Leadership Ul Transformational Versus Cel Tranzactional în Organizatie

Leadership-ul transformațional versus cel tranzacțional în organizație

CONCEPTUALIZAREA LEADERSHIP-ULUI ÎN ORGANIZAȚIE

În contextul economiei bazate pe cunoștințe, a creșterii fără precedent a concurenței, leadership-ul tinde să devină un imperativ în orice organizație. Mai mult, acesta trebuie dezvoltat la toate nivelele organizaționale, pentru a putea fi transformat într-un veritabil factor de competitivitate.

Delimitări conceptuale privind leadership-ul

Leadership-ul a devenit un subiect de actualitate, atât prin atractivitatea lui cât și prin impactul major pe care îl are în viața organizațională, generând astfel numeroase discuții cu privire la influența pe care anumite persoane o pot avea asupra determinării celorlalți, implicându-se aproape total în stabilirea și realizarea unor obiective.

Leadership-ul, sub o formă sau alta, este întâlnit în toate tipurile de organizații, indiferent de forma de proprietate, de dimensiune sau de obiectul de activitate.

Se spune că, leadership-ul este proces și proprietate (atribut) în același timp. Ca proces leadership-ul se focalizează pe succesiunea activităților desfășurate de lider, pe capacitatea sa non-coercitivă de a influența atingerea obiectivelor unui grup sau organizații, de a motiva în acest sens, de a sprijini definirea și dezvoltarea culturii organizaționale. Ca proprietate, leadership-ul reprezintă un set de caracteristici atribuit unei persoane percepute ca lider.

Putem afirma că leadership-ul și managementul sunt domenii întrepătrunse, cu numeroase zone comune dar și cu diferențe importante.

Convingerea că leadership-ul este înnăscut a menținut în prim plan ideea de putere personală și dominație asupra celor lipsiți de calități de lider.

Interesul față de înțelegerea leadership-ului a început să crească în secolul XX, însă conceptual, unele dintre cele mai profunde și revelatoare învățăminte despre leadership provin din numeroase scrieri din antichitate, mai ales din scrierile vechi ale filozofului chinez Confucius.

Acesta considera educația drept un proces transformațional ce are loc în interiorul individului, dar prin intermediul altora.

Confucius afirma că, pentru a se desăvârși ca persoană, un individ trebuie să-i desăvârșească pe cei din jur.

Cu alte cuvinte, „călătoria leadership-ului nu este un drum izolat, menit individului singular, ci o cărare care există doar în contextul unui set de legături stabilite cu alții”.

În ceea ce privește strict conceptul de leadership, cercetările s-au conturat din anul 1869 prin scrierile lui Galton care a adus în discuție pentru prima dată trăsăturile necesare eficacității unui lider. Studiul asupra acestei perspective a fost îmbogățit prin cercetările realizate de Bird (1940), Stewart (1963) și Stogdill (1974).

Stogdill (1974) a menționat că există atât de multe definiții ale termenului de leadership cât de multe persoane au încercat să-l definească, fiind similar cum ai încerca să definești termenul de dragoste, democrație sau pace.

Conceptul de leadership a fost conturat și prin elaborarea teoriilor comportamentale la care au contribuit cercetările făcute de Ohio State University (1945), Likert, Lewin, Blake și Mouton (1979), precum și Tannenbaum și Schmidt (1973).

Robert Blake si Jane Mouton au efectuat unul dintre cele mai cunoscute studii americane ce au constat în întocmirea unei grile care a fost împărțită în două zone, în funcție de orientarea subiectului spre resursa umană sau spre sarcini, instrument ce a fost folosit pentru furnizarea de feed-back managerilor (că leadership-ul poate fi învățat), iar apoi utilizat de către britanicul John Adair (2002) în cercetarea lui referitoare la utilizarea leadership-ului pentru motivarea subalternilor.

De asemenea, conceptul de leadership a condus la elaborarea teoriilor situaționale prin aportul lui Fiedler (1967), Hersey și Blanchard (1969), iar la începutul anilor ‘70 de către Evans și House. Concluzia că leadership-ul poate fi însușit a fost întărită mai ales de studiile cercetătorilor P. Hersey și K. Blanchard care au încercat să determine modul în care o persoană ar trebui să conducă pe baza talentelor și motivației subordonaților, plasând leadership-ul în contextul situațional.

Elaborarea teoriilor situaționale ale leadership-ului au contribuit la apariția leadership-ului carismatic, iar mai recent la ceea ce este cunoscut în prezent în literatura de specialitate sub denumirea de teorii transformaționale (Burns 1978, Bass 1985, Bass&Avolio 1994).

Burns (1978) a demonstrat că leadership-ul presupune mai degrabă transformarea oamenilor și a organizațiilor („leadership transformațional”), decât motivarea angajaților de a munci pentru un salariu („leadership tranzacțional”).

Bass (1985) a sugerat că anumite sisteme de definiții se bazează pe concentrarea asupra proceselor de grup, liderul reprezentând centrul schimbărilor și activităților de grup.

Bass&Avolio conceptualizează termenul de leadership din perspectiva personalității, care sugerează că leadership-ul este o combinație a unor trăsături sau caracteristici speciale pe care le posedă liderul, ce-i conferă posibilitatea de a influența pe alții cu scopul de a realiza anumite sarcini. Altă abordare ale fenomenului leadership este comportamentală sau de acțiune – faptele pe care le realizează liderii cu scopul de a aduce schimbarea în cadrul grupului.

Termenul de leadership este intraductibil în limba română și este relativ nou în țările dezvoltate, existând o multitudine de posibilități de a completat afirmația „leadership-ul este…”

De asemenea, leadership-ul poate fi interpretat în mod simplu ca “a-i influența pe alții”, “a-i face pe alții să urmeze, sau poate fi interpretat mai specific “a utiliza puterea și autoritatea în luarea deciziilor”.

Acesta a fost definit și în termeni de relații de putere ce există între lideri și aderenți, liderii având puterea de a efectua schimbarea în alții.

Alți autori privesc leadership-ul ca un instrument de realizare a scopului ce vine în ajutorul membrilor grupului de a-și realiza propriile scopuri și necesități, iar alți autori abordează leadership-ul din perspectiva abilităților (competențele precum atitudinea, abilitățile, cunoștințele și experiența pot face leadership-ul efectiv și eficient).

Există numeroase caracteristici ale leadership-ului precum:

leadership-ul este artă și știință în același timp;

leadership-ul reprezintă o combinație între cunoștințe teoretice și practică;

leadership-ul este o calitate a ființei umane, dezvoltată într-un proces continuu de învățare și dezvoltare.

leadership-ul înseamnă deopotrivă rațiune și afectivitate, ce implică deopotrivă gândirea sentimentele, percepțiile și atitudinile;

leadership-ul presupune relații de colaborare și nu de subordonare sau coordonare/ susținere;

leadership-ul este caracterizat de diversitate, îmbrăcând o multitudine de forme;

leadership-ul presupune empatie și inovare continuă în privința metodelor și pârghiilor de utilizat;

leadership-ul nu este echivalent cu puterea și poziția înaltă într-o ierarhie;

leadership-ul înseamnă și curajul individului de a-și conștientiza și realiza potențialul în folosul său, al organizațiilor din care face parte, al comunității.

Deși există o multitudine de definiții ale termenului de leadership, doar patru componente au fost identificate ca fiind centrale și comune în cadrul definirii fenomenului de leadership:

Leadership-ul este un proces;

Leadership-ul implică influență;

Leadership-ul are loc în contextul unui grup;

Leadership-ul implică atingerea unui anumit scop.

În baza acestor componente, termenul de leadership a fost definit: Leadership-ul este procesul prin care un individ influențează un grup de indivizi pentru a realiza un scop comun.

Oamenii implicați în leadership sunt considerați lideri, dar indivizii căruia se adresează leadership-ul sunt considerați aderenți. Liderii și aderenții sunt implicați împreună în procesul de leadership, iar liderii au nevoie de aderenți și aderenții au nevoie de lideri.

Dar sintetizând, putem afirma că, esența leadership-ului constă în exprimarea deplină și autentică a unei persoane care urmărește atingerea unui scop ce implică o transformare pozitivă, prin relațiile de colaborare cu ceilalți, rezultatul fiind acțiunea colectivă.

Stilurile de leadership

În teoria și practica organizațională a fost utilizată o gamă largă de abordări, ce a căutat să explice apariția și formele de manifestare ale leadership-ului si de aceea întâlnim:

Abordarea bazată pe teoria caracteristicilor personale

Prin această abordare, liderul ca să se bucure de succes trebuie să posede o serie de trăsături specifice. Mai mult decât atât, adepții acestei teorii consideră că liderul trebuie să moștenească elementele native.

Asta înseamnă că putem fi lideri doar în măsura în care, genetic, dispunem de însușiri necesare pentru a ne face remarcați și a ne impune în fața celorlalți membri ai colectivității din care facem parte.

Unii specialiști consideră succesul liderilor ca venind din abordarea lor parentală, din faptul că se comportă ca un părinte față de copiii săi, pe care îi protejează și îi direcționează în deciziile și acțiunile desfășurate, altfel spus accentul se pune pe ceea ce este un lider, ce constituenți îl creează și care sunt trăsăturile ce îi determină o asemenea autoritate ridicată în cadrul organizației.

Abordările bazate pe trăsături sunt mai mult abordări ce tratează individualist liderul, însă rezultatele obținute deși au identificat o serie de trăsături mentale, morale, fizice care se întâlnesc la o serie de lideri de succes, nu descoperă acea compoziție care garantează prin prezența sa o persoană cu o viziune și capacitate de implementare ridicate și, care, în cele din urmă, crează liderul de succes.

Cu alte cuvinte, o persoană devenea lider doar dacă se năștea cu un anumit fond genetic.

Abordarea bazată pe teoria comportamentală

Leadership-ul este explicat plecând de la numeroasele descoperiri rezultate în urma cercetărilor în domeniul comportamental, ca fiind un proces complex ce poate fi învățat, educat și dezvoltat în care liderii își pot perfecționa stilul de conducere.

Leadership-ul poate fi explicat mult mai bine prin ceea ce fac oamenii, decât prin ceea ce sunt.

Cercetătorii de la Universitatea de Stat din Ohio au evidențiat că subordonații percep comportamentul șefilor, în special sub două forme:

Considerație;

Structură inițială.

Cercetătorii de la Universitatea Michigan consideră că se pot identifica în practică trei tipuri de comportamente asociate leadershipului:

Comportamente orientate către sarcini;

Comportamente orientate către relații;

Comportamente participative.

