Management Muzeal. Studiu de Caz Muzeul Național de Istorie a României

UNIVERSITATEA DIN BUCUREȘTI

FACULTATEA DE ADMINISTRAȚIE ȘI AFACERI

SPECIALIZARE MANAGEMENTUL RESTAURĂRII ȘI VALORIFICĂRII PATRIMONIULUI CULTURAL

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Coordonator științific:

Prof. Dr. Ana Maria GRIGORE

Masterand:

Florentina- Manuela ȚUHAȘU (TĂBĂCILĂ)

2016

UNIVERSITATEA DIN BUCUREȘTI

FACULTATEA DE ADMINISTRAȚIE ȘI AFACERI

SPECIALIZARE MANAGEMENTUL RESTAURĂRII ȘI VALORIFICĂRII PATRIMONIULUI CULTURAL

Management muzeal

Studiu de caz: Muzeul Național de Istorie a României

Coordonator științific:

Prof. Dr. Ana Maria GRIGORE

Masterand:

Florentina- Manuela ȚUHAȘU (TĂBĂCILĂ)

2016

București

Cuprins

Introducere 4

Capitolul I.Mangementul muzeal 14

1.1 Muzeele – istoric si ierarhizare, importanță. Management strategic. Misiunea muzeului 14

1.2 Managementul pe bani 19

1.3 Managementul resurselor umane 19

1.4 Profilul managerului de muzeu 19

1.5 Principalele elemente de analiză SWOT 19

1.6 Legislația românească în domeniul managementului muzeal 19

Capitolul II. Marketing muzeal 33

2.1. Particularități ale marketingului muzeal 33

2.1.1 Politica de produs 33

2.1.2 Colecțiile și expozițiile 33

2.1.3 Programele muzeale 33

2.1.4 Serviciile 33

2.2 Politica de distribuție și promovarea ofertei muzeale 36

2.2.1 Ansamblul principal de facilități oferite de muzeu 36

2.2.2 Împrumutul expozițiilor și al colecțiilor 36

2.2.3 Programele din afara complexului muzeal 36

2.2.4 Publicațiile muzeale 36

2.2.5 Distribuția electronică 36

2.2.6 Politica de promovare 36

2.3 Marketingul direct 36

2.3.1 Marketingul direct prin poștă 36

2.3.2 Marketingul direct prin telefon sau prin poștă 36

2.3.3 Comunicațiile integrate de marketing 36

2.3.4 Baza de marketing 36

2.4 Relațiile publice 36

2.5 Mediul de piață și publicul vizitator 36

Capitolul III. Studiu de caz: Muzeul Național de Istorie a României – Mix de marketing – Conservare preventivă 45

3.1 Dezvoltarea colecțiilor 45

3.2 Valorificarea patrimoniului 49

3.3 Politica de produs 52

3.4 Politica de preț 55

3.5 Politica de distribuție 55

3.6 Politica de promovare 55

3.7 Conservarea preventivă a patrimoniului 55

Concluzii 100

Bibliografie 102

Anexe 106

MOTO: „Cultura este suma tuturor formelor de artă, de dragoste și de gândire care, de-a lungul secolelor, i-au dat omului posibilitatea de a fi mai puțin înrobit” (André Malreaux)

INTRODUCERE

În ultimele două decenii problematica gestionării, administrării și managementului mărturiilor trecutului, ca și a valorilor prezentului a devenit prioritară și s-a pus cu deosebită vigoare și în țara noastră. Cine răspunde de aceste valori și cum o face? În ce măsură acestea sunt bine gestionate pentru a putea fi folositoare societății contemporane și a sluji celor care vor urma? Cum sunt conduse instituțiile de specialitate, cele care – prin specialiști – cercetează, îmbogățesc, păstrează, interpretează și difuzează aceste valori spre contemporanii noștri, în interes public?

De fiecare dată s-a concluzionat că soarta acestor mărturii depinde, în bună măsură, de cei care au răspunderi în muzee și colecții, în institute de cercetare, dar și în industriile culturale, de cei care le investighează și restaurează ori doar beneficiază de ele ca operatori de turism.

Cum patrimoniul cultural și natural este un tezaur care depășește interesele individuale și adeseori chiar pe cele naționale – aparținând umanității -, răspunsurile la asemenea interogații devin de cel mai larg interes. În bună măsură de aceste răspunsuri și de cum se aplică soluțiile în practică depinde soarta avuției celei mai de preț: Patrimoniul cultural și natural.

În lucrarea de față ne-am propus identificarea unor particularități referitoare la organizarea modernă a managementului muzeal.

Dacă funcțiile de bază sunt – teoretic vorbind – aceleași pentru toate muzeele, evoluția și specificul patrimoniului, țintele propuse într-o anume etapă de către personalul științific, calitatea dar și capabilitatea acestuia, ca și susținerea (financiară, materială, morală) mediului local diferă de la un muzeu la altul.

După cum se cunoaște, managementul muzeal a decurs din cel economic, respectiv din cel al instituțiilor, firmelor, companiilor care au produs studierea cerințelor de optimizare a muncii. Pornind de aici, s-a dezvoltat, treptat, o știință particulară. La vârful ei – în materie de muzee – se găsesc teoreticienii americani, urmați de englezi, germani, italieni. Aceștia au preluat din managementul economic termeni și definiții și le-au adaptat la realitățile muzeale. Teoriile lor au luat forme din ce în ce mai bine conturate și mai adecvate la cerințele muzeului. Din asemenea abordări, terminologia specifică s-a conturat în ultimele două decenii, fiind preluate cu convingere de către marile muzee ale lumii.

În literatura de specialitate din România, subiectul artei și tehnicilor conducerii muzeelor nu s-a bucurat de prea multă atenție. Dacă directorilor de muzeu și șefilor de secții din unitățile mari li s-au adresat cursuri speciale de organizare și conducere a activităților muzeale începând din anul 1973, acestea aveau mai ales un caracter de instruire în domeniul propagandei comuniste și nu din sfera managementului.

După 1990, odată cu marile transformări din societatea românească, și domeniul conducerii muzeelor – managementul muzeal – a început să fie reconsiderat. Astfel, au apărut în curricula universitară cursuri de management specific adresate studenților, inclusiv celor înscriși la programele de masterat și doctorat. Abordări parțiale în articole și studii – și, parțial, în sinteze mai elaborate destinate managerilor culturali – s-au remarcat abia după anul 2000. De acum, acest domeniu a început să se impună, așa că o reluare, mai bine sistematizată, a devenit o necesitate. Demersul a fost stimulat de practicile concurențiale și de legislație. Într-o asemenea direcție se poate identifica și lucrarea de față, care poate constitui o platformă de abordare și mai nuanțată. De necesitatea unei monografii, a unui curs special, a unui manual de management muzeal nu ne mai putem îndoi, acestea fiind așteptate ca necesare rețelei muzeale și colecțiilor din România.

În prezent, aplicarea principiilor și tehnicilor manageriale a devenit, cu adevărat, o necesitate și pentru instituțiile muzeale din România.

I. Mangementul muzeal

1.1 Muzeele – istoric si ierarhizare, importanță. Management strategic. Misiunea muzeului

1.1.1 Definiția muzeului

Definiția muzeului, cuprinsă în statutele ICOM și reluată în cadrul Legii muzeelor și colecțiilor public nr. 3/8.07.2003 subliniază existența, rolul și funcțiile muzeului ca instituție publică, aflată în serviciul societății, care ”colecționează, conservă, cercetează, restaurează, comunică și expune, în scopul cunoașterii, educării și recreării, mărturii materiale și spirituale ale existenței și evoluției comunităților umane, precum și ale mediului înconjurător”.

”În funcție de aria de acoperire teritorială, de mărimea și de importanța patrimoniului, muzeele și colecțiile publice din România, se clasifică astfel:

muzee și colecții publice de importanță națională: sunt muzeele și colecțiile publice de drept public sau de drept privat, care dețin în patrimoniul lor muzeal bunuri de valoare excepțională, semnificative în plan național pentru istorie, arheologie, etnologie, artă, arhivistică, știință, tehnică, literatură, cinematografie, numismatică, filatelie, heraldică, bibliofilie, cartografie și epigrafie;

muzee și colecții publice de importanță regională: sunt muzeele și colecțiile publice de drept public sau de drept privat, care dețin în patrimoniul lor muzeal bunurile semnificative în plan județean;

muzee și colecții publice de importanță județeană:sunt muzeele și colecțiile publice de drept public sau de drept privat, care dețin în patrimoniul lor muzeal bunurile semnificative în plan județean;

muzee și colecții publice de importanță locală: sunt muzeele și colecțiile publice de drept public sau de drept privat, care dețin în patrimoniul lor muzeal bunurile semnificative în plan municipal, orășenesc sau comunal.”

Dacă, în general, oferta culturală se caracterizează printr-o mare diversitatea, prin numeroase produse și servicii culturale, cercetarea, conservarea, prezervarea și valorificarea patrimoniului național reprezintă pentru instituțiile muzeale activități prioritare.

Activitatea de valorificare a patrimoniului are atât o componentă cultural-științifică, legată de analiza și difuzarea informațiilor cu privire la semnificația patrimoniului cultural, cât și una economică. Cea economică se referă la administrarea sa eficientă atât din punct de vedere financiar, cât mai ales cultural. Pentru a se realiza acest lucru este vitală adoptarea și urmărirea cu consecvență a unor politici de marketing corespunzătoare.

Un produs patrimonial de tip muzeal este format din două categorii de componente: materiale și nemateriale. Produsul de tip muzeal poate fi în majoritatea cazurilor echivalat cu un serviciu specific, respectiv oferirea expozițiilor muzeale. Elementele materiale sunt bunuri muzeale sau aparținând altor persoane fizice sau juridice, aflate temporar în cadrul muzeului de referință. Componentele nemateriale pot fi concepte, idei, ipoteze, teorii rezultate în urma cercetării și interpretării unui anumit subiect de către specialiștii muzeului sau alți specialiști în domeniu. Serviciile oferite atât de natură educațională, cât și de divertisment. Vizitatorii – clienți evaluează aceste componente diferit, din punct de vedere al ponderii și semnificației. Astfel, pentru unii aspectul educațional este mai important, pentru alții primează petrecerea agreabilă a timpului liber.

1.1.2. Managementul muzeal

Managementul muzeal (ANEXA 1) reprezintă modalitatea prin care sunt organizate și conduse activitățile specifice (culturale, artistice, științifice și administrative) dintr-un muzeu/colecție muzeală, de natură să producă rezultate optime.

Managementul are în vedere următoarele areale de activitate:

determinarea țintelor propuse de muzee (imediate și de perspectivă);

realizarea de strategii în cadrul muzeelor;

capacitate de administrare a resurselor umane și a celor patrimoniale;

întreprinderea de acțiuni specifice;

îndrumarea personalului muzeal;

gestionarea și folosirea optimă atât a informațiilor (generale și specifice) cât și a tehnologiilor;

capacitatea de organizare și stimulare a resurselor umane cu scopul de a obține performanțe;

capacitatea de a minimiza și a gestiona tensiunile de grup sau dintre indivizi și de a crea o atmosferă pozitivă de muncă.

În ansamblul său, managementul muzeal cuprinde trei elemente care îl compun în jurul cărora se concentrează – sau care determină– energiile și consecințele: managementul de patrimoniu, de personal și, respectiv, managementul financiar.

Managementul de muzeu are la baza acțiunilor sale patrimoniul muzeal tezaurizat (colecția/colecțiile, ca unitate/unități care alcătuiesc muzeul), clădirea cu acestuia, specialiștii (cercetători, muzeografi) și personalul auxiliar tehnico-administrativ și, de asemenea, sursele pecuniare (bugetare și complementare), cele de patrimoniu virtual și beneficiarii serviciilor muzeale.

În acest sens, strategia de management constituie ansamblul țintelor principale ale muzeului cu caracter permanent și pe termen lung, modalitățile de executare a lor, împreună cu resurselor alocate în vederea obținerii unor rezultate performante.

Majoritatea abordărilor teoretice susțin că strategia prezintă derularea în timp a acțiunilor propuse de o organizație și are ca scop o modificare structurală de esență.

Printre primii care au evidențiat importanța deosebită a strategiilor pentru activitatea unei organizații a fost profesorul Peter Drucker, în anul 1954, iar Alfred Chandler este cel care a prezentat prim abordare temeinică și de sine stătătoare a acestui termen, în lucrarea Strategy and Structure, publicată în anul 1962. Acesta caracterizează strategia ca fiind „determinarea pe termen lung a scopurilor șiobiectivelor unor întreprinderi, adoptarea căilor de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”.

Pe baza celor prezentate mai înainte, se poate afirma că strategia propune un set de scopuri propuse de organizație, chiar dacă aceasta este de drept public sau privat, dacă dorește câștigarea unui anumit profit sau este o organizație nonprofit. Obiectivele și scopurile strategice sunt parte a unui plan sau program care oferă personalului posibilitatea dea ști ce anume trebuie realizat și până când. De asemenea, sunt stabilite modalitățile de realizare a obiectivelor și resurselor alocate, în scopul obținerii avantajului concurențial.

1.1.3 Managementul strategic

Managementul strategic (ANEXA 2) reprezintă procedura prin care managerii hotărăsc orientarea pe termen lung a organizației, obiectivele de performanță specifice, realizează strategii pentru realizarea acestor obiective (ținând seama de conjuncturile interne și externe) și întreprind executarea planului de acțiune ales. Procesul de management strategic are cinci etape principale:

determinarea activității organizației și stabilirea strategiei;

stabilirea obiectivelor strategice și a rezultatelor urmărite;

definirea strategiei, prin care se pot atinge obiectivele strategice și efectele urmărite;

propunerea și realizarea planului strategic ales;

aprecierea rezultatelor strategice și realizarea corecturilor necesare prin prelucrarea strategiei și/sau a modalității de implementare, luând în considerare experiența actuală, modificările de situații, noile idei și oportunități.

În cazul unei instituții muzeale, strategia managerială ține cont de:

țintele precise și bine formulate ale muzeului, specificate în misiune, dar și în obiectivele acestuia. Obiectivele stau la baza strategiei, de calitatea și realismul lor depind performanțele muzeului;

perioada de timp clar stabilită (scurt, mediu, lung) pentru care se stabilesc obiective. Riscurile și nesiguranța sporesc odată cu prelungirea perioadei;

conținutul strategiei, care privește evaluarea evoluției muzeale, cu schimbările și mutațiile de natură conceptuală, funcțională, spațială, tehnologică, financiară, managerială, de personal ș.a., rezultând procesul de dezvoltare instituțională;

corelația cât mai logică dintre locul, rolul, funcțiile și poziția muzeului în raport cu mediul în care acesta funcționează și, respectiv, sprijinul, atitudinea, susținerea acestuia pentru muzeu.

