiilor exogene. În condițiile actuale, ale accelerării ritmului progresului în toate domeniile, asigurarea flexibilității organizatorice devine și mai importantă, asociindu-se organic cu flexibilitatea managerială a clubului.

Fiind o structură publică, clubul sportiv are anumite limite de flexibilitate, actuala formulă organizatorică nefiind pe deplin concordantă cu volumul, complexitatea și dificultatea obiectivelor clubului și subdiviziunilor sale.

Principiul concordanței cerințelor postului cu caracteristicile titularului. Încadrarea posturilor cu personal este necesar să asigure corespondența dintre volumul, structura și complexitatea sarcinilor, competențelor și responsabilităților postului și aptitudinile, deprinderile, cunoștințele, calitățile și experiența acestuia. Respectarea acestui principiu ferește clubul de „puncte moarte", de posturi ocupate de salariați incapabili, ce nu-și realizează aportul scontat, afectând funcționalitatea și profitabilitatea acestuia.

Principiul reprezentării structurii subsistemului organizatoric în documente. Structura organizatorică se recomandă să fie reprezentată sub forma unei organigrame, care să exprime exact și expresiv principalele elemente componente. Elementele de detaliu sunt consemnate în regulamentul de organizare și funcționare și în descrierile funcțiilor și posturilor. Acestea trebuie elaborate cu respectarea cerințelor specifice fiecăreia, actualizându-le le mici de timp.

Principiile elaborării subsistemului organizatoric nu trebuie privite ca ceva rigid, absolut. Dimpotrivă, sunt și trebuie să fie adaptabile, flexibile, în funcție de condițiile concrete ale fiecărui club. De fapt, aceasta este o problemă de cunoaștere a modului cum să le utilizăm, aspect dificil, care cere discernământ, experiență și însușirea temeinică a teoriei managementului. Henry Fayol, unul din fondatorii managementului științific al întreprinderilor, susține că cele mai importante cunoștințe despre principiile organizării sunt cele care privesc modul de aplicare.

Deși, în general, în cadrul clubului există, documentele de prezentare a structurii organizatorice acestea nu satisfac, din punct de vedere al conținutului, cerințele managementului științific.

acordarea coeficienților de importanță pentru fiecare criteriu. Coeficienții, prezentați în tabelul de mai jos, s-au stabilit în urma unor discuții cu specialiști și manageri din cadrul clubului.

parametrizarea grilei de evaluare cu funcția de utilitate Neumann von J., Morgenstren O. Rezultatele acestei parametrizări sunt prezentate de asemenea în tabelul de mai jos.

determinarea stării medii a potențialului organizatoric.

Tabelul 6.4

Calculele pentru fundamentarea potențiogramei structurii organizatorice

Valoarea medie de 0,5 arată o structură organizatorică bună, dar care trebuie încă mult ajustată pentru a deveni o structură optimă.

Grafic situația se prezintă astfel:

Fig. 6.3 – Potențiograma structurii organizatorice a Clubului FC politehnica Timișoara

În managementului clubului, pentru eventualele perfecționări, trebuie să se afle criteriile între care există ecarturi mari între situația curentă ți situația ideală: formalizarea structurii organizatorice și concordanța post-titular.

3.1.2Resursele informaționale, umane, materiale și financiare

În vederea adoptării strategiilor necesare pentru reușita activității Clubului FC Politehnica , este necesară studierea mediului intern al clubului, respectiv a resurselor acestuia. Mediul intern cuprinde resurse tangibile care sunt: resursele umane, resursele financiare, resursele fizice, resursele organizaționale și resursele intangibile care pot fi: resurse tehnologice, resurse pentru inovare precum și reputația clubului.

Resursele informaționale.

Acestea provin în special de la Agenția Națională pentru Sport, care informează permanent conducerea clubului asupra modificărilor care survin. De asemenea, managerul se informează prin intermediul antrenorilor la ședințele curente cu privire la situația sportivilor, a condițiilor materiale și prin discuții directe purtate cu jucătorii, discuții care, în afara cadrului sportiv, privesc și situația familială și profesională a acestora, stabilind cauzele determinante ale succesului sau eșecului lor în competiții.

Resursele umane.

Resursele umane ale Clubului FC politehnica Timișoara sunt reprezentate de angajații pe posturi de execuție și manageriale de specialitate ce seevidențiază prin creativitate, adaptabilitate, experiență, stadii de specialitate.

Așa cum am amintit anterior Clubul FC politehnica Timișoara, are salariați în anul 2008, conform statului de funcțiuni, 43 persoane, după cum urmează: 1 director, 27 antrenori și instructori, 1 contabil-șef, 1 casier-magazioner, 1 secretar-dactilograf, 1 referent, 1 economist, 1 auditor intern, 1 consilier juridic, 1 aministrator și 8 muncitori.

Cele 10 secții ale Clubului FC politehnica Timișoara, însumează 248 sportivi.

Resursele materiale.

Clubul FC politehnica Timișoara desfășoară activitățile de pregătire și concurs cu sportivii în cele două săli puse la dispoziție de către Universitatea din Timișoara, anume sala nouă din strada Brestei, unde se desfășoară jocurile sportive, și sala universității de la stadionul Ion Oblemenco, unde se desfășoară tenisul de masă.

Baza materială este satisfăcătoare și a favorizat performanța sportivilor, pe lângă talentul și măiestria antrenorilor și a managerului clubului în dirijarea antrenamentelor.

Resursele financiare.

Resursele financiare sunt reprezentate de:

venituri din subvenții acordate de Agenția Națională pentru Sport;

venituri proprii din sponsorizări;

venituri excepționale;

alte venituri.

Bugetul Clubului FC politehnica Timișoara cuprinde la partea de cheltuieli:

Cheltuieli curente: – cheltuieli de personal (cu salariile, C.A.S., șomaj, sănătate);

Cheltuieli materiale (medicamente și materiale sanitare, cheltuieli de întreținere și gospodărie);

Participarea la competiții din calendarul intern;

Participarea la competiții din calendarul internațional;

Pregătire sportivă, premii și indemnizații;

Obiecte de inventar;

Reparații curente, reparații capitale.