Bass (1981) a construit așa numita” teorie a consolidării schimbării” (reinforcement change theory) conform căreia liderii schimbă comportamentele susținătorilor prin amplificarea motivațiilor acordate acestora.

În cadrul abordării bazate pe teoria comportamentală accentual este plasat pe ce face liderul, pe deciziile și acțiunile de natură să transmită mesaje puternice în organizație și care să energizeze susținătorii acestora.

Liderul trebuie să construiască o situație organizatională, cu un cadru suficient de permisiv care să ofere susținătorilor posibilitatea de a decide singuri asupra celor mai bune comportamente sau direcții de urmat.

Abordarea bazată pe teoria contingency

Această abordare face trecerea de la o atenție exclusiv abordată liderului la una în care evantaiul factorilor ce explică comportamentul și acțiunea persoanelor se amplifică.

Adepții acestei abordări sunt de părere că deciziile și stilul de leadership practicat de un manager sau de o persoană oarecare sunt influențate în mare măsură de factorii contextuali.

Putem menționa două categorii majore de factori:

Factori externi precum cerințele clienților, presiunea concurenței;

Factori interni precum dimensiunea organizației, complexitatea acesteia, nivelul de pregătire al salariaților, tehnologia utilizată, cultura organizațională.

Conform acestei abordări, succesul unui lider nu depinde doar de calitățile sale native sau de comportamentul său general ci și de maniera în care există o congruență între factorii de mediu și modul său de manifestare vorbindu-se astfel de importanța locului unde se aplică leadershipul.

Între susținătorii acestei abordări putem să îi menționăm pe Fiedler cu Teoria Contingency (1970), pe Evans cu Teoria Stabilirii Obiectivelor (1974) și pe Kerr și Jermier cu Teoria Substituenților Leadershipului (1978).

Orice organizație este supusă acțiunii a numeroși factori ce provin atât din interiorul organizației cât și din exteriorul acesteia.

Abordarea bazată pe putere

Puterea reprezintă unul dintre mecanismele importante din organizație care asigură funcționalitatea organizației.

John French și Betram Raven pe baza cercetătorilor efectuate au identificat cinci tipuri de putere:

Puterea de a recompensa;

Puterea de coerciție;

Puterea de a legitima;

Puterea de referent;

Puterea de expert.

Puterea poate fi percepută ca fiind capacitatea unei persoane sau grup de a influența deciziile și acțiunile altor persoane sau grupuri.

Principalele tipuri de putere într-o organizație sunt:

Viziunea;

Statutul;

Resursele gestionate;

Expertiza.

Gary Yukl și Cecilia Falbe au ajuns la concluzia că liderii își manifestă puterea prin intermediul unei game variate de tactici, diferențiate în funcție de zona organizațională căreia i se adresează, identificând astfel următoarele abordări:

presiune;

apelare ascendentă;

tactici de schimb;

construirea unor coaliții;

flatare;

convingere rațională;

abordare inspirațională;

consultare.

Liderii bazați pe putere sunt preocupați de a păstra un control foarte mare asupra situațiilor în care sunt implicați utilizând astfel modalități de influențare ce au la bază diferite tipuri de amenințări și care sunt de natură să conducă la modificarea atitudinilor și comportamentelor colaboratorilor.

Abordarea cognitivă

Leadership-ul poate avea o gamă diversă de interpretări în funcție de cei care sunt implicați sau afectați de manifestarea acestui proces, însă în această abordare, se pleacă de la ideea de ceea ce credem că reprezintă liderul și care ar trebui să fie rolul său în organizație.

Fiecare dintre noi percepem deciziile și comportamentele liderilor și încercăm să le explicăm prin identificarea unor cauze care le generează.

Astfel spus, relațiile dintre liderul cognitiv și susținători este o relație ce implică și un proces intens de negocieri, la nivel de individ și de grup. Liderul este responsabil pentru succesul sau eșecul acțiunilor grupului respectiv, ce va trebui să justifice lipsa de rezultate cu care grupul se confruntă.

Liderul va trebui să explice rolul structurilor create și a evoluției acestora comparativ cu evoluțiile acestora comparativ cu evoluțiile mediului și în ce măsură acestea sunt în concordanță cu viziunea prezentată și promovată.

Leadershipul cultural

Prin acest leadership se înțelege capacitatea unei persoane de a crea o viziune atractivă, de a influența și de a motiva alte persoane, de a se implica major, fizic, rațional și emoțional, în stabilirea și realizarea unor obiective, prin luarea în considerare la un nivel înalt a simbolurilor, valorilor, atitudinilor și normelor de comportament specifice unor indivizi sau grupuri de persoane.

Rolul liderului nu este ușor deoarece acesta trebuie mai întâi să creeze o viziune care să fie bazată pe un set de valori proprii și să țină cont de elementele culturale organizaționale și mai ales să fie acceptate de către ceilalți componenți ai firmei.

Principala diferență a leadershipului cultural de cel clasic este accentuarea elementelor culturale, atât din punct de vedere al managerului în construirea viziunii organizaționale, cât și din punct de vedere al așteptărilor susținătorilor acestuia.

De asemenea, un element important ce trebuie avut în vedere este acela al unicității culturii. Fiecare cultură organizațională, fiecare cultură managerială reprezintă o construcție socială cu propria identitate, asemănătoare indivizilor. În cadrul acestora, salariații desfășoară o serie de activități, comunică și interacționează pentru atingerea obiectivelor stabilite în strategii și politici.

Atât managerii cât și liderii din cadrul organizațiilor moderne se confruntă în prezent cu provocarea integrării unor elemente culturale ce provin de la persoane aparținând diverselor naționalități, cu diferite nivele de pregătire, diferite obiceiuri, tradiții și chiar comportamente.

Leadershipul bazat pe cunoștințe

Această abordare reprezintă procesul prin care liderii sprijină colaboratorii în generarea, vehicularea și utilizarea cunoștințelor, orientându-i către realizarea obiectivelor organizaționale.

Liderii în această organizație joacă un rol deosebit în stabilirea țintelor de atins, facilitând astfel identificarea și valorificarea surselor de învățare organizațională precum încredere, analiză, viziune, învățare, inovare, relaționare și motivare.

Rolul liderilor în cultura organizațională

Leadership-ul înseamnă cunoștințe, practică, calități în care organizațiile au nevoie de manageri dar au nevoie și de lideri.

Liderii sunt persoane care își integrează valorile, credințele, abordările spirituale în decizii și acțiuni practice, cred în ei și în misiunea lor dar mai ales cred în cei din jurul lor, în cei cu care colaborează, fiind dispuși la interacțiuni intense cu aceștia.

Potrivit lui W.Bennis (1989), o autoritate recunoscută în domeniu, liderii sunt cei care„stăpânesc contextul”, în timp ce managerii „se supun” acestuia.

Lider și/sau manager?

După cum spuneam, liderii și managerii sunt componente esențiale pentru funcționarea unei organizații, cu numeroase zone comune dar și cu diferențe importante precum diferența dintre procesele și resursele umane care contribuie la realizarea lor.

Atât liderul cât și managerul participă la îndeplinirea obiectivelor grupului dar, între cei doi există diferențe majore:

dacă managerul este numit bazându-se pe titulatura și rolul oficial conferit în plan formal atunci liderul ori poate fi numit sau se poate, pur și simplu, remarca în cadrul unui grup, câștigând încrederea, recunoașterea și loialitatea membrilor;

dacă managerul este orientat spre stabilitate, manifestând adesea rezistență la schimbare, atunci liderul vizează schimbarea și se identifică cu dezvoltarea (întrebările favorite ale managerului sunt – cum? și când?, pe când ale liderului sunt – ce? și de ce?);

dacă managerul se focalizează pe legități, reguli, proceduri, pârghii de control, atunci liderul vizează comportamentele umane, motivația, în scopul valorificării potențialului fiecărui angajat;

dacă managerul este în general un conformist ce nu are nevoie de mințile și sufletele oamenilor, ci doar de performanțele lor profesionale atunci liderul este propriul său stăpân ce se conduce după valorile proprii, fiind preocupat de modul în care schimbarea îi afectează pe oameni, comunicând cu ei într-o manieră empatică;

dacă managerul se concentrează pe sisteme și structură atunci liderul se focalizează pe oameni;

dacă managerul face, de regulă, proiecții pe termen scurt fiind constrâns de ținte financiare clare și imperative, de natură să satisfacă acționarii/asociații atunci liderul anticipează, proiectându-și viziunea și acțiunile pe termen lung, stabilind direcția de urmat si dezvoltând o viziune, adesea pe termen foarte lung.

Într-o organizație, managerii sunt preocupați de construirea unor sisteme, de proiectarea și utilizarea unor pârghii, în cea mai mare parte formale, de natură să-i sprijine în creșterea productivității, a obținerii de performanțe în schimb ce liderii aduc un nou suflu în organizație. Implicarea lor poate fi definită oarecum ca fiind în primul rând spirituală, ce transmit și insuflă valori și apelează pe scară largă la simboluri pentru a-și transmite mesajele.

Managerii obțin rezultate în perioade de liniaritate în care mecanismele birocratice funcționează și organizația nu se confruntă cu șocuri. Liderii intervin și își manifestă clasa, în perioadele dificile pentru organizație, în momente de cumpănă, în care se face simțită nevoia unor decizii rapide și a construirii unei viziuni atractive cu privire la viitorul organizației.

De reținut că, nu toți liderii au automat și competențele necesare pentru a fi buni manageri, și nu toți trebuie să ocupe poziții de conducere.

Calitățile liderilor

La întrebarea referitoare la calitățile liderilor, majoritatea persoanelor răspund referindu-se la inteligență, carismă, hotărâre, entuziasm, curaj, integritate și încredere în propriile forțe însă, șase trăsături de personalitate au fost identificate ca diferențiind liderii de non-lideri și anume:

energie: liderii demonstrează o înaltă capacitate de efort cu o dorință intensă de a reuși deoarece sunt ambițioși, dinamici, au inițiativă și se implică mai ales în numeroase activități;

dorința de a conduce: liderii sunt animați de o dorință puternică de a influența și conduce pe alții, prin care doresc să își exprime voința și capacitatea de asumare a responsabilității;

onestitatea și integritatea: liderii construiesc relații de încredere între ei și adepții lor prin corectitudine și sinceritate, deschidere prin a arăta concordanță între vorbe și fapte;

încrederea în forțele proprii: adepții caută la lider lipsa îndoielii; de aceea liderii arată încredere în propriile forțe pentru a–i convinge pe adepți justețea scopurilor și deciziilor lor;

Inteligența: liderii trebuie să aibă capacitatea de a aduna, sintetiza și interpreta cantități mari de informații și să fie capabili să creeze viziuni, soluții la probleme și să ia deciziile corecte;

cunoștințele relevante în domeniul de activitate: liderii eficienți au cunoștințe vaste despre companie, industrie și aspectele tehnice ale activității. Cunoștințele profunde permit liderilor să ia decizii bine fundamentate și să înțeleagă implicațiile acestora.

