Leadership Ul Si Comunicarea Organizationala

Universitatea din Craiova

Facultatea de Economie si Administrarea Afacerilor – Drobeta Turnu Severin

Programul de studii: Managementul Organizației

LUCRARE DE DISERTATIE

Conducător științific, Absolvent,

Lect. Univ. Dr. Roxana MARINESCU Robert WIELAND

Drobeta Turnu Severin, 2016

Universitatea din Craiova

Facultatea de Economie si Administrarea Afacerilor – Drobeta Turnu Severin

Programul de studii: Managementul Organizației

Leadership-ul

si comunicarea organizaționala

Conducător științific, Absolvent,

Lect. Univ. Dr. Roxana MARINESCU Robert WIELAND

Drobeta Turnu Severin, 2016

Introducere

Am ales aceasta tema pentru lucrarea de disertație deoarece am dorit sa aflu cat mai multe lucruri legate de caracterul liderilor si al managerilor, despre felul in care aceștia influențează lucrului in echipa, modul de comunicare al organizațiilor, dar mai ales felul in care acestea pot si îmbunătățite. Un interes deosebit l-am avut de asemenea pentru felul in care managerii își impun propriul stil de leadership, lucru care poate influenta in mod pozitiv evoluția organizațiilor.

Mi se pare o tema foarte interesanta si foarte vasta care iți permite sa observi, sa cultivi si sa iți dezvolți aptitudinile de lider. Aptitudinile si deprinderile care într-o societate trec drept „calități de conducere” sunt într-o strânsă dependenta cu așteptările colective fata de rolul unui conducător. Aceste așteptări reprezintă produsul nevoilor conștiente si inconștiente ale fiecărui membru care compune comunitatea respectiva.

Cultura organizaționala reprezinte un factor deosebit de important pentru obținerea avantajului competitiv al unei firmei, atunci când elementele lor sunt cunoscute, analizate si concentrate către realizarea obiectivelor stabilite.

Comunicarea este o tema dificila de studiat, daca nu este aplicata pe situații reprezentative ale unei companii, datorita complexității acestui proces esențial. De aceea trebuie plecat de la un detaliu pentru a se putea ajunge la ansamblu si pentru a se putea trage concluzii asupra modului in care se realizata comunicarea manageriala la nivelul unei întregi companii.

Lucrarea își propune sa evidențieze aspectele importante ale organizațiilor si ale liderilor, a impactului pe care ele le au asupra performantelor unei organizații.

Capitol întâi al lucrării prezinta noțiuni teoretice generale legate de comunicarea organizata, comunicarea organizaționala, comunicarea intre angajați, comunicarea intre angajați si clienți, tehnici de comunicare specifice, dar si câteva stiluri de leadership cunoscute.

Capitolul al doilea al lucrării își propune sa identifice probleme de comunicare si stilurile de leadership întâlnite in cadrul companiei Eurotire. Pentru aceasta vom aveam un studiu de caz, in care vom analiza un proces reprezentativ pentru companie si vom chestiona un eșantion reprezentativ al companiei, pe probleme de comunicare si leadership.

In partea de final a lucrării vom compara rezultatele obținute in studiu de caz cu părerile angajaților rezultate din chestionar. Concluziile reieșite ar trebui sa ne ajute sa înțelegem metodele de comunicare utilizate si stilurile de leadership folosite.

LEADERSHIP SI COMUNICAREA ORGANIZATIONALA

Comunicarea organizata si comunicarea organizaționala

Pentru a fi caracterizata drept organizata, comunicarea organizaționala trebuie sa prezinte următoarele caracteristici:

sa fie orientata spre scop, adică sa reflecte planul de ansamblu si obiectivele pe care organizația si le asuma

sa fie multidirecționala, adică sa se realizeze pe verticala, pe orizontala, de sus in jos, dar si de jos in sus

sa fie instrumentala, adică sa aibă baza pe o varietate de suporturi in funcție de obiectiv

sa fie adaptata, adică sa folosească sistemele de informare specifice fiecărui arie de activitate si sa fie in concordanta cu cultura organizaționala

sa fie flexibila, pentru a putea integra comunicarea informala si pentru a putea dezvolta structurile care o favorizează

Nefiind un proces spontan si natural, comunicarea organizaționala trebuie proiectata in așa fel încât sa poata permite:

coordonarea, pentru atingerea obiectivului prestabilit, necesar pentru realizarea scopului organizației

armonizarea, pentru definirea obiectivului comun

Trăsăturile proprii comunicării organizate merg in tandem cu cele ale organizației comunicante. Acest lucru este firesc pentru că procesul de comunicare trebuie sa fie proiectat ca sa contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizației. Comunicarea trebuie sa fie in conformitate cu un plan de ansamblu, strategic, al activității specifice organizației. Daca nu exista un astfel de plan, comunicarea se desfășoară aleatoriu; in cazul in care apar efecte pozitive atunci sunt cu totul si cu totul întâmplătoare. Greșeala cea mai mare care se face este ca se considera ca utilizând suporturile comunicaționale, mai ales daca este vorba de tehnologii informaționale, este suficient pentru a asigura un proces de comunicare permanent, fluent si eficient. Acest lucru nu se întâmpla decât foarte rar. Daca tehnologiile comunicaționale nu respecta un plan strategic de ansamblu, folosirea lor este irelevanta in atingerea scopurilor asumate de organizație. Mai mult decât atât, prezenta lor nu garantează exploatarea acestora in folosul organizației. Nu in ultimul rând, trebuie sa se tina seama de contextul economic, social si de cultura proprie fiecărei organizații.

Existenta comunicării organizate si a organizației comunicante reprezintă in mod evident, un caz ideal de eficienta. Pentru realizare unei astfel de organizații trebuie acționat in doua direcții principale:

favorizarea fluxurilor de comunicare

ameliorarea funcționarii organizației

In acest context, se impune a se înțelege distincția dintre informare si comunicare, termeni adesea confundați. Astfel, informarea tine exclusiv de transferul de conținut, doar emisie si receptare, in timp ce comunicarea se refera pe lângă transferul de conținut si la schimburile de structuri cognitive ce vizează schimbarea comportamentului celuilalt. Deseori, comunicarea este coborâta la nivel de simpla informare, rezultatul fiind absenta unui feedback din partea receptorului. In lipsa acestuia, deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial, fără consultarea celor implicați direct in realizarea scopurilor organizației.

Altfel spus, in cadrul procesului de informare rolul activ ii revine exclusiv receptorului, in timp ce procesul de comunicarea vizează un sistem de relații interactive. Informarea consta in relaționarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea in relaționarea interpersonala, informarea are loc doar intra-un singur sens, de la emițător către receptor, iar comunicare se realizează in mai multe direcții, fiecare emițător devenind la rândul lui receptor si invers, in cadrul aceleiași secvențe de comunicare.

Ținând cont de aceste aspecte, organizația trebuie sa își regleze atât fluxurile informațiile, cat si pe cele comunicaționale. In primul caz, organizația emite mesaje in interior sau in exterior si recepționează mesaje provenind din exterior si din interior. In al doilea caz, organizația pe de o parte interacționează cu mediul extern, mai ales cu clienții, iar pe de alta parte reglează schimbul de informații intre salariați, atât la nivel formal cat si informal. Trebuie menționat ca acesta este un alt punct extrem de sensibil al organizațiilor aflate in proces de tranziție. Daca relației cu exteriorul a fost mai mult conștientizata, pentru ca de ea poate depinde supraviețuirea organizației, legătura cu interiorul este in cele mai multe cazuri neglijata. Mesajele ce provin din interior, mai ales daca ajung prin intermediul canalelor informale la factorii de decizie, sunt mai tot timpul ignorate.