La nivelul Clubului FC politehnica Timișoara există o permanentă preocupare pentru atragerea de sponsori prin propagandă efectuată în presă și cu directorii regiilor locale și ai marilor firme, cu privire la rezultatele pe care le au sportivii, dar și cu problemele pe care le au aceștia din punct de vedere material-financiar.

Acestea sunt inerente, întrucât veniturile de la ANS nu acoperă cheltuielile cu care clubul se confruntă, în special cheltuielile de deplasare, cazare și masă, pe care le au echipele pentru a-și putea desfășura calendarul competițional.

Astfel, există numeroase cereri și către ANS de a aloca fonduri suplimentare în vederea susținerii activităților sportive.

Strategia și politica clubului urmărește alocarea banilor în primul rând secțiilor care obțin cele mai bune rezultate, existând un anumit punctaj după care se realizează alocarea bugetară, în funcție de numărul de medalii obținute, de locuri pe podium, de rezultate în general. Acordarea indemnizațiilor de efort și primelor de joc ale sportivilor se efectuează conform graficului salarial și competițional.

Analiza SWOT

Pentru a face o analiză SWOT complexă și adecvata contextului, în paragrafele precedente am analizat Clubul FC politehnica Timișoara cu scopul definirii „părților tari” ale acestuia, vizând în special ramurile sportive performante ale clubului.

De asemenea, am analizat situația Clubului FC politehnica Timișoara aflat în structura Agenție Naționale pentru Sport, pentru a stabili oportunitățile favorizante ale dezvoltării sportului în municipiul Timișoara, fiind necesară pentru aceasta și analiza evoluției sportului doljean cu toate punctele „tari”, respectiv cele „slabe”.

Analiza SWOT nu ar fi completă dacă nu am ține seama și de mentalitatea și de orientările populației din zona în ceea ce privește sportul în general, sportul de performanță și agrementul sportiv.

Aceste informații le-am obținut prin intermediul unui sondaj ale cărui rezultate s-au prezentat în paragraful precedent.

Pe baza datelor obținute în cadrul analizelelor efectuate anterior, putem să stabilim punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și amenințările Clubului FC politehnica Timișoara.

Puncte tari:

Pregătirea excepțională a antrenorilor și instructorilor sportivi, vechimea și experiența profesională a propulsat clubul pe locul al III-lea în ierarhia celor 22 cluburi sportive municipale aflate sub patronajul ANS;

Deschiderea clubului față de ramurile sportive care facilitează obținerea performantelor pe plan național și internațional;

Capacitatea de colaborare a colectivelor de antrenori pentru o clasificare bună a clubului;

Capacitatea ramurilor sportive (atletism, lupte, box și radioamatorism – tabelul nr. 6.5 și tabelul nr. 6.6) de a realiza înalta performanță la nivel național, internațional și olimpic;

Experiența clubului sportiv acumulată în decursul celor 35 de ani de activitate;

Capacitatea de performanță și rezultatele notabile obținute de secția de scrimă cu precădere în competițiile olimpice;

Colaborarea bună cu LPS Trișcu pentru dezvoltarea propriei pepiniere;

Standard de cultură și viață al clubului;

Existența velodromului și a hipodromului într-o zonă fără poluare și de agrement, Parcul „Nicolae Romanescu”, este de o excepțională importanță pentru practicarea la toate nivelurile a ramurilor de sport ciclism și călărie;

Caracterul accesibil și agreabil al activității fizice la nivelul populației municipiului.

Puncte slabe:

Clubul FC politehnica Timișoara are resurse financiare limitate care nu îi permit extinderea la nivel financiar;

Alocațiile bugetare de la Agenția Națională pentru Sport pentru cluburile sportive municipale sunt cu mult sub necesitățile practicării sportului la nivel de performanță sau înaltă performanță. Cu toate acestea, sportul doljean în ansamblu se află pe o treaptă superioară în ierarhia generală a sportului național;

Incapacitatea sălii de sport „Polivalentă”, în care Clubul FC politehnica Timișoara își desfășura o parte din activitate,de a găzdui competițiisportive și procesul de pregătire al sportivilor pe perioada sezonului rece;

Suprafață insuficientă și grad redus de modernizare a bazei sportive de la Hipodrom;

Nivel tehnic scăzut de dotare al secției de ciclism;

Incapacitatea structurilor destinate susținerii activităților sportive de a oferi atmosferă relaxantă și confortabilă pentru petrecerea timpului liber;

Lipsa în cadrul clubului a unor programe coerente și conjugate de atragere a populației spre practicarea organizată a exercițiului fizic;

Grad redus de susținere financiară a clubului de la bugetul municipal.

Oportunități:

Menținerea celor mai performante ramuri sportive din sportul doljean (menționate anterior) în cadrul unui club sportiv școlar (Liceul cu Program Sportiv „Petrache Trișcu”) poate constitui o pepinieră pentru Clubul Sportiv Municipal întrucât sportivii respectivi, fiind în mare parte elevi, își pot continua studiile în cadrul facultăților Universității din Timișoara ( Facultatea de Educație Fizică și Sport);

Existența a două centre universitare puternice de învățământ de stat și a două universități particulare cu un bun trend de dezvoltare;

Contribuția Facultății de Educație Fizică și Sport la dezvoltarea aptitudinilor sportive și pregătirea pe linie profesională a sportivilor clubului;

Facilitățile pentru agrementul sportiv reprezintă o importantă oportunitate pentru ca secția de călărie, ciclism și cea de tenis de câmp a Clubului FC politehnica Timișoara să devină importante componente antreprenoriale ale clubului prin fondurile proprii pe care le pot genera din cotizații, abonamente și diverse taxe pentru accesul și instruirea populației neinițiate în tehnicile specifice ramurilor sportive respective;

Serviciu medical de excepție asigurat prin contract de colaborare de către Policlinica Sportivă din Timișoara;

Populație activă relativ mare (50.000 de studenți, 200.000 de elevi, aproximativ 200.000 de persoane care activează în întreprinderi producătoare de bunuri și servicii, instituții ale administrației publice).