În literatura de specialitate liderii sunt considerați aproape sinonimi cu fenomenele de schimbare organizațională.

Schimbarea organizațională creează schimbări radicale ce afectează atât oamenii cât și industria în care activează. Numărul variabilelor care se schimbă în același moment, magnitudinea mediului schimbării, dar și frecvența rezistentă a sistemului urmat creează o confluență de procese care sunt extrem de dificil de anticipat și aproape imposibil de controlat.

Prima impresie despre un lider poate pune accentul nu numai pe capacitatea acestuia de a genera idei, dar și pe dezvoltarea unei culturi organizaționale rezultând ca elemente esențiale ale stilului de succes.

Cultura organizațională reprezintă felul cum sunt lucrurile în jur, iar această simplă definiție a fost dată de către Deal și Kennedy (1982), dar pentru a fi mai cuprinzători în definiția noastră, adăugăm faptul că, cultura este suma tuturor regulilor scrise și nescrise, a valorilor și ale principiilor care compun comportamentul organizațional. Altfel spus, cultura organizațională reprezintă totalitatea valorilor, a simbolurilor, a ritualurilor, a ceremoniilor, a miturilor, a atitudinilor și a comportamentelor ce sunt dominate într-o organizație, ce sunt transmise generațiilor următoare ca fiind modul normal de a gândi,de a simți și mai ales de a acționa și care au o influență determinantă asupra rezultatelor și evoluției acesteia.

Organizațiile sunt în continuă căutare de oameni cu abilități de lideri, deoarece acest tip de persoane nu doar cresc valoarea fondului comercial al companiei, dar ei devin și parte a activelor intangibile ale organizației. Drept urmare marile centre academice dezvoltă programe de leadership pentru a răspunde acestei nevoi și pentru a inocula viitorilor lideri un cod etic de conduită care se dorește a fi aplicat în viața de zi cu zi.

Într-o cultură organizațională puternică, majoritatea managerilor împărtășesc un set comun de credințe, valori, comportamente cu privire la modul în care trebuie direcționată afacerea respectivă. Noii angajați intră în contact cu acest set cultural și îl adoptă atât ca urmare a manifestării lor formale cât și informale.

Managerii utilizează o gamă diversă de mecanisme, menite să dezvolte un spirit de unitate și distinctivitate a grupului de ceilalți, prin care își comunică viziunea dar și valorile pe care doresc să le consolideze în firmă atât prin misiunea firmei, prin obiectivele acesteia, prin diferite modalități de acțiune, de modul de construire, de sistemul motivațional, de proceduri specifice de recrutare, selecție, angajare și integrare a persoanelor.

Ce fac liderii?

Observăm că liderii din firmele performante tind să spună mai puțin cum să se realizeze anumite lucruri, pun accent mai mult pe un mediu stimulativ, competitiv, și definesc ce înseamnă performanța așteptată și standardele de evaluare.

Aceștia trebuie să întrețină o comunicare continuă cu oamenii pe care îi conduc pentru a încuraja dezvoltarea organizației prin inovație, prin motivarea angajaților și prin generarea de idei.

Marile companii și unele agenții guvernamentale au înțeles că răspunsul nu constă în programe de training de o săptămână; chiar dacă angajații iau parte la programe de traning de trei zile, chiar dacă directorii petrec mai multe zile revizuindu-și strategiile, s-a observat că programele nu sunt suficiente. Este nevoie de o abordare inovatoare, care să dezvolte leadershipul: este nevoie de învățare, nu de training.

Am observat că liderii își mai pregătesc un grup de oameni din cei din top management pentru a preda ștafeta în momente cheie în organizație precum negociere în numele companiei sau chiar preluarea funcției de conducere a organizației.

De asemenea, aceștia trebuie să fie conștienți de ariile în care sunt foarte bine pregătiți dar și de acele arii unde mai trebuie să și le dezvolte ori să lucreze cu cineva pentru a completa acel gol.

O relație corectă a liderilor cu angajații duce la succesul oricărei organizației,iar dacă acesta are încredere în echipa sa, atunci ea se va dezvolta și va performa pe termen lung. Un lider bun asigură conducerea grupului cu ajutorul membrilor săi, lucrează cu ceilalți membri ai grupului pentru a îndeplini sarcini, construiește echipa și satisface nevoi individuale.

Credibilitatea liderului depinde în mare măsură de congruența între mesajele sale verbale și cele non-verbale (limbajul corpului – expresia feței, gesturi, poziția corpului, aspectul general și comunicarea tactilă, limbajul spațiului, limbajul lucrurilor și al culorilor,limbajul timpului – punctualitatea).

Pentru a fi un lider eficient, managerul trebuie să știe cum, în ce mod să-și influențeze colaboratorii pentru a atinge obiectivele organizaționale, dar cel mai important este ca oamenii să simtă pentru un lider încredere, admirație, loialitate și respect, și prin urmare ei vor face mai mult decât era așteptat de la ei la început.

Liderii trebuie astfel să asigure un cadru organizațional adecvat pentru ca angajații firmei să-și manifeste abilitățile și inițiativa, să-și valorifice cunoștințele la nivele cât mai ridicate, fără a fi nevoie de o armată de supervizori sau de a construi sisteme de control rigide sau sofisticate.

De asemenea, liderii autentici sunt cei care reușesc să impresioneze subalternii, să le trezească pasiuni, să le stimuleze tot ceea ce aceștia au mai bun; reușesc asta nu numai prin viziune strategie sau idei valoroase ci și apelând la emoții, canalizându-le în direcția potrivită.

Astfel liderii adevărați reușesc să trezească optimismul susținătorilor, inspirația și dorința de fi urmați.

Cei mai buni lideri se remarcă prin aceea că înțeleg rolul important pe care emoțiile îl joacă într-o organizație și în privința unor elemente intangibile precum moral ridicat, motivație pozitivă și devotament.

Revelarea responsabilității emoționale a liderului a condus la cristalizarea unor teorii revoluționare privind inteligența emoțională și rolul acesteia în procesele de conducere.

Liderii servesc drept model, mentori și traineri pentru aderenții săi, activitatea acestora fiind orientată spre socializarea noilor membri în cultura organizațională transformațională. Normele sunt adaptative și se modifică o dată cu schimbările din interiorul organizației, provocările constituind oportunități și nu amenințări.

În schimb în cultura organizațională tranzacțională, organizația este un loc de piață de indivizi ale căror remunerări sunt contingente cu performanța lor, în care cooperarea depinde de abilitatea organizației de a satisface interesele proprii ale angajaților. Aceștia nu se identifică cu misiunea și viziunea organizației. Liderii sunt negociatori, unde inovațiile și asumarea de riscuri sunt descurajate.

Cu alte cuvinte, leadership-ul și cultura organizațională interacționează continuu, iar liderii creează și reîmputernicesc normele și comportamentele din cadrul culturii.

O cultură organizațională afectează leadership-ul din organizație la fel de mult cum leadership-ul afectează cultura. Dacă în cultura organizațională, valoarea pentru autonomie este la un nivel scăzut, atunci managementul va fi incapabil să-și mărească propriile puteri.

De reținut însă, că în practică, nu toți liderii au automat și competențele necesare pentru a fi buni manageri, și nu toți trebuie să ocupe poziții de conducere. Faptul că un lider are capacitatea de a-i influența pe alții nu echivalează cu a ști să planifice, să organizeze și să controleze.

Deși există diferențe dintre management și leadership, aceste două fenomene au multe puncte comune. Atunci când managerii sunt implicați în procesul de influențare a grupului cu scopul de realizare a scopurilor, spunem că ei sunt implicați în leadership, iar atunci când liderii sunt implicați în planificare, organizare și control, atunci spunem că aceștia sunt implicați în management. Nu trebuie să uităm că ambele procese implică viziunea grupului vizavi de realizarea scopului.

TEORII EMERGENTE PRIVIND LEADERSHIP-UL

Leadership-ul se manifestă diferit în organizații deoarece este influențat de diferiți factori, cei mai importanți fiind legați atât de personalitatea liderului, de caracteristicile susținătorilor săi cât și de specificitatea contextului în care acesta evoluează.

Leadership-ul implică influență, activitatea cu oamenii, realizarea efectivă a scopurilor ca și managementul, altfel spus leadership-ul se află în relație directă cu capacitatea de a influența comportamentul oamenilor.

În continuare am prezentat cele mai importante stiluri de leadership.

Leadership carismatic

Leadershipul carismatic se întâlneste la persoanele considerate carismatice, care au un talent nativ deosebit în a-i influența într-o manieră profundă pe cei din jur. Liderii carismatici au realizări importante de mici copii și evoluția lor confirmă calitățile pe care le-au moștenit de la generațiile anterioare.

Abordările științifice încearcă să aducă mai multă lumină, fără a reuși însă să elucideze sau să caracterizeze această trăsătură, deoarece persoanele considerate carismatice sunt cele care afișează o încredere în sine foarte mare, care se bazează pe valori puternice, care sunt capabile să construiască și mai ales să transmită o viziune puternică celor din jur.

Persoanele carismatice sunt considerate a fi adevărate modele pentru colaboratorii lor, iar în activitățile desfășurate ele accentuează și importanța dezvoltării celorlalți.

Putem spune că, tipul de relații dintre lider și susținători este modelat de charisma liderilor, de magnetismul pe care aceștia îl afișează în relațiile cu ceilalți, iar avantajele liderului carismatic sunt că atrag în viața lor oameni pozitivi, că pun bazele unor relații productive, că au capacitatea de a îmbunătăți relațiile pe care deja le au, că sunt ascultați de ceilalți, că îi influențează pe alții într-un mod pozitiv și că se adaptează ușor la schimbările lumii moderne.

Expertul în leadership Jay Conger a identificat 4 caracteristici generale ale liderilor carismatici:

au o viziune puternică și limpede și stiu cum să o prezinte către publicul țintă.

știu cum să își expună viziunea astfel încât problemele devin aparențe iar soluțiile propuse nu sunt doar justificate, ci și dezirabile.

au credibilitatea, profesionalismul și viziunea necesare pentru a propune schimbări față de vechile tradiții.

conduc prin puterea exemplului motivând astfel publicul să îi urmeze.