Abordările clasice ale comunicării se pot înscrie in doua categorii:

cele care plasează comunicarea in relație cu tehnologiile folosite

cele care tratează comunicarea din perspectiva psihosociologica

Pentru o gestionare eficienta a comunicării într-o organizație, trebuie sa avem in vedere ambele aspecte pentru ca:

in planul inovațiilor tehnologice, organizația sa se situează la intersecția noutăților apărute in informatica, telecomunicații etc.

in planul relațiilor interpersonale organizația se confrunta cu probleme de comunicare apărute intre diversele categorii de personal, intre salariați si persoanele aflate in funcții de conducere, intre directori si sindicate, intre angajați etc.

in planul politicilor si strategiilor manageriale organizația trebuie sa își seteze atât obiectivele de receptare, cat si pe cele de emisie a mesajelor, pentru atingerea maximului de eficienta

Aceasta a treia dimensiune este in general ignorata. Daca in cazul implementării inovațiilor tehnologice care constituie suportul comunicării, majoritatea companiilor se confrunta cu lipsa fondurilor necesare achiziționării unor astfel de tehnologii, formularea unei strategii comunicaționale este o idee relativ noua si in occident. Începând cu anii ’70, in occident a început sa se simtă din ce in ce mai mult nevoia comunicării pentru a se promova in exterior o anumita imagine a organizației. Cu toate acestea si in vestul Europei comunicarea interna este o preocupare destul de recenta. Când acest tip de comunicare exista, ea are trei atribute de baza, care sunt alternative:

se sprijină pe suporturi informative: reviste, ziare, calculatoare, aviziere

are o dimensiune strategica, deși in cele mai multe cazuri nu exista nici un plan strategic de comunicare

folosește informațiile din exterior drept una din resursele strategice ale organizației

In organizațiile aflate in tranziție, de cele mai multe ori cele trei dimensiuni ale comunicării interne, enumerate mai sus lipsesc. Comunicarea electronica este încă un lucru considerat scump, prin urmare numai anumite sectoare de activitate dispun de astfel de tehnologii. Singurele forme de comunicare interne sunt sedintele si avizierele, care mediază comunicarea formala, sub forma indicațiilor si rapoartelor de activitate.

In plus, se confunda noțiunile de sistem de informare si plan de comunicare. Adesea, organizația construiește sisteme de informare, crezând astfel ca asigura o buna comunicare interna, când de fapt decât reglementează rolurile de emițător, respectiv receptor. Aceste tipuri de sisteme informationale suferă de anumite patologii, cauzate de o proiectare defectuoasa. Putem grupa aceste probleme in trei categorii, fiind de fapt problemele legate de:

volumul informației

Sistemele de informare procesează o cantitate mare de informație, ceea ce poate avea ca efect imposibilitatea utilizării tuturor datelor pe care le emite / receptează organizația. Se pot produce si blocaje de informație sau blocaje in fluxurile comunicaționale. La fel de posibil este sistemele sa proceseze si o cantitate insuficienta de informații sau privilegiază anumiți actori din spațiul organizațional. Exemplul semnificativ este cel al directorului care ia decizii pornind de la informații parțiale (aisbergului ignoranței).

calitatea informației

De foarte multe ori datele sunt imprecise pentru obiectivele si așteptările organizației. Daca informațiile sunt greu accesibile, acest lucru nu datoreaza neapărat tehnologiei precare, ci poate fi si lipsa de dinamism a rolurilor de emițător/receptor. O alta problema este lipsa de adecvare intre momentul in care nevoie de anumite date se exprima si momentul in care acestea sunt furnizate/primite. De obicei, informațiile ajung la beneficiar mai tarziu, ceea ce are un impact negativ asupra eficientei organizației.

propagarea informației.

Viteza de difuzare a informațiilor este in general lenta. Exista si cazuri in care este prea rapida si atunci anumite date care pot avea o importanta considerabila sunt pierdute. Nu se realizează propagarea informațiilor pe orizontala, ci numai pe verticala. In aceasta situație, persoanele implicate in îndeplinirea scopurilor organizației sunt private de accesul la informație, ceea ce evident, afectează funcționarea întreprinderii. O alta problema este decodarea incorecta a mesajului de către anumite persoane, care conduce la greșeli de interpretare.

Comunicarea de orice tip, nu neapărat cea organizaționala este in general afectata de dificultățile cu care se confrunta receptorul in înțelegerea mesajului transmis de emițător. Aceste dificultăți nu țin neapărat de terminologia utilizata, ci de resorturile psihologice ale persoanei care influențează relațiile internaționale. In compensație, fenomenul de feedback transforma informarea in comunicare. Problema care se pune este daca acest proces rezida in simpla verificare a corectitudinii receptării sau daca are ca efect influențarea reciproca, cu o posibilitate de a determina emițătorul sa-si modifice punctul inițial de vedere. Aceasta distincție este importanta pentru activitatea manageriala. Într-adevăr, anumite forme moderne de management, in special managementul de tip participativ pun mare accent pe promovarea comunicării deschise intre directori si subordonați. Astfel de practici de resurse umane privesc comunicarea drept un proces de inter-influențare. Altfel, exista pericolul de a crea numai aparenta comunicării, când de fapt este vorba doar de o activitate de conducere prin manipulare sau chiar prin impunere.

Aceste vicii ale comunicarii afectează logica generala a sistemului. Ideea de comunicare organizata presupune evitarea situațiilor de acest gen printr-o analiza in prealabil a nevoilor si obiectivelor organizației, care vor fi utilizate intra-un plan de ansamblu strategic.

Comunicarea interna se refera la schimbul de mesaje din interiorul organizației, indiferent de tipul sau direcția de comunicare: pe verticala, pe orizontala, de sus in jos sau de jos in sus. Comunicarea este de tip formal atunci când mesajele circula pe canale prestabilite, iar când informațiile circula prin late tipuri de canale ce nu se înscriu in sfera relațiilor de subordonare, este vorba de comunicare neformala.

Comunicarea formala

Canalele de comunicare formale sunt create prin stabilirea unui sistem formal de responsabilități care sa respecte structura ierarhica a organizației. Proiectate acestora se face de asa natura incat sa poata permite transferul informațiilor pe verticala si pe orizontala. După cum se observa, direcțiile formale de comunicare respecta cu fidelitate relațiile stabilite in organizație, comunicarea desfășurând-se in general, pe trei direcții principale: de sus in jos, de jos in sus, pe orizontala. Aceasta este situația ideala de comunicare. In majoritatea cazurilor, pentru organizațiile aflate in plin proces de schimbare, comunicarea pe orizontala lipsește cu desăvârșire sau este ineficienta. In majoritatea cazurilor, comunicarea pe orizontala respecta doar canalele informale, ceea poate duce la scăderea preciziei informațiilor. Aceasta situație se datorează in mare parte faptului ca nu se conștientizează necesitatea circulației informațiilor intre departamente, ca fiind vitala pentru supraviețuirea organizației in condiții concurențiale, si pe de alta parte faptului ca in acest tip de companii nu exista posturi pentru specialiști in comunicare.

Comunicarea pe verticala, de sus in jos, este inițiata de manageri, care sunt in general specialisti tehnici si nu se preocupa de aspectele legate de comunicare si de modul in care informațiile circula si este îndreptata către nivele subordonate. De obicei, este folosita pentru transmiterea de dispoziții si directive, pentru explicarea regulamentelor si practicilor specifice organizațiilor, ca si pentru delimitarea responsabilităților salariaților. In organizațiile eficiente comunicarea formala de sus in jos are ca scop motivarea angajaților si punerea lor la curent cu politica, scopurile si strategia organizației. Periodicitatea la care se face punerea la curent a angajatilor este de maxima importanta pentru ca asigura permanenta si fluiditate a comunicării. Din pacate, in cazul organizațiilor in tranziție, chiar si comunicarea de sus in jos suferă, ea îndreptând-se preferențial spre anumiți salariați, care se considera ca au responsabilități prioritare sau care au anumit nivel de incompetenta. Mai mult, ea nu are loc decât când managerul considera ca doreste sa transmita ordine si directive subordonaților, fără a se preocupa de informarea lor cu privire la deciziile luate de conducere cu privire la activitățile, politica si strategiile organizației.

In general, mai ales daca avem de-a face cu o organizație in schimbare, comunicarea formala de sus in jos ar trebui folosita in principal pentru a influenta opiniile, pentru a schimba atitudinile, in conformitate cu noua politica a organizației, pentru a diminua teama si reticenta generate de dezinformare sau de insuficienta informației, pentru a pregăti salariații pentru schimbările din organizație.