Valoarea programelor naționale privind sportul pentru toți, inițiate de ANS și promovate cu ajutorul mass media și a autorităților locale prin cooptarea societăților comerciale, pentru creșterea masei de participanti la activitățile sportive.

Amenințări:

Scăderea populației școlare în zona Oltenia;

Management necorespunzător și nivel scăzut al resurselor financiare, materiale și umane ale Direcției Județene pentru Sport;

Insuficiența fondurilor bugetare de la ANS, pentru achiziționarea de echipamente și instalații sportive performante necesare desfășurării activităților sportive și modernizare a bazelor cluburilor sportive municipale;

Migrarea absolvenților de liceu către alte centre universitare din țară (10% din absolvenții de liceu urmează studiile universitare în București);

Capacitatea de atragere a altor cluburi sportive puternice financiar (Steaua București, Dinamo București, CSM Pitești, CSM Arad, CSM Bistrița) a celor mai valoroși sportivii proveniți din școlile sportive;

Interesul scăzut al populației pentru activitățile sportive;

Spor natural negativ;

Creșterea ratei de incidență a consumatorilor de substanțe narcotice, alcool și tutun ca urmare a dispariției sau diluării programelor „sportul pentru toți”;

Tendința de scădere a nivelului de performanță în cadrul unui număr important de ramuri sportive.

Cele prezentate mai sus, pot fi sintetizate în tabelul 6.12.

Tabelul 6.12

Sinteza analizei SWOT a Clubului FC politehnica Timișoara

Pornind de la analiza SWOT vom propune mai multe direcții strategice de urmărit de către managementul Clubului FC politehnica Timișoara. Acestea pot fi grupate în patru categorii: strategii SO (se utilizează forțele pentru a profita de oportunități), strategii WO (se depășesc slăbiciunile folosind oportunitățile), strategii ST (se utilizează forțele pentru a evita amenințările), strategii WT (se minimizează slăbiciunile și se evită amenințările). Principale recomandări strategice sunt prezentate sintetic în tabelul 6.13.

Tabelul 6.13

Sinteza direcțiilor strategice propuse derivate din analiza SWOT

Considerații privind managementul Clubului FC politehnica Timișoara

Activitatea sportivă atât cea de performanță cât și cea de amatori, educația fizică și agrementul, extinse la întreaga populație a țării, joacă un rol de maximă importanță în viată omului modern. Astfel, între starea de sănătate a populației, activitățile cultural-sportive și recreative, pe de o parte și performanțele folosirii forței de muncă în economie și celelalte domenii ale vieții sociale, pe de altă parte, există relații de interdependență. Cu toate acestea, un sistem sportiv național, curinzând toate structurile sportive, nu poate să reușească în afara unui suport financiar substanțial. Practica mondială în domeniul sportiv, confirmată și în țara noastră, dovedește că nu se pot obține performanțe fără o investiție anuală substanțială.

În acest sens, acumularea de venituri proprii poate avea ca sursă lansarea unor programe formative pentru dezvoltarea aptitudinilor tinerilor care nu sunt angrenți în unități sportive. Aceste programe pot viza atragerea tinerilor spre practicarea diverselor discipline sportive contra unor taxe modice. Pe lângă faptul că se pot obține bani, managerii sportivi au posibilitatea să depisteze eventuale valori, talente sportive prin încurajarea acestora și canalizarea potențialului lor.

Organizarea de întreceri sportive, diverse competiții între școli, licee, pentru anumite sporturi, pe terenurile și în sălile adecvate acestor manifestări, ale unor cluburi sau asociații sportive, sau posibilitatea organizării unor ședințe de masaj sau recuperare motorie a unor persoane suferinde prin utilizarea masorilor și medicilor sportivi, care sunt cuprinși în organigrama structurilor sportive, toate acestea ar putea fi surse pentru veniturile proprii ale unităților sportive.

Vânzarea de diferite mărfuri sub licența unui club, care pe lângă câștigul în bani, contribuie și la creșterea popularității sportului în sine, cât și a clubului respectiv. Multe organizații sportive ar înceta să existe fără un suport fianciar. Veniturile, indiferent de sursă și cheltuielile de orice natură ale oricărei unități sportive sunt cuprinse într-un buget anual propriu, iar acesta se aprobă de către adunările generale (pentru structurile sportive de drept privat) și de către organele administrației publice centrale sau locale, după caz, prin care se acordă alocațiile de la bugetul de stat sau de la bugetele locale (pentru structurile de drept public).

Structurile sportive fără scop lucrativ sunt scutite de impozite și taxe locale, soldurile anuale rezultate din execuția bugetului structurilor sportive de drept public se raportează în anul următor.

Structurile sportive pot beneficia de sume de la bugetul de stat și de la bugetele locale, inclusiv pentru finanțarea de programe sportive de utilitate publică. Aceste sume se asigură pe bază de contracte încheiate între structurile sportive respective și organele administrației publice centrale sau locale, după caz.

Contractul va cuprinde prevederi cu privire la: obiectul și volumul activităților specifice, parametrii sportivi de realizat, suma stabilită pentru finanțarea programelor defalcată pe obiective, activități și natura cheltuielilor, obligațiile și responsabilitățile părților. Regimul de gestionare a sumelor astfel primite și controlul financiar se fac în condițiile legii.

Agenția Națională pentru Sport își asigură sursele pentru finanțarea activităților sportie bugetate prin alocațiile dela buget stabilite de administrația publică centrală și locală. De asemenea, există alocații bugetare anuale stabilite de administrația centrală și locală pentru Direcția județeana pentru sport.

Pentru cluburi există alocații de la bugetul de stat și bugetele locale, acordate de către organele administrației publice centrale sau locale, în subordinea cărora se află, după caz, și sume destinate finanțării programelor sportive ale cluburilor sportive înscrise în contractele cu direcțiile județene pentru sport, respectiv a municipiului București, sau cu organele administrației publice după caz.