Leadership-ul carismatic reprezintă un tip superior de conducere care a început să fie tot mai mult abordat, teoretizat și explicat. Nu este vorba doar despre o revenire la vechea teorie carismatică a conducerii, ci despre o prefigurare a unor noi explicații ca urmare a rezultatelor cercetărilor empirice și, mai ales, a extensiei conducerii la nivelul comportamentului organizațional.

Conform teorii lui Housse (1977) aplicată mediilor organizaționale, acesta combină trăsăturile personale cu comportamentele liderilor și cu factorii situaționali. După el, în leadership-ul carismatic sunt implicate patru însușiri personale ale liderului (dominanța, încrederea în sine, nevoia de influențare a altora, convingerea referitoare la integritatea propriului sistem de idei și credințe).

Interpretarea carismei ca rezultat al procesului atribuirii nu trebuie să ne ducă cu gândul la relativizarea și la subiectivizarea excesivă a carismei. Termenul de carismă a fost preluat din limba greacă (kharisma) semnificând harul cu care este înzestrată o persoană. Primul care a introdus în abordarea științifică termenul de carismatic, echivalent cu cel de har, a fost Max Weber (1920). Prin carismă, trebuie să înțelegem „o calitate extraordinară a unui om, fie reală, fie presupusă, fie pretinsă” (Weber, 1965, p. 354)

Leadership-ul este o relație complexă între conducător și conduși în care accentul se pune cel mai mult pe interacțiunea componentelor din relație, altfel spus dacă încrederea subordonaților în conducătorii lor se transmite prin contagiune de la unul la altul, iar dacă rezultatele conducătorilor sunt validate de subordonați, atunci este foarte probabil ca acel conducător să devină carismatic sau să fie carismatic în ochii subordonaților.

Leadership transformațional

Una dintre cele mai recente teorii este cea a leadership-ului transformațional și a fost utilizată pentru prima dată de către Burns (1978), iar apoi a fost studiată în mod sistematic și mai profund de către Bass (1985).

Acesta a dezvoltat termenul prin compararea leadership-ului transformațional cu cel tranzacțional, stabilind astfel o diferență calitativă a modalității liderilor de a influența aderenții acestora în baza schimburilor la nivel personal, emoțional și inspirațional.

În ceea ce privește această abordare, acest leadership se adresează unei alte laturi a relației lider-aderent care prin deciziile și acțiunile întreprinse aceștia pot viza schimbări de diferite amplitudini. Altfel spus, leadership-ul transformațional este un proces care schimbă și transformă oamenii, liderii transformaționali interacționează mult cu colegii și cu aderenții.

De asemenea, o prioritate pentru liderii transformaționali o reprezintă construirea și manifestarea încrederii, iar relațiile acestora cu colaboratorii trebuie să fie puternice și să se amplifice în timp.

Bass și Avolio au identificat patru unice componente de comportament al liderului, ce inter-corelează:

Influență idealizată (rol carismatic);

Motivație inspirațională (articularea și evocarea viziunii);

Stimulare intelectuală (promovarea creativității și inovației);

Considerația individualizată (coaching și mentoring).

În continuare am detaliat componentele leadership-ului transformațional.

Influența idealizată (II) se referă la încrederea subordonaților în capacitățile liderului de a conduce și în calitățile personale ale acestuia.

Liderii transformaționali se comportă în termeni de a constitui un model pentru aderenții săi. Lidierii sunt admirați, respectați și manifestă încredere, în schimb ce aderenții se identifică cu liderii și doresc să îi emite.

Liderii transformaționali sunt considerați că au capacități extraordinare, că sunt perseverenți și mai ales că efectuează totul într-un mod cât mai optim. Putem spune că ei dau dovadă de un comportament etic și moral.

Cu alte cuvinte, liderul transformațional aduce viziune, inspiră mândrie, crește optimismul dar în special câștigă încredere și mai ales respect.

Motivația inspirațională (IM – inspirational motivation) se referă la capacitatea liderului de a inspira oamenii față de o viziune anume, de a-i face să creadă în ceva.

Liderii transformaționali se axează pe motivarea și inspirarea pe cei din jurul lor pentru a furniza semnificație și provocare activității aderenților. Odată ce spiritul de echipă este creat, iar starea de optimism și entuziam este prezentă, atunci leadership-ul carismatic în combinație cu acestea formează leadership-ul carismatic – inspirațional.

Cu alte cuvinte, liderul transformațional trebuie să acționeze ca un model pentru aderenții săi, de a le transmite viziunea și de a utiliza simboluri pentru concentrarea efortului.

Stimularea intelectuală (SI) se referă la capacitatea liderului de a-i stimula pe oameni să gândească, să fie creativi.

Liderii transformaționali stimulează eforturile aderenților de a fi inovativi și creativi prin oferirea de provocări, ce țin de rezolvarea de probleme și de aplicarea situațiilor vechi în noi modalități.

Creativitatea este încurajată,deoarece este nevoie mereu de idei noi și de soluții creative de la aderenți. Abordările și ideile acestora nu sunt criticate dacă diferă de cele ale liderului.

Cu alte cuvinte, liderul transformațional trebuie să furnizeze idei noi pentru a determina regândirea și reevaluarea celor vechi dar mai ales trebuie să îi ajute pe aderenți în dezvoltarea gândirii,a imaginației dar și a capacității acestora, de a formula soluții noi, originale la problemele cu care se confruntă.

Considerațiunea individualizată (CI) se referă la capacitatea liderului de a-i trata echitabil pe toți membrii organizației, acordând atenție specificităților fiecărui individ în parte.

Liderii transformaționali atrag atenția în mod individual aderenților. Sunt orientați spre necesitățile acestora, realizarea acestora și creșterea profesională pentru coaching. Aderenții și colegii sunt promovați conform potențialului.

Considerațiunea individualizată este practicată când noile oportunități de învățare sunt create prin climatul pozitiv, iar comportamentul liderului demostrează acceptarea diferențelor individuale ale aderenților, iar interacțiunea cu aceștia este personalizată.

Cu alte cuvinte, liderul transformațional contribuie la dezvoltarea psihologică a aderenților și îi ajută pe aceștia să atingă potențialul maxim, el leagă nevoile curente ale individului cu misiunea organizației ce se obține prin mentorat, coaching.

Observăm că, teoria leadership-ului transformațional este una dintre cele mai recente și mai complexe deoarece ea studiază relația dintre lideri și subordonați dar și modul în care această relație se află în conexiune cu performanța organizațională.

Acest model de leadership poate fi folosit în recrutarea de personal, selecție și promovare, treining și dezvoltare dar și în dezvoltarea echipei, în grupurile care iau decizii dar și în departamentele de inovație și de reorganizare.

Leadership tranzacțional

Leadership-ul tranzacțional se bazează pe procesul de schimb dintre lideri și aderenți, unde aceștia din urmă sunt recompensați pentru sarcinile oferite. Acest schimb însă se desfășoară doar dacă membrii organizației acceptă poziția liderilor și dacă aceștia pot să fie motivați, după cum spuneam, printr-un sistem de recompense și sancțiuni.

În ceea ce privește această abordare, leadershipul tranzacțional este bazat pe o relație specială între lideri și susținătorii acestora deoarece liderii își atrag susținătorii de care au nevoie pentru a-și îndeplini obiectivele organizaționale și personale, în schimb ce susținătorii săi beneficiază de o gamă variată de stimulente.

Elementele specifice funcționării acestui leadership constau în:

Stabilirea obiectivelor;

Obținerea rezultatelor;

Acordarea recompenselor.

Intervenția liderilor pentru corectarea anumitor deviații de la obiectivele stabilite.

Leadershipul tranzacțional prezintă o pronunțată dimensiune comercială în care se aplică principiul cererii și ofertei deoarece liderul cumpără sau plătește pentru implicarea susținătorilor care să conducă la realizarea obiectivelor urmărite.

Liderul tranzacțional se apropie de subordonații săi cu intenția de a schimba unele lucruri, de exemplu, liderii pot răsplăti angajatul care muncește din greu cu o creștere a salariului. Pe de altă parte, „liderul transformațional caută potențiale motive în adepții săi, încearcă să satisfacă nevoile mai mari și implică întreaga persoană a angajatului”.

Componentele leadership-ului tranzacțional sunt:

Remunerarea contingentă (RC);

Management prin excepție (ME).

În continuare am detaliat componentele leadership-ului tranzacțional

Remunerarea contingentă (RC) se referă la capacitatea liderului de a relaționa eforturile depuse de membrii organizației cu recompense.

Tranzacțiile constructive au fost găsite ca efective deși nu există elemente de motivare a aderenților în realizarea unor nivele înalte de performanță, astfel liderul tranzacțional obține înțelegerea a ceea ce trebuie realizat și mai ales acesta promite remunerarea adecvată.

Management prin excepție (ME) se referă la capacitatea liderului de a interveni doar când apare o greșeală.

Acest model de tranzacție corectivă tinde să fie mai puțin eficientă decât remunerarea contingentă sau decât celelalte componente ale leadership-ului tranzacțional.

Specificăm faptul că, tranzacția corectivă poate fi activă (ME-A) sau pasivă (ME-B).

În modelul activ, liderul tranzacțional aranjează monitorizarea greșelilor sau abaterilor de la standarde de performanță și adoptă un comportament corectiv (dacă este necesar), în schimb ce în modelul pasiv, liderul tranzacțional se implică în așteptarea pasivă pentru abateri și greșeli în performanța angajaților, adoptând apoi un comportament corectiv.

Cu alte cuvinte, modelul activ este eficient în cazul în care siguranța este un prerogativ, iar modelul pasiv poate fi practicat când este nevoie de supervizarea unui număr mare de subordonați care raportează direct liderilor.

Leadership-ul Laissez-Faire (LF) se referă la ignoranța sau absența de leadership, este un model ineficient de stil de conducere. În comparație cu leadership-ul tranzacțional, acest model este o non-tranzacție deoarece deciziile necesare nu sunt luate, iar acțiunile sunt anulate. De asemenea, responsabilitățile leadership-ului sunt ignorate, autoritatea fiind altfel neutilizată.

Dacă primii cinci factori vizează un tip de atitudine activă a liderilor ce caută performanța organizațională, ultimii doi factori se referă la leadership pasiv, neinteresat să urmărească sau să obțină rezultate.

În baza componentelor menționate mai sus, ce stau la baza fenomenului de leadership transformațional și tranzacțional au fost identificate următoarele competențe:

Tabel Comportamentul liderului transformațional versus tranzacțional

Leadership vizionar

Liderul vizionar este posesorul unei viziuni despre lumea în care trăiește, despre comunitate, este o imagine a unui viitor posibil care îl urmărește mereu.

