Inteligenta Emotionala Si Personalitatea Functionarilor Publici din Administratia Locala
=== 54c4a831ee551ba96a0232a8a277a5389954c988_36728_1 ===
INTELIGENȚA EMOȚIONALĂ ȘI PERSONALITATEA FUNCȚIONARIOR PUBLICI
DIN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ LOCALĂ
CUPRINS
Cuvânt introductiv, p. 1
Administrația publică. Scurtă introducere în concept, p. 4
Administrația publică locală. Principii. Rol. Competențe. Funcții, p. 5
Funcționarul public. Noțiune. Trasături. Statut, p. 7
Inteligența emoțională, p. 11
Un argument pentru valorizarea afectivă a factorului uman, p. 12
Birocrație versus empatie, p. 13
Personalitatea individuală și comportamentul social, p. 14
Istoricul conceptului de inteligență emoțională, p. 15
Diferite abordări ale conceptului, p. 17
Modelul Mayer și Salovey, p. 17
Modelul Bar-On, p. 21
Modelul Goleman, p. 25
Alte abordări ale conceptului de inteligență emoțională și socială, p. 27
Modelul cu cinci dimensiuni al lui Karl Albrecht, p. 27
Modelul Big Five – clasificarea trăsăturilor de personalitate, p. 28
Inteligență, emoție, creativitate, p. 29
Personalitatea – amănuntul care ne definește, p. 31
Definiții, p. 32
Teorii ale personalității, p. 34
Cele patru componente esențiale, p. 35
Inteligența emoțională și personalitatea funcționarilor publici, p. 36
Selecția și evaluarea funcționarilor publici, p. 37
Comunicarea – activitate sine-qua-non în administrația publică, p 39
Motivarea – un instrument necesar, p. 40
Liderii din administrație, p. 43
Studiu de caz – Influența inteligenței emoționale și a personalității asupra activității
funcționarilor publici ai Direcției Impozite și Taxe Locale Sector 6, p. 45
Descrierea activității instituției, p. 45
Structură, mod de organizare, p. 46
Atribuțiile conducerii, p. 48
Scop, obiective, subobiective, p. 51
Organigrama, p. 52
Metodologia cercetării, p. 54
Obiective, p. 54
Întrebările de cercetare, p. 54
Instrumente, p. 54
Rezultatele și interpretarea lor, p. 56
Anexă, p. 63
Concluzii – Sinteza rezultatelor și limitele studiului, p. 66
Bibliografie, p. 67
CUVÂNT INTRODUCTIV
Într-o lume aflată în continuă schimbare, în care transformările se produc cu o viteză amețitoare, o lume în care informația înseamnă putere, comunicarea joacă un rol esențial, indiferent de actorii care se află de o parte sau de alta a ”baricadei”. Mai mult, când locul ”punerii în scenă” este România, cu democrația ei fragilă și, din păcate, de multe ori prost înțeleasă, iar pe de o parte se află administrația publică, și de cealaltă cetățeanul, comunicarea este un proces delicat, complex și în mod obligatoriu interactiv.
În conformitate cu dispozițiile noii legi a contenciosului administrativ, prin autoritate publică este definit ”orice organ de stat sau al unităților administrativ-teritoriale care acționează, în regim de putere publică, pentru satisfacerea unui interes legitim public” (L. 554/2004 actualizată). Iată o definiție care pune instituțiile publice – oricare ar fi ele – în slujba cetățeanului. Toate demersurile făcute de aceste autorități, în conformitate cu legile în vigoare, sunt menite să ducă la dezvoltarea spațiului public, având ca rezultantă directă sporirea gradului de confort și civilizație în rândul populației. Ele trebuie să-și îndeplinească atribuțiile cu transparență și responsabilitate, și într-o continuă comunicare cu toți factorii de dialog, în mod special cu societatea civilă. Tocmai de aceea, rolul administrației publice locale este unul deosebit de important, complex și, în aceeași măsură, dificil.
Admnistrația publică locală funcționează în baza unor principii și norme, însă nu este un mecanism rigid, suficient și implacabil, nu este o mașinărie. În centrul său stă omul, funcționarul, cel care pune în mișcare angrenajul și care își pune amprenta în cadrul fiecăriei acțiuni pe care o întreprinde. Factorul uman este cel care, în ultimă instanță, asigură ascensiunea unei instituții, credibilitatea și trăinicia sa.
Obiectul lucrării de față îl constituie acest factor uman, mai exact rolul personalității sale în cadrul relațiilor de serviciu, precum și unul dintre factorii cei mai importanți în domeniul comunicării interumane și anume inteligența emoțională.
Așadar, bunul mers al activității în cadrul administrației publice locale este influențat fundamental de cei care deservesc acest instrument al statului în teritoriu. Adiacent profesionalismului (care ar trebui să fie un criteriu sine-qua-non în selecția funcționarilor publici), un rol determinant în economia internă a instituțiilor publice, dar și în construirea unei imagini pozitive și în stabilirea unei comunicări corecte și coerente cu terțe instituții și mai ales cu societatea civilă îl are comportamentul, personalitatea și modul în care funcționarul public își exercită atribuțiile de serviciu. Acest lucru influențează și mai mult comunitățile mici, unde funcționarul public este ”omul de lângă noi”, de la care așteptările sunt cu atât mai mari.