Ca sistem de factori, forțe și mijloace, managementul strategic muzeal este compus dintr-un set de sinteze de planuri, decizii și acțiuni specifice care conduc la aplicarea acestora, având scopul de a realiza obiectivele majore instituționale. Managementul strategic muzeal – aplicabil mai ales la nivelul instituțiilor muzeale mari și medii – prezintă mai multe avantaje:

propune o unitate teoretică și de acțiune la toate nivelurile de ierarhizare din muzeu;

reprezintă forma de îndrumare eficientă pentru aprecierea realistă și anticiparea cu foarte clară a evoluțiilor, oportunităților și riscurilor privind dezvoltarea muzeului;

asigură un climat pozitiv în care sunt asumate obiectivele muzeale de către personalul de conducere, dar și de cel de execuție;

conduce la îmbunătățirea rezultatelor economico-financiare ale muzeului;

oferă satisfacții personalului de a lucra în instituții cu personalitate culturală și autoritate științifică larg recunoscute.

Astfel, strategia managerială muzeală este într-o legătură strânsă cu Planificarea, aceasta fiind atât indispensabilă, cât și obligatorie. Stabilirea strategiei de management începe odată cu analizarea rezultatelor sistemului, respectiv a stadiului, performanțelor și condițiilor muzeale la o anume dată.

Este important ca principiile manageriale să fie urmărite în viața de fiecare zi a muzeului, doar în concordanță cu ele putându-se stabili următoarele direcții strategice:

continuitatea instituțională, și anume respectarea misiunii muzeului; adaptarea muzeului la cerințele științifice și tehnologice moderne; ridicarea permanentă a prestigiului și consolidarea personalității muzeului prin individualizarea sa în planul legăturilor instituționale interne și a parteneriatelor externe;

punerea în evidență a istoricului muzeului, a tradițiilor și a celor care au contribuit la ridicarea prestigiului instituțional;

promovarea noutății, a modernizării și a schimbării, după caz, în funcție de priorități; asimilarea – în spiritul tradiției și al nivelurilor de valoare proprii– a unor metode și tehnici noi de a cerceta, expune, conserva și valoriza patrimoniul deținut; informatizarea, digitizarea și folosirea noilor tehnologii IT în toate componentele muzeale, dar mai ales în modernizarea expozițională, diversificarea serviciilor; creșterea nivelului și gradului de profesionalizare a personalului, ca și dezvoltarea competențelor acestuia;

angajarea personalului de înaltă calificare pentru atingerea standardelor noii muzeografii;

dezvoltarea cooperării de specialitate cu instituții similare din țară și străinătate;

dezvoltarea spiritului de comunitate profesională specifică, muzeografică, în conlucrare cu alte comunități (academică, universitară, artistică, științifică), realizabilă numai prin rezultate științifice superioare, de specialitate, obținute prin studi interdisciplinare și comunicate în forme scrise, dar și în întâlnirea mediilor academice naționale și internaționale; parteneriate în domeniul cercetării, expozițiilor, al investigațiilor de conservare-restaurare, misiunilor și expedițiilor științifice, șantierelor pilot experimentale, congreselor și reuniunilor științifice;

promovarea unei culturi organizaționale muzeale bazate pe probitate și performanță; crearea unei conștiințe profesionale, de grup specializat, afirmat cu tărie în viața științifică, artistică și culturală pe plan comunitar, local, regional, național și internațional;

stimularea lucrului în echipă, a cooperării interdisciplinare, a competiției care dezvoltă conștiința profesională și mândria apartenenței la muzeu.

Abordarea strategiei de management în muzeu, elaborarea și implementarea acesteia presupun realizarea de scenarii și combinații multiple, dintre care se selectează cea, cu evidență, optimă pentru atingerea obiectivelor. Cadrul de dezbatere într-un cadru competitiv asigură, desigur, succesul oricărei decizii strategice.

Principiile manageriale și direcțiile strategice trebuie să fie cuprinse în declarația de misiune a muzeului (ANEXA 3). Acest document fundamental, care are capacitatea de a fi transparent și flexibil, se reflectă în planurile de activitate anuale și de perspectivă și este destinat apariției în toate materialele publicitare legate de muzeu.

În cuprinsul declarației de misiune se înscriu istoricul și scopul pentru care a fost creat muzeul, programele și proiectele specifice, riguros argumentate, categoriile principalilor beneficiari, metodele folosite pentru concretizarea strategiei muzeale, timpul, personalul și bugetul necesar, acțiunile viitoare.

Pentru ca un muzeu să-și păstreze credibilitatea, ansamblul programelor și proiectelor sale, precizate în urma analizei priorităților și a aspirațiilor comunității căreia îi aparține, sunt acordate în mod necesar cu declarația de misiune.

Prezentată într-o formă grafică și redacțională atractivă, declarația de misiune poate fi utilizată pentru obținerea unor sponsorizări substanțiale, unor grant-uri, ca și pentru optimizarea pe piață a imaginii instituției muzeale.

Odată stabilită viziunea asupra strategiei, următorul pas este acela de a depăși cadrul muzeului și de a analiza mediul extern și mediul intern(ANEXA 4) în care acesta își desfășoară activitatea. Studiul mediului extern va trebui să aibă în vedere toate evenimentele externe care determină domeniul său de activitate, sau domenii asociate. De asemenea, necesită analiza și altor factori externi ce pot afecta interesele muzeului. Aceștia pot fi factori politici, legislativi sau sociali.

Factorii de influență externi, care intră în interacțiune cu muzeul, se clasifică în următoarele categorii, constituite de medii specifice:

factori politico-legali, ce formează mediul politico-legal;

factori economici, ce formează mediul economic;

factori socio-culturali, ce formează mediul socio-cultural;

factori tehnologici, ce formează tehnologic.

În cadrul analizei PEST, muzeul reprezintă o componentă a mediului existent. Prezentăm mai jos cele patru categorii de factori externi asupra activității muzeului, precum și asupra modului de formulare și implementare a strategiei acestuia.

Fig. 1

Pentru un muzeu este importantă și interacțiunea sa cu o categorie de mediu specifică și anume mediul instrumental, compus din ansamblul partenerilor reali și potențiali cu care muzeul are posibilitatea de a stabili raporturi curente, schimburi, legături sau acorduripentru beneficiul ambilor parteneri, care însă sunt determinate strict din sfera activităților sale specifice. Mediul instrumental poate influența în mod semnificativ strategiile manageriale muzeale.

În acest ansamblu – cu variabile în funcție de importanța (națională, regională, județeană, locală) muzeului – se încadrează managerul muzeal; contextul managerial reprezintă astfel un ansamblu de factori interni și externi muzeului, de valoare diferențiată, în cadrul cărora managerul își asumă și îndeplinește responsabilități, unde funcționează autoritatea și atribuțiile sale în scopul îndeplinirii obiectivelor specifice.

În analiza mediului intern propriu unui anumit muzeu se includ următoarele domenii funcționale: structura organizatorică a muzeului (calitățile managerului general și principalele departamente: departamentul de cercetare – dezvoltare și valorificare a patrimoniului muzeal, de marketing și relații publice, de educație, de resurse umane și departamentul administrativ).

Un sistem eficient de analiză a mediului în general se caracterizează prin abordarea evenimentelor privite în interdependența lor, prin continuitate, prin luarea în calcul a apariției unor evenimente imprevizibile (de exemplu – scăderea bugetului acordat muzeului), ca și prin raportarea la sistemul decizional general.

Deoarece fiecare etapă a managementului strategic are nevoie de evaluarea situației și adoptarea unei decizii în consecință în vederea realizării continuității acțiunilor începute, sau pentru a le ajusta, sarcina de administrare a unei strategii este un proces dinamic – toate deciziile strategice fiind susceptibile la o modificare în viitor.

Schimbările survenite în cadrul muzeului și variațiile reușitelor sale financiare reprezintă elemente ce necesită luarea deciziilor de ajustare a strategiei.

Desfășurarea procesului de analiză strategică prezentată mai jos este valabilă pentru orice instituție, indiferent de profilul său, societate comercială sau organizații nonprofit, cum sunt instituțiile muzeale.

1.2. Managementul pe bani

1.2.1. Managementul resurselor financiare

Managementul resurselor financiare are ca obiect de lucru principal prevederile bugetare și pe finanțarea extrabugetară. Prezența unui buget bine studiat, argumentat și echilibrat, dimensionat și împărțit armonios pentru realizarea obiectivelor propuse, constituie o probă pentru manager. Adesea, propunerile bugetare inițiale sunt nu corespund cu cele aprobate de organismele abilitate. Filozofia bugetară muzeală include încă cheltuielile salariale, de personal, ca majore (între 60-80% din bugetul alocat), reținând pe seama celorlalte capitole bugetare (cercetare-dezvoltare; investiții; cheltuieli materiale și de dotări tehnice etc.) procente cu mult mai reduse.

Factorii de mediu locali, posibilitățile financiare și decizia politico-administrativă dimensionează în mod diferențiat bugetul muzeal. Vizionarismul unor organisme decizionale pot mări substanțial sumele alocate investițiilor, dotărilor și achizițiilor muzeale. Astăzi, eforturile strategice muzeale se îndreaptă spre refacerea expozițiilor permanente, retehnologizarea echipamentelor și aparaturii, automatizarea lucrărilor de evidență, informatizare etc.

Bugetul muzeului este împărțit pe intervale regulate (lunar, trimestrial), managerul urmărind în mod constant:

cheltuirea rațională a resurselor alocate;

identificarea și obținerea de fonduri extrabugetare prin asigurarea de servicii (consultanță și expertiză; închirieri de spații; servicii publice speciale etc.);

posibilitatea de a externaliza unele categorii de servicii (pază și protecție; întreținere; producere de materiale de prezentare muzeală ș.a.);

folosirea corectă a resurselor și asigurarea auditului financiar intern;

controlul în prealabil al operațiunilor financiare.

1.2.2. Sursele de finanțare extrabugetare

Sursele de finanțare extrabugetare devin tot mai importante, tendința fiind ca acestea să ocupe un loc însemnat în economia muzeului. Celor deja folosite, li se adaugă proiectele de colaborare internă și internațională, asigurate financiar de terțe organisme. Pregătirea, întocmirea proiectelor și a documentațiilor aferente, planificarea operațiunilor de plăți și lucrări, controlul gestionar și tehnic al lucrărilor sunt părți ale acestora, de o excepțională importanță.

Tendința sporirii treptate a capacităților de autogestionare a mărit în mod considerabil eforturile de a reduce fondurile bugetare alocate. Resursele financiare ale muzeelor sunt – de regulă – reduse, astfel că fiecare muzeu are în vedere completarea fondurilor prin activități specifice de marketing. În acest context, directorii de marketing din muzee au devenit deosebit de importanți în ultimii ani.

Muzeele au început să fie conduse ca niște întreprinderi comerciale și unele au chiar în structura lor asemenea unități. Se poate pune problema dacă această situație este în conflict cu misiunea muzeului și dacă într-o instituție menită să cizeleze spiritul se poate desfășura o activitate comparabilă cu o întreprindere comercială. În acest sens, muzeul oferă foarte multe tipuri de experiență, de la programele interdisciplinare și atragerea de fonduri alternative, la magazine și oferirea de spații pentru evenimente particulare. Această schimbare reprezintă o aventură și o provocare în același timp.

Atunci când finanțarea culturii devine din ce în ce mai dificilă, schimbarea la nivelul managementului uman și financiar devine absolut necesară, cu sublinierea faptului că planurile financiare ale muzeului decurg din scopul declarat al misiunii sale și din gama de programe și activități specifice cuprinse în aceasta.

Finalitatea instituției muzeale este reprezentată în cele din urmă de schimbarea morală, spirituală, civică, a unei comunități și a persoanelor care o alcătuiesc. Numai slujind publicul și explicându-și cu consecvență obiectivele strategice, muzeul va avea și sprijinul material necesar. Angajarea responsabilă în obținerea de fonduri, colectarea de bani în ultimă instanță, și gestionarea resurselor, reprezintă un proces secvențial care, pe termen lung, asigură supraviețuirea instituției. Permanenta pledoarie pentru cultură la nivelul comunității are menirea de a asigura succesul acestei activități laborioase, care pretinde continuitate, muncă și talent.

1.3 Managementul resurselor umane

După cum se cunoaște, personalul muzeelor a început să crească odată cu numărul tot mai mare de unități muzeale înființate în deceniile al VI-lea și al VII-lea ale secolului trecut. A urmat și un evident proces de specializare, făcându-și loc categoriile distincte de muzeograf, îndrumător, conservator, restaurator, supraveghetor și personal tehnico-administrativ ajutător.

Procesul de dezvoltare a instituțiilor muzeale a condus în mod logic la creșterea numerică a personalului acestora. Profilarea muzeală și specializarea muzeelor au adus, ca un efort firesc, și cerința de pregătire profesională specială a muzeografilor. Aceasta a urmat liniile ce decurgeau din specificul muzeografiei din România: pregătirea în domeniul muzeografiei și în cel al științelor legate de muzeu (arheologie, istorie, etnografie, istoria artei, științele naturii, conservare-restaurare).

După 1989, sistemul muzeal din România a pierdut cu aproximativ 300 de specialiști cu înaltă calificare, care au migrat către institutele învățământului superior, constituind în principal corpul didactic al universităților nou înființate sau completându-l pe cel al unor institute de învățământ superior de mare tradiție. Cauza acestei masive migrări se regăsește în grilele de salarizare și promovare defectuos prevăzute pentru instituțiile muzeale.

Schimbarea în acest plan urmează să vină însoțită de măsuri încurajatoare pentru selecționarea și angajarea specialiștilor, măsuri care să fie fundamentate pe grile superioare de salarizare și pe o altă atitudine publică față de ceea ce reprezintă muzeul contemporan în societate.