Având în vedere faptul că finanțarea de la bugetul ANS este insuficientă, raportată la obținerea performanțelor sportive în competițiile internaționale la care participă cluburile sportive, considerăm că pentru a-și putea continua activitatea la un nivel înalt, cluburile se pot orienta și spre alte surse de finanțare, precum: subscripțiile membrilor; subvenții; loterii; donații; organizarea de acțiuni-eveniment de strângere a fondurilor; sponsorizare.

Sunbvențiile sunt fonduri alocate de la bugetul de stat cluburilor sportive care aparțin Agenției Naționale pentru Sport, Ministerului Educației Cercetării și Tineretului, cluburi sportive militare aparținând Ministerul Apărării Naționale și Ministerul Internelor și Reformei Administrative, cluburile sportive feroviare, ș.a. Aceste subvenții se acordă atât pentru dotarea unităților sportive în plan material (baza materială, instalații sportive și alte investiții), cât și pentru pregătire-instruire, participarea în competiții, premii, etc.

Pentru a obține donații trebuie să existe o cauză mobilizatoare care să evidențieze beneficiile realizate (de comunitate – asigurarea condițiilor de recreere pentru cei lipsiți de mijloace; pentru donator – să se vadă că este atent, plin de grijă și dornic să ajute); să fie cunoscuți potențialii donatori (permanenți – membrii clubului; indirect legați de club – familii și prieteni; comunitate – cartier, oraș, regiune); să existe o echipă de voluntari pregătită să ajute; să fie angajată o campanie rapidă, bine orgaizată și energică.

Programele pentru obținerea fondurilor pot consta în seri distractive – participanții vor plăti o seară distractivă, profitul revenind clubului, succesul depinzând de cei care asigură o bună desfășurare a evenimentului, de o bună campanie de promovare și marketing, pentru a avea siguranța că vor fi cât mai mulți participanți; maratoane sponsorizate – cerința este să se plătească o sumă pentru fiecare kilometru parcurs, venitul astfel realizat, va depinde de numărul concurenților și de puterea lor de convingere; loteriile – cele organizate în interesul societății.

Totuși, în opinia noastră, sursa de finanțare principală a activității sportive o constituie sponsorizarea.Sponsorizarea este „actul juridic prin care două persoane convin cu privire la transferul dreptului de proprietate asupa unor bunuri materiale sau mijloace financiare, pentru susținerea de activități fără scop lucrativ, desfășurate de către una din părți, denumită beneficiarul sposorizării” (R. Champana, 1998, p. 84). Desfășurarea activității sportive, în cadrul organizațiilor sportive de drept privat, nu se poate realiza în bune condiții numai prin fondurile obținute din execuția bugetară, sponsorizarea constituind elementul cheie în ceea ce privește sprijinul în plan material.

CONCLUZII, PROPUNERI ȘI DEZVOLTĂRI ULTERIOARE

Sportul poate fi considerat, fără să greșim, pe de o parte un factor globalizator, iar pe de alta un factor de democratizare. Cultura fizică se află într-o relație strânsă cu viața socială ca parte integrantă a acesteia și, firește, primește același curs de evoluție. Faptul că sportul interacționează în permanență cu celelalte subsisteme ale vieții sociale, îl transformă într-un fenomen deosebit de cuprinzător, reunind sub sfera preocupărilor sale milioane de indivizi, cu bagaje istorice și culturale diferite.

Mediul ambiant joacă un rol hotărâtor în succesul activităților sportive. Toate componentele mediului ambiant influențează decisiv rezultatele obținute în activitatea sportivă de către o țară, o federație sportivă sau un club sportiv. Fără a asigura condiții adecvate de natură economică, legislativă și tehnologică, performanțele sportive se vor lăsa așteptate. Nu este de mirare că țările cele mai bogate domină întrecerile sportive cu precădere acele evenimente sportive intens mediatizate, care generează cele mai mari venituri bănești.

Fiecare componentă a mediului ambiant are rolul său în influentarea rezultatelor sportive în general și a managementului activităților sportive în particular. În cadrul analizei efectuate m-am oprit la următoarele componente principale ale mediului extern general: mediul economic, mediul socio-cultural, mediul politico-legislativ și mediul tehnologic.

Mediul economic influențează direct resursele alocate pentru sport. Un produs intern brut ridicat determină creșterea redistribuirilor de venituri către sport, fapt ce contribuie la creșterea interesului persoanelor talentate pentru a urma o carieră în acest domeniu. Țările dezvoltate pot asigura infrastructura necesară pentru a favoriza performanța sportivă. În țările dezvoltate, sporturile care au nevoie de o infrastructură de calitate precum sporturile de sală, se află în prim-planul rezultatelor obținute. Diseminarea cunoștințelor manageriale și organizaționale se face cu ușurință din industriile de vârf, către sectoarele sportive.

În relația cu mediul economic am constatat că activitate sportivă este bidirecțională în sensul că sportul joacă un rol important în stimularea activității economice. Sportul are o contribuție importantă în consum, generând până la 2% din cheltuielile totale de consum în țările europene. Efectele cheltuielilor legate de sport se reflectă asupra sănătății indivizilor, ocupării timpului liber, ocupării în muncă și dezvoltării industriei sportului ca activitate de servicii. Sportul este și un angajator important în sensul că foarte multe persoane lucrează direct sau indirect pentru activitățile sportive, în întreprinderi publice sau private. Considerăm că și în domeniul sportului există activități specializate, în care complexitatea sarcinilor este în creștere și care combină autoritatea și responsabilitatea, fapt ce contribuie la creșterea interesului pentru a ocupa un loc de muncă în acest domeniu.

Pentru a obține performanțe sportive este necesară existența unor măsuri legislative coerente, care să stimuleze interesul pentru sport. Autoritățile de reglementare se pot situa la nivel internațional, național sau statal în cazul federațiilor de state. Intervenția guvernamentală în sport este privită în general ca fiind ridicată la rangul de lege în toate țările UE inclusiv în România. Intervenția s-a realizat sub forma fondurilor crescute, a dezvoltării politicilor și a programelor destinate creșterii ratelor de participare în sporturi organizate și să îmbunătățească standardele de performanță ale sportivilor de elită.