Viziunea poate părea ceva abstract, dar are numai două caracteristici: îl inspiră pe lider să acționeze și îi inspiră și pe ceilalți să acționeze. Toți oamenii au viziuni.

Leadership-ul este avansarea acelor viziuni și dezvoltarea lor la nivelul a ceva mai măreț și totodată mai realist. Majoritatea oamenilor încearcă să își construiască viitorul prin punerea în practică a viselor. Întrebarea este care sunt visele pe care le pui în practică acum și dacă aceste vise merită a fi puse în practică.

Liderul este acela care cunoaște drumul, îl parcurge și apoi îl arată și celorlalți.” John C. Maxwell.

PREZENTAREA SOCIETĂȚII RIFF ACCOUNTANCY SRL

Scurt istoric

SC RIFF ACCOUNTANCY SRL este o societate de expertiză contabilă, o societate tânără, creată în anul 2004 și face parte din Grupul Riff Holding International, companie specializată în integrarea de servicii financiare, consultanță fiscală și consultanță pentru afaceri.

SC RIFF ACCOUNTANCY SRL cu sediul social în București, Sector 2, Strada Logofăt Luca Stroici este înregistrată la Registru Comerțului din București sub nr. J40/12645/2004, mai exact din 05.08.2004, având Atributul Fiscal RO și Codul Unic de Înregistrare 16656045, cu un capital social subscris și vărsat de 3.100 ron, conform dispozițiilor Legii nr. 31/1990 privind societățile comerciale, republicată, cu modificările ulterioare.

Grupul Riff Holding International cu capital românesc, cuprinde, pe lângă componența de servicii financiare integrate, și firme cu activitate în domeniile media, advertising, marketing, protecția muncii, protecția mediului, evaluare, wealth management.

Riff este prima companie românească de profil al cărei brand a constituit subiect de franciză, începând cu anul 2005. Scopul grupului este de a adăuga valoare comercială prin toată gama completă de servicii precum audit, contabilitate și consultanță deoarece clienții au nevoie de servicii specifice pentru a satisface nevoile individuale ale afacerii lor, indiferent dacă acestea sunt corporații multinaționale sau întreprinderi care deservesc nevoile comunității locale.

De asemenea, în 2007, Riff s-a afiliat rețelei Moore Stephens International, una dintre cele mai mari rețele de audit, consultanță și contabilitate din lume, operând sub asocierea de branduri Moore Stephens Riff. Aceasta a fost, în 2009, potrivit propriilor estimări, în topul primelor zece companii din România în privința ofertei de servicii de audit, contabilitate și consultanță fiscală.

Domeniul de activitate al societății RIFF ACCOUNTANCY SRL este activitatea de contabilitate, audit financiar și consultanță în domeniul fiscal, codul CAEN 6920, organizație ce și-a început activitatea prin oferirea de servicii de contabilitate adăugând ulterior în portofoliul său o gamă largă de servicii financiare specializate, obținând astfel cifra de afaceri 100% pe piața românească.

Activitatea societății se bazează în primul rând pe dinamismul creator al personalului tânăr desfășurat în jurul unui nucleu de specialiști în domeniu precum experții contabili ai C.E.C.C.A.R-ul și C.A.F.R-ului, inspectorilor de resurse umane cât și masteranzilor și doctoranzilor în științe economice.

De asemenea, calitatea serviciilor societății RIFF ACCOUNTANCY SRL este garantată atât de experiența și performanțele profesionale în domeniu ale personalului, cât și de recomandările Grupului RIFF Holding International.

Dacă printre principiile fundamentale enumăr integritatea, independența, obiectivitatea, confidențialitatea, competența și neutralitatea politică, atunci pentru principalele obiective ale organizației RIFF ACCOUNTANCY SRL enumăr performanța, profesionalismul, calitatea serviciilor, încrederea publică, conduita și nu în ultimul rând credibilitatea, loialitatea.

Clienții societății îi descriu prin următoarele cuvinte: “Ei produc rezultate, nu rapoarte”.

Aspecte privind managementul societății

Societatea Comercială RIFF ACCOUNTACY SRL. – "Societate de Expertiză Contabilă" este înregistrată la C.E.C.C.A.R. – Filiala București și dispune de personal competent și calificat în domeniu, cu o vastă experiență și realizări pe măsură.

Aceasta deține calitatea de membru al Corpului Experților Contabili și a Contabililor Autorizați din România conform Certificatului emis de această instituție, iar anual RIFF ACCOUNTANCY SRL obține din partea Corpului, avizul prin care se acordă dreptul de exercitare a profesiei.

Serviciile societății RIFF ACCOUNTACY SRL se angajează numai pe baze contractuale și acoperă întreaga gamă de servicii acceptate de C.E.C.C.A.R. pentru a fi prestate în conformitate cu Normele legislative:

ținerea sau supravegherea contabilității și întocmirea situațiilor financiare;

efectuarea de analize economico-financiare;

efectuarea de audit financiar-contabil;

efectuarea de expertize contabile dispuse de organele judiciare sau solicitate de persoane fizice ori juridice în condițiile prevăzute de lege;

executarea de lucrări cu caracter financiar-contabil;

executarea de lucrări cu caracter fiscal.

De asemenea, pentru a respecta Normele Corpului Expertilor Contabili și a Contabililor Autorizați din România, societatea RIFF ACCOUNTANCY SRL încheie anual Poliță privind asigurarea de răspundere civilă, care acoperă responsabilitatea tuturor angajaților firmei.

Societatea Comercială RIFF ACCOUNTACY SRL are următoarea structură de acționariat:

Dm. Moraru Daniela;

Dm. Vrezone Marcela.

Societatea Comercială RIFF ACCOUNTACY SRL este organizată pentru prestarea serviciilor specifice societăților de expertiză contabilă, astfel:

sediul social în București, Sector 2, Strada Logofăt Luca Stroici, Nr.2.

societatea nu are filiale sau întreprinderi asociate, nu există societăți cu drepturi patrimoniale asupra societății.

De asemenea, societatea este organizată astfel:

departament financiar – contabil;

departament resurse umane;

departament IT;

secretariat.

La sediul social se realizează cea mai mare parte a cifrei de afaceri, logistica este asigurată de politica perpetuă de investiții, iar personalul este calificat și așezat pe posturi conform organigramei care face parte integrantă din prezentul Regulament.

RIFF ACCOUNTANCY SRL dorește să obțină cât mai repede o creștere a cifrei de afaceri, o creștere a profitului și de aceea organizația are ca obiectiv și creșterea nivelului de pregătire al personalului angajat prin efectuarea de cursuri de pregătire organizate de firmă pentru a face cunoscute personalului noile cerințe ale domeniului.

De asemenea, atunci când salariații consideră obiectivele firmei ca mijloace de realizare a propriilor lor scopuri se realizează integritatea.

Chiar dacă pe piață apar noi cerințe contabile cu o cerere mare pentru produsele și serviciile noi, organizația dispune de un program bazat pe capacitatea de a face față schimbărilor, iar acesta poate să ofere atât clienților cât și firmei un cadru lipsit de riscuri, astfel utilizarea sistemelor IT rămânând compatibile, iar implementarea unei strategii fiind corectă și adecvată.

Relațiile și responsabilitățile între angajați sunt stabilite prin Fișele de Post, iar pentru asigurarea unui cadru optim de realizare a performanțelor profesionale, Consiliul Director a întocmit un Regulament de Ordine Interioară (R.O.I.). De asemenea, la sediul societății se regăsește și un Regulament de Organizare și Funcționare (R.O.F.).

Citirea, însușirea și respectarea acestuia este obligație moral-profesională a fiecărui angajat, orice încălcare determinând sancțiuni ce pot conduce, în final, la excluderea din organizație în conformitate cu prevederile legale.

Regulamentul de Organizare și Funcționare este actul intern al societății RIFF ACCOUNTANCY SRL, prin care se stabilesc, potrivit prevederilor legale, structura sa generală, compartimentele de lucru și atribuțiile lor, conlucrarea dintre ele și raporturile cu conducerea persoanei juridice respective.

Regulamentul de Ordine Interioară este tot un document intern al societății RIFF ACCOUNTANCY SRL, prin care se stabilesc, potrivit articolului 258 din Codul Muncii, atât reguli privind protecția, igiena și securitatea muncii în cadrul unității; reguli privind respectarea principiului nediscriminării, înlăturarea oricărei forme de încălcare a demnității; drepturile și obligațiile angajatorului și ale salariaților; procedura de soluționare a cererilor sau reclamațiilor individuale ale salariaților; reguli concrete privind disciplina muncii în unitate; abaterile disciplinare și sancțiunile aplicabile; reguli referitoare la procedura disciplinară cât și modalitățile de aplicare a altor dispoziții legale contractuale specifice.

Prevederile prezentului regulament de ordine interioară se aplică tuturor angajaților, indiferent de funcție, locul de muncă sau durata contractului individual de muncă, inclusiv angajaților care lucrează în baza convențiilor civile, precum și angajaților care lucrează detașati / delegați în cadrul unei entități asociate sau la sediul unui client din portofoliu.

După cum știm, piața firmelor de contabilitate, audit și resurse umane este una destul de aglomerată, ceea ce înseamnă că trebuie să alegi numai furnizori care să poate îndeplini anumite condiții, iar raportul calitate – preț să fie unul maxim. Pentru asta, societatea desfășoară o selecție deosebit de riguroasă în ceea ce privește acest lucru, clienții săi fiind foarte pretențioși.

Societatea RIFF ACCOUNTANCY S.R.L își desfășoară activitatea conform legislației în vigoare având conturi deschise atât în lei cât și în valută. Majoritatea operațiunilor de încasări și plăți se fac prin intermediul acestor bănci, atât pentru clienții cât și pentru furnizorii firmei.

Printre cei mai importanți clienți enumăr Enel Group Romania, Lalemant Trucking Romania, Modul Design, Connect Bussines Park, KOTON Romania Srl, Profit Italy Srl și mulți alții.

Printre principalii furnizori enumăr Aqua D’or International SRL, Mol România, Vodafone România, GDF SUEZ etc.

Obligațiile, competențele și răspunderile conducerii RIFF ACCOUNTANCY SRL

Directorul societății îndeplinește orice act de administrare pentru aducerea la îndeplinire a obiectului de activitate a societății și are puteri depline de decizie, fiind astfel răspunzător de întreaga activitate și de întreg patrimoniul organizației, conform legii.

Directorul societății are obligația de a asigura salariaților condiții corespunzătoare de muncă dar și de a asigura salariaților exercitarea tuturor drepturilor ce li se cuvin conform legislației în vigoare.