Managerul și politica de personal reprezintă latura care asigură menținerea și multe situații, rezultă (sau ar trebui să rezulte) ca o consecință a pregătirii superioare a personalului. Activitățile care țin de specificitatea muzeului nu pot fi îndeplinite decât de persoane special pregătite să le execute; specializările devin obligatorii și presupun eforturi constante atât din partea indivizilor, cât mai ales din cea a instituției, deoarece într-un specialist ce poate fi promovat se investește timp suficient pentru ca pregătirea lui să fie performantă.

Un bun manager de muzeu nu omite nici una din categoriile de personal, urmărind să armonizeze climatul de muncă și realitățile interumane și urmărind în permanență buna funcționare a acestora. În organizarea vieții interne a microgrupurilor profesionale, acesta va urmări mereu să obțină armonia și respectul.

Personalul reprezintă viața și imaginea instituției. Există mii de volume despre arta sau știința conducerii. La managementul instituțional optim se poate ajunge prin studiu și practică, dar conducerea persoanelor implică gândire, organizare, respectarea unor percepte, carismă, asumarea schimbării de mentalitate ca cea mai înaltă prioritateși schimbarea piramidei funcționale cu vârful în jos.

În ansamblul tehnicilor specifice managementului de personal se disting:

comunicarea și explicarea informațiilor privind obligațiile instituției în vederea înțelegerii Misiunii și a fidelizării față de muzeu;

definirea sarcinilor care trebuie să fie precise, realiste, realizabile, acceptate de personal; explicațiile de bază sunt oferite de director, clar și repetat;

alcătuirea echipei pentru managementul de proiect; numirea unui lider; susținerea și consolidarea talentelor individuale; crearea coeziunii la nivel de muzeu și în cadrul fiecărei echipe în parte;

organizarea unor întâlniri cu personalul pentru facilitarea comunicării, în care să fie încurajat schimbul de idei; o bună comunicare instituțională este la fel de importantă ca și comunicarea cu exteriorul;

ajutorul generos pentru a susține eforturile personalului și nu ordinul sau comanda;

recunoașterea meritelor;

recunoașterea dezacordurilor și a divergențelor; rezolvarea divergențelor; iertarea greșelilor, mai ales ale celor care au fost făcute cu bune intenții;

crearea unei atmosfere care să facă ca sarcinile să fie acceptate cu bucurie;

monitorizarea progreselor și motivarea (banii nu sunt întotdeauna cel mai important factor de motivare); acordarea de atenție este un factor mai important; înaintea motivării financiare au trecut aprecierea, apartenența la organizația numită muzeu, interesul față de problemele muzeului, siguranța locului de muncă;

pregătirea, formarea și perfecționarea permanentă a personalului muzeal;

Acordarea de stimulente, indiferent de cât de umilă este munca; ofensa produce resentimente și în cele din urmă indiferență față de muzeu;

părăsirea sanctuarului biroului și cunoașterea condițiilor de lucru.

Trebuie subliniat adevărul că fără o atitudine de înțelegere și sprijin real, fără un cadru juridic încurajator, fără un personal selectat pe bază de aptitudini și recompensat, fără salarii bune nu sunt posibile schimbări rapide cerute de exigențele și nivelul ridicat al muzeografiei contemporane. Acești factori odată admiși și operați, vor produce efecte benefice pe seama personalului muzeal, căruia i se pot încredința astfel nu numai tezaurizarea și conservarea valorilor, dar și modernizarea propriu-zisă a diverselor forme de prestație publică, în sensul democratizării actului de cultură oficiat prin muzee.

Politica de personal se corelează în mod direct cu structurile funcționale(departamentele) stabilite în conformitate cu misiunea și strategia globală a instituției și prevăzute în Regulamentele proprii de organizare și funcționare.

Deși, uneori, existența departamentelor muzeale poate conduce la conflicte interdepartamentale, aceasta încurajează specializarea, facilitează dialogul specializat cu managerul general și evaluarea obiectivă.

În mod sigur, o nouă viziunea asupra schemelor funcționale din muzeu se cere susținută. Tradiționalului muzeograf și conservator-restaurator li s-au adăugat – în alte sisteme de câteva decenii – funcții de pedagogi, psihologi, sociologi, ingineri de sisteme informaționale, specialiști în marketing și manageriat. Departamentele speciale ale muzeului, constituite pe principii clasice conform periodizării istorice sau clasificării categoriile de obiecte (preistorie, antichitate; arta națională, artă universală; vertebrate, nevertebrate etc.), au fost perfecționate, fiind mai precis proiectate conform naturii patrimoniului, tematicii cerințelor de cercetare-dezvoltare, educaționale și funcționale.

În cele mai frecvente cazuri au apărut și s-au dezvoltat sectoare noi (expozițional, cercetare, informare-documentare, relații publice, marketing, informatică, programe muzeale, conservare și protecție), specifice noii muzeologii și strategiei manageriale contemporane.

Astfel, organigrama (modelul ierarhic al muzeului) (ANEXA 5), conform căruia personalul este distribuit respectând funcțiile de bază ale muzeului adecvate la exigențele contemporane, reprezintă cadrul unic de aplicare a strategiei manageriale.

1.4 Profilul ideal al managerului de muzeu

Contextul managerial reprezintă și pentru managerul de muzeu un sistem de relații, un ansamblu de factori interni și externi, cu valori diferențiate pentru fiecare instituție în parte. Ținând seama de acest context, managerul își asumă prin lege și prin Contractul managerial, încheiat cu autoritatea superioară, responsabilități precise în scopul îndeplinirii obiectivelor cuprinse în strategia și în misiunea declarată a muzeului.

Conducătorul (directorul) tradițional de muzeu aparținea învățaților iubitori de „vechituri” și era considerat un tip aparte față decei din jurul său: distrat, savant și preocupat în mod exclusiv să culeagă mărturii istorice. Acestui tip de director i-au fost comune acumulareade obiecte realizată în mod intuitiv, depozitarea acestora și expunerea lor după criterii cronologice, tipologice, estetice, adesea fără consemnarea provenienței ori împrejurărilor descoperirii acestora. Muzeul epocii acestui director clasic de muzeu era o construcție oarecare, capabilă doar să prezinte și să păstreze în dondiții acceptabile patrimoniul adunat cu multă trudă și pasiune.

Încă în ultimul deceniu al secolului al XX-lea, cerințele modernizării au determinat apariția și în muzeele din România a unor manageri de muzeu mai tineri, energici și susținuți de calități de conducere deosebite. Decurgând din schimbările fundamentale ale societății românești, acest tip va fi răspândit după 1989. Astfel, o selecție mai obiectivă a persoanelor care au calități profesionale remarcabile, ca și prezența în muzee a multor specialiști valoroși, a marcat apariția unui nou tip de director: energic, bine orientat sub aspectul relațiilor și al reprezentării instituționale, capabil să-și reprezinte grupurile de lucru și să le conducă. Reformarea muzeelor, dar și reorganizarea acestora, tehnologizarea lor, problematica publicului și revigorarea funcțională, nevoile financiare sporite impun cu evidență managerul de muzeu. De calitățile acestuia depind consolidarea instituțională, repoziționarea muzeului pe un plan superior în contextul celorlalte instituții cultural-științifice, sporirea autorității acestuia, dezvoltarea patrimonială și reprofilarea, modernizarea serviciilor.

În mod evident, printre noii conducători de unități, pregătirea muzeografică și cea de specialitate trebuie să fie un obiectiv important; în muzeele mari distribuirea calificată a sarcinilor conducerii (director științific, director economic, director educativ) constituie o obligație. Ca instituții publice, în muzee trebuie excluse cu desăvârșire criteriile politice de numire a cadrelor de conducere. În funcțiile de conducere, calitățile manageriale sunt singurele care impun un conducător, ori, pentru instituțiile cu personal redus numericește (cum sunt și muzeele) modelul conducătorului este esențial. Desigur, acesta trebuie căutat între specialiștii cu experiență și nu în afara profesiei. Alegerea prin concurs sau prin numire pe termene limitate, pe baza de contracte precise, punctuale, oferă posibilitatea de relevare a talentului de a conduce grupuri mici de oameni, de a ști ce să ceri, de a fi bun administrator și organizator, de a anima instituția și a fixa performanțe staffului ei. Concursul pentru postul de manager trebuie să fie absolut transparent și încurajator pentru competiția celor mai buni. Atmosfera instalată de un conducător la locul său de muncă, în muzeu, devine esențială în îndeplinirea programelor acestuia. Sintetizate, calitățile ideale ale unui director de muzeu sunt:

o foarte bună pregătire prefesională, cu performanțe științifice recunoscute, dublată de o evidentă capacitate de conducere;

personalitate bine conturată mergând până la carismă, cu predispoziții de a se angaja ferm în acțiune;

rezistența la efort intelectual și fizic constant și îndelungat;

spirit organizatoric și de inițiativă mergând până la voința de a risca;

abilitatea de a conduce;

capacitatea de a anima și susține energiile, eforturile și moralul de grup;

corectitudinea și imparțialitatea;

obiectivitatea și transparența în luarea și aplicarea deciziilor;

realism, perseverență și capacitate de persuasiune în scopul creării și lărgirii grupurilor de susținere;

capacitatea de a comunica, de a argumenta, a convinge și a întreține relații cordiale;

acceptarea schimbării atunci când aceasta este motivată și justificată;

interes față de legislație și abilități administrative;

profil moral desăvârșit;

neimplicarea în activități lucrative sau de colecționare/comerț care creează conflicte de interese, conform statutelor ICOM (International Council of Museums);

statut apolitic.

Sfera calităților, cunoștințelor și aptitudinilor manageriale prezentată mai jos, reprezintă o sinteză a variatelor puncte de vedere susținute de diverși specialiști în domeniul managementului strategic.

Fig. 2

Variantele și diferențele de raportare sunt rezultatul temperamentului, acestea fiind diferite de la un manager la altul și în funcție de muzeu.

Într-o perioadă de declin a fondurilor publice alocate muzeelor se impun măsuri radicale, trebuind să fie preluate practici de business, prin adaptarea la regulile pieții. În acest sens, managementul muzeal trebuie să fie unul al schimbării, adecvat, stimulativ, creativ și introdus de lideri competenți.

Specialiștii din muzee nu mai pot rămâne în afara regulilor de adaptare la realități, timorați de consecințele acestora, ci sunt obligați să adopte strategii ofensive convingându-și semenii că muzeul este un loc de preferat, oferind satisfacții durabile, solide și autentice. Astfel, managerul și managementul muzeal sunt factorii stimulatori în educația identitară, învățare, creație, interacțiune socială și comunicare, toate spre a garanta o înaltă calitate vieții.

În marile muzee sau complexe muzeale, există manageri care au responsabilități strategice la fiecare nivel ierarhic: nivel general, la nivelul departamentelor funcționale și operaționale. Responsabilitatea și autoritatea necesară de a stabili prioritățile și de a adopta decizii strategice de mare importanță, care afectează întregul muzeu, revine însă managerului general. Scopul activității acestuia este de a atinge performanța, de a obține efecte pozitive maxime și de minimiza consecințele negative în urma influenței diverșilor factori interni și externi. Se poate aprecia, că influența și preferințele managerului strategic sunt determinate în alegerea strategiei muzeale, în acordarea acesteia cu misiunea instituției pe care o conduce.

1.5 Analiza SWOT în sprijinul managementului muzeal

Evaluarea punctelor forte și slabe ale unei organizații în raport cu oportunitățile și amenințările proprii mediului extern este denumită în literatura de specialitate, analiza SWOT. Analiza SWOT este unul din cele mai cunoscute instrumente utilizate în domeniul managementului strategic și al marketingului. Denumirea acestei metode corespunde cu inițialele celor patru elemente analizate: strenghts (puncte forte), weaknesses (puncte slabe), opportunities (oportunități) și threats (amenințări).

În cadrul analizei SWOT, punctele forte reprezintă caracteristici interne ale firmei care oferă posibilitatea îmbunătățirii competitivității acesteia. Dimpotrivă, punctele slabe reprezintă trăsături ale firmei ce o pot face vulnerabilă la o mișcare strategică a concurenților. O oportunitate este o condiție de mediu care oferă posibilități semnificative de îmbunătățire a competitivității, a situației organizației, vis-a-vis de concurenții săi. Invers, o amenințare, sau un pericol potențial, reprezintă o condiție de mediu cu perspective semnificative de subminare a competitivității organizației.

Aplicată domeniului muzeal, analiza SWOT este un rezumat al auditului de marketing, prezentând atât punctele forte cât și cele slabe, vulnerabile, ale muzeului ca și oportunitățile și amenințările mediului său extern. Rezultatul analizei este constituit de un tabel care conține caracteristici pozitive și negative ale muzeului, folosind la formularea unor obiective în funcție de situația și relațiile muzeului cu terți. Obiectivele și strategiile realizate după analiza SWOT, odată ce sunt proiectate și planificate, vor urmări dezvoltarea punctelor forte – a practicilor, experienței și standardelor -, corectarea/diminuarea punctelor slabe, evaluarea și exploatarea oportunităților favorabile și evitarea/prevenirea amenințărilor sau efectelor negative ale mediului extern în care evoluează muzeul.

Analiza SWOT stabilește, în mod cert, mai întâi scopul, pe care îl proiectează și planifică în mod realistprin realizarea de: termene, mijloace materiale și financiare; efortul personalului calificat; modalități de realizare; elemente ce țin de infrastructură și strategie muzeală.

Din documnetul rezultat de pe urma analizei nu vor lipsi evaluarea mediului cultural care reprezintă mediul general pentru muzeu, cu potențialul și cerințele acestuia. Atragerea de noi categorii de public, urmată de fidelizarea și consolidarea parteneriatelor (îndeosebi public/privat) și lărgirea cercurilor externe de susținerea muzeală sunt prioritare, fiind interesat deopotrivă de creșterea numărului de vizitatori și de beneficiari ai serviciilor muzeale. Acest document va menționa de asemenea căile și mijloacele financiare de asigurare a unei înalte eficiențe: eficacitatea și spiritul antreprenorial în gestionarea mijloacelor financiare și a resurselor materiale ale muzeului. Un document realist, dar și vizionar, este acela care proiectează programe și oferte eficiente și realizabile, evaluând toate oportunitățile, ca și tendințele mediului cultural în care funcționează, în principal, muzeul. Nici tendințele de natură economică sau analizele sociologice, ca și cele privind evoluția forței de muncă dintr-un teritoriu dat în responsabilitatea muzeului nu trebuie pierdute din vedere.