Politicile naționale privind sportul, dezvoltate de țări precum Australia, Canada, Noua Zeelanda, SUA și zona UE sunt conduse de agenții guvernamentale cu responsabilitate specific sportive care pot influența politic educația sau agențiile privind sănătatea, amândouă influențând direct modul în care activitățile care au legătură cu sportul și care apar în curriculum-ul școlar sau modul în care sportul este folosit pentru promovarea unui stil de viață sănătos. În România legislația în domeniul sportului, în prezent,este armonizată cu legislația din UE, având ca scop buna funcționare a educației fizice și sportului în conformitate cu normele acestei entități.

Analizând impactul mediului socio-cultural asupra activității sportive am sesizat că individul uman trebuie să mizeze pe echilibrarea evoluției sociale firești cu necesitățile de ordin antropo-fizic caracteristice omului, precum mișcarea, efortul fizic și o cultură fizică, sub aspect larg. De aici pornește și încercarea, transformată în ultimele decenii în fenomen economic, de a promova, exploata și manageria cultura fizică și beneficiile pe care aceasta le oferă la nivel global și includerea sa în sistemul educațional de masă. În plan social efortul fizic se confruntă cu asocieri nefavorabile, de indiciu al unei vieți neemancipate, al unui nivel de trai scăzut și al unor preocupări neelitiste. Pe de altă parte, însă, suntem martorii revenirii în prim-plan a ideii de corp armonios, a unui regim de viață sănătos, inclusiv a prelungirii acesteia. Pe acest fundal se dezvoltă în ritm alert o formă nouă de efort fizic – sportul ca fenomen social. În acest context, sportul este, actualmente, recunoscut și promovat ca un real pilon al valorilor umane fundamentale: libertate, sănătate, cultură și asociere. Structurat și potențat, urmând regulile generale de management, îmbogățit apoi cu prevederi specifice, sportul s-a transformat într-o activitate profitabilă în plan economic.

Mediul tehnologic și-a pus hotărâtor amprenta asupra performanțelor sportive din ultimii ani. Progresele în domeniul științei materialelor, în domeniul tehnologiei informaționale și comunicării au favorizat obținerea unor rezultate de neimaginat cu decenii în urmă. Apreciem că rolul factorului tehnologic este de a sprijiniși revoluționa sportul și nu de a se substitui acestuia. Ca rezultat al impactului mediului tehnologic asupra sportului, am constatat că echipamentele sportive au devenit tot mai complexe dar și mai scumpe fapt ce îngrădește accesul la înalta performanță a sportivilor din țările sărace. Dorința dezvoltării și perfecționării continue a performanțelor sportive au condus la implicarea tehnologiei în toate aspectele pregătirii sportive: programe de antrenament, echipament sportiv, condiții de joc, monitorizare, arbitraj și comunicare.

Interdependența globală în creștere dintre economii, piețe, guverne și diferite organizații dă un caracter imperativ necesității ca organizațiile să ia în considerare impactul variabilelor economice, politice, legislative și tehnologice asupra formulării și implementării de către manageri a strategiilor competitive care se concretizează în performanțe maxime.

Cercetând și analizând guvernanța în sport,am constatat că aceasta reprezintă sistemul prin care elementele unei organizații sunt dirijate, controlate și reglate. Mai mult, un sistem de guvernanță adecvat nu numai că dirijează dar și apără interesele stakeholderilor și ale organizației. O guvernare eficace este necesară pentru a face față provocărilor cu care se confruntă organizațiile sportive dintre care amintim: lipsa profesionalismului managerilor sportivi, definirea incompletă a rolului membrilor consiliului director, definirea inadecvată a responsabilităților acestora. Problemele guvernanței în organizațiile sportive au apărut ca un rezultat al lipsei de control adecvat, de monitorizare și de raportare a problemelor pe linie ierarhică, a indivizilor care nu au abilități corespunzătoare și datorită lipsei de planificare a succesiunii. Aceste nereușite au avut ca rezultat retragerea sponsorizării și un declin în numărul și participarea membrilor la competițiile sportive.

Practica a demonstrat că structurile guvernării organizațiilor sportive non-profit sunt concepute și analizatepe larg din trei perspective diferite: teoria organizațională, modelele de guvernare și relațiile inter-organizaționale. Fiecare dintre aceste perspective, în opinia noastră, oferă puncte de vedere folositoare pentru a examina problemele semnificative și recurente în structura guvernării organizațiilor sport non-profit. Considerăm că perspectiva teoriei organizaționale analizează problemele guvernării prin procesul de formalizare, centralizare, specializare, departamentare și izomorfismului structural. Organizațiile sportive, în special cluburile așa cum este cazul Clubului FC politehnica Timișoara, care este finanțat de stat dependent în mare parte de forurile guvernamentale și este frecvent încurajat să adopte linii de ghidare a guvernării dezvoltate de guvern. Aceste forțe coercitive tind să împingă aceste organizații spre adoptarea unor soluții similare la problemele de guvernare, incluzând aranjamente structurale similare. Organizațiile sportive non-profit sunt frecvent înștiințate despre practicile inovative de guvernare și de succesele altor organizații sportive prin guverne și organizații din industria sportului și de aici fac subiectul unor forțe mimetice. Aceste organizații devin, de asemenea, mai profesioniste, angajând mai mult personal plătit în pozițiile cheie, și fac astfel subiectul presiunilor normative care le conduc spre izomorfismul structural.