De asemenea directorul are ca principale atribuții:

decide cu privire la adoptarea procedurilor de lucru, a planurilor și a programelor de activitate;

reprezintă societatea în fața terților, conform legii;

dispune efectuarea operațiunilor de încasări și plăți;

decide cu privire la structura organizatorică, în condițiile legii, angajând și concediind personalul angajat;

decide cu privire la promovarea, recompensarea, sancționarea personalului angajat;

decide achiziționarea, vinderea, închirierea, gajarea, ipotecarea de mijloace fixe;

decide cu privire la contractarea creditelor bancare.

Pentru exercitarea atribuțiilor specifice, Directorul poate fi asistat de un Director executiv.

Directorul executiv are ca principale atribuții:

supervizează întocmirea planurilor și a programelor de activitate, a procedurilor de lucru;

controlează activitatea departamentelor așa cum sunt organízate;

urmărește punerea în aplicare a Regulamentului de Ordine Interioară, a Regulamentului de Organizare și Funcționare;

participă la evaluarea serviciilor urmărind aplicarea politicilor în cadrul fiecărui serviciu;

urmărește respectarea secretului de serviciu și a celui profesional.

Directorii de departamente ai societății RIFF ACCOUNTANCY SRL au ca principale atribuții:

participă la elaborarea politicilor de dezvoltare în cadrul fiecărui departament;

participă la întocmirea și aprobarea planurilor și a programelor de activitate;

organizarea, conducerea și controlul fiecărui departament în parte;

întocmirea corectă și la timp a materialelor, studiiIor, raportărilor, referatelor solicitate de către Directorul General;

stabilirea programului de activitate pentru fiecare departament și a fișei postului pentru fiecare angajat subordonat;

evaluarea activității fiecărui departament / serviciu;

evaluează personalul din subordine propunând recompense și sancțiuni;

asigurarea corectei aplicări a regulamentelor interioare și a deciziilor Directorului General;

întocmesc procedurile de lucru specifice fiecărui departament.

Directorii de departamente ai societății RIFF ACCOUNTANCY SRL sunt răspunzători pentru:

îndeplinirea atribuțiilor specifice;

stabilirea fișei postului pentru fiecare angajat subordonat;

buna funcționare a departamentului;

aplicarea politicilor de personal la nivelul departamentului;

dezvoltarea și profitabilitatea serviciilor prestate de departament.

Directorii de departamente ai societății RIFF ACCOUNTANCY SRL sunt subordonați direct Directorului General și au în subordine angajații departamentului pe care îl conduc.

De asemenea, atunci când un Director de departament dispune, prin excepție, cu privire la activitatea unui salariat al altui departament, acesta va informa de îndată directorul departamentului respectiv.

Directorii de departamente trebuie să observe în mod permanent întreaga activitate a organizație, iar dacă vor întâlni cazuri în care angajații încalc regulamentul, atunci aceștia vor cere explicații angajaților și vor întocmi Note de constatare ce vor fi înmânate Directorului General.

Obligațiile, competențele și răspunderile angajaților ai societății RIFF ACCOUNTANCY SRL

Obligațiile generale ale angajaților societății sunt:

îndeplinirea atribuțiilor de serviciu din cadrul societății RIFF ACCOUNTANCY SRL, stabilite prin contractul individual de muncă, fișa postului, dispozițiile de lucru;

respectarea prevederilor contractului individual de muncă și ale regulamentelor interne ale societății RIFF ACCOUNTANCY SRL;

respectarea normelor de protecția muncii, a normelor de prevenire și stingere a incendiilor, a normelor de protecția mediului și a angajamentului de fidelitate față de societate;

păstrarea secretului de serviciu și a celui profesional.

Angajații societății RIFF ACCOUNTANCY SRL au ca principale atribuții:

să respecte programul de lucru stabilit și să nu lipsească nemotivat. De asemenea, să folosească integral și cu maximă eficiență timpul de lucru, în scopul realizării sarcinilor de serviciu;

să folosească conform normelor tehnice obiectele de inventar și mijloacele fixe încredințate de societatea RIFF ACCOUNTANCY SRL;

să îndeplinească la timp sarcinile profesionale ce le revin, potrivit funcției ce o exercită, în concordanță cu Fișa Postului dar și a dispozițiile primite de la personalul ierarhic superior;

să respecte normele de protecția muncii, normele de prevenire și stingere a incendiilor, normele de protecția mediului;

să fie preocupați permanent de ridicarea nivelului pregătirii profesionale;

să respecte regulile disciplinare și să dea dovadă de un comportament civilizat în cadrul relațiilor de serviciu dar și în afara societății;

să dea dovadă de loialitate față de societatea RIFF ACCOUNTANCY SRL și să nu aducă critici neîntemeiate și subiective la adresa acesteia, a conducerii societății ori la adresa celorlalți colegi;

să nu execute lucrări străine de interesul societății în incinta acesteia și în cadrul programului de lucru;

să nu introducă în societatea RIFF ACCOUNTANCY SRL obiecte străine de patrimoniul societății, fără aprobarea conducerii;

să păstreze secretul de serviciu;

să înștiințeze șefii ierarhici superiori imediat ce au luat cunoștință de existența unor nereguli, abateri sau lipsuri din societatea RIFF ACCOUNTANCY SRL;

să nu se prezinte la serviciu în stare de oboseală avansată, stare de ebrietate ;

să nu introducă în incinta societății RIFF ACCOUNTANCY SRL sau să consume în timpul programului de lucru băuturi alcoolice;

să se prezinte la serviciu cu o ținută adecvată;

să nu desfășoare nici un fel de activitate sau propagandă politică ori religioasă mai ales în incinta societății.

Angajatii societății RIFF ACCOUNTANCY SRL sunt subordonați direct directorilor de departamente din care fac parte dar și Directorului General.

Organizarea timpului de lucru în societatea RIFF ACCOUNTANCY SRL

Timpul de lucru al angajaților societății RIFF ACCOUNTANCY SRL este de 8 ore/ zi, 4 zile pe săptămână de luni până joi, iar vineri programul de lucru este de 5 ore jumătate.

Luni-Joi programul se derulează în felul următor 8:30 – 17:00 cu pauza de masa 12:00-12:30;

Vineri programul de lucru se derulează în felul următor 8:30 – 14:30 cu pauză de masă 12:00-12:30.

Directorul General și/sau directorii de departamente pot solicita prelungirea programului de lucru atunci când acest lucru este necesar pentru realizarea obiectivelor specifice.

Specific faptul că, angajații beneficiază, anual, de concediu de odihnă plătit care se va efectua conform programării aprobate, pentru fiecare an, de către Directorul General.

Pentru rezolvarea unor situații deosebite, conducerea societății RIFF ACCOUNTANCY SRL poate solicita angajaților întreruperea efectuării concediului de odihnă și reluarea lucrului, cu reprogramarea efectuării acestuia.

Societatea RIFF ACCOUNTANCY SRL nu are filiale sau întreprinderi asociate, nu există societăți cu drepturi patrimoniale asupra societății.

De asemenea, societatea RIFF ACCOUNTANCY SRL mai are de achitat pentru anul 2015

Contribuții asigurări sociale 12186 Ron;

Contribuții șomaj 190;

Fonduri speciale 128;

Impozit salarii 4087;

Salarii 22755.

Departamentul de Resurse Umane este alcătuit din dm. Mariana ce are în subordine 5 angajați.

Toți angajații au urmat cursuri Inspectori Resurse Umane.

Departamentul Financiar- Contabil este alcătuit din dm. Elena, ce are în subordine, de asemenea, tot 5 angajați. Aceștia sunt absolvenți de studii superioare.

Fiecare angajat are semnat cu societatea RIFF ACCOUNTANCY SRL contract individul de muncă și fișa postului.

Aceștia trebuie să dea dovadă de profesionalism și de etică, dar mai ales să respecte Regulamentele Interne.

Metodologia cercetării privind leadership-ul transformațional și leadership-ul tranzacțional în cadrul societății RIFF ACCOUNTANCY SRL

Cercetarea are ca obiective identificarea tipului de lider existent (lider transformațional/ tranzacțional) în cadrul organizației RIFF ACCOUNTANCY SRL.

Pentru realizarea acestui studiu a fost folosit ca metodă de cercetare sondajul de opinie, iar ca instrument chestionarul.

Chestionarul este unul preexistent, și anume MLQ – Chestionarul Multifactorial de Leadership (Forma 5X) care a fost aplicat online, prin intermediul e-mailului.

Instrumentul utilizat: Chestionarul Multifactorial de Leadership (MLQ)

Chestionarul Multifactorial de Leadership (MLQ) în versiunea sa cea mai recentă (Forma 5X – forma scurtă) conține 45 de itemi, care se scorează în 12 scale: nouă scale și subscale evaluează comportamentele de leadership, iar trei scale măsoară performanța și rezultatele asociate acestor comportamente.

Pentru evaluarea itemilor MLQ, se utilizează o scală cu cinci puncte, de la 0 la 4 astfel 0-niciodată; 1 -rareori 2- uneori 3 -destul de des 4-frecvent sau întotdeauna.

Scalele Chestionarul Multifactorial de Leadership (MLQ)

Scalele MLQ sunt structurate în patru categorii – primele trei măsoară comportamentul leaderului, iar cea de-a patra evaluează rezultatele leadershipului, fiecare scală grupând, în componența sa un anumit număr de scale/subscale. Avem astfel, ca si categorii distincte, următoarele:

scalele transformaționale (cinci scale/sub-scale);

scalele tranzacționale (două scale);

scalele de comportament pasiv/evitant (două scale);

scale care măsoară rezultatele leadershipului (integrează trei scale distincte)

Scalele transformaționale măsoară caracteristicile leadership-ului transformațional. Acest leadership este înțeles ca un proces de schimbare și de influențare a modului în care angajații conștientizează ceea ce este important, având astfel o nouă perspectivă asupra propriei persoane, asupra sarcinilor de muncă dar și a oportunităților și provocărilor din cadrul mediului lor. Dintre scalele transformaționale enumăr

II Influența idealizată (Idealized influence) se referă la carismă . Aceasta scală este împărțită în două subscale Atribute Idealizate (IA) si Comportamente Idealizate (IB).

IA. Atribute idealizate (Idealized Attributed) se referă la clădirea încrederii, care se concentrează pe carisma liderului. Subscala pune accent pe faptul că scorurile mari identifică persoane cărora cei din jur le atribuie calități idealizate si nu neapărat pe faptul că ele ar poseda respectivele calități.

IB. Comportamente Idealizate (Idealized Behaviors) se referă la încrederea care se axează pe acțiunile liderului, acesta bazându-se pe credințe, valori sau idealurile cele mai importante.