Comunicarea de sus in jos trebuie folosita cu prudenta pentru ca prezinta pericolul desprinderii managerilor de realitățile din organizație, datorita lipsei de feedback. Din acest motiv, comunicarea de sus in jos trebuie sa fie completata de comunicarea de jos in sus, care are ca emițători salariații si ca destinatari pe manageri. Angajații își comunica astfel părerile si măsura in care inteleg comunicarea de sus in jos, fapt ce are rolul de a diminua tensiunile emoționale si de a crea sentimentul de valoare personala. Astfel, receptorul trebuie sa cântărească atent informațiile primite pe aceasta cale, pentru că tendința subordonaților este de a filtra puternic conținutul mesajului pentru a apărea într-o lumina favorabila in fata șefilor. In plus, in anumite cazuri, poate apărea fenomenul dezinformării intenționate. Pentru a stopa toate aceste posibile efecte managerii trebuie sa promoveze un flux comunicațional constant care sa favorizeze crearea unei culturi organizaționale flexibile, centrata pe sentimentul valorii personale a salariaților si pe cel al apartenentei acestora la valorile si normele organizației.

Un alt palier al comunicării formale li constituie comunicarea pe orizontala, ce se realizează fie intre managerii aflați pe poziții similare in interiorul organizației, fie intre alte persoane din cadrul diverselor departamente. In general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea activităților dintre departamente, mai ales daca acestea sunt interdependente. In ceea ce privește comunicarea, este constant trecuta cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns in urma discuțiilor purtate de șefii de departamente. In plus, de obicei comunicarea intre departamente este mediata in exclusivitate de manageri. Acestea sunt greșeli foarte grave care provin din ignorarea faptului ca angajatii sunt purtătorii valorilor organizației in exterior. Insuficienta comunicării are ca efect nu numai slaba coordonare a activităților interne si lipsa de eficienta, ci si crearea unei imagini negative in exterior a organizației. Acest lucru se datorează faptului că sunt insuficiente informați asupra scopurilor, politicii si valorilor pe care organizația dorește sa le promoveze in exterior, salariații nu se pot constitui in purtători ai acestora.

Comunicarea informala

Comunicarea informala se defneste ca fiind schimbul de informații care au loc in afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informala se desfășoară prin canale spontan create. Acestea exista si apar necontrolat, se modifica permanent si operează la toate nivelurile. Ele merg in paralel cu canalele de comunicare formale si sunt mai accentuate mai ales daca acestea din urma sunt ineficiente si daca informația care ajunge pe aceasta cale este insuficienta. Este important de subliniat faptul ca direcțiile formale de comunicare trebuie sa funcționeze fără greșeala pentru că informația circula oricum. Daca ea însă este mediata de canalele neformale de comunicare, exista pericolul sa se transforme in zvon/bârfa ceea ce nu este dorit nici pentru mediul intern, nici pentru funcționarea in ansamblu a organizației.

Trebuie avut, in mod special, in vedere ca aceste canale nu pot fi nici interzise, nici desființate, iar pentru buna funcționare a organizației ele trebuie contracarate pe de o parte cu informații transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de alta parte trebuie încurajate pentru ca oferă un feedback foarte bun. Evident este că si canalele de comunicare formala sunt purtătoare de feedback, insa aceasta are o alta natura, oferind date doar despre activitatea organizației, despre eficienta acesteia, despre rezultatele obținute in urma unei noi strategii etc. Angajatul oferă un feedback „profesional, dar satisfacțiile sau frustrările sale nefiind incluse in aceasta ecuație. Canalele neformale au cel mai activ rol, mai ales in situațiile de reproiectare a organizațiilor. Managerii trebuie sa le utilizeze pentru a putea cunoaște si a putea contracara zvonurile nereale si dăunătoare activitatii organizației.

Comunicarea informala oferă un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitara pentru organizație, contribuind la fluidizarea contactelor intre salariați, iar pe de alta parte are un rol terapeutic. Detaliind puțin, contactele de tip informal sunt cele care asigura in modul cel mai eficient legătura dintre salariații aceluiași departament sau intre departamente diferite. Comunicarea informala in acest caz merge in paralele cu canalele transversale de comunicare, îndepărtând-se însă de circuitele complexe si lente ale comunicării formale. Salariatul va caută informația de care are nevoie acolo unde știe ca o poate găsi, fără a apela la rețelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este întotdeauna același cu cel stabilit de organigrama. Comunicarea neformala permite deci, in același timp exploatarea ocaziilor de comunicare eficienta care se pot ivi si evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigrama si situația de fapt din organizație.

Acest tip de comunicare se asociază cel mai bine cu o politica manageriala care încurajează inițiativa si autonomia, lărgind spațiul de joc al fiecărui actor al organizației. Promovarea comunicării informale reduce riscurile legate de conflictele de munca, de greve, de fenomene de tipul contrapunerii, generate de obicei de excesul de formalism.

In concluzie, pentru a funcționa eficient comunicarea organizaționala trebuie sa acopere atât registrul formal, cat si pe cel informal. Daca informalul este încurajat, el poate deveni sursa de inovație pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales in momente de restructurare a organizației. Invers, promovarea exclusiva a comunicării formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulării de obiective pe termen lung. In aceste condiții, trebuie in primul rând create cadre formale de comunicare, suficient de suple însă, pentru a putea permite fluxurile informale purtătoare de feedback si de noutate.

Tehnici de comunicare specifice

Comunicarea verbala

In forma ei orala si scrisa se instituie istoricește intra-un factor si un mecanism esențial al vieții sociale. Comunicarea verbala este supusa unor reguli sociale, Nu se poate comunica tot si orice. De altfel procesul de comunicare solicita o transformare a ceea ce este dat printr-o situație si coordonatele ei in mod concomitent într-o succesiune temporala care-si permite înțelegerea. Prin medierea vieții sociale s-au desprins si alte tipuri de instrumente de comunicare: limbajul imagistic al artelor picturale, arhitecturale, sculpturale, coregrafice, cinematografice, limbajul figural–simbolic al muzicii, limbajul simbolic abstract al matematicii si logicii, limbajele științei si limbajele de programare.

Prin comunicare se operează schimburi de semnificații, presupune un vorbitor si un ascultător, un mijloc de comunicare cunoscut de amândoi sin u in ultimul rând un lucru despre care se vorbește.

Schema completa a factorilor constitutive ai comunicării include: un transmițător (emițător) care transmite un mesaj; mesajul se refera la un context (referent), lucru sau idee; mesajul e alcătuit din elementele unui cod care trebuie sa fie comune celor doi parteneri, aflați direct, sau mijlocit, in contact. Se realizează comunicare atunci când un anumit conținut cognitive e transmis de la om la altul prin semen (semn – obiect sau fenomen, însușire sau acțiune având, pentru subiect, proprietatea de a înlocui un alt obiect, fenomen; funcția sa este una referențiale, semantica), care au aceeași semnificație pentru vorbitor si ascultător.

Comunicarea se refera la transmisie si schimb de informații intre oameni, la circulația de impresii, trăiri afective, judecați de valoare, comenzi etc., cu scopul de a obține modificări comportamentale la indivizi, manifestate, in reprezentările, cunoștințele acestora.

Istoric si funcțional, procesele comunicării umane au stat la baza umanizării, însăși a constituirii psihologice si culturale a oamenilor. Ele au asigurat si asigura transmisia permanenta a experienței sociale, constituind, totodată, căile cele mai eficiente de influenta educative, formative asupra generațiilor.

In procesul comunicării oamenii folosesc multiple si variate modalități de comunicare, unele neverbale, precum : comunicare prin gesturi, comunicare afectiv – expresiva (mimica, pantomima), comunicare practice – operatorie (de efectuare concreta a unor acțiuni cui obiecte) etc., altele verbale, prin intermediul semnelor si limbajului sonor sau limbajului grăpiș. Toate aceste mijloace au ca trăsătura esențiala si definitorie calitatea lor de a realiza un schimb de semnificații, ele funcționând numai pe baza acelor elemente cognitive generalizatoare pe care le percep si le înțeleg la fel toți indivizii care comunica intre ei.