Se poate observa că metoda SWOT are un puternic caracter calitativ, permițând o evaluate complexă a situației muzeului și a perspectivelor sale de evoluție, acoperind toate laturile activității desfășurate de muzeu și toate domeniile de specializare ale acestuia.

1.6 Legislația românească în domeniul managementului muzeal

Sistemul muzeal din România a fost reașezat în plan legislativ prin apariția Legii muzeelor și colecțiilor publice nr. 311/8 iulie 2003 (publicată în Monitorul Oficial, nr. 528, Partea I, 23 iulie 2003, modificată și completată prin Legea nr. 114/2006). După 1947, în urma abolirii Legii muzeelor și bibliotecilor publice (1932), Legea muzeelor și colecțiilor publice este una organică și prima care abordează în mod explicit și clarifică reglementarea regimului juridic general, clasificarea, dar și principiile organizării și funcționării muzeelor și colecțiilor publice, precum și ale colecțiilor private accesibile publicului.

Procedura de implementare a legii se arată a fi una complexă, de durată și necesitând multe alte elemente strategice și de natură financiară. De asemenea, sunt necesare și completări, ajustări de ordin legislativ, adecvării la realitățile economice și culturale pe care le oferă țara noastră în comparație cu celelalte țări europene în primul rând, ca și cu cele din alte continente.

Inovativă, Legea muzeelor și colecțiilor aduce clarități și în problema finanțării, îmbinând în mod rațional susținerea statului, eforturile instituțiilor muzeale și celelalte surse atrase, provenite din actul de mecenat. Lege organică, aceasta abordează organizarea și funcționarea muzeelor și colecțiilor ca pe un element decisiv.

Legislația în domeniul managementului instituțiilor publice de cultură, și anume Ordonanța de urgență a Guvernului României nr. 189/2008, aprobată cu modificări și completări prin Legea nr. 269/2009, Hotărârea Guvernului României nr. 1301/2009 pentru aprobarea Regulamentului cadru de organizare și desfășurare a concursului de proiecte de management ca și Regulamentul cadru de organizare și desfășurare a evaluării managementului, prevede cu exactitate cadrul organizării și evaluării managementului muzeal.

Astfel, managementul strategic în domeniul muzeelor va avea în vedere evoluția instituției în raport cu mediul în care acesta își desfășoară activitatea și în raport cu sistemul funcțional existent, îmbunătățirea activității profesionale a instituției, sistemul organizațional, situația economico-financiară, strategia, programele de valorificare și protecție a patrimoniului și implementarea planului de acțiune pentru îndeplinirea misiunii instituției (conform sarcinilor și obiectivelor managementului), evoluția economico-financiară periodică, cu menționarea resurselor financiar necesare de alocat de către autoritatea tutelară (Ministerul Culturii și Patrimoniului Național, în cazul muzeelor naționale).

Spre deosebire de anii trecuți, situația și poziția managementului muzeal sunt în prezent diferite, indicând un plus de conștientizare pe seama însușirii unei viziuni noi în conducerea muzeelor. Există indicii serioase că muzeele trebuie conduse în spirit nou, atît din interiorul muzeelor, dar și din partea autorităților de stat, identificând cu mare grijă liderii care pot să ocupe posturile strategice. Autoritățile manifestă în multe locuri o atitudine constructivă față de dezvoltarea patrimonială și diversificarea ofertelor educative, față de sporirea și buna administrare a valorilor, față de rolul muzeelor în viața comunității și în consolidarea personalității acestora. Astfel de atitudini au menirea să ducă la alegerea unor manageri capabili să se achite de sarcinile științifico-culturale sporite, să stimuleze instituțiile în competiții benefice, să abordeze cu grijă și în mod profesionist conservarea și protejarea avuției culturale.

Rezultatele pozitive nu au întârziat să apară la muzeele din Bran, Constanța, București, Brăila, Satu Mare, Suceava, Brașov, Ploiești, Sibiu sau la Negrești-Oaș, unde managerii muzeelor au reușit performanțe neașteptate. În multe alte muzee nu s-a schimbat însă mai nimic, întrucât nici conducerii nu i s-a acordat atenția cuvenită. Prejudecăți și practici retrograde, atitudini lipsite de înțelegere și orizont, contraproductive pe seama dezvoltării unor instituții comunitare – cum sunt muzeele – dovedesc multe autorități locale, la toate nivelurile. Acestea n-au deschis încă drum nici competiției și nici nu sprijină profesionalismul, demonstrând evidente lipsuri de educație culturală și spirit civic. Stagnarea multor muzee își are sorgintea tocmai în astfel de realități cotidiene, demonstrând desconsiderarea activității prefosioniste și a expertizei autorizate a unor specialiști. Dar nici forurile decizionale n-au găsit încă de cuviință să încurajeze suficient de mult– salarial mai ales – accesul în muzee a celor mai buni și talentați specialiști cu pregătire universitară și nici să stimuleze economic promovarea unor proiecte de construcții muzeale moderne. Toate acestea în ciuda faptului că se știe rolul major pe care îl joacă muzeele în tezaurizarea patrimoniului. Acestor cauze le datorăm, în parte, muzeele care nu dau dovadă de atractivitate și o grava situație a politicilor de personal.

Deșu, totuși, cadrul legislativ există, iar personalul a sporit – existând speranțe și pentru mai buna salarizare în viitor – nevoia reevaluării conducerii din muzee se impune ca o măsură ce are ca scop să reconsidere poziția instituției și rolul ei în viața publică. Un efort sistematic într-o asemenea direcție ar mări în mod vădit posibilitatea muzeelor de a răspunde eficient misiunii lor și, totodată, le-ar crea noi capbilități de a contribui la ridicarea performanțelor la nivelul impus de nouă muzeografie. Competiția muzeală face parte din sfera economică, deși, prin statutul lor, muzeele reprezintă instituții nonprofit, țările care au muzee atractive și puternic ancorate în realitate demonstrând capacitatea de a ridica nivelul de cultură și civilizație al cetățenilor și de a mări, prin turismul cultural, beneficiile economice ale comunităților.

Managementul muzeal este eficient când respectă – în conștiința publică – specificul teritoriilor reprezentaet; acesta reușește doar în urma unui studiu profesionist al cererii și ofertei consumului cultural local. Relația managementului cu realitățile privind resursele culturale, cu cerințele de ordin ecologic și cu nivelul conștiinței civice poate conduce la performanțe sigure în oferta muzeelor.

Muzeul este de asemenea un important agent în plan cultural, științific și artistic, care acționează în spațiul public și mai ales în serviciul publicului. Un astfel de caracter îi conferă o maximă credibilitate, dar îi impune și răspunderi față de standardele și calitatea serviciilor sale.

II. Marketing muzeal

2.1.Particularități ale marketingului muzeal

2.1.1. Politica de produs

Oferta unui muzeu este compusă dintr-un mic de cel puțin cinci elemente de bază. În primul rând, din cadrul ofertei face parte locația muzeului. Această locație, și anume, spațiul și designul interior și exterior al muzeului, face parte în același timp și din sfera canalelor de distribuție și promovare ale muzeului. În al doilea rând, în cadrul ofertei intră obiectele, colecțiile, expozițiile. În al treilea rând, din cadrul ofertei fac parte materialele interpretative, ca de exemplu etichetele, textele cataloagelor. În al patrulea rând, intră în calcul programele muzeului, ca de pildă conferințele, simpozioanele, spectacolele, evenimentele sociale. În ultimul rând, dar nu cel mai puțin important, oferta este compusă și din serviciile muzeale, ca de exemplu recepția, orientarea, serviciile culinare, serviciile de cumpărare de diferite cadouri, serviciile pentru odihna vizitatorilor.

2.1.2 Colecțiile și expozițiile

La baza ofertei muzeelor stau în primul rând colecțiile și expozițiile, însă nu toate tipurile de muzeu au la baza ofertei lor colecțiile de obiecte. Astfel, dacă pentru muzeele de artă colecțiile obiectelor de artă reprezintă baza ofertei, pentru cele de știință oferta de bază este compusă din experiențele educative și experimentele științifice puse la dispoziția vizitatorilor.

Indiferent de tipurile de colecții și expoziții permanente sau temporare oferite publicului, personalul muzeului poate îmbunătății în mod continuu felul în care expozițiile sunt proiectate, prezentate și interpretate.

Vizitatorii doresc să intre în contact cu „oameni reali”, „locuri reale” și „lucruri reale”. Interacțiunea cu specialiștii din muzeu care se ocupă de anumite expoziții reprezintă o manifestare a satisfacerii acestei dorințe. În același timp, muzeele și-au mărit expozițiile și celelalte tipuri de oferte prin folosirea tehnologiilor informaționale pe suport electronic – monitoare interactive de computere, casete audio și video, CD-uri, DVD-uri etc.

2.1.3. Programele muzeale

Multe muzee oferă programe suplimentare precum: conferințe, ore de învățare etc. Programele muzicale, de teatru, de film pot adăuga plusuri experienței vizitatorilor din domeniile artei, științei, istoriei. Aceste programe educaționale pot fi legate în mod direct de colecțiile sau expozițiile muzeului sau de subiectul abordat de muzeu, ca de exemplu orele în domeniul artei predate de muzeele specializate.

Ofertele muzeelor sporesc prin organizarea de evenimente sociale, recreaționale, celebratoare, care nu au legătură directă cu expozițiile și colecțiile lor. Muzeele de istorie organizează astfel sărbătorirea anumitor evenimente pentru a atrage o audiență mai largă, pentru a dezvolta susținerea comunității și creșterii veniturilor.

Muzeele și-au dezvoltat, de asemenea, o serie de programe auxiliare pentru a îmbunătăți experiența obținută prin vizitarea unui muzeu: tururi speciale pentru membrii pentru vizionarea colecțiilor aflate în conservare în depozite și care sunt supuse cercetării, festivale culturale și etnice care includ demonstrații meșteșugărești, spectacole muzicale și de teatru etc.

2.1.4. Serviciile

Instituțiile muzeale oferă publicului o varietate de servicii, prin care se poate enumera orientarea în muzeu, locurile de relaxare, serviciile culinare, cumpărarea de cadouri, serviciile de securitate (printre care se găsesc și cele referitoare la depozitarea lucrurilor pierdute de către vizitatori) etc.

Managerii de muzee trebuie să aibă în principal în vedere cele patru caracteristici ale serviciilorintangibilitatea, inseparabilitatea, variabilitatea și persiabilitatea.

Intangibilitatea. Cele mai multe servicii sunt intangibile și nu pot fi văzute, gustate, simțite, înainte de a fi consumate. Din cauza acestei caracteristici, muzeele încearcă să transforme oferta intangibilă în oferta tangibilă prin prezentarea de fotografii ale expozițiilor, restaurantelor; pot influența așteptările vizitatorilor prin designul clădirilor, a uniformelor gardienilor, a instrumentelor publicitare folosite; pot crea broșurile în așa fel încât să trezească interesul, simțul aventurii și experiențe educative.

Inseparabilitatea. Cele mai multe servicii sunt inseparabile față de prestator. O persoană care dorește să se bucure de întreaga gamă de servicii oferite trebuie să viziteze muzeul, media electronică oferind o experiență limitată. Serviciile muzeale sunt oferite de către angajați, din această cauză personalul trebuie selectat, motivat, pregătit astfel încât să ofere cea mai bună experiență dorită de către vizitatori, demers care reprezintă o direcție de marketing intern.

Variabilitatea. Calitatea serviciilor unui muzeu depinde de persoanele care prestează serviciile și de modul, locul și momentul prestării. Cele mai multe muzee sunt deschise în fiecare zi a anului, dar cererea este mai mare în perioadele de vârf, fapt care duce la o calitate mai slabă datorită suprasolicitării personalului.

Persiabilitatea. Serviciile sunt perisabile – nu pot fi stocate pentru o vânzare sau utilizare ulterioară. De exemplu, unele muzee pot să prezinte niște expoziții speciale în anumite perioade care nu să nu fie disponibile unor vizitatori din alte perioade sau zone.

Multe cercetări de marketing efectuate au arătata faptul că informațiile de orientare în muzeu sunt o componentă de bază a succesului unui muzeu. Vizitatorii au, mai ales, în muzeele mari, probleme de navigare; toți vizitatorii au nevoie de informație, de la cea referitoare la obiecte și expoziții, până la cea referitoare la săli de odihnă sau restaurante cu autoservire. Muzeele trebuie să acorde o importanță foarte mare necesităților de relaxare în anumite spații (terase, bănci). Serviciile culinare reprezintă o necesitate importantă a locurilor unde se adaugă grupuri de oameni. Dacă la început muzeele considerau tot felul de restaurante ca fiind servicii de susținere a serviciilor principale care aduc veniturile cele mai mari, în ultimul timp au început să se dezvolte restaurantele care sunt conduse pe baza principiilor din domeniul afacerilor și care aduc profituri importante.

2.2 Politica de distribuție și promovarea ofertei muzeale

Oamenii, de obicei, se gândesc la un muzeu ca la o entitate fizică amplasată într-un anumit loc, ale cărei beneficii sunt disponibile doar persoanelor care fac efortul de a-i vizita împrejurimile. Însă acest punct de vedere este unul limitat având în vedere posibilitățile de distribuție ale unui muzeu. Ansamblul principal de facilități al unui muzeu trebuie proiectat în așa fel încât să ofere maximum de accesibilitate și confort pentru vizitatori. În același timp, muzeele trebuie să ofere serviciile și produsele sale dincolo de limitele structurii fizice.

2.2.1 Ansamblul principal de facilități oferite de muzeu

Locul în care cea mai mare parte a ofertei muzeale este distribuită este reprezentat de ansamblul de clădiri al muzeului. Clădirile unui muzeu variază prin accesibilitate, farmec și atmosferă.

Muzeele au luat naștere prin trei situații posibile, care determină și felul distribuției prin ansamblu principal de facilități:

cineva din comunitate deține o colecție de obiecte valoroase și acesta sau comunitatea a considerat necesară deschiderea unui muzeu pentru a le conserva și prezenta publicului;

un individ, un grup sau comunitatea a decis ca este necesar un muzeu pentru a adăuga valoare, vizibilitate sau mândrie comunității;

colecții impresionante de artă, istorie, știință, tehnologie care au stat la baza apariției marilor muzee naționale

Un muzeu trebuie să ia în considerare că la un moment dat poate să nu mai posede teritoriu pentru extindere, iar spațiile interioare să fie supraaglomerate. În acest caz, managerii trebuie să se gândească foarte bine la realizarea unui nou sediu.