În ceea ce privește modelele de guvernare, acestea pot fi definite ca un set de politici și sisteme care descriu responsabilitățile variatelor elemente de guvernare și procesele folosite pentru a duce la îndeplinire funcția guvernării, incluzând probleme precum relația dintre directorul executiv și consiliul director,al cărui rol crește continu. Am prezentat trei modele de guvernare non-profit: modelul tradițional, modelul de conducere executivă și modelul de guvernare politică. Ca urmare, am propus ca organizațiile sportive să administreze o ordonare complexă a relațiilor inter-organizaționale care contribuie pe mai departe îndeplinirea funcției de guvernare. Complexitatea relațiilor inter-organizaționale din sistemele de sport este reflectată într-un șir de probleme de guvernare organizatorică care include: ineficiențe structurale, natura personalului plătit și relațiile voluntarilor, schimbul de resurse între organizațiile naționale și de stat, acordul pentru inițiativele naționale, planificarea strategică și a luării de decizii și îndeplinirea cerințelor fondurilor guvernamentale. Succesul sistemelor naționale de identificare a talentelor, programele de susținere a sportivilor de elită, programele de dezvoltare și de educare a voluntarilor, antrenorilor și a oficialilor și alte programe de dezvoltare a sportului trebuie să fie dependente de abilitatea organismelor naționale de guvernare de a obține înțelegerea membrilor din federația respectivă cu privire la activitățile desfășurate și performanțele pe care trebuie să le obțină.

Guvernanța în sport se confruntă cu o serie de provocări precum: menținerea legitimității, menținerea valorilor sportului și cultivarea implicării voluntarilor în acest proces, tratarea în mod corespunzător a legăturilor complete inter-instituționale și managementul cunoașterii. Organismele naționale de coordonare a sportului operează într-o piață din ce în ce mai sofisticată, concurențială, în care trebuie să managerieze cluburi și francize profesioniste, mass-media (cei care difuzează) și consumatori de sport, toți deopotrivă participanți cât și spectatori. Vor fi provocați să își mențină legitimitatea în același timp în care se străduiesc să păstreze controlul tradițional asupra tuturor aspectelor legate de dezvoltarea sportului.

Comercializarea numeroaselor ramuri de sport și crearea de venituri semnificative din distribuția media a evenimentelor sportive din ligile profesioniste și din evenimentele majore sportive constituie pentru aceste organisme atât oportunități cât și riscuri. O altă provocare, în opinia noastră, o reprezintă menținerea implicării voluntarilor în guvernarea organizațiilor sportive în timp ce se îmbunătățesc standardele performanței. Dezvoltarea calităților, cunoștiințelor și nivelului de experiență ale membrilor voluntari ai consiliului director va contribui, ulterior, la abilitatea lor de a îmbunătăți reușitele organizatorice. Tradițiile voluntare ale organizațiilor sportive non-profit ajută la menținerea și exprimarea multor dintre valorile fundamentale de participare și implicare în sport.

Referitor la dezvoltarea cunoștințelor, una dintre cele mai semnificative provocări pentru organizațiile sportive non-profit este să dezvolte o înțelegere mai mare a comportamentului membrilor consiliului director și al personalului în cadrul rolurilor de guvernare,având drept obiectivoptimizări în managementul consiliilor și creșterea reușitelor organizatorice.

Un alt aspect pe care l-am cercetat se referă la managementul schimbării în organizațiile sportive. Complexitatea mediului ambiant impune cu necesitate flexibilizarea procesului managerial. În consecință am analizat principalele concepte ale mananagementului schimbării la organizațiile sportive și în mod deosebit la Clubul FC politehnica Timișoara, pentru a demonstra că schimbarea reprezintă o problemă strategică care are implicații critice în cadrul unui management eficient al resurselor umane, pentru a asigura implementarea de succes a principiilor guvernării în cadrul organizațiilor sportive în general, a acestui club în special.

Așa cum se poate observa, am demonstrat că activitatea acestui club cuprinde un număr important de persoane angajate direct sau indirect. O atenție deosebită am acordat formării managerilor din activitatea CSM întrucât în funcție de profesionalismul și priceperea lor au depins obținerea performanțelor sportive.

Succesiunea în management este un set cuprinzător de procese de evaluare și dezvoltare care sprijină atragerea, dezvoltarea, recompensarea și păstrarea indiviziilor talentați. Totodată am precizat că succesul și talentul în management este parte integrantă a strategiei organizației și schemei de planificare a resurselor umane, și este aliniată la nevoile curente și cerințele de implicare organizațională. Planificarea resurselor umane include analiza datelor demografice, previziunea ratei de creștere, cererea și oferta pentru angajarea talentului civic, disponibilitatea lucrului extern. Programele de succesiune și talent în management ar trebui să fie dezvoltate ținând seama de aceste analize și relaționate cu recrutarea existentă, management de performanță, training și dezvoltare, dezvoltarea conducerii și inițiative de planificare a carierei. Succesiunea eficace a sistemelor de management este caracterizată de implicarea din partea directorului executiv, sprijinul din partea managementului superior, utilizarea sarcinilor de dezvoltare și succesiunea proceselor manageriale relaționate cu strategiile de afaceri.

Un aspect esențial prezentat în lucrare l-a constituit elaborarea unui model de abordare a succesiunii managerilor sportivi bazat pe o serie de etape, cum ar fi: proiectarea/prelungirea procesului; asigurarea integrării strategice; evaluarea situației curente; identificarea și evaluarea indivizilor talentați; implementarea: planificarea și întreprinderea dezvoltării; evaluarea. Apreciem că acest model își găsește aplicabilitatea practică în procesul recrutării, formării și dezvoltării managerilor sportivi din țara noastră. Orice abordare empirică, neștiințifică a acestui demers va fi sortită eșecului, cu efecte nefavorabile asupra calității personalului cu funcții de conducere. Aceste aspecte demonstrează că succesiunea în management este un demers provocator care adesea este frânat, întârziat sau deviat de o serie de aspecte critice precum: informația inexactă și alegerile limitate, focalizarea asupra unei singure persoane pentru fiecare rol specific, dezvoltarea insuficientă a experienței, înțelegerea greșită a ceea ce este necesar pentru success în viitor, eșecul în execuție și implementare, lipsa comunicării etc.