Comunicarea interumana implica prezenta a trei elemente succesive:

intenția comunicării (scopul)

mijloacele psihosociale (modalitățile)

efectele comunicării (modificările de comportament)

Fenomenul este însă circular, deoarece efectul comunicării se întoarce asupra situației inițiale, care a determinat procesul, stimulând indivizii la noi comunicări. Spre deosebire de om, care comunica prin semen utilizate in mod conștient, in vederea unui scop, animalele au semnale emise neintenționat, legate de o situație concreta. Un animal nu emite sunet cu intenția de a preveni împotriva pericolului puii sau tovarăși de grup, ci ii avertizează tocmai pentru ca emite sunete involuntare sub imperiul unei situații de moment.

Comunicarea scrisa

Prin comunicare scrisa se înțelege: scrisoare, conținutul unei scrisori, schimb de scrisori intre doua sau mai multe persoane, raport sau legătura intre fapte, lucrări, fenomene si situații. Este procedeul de comunicare intre oameni prin scrisori, înștiințări sau comunicări scrise. Prin comunicare scrisa se mai înțelege totalitatea comunicărilor scrise care intervin in activitatea unei persoane juridice cu privire la relațiile si interesele ei.

Comunicarea făcută in scris de către o persoana fizica sau juridica reprezintă un act de corespondenta. In cazurile concrete, însă, actele de corespondenta au denumiri diferite: oferta, adresa, întâmpinare, cerere, telegrama, reclamație, proces-verbal, afiș comercial.

Comunicarea scrisa este folosita atunci când nu este posibila comunicarea orala, când nu exista alt mijloc de comunicare, când comunicarea scrisa este mai avantajoasa in comparație cu celelalte mijloace de comunicare si, îndeosebi, întotdeauna este necesara existenta unei forme scrise.

Obiectul comunicării li formează: păstrarea relațiilor existente si convenabile dintre oameni, dintre organizațiile lor, dintre ei si acestea, inițierea, stabilirea si desfășurarea unor relații noi, modificarea si stingerea relațiilor vechi, schimbul de știri, gânduri, informații, păreri si idei care prezinta interes pentru relațiile lor, precizarea anumitor situații si poziții privind interesele reciproce, clarificarea si aplanarea eventualelor neînțelegeri care se pot ivi in cadrul relațiilor si intereselor comune, rezolvarea diferitelor probleme pe care le ridica desfășurarea practica a raporturilor sociale care ai leagă .

Pentru persoanele fizice, comunicarea scrisa constituie o activitate ocazionala. Pentru organele de stat, instituții, întreprinderi si celelalte organizații, comunicarea constituie o activitate continua, o metoda de lucru, o modalitate de rezolvare a multor probleme.

Comunicarea scrisa, alături de cea verbala, reprezintă o componenta a comunicării umane. Caracteristicile mesajului scris sunt:

are anumite restricții de utilizare,

sa fie conceput explicit,

implica un control exigent privind informațiile, faptele si argumentele folosite,

poate fi exprimat sub diferite forme,

este judecat după fondul si forma textului .

Un indicator care caracterizează comunicare scrisa este lizibilitatea. Pentru măsurarea lui se recomanda metoda Flasc, care consta in calculul lungimii medii a propoziției sa al numărului mediu de silabe pentru fiecare 100 de cuvinte. Pentru textele normale care trebuie citite si înțelese de 83% dintre oameni, media lungimii propoziției trebuie sa fie de 15-17 cuvinte, cu 147 silabe la 100 de cuvinte.

Caracteristicile pe care trebuie sa le întrunească un mesaj scris pentru a fi eficient sunt următoarele:

sa fie ușor de citit,

sa fie corect,

sa fie adecvat direcției de transmitere,

sa fie bine gândit.

Înainte de a comunica ceva trebuie stabilit scopul pentru care se dorește transmiterea mesajului, adică daca este oportuna transmiterea mesajului, daca reacția de răspuns este favorabila si daca mesajul transmis are șanse de a-si atinge scopul.

Următorul pas in procesul de scriere este clarificarea si sistematizarea gândurilor in legătura cu materialul asupra căruia s-a decis ca e oportuna scrierea lui. Acest proces cuprinde următoarele faze:

generarea;

sistematizarea;

organizarea materialului.

Ultimul pas li reprezintă scrierea propriu-zisa a mesajului, începând cu redactarea lui si continuând cu editarea si punerea lui in forma adecvata. Este foarte important de menționat faptul ca a gândi si a scrie reprezintă doua procese diferite. Astfel, etapa de gândire reprezintă aproximativ 40% din timpul necesar întocmirii mesajului scris.

Comunicarea scrisa, spre deosebire de comunicarea orala, presupune mai multa rigoare reieșita chiar din natura canalului de vehiculare a mesajului.

Comunicarea orala este caracterizata prin libertatea in exprimare, aceasta fiind dependenta de un context situațional, prin posibilitatea de rectificări si reluări, prin folosirea codurilor nonverbale sau para verbale, prin construcția sa spontana, prin subiectivismul evident al discursului si chiar prin abatere de la vorbirea corecta.

Scrisul realizează o comunicare la distanta; cel ce scrie nu se afla in același timp si in același spațiu cu cel ce receptează ceea ce s-a scris. De aici rezulta o serie de dezavantaje dar si avantaje ale comunicării prin scris. Intre dezavantaje amintim:

imposibilitatea folosirii limbajului nonverbal,

inexistenta “mărcii emoționale”, a subiectului participative,

lipsa formei de control prin reacția spontana a receptorului,

posibilitatea ca receptorul sa nu înțeleagă mesajul (sau chiar codul).

Avantajele comunicării prin scris sunt :

se folosește un limbaj controlat si controlabil din punct de vedere al normelor de corectitudine;

se pot ascunde manifestările pătimaș subiective care ar putea “bruia” o comunicare directa;

mesajul se fixează într-o imagine textuala, putând fi verificat;

se pretinde o anumita grija pentru redactarea estetica, aceasta fiind o norma de prestigiu cultural, afectiv si intelectual;

enunțarea scriptica poate fi progresiva si îndelungat elaborata, pe baza unei strategii;

stăpânirea corecta a tehnicii scrierii, cunoașterea regulilor de scriere, s.a.

Leadership-ul

Activitatea umana este un proces continuu de învățare, de adaptare, de competiție si selecție. Acest aspect este cu atât mai vizibil in domeniul economic, in care întreprinderile, agenții economici lupta pentru supraviețuire si dezvoltare. In contextul actual, al globalizării piețelor si activităților, a creșterii rapide a concurentei la un nivel fără precedent, rolul managerilor, al liderilor devine tot mai important.

Ei sunt aceia ce trebuie sa creeze, sa dezvolte si sa implementeze o viziune de succes, care prin strategiile si politicile elaborate sa conducă la o dezvoltare a firmelor pe care le reprezintă. Termenul de manager nu se suprapune cu cel de lider, dar este de dorit ca, in practica, lucrul acesta sa se întâmple. Daca managerul are o poziție si o influenta ce vin din locul sau formal in ierarhia organizației, liderul își câștiga simpatia si sprijinul prin calitățile pe care le poseda si le utilizează in relațiile cu cei din jur.

In prezent, organizațiile moderne nu mai sunt construite cu număr mare de nivele ierarhice si pondere ierarhica mica, in care supervizorul știa aproape in orice moment ce face fiecare. Din ce in ce mai mult, organizația optează pentru structuri plate, cu structuri verticale de comanda reduse. In aceste condiții, șeful nu mai poate urmări îndeaproape pe fiecare. De asemenea, volumul de informații vehiculate in firma si in afara acesteia este atât de mare încât se impune cu necesitate implicarea tot mai intensa a unui număr crescând de salariați pentru a face fata “avalanșei informaționale” si pentru a putea beneficia din plin de conținutul acestora.