Modul cum este organizat spațiul interior al unui muzeu depinde, în principal de profilul, funcțiile și arhitectura acestuia. În general există două viziuni referitoare la cum trebuie să arate designul interior: una tradițională care pune accentul pe caracteristica muzeului ca instituție de educație, care oferă vizitatorilor o experiență rară din punct de vedere contemplatativ, estetic, spiritual și intelectual; o a doua viziune, care predomină în zilele noastre și care dă prioritate unui design informațional, funcțional și prietenos. Personalul unui muzeu trebuie să vadă modul de distribuție prin ochii vizitatorilor, aceștia fiind interesați de facilitățile fizice la fel de mult ca și de oferta culturală a muzeului.

2.2.2 Împrumutul expozițiilor și al colecțiilor

Unul dintre modurile cele mai importante de distribuție a expozițiilor și colecțiilor este de a fi împrumutate și altor muzee. Astfel de practici devin din ce în ce tot mai multe datorită creșterii vizibilității muzeelor, a dorinței acestora de a reduce costurile, precum și supraaglomerării în anumite momente, care pot să scadă calitatea serviciilor, precum și datorită presiunilor diferitelor organizații patronale sau sponsorizatoare de a prezenta oferta în cât mai multe locuri și cât mai multor oameni.

2.2.3. Programele din afara complexului muzeal

Muzeele sunt centre informaționale și educaționale, fapt care reprezintă un motiv puternic de realizarea unor programe în afara complexului muzeal. În cadrul acestor programe se regăsește activitatea educațională, prin distribuția de colecții în școli., realizarea unui parteneriat cu anumite școli, prin care copii au șansa de a folosi anumite obiecte și de a învăța despre anumite evenimente istorice, tradiții, procese științifice etc.

Programele din afara complexelor muzeale au și rolul de promovare, de realizare de parteneriate de marketing, prin organizarea de expoziții în anumite centre turistice, de oferire a unor informații culturale vizitatorilor din aceste centre turistice.

2.2.4 Publicații muzeale

În mod tradițional, muzeele își distribuie oferta prin intermediul publicațiilor tipărite. Programele publicaționale pot fi privite ca niște investiții în atragerea de vizitatori, membri, sponsori, donatori și păstrarea interesului acestora. Acestea pot fi costisitoare și nu își pot acoperi cheltuielile, dar în unele cazuri acestea pot fi chiar profitabile.

Muzeele au capacitatea de a realiza următoarele tipuri de publicații:

cărți pentru „măsuțe de cafea” care descriu istoria muzeului, a organizării acestuia;

cărți, broșuri și cataloage ale expozițiilor temporare sau permanente;

monografii și bibliografii;

jocuri de cărți sau de table bazate pe colecțiile muzeului;

publicații informative pentru membrii (prietenii) muzeului;

o revistă sau un jurnal al muzeului;

ghiduri muzeale pentru copii;

rapoarte anuale distribuite sponsurilor și donatorilor.

2.2.5 Distribuția electronică

Multe muzee văd în distribuția pe internet un mod de promovare și vânzare foarte eficient. Pentru obținerea de informații despre un muzeu, o persoană poate merge la o bibliotecă de unde să obțină cataloage despre acesta. Deși această metodă oferă o informație despre muzeu mai cuprinzătoare și profundă, informația muzeală obținută prin internet poate fi obținută 24 de ore din 24, șapte zile pe săptămână, de oriunde din lume. Mai mult de atât, prin browser-ul de Internet se poate vedea un număr mult mai mare de cataloage ale unui muzeu decât există în biblioteci.

Distribuția prin internet are și anumite dezavantaje: în primul rând oferta consistentă a unui muzeu prin internet poate să mulțumească îndeajuns un vizitator într-atât încât să nu mai viziteze fizic colecțiile muzeului da o ofertă creată sub o formă ispititoare poate crește numărul de vizitatori care accesează pagina de Web a muzeului; o altă problemă o constituie limitarea audienței doar la persoanele care au acces la Internet.

Având în vedere gama largă de produse și canale de distribuție în format electronic, muzeele trebuie să ia în considerare care dintre acestea sunt potrivite audienței lor și care sunt cele mai eficiente din punctul de vedere al costului realizării obiectivelor sale. Pentru a putea răspunde la această problemă muzeele trebuie să-și pună următoarele întrebări:

trebuie ca muzeul să realizeze un Web și dacă da, ce trebuie să conțină acesta?

Ce trebuie să facă pentru a atrage mai mulți vizitatori ai Web site-ului respectiv?

Site-ul de Web va crește sau scade interesul oamenilor pentru vizitarea muzeului?

Ce tip de control o să aibă muzeul asupra calității imaginilor și asupra calității interpretative a etichetelor și textului distribuit prin Web site?

Pe lângă mediul digital al internetului, muzeele pot să realizeze distribuția și prin alte metode electronice: casete audio-video, transmisii televizate (de exemplu canalele postului Discovery), CD-uri și DVD-uri (deși producerea lor costă foarte mult se pot crea adevărate tururi virtuale ale muzeului).

2.2.6. Politica de promovare. Publicitatea

Pentru a-și îndeplini diferite obiective promoționale, un muzeu folosește o multitudine de instrumente comunicaționale care se potrivesc unor anumite mesaje și unei anumite audiențe.

Publicitatea poate fi definită ca o formă plătită de prezentare și promoție nepersonală a produselor, serviciilor, ideilor, persoanelor sau a organizațiilor. Se poate adăuga valoarea eforturilor muzeale prin publicitatea instituțională, de produs, mica publicitate sau cea promoțională.

Muzeele pot să apeleze la publicitatea prin ziare, reviste, panouri, radio și mai rar la publicitatea prin televiziuni (deoarece aceasta este cea mai costisitoare formă de publicitate), pot să tipărească broșuri, scrisori și să realizeze convorbiri telefonice pentru a solicita donații și alte forme de susținere.

Publicitatea oferă o serie de avantaje: controlul înalt al mesajului dorit să fie transmis (când, unde, cum este transmis), cuprinde o zonă largă de audiență (mai ales din punct de vedere geografic), are un caracter mare de expresivitate prin folosirea imaginii și a sunetului, creând o imagine durabilă a produselor și serviciilor, evenimentelor, expozițiilor etc.

Dezavantajele publicității: are un caracter extins, atinge mult peste audiența țintă, are o singură cale de comunicare cu audiența, este foarte costisitoare etc.

Elaborarea unui program de publicitate presupune următorii pași:

Stabilirea obiectivelor de publicitate. Declarația obiectivelor trebuie să conțină: ținta (la cine ajunge), poziționarea, răspunsul și orizontul de timp.

Stabilirea bugetului de publicitate. Cea mai bună metodă de realizare a bugetului de publicitate este pornirea de la costurile obiectivelor care trebuiesc atinse. Astfel, muzeele trebuie să cheltuiască fondurile publicitare cu mare grijă în funcție de diferitele segmente de piață, a zonelor geografice și a perioadelor de timp.

Protejarea mesajului. Un mesaj eficient va căpăta atenția, va păstra interesul, va trezi o dorință și va realiza o acțiune. Persoana care realizează reclama trebuie să dezvolte o temă, o idee sau o propunere unică de vânzare. Pentru formularea mesajului trebuiesc luate o serie de decizii: conținutul mesajului, structura mesajului, formatul mesajului și sursa mesajului.

Luarea deciziei asupra canalului media folosit. Această activitate presupune urmărirea a doi pași: alegerea categoriei de media (ziare, panouri, publicitate, radio, internet etc.) și alegerea mijlocului efectiv de difuzare(un anumit ziar)-

Categoriile de media se clasifică după: destinația sau sfera de cuprindere (numărul de persoane sau cămine diferite care sunt expuse mesajului cel puțin o dată într-o perioadă de timp); frecvența (numărul de expuneri la un mesaj a unei persoane medii sau a unui cămin mediu într-o anumită perioadă); impact (calitatea unei expuneri).

Decizia asupra momentului folosirii canalului de media. Această decizie se referă la o programare la nivel macro (stabilirea ciclicității sau a sezonalității perioadei de expunere la reclame) și la nivel micro (stabilirea cheltuielilor pe perioade mici astfel încât să se obțină un impact maxim).

Evaluarea eficacității publicității. Pentru a putea îmbunătăți conținutul reclamei se efectuează o prestare pe un anumit eșantion ales din audiență pentru a se vedea dacă îndeplinește criteriile: atragerea atenției dorite, înțelegerea bine a structurii reclamei, trezirea interesului pentru a vedea și restul de reclamă, claritatea mesajului, eficiența efectivă a mesajului și sugerarea unui compartiment de acțiune.

În România muzeele practic nu realizează activități de publicitate. Datorită situației materiale a organizațiilor culturale de tip muzeu, dar și a unei anumite mentalități care încă mai persistă în cadrul acestora, acțiunile publicitare nu numai că sunt restrânse ca amploare, dar de multe ori sunt formale. Ele practic îndeplinesc numai funcția de informare minimală, nu și pe cea de promovare a imaginii organizației și ofertei. Încet lucrurile se schimbă, tot mai multe muzee și instituții similare realizând materiale publicitare de tot mai bună calitate. De asemenea, se apelează tot mai mult la specialiști în domeniu, asigurându-se astfel creșterea impactului la public. Prin atragerea de sponsori, în mod special, s-a reușit și realizarea unor campanii publicitare mai ample, care includ chiar și televiziunea, cum s-a întâmplat în cazul campaniei Nu se uită ușor a Muzeului Național de Istorie Naturală „Grigore Antipa”, proiectată de agenția de publicitate Leo Burnett.

O formă de promovarea specială, modernă și cu impact din ce în ce mai important este internetul. Astfel se poate realiza: informarea publicului, atragerea de vizitatori, oferirea de materiale educative, strângerea de fonduri, oferirea de servicii comerciale, recrutarea de personal și voluntari etc. După cum se constată, internetul poate avea și funcția unui canal de distribuție. În România principala funcție este cea de informare a publicului, încercându-se totodată atragerea vizitatorilor la muzeu (menționăm de asemenea că pentru arhivele românești internetul nu este un mijloc de promovare). Pentru a putea să îndeplinească obiectivele fixate și pentru a avea un impact pozitiv și semnificativ, site-ul pe Internet trebuie atent proiectat, ele trebuie să fie atractiv, convingător și interactiv.

2.3 Marketingul direct

Marketingul direct oferă o serie de avantaje față de celelalte moduri de comunicare: perspectiva selectivă (pot fi trimise scrisori pentru nevizitatori, vizitatorii frecvenți sau pentru donatori), personalizarea (mesaje speciale pentru anumite persoane), construirea de relații de durată (informații unor persoane ce pot deveni membrii), programarea în timp etc.

Muzeele folosesc în mod curent următoarele instrumente de marketing direct:

Marketingul direct prin poștă. Este cel mai folosit în activitatea de vânzare a unei oferte, mai ales în cazul ofertei calității de membru al Asociației Prietenilor Muzeului (APM). Pentru folosirea acestui instrument, specialistul în marketing trebuie să determine caracteristicile audienței muzeale, a membrilor, precum și a donatorilor. Listele de consumatori pot fi obținute în urma unui schimb cu alte organizații culturale, cumpărate de la brokeri specializați sau din evidența muzeului.

Marketingul direct prin telefon sau prin poștă.Marketingul direct prin poștă poate da segmentelor de grup informații detaliate, dar nu poate asigura exact informația pe care fiecare individ o dorește. Telefoanele trebuie să fie succinte și să pună cea mai potrivită întrebare pentru atragerea interesului vizitatorului.

Comunicațiile integrate de marketing. De multe ori muzeele folosesc o campanie publicitară de tipul un singur mijloc de difuzare, un singur stagiu sau de tipul un singur mijloc de difuzare, stagii multiple. Cel mai bun tip de campanie este cea în care se folosesc multiple mijloace de difuzare, multiple stagii, această tehnică fiind cunoscută și sub numele de comunicații integrate de marketing. În acest caz, este necesară folosirea a mai multor canale de media deoarece promoția ajunge la persoane diferite și care reacționează în mod diferit la nenumăratele tipuri de canale media.

Baza de marketing. O astfel de bază de date nu se rezumă la stocarea numelor, adreselor și numerelor de telefon ale consumatorilor; aceasta conține și alte informații utile precum date demografice, stiluri de viață, informații funciare, informații promoționale etc. Baza de date poate ajuta la identificarea de noi consumatori, a celor mai buni dintre aceștia, la crearea de avantaje complementare ofertei muzeale și la realizarea activității cercetării de marketing.

2.4 Relații publice (PR – Public Relations)

PR-ul deși reprezintă o componentă importantă a mixului de marketing, are domenii separate de responsabilitate față de marketing. PR-ul este responsabil pentru generarea de publicitate favorabilă, pentru crearea unei imagini foarte bune a muzeului și a unei atitudini favorabile, raportate la sponsorii, donatorii, vizitatorii și stakeholderii muzeului.

Avantajele utilizării serviciului de PR sunt următoarele: are o mare credibilitate deoarece nu apare ca o formă plătită de publicitate ci sub forma de știri, poate atrage atenția persoanelor care evită reclamele, se realizează doar prin utilizarea unei părți mici din costul publicității.

PR-ul se adresează unei game largi de audiență, în care sunt cuprinși membrii APM, donatorii, jurnaliștii și criticii. O componentă importantă a audienței PR-ului o reprezintă liderii politici și administrația centrală sau locală, mai ales datorită faptului că muzeele depind foarte mult de susținerea comunității și a agențiilor guvernamentale.

Relațiile publice se pot grupa în trei categorii: PR de imagine, PR de rutină și PR de criză.

Promovarea vânzărilor constă în folosirea de stimulente pe termen scurt, ca de exemplu cupoane, rabaturi, cadouri, premii, pentru a încuraja acceptarea și cumpărarea de produse și servicii.

Muzeele pot folosi promovarea vânzărilor în patru arii specifice: atragerea de noi vizitatori, atragerea de segmente de piață slab servite, distribuirea mai echilibrată a audienței între perioadele de vârf și perioadele de slabă vizitare precum și pentru scăderea supra-aglomerării și extinderii activității de membri al APM, inclusiv încurajarea de reînnoire a calității de membru și înscrierea ca membru activ.

Promovarea vânzărilor presupune realizarea unei planificări adecvate.