IM. Motivația inspirațională ( Inspirational motivation) se referă la capacitatea liderului de ai motiva și inspira pe cei din jur, de a le comunica în mod clar angajaților așteptările lor dar mai ales de a le arata dedicare pentru obiectivele și scopul comun.

IS. Stimularea intelectuală (Intellectual stimulation) se referă la liderii transformaționali care stimulează eforturile angajaților să fie inovatoare și creative prin chestionarea ipotezelor, reformularea problemelor și prin abordarea situațiilor vechi în noi moduri. Creativitatea este încurajată, iar greșelile individuale nu sunt criticate în public

IC. Considerația individualizată (Individualized consideration) se referă la liderii transformaționali care acordă o atenție deosebită nevoilor fiecărui individ prin intermediul acțiunilor de mentorat. Dezvoltarea celor din jur se realizează prin: noi oportunități de învățare care sunt create împreună cu un climat de susținere, diferențele individuale în ceea ce privește nevoile și dorințele sunt recunoscute și comportamentul liderului demonstrează acceptarea diferențelor individuale.

Scorurile ridicate la primii 4 factori denotă prezența tipului de leadership transformațional.

Scalele tranzacționale măsoară caracteristicile tranzacționale la persoanele evaluate. În ceea ce privește leadership-ul tranzacțional putem spune că acesta este alcătuit din două elemente majore:

CR. Remunerarea contingentă (Contingent reward) se referă la modul în care liderii definesc și clarifică ceea ce ei așteaptă de la subordonații lor, precum și la recompensarea performanței. Astfel, recompensarea rezultatelor înseamnă, în esență, recompensarea performanțelor, precum și sancționarea lipsei lor.

MBEA. Management prin excepție – activ (management by exception: active) se referă la monitorizarea greșelilor. Liderul monitorizează constant activitatea angajaților și intervine atunci când standardele și protocoalele stabilite nu sunt respectate. Practic, liderul este în mod constant în căutarea de eventuale greșeli, erori și eșecuri în încercarea de a le corecta înainte de a ajunge mai mari.

Scalele de comportament pasiv/ evitant (Passive/ Avoidant behavior) se referă la cealaltă formă de management prin excepție, este mai pasivă si reactivă și descrie liderii care nu reacționează sistematic la situațiile și problemele cu care se confruntă.

MBEP. Management prin excepție – pasiv (management by exception: passive) se referă la combaterea problemelor În forma sa pasivă, liderul intervine numai atunci când problemele devin critice și inevitabile.

LF. Evitarea implicării (Laissez-faire). În principiu, referindu-se la un lider care are interferențe minime sau deloc în activitatea grupului. Acesta este, de fapt, un comportament de non-conducere, deoarece reneagă toate funcțiile majore pe care liderii le au în mod normal.

Scalele centrate pe rezultatele leadership-ului.

Leadership-ul transformațional dar și cel tranzacțional sunt relaționate cu succesul grupului deoarece eficiența leadership-ului este evaluată de MLQ pe baza modului în care evaluatorii îsi percep liderii ca fiind buni motivatori, eficienți în interacțiunile de la deferite niveluri ale organizației și generând satisfacție cu metodele de lucru.

EE. Efortul suplimentar (Extra Effort) se referă la dorința angajaților de a realiza o performanță superioară dar mai ales de a amplifica dorința celorlalți de a reuși pe plan profesional.

EFF. Eficiența (Effectiveness) se referă la liderii care sunt eficienți, judecați asfel prin prisma satisfacerii nevoilor profesionale ale celorlalți, a reprezentării grupului lor în fața unei autorități superioare, în satisfacerea cerințelor organizaționale si, nu în ultimul rând, prin eficiența întregului grup coordonat.

SAT. Satisfacția legată de leadership (Satisfaction with the Leadership) se referă la liderii care generează satisfacție interpersonală în interacțiunea cu ceilalți. Acești ideri sunt persoane deschise,autentice, calde si oneste, capabile să genereze si să dezvolte sentimente de mulțumire la nivelul celor cu care lucrează

Scalele MLQ sunt construite în concordanță cu modelul propus de autori (Bass & Avolio).

Chestionarul are două forme de evaluare a stilului de conducere: o formă de auto-evaluare și cealaltă evaluare de la alte persoane. Formularul de auto-evaluare este completat de o persoană care are o funcție de conducere ce își va evalua propriul comportament.

Formularul de evaluare a liderului de alt evaluator solicită asociaților liderilor (superiori, subordonați sau persoane cu care se află în raporturi directe), să evalueze comportamentul de conducere al liderului, folosind scale de rating cu 5 puncte, de la 0 care semnifică „deloc” la 4 care înseamnă „frecvent sau întotdeauna”.

Participanții

Participanții au primit invitații online prin intermediul aplicației Google Docs, pe care le-au putut completa anonim, iar intervalul de colectare a datelor a fost în perioada aprilie – mai 2016.

Lotul de participanți este format din 14 respondenți, 10 (71%) sunt femei și 4 (29%) sunt bărbați, cu vârste cuprinse între 20 – 45 ani. Media de vârstă este de 35.86%. Persoanele provin din aceeași organizație, dar din departamente diferite.

Dintre participanții la acest studiu: 7 au absolvit cursurile de inspectori Resurse Umane, 4 au absolvit facultatea în domeniul economic, 2 au absolvit masterul în domeniul economic și unul a absolvit cursurile C.E.C.C.A.R. (Corpul Experților Contabili și a Contabililor Autorizați din România) dar și cursurile C.A.F.R. (Camera Auditorilor Financiari din România).

De asemenea, precizez faptul că au fost completate 18 chestionare în organizația RIFF ACCOUNTANCY SRL astfel:

2 chestionare completate chiar de liderii departamentelor Contabilitate și HR – autoevaluare;

2 chestionare completate de către liderii departamentelor Contabilitate și HR cu privire la părerea fiecăruia despre celălalt – de la nivel egal;

4 chestionare completate de către cei 2 șefi ai acestora (fiecare șef a completat chestionarul pentru fiecare lider atât pentru departamentul Contabilitate cât și pentru departamentul HR) – de la nivel superior;

5 chestionare completate pentru liderul de la departamentul Contabilitate de către cei 5 subangajați – de la nivel inferior;

5 chestionare completate pentru liderul de la departamentul HR de către cei 5 subangajați – de la nivel inferior.

Analiza datelor

În urma aplicării testelor pentru determinarea tipului de leadership, datele obținute au fost prelucrate atât cu ajutorul aplicației Google Docs cât și a aplicației Excell.

În procesul de recrutare a participanților a fost luată în considerare reprezentarea gender, deși cercetarea nu și-a propus să analizeze aspectul de leadership transformațional și tranzacțional din această perspectivă.

Figura 1 reprezintă ilustrarea grafică în procente a datelor referitoare la reprezentarea gender a respondenților.

Figure Reprezentarea gender a respondentilor în cadrul organizație RIFF ACCOUNTANCY SRL

Detalierea profilului de leadership

Voi prezenta în cele ce urmează datele centralizate din completarea chestionarului MLQ pentru leadershipul tranformațional.

Cu ajutorul Scalei de Atribute Idealizate (IA – Idealized Attributed), Figura 2 IA Clădește încredere, s-au detectat prin scorurile mari capacitățile liderilor din cadrul societății RIFF ACCOUNTANCY SRL de a exercita influență și de a inspira putere în rândul angajaților. Aceștia servesc drept model de referință angajaților fiindu-le atribuite calități idealizate chiar dacă aceștia nu le posedă neapărat.

De asemenea, liderii trezesc mândrie în angajați și acționează cu profesionalism astfel încât angajații îi respectă.

Observăm că, etalonul este valid, iar liderii clădesc încredere destul de des în angajați.

Figure IA CLADESTE INCREDERE

Cu ajutorul Scalei de Comportamente Idealizate (Idealized Behaviors, Figura 3 – IB Acționează cu integritate, s-au detectat prin scorurile mari tendințele liderilor din cadrul societății RIFF ACCOUNTANCY SRL de a manifesta comportamente ideale precum conștiinciozitatea, optimismul și eficiența acestora. Liderii vorbesc despre credințele și valorile lor cele mai importante dar mai ales dau dovadă de comportament moral și etic. Ei pun accent pe importanța construirii unui colectiv unit.

Figure IB ACTIONEAZA CU INTEGRITATE

Observăm că, etalonul este valid, iar liderii acționează cu integritate destul de des față de angajați.

Cu ajutorul Scalei de Motivație inspirațională ( Inspirational motivation), Figura 4-IM Inspiră pe ceilalți, s-au detectat prin scorurile mari liderii societății ce au un comportament adecvat față de angajați. Ei stimulează spiritul individual și mai ales cel de echipă, sporesc entuziasmul și mai ales optimismul în rândul angajaților. Liderii insuflă tuturor încredere, stimulându-i astfel pe angajați să se raporteze pozitiv la viitor.

Observăm că, etalonul este validat, iar liderii îi motivează pe angajați destul de des.

Figure IM INSPIRĂ PE CEILALȚI

Cu ajutorul Scalei de Stimularea intelectuală (Intellectual stimulation), figura 5 – IS Încurajează gândirea inovativă, prin scorurile mari înregistrate, observăm că liderii din societate stimulează eforturile angajaților ca să fie inovatoare și creative. Creativitatea este încurajată, iar greșelile individuale ale angajaților nu sunt criticate în public ci din contră li se solicită angajaților să găsească noi idei și soluții creative pentru problemele întâlnite în viața de zi cu zi.

Etalon este validat, iar liderii stimulează eforturile angajaților destul de des.

Figure IS Încurajează gândirea inovativă

Cu ajutorul Scalei de Considerație individualizată (Individualized consideration), figura 6 – IC Dezvoltă oamenii, prin scorurile mari înregistrate, observăm că liderii transformaționali acordă o atenție deosebită nevoilor fiecărui subaltern prin acțiunile de mentorat. Etalonul este validat, iar liderii își dezvoltă echipa destul de des.

Figure IC Dezvoltă oamenii

Scorurile ridicate la acești factori denotă prezența tipului de leadership transformațional în cadrul organizației RIFF ACCOUNTANCY SRL.

În continuare voi prezenta datele centralizate din completarea chestionarului MLQ pentru leadership-ul tranzacțional.

Cu ajutorul scalei de Remunerare contingentă (Contingent reward), figura 7 – CR Recompensează rezultate, s-au înregistrat scoruri mai scăzute ceea ce înseamnă că liderii organizației RIFF ACCOUNTANCY SRL nu își sancționează angajații și mai ales aceștia îi recompensează uneori pentru rezultatele obținute.