Rolul managerului este unul mai complex acum, el nu va mai acționa doar ca o persoana ce deține „adevărul absolut”, adoptând decizii pe care sa le impună apoi celorlalți, ci va acționa mai degrabă ca un facilitator, ca un mediator ce va oferi posibilitatea manifestării personalității, a cunoștințelor salariaților si, pe aceasta baza, el va adopta cel mai bun curs de acțiune.

Liderii trebuie astfel sa asigure un cadru organizațional adecvat pentru ca angajații firmei sa-si manifeste abilitățile si inițiativa, sa-si valorifice cunoștințele la nivele cât mai ridicate, fără a fi nevoie de o armata de supervizori sau de a construi sisteme de control rigide sau sofisticate.

Tot mai mult se face simțita nevoia de descentralizare si delegare de la nivel central către nivelele inferioare. Nu înseamnă însă ca are loc o diluare a autorității, ci ca organizația devine mai responsabila la toate nivelele de decizie si acțiune. Descentralizarea este privita cu reținere de către manageri, deoarece au sentimentul ca o parte importanta din ceea ce constituia baza lor de putere dispare. Asistam astfel, la o rezistenta destul de mare a managerilor, a culturii manageriale fata de asemenea inițiative.

Leadership reprezintă procesul prin care o persoana, un lider, determina, prin utilizarea relațiilor interpersonale, una sau mai multe persoane sa acționeze in vederea realizării unor obiective bine stabilite, pe baza unei viziuni puternice si atractive.

Una dintre provocările majore cu care se confrunta managerii/liderii, persoanele cu poziții cheie într-o organizație, este aceea de a crea si menține o cultura organizaționala care sa fie in concordanta cu obiectivele firmei si natura activităților desfășurate in cadrul acesteia. Este o problema de integrare a așteptărilor si capacitaților individuale cu cele organizaționale, astfel încât sa răspundă cu succes mediului de afaceri in care funcționează si fiecare dintre parți sa fie mulțumita de rezultatul obținut. Cultura manageriala ca parte a culturii organizaționale este cu atât mai importanta, cu cât ea reflecta mai puternic valorile, atitudinile si comportamentele managerilor. Salariații urmăresc si evaluează in permanenta manifestarea managerilor si cărora le acorda o puternica încărcătura simbolistica. Mai mult, executanții își aleg modele dintre managerii firmei, încercând sa afișeze aceleași elemente ce ii caracterizează.

Leadership se manifesta diferit in organizații, fiind influențat de o mare diversitate de factori, cei mai importanți fiind legați de personalitatea liderului, de caracteristicile susținătorilor săi si de specificitatea contextului in care acesta evoluează.

Interacțiunea acestor elemente stau la baza stilurilor de leadership pe care le întâlnim la nivelul organizațiilor, indiferent de dimensiunea sau de domeniul lor de activitate. Cele mai importante stiluri de leadership sunt prezentate in continuare.

Leadership charismatic

Leadership charismatic se întâlnește la persoanele considerate carismatice, care au un talent nativ deosebit in a-i influenta într-o maniera profunda pe cei din jur. Liderii carismatici au realizări importante de mici copii si evoluția lor confirma calitățile pe care le-au moștenit de la generațiile anterioare.

In condițiile in care calitățile native sunt șlefuite prin educație, prin diferite experiențe, liderul devine o personalitate marcanta a comunității in care își desfășoară activitatea.

Liderii carismatici se caracterizează printr-o încredere foarte mare in propriile resurse, in propriile valori, dar si in abilitatea lor de a obține ceea ce își doresc. De altfel, mult timp s-a considerat ca poți fi un lider adevărat doar in măsura in care te naști cu un astfel de talent, așa cum nu poți fi un pictor sau artist strălucit daca nu ai un talent înnăscut.

Un lider carismatic prezinta următoarele calități:

capacitatea de a cerea o viziune ce este de natura sa evidențieze un viitor dorit, strălucitor pentru susținătorii săi. Aceasta capacitate are in vedere următoarele elemente:

articularea unei viziuni convingătoare,

stabilirea unor așteptări înalte,

modelarea unor comportamente competitive.

capacitatea de a energizat, in special printr-o implicare personala ridicata. Liderul carismatic conduce prin propriul sau exemplu, el nu cere altora sa facă ceea ce el însuși nu face. Capacitatea de energizate cuprinde următoarele aspecte:

evidențierea propriului angajament;

exprimarea încrederii personale;

obținerea si utilizarea succesului.

capacitatea de a dezvolta si utiliza potențialul susținătorilor săi in concretizarea viziunii organizaționale pe care a transmis-o acestora. Obținerea implicării raționale si afective a susținătorilor săi este un proces important pentru oficializarea si amplificarea puterii unui lider. In acest sens, se au in vedere următoarele:

exprimarea sprijinului personal;

manifestarea empatica;

exprimarea încrederii in oameni.

Leadership tranzacțional

Acest tip de leadership se bazează in mare parte pe capacitatea liderului de a negocia. Pentru a obține implicarea personalului si a-l atrage de partea sa el promite o serie de recompense in schimbul adoptării anumitor decizii si comportamente.

Pentru a direcționa energia susținătorilor săi, el trebuie sa-si dezvolte in permanenta abilitățile de negociator si sa fie empatic cu ei, astfel încât sa reușească sa înțeleagă pe deplin factorii ce-i motivează pe aceștia.

Un element ce-si pune puternic amprenta asupra succesului liderului tranzacțional li reprezintă accesibilitatea sa la resursele organizației, care se poate dovedi un factor critic pentru acesta. Daca liderul promite anumite recompense in schimbul anumitor decizii, comportamente, performante ce-i sunt satisfăcute, dar el nu reușește sa ofere intra-un timp rezonabil recompensele promise, vom asista la pierderea credibilității acestuia in fata susținătorilor.

Odată pierduta credibilitatea, foarte puțin mai este posibil ca acea persoana, acel lider sa poată sa recupereze terenul pierdut si vom asista la o amplificare a influentei

Leadership transformațional

Leadership transformațional caracterizează liderii ce reușesc sa perceapă nevoia de schimbare, sa proiecteze si sa conducă in mod eficace schimbări organizaționale majore.

Pentru a reuși acest lucru este nevoie de un set de abilitați, de o serie de calități care sa-i ofere unei persoane capacitatea de a lucru intra-un mediu turbulent, de a fi deschisa provocărilor venite atât din mediul intern, cât si din mediul extern.

Intra-un mediu cu o rata deosebit de mare a schimbărilor, in termeni de viteza si amplitudine, este vital pentru o organizație sa dispună de oameni cu o capacitate mare de anticipare, care sa reziste stresului generat de transformarea schimbării într-o stare de normalitate. Mai mult, ei își pot asuma responsabilitatea schimbărilor organizaționale, iar demersurile lor sunt frecvent încununate de succes.

Liderii transformaționali reușesc asemenea liderilor carismatici sa creeze o viziune atractiva, sa-i inspire in deciziile si comportamentele lor pe cei cu care vine in contact. Leadership transformațional este considerat a fi opusul leadership ului clasic, ce se manifesta in perioade de relativa stabilitate, cu schimbări rare si, in general, previzibile, ce ofereau un timp suficient de mare pentru pregătire si reacție.

Leadership de tip “laissez–faire”

Leadership de tip “laissez–faire” este specific liderilor care prefera sa creeze un cadru general de referința, sa construiască o viziune si sa stabilească obiective, după care sa lase susținătorilor săi deplina libertate asupra modalităților de realizare a acestora.

In cazul acesta, liderul se implica doar la partea de concepție, la partea macro si nu intervine la nivel micro, in zona operaționala. Susținătorii liderului își stabilesc propria strategie, își definesc si împart rolurile, adopta decizii si acționează, fără ca in aceste alegeri sa intervină liderul lor.

Leadership cultural

Un element important ce trebuie avut in vedere este acela al unicității culturii. Fiecare cultura organizaționala, fiecare cultura manageriala reprezintă o construcție sociala cu propria identitate, asemănătoare indivizilor. In cadrul acestora, salariații desfășoară o serie de activități, comunica si interacționează pentru atingerea obiectivelor stabilite in strategii si politici.