Primul pas este de a stabili obiectivele pentru care oferta stimulatoare este realizată, forma stimulării: reduceri la bilete, cadouri, evenimente speciale etc., cantitatea și durata stimulării. Stimulările prea mici nu sunt eficiente, iar cele prea generoase sunt prea costisitoare.

2.5 Mediul de piață și publicul vizitator

Mediul de piață este alcătuit din categoria de public denumită publicul extern, aceasta influențând în mod semnificativ obiectivele și strategiile.

Vizitatorii și membrii APM

Muzeele, pentru obținerea de venituri necesare și pentru realizarea misiunii, se bazează pe vizitatori și pe vizitatorii care devin membri ai APM. Datorită multitudinii de caracteristici ale vizitatorilor, muzeele se confruntă cu așa numitele costuri de oportunitate. Astfel, încercarea muzeelor de a atrage grupuri de vizitatori cu nivel de educație și de trai scăzut pentru a-și diversifica audiența, face necesară realocarea unor resurse necesare satisfacerii vizitatorilor care vin în mod regulat, aceștia având un nivel de educație înalt și venituri medii sau mari.

Multe muzee creează programe de transformare a vizitatorilor în membri ai APM, deoarece aceștia realizează o legătură permanentă cu muzeul și susținerea lor poate fi canalizată și regularizată. Un alt exemplu demn de a fi menționat în acest sens este colaborarea profitabilă dintre Muzeul Național de Artă al României și Prietenii acestui mare muzeu. După modul de implicare al membrilor în activitatea muzeală, aceștia se pot împărți în trei grupuri: activiști puternici (care contribuie cu cel mai mult timp, bani și energie pentru susținerea activității muzeului), activiști moderați (care participă frecvent, dar nu se implică puternic) și nonactiviști (care nu participă frecvent obișnuiți dar își mențin calitatea de membru).

Calitatea de membru presupune o serie de beneficii pe care vizitatorii nu le au: abonamente, rabaturi, cadouri, evenimente și programe dezvoltate special pentru acești etc. Varietatea de beneficii pentru aceștia se poate împărți în mai multe categorii: acces gratuit (în muzeu, la expoziții speciale), rabaturi (în magazine, restaurante, la concerte, seminarii), avantaje (acces gratuit al copiilor, acces la biblioteca muzeului), evenimente sociale (licitații, participarea la dineuri cu directorii sau membrii consiliului de administrație), educație (cursuri, conferințe), informarea, recunoașterea activității acestora (în broșuri speciale).

Cele mai multe muzee dau șansa fiecărei persoane de a deveni membru al Asociației Prietenilor Muzeului. Un muzeu poate atrage membrii în două moduri, modul marketingului de masă (broșurile de recrutare sunt distribuite peste tot) și modul marketingului de segmentare și alegere a segmentelor țintă (muzeul solicită calitatea de membru de la anumite grupuri). În orice comunitate, majoritatea rezidenților nu sunt dispuși să devină membri. Din această cauză, a doua metodă de atragere este preferabilă.

Un muzeu ar trebui să intervieveze un eșantion dintre membrii actuali și potențiali pentru a afla motivul pentru care s-au înscris sau de ce nu. În general acele persoane care nu s-au înscris se pot grupa în: rezistenți (persoane care se opun înscrierii într-un muzeu datorită părerii lor că politica muzeului este proastă, personalul neprietenos) indiferenți (nu văd prea multe beneficii prin înscrierea în muzeu sau au părere că acel cost al înscrierii depășește beneficiile obținute) și neinformați (persoanele care știu foarte puțin despre muzeu). Printre membrii se pot atrage și anumiți colecționari sau experți pe anumite domenii astfel încât să se obțină resurse materiale și de specialitate la niște costuri mai mici decât în cazul negocierii directe.

Atragerea și menținerea calității de membru al APM implică costuri considerabile, precum tipărirea de broșuri, accesul gratuit reprezintă venituri pierdute, implicarea unor resurse de personal. Din cauza aceasta, muzeele trebuie să monitorizeze foarte atent costurile programului de a fi membru și veniturile și beneficiile pe car acest program le generează.

↓

↓

↓

↓

Fig. 3

III. STUDIU DE CAZ: MUZEUL NAȚIONAL DE ISTORIE A ROMÂNIEI-Mix de marketing – Conservarea patrimoniului

Muzeul Național de Istorie a României, instituție născută târziu în comparație cu instituții similare din Europa, ocupă astăzi un loc important și de necontestat în viața științifică și în peisajul cultural al țării.

Ideea organizării unui muzeu național, cu reprezentativitate istorică, s-a născut în secolul al XIX-lea, în epoca modernă a istoriei României. În 1834 lua ființă, în sălile Colegiului Sf. Sava din București, Muzeul Național de Istorie Națională și Antichități, iar în 1864 domnitorul Alexandru Ioan Cuza (1820-1873) semna Decretul de funcționare a muzeului.

De-a lungul vremii, necesitatea organizării muzeului național a animat societatea românească și a fost susținută mereu de mari istorici și arheologi, de profesori universitari, cercetători și muzeografi, realizarea și deschiderea sa fiind rezultatul final al strădaniei și competenței unor specialiști de elită.

Muzeul Național de Istorie a României și-a deschis porțile pentru public în 1972, în Palatul Poștei, inaugurat în anul 1900, după planurile arhitectului Alexandru Săvulescu (1847-1902).

Monumentala clădire, monument istoric în stil neoclasic, se înalță pe un loc cu o istorie interesantă, bogată în evenimente. În secolul al XVII-lea se aflau aici casele marelui aga Constantin Bălăceanu, pe locul cărora domnitorul Constantin Brâncoveanu (1688-1714) a construit în anii 1692-1694 un mare han ce i-a purtat numele. Incendiul din 1847, care a cuprins o mare parte din oraș, a distrus hanul ale cărui ruine au fost demolate în 1862. După aproape un deceniu, în 1871, a apărut o sală improvizată, unde au avut loc spectacole de circ și de teatru. Pe locul sălii Circului Suhr, dărâmat în 1877, a rămas un loc viran, numit Piața Constantin Vodă, unde edilii orașului au hotărât înălțarea Palatului Poștei – expresie a efortului de modernizare urbanistică din anii de domnie ai regelui Carol I. Integrat perfect în arhitectura neoclasică a clădirii, a fost construit ulterior un spațiu special, un Lapidarium menit să adăpostească mulajele Columnei lui Traian, executată la Roma în anii 1939-1943, pe cheltuiala statului român.

Muzeul deține un bogat patrimoniu în număr de peste 500 000 piese, organizat în următoarele colecții: ceramică, lapidarium-tegularium, numismatică, filatelie, medalistică-sigilografie, tezaur, manuscrise, tipărituri, artă plastică, artă decorativă, fototecă istorică, stampe, hărți, metale, armament și echipament militar, textile, mobilier.

Organizate în relație directă cu profilul colecțiilor și cu funcțiile generale, specifice unei instituții muzeale, în cadrul muzeului funcționează secțiile Arheologie, Arheologie preventivă, Centrul Național de Cercetări Pluridisciplinare, Numismatică și Tezaur, Istorie, Educație și Relații Publice, Centrul Național de Cercetare și Documentare în domeniul Muzeologiei, Informatică, Patrimoniu-Conservare, Restaurare-Investigații, Biblioteca, Oficiul Juridic.

Împotriva vicisitudinilor și frustrărilor din perioada dictaturii comuniste, Muzeul Național de Istorie a României a evoluat ca spațiu cultural în care prezentarea amplă a istoriei și civilizației românești a devenit din ce în ce mai complexă și mai convingătoare.

Anii de mare deschidere culturală care s-au succedat după Decembrie 1989, au fost anii unui progres excepțional, susținut de numărul mare de expoziții temporare organizate, de numeroasele volume și studii publicate, de participarea specialiștilor din muzeu la importante campanii arheologice, de îmbogățirea patrimoniului cu un număr mare de piese reprezentative.

Angrenat în prezent într-un vast proces de consolidare și reorganizare început în anul 2002, muzeul oferă publicului în acest moment doar două valoroase expoziții permanente – Tezaurul istoric și Lapidarium (care include și copia Columnei lui Traian).

3.1 Dezvoltarea colecțiilor

Colecțiile muzeului cuprind, în momentul de față, obiecte de arheologie, de istorie, de numismatică, cărți vechi, filatelie. În permanență colecțiile muzeului se îmbogățesc prin donații, achiziții și noi descoperiri arheologice.

3.2 Valorificarea patrimoniului

Pentru a face muzeul mai binecunoscut se cere tot mai mult aplicarea metodelor tehnice moderne de comunicare:

Realizarea unui Chioșc informativ la intrarea în muzeu (prin care se află informații generale despre muzeu și orientarea în muzeu plus o descriere sumară a expozițiilor);

Realizarea unor copii (scanări) după fotografii de arhivă și din fototeca muzeului, cu tematică diversă, care să poată fi consultate permanent pe un calculator obișnuit, într-un spațiu deschis, poate chiar la intrarea în muzeu;

Panouri publicitare în oraș (prețul acestei publicități ar puteafi suportat prin sponsorizări) și în spații de maximă afluență (Aeroporturi, CFR, Metrou);

Reclame pe Internet – astfel de reclame implică oricum costuri mai reduse, impactul fiind la fel de mare datorită accesului larg la internet;

3.3 Politica de produs

Sunt vizate patri sfere distincte:

Oferta de bază – expozițiile de bază (Tezaurul și Lapidarimul) și programele asociate (conferințele publice)

Oferta complementară׃ produse și servicii asociate ca interes(evenimente, programe bazate pe cercetarea din muzeu)

Oferta educativă׃ programe cu scop educativ

Ofertă suplimentară׃ servicii și produse care mijlocesc accesul și înțelegerea ofertei complementare (servicii de informare, ghidaj, magazin etc.)

3.4 Politica de preț

Politica de preț împreună cu cea de produs asigură rentabilitatea sociallă, cât și pe cea economică a muzeului.

Principala sursă de venit a muzeului o reprezintă subvenția acordată de stat, urmată de venituriile proprii obținute prin taxele de intrare, de ghidaj, de fotografiere, de filmare și cele obținute de la magazinul muzeului. Se pot obține fonduri și din donații și sponsorizări, precum și din închirierea de spații, oferirea de consultanță de specialitate și proiectele de cercetare științifică.

M.N.I.R. are stabilit ca prețuri standard următoarele tarife׃

– intrare generală׃ 25 lei/persoană

– intrare cu preț redus׃ 7 lei/persoană pentru pensionari, elevi și studenți, posesorii de carduri „Euro 26”

– intrare gratuită oferită delegațiilor oficiale, delegațiilor cu caracter cultural, angajațiilor rețelei muzeale, copiilor preșcolari până la vârsta de 7 ani

3.5 Politica de distribuție

Distribuția produselor M.N.I.R. se realizează direct, „desfacerea” către vizitatori făcându-se la standul instituției.

Obiectele sunt prezentate publicului în cadrul expozițiilor temporare naționale și internaționale.

Unele produse au formă nematerială, ele fiind teorii emise în urma activității de cercetare întreprinsă de specialiștii muzeului, și pot fi cunoscute prin intermediul publicațiilor, simpozioanelor și meselor rotunde.

Servicii׃

Informarea vizitatorilor, care se face la ghișeul unde sunt achiziționate biletele

Ghidajul, care se face la solicitarea vizitatorilor și este contra cost.

3.6 Politica de promovare

Are drept scop informarea publicului țintă cu produsele și serviciile culturale oferite.

Activitățile întreprinse cu scopul de a face cunoscute expozițiile și proeictele muzeului se axează pe folosirea unor mijloace de comunicare eficace, care să implice costuri cât mai reduse.

Mass-media – evenimentele desfășurate sub egida M.N.I.R. au fost anunțate în presă fiind utilizate serviciile specializate de transmitere a comunicatelor de presă și prin intermediul partenerilor media ai muzeului.

Publicitate online, directă și outdoor

Site-ul web al M.N.I.R. (www.mnir.ro)

Pagina de Facebook – https://www.facebook.com/MNIR – în care sunt prezentate informații despre expozițiile și evenimentele care vor avea loc, fotografii, filme de la diverse activități

Promovarea prin ghiduri și broșuri

Promovarea expozițiilor prin afișe și prin bannere amplaste la sediul muzeului sau pe site-ul instituției

Obiecte promoționale – comercializate prin magazinul instituției. În afară de cataloagele expozițiilor, broșuri, reviste de specialitate, cărți poștale, replici ale unor piese reprezentative din colecțiile muzeului, există în prezent o gamă foarte variată de produse – hărți, postere și planșe cu caracter educativ, albume de artă, bijuterii și obiecte decorative inspirate din piesele descoperite în uma cercetărilor arheologice, magneți de frigider, căni, cărți, calendare, tricouri inscripționate etc.

Evenimentele au în vedere vernisaje ale microexpozițiilor și expozițiilor temporare, lansări de carte, conferințe și mese rotunde

Vizitatorii

Au fost organizate evenimente care au atras numeroși vizitatori cum ar fi „Noaptea muzeelor”, care se desfășoară în luna mai a fiecărui an și la care sunt înregistrați număr recor de vizitatori.

În anul 2015 putem face următorul top pentru această acțiune în București׃

În perioada 1 ianuarie – decembrie 2011, M.N.I.R. a fost vizitat de 65.850 de persoane(dintre care 20.600 au plătit prețul biletului de intrare, în timp ce 45.250 au vizitat instituția gratuit), asigurîndu-i-se locul 8 în topul provizoriu al celor mai vizitate muzee din România.

In anul 2014, muzeul a fost vizitat de 59.012 persoane din care au plătit 47.562, iar 11.450 au vizitat gratuit.

In perioada 1 ianuarie – 1 decembrie 2015 muzeul a fost vizitat de 33.676 persoane din care 24.376 au platit iar 9.300 au vizitat gratuit.

3. 7 Conservarea preventivă a patrimoniului

Una din funcțiile de bază a oricărei instituții muzeale este aceea de păstrare și conservare a patrimoniului muzeal în condiții optime în conformitate cu normele și regulile conservării.