O altă concluzie care se desprinde din analiza lucrării este cea cu privire la etica în sport, considerând că sportul prin natura sa este o activitate fair-play, prin urmare spiritul competitiv trebuie menținut și toți participanții la activitățile sportive, dar cu precădere managerii, trebuie să adopte o conduită etică. Trecerea de la sportul elitist, practicat de elita aristocratică, la democratizarea sportului a condus la apariția comportamentelor necinstite fapt ce a stimulat dezbateri cu privire la comportamentul fair-play în sport. Am arătat că dezbaterile contemporane asupra conceptului de fair-play s-au concentrat pe un număr de aspecte corelate, precum: conținutul – ce anume presupune conceptul de fair-play; stabilirea aspectelor definitorii ale conceptului – cum să justificăm că anumite acțiuni sunt sau nu sunt corecte; definiții pentru recunoașterea abaterilor de conduită în relațiile dintre sportivi; statutul moral al încălcării și abaterii de la regulile sportive.

Pe linia activităților manageriale etice am constatat că managerilor organizațiilor sportive le revin obligații de referință față de stakeholderi, precum: obligația de subordonare, de confidențialitate și de loialitate. Obligațiile managerilor față de angajați, sportivi și de comunitatereprezintă o perspectivă relativ nouă, corespunzător căreia, când se începe o activitate sportivă de performanță, ea trebuie să fie apreciată atât prin prisma interesului proprietarilor, cât și al comunității în care urmează să se desfășoare. Obligațiile managerilor față de consumatorii de sport și servicii sportive, în opinia noastră, vizează comportamentul managerilor astfel încât să nu lezeze interesele consumatorilor dar, din păcate, așa cum am putut observa, pe piața românească aceste interese au fost și sunt lezate într-o mare măsură, în aproape toate organizațiile sportive.

Astfel am putut să identificăm modalitățile prin care se poate optimiza managementul structurilor sportive în vederea atingerii finalităților sistemului: optimizarea potențialului bio-psiho-motric al populație; creșterea contribuției la susținerea calitativă a factorului demografic al societății; creșterea contribuției la susținerea factorului economic al societății; evidențierea contribuției la susținerea ordinii publice, securitatea națională și capacitatea de apărare a țării; dezvoltarea capacității de practicare independentă a exercițiului fizic, de folosire în mod util și plăcut a timpului liber într-un mediu curat; dezvoltarea calităților volitive de autocontrol, morale și intelectuale ale cetățenilor, contribuția la eforturile societății de a lupta împotriva drogurilor și violenței; creșterea contribuției la valorile culturale, asociative, democratice și de socializare a populației; consolidarea sentimentului patriotic prin victoriile obținute de sportivii români și clasarea României între primele națiuni ale lumii.Finalitatea sistemului de educație fizică și sport, în opinia mea, reprezintă scopul spre care converg toate eforturile și resursele fiecărui subsistem în parte, cât și a sistemului în ansamblu. Este de fapt confirmarea oportunității existenței sale și reprezintă examenul față de societate, cu atât mai mult pentru sistemul național de educație fizică și sport care conține valori și transmite influențe pozitive fără alternativă în viața socială. Finalitatea reflectă capacitatea sistemului de a îndeplini obiectivele impuse, care au fost sintetizate în lucrare.

În condițiile actuale ale internaționalizării și globalizării, sistemul național de educație fizică și sport al României se realizează pe baza unor principii clare și are caracteristici și componente proprii, fundamentate științific ceea ce asigură orientarea dezvoltării și eficiența întregii activități de educație fizică și sport. La acestea, se adaugă preocuparea pentru continua dezvoltare a bazei materiale și informaționale.

Sportul, în opinia noastră, este o activitate de masă, cu beneficii evidente pentru societate, dar utilitatea și avantajele sportului trebuie comunicate, altfel ele vor fi repede uitate. Sportul de performanță trebuie să fie promovat pe toate canalele pentru a menține interesul publicului și al sponsorilor. Organizația sportivă se adresează unui public larg. Aceasta nu înseamnă „vânzarea” produselor sau a mărcilor sale, ci promovarea organizației ca instituție atât pentru angajații săi (comunicare internă), cât și pentru ansamblul publicului larg (comunicare instituțională). Pentru a realiza aceste obiective, strategia de comunicare a organizației se descompune în două strategii distincte și, în același timp, complementare: strategia de comunicare instituțională (din cadrul căreia fac parte publicitatea instituțională, comunicarea financiară, mecenatul) și strategia de comunicare internă.

De asemenea, am ajuns și la o altă concluzie care iterează faptul că activitatea de marketing eficientă pornește de la un punct de vedere orientat dinspre exterior spre interior. Conducerea unei organizații sportive are obligația de a supraveghea forțele pieței dacă dorește să-și mențină actuale produsele/serviciile și practicile de marketing. În acest scop, ea trebuie să dispună de informații și să le poată utiliza. Nevoia de informații de marketing este cu atât mai mare cu cât la nivelul pieței sportului se manifestă numeroase tendințe, cum ar fi: extinderea pieței și a ariei de acțiune a organizațiilor sportive; propagarea marketingului de la un nivel internațional, către un nivel național și local; necesitatea satisfacerii nu a nevoilor consumatorilor de sport ci, mai degrabă, a dorințelor lor; existența unei concurențe nebazate pe preț. Totodată sistemul informațional de marketing reprezintă cadrul de gestionare și structurare curentă a informațiilor colectate permanent din surse situate atât în interiorul cât și în afara organizației. El constituie, în opinia noastră, un ansamblu format din specialiști, echipamente si procedee de culegere, sortare, analiză, evaluare și distribuire a informațiilor necesare, corect și la timp, către factorii de decizie din domeniul marketingului.