Managerii, liderii, din organizațiile moderne se confrunta tot mai des cu provocarea integrării unor elemente culturale ce provin de la persoane aparținând diverselor naționalități, cu diferite nivele de pregătire, diferite obiceiuri, tradiții, comportamente etc. Impactul direct si imediat este cel asupra culturii manageriale. Aceasta trebuie sa fie deschisa, sa permită cuprinderea si integrarea unor simboluri, valori, norme ce nu reflecta baza culturala a majorității personalului.

Diversitatea culturala este una dintre temele cel mai des abordate in teoria si practica organizaționala. Ea încearcă sa ofere o serie de explicații cu privire la modul in care indivizii si grupurile sunt diferite, dar si la modalitățile prin care „zestrea culturala” poate fi utilizata de către manageri, lideri, pentru o dezvoltare a capacitații de acțiune a organizațiilor.

In definirea leadership ului cultural putem pleca de la următoarele premise:

valorile si practicile societale si organizaționale influențează apariția si manifestarea liderilor;

liderii influențează structurarea si desfășarea activităților, precum si formele de manifestare a culturii organizaționale;

personalul organizațiilor este influențat de structura si practicile organizaționale, de cultura organizaționala si de forța de influenta a liderilor;

relațiile strategice dintre mediu si organizație sunt modelate de forțele culturale;

performantele individuale si organizaționale depind de capacitatea liderilor de a stabili obiective realiste si de a motiva personalul sa participe la elaborarea si realizarea acestora.

Prin leadership cultural înțelegem capacitatea unei persoane de a cerea o viziune atractiva, de a influenta si a motiva alte persoane de a se implica major, fizic, rațional si emoțional, in stabilirea si realizarea unor obiective, prin luarea in considerare la un nivel înalt a simbolurilor, valorilor, atitudinilor si normelor de comportament specifice unor indivizi sau grupuri de persoane.

Rolul liderului/managerului nu este unul ușor; el trebuie sa creeze întâi o viziune bazata pe un set de valori proprii, care sa tina seama de elementele culturale organizaționale si sa fie acceptate de către ceilalți componenți ai firmei. Este o activitate ce se desfășoară mai mult pe plan informal. Apoi, este necesar ca el sa creeze un cadru formal in care sa instituționalizeze valorile declarate, sa construiască structuri si sisteme care sa le sprijine si sa le dezvolte.

Principala diferența a leadership-ului cultural de cel clasic este accentuarea elementelor culturale, atât din punct de vedere al managerului in construirea viziunii organizaționale, cât si din punct de vedere al așteptărilor susținătorilor acestuia.

Problema este cu atât mai importanta, cu cât asistam in prezent, la doua tendințe majore:

salariații vor sa fie tot mai mult tratați ca indivizi, ca entități cu propria personalitate, propriu bagaj cultural, propriu sistem de nevoi si aspirații. De altfel, societățile democratice prin toate instituțiile si reglementările elaborate au in vedere individul cu drepturile si obligațiile sale;

complexitatea mediului economic si managerial impune cooperarea dintre indivizi si grupuri; este tot mai dificil sa te bucuri de succes acționând izolat de membrii unui grup, ai unei organizații sau colectivități.

Managerii si liderii culturali pot micșora si chiar elimina zidurile culturale dintre indivizi sau grupuri si sa construiască adevărate poduri care sa poată permite contactele si interacțiunea membrilor si grupurilor ce prezinta forme sau intensități diferite de manifestare a culturii organizaționale.

Determinanta pentru liderii/managerii culturali, este capacitatea de a sesiza diferențele de abordare culturala a potențialilor susținători, de preluare a unor elemente culturale in cadrul viziunii organizaționale pe care o construiește si de a translata ulterior in practica noile sisteme de valori, simboluri, atitudini si comportamente pe care dorește sa le găsească in jurul lor, toate acestea fiind puternic orientate către concretizarea unor obiective precis stabilite.

In acest proces, managerul trebuie sa fie bine conectat, atât pe plan intern, cât si extern organizației, pentru a armoniza interesele tuturor stakehoderilor si a obține un sprijin cât mai consistent din partea acestora.

LEADERSHIP SI COMUNICARE IN CADRUL EUROTIRE

Prezentarea Companie

Eurotire este un brand mondial in curs de dezvoltare, printre producătorii de anvelope gigant (OTR – Off The Road Tyres). Sediul companiei se afla in Miami, USA, iar producția are loc in doua fabrici de ultima generație, una in Dnepropetrovsk, Ucraina si cealaltă in Drobeta Turnu Severin, Romania. Compania are depozite, birouri de vânzări si servicii pe cinci continente: Asia, Europa, Africa, America de Nord, America de Sud si plantații de cauciuc natural in Vietnam.

Istoricul companiei se întinde pe mai mult de o jumătate de secol. In tot acest timp compania a suferit multe schimbări de structura si de conducere, însă imaginea create a fost una foarte buna încă de la început. Odată cu venirea actualului administrator la conducere, in 2007, compania cunoaște un ritm alert de dezvoltare. Abilitățile manageriale ale administratorului sunt remarcate repede, fiind recunoscut pentru acestea.

Gama de produse oferita de către Eurotire este foarte variata, produsele putând fi grupate însă in 2 mari categorii:

“BiasPly”, anvelope ce oferă stabilitate in utilizare, rezistenta la loviri si uzura scăzută in utilizare, la un raport preț-calitate foarte bun.

“AllSteelRadials”, anvelope ce oferă mobilitate mai buna, rezistenta la temperaturi ridicate si utilizare pe distante si perioade mai lungi.

Motto-ul companiei este “Dedicated to Mining”, adică dedicat mineritului ceea ce însemna ca Eurotire nu oferă doar un produs, ci merge mai departe si oferă un pachet de servicii odată cu produsul. Pachetul de servicii oferit de Eurotire se numește “Eurocare” si conține 4 categorii de servicii:

”Eurotools”, servicii de mentenanța si întreținere,

“Euroservice”, servicii de evaluare riscuri si analize de utilizare,

“Eurotrack”, servicii de management active,

“Euroclass”, servicii de instruire si asigurarea calității.

Eurotools este serviciul care oferă clienților instruire, sculele, dispozitive si consumabile necesare instalării si întreținerii anvelopelor.

Euroservice cuprinde analize pentru estimarea utilizării anumitor produse, influenta mediului asupra acestora si recomandări pentru achiziționarea produsului ideal mediul de lucru. Aceste analize se realizează cu diverse sisteme de telemetrie si GPS, majoritatea dintre acestea fiind dezvoltate de Eurotire: V-Box, Tirelogik, Drone-View.

Eurotrack este software webbase de monitorizare in timp real a flotei de camioane, monitorizarea fiind posibila din orice colt al lumii.

Euroclass este un curs de instruire pentru toți clienții produselor Eurotire, in care se obține know-how legat de instalarea, utilizarea si întreținerea anvelopelor.

Ce înseamnă asta? Înseamnă ca Eurotire are grija de fiecare aspect al parteneriatului cu fiecare client, lucru care oferă confort si încredere.

Beneficiile colaborării cu Eurotire sunt:

Securitate in munca

Viată mai lunga pentru produse

Productivitate crescuta

Viată prelungita a echipamentelor

Reparație si nu înlocuire

Reducere a consumului de combustibil

Economii

Investiții minime

Lansarea unui nou produs – Studiu de caz

Urmărind pașii procesul lansării unui nou produs, proces reprezentativ pentru Eurotire, am avut ca scop descoperirea unor probleme de comunicare, a cauzelor care provoacă aceste probleme si eventual al unor soluții sau metode de rezolvare pentru aceste probleme.