Organizarea colecțiilor de patrimoniu constituie o problemă ce stă permanent în atenția specialiștilor. Patrimoniul este caracterizat printr-o mare varietate de obiecte cu forme și dimensiuni unice ceea ce impune, pentru fiecare în parte, norme specifice de conservare și depozitare. În același timp, trebuiesc stabilite „reguli stricte privitoare la evidența contabilă și științifică, la înregistrări, clasări, reguli folosite la întocmirea actelor de identitate pentru fiecare piesă alcătuite din fișe analitice de evidență, fotografii, desene etc”.

Organizarea unui depozit, în care spațiul să fie utilizat cât mai eficient, nu poate fi realizată fără operațiunea de tipodimensionare a obiectelor. Tipodimensionarea presupune stabilirea unor grupe de dimensiuni standard pentru fiecare tip categorial. Fișele semnal ale fiecărui tip categorial sunt grupate în funcție de zona de proveniență. Această operațiune reprezintă, în fapt, o primă grupare a obiectelor după dimensiuni, știut fiind că obiectele de același fel, provenite din aceeași zonă, au caracteristici morfologice asemănătoare. Gruparea obiectelor după dimensiuni duce la stabilirea DIMENSIUNILOR TIP, următorul pas, obligatoriu, fiind acela de întocmire a listelor în care toate obiectele să fie încadrate într-o categorie dimensională. Intervalul de dimensiuni nu trebuie să fie mare deoarece vor rămâne spații nefolosite în modulii de depozitare, dar nici prea mici deoarece stabilirea unor intervale dimensionale mici conduce la creșterea și diversificarea tipurilor de moduli și implicit la crearea de dificultăți în amplasarea acestora în spațiul destinat depozitării. Această operație se execută pentru toate tipurile categoriale dintr-o colecție, rezultatele însumate precizând numărul necesar de moduli, sertarele, sulurile sau polițele incluse în fiecare modul, precum și volumul total ocupat. De asemenea, în depozite trebuie să se stabilească spații de circulație și manevrare a obiectelor și de lucru unde se va plasa întreaga documentație (registre de colecție, fișe analitice de evidență, computer etc.).

Proiectarea mobilierului destinat depozitării obiectelor reprezintă o sarcină dificilă. Proiectarea mobilierului se face în funcție de doi factori principali și anume: spațiul destinat colecției și de caracteristicile morfologice ale obiectelor care alcătuiesc colecția.

Punctul de plecare în stabilirea unui sistem optim de depozitare pentru patrimoniul păstrat în colecții l-a constituit o cercetare, de ansamblu, al acestuia. Obiectivele principale ale acestui studiu au fost: stabilirea spațiilor necesare fiecărei colecții și clasificarea lor în funcție de tipurile categoriale pe care le cuprind.

Mediul uman din cadrul unui muzeu presupune în egală măsură abordarea unor probleme de organizare, informare și instruire a personalului, ceea ce reprezintă de fapt o datorie și o necesitate, de sensibilizare asupra obiectivelor conservării preventive.

Conservarea și întreținerea colecțiilor

Depozitul într-un muzeu reprezintă un loc foarte important, deoarece cea mai mare parte a colecțiilor sunt conservate aici. Organizarea în depozit are ca scop aranjarea unui număr mare de obiecte într-un spațiu restrâns. Aranjarea reprezintă un factor esențial căruia trebuie să i se acorde cea mai mare grijă pentru evitarea degradării obiectelor.

Depozitul reprezintă un loc în care obiectele pot fi deplasate atât în exterior cât și în interior, un loc de carantină și în același timp și un loc de consultare.

Organizarea unui depozit presupune:

verificarea încăperii destinate acestuia pentru stabilirea unor condiții optime de conservare;

amenajarea unor căi de circulație care să permită manipularea, fără a fi afectate obiectele;

așezarea pe rafturi a obiectelor pentru a facilita manipularea și localizarea;

cunoașterea și utilizarea materialelor de ambalaj în cazul în care obiectele vor fi împrumutate în vederea organizării unor expoziții.

Aranjarea colecțiilor în depozite.

Când amenajăm un depozit trebuie să avem în vedere în principal protejarea obiectelor împotriva riscurilor apariției deteriorărilor mecanice (spargere, deformare, frecare, etc.), vibrațiilor, prafului, infestărilor, inundațiilor, incendiilor.

Criteriile de aranjare a obiectelor pot fi: mărime, formă, greutate, origine culturală sau geografică, funcționalitate sau tip, materiale.

Spre exemplificare luăm depozitul de artă plastică.

Depozitul de artă plastică se află la parterul Muzeului Național de Istorie a României și este dispus pe 2 nivele.

Ușa principală care asigură accesul în antecamera spațiului colecției amintite este prevăzută cu sistem de alarmă și dublu sigiliu, unul fiind al serviciului tehnic al instituției, cel de al doilea sigiliu aparținând gestionarului colecției patrimoniale, pătrunderea în acea încăpere fiind realizată pe bază de cartelă, ușa respectivă fiind prevăzută și cu cheie. Spațiul efectiv care adăpostește colecția este prevăzut cu 2 uși metalice sigilate cu sigiliul gestionarului colecției, accesul fiind realizat pe bază de chei.

Pe ușa principală care asigură accesul în depozitul de artă plastică este amplasat un afiș cu numele gestionarului colecției și cu ceea ce cuprinde acea colecție:

materialele din care sunt confecționate creațiile de artă plastică: ulei/pânză, carton, hârtie, lemn;

mobilierul metalic pe care sunt fixate bunurile culturale cu semnificație artistică;

accesoriile de mobilier și de birotică, necesare desfășurării activității în bune condiții a gestionarului de colecție.

Motivația acestei informări este aceea a cunoașterii de către structurile abilitate a tipurilor de materiale prezente în spațiul amintit, facilitând astfel adoptarea măsurilor specifice în cazul declanșării unui incendiu, echipajele de pompieri adaptând modul de intervenție la particularitățile bunurilor care se regăsesc în acel spațiu.

În ceea ce privește dotarea spațiului, mobilierul funcțional al acestuia este repartizat corespunzător suprafeței celor două nivele ale depozitului.

Nivelul inferior cuprinde 22 module mobile realizate după standarde care să asigure protejarea și fixarea în condiții optime a tablourilor, la acest nivel regăsindu-se cu precădere creațiile de artă plastică realizate în tehnica ulei pe pânză, dar înrămate fără geam.

Fiecare modul, atât la nivelul inferior cât și la nivelul superior, este etichetat iar în ceea ce privește organizarea tablourilor, aceasta operațiune a avut în vedere atât criteriul tipodimensionării cât și criteriul fixării sigure a creațiilor de artă plastică.

Modulele, așa cum se observă în imaginea prezentată mai jos, sunt închise etanș, împiedicând pătrunderea luminii în interiorul acestora, protecția tablourilor din punctul de vedere al luminozității fiind asigurată, nivelul acesteia înscriindu-se în limitele general acceptate pentru picturi, respectiv mai mic sau egal cu 150 luxi.

Interior al spațiului colecției de artă plastică.

Fiecare modul mobil al nivelului inferior asigură fixarea tablourilor atât pe partea dreaptă cât și pe partea stângă, cele două părți fiind împărțite în 4 secțiuni, aspect de la care s-a pornit și în codificarea respectivelor module, așa cum este evidențiat mai jos:

Sistemul de fixare a tablourilor pe simeze în interiorul

depozitului de artă plastică al Muzeului Național de Istorie a României.

Nivelul inferior

Sistemul de fixare a tablourilor pe simeze în interiorul

depozitului de artă plastică al Muzeului Național de Istorie a României.

Nivelul superior, aflat pe o platformă metalică, cuprinde 2 module fixe și 6 module mobile închise de asemenea etanș, fiecare modul fiind codificat și împărțit de asemenea în 4 secțiuni, aici regăsindu-se în mare parte creațiile de artă plastică care sunt înrămate cu sticlă, dar și creații de grafică amplasate în mape din carton neutru și protejate cu foiță japoneză.

Interior al spațiului colecției de artă plastică.

Modulele de la nivelul superior

Modalitatea de codificare a modulelor de la nivelul superior

al depozitului de artă plastică al Muzeului Național de Istorie a României

În stabilirea poziției fiecărui tablou în rastel sau pe poliță, s-a ținut cont în primul rând de criteriul de înrămare cu geam a bunurilor culturale prezentate, următorul criteriu fiind acela al tipodimensionării.

Tablourile de dimensiuni medii și mari, prevăzute cu geam, sunt dispuse în rasteluri, dispunerea acestor bunuri culturale de patrimoniu cu semnificație artistică asigurând protecția și fixarea lor în condiții optime.

Sistemul de fixare a tablourilor în rasteluri în interiorul

depozitului de artă plastică al Muzeului Național de Istorie a României.

Nivelul superior

Creațiile de artă plastică de dimensiuni reduse, înrămate de asemenea cu geam, sunt amplasate în mare parte pe polițe.

Sistemul de fixare a tablourilor pe polițe în interiorul

depozitului de artă plastică al Muzeului Național de Istorie a României.

Sistemul de fixare a tablourilor pe polițe în interiorul

depozitului de artă plastică al Muzeului Național de Istorie a României.

Amplasarea creațiilor de artă plastică înrămate cu geam în rasteluri sau pe polițe, asigură protecția acestora, fiind exclusă posibilitatea căderii sau deplasării acestora și prin urmare a spargerii geamului prin cădere sau deplasare în cazul unui seism sau a manipulării defectuoase.

Spațiul cuprinde de asemenea aparatură de înregistrare a temperaturii (în jur de 200)și umidității relative cuprinsă între 45% și 55% (termohigrografe), datele fiind înregistrate la nivelul instituției într-o bază de date informatizată, administrată și supravegheată de către conservatorul general și gestional colecției din cadrul Muzeului Național de Istorie a României.

CONCLUZII

Realizarea managementului strategic în domeniul instituțiilor muzeale presupune, de la bun început, promovarea parteneriatelor cu autoritățile centrale și locale, a unor forme diversificate de parteneriat public-privat, a parteneriatelor cu instituții similare din alte țări. De asemenea, îndeplinirea obiectivelor strategice înseamnă modernizarea cât mai rapidă a instituțiilor specializate în tezaurizarea valorilor patrimoniului cultural și regândirea funcțiilor acestora în termeni moderni, în vederea accesului la aceste valori și, implicit, la satisfacerea cererii consumatorilor de cultură.

Ca o primă concluzie supra interpretărilor teoretice și analizelor care au făcut obiectul lucrării de diplomă cu tema "Managementul muzeal", se impune sublinierea că aspectele privind administrarea eficientă a colecțiilor și spațiilor muzeale, calitatea gestionării resurselor și a costurilor produselor culturale în raport cu bugetul și forța de muncă, planificarea cheltuielilor și veniturilor, ca și controlul execuției acestora nu pot lipsi din planul de management.

Evaluările ce implică publicul, a cerințele și standardele opțiunilor sale, cele privind activitățile comerciale de achiziționare și găsirea de fonduri extrabugetare, sunt obligatorii ca etape distincte ale planului de management, ca și evaluarea competenței și stimularea personalului care lucrează în muzee.

Atragerea de colecționari, donatori, susținători, reprezintă o activitate foarte importantă a muzeelor. De multe ori, datorită interesului lor activ pentru activitatea muzeului, aceștia ar putea fi cooptați în consiliul de administrație. Această categorie de public ar putea avea o influență foarte mare asupra managementului unui muzeu și, din această cauză, ar fi în continuare o mare greșeală ignorarea lor.

Din planul de management nu pot lipsi, de asemenea, urgențele, prioritățile, exigențele calitative, nominalizarea clară a neîmplinirilor și țintele legate de corectarea acestora, dar nici departajarea și precizarea clară a responsabilităților și sarcinilor specifice. Identificarea lor și propunerile de rezolvare presupun însă o serioasă și foarte documentată implicare a celor care doresc să conducă muzeele. Analiza rațională a contextului în care funcționează și se afirmă instituția – cu aspecte pozitive și cu adversități – ca și a calității resurselor (umane, financiare, materiale, tehnice), însoțită de propuneri de remediere, oferă managerului corecțiile și soluțiile ce pretind rezolvări și punere în practică în vederea optimizării managementului strategic al instituției.

Planul de management se caracterizează, de asemenea, prin aspectele de inovație pe care le propune, dar și prin continuitate față de experiențele și practicile anterioare, de tradițiile comunității, de specificul instituției și al personalului său.

Implementarea unor elemente "revoluționare", care nu reflectă misiunea și sensul major al existenței unei instituții muzeale, nu este de recomandat. Inovațiile noii muzeologii, tehnologiile de vârf contemporane, au capacitatea de a optimiza performanțele atunci când tradiția se leagă armonios și justificat de contemporaneitate. Astfel, standardele muzeale superioare, care trebuie precizate și în planurile manageriale, trebuie să urmărească, în general, echilibrul dintre resursele muzeale, valorificare lor științifică și satisfacerea cerințelor tinerei generații, dar în nici un caz eliminarea altor segmente de beneficiari, din alte grupe de vârstă.

Noi niveluri de profesionalism, inovarea în oferta culturală și în servicii, parteneriatele și comunicarea elevată reprezintă obiectivele pe care noua muzeologie le pune în prezent managerilor. Acestea trebuie însă fundamentate pe experiențele consolidate de generațiile anterioare, pe orizonturile umane care aparțin unui tezaur de viață și civilizație care, mai mult ca oricând, trebuie mai bine cunoscute pentru a fi însușite și transcrise în practicile muzeografice actuale.

Vizionarismul planului de management, în sensul includerii în acesta a teritoriului și arealului cultural de care este răspunzător muzeul, acordă mari șanse în configurarea unei poziții autorizate a în comunitate; inclusiv în societatea civilă din zona de reprezentare a muzeală, din care fac parte sponsorii și colecționarii – partenerii cei mai avizați în expertiza, protecția și conservarea patrimoniului cultural.

Un aspect care trebuie atins într-un plan managerial este cel juridic: cunoașterea și permanenta punere de acord între acțiunea muzeală și reglementările în vigoare legale cu privire la patrimoniul cultural și la activitatea instituțiilor muzeale reprezintă elemente deosebit de importante.

Un alt adevăr este faptul că muzeele nu acordă suficientă atenție mediului competițional. Majoritatea muzeelor din țara noastră consideră că, datorită specificului de organizații nonprofit, nu există o competiție între ele, ci reprezintă organizații "surori" care servesc aceluiași scop, și anume interesul public. Această situație demonstrează o gândire managerială limitată, factorul concurență având specificul de a fi analizat nu doar din punct de vedere al importanței colecțiilor, ci mai ales prin prisma utilizării într-un mod cât mai eficient a timpului liber pe care vizitatorii îl au la dispoziție.