Pentru a demonstra înțelegerea din punct de vedere teoretic și practic a problemelor organizațiilor sportive, cercetarea de față s-a concretizat în realizarea unui studiu de caz, respectiv o analiză strategică a CSM Timișoara. În cadrul acestui studiu de caz am aplicat conceptele teoretice fundamentate în capitolele precedente, recurgând la un demers deductiv. Din studiul realizat la nivelul structurii organizatorice și de conducere și din studiul resurselor informaționale, umane, materiale și financiare am concluzionat că activitatea desfășurată se află cu mult sub potențial. Din punct de vedere managerial considerăm că managementul clubului conține încă multe elemente de neprofesionalism și lipsă de coerență, în pofida performanțelor sportive datorate mai mult entuziasmului și energiei antrenorilor și sportivilor. În acest sens exemplificăm cu nereușita atragerii de sponsorizări mai consistente, slaba imagine a clubului în rândul cetățenilor craioveni, pierderea unor sportivi de valoare în favoarea altor cluburi din țară. O parte din secțiile clubului sportiv nu au obținut în ultimii ani performanțe în cadrul competițiilor naționale, fapt ce ridică semne de întrebare în legătură cu managementul acestor secții.

Folosind tehnica potențiogramei am arătat că există abateri consistente față de situația ideală, cu precăderea la următoarele aspecte: flexibilitatea organizațională, formalizarea structurii organizatorice, concordanța post-titular. Analiza SWOT pe care am realizat-o a refliefat faptul că, dacă nu vor fi valorificate oportunitățile, situația clubului poate să se deterioreze definitiv. De asemenea, din sinteza analizei SWOT a CSM Timișoara am putut evidenția punctele tari, cele slabe, oportunitățile, amenințările și recomandările strategice.

În opinia noastră, precizăm că lucrarea de față este un studiu teoretico-practic cu privire la managementul activității sportive din România care este de un real folos pentru managerii organizațiilor sportive pentru ca aceștia să le ducă spre performanțele dorite. Această calitate a lucrării face cu claritate sinteza direcțiilor strategice derivate propuse ce au rezultat din analiza SWOT. Prin aplicarea strategiilor pe care le-am preconizat pentru activitatea CSM Timișoara, managerii sportivi vor contribui cu siguranță la valorificarea potențialului sportiv din zonă, dar și la obținerea unor performanțe deosebite.

În această lucrare nu avem pretenția că am analizat, dezvoltat și interpretat toate aspectele legate de managementul organizațiilor sportive, întrucât problematica temei de cercetare abordată este foarte vastă.

Plecând de la această idee, pentru viitor mi-am propus să continui cercetarea prin elaborarea a două studii, referitoare la aspecte mai puțin cunoscute în literatura de specialitate și anume: etica în activitatea sportivă, care așa cum a reieșit și din teza de doctorat, este o problemă de mare actualitate și cu impact puternic asupra modului de desfășurare a competițiilor sportive pe plan mondial și în România și, de asemenea, joacă un rol insuficient studiat în managementul organizațiilor sportive; al doilea studiu pe care m-am gândit să-l elaborez și pentru care am întreprins deja o vastă documentare, se referă la guvernanța organizațiilor sportive în România și managementul schimbării în aceste entități. În acest studiu consider că voi aborda aspecte referitoare la noua guvernanță în sport, tipurile de schimbare și forțele care le determină, procesul de schimbare organizațională, precum și aspecte referitoare la managementul rezistenței la schimbare.

Aspectele prezentate în lucrare evidențiază caracterul dinamic al managementului activității sportive din România în contextul globalizării acestei activități, ținând cont de particularitățile organizațiilor sportive. Sportul trebuie condus folosind un instrumentar managerial corespunzător, adaptat la complexitatea mediului ambiant aflat în continuă dinamică. Lucrarea de față formulează principii, modele, construcții teoretice și recomandări practice în vederea atingerii acestui deziderat.

=== 4ab920d28feab38a79a82180106a3270f291a0ab_584605_1 ===

BIBLIOGRAFIE

BARBU,M.,Istoria educației fizice și sportului,Editura Universitaria Craiova, 2004, ISBN 973-8043-556-6

BARBU,M., STROE, C. A.,Impactul sportului aspura economiei, Editura Universitaria Craiova, 2006, ISBN 973-742-231-7

BĂCANU, B., Management strategic, Editura Teora, București, 1999

CRĂCIUN, L., MITRACHE, M., Management strategic, Editura Sitech, Craiova, 2003

DRAGNEA, A., coordonator, Teoria educației fizice și sportului, Editura Cartea Școlii, București, 2000

DRAGNEA, A., STĂNESCU, M., PATRIKSSON, G., Educația fizică și sportul, factori de integrare socială. Note de curs, A.N.E.F.S., București, 2002

EPURAN, M., EPURAN, V., Obiectivele educației fizice și sportive. Studiu de pedagogie comparată, Rev. EFS, nr. 3, București, 1976

EPURAN, M., HOLDEVICI, I., TONIȚA, F., Psihologia sportului de performanță,

HOFFMANN, A., Structurile sportului, Editura Fundației România de Mâine, București, 2004

IONESCU, Gh. Gh., CAZAN, E., Negrușa, A. L., Management organizațional, Editura Tribuna Economică, București, 2001

KOTLER, P., Managementul marketingului. Analiză, Planificare, Implementare și Control, Editura Teora, București, 1998

LADOR, I., Bazele teoretice ale managementului în sport, Editura Universității din Pitești, București, 2000

LĂZĂRESCU, A., Management și legislație în sport, Editura Fundația România de Mâine, București, 1996

MULLIN, B.J., HARDY, S. și SUTTON, W., Sport Marketing, Human Kinetics Publishers, Champaign, USA, 1993

NICOLESCU, O., Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București, 1998

NICOLESCU, O., VERBONCU I., Management, Editura Economică, București, 1999

NICOLESCU, O., VERBONCU, I., Fundamentele managementului organizației,Editura „Tribuna economică”, București, 2001

NICOLESCU, O., VERBONCU, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, București, 2001

NISTORESCU, T., Management strategic – elemente fundamentale, Editura. Universitaria, Craiova, 2002

PORTER, M., Management strategic, Editura Teora, București, 2001

PORTER, M., Strategie concurențială, Editura Teora, București, 2001

TODEA, S., Managementul educației fizice și sportului, Editura Fundației România de Mâine, București, 2003

VOICU, C., SANDU, F., Managementul organizațional în domeniul ordinii publice, vol 1 și 2, Editura Ministerului de Interne, București, 2001