In cadrul Eurotire procesul de comunicare având ca scop lansarea unui nou produs pe piața produselor de anvelope se desfășoară altfel:

departamentul de marketing, in urma unui studiu al pieței, propune lansarea unui produs

departamentul de marketing adresează departamentului de cercetare, aceasta propunere (prin intermediul canalului de comunicare formala pe orizontala), urmând ca tot in acest departament sa se efectueze un studiu de producție in ceea ce privește costurile si alte implicații ale noului produs

daca rezultatele sunt favorabile, produsul este propus conducerii (folosindu-se canalul comunicării pe verticala). Aprobarea va fi data pe baza argumentelor convingătoare, dar mai ales pe modul in care aceste argumente sunt susținute si sunt transmise

daca produsul este aprobat, el va fi trimis departamentului de producție, care va comunica departamentului de aprovizionare materiile prime si materialele de care are nevoie. Aceste date trebuie sa fie foarte exacte, deoarece orice mica scăpare poate duce la scăderea calității produsului sau chiar la obținerea unui rezultat complet diferit

departamentul de aprovizionare va comunica furnizorilor comanda si apoi va trimite din nou in producție materiile si materialele

propriu-zis, abia acum începe procesul de producție, totuși nu înainte ca șeful de departament sa facă instructajul personalului subordonat. Acest punct este si el foarte important in procesul de comunicare, deoarece aici orice neînțelegere poate duce cel puțin la întârzierea procesului de producție, daca nu chiar la erori mai mari

primul lot de produse va avea un număr limitat care va fi scos la vânzare pentru a se studia efectele asupra pieței. Astfel ca din nou va intra in proces departamentul de marketing, cu studiul de marketing

Luând in parte fiecare etapa a acestui proces de lansare a unui nou produs, se poate observa necesitatea unei bune comunicări pentru o buna desfășurare a procesului. Pe parcurs se trece prin diferite canale de comunicare, pe diferite direcții, mai mult sau mai puțin formale.

Ce este important este faptul ca in orice situație care ar fi întâlnita in cadrul companiei, comunicarea este cea care poate rezolva neînțelegerile si, implicit, poate ușura procesele muncii. In cazul prezentat mai sus, observam ca avem de-a face cu un proces de comunicare foarte complex, fiind implicate mai multe tipuri de canale de comunicare.

Voi începe prin a analiza comunicarea pe orizontala întâlnita in acest proces de mai multe ori. Aceasta comunicare se realizează intre departamente, mai exact intre angajați aflați pe aceeași poziție ierarhica. Se poate vedea in cazul inter relaționării departamentului de marketing cu cel de cercetare, când cel dintâi propune produs, iar cel din urma trebuie sa studieze ce ar implica, din punct de vedere al costurilor, acel produs. Cele doua departamente trebuie sa mențină o comunicare activa si sa se bazeze pe feedback pentru a avea siguranța ca toți au înțeles despre ce e vorba.

Mergând mai departe cu procesul, se ajunge la comunicarea pe verticala, prima data de jos in sus, iar apoi de sus in jos, urmărind pozițiile ierarhice. In prima faza, subordonații trebuie sa comunice conducerii de ce este bine ca respectivul produs propus sa fie realizat si lansat pe piața. Argumentele trebuie sa fie bine fondate si mai ales bine comunicate, limbajul folosit trebuie sa fie adecvat situației, si sa fie înțeles de interlocutori. Feedback-ul acestora va fi de fapt aprobarea sau respingerea si va reprezenta schimbarea sensului comunicării pe verticala. Pot apărea si factori perturbatori, cum ar fi termenii de specialitate, tehnici sau chiar interlocutori care prezinta contra-argumente, astfel fiind nevoie de o prelungire a dezbaterii. Acum, cei din conducere își vor comunica părerile in funcție de ce au înțeles. Este important ca aceștia sa aibă abilitați manageriale pentru a asculta mai multe versiuni daca e nevoie.

In pasul următor, intervine din nou comunicarea pe orizontala, daca s-a obținut un rezultat favorabil la pasul anterior. Presupunând ca produsul a fost aprobat de conducere, departamentul de producție se adresează departamentului de aprovizionare pentru a cere materiile prime si materialele necesare pentru producere. Comunicarea dintre aceste doua departamente trebuie sa fie foarte buna pentru a putea transmite exact informațiile, fără a exista factori perturbatori sau chiar daca aceștia exista, sa nu fie modificat deloc mesajul. Pentru a evita astfel de situații, aceste date se transmit pe cale formala, in scris.

In acest moment se va trece la un alt stadiu al comunicării cu mediul intern, când departamentul de aprovizionare trebuie sa ceara furnizorilor necesarul de materii si materiale. Alegerea furnizorilor este un proces care se realizează o data pe an, in luna octombrie, in urma unui studiu amănunțit al pieței furnizorilor. Însă comunicarea cu aceștia trebuie menținuta in permanenta. Pentru unele materii sau materiale aprovizionarea se face lunar, iar pentru altele numai de doua ori pe an. Dar relația cu furnizorii trebuie sa fie activa, indiferent de frecventa aprovizionării.

Pentru a se putea realiza un produs, angajații departamentului de producție, cei care fac efectiv produsul, trebuie instruiți asupra modului de lucru. In Eurotire exista mai multe tipuri de instructaj. Exista instructajul lunar, care include si protecția muncii, exista un instructaj zilnic si un instructaj pentru produse noi. Toate acestea presupun o comunicare intre personal si șeful de departament in ambele sensuri. Explicațiile șefului de departament trebuie sa fie clare si sa se folosească un limbaj adecvat. Personalul trebuie sa acorde un feedback șefului de departament pentru a nu exista nelămuriri si mai ales pentru a dezvolta o comunicare buna.

Un ultim punct al comunicării din acest proces al lansării unui produs este comunicarea departamentului de marketing cu piața produselor de anvelope. Aceasta comunicare cu piața are ca scop obținerea feedback-ului din partea consumatorilor, pentru a putea evalua rezultatele. Desigur, pe parcursul acestui proces este aproape imposibil sa nu apară probleme de comunicare, acestea ducând la altfel de dificultăți.

Fig. 1

In Fig.1 am încearcă sa descriu schematic procesul prezentat mai sus: fiecare săgeata a figurii descrie o interrelaționare, un pas al procesului complex al comunicării; exista si o săgeata cu linie întrerupta care prezinta un tip de comunicare intre conducere si personal, adică intre managementul de vârf si nivelul tehnic, acest tip de comunicare fiind unul mai special care ajuta conducerea sa observe desfășurarea activităților la nivelul de baza si sa cunoască oamenii care ajuta la dezvoltarea companiei, iar pe aceștia ii stimulează printr-o stare de încredere si de sprijin.

În urma studierii acestui proces am identificat următoarele probleme (marcate cu „*” in figura), cauzele acestora si de asemenea, am căutat si câteva soluții pentru aceste probleme, care cred eu ca ar ajuta la rezolvarea cel puțin parțiala a problemelor:

Dificultăți în înțelegerea cerințelor adresate de către departamentul de marketing departamentului de cercetare privind noul produs propus.

Cauze:

– lipsa de experiența a unor angajați din departamentul de cercetare, care nu înțeleg care sunt sarcinile primite si nu acorda feedback adecvat pentru a se putea clarifica situația

– lipsa unor abilitați manageriale existente în cadrul departamentului de marketing, în ceea ce privește anumite persoane, care nu reușesc sa transmit si sa distribuie sarcinile în mod eficient

probleme în operarea sistemului informațional, computerizat

Soluții:

– participarea personalului nou venit la training-uri pe tema comunicării, dar si la instruiri privind sistemul operațional tehnologic si prelucrarea datelor prin programe computerizate

– formarea de echipe prin distribuirea de sarcini care sa privească munca în grup, urmărind-se coeziunea grupului, sesiuni de team-building

Efectuarea superficiala a instructajului personalului

Cauze:

– necunoașterea exacta a sarcinilor si a informațiilor care trebuie transmise de către șeful de departament

apariția unei schimbări în activitățile zilnice

teama de necunoscut

lipsa necesitații unui feedback precis

Soluții:

– verificarea instruirii de către șeful ierarhic superior

sfătuirea acestuia si sprijinirea în situațiile care necesita acest lucru

impunerea obligativității unui feedback exact, care sa arate ce s-a înțeles si ce nu

Folosirea unui limbaj impropriu în explicarea caracteristicilor noului produs board-ului managerilor.