În secolul al XXI-lea, muzeele se confruntă cu un vizitator în criză de timp, format de către societate pentru îmbrățișarea unei culturi în continuă schimbare și transformare, a unei culturi de consum, uneori pusă sub semnul kitch-ului și al perisabilității. Este perioada fast-food-urilor, a "cattering-ului" cultural, în care muzeele trebuie să înțeleagă că pentru a-și vinde produsul este nevoie să se apropie cât mai mult de public, chiar și prin abordarea unor spații neconvenționale, prin ieșirea în întâmpinarea acestuia cu oferte-eveniment, cum este și "Noaptea muzeelor", un proiect european devenit tradițional și pentru muzeele din România, chiar prin ieșirea în stradă pentru atragerea tinerei generații, aflată mai ales în prezent în căutarea propriei identități existențiale.

Se vorbește foarte mult în ultima vreme de un fenomen de părăsire a muzeelor de către publicul vizitator. Dar, în timp ce în țările dezvoltate din punct de vedere economic muzeul s-a adaptat permanent cerințelor publicului, cea de-a doua jumătate a secolului al XX-lea și prima decadă din secolul al XXI-lea au înregistrat un anumit imobilism al muzeelor din România, mai ales în relația cu publicul vizitator văzut ca țintă a ofertei lor culturale.

După căderea regimului comunist, individul a devenit liber și în alegerea și redescoperirea culturii ca fenomen social, iar muzeele funcționează ca parte integrantă a comunităților. În acest sens, dinamica și strategia marilor muzee, cum este și Muzeul Național de Istorie a României (analizat în prezenta lucrare ca studiu de caz), a devenit din ce în ce mai aplicată față de muzeele municipale și locale. Pentru muzeele atestate ca aparținând acestor categorii, respectarea cu responsabilitate a legislației în vigoare cu privire la contractul de management și aplicarea principiile și obiectivelor managementului reprezintă o problemă de supraviețuire.

La nivelul structurilor de conducere din cadrul tuturor instituțiilor muzeale se cere o schimbare de viziune. Nici în muzee nu se pot aștepta minuni de la o echipă de conducere fără aptitudini sau prost selecționată. Fiind vorba de organizații cu un număr redus de personal, muzeele devin funcționale la un nivel optim al așteptărilor doar atunci când managerii lor corespund sub raport profesional, științific, dar și ca organizatori.

Așa cum apreciază profesorul P.J. Boylan în lucrarea A Revolution in Museum Management requires a Revolution in Museum Professional Education and Training, "Ultimii ani au adus schimbări majore în conducerea instituțiilor culturale. În majoritatea cazurilor, directorii, managerii și, în general, personalul de conducere era, în mod tradițional, recrutat și promovat pentru rezultatele obținute în activitatea de creație, ori pentru performanțele în activitățile muzeografice sau rezultatele din sfera academică într-una din disciplinele specifice secției/muzeului respectiv. Odată cu politica de descentralizare s-a recurs la modificări, ce au constat în implicarea activă a personalului existent în activități de marketing și strângere de fonduri, aceste sarcini revenind, în general, persoanelor ce ocupau funcții de conducere. Aceste atribuții vor fi luate în curând de noii profesioniști cu pregătire specifică în finanțe, resurse umane, sisteme de informații, marketing și management, dar posedând și capacitatea de a înțelege specificul și cerințele instituțiilor culturale".

O problemă importantă o reprezintă și atitudinea unei mari părți a personalului care lucrează în muzee. Se dovedește că acesta este lipsit de cunoștințele de specialitate în domeniul administrării, activitatea majorității personalului bazându-se exclusiv pe experiența în domeniul pe care îl reprezintă muzeul, și nu pe interdisciplinaritate. Îmbunătățirea situației și în acest domeniu se poate realiza prin intermediul managementului resurselor umane și al aplicării unei politici de marketing intern.

În timp, sub presiunea opiniei publice, a schimbărilor la nivelul mentalității, a concurenței în domeniul culturii, problema personalului se va rezolva, dar acest proces trebuie coordonat și accelerat în beneficiul patrimoniului cultural, al muzeului (structura organizatorică care îl administrează), al beneficiarilor (publicul vizitator), al comunității și chiar al întregii societăți în ansamblu.

Valorificarea eficientă a patrimoniului cultural este în strânsă legătură cu exigența beneficiarilor (publicului), cu valoarea și starea patrimoniului deținut de muzeu, cu pregătirea și interesul personalului, dar și cu resursele financiare disponibile. Muzeele au datoria de a se orienta și în acest domeniu, de a deveni mai flexibile din punct de vedere financiar, ținând seama de diferitele tendințe apărute pe piața culturală, dar și în economie sau în societate. În afara prețului de intrare – forma clasică de atragere a fondurilor extrabugetare – printre principalele modalități de finanțare se pot enumera parteneriatele cu firmele de turism, parteneriatele strategice cu alte unități comerciale, cu sponsorii virtuali, persoane individuale sau companii, valorificarea diversificată a facilităților, investițiile în marketing și promovare, obținerea de donații și contribuții voluntare, asocierea și chiar unirea cu alte muzee sau instituții culturale. Alte fonduri pot veni din închirierea spațiilor, oferirea de consultanță de specialitate, din diverse contracte și proiecte de cercetare specifică, din atragerea fondurilor europene (ANEXA 12).

În prezent, Serviciile de Relații Publice și Marketing Muzeal sunt obligate să aibă un rol foarte important, în beneficiul publicului, prin continua mediatizare a ofertei culturale. Strategiile propuse trebuie să aibă în vedere sensibilizarea și fidelizarea vizitatorilor și atragerea de noi vizitatori. Rezultatele pe termen scurt se referă la creșterea constantă a numărului de vizitatori, iar cele pe termen lung se vor vedea la nivelul unei generații, acțiunile muzeului vizând dezvoltarea personalității umane libere, perfecționarea spirituală, morală și profesională a omului contemporan.

Așa cum se cunoaște, cercetările de marketing muzealdin România vizează exclusiv vizitatorii. Dar nici aceasta nu se realizează cu consecvență, chiar dacă există unele intenții la nivelul muzeelor naționale. Se poate aprecia că nu există încă obișnuința unor astfel de studii, la care se adaugă atitudinea unor specialiști din muzee, chiar a unor manageri, care nu susțin și nu facilitează aceste cercetări specifice, cu caracter sociologic. Motivele acestei rezistențe pot fi multiple, printre care menționăm neînțelegerea importanței cercetării de marketing și comoditatea celor care ar trebui să participe la organizarea cercetării și la interpretarea datelor obținute.

Muzeele românești, indiferent de importanța lor, nu își pot permite să plătească o companie specializată în studii de piață cu privire la cunoașterea publicului real și virtual și la evaluarea așteptărilor acestuia. Muzeele există pentru public și performanțele lui, utilitatea lui socială se măsoară și în numărul de vizitatori.

La nivel internațional, o tot mai mare atenție este acordată potențialului culturii de a impulsiona procesele de dezvoltare. Planurile de dezvoltare strategică a orașelor europene, în special în țări ca Marea Britanie, Elveția, Suedia, acordă o atenție deosebită culturii și creativității – se discută astfel despre orașele creative (orașe ale căror politici de dezvoltare sunt definite prin implicarea cetățenilor și, în același timp,a instrumentelor specifice culturii, cum sunt și instituțiile muzeale), ca și despre industriile creative (acele ramuri ale industriei care fac uz de creativitate și valori culturale ca principal capital: producția de carte, producția cinematografică, industria modei, publicitatea, oferta muzeală ca obiect al publicității culturale).

În acest context, respectarea funcțiilor de bază ale muzeului definite de ICOM– cercetare, conservare-restaurare, valorificarea patrimoniului și educația alternativă – și implementarea managementului muzeal modern în muzeele din România, în directă relație cu aceste funcții tradiționale, au devenit stimuli ai evoluției lor viitoare și, în același timp, stimuli sociali de o deosebită importanță.

ANEXA 1

ANEXA 2

ANEXA 3

ANEXA 4

ANEXA 5

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

BOYLAN, P.J. – A Revolution in Museum Management requires a Revolution in Museum Professional Education and Training, in Paper of Joint Seminar of ICOM, Commitees for Management (INTERCOM), Museology (ICOFOM) and Training S of Personnel (ICTOP), Barcelona, Spania, 2001

CIOBANU, Ioan – Management strategic, Ed. Polirom, Iași, 1998

CONSTANTINESCU, Dan Anghel (coordonator), UNGUREANU Ana Maria, GHENCIU, Adina, DIMOFTE, Mirela, BREBAN, Emilia – Management strategic, Ed. S.C. Naționala S.A., Colecția Naționala, 26, București, 2000

DRUCKER, Peter F. – Managing the Non Profit Organizations. Principles and Practices, Ed. Harper Collins, New York, 1990

DRUCKER, Peter F. – Managing for the Future, Ed. Dutton, New-York, 1992

FLORESCU, Radu – Realizări și perspective în desfășurarea perfecționării muzeografilor (1976-1980), în Revista Muzeelor și Monumentelor, Muzee, București, 1981, pp.7-10

GUSTI, Dimitrie – Opere, vol.III, partea I, Editura Academiei Române,București, 1970

KOTLER, Neil – New Ways of Experiencing Culture: The Role of Museums and Marketing Implications, Museum Management and Curatorship, December, 2004

KOTLER, Neil – Customer Creation and Marketing, Japan Museum Marketing Symposium, Tokyo, Japan, October 26, 2006

KOTLER, Neil, KOTLER, Philip, KOTLER, Wendy – Museum Marketing and Strategy: Designing Missions, Building Audiences, Generating Revenue and Resources, 2nd Edition Forthcoming (San Francisco: Jossey-Bass, 2008)

KOTLER, Neil, KOTLER, Wendy Kotle, KOTLER Philip – Customer Creation and Financial Sustainability in the Age of Museum Marketing, Tetradia Museologias (Athens, Greece, Spring, 2008)

KOTLER, Philip – Managementul marketing-ului, Ed. Teora, București, 1997

MARINESCU, Paul – Managementul instituțiilor media, Ed. Universității București, 2004

MOLDOVEANU, MARIA (coordonator), ANTONESCU, Romulus, DUMA, Alexandru, VALERIU, Ioan-Franc – Managementul culturii – universul rural, Ed. Expert, București, 2000

MOORE, Kevin – Introduction: Museum Management, Ed. Routledge, London, 1994

NICA, Panaite C. (coordonator), SASU, Constantin, IFTIMESCU, Aurelian, PRODAN, Adriana, COSTE, Valeriu, CIOBANU, Ioan – Managementul firmei, Ed. Condor S.R.L., Chișinău, 1994

OPRIȘ,Ioan – Reforma în muzee: cum?, când?, cu cine?, în Revista Muzeelor, 2, București, 1998

OPRIȘ, Ioan – Managementul muzeal, Ed. Cetatea de scaun, Târgoviște, 2009

OPRIȘ, Ioan – Transmuseographia, Ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003

OPRIȘ, Ioan OPRIȘ, Ioan – Museosophia, Ed. Oscar Print, București, 2006

POPOIU, Paula – Alocarea fondurilor bugetare pentru muzee prin programe culturale. Un punct de vedere, în Revista Muzeelor, 2, București,1998

PRODAN, Adriana – Managementul resurselor umane, Ed. Univ. Al. I. Cuza, Iași, 2005

POOLE, Jillian H. – Managementul pe bani. Manual pentru instituțiile culturale, Ed. Silex, București, 2004

RUSSU, Corneliu – Management: concepte, metode, tehnici, Ed. Expert, București, 1993

RUSU, Ioan – Managementul strategic, Ed. All Beck, București, 1999

ȘCHIOPU-PALLY, Valentin – Publicul autohton: Evaluarea așteptărilor, Universitatea "Valahia", Facultatea de Științe Umaniste, Târgoviște, 2005

SIMION, Victor – Managementul cultural și pedagogia muzeală, componente interdependente ale activității unui muzeu modern, în Revista Muzeelor, nr.1, București, 1998, p. 38.40

STRATULAT, Lăcrămioara – Raport de activitate, septembrie 2007 – februarie 2010, Anexa IV, Complexul Național MOLDOVA, Iași, 2010

ZACHERU, Vasile – Managementul în cultură, Ed. Litera, București, 2002

ZBUCHEA, Alexandra – Marketingul în slujba patrimoniului cultural, Editura Universitară , București, 2008

xxx – CODUL de deontologie al ICOM pentru muzee, Consiliul Internațional al Muzeelor (traducere de Corina-Eugenia Sandu), București, 2004

xxx – ICOM's International Committee for Management (INTERCOM), Study Series, nr.12, Groeninghe, Belgium, 2006

xxx – Jurnalul Rețelei Naționale a Muzeelor din România, nr.1, SC Color Data S.R.L., București, 2008

xxx – LEGEA nr. 182 din 25 octombrie 2000 privind protejarea patrimoniului cultural national mobil, în Monitorul Oficial al României, partea I, nr.530 din 27/10/2000, republicată în Monitorul Oficial al României din 09/12/2008

xxx –  LEGEA nr. 311 din 8/7/2003 a muzeelor și a colecțiilor publice, publicată în Monitorul Oficial al României, partea I, nr.927 din 15/11/2006

xxx – ORDINUL ministrului culturii și cultelor nr.2185/2007 pentru aprobarea Normelor de clasificare a muzeelor și a colecțiilor publice, publicat în Monitorul Oficial al României din 19/04/2007

xxx– ORDONANȚA de urgență nr.189 din 25/11/2008 privind managementul

instituțiilor de spectacole sau concerte, muzeelor și colecțiilor publice, bibliotecilor și al așezămintelor de drept public, publicată în Monitorul Oficial al României, partea I, nr.817 din 25/11/2008

xxx – HOTĂRÂREA nr.1301 din 28/10/2009 pentru aprobarea Regulamentului-cadru de organizare și desfășurare a concursului de proiecte de management, Regulamentului-cadru de organizare și desfășurare a evaluării managementului, modelului-cadru al caietului de obiective, modelului-cadru al raportului de activitate, precum și modelului-cadru al recomandat pentru contractele de management pentru instituțiile de cultură, publicat în Monitorul Oficial al României, partea I, nr.828 din 02/12/2009