Figure CR Recompenseaza rezultatele

În ceea ce privesc răspunsurilor alocate pentru MBEA. Management prin excepție – activ (management by exception: active), Figura 8 – MBEA Monitorizeaza greselile , s-au înregistrat de asemenea scoruri mai scăzute. Liderii din cadrul organizației RIFF ACCOUNTANCY SRL nu monitorizează în mod constant activitatea angajaților și nici nu sunt în căutarea continuă de a găsi greșeli și erori. De asemenea, liderii intervin atunci când standardele și protocoalele nu sunt stabilite.

Figure MBEA – Monitorizează greșelile

Liderii din cadrul organizației RIFF ACCOUNTANCY SRL recunosc rolurile și sarcinile necesare pentru ca subalternii lor să obțină rezultatele dorite.

Atât leadership-ul transformațional cât și cel tranzacțional sunt relaționate cu succesul grupului, atât la nivel individual cât și organizațional. Leadershipul tranzacțional este privit ca o componentă esențială a modelului leadershipului complet.

Precizes faptul că, leaderii transformaționali pot fi uneori atunci când este cazul tranzacționali.

Leadership-ul pasiv/evitant

Scalele de comportament pasiv/ evitant (Passive/ Avoidant behavior) se referă la cealaltă formă de management prin excepție, este mai pasivă si reactivă și descrie liderii care nu reacționează sistematic la situațiile și problemele cu care se confruntă.

Cu ajutorul scalei MBEP. Management prin excepție – pasiv (management by exception: passive), figura 9, s-au înregistrat scoruri ridicate ceea ce înseamnă că liderii din cadrul organizației RIFF ACCOUNTANCY SRL intervin atunci când problemele devin critice, deoarece aceștia nu monitorizează în mod constant deviațiile și greșelile angajaților ca să poată să aplice cât mai rapid măsuri corective.

Figure MBEP Combate problemele

În ceea ce privește comportamentul Laissez-Faire, cu ajutorul scalei LF. Evitarea implicării (Laissez-faire) , Figura 10 – LF Evită implicarea, s-au înregistrat scoruri scăzute. Liderii din cadrul organizației RIFF ACCOUNTANCY SRL oferă informații subalternilor, oferă feedback și mai ales se implică atunci când apar probleme importante și au o reacție imediată atunci când apar problemele urgente.

Figure LF Evita implicarea

Rezultate ale leadershipului

Leadership-ul transformațional dar și cel tranzacțional sunt relaționate cu succesul la nivel individual, grupal și organizațional deoarece eficiența leadership-ului este evaluată de MLQ pe baza modului în care evaluatorii îsi percep liderii ca fiind buni motivatori, ca fiind eficienți în interacțiunile de la diferite niveluri ale organizației și generând satisfacție cu metodele de lucru.

Figure Rezultatele leadership-ului

În figura de mai sus, putem observa că liderii din cadrul organizației RIFF ACCOUNTANCY SRL sunt eficienți, amplifică dorința celorlalți de a reuși, dar mai ales generează satisfacție interpesonală în interacțiunea cu ceilalți. Liderii sunt persoane deschise, calde și oneste capabile să genereze și să dezvolte sentimente de mulțumire în rândul celor cu care lucrează, iar angajații doresc să realizeze performanțe mai mari.

În urma completării chestionarului MLQ de către participanți și a centralizării răspunsurilor, observăm că în cadrul organizației RIFF ACCOUNTANCY SRL predomină tipul de lider transformațional.

În continuarea am prezentat analiza stilului de leadership din organizația RIFF ACCOUNTANCY SRL.

Figure Analiza stilului de leadership în organizația RIFF ACCOUNTANCY SRL

În ceea ce privește tipul de leadership din graficul anterior se poate observa faptul că cele mai mari scoruri din absolut au fost obținute pentru leadership-ul transformațional, ceea ce semnifică un comportament transformațional mai pregnant decât cele tranzacțional și pasiv.

Tot în graficul de mai sus, putem găsi și diferența de opinie dintre cele două categorii, lideri și subordonați.

Observăm că, scorurile acordate de lideri sunt ușor mai scăzute decât cele ale subalternilor ceea ce înseamnă că există o diferență de opinie între lideri și subordonați. Liderii au tendința de a-și subestima comportamentul, în timp ce subordonații consideră că liderul are un comportament adecvat.

Scorurile ridicate obținute pentru leadership-ul transformațional ne arată că liderii din cadrul organizației RIFF servesc drept model de referință angajaților, că au încredere în aceștia și că dau dovadă de un comportament adecvat.

De asemenea liderii îi inspiră pe ceilalți, iar creativitatea angajaților este încurajată, greșelile acestora nu sunt criticate în public ci din contră se acordă o atenție deosebită fiecărui angajat.

În ceea ce privesc rezultatele centralizate pentru leadership-ul tranzacțional s-au înregistrat scoruri scăzute, ceea ce înseamnă că liderii își susțin echipa în căutarea de noi idei și mai ales acestia nu sunt în căutarea continuă de eventuale erori și greșeli, respectând atribuțiile din fișa postului și regulamentele de ordine interioară.

Din eșantionul cercetării au făcut parte două departamente și anume: Departamentul de Contabilitate și Departamentul de Resurse Umane, astfel că este util să vedem caracteristicile stilului de leadership existent în cadrul fiecărui tip de departament.

Figure Analiza leadership-ului pe departamente

Analizând fiecare departament în parte am constatat că predomină stilul de leadership transformațional. De asemenea, nu trebuie să uităm că liderii transformaționali se pot transforma în lideri tranzacționali atunci când vine vorba despre respectarea regulamentelor și a standardelor din cadrul societății RIFF ACCOUNTANCY SRL.

În continuare am discutat despre tipul de leadership din cadrul departamentului Contabilitate.

Figure Analiza stilului de leadership din departamentul Contabilitate

Conform graficului, observăm că scorurile cele mai ridicate sunt înregistrate pentru leadership-ul transformațional, altfel spus liderul din cadrul departamentului Contabilitate este un lider transformațional.

Acesta a înregistrat conform celor 12 scale următoarele rezultate (tabelul 2)

Table 2 Scalele MLQ pentru Departamentul Contabilitate

Din cele expuse, dacă vizualizăm diferențele dintre evaluări, luând pe de o parte autoevaluarea și pe de altă parte socrul compozit a evaluărilor date de la diferite alte nivele ierarhice, observăm că liderul de la departamentul Contabilitate se subapreciază în ceea ce privește leadership-ul transformațional, în schimb ce se supraapreciază pentru leadership-ul tranzacțional.

De asemenea, în cadrul departamentului Resurse Umane observăm că stilul de leadership care predomină este de asemenea, leadership-ul transformațional. (a se vedea figura 15 – Analiza stilului de leadership din cadrul organizației RIFF ACCOUNTANCY SRL)

Figure Analiza stilului de leadership din departamentul Resurse Umane

Acesta a înregistrat conform celor 12 scale următoarele rezultate (tabelul 3)

Table 3 Scalele MLQ pentru departamentul Resurse Umane

Din cele expuse, dacă vizualizăm diferențele dintre evaluări, luând pe de o parte autoevaluarea și pe de altă parte socrul compozit a evaluărilor date de la diferite alte nivele ierarhice, observăm că liderul de la departamentul Resurse Umane se suprapreciază pentru anumite caracteristici din cadrul leadership-ului transformațional dar pe de altă parte se apreciază în mod corespunzător, în schimb ce se subapreciază pentru leadership-ul tranzacțional.

Deși liderii au tendința de a-și supraestima sau subestima comportamentul, angajații societății RIFF ACCOUNTANCY SRL consideră că aceștia dau dovadă de un comportament adecvat, de profesionalism.

De asemenea, aceștia văd în ei adevărate modele ce crează o adevărată legătură între ei, o puternică relație ce se amplifică în timp.

Liderii din cadrul societății RIFF ACCOUNTANCY SRL dau dovadă de carismă și atrag în viața lor oameni pozitivi. Ei pun bazele unor relații productive cu angajații, sunt ascultați de ceilalți și mai ales se adaptează ușor la schimbări. Tot ei interacționează mult cu colegii, construiesc încredere, iar echipa din cadrul organizației RIFF ACCOUNTANCY SRL se dezvoltă pe plan profesional.

Organizația RIFF ACCOUNTANCY SRL dispune de oameni cu abilități de lideri, deoarece acest tip de persoane nu doar cresc valoarea fondului comercial al companiei.

Bibliografie

Anagnoste S. Teză de doctorat „Leadership-ul transformațional în mediile de afaceri emergente”, București, ASE, 2011

Bass B., Avolio B.J.” Improving organizational effectivenes through transformational leadership”: Sage, 1994

Bass B. Avolio B., “Ethics, character and authentic transformational leadership behavior. Leadership quarterly”, 1994

Burns, J.M., „Leadership, New York: Harper & Row”, 1978

Filip A, „Analiza stilului de leadership în administrația publică din România”, Revista Transilvană de Științe Administrative, Nr. 1 (36)/2015

Friffin R.W.: Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 2005,

Levinta E, „Impactul leadership-ului transformational si tranzactional asupra performantei de grup percepute”, Editura Lumen, Iasi, 2006,

Lindsley D. Efficacy, Efficacy-performance spirals: A multilevel perspective”: Academy of Management Review, nr.20, 1995,

Năstase M, „Articolul Stiluri de leadership in cadrul organizatiilor”, Revista Economia Seria Management, Vol IX, Nr.2, 2006

Nastase M, “ Lideri, leadership si organizatia bazata pe cunostinte”, Editura ASE, Bucuresti, 2007,

Northhouse P., “Leadership: theory and practice”, 2004

Owen H., Hodgson V., Gazzard N., Manual de leadership – Ghid practic pentru un leadership eficient, Editura Codecs, 2006

Webber R.” Leadership theories”, 1981

Wright P.L, Managerial Leadership: London Routledge, 1996

Yukl G., Falbe C, Influence Tactics and Objectives in Upward, Downward and Lateral Influence Attempts, Modern Classics on Leadership

Zlate M. „Leadership și management”, Editura Polirom, 2004

http://www.andyszekely.ro/charisma-arta-de-a-fi-tu-insuti/ accesat la data de 12.04.2016

http://www.headnews.ro/index.php/consultanta/18260-marius-stancescu-riff-holding accesat la data de 26.04.2016

http://www.riff.ro/ accesat la data de 26.04.2016

www.uprucctr.com/agoa10042014/oferta-riff-audit%20.doc Ofertă RIFF AUDIT către clientul UPRUC CTR S.A.

Note de curs Prof.Univ. Dr. Săseanu Andreea

Situații financiare încheiate la 31.12.2015 a societății RIFF ACCOUNTANCY SRL