Cauze:

– folosirea exagerata a termenilor tehnici în context nepotrivit

specializarea strict economica a unor membrii ai board-ului

Soluții:

– înțelegerea nevoii de limitare a folosirii termenilor tehnici

instruirea acelor membrii ai board-ului care încă au probleme în a înțelege astfel de noțiuni

permiterea adresării a cat mai multe întrebări suplimentare

Aceste probleme le-am regăsit in desfășurare procesului lansării unui nou produs, dar ele se pot regăsi si in alte procese. Plecând de la particular spre general, am dorit sa evidențiez faptul ca procesul comunicării este aproape imposibil de parcurs fără a întâlni dificultăți, mai ales când e vorba de un colectiv numeros, tocmai din cauza complexității acestuia. Probleme apar oricât de mici ar fi ele, însă depinde de manager si abilitățile sale cat de repede se vor rezolva aceste probleme.

Studiind situația comunicării in cadrul Eurotire, legata de acest proces al lansării unui nou produs, am descoperit si puncte forte, foarte importante de altfel in imaginea companiei pe piața anvelopelor. Voi prezenta trei dintre aceste puncte forte, care sunt bine cunoscute celor care au intrat in contact cu compania:

Sistemul informatic integrat

Ținând cont de progresele obținute in domeniul informaticii, comunicarea s-a folosit si ea de acest domeniu, iar rezultatele au fost dintre cele mai bune. Comunicarea a devenit mai simpla si mult mai rapida prin acest sistem informațional. Acesta acoperă întreaga sfera de activități decizionale. Departamentul IT este mereu cu un pas înainte, ținând cont de modernizările tehnologice. In mecanismul complex al companiei se prezinta informațiile care acoperă activitățile de la toate nivelurile ierarhice. Chiar daca acest mod de comunicare este unul formal, el ajuta la reducerea pana la minim a erorilor si la eliminarea factorilor perturbatori care pot interveni in procesul de comunicare. Sistemul informațional dezvoltat de inginerii si informaticienii companiei menține o permanent comunicare cu toate birourile de vânzări, cu secțiile productive aflate in afara României si bineînțeles in interiorul acesteia. Pentru viitor, se pregătește implementarea unui sistem informatic integrat, de ultima generație, realizat de SAP.

Cultura organizaționala foarte bine conturata

Din poziția de martor observator al desfășurării activității oricine poate vedea ce ii leagă pe toți angajații companiei. Aceștia împărtășesc aceleași standarde colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme, ritualuri, dar si același limbaj. Acest lucru face comunicarea interpersonala mult mai ușoara pentru cei care se găsesc de ceva vreme integrați in companie, dar si noii veniți se pot acomoda repede cu acesta, devenind si ei parte. Cultura aceasta atât de bine conturata s-a format datorita abilitaților manageriale ale conducătorilor care au știut sa facă angajații sa vina cu drag la locul de munca si sa fie devotați companiei. Nu ar fi reușit fără a menține o permanent comunicare cu personalul subordonat. Fiecare si-a adus propriile credințe si valori, formând un întreg.

Ce este important de știut este faptul ca deciziile nu au fost luate niciodată de manager fără a-si consulta subordonații, aceștia contribuind cu propriile păreri la luarea deciziei. Astfel ca soarta companiei nu a fost niciodată decisa doar de board-ul managerilor, ci si de angajați. Așa ca ne putem întoarce la ideea de “familie” când ne referim la situația companiei, in care fiecare membru are dreptul la propria opinie si problemele se rezolva prin comunicare, nu prin sabotare sau alte metode necinstite. O comunicare interpersonala buna implicit duce la o buna înțelegere intre colegi, formandu-se un colectiv care poate face fata oricărei situații, deschis spre inovație, iar acest lucru poate fi numai in avantajul dezvoltării companiei si a succesului acesteia.

Familia “Eurotire”

Unul din motivele pentru care aceasta companie a rezistat de-a lungul timpului este coeziunea echipei care s-a stabilit de multa vreme in colectivul companiei. Acest lucru se datorează in primul rând comunicării directe a directorului cu operatorii si nu doar cu personalul TESA. Încrederea inspirata de aceasta strânsă legătura a făcut din locul de munca un loc unde se merge cu plăcere, astfel crescând si productivitatea muncii.

Este un lucru bine cunoscut faptul ca in cadrul companiei se poate vorbi despre o “familie” când ne referim la colectivul de munca deoarece de-a lungul timpului, toți angajații au dat dovada de solidaritate, înțelegere si respect fata de directorul, care la rândul lui, a avut un sprijin in angajați.

Datorita acestei comunicări directe, de sus in jos si de jos in sus, intre doua nivele manageriale aflate la distanta pe scara ierarhica, s-au putut depista anumite probleme care tergiversau mersul normal al lucrurilor. Angajații din orice nivel se pot adresa cu încredere atât superiorilor direcți, cat si directorilor pentru a-si rezolva problemele. Desigur, ca in orice familie, nu toți membrii împărtășesc aceleași păreri si astfel apar divergente. Însă rezolvarea acestora consta in buna comunicare, lucru ce poate fi observat in cazul companiei despre care vorbim.

Comunicarea in compania dumneavoastră – Chestionar

In partea a doua a studiului am creat un chestionar cu 10 întrebări, pe care l-am utilizat pe un eșantion de 23 de angajați ai companiei, din diferite departamente si diferite niveluri ierarhice.

Eșantionul de 23 de persoane a fost ales folosind metode specifice de calcul, eroare studiului fiind de 10% si probabilitatea de 95%.

Întrebările si rezultatele chestionarului sunt prezentate in cele ce urmează:

1. Ce tip de comunicare se folosește predominant în compania dumneavoastră?

Comunicare formală pe orizontală

Comunicare formală pe verticală

Comunicare formală pe diagonală

Comunicare informală

2. Care sunt metodele utilizate în obținerea informațiilor de care aveți nevoie?

Direct de la managerul superior

De la colegi

Din resursele online

De la alte persoane din companie

De la alte persoane din afara companiei

3. Care sunt piedicile care se interpun în procesul de comunicare în departamentul în care lucrați?

Bariere de limbaj

Bariere de mediu

Bariere de concepte

Bariere determinate de pozițiile interlocutorilor

4. Înainte de a transmite ideile mele top-managementului trebuie mai întâi să i le comunic managerului meu direct?

Nu sunt de acord cu fermitate

Nu sunt de acord

Nu sunt nici pro, nici contra

De acord

Total de acord

5. Primesc informații detaliate și exacte de la:

Managerul meu direct

Colegii mei de departament

Alte departamente

Top management

6. Sunteți nevoit/ă să amânați activitățile pe care le aveați din lipsă de informații?

Da, de foarte multe ori

De câteva ori

Nu, niciodată

7. Sarcinile pe care le aveți de îndeplinit va sunt cuminicate prin:

Ședințe

Intranet, email

Documente scrise

Comunicare directă

8. Care metoda este mai eficientă?

Interacțiunile face-to-face cu managerul direct

Interacțiunile face-to-face cu colegii

E-mail, chat, messenger, intranet

Apeluri telefonice

9. Comunicarea formală pe verticală predominanta din cadrul organizației dumneavoastră atunci când se stabilesc obiectivele este:

Doar de la superior la subaltern

De la subaltern la superior

În ambele direcții

10. Participarea la întâlnirile de grup ale departamentului sunt productive.

Nu sunt de acord

Nu sunt nici pro, nici contra

De acord

În cazul meu nu se aplică

Concluzia in urma analizei rezultatelor acestui chestionar este acea ca procesul de comunicare si tipul de leadership in cadrul companiei are puncta slabe, dar si punte tari.

Punte tari:

Comunicarea formala se desfășoară in general pe orizontala

Libertatea de a transmite idei si sugestii top-managementului

Ajutor si deschidere din partea managerilor

Nu exista blocaje datorate comunicării

Utilizarea unui sistem informatic bine pus la punct

Puncte slabe:

Neimplicarea subalternilor in stabilirea obiectivelor

Barierele de limbaj (dificultăți de exprimare, expresii confuze sau idei preconcepute)

Participarea la întâlnirile de grup sunt considerate neproductive

Concluzii

Bibliografie