Un concept încă insuficient valorizat în societatea românească, inteligența emoțională este cea care poate duce la îmbunătățirea performanțelor la locul de muncă, dar și la îmbunătățirea relațiilor interumane. De ce este nevoie de inteligență emoțională în administrația publică locală? Iată o întrebare asupra căreia ar trebui să ne aplecăm cu toată seriozitatea. Și sunt destule motive care ne arată că acest concept nu este suficient valorizat mai ales în istituțiile publice. În primul rând, procesul comunicării, indiferent dacă este în interiorul aparatului de lucru sau este vorba de comunicarea externă, este privit de multe ori ca un clișeu, fără a se a atinge în fapt adevăratul rol al acestuia. În lipsa unei comunicări veritabile, toate activitățile sunt îngreunate, iar productivitatea este scăzută. Pe de altă parte, în cazul administrației publice locale, unde partenerul de dialog este cetățeanul, un factor esențial ar trebui să fie empatia, una din caracteristicile inteligenței emoționale. Fără empatie, ca și fără alte abilități sociale, cum ar fi ascultarea activă sau capacitatea de gestionare a conflictelor, problemele cetățeanului se vor rezolva mecanic și probabil incomplet. Cetățeanul își poate rezolva unele probleme cu ajutorul portalelor sau ghișeelor electronice. Pentru cele mai multe însă, este nevoie de înțelegere și, mai ales, de nuanțe.
Nu în ultimul rând, inteligența emoțională este un sprijin pentru funcționarii înșiși. Într-o societate dacă nu eminamente birocratică, cel puțin foarte aproape de acest standard, în care graba și lipsa de relaxare, ca și interpretarea greșită a unor acțiuni sau fenomene creează de multe ori stări conflictuale, controlul nivelului de stres și a emoțiilor reprezintă un atú pentru păstrarea unei normalități la nivelul stării de sănătate fizică și mentală.
În aceste condiții, este necesară studierea în profunzime a acestui concept, educarea acestei inteligențe prin metode pedagogice și folosirea sa ca un criteriu important în realizarea selecției personalului, inclusiv la nivelul administrației publice locale.
Administrația publică. Scurtă introducere în concept.
Pornind de la latinescul minister, adică servitor, dar și de la magister, cuvânt ce desemnează stăpânul ce este servit, ne-am putea face o idee generală în ceea ce privește noțiunea de administrație. O putem defini ca pe un sistem de instituții ce pune în executare legile statului, fiind principala pârghie prin care se realizează valorile stabilite la nivelul palierului politic, fără să uităm și caracterul de prestație, pentru îndeplinirea interesului general, prin asigurarea de servicii publice.
Evident, aceasta nu poate fi definiția concretă a ceea ce reprezintă administrația publică. Conceptul este atât de cuprinzător, încât nu poate fi rezumat într-un singur enunț. Există mai multe încercări de a preciza cadrul definitoriu, încercări ce pot forma, în ansamblu, un tablou elocvent:
”Administratia publică înseamnă producerea de bunuri și servicii care să satisfacă nevoile cetățenilor consumatori.” (Marshall Dimock, Gladys Dimock and Douglas Fox, Public Administration, Editia a V-a, 1983)
“În uzanța curentă, administrația publică este expresia generică care desemnează întregul grup de activități cu rol în stabilirea și implementarea politicilor publice.” (Cole Blease Graham, Jr. and Steven W. Hays, Managing the Public Organization, 1986)
“În mod tradițional, administrația publică este considerată ca fiind partea operativă a statului. Ea trebuie să includă toate activitățile cu rol în materializarea politicilor funcționarilor aleși și unele activități de dezvoltare a acestor politici.” (Grover Starling, Managing the Public Sector, Editia a III-a, 1986)
“Administrația publică: 1. reprezintă un efort de grup într-un cadru public; 2. acoperă toate ramurile – executivă, legislativă și juridică – precum și relațiile dintre ele; 3. are un rol important în formularea politicii publice făcând astfel parte din procesul politic; 4. se deosebește în mod semnificativ de administrația privată; 5. este strâns legată de numeroase grupuri private și indivizi care prestează servicii comunității.” (Felix A. Nigro si Lloyd G. Nigro, Modern Public Administration, Editia a II, 1989)
“Administrația publică constă în utilizarea teoriilor și proceselor manageriale, politice și legale pentru îndeplinirea mandatelor legislative, executive și juridice de asigurare a funcțiilor de reglementare și de deservire a întregii societăți sau a unor segmente ale ei.” (David H. Rosenbloom si Deborah D. Goldman, Public Administration Understanding Management, Politics, and Law in the Public Sector, Editia a II-a, 1989)
“Administrația publică se ocupă, în primul rând, de organizarea politicilor și programelor statului precum și de comportamentul funcționarilor de obicei nealeși care răspund în mod formal de conduita lor.” (Charles H. Leine Public Administration Challenges, Choices, Consequences, 1990)
”Practicarea administrației publice presupune reconcilierea dinamică a diferitelor forțe în eforturile statului de administrare a politicilor și programelor publice”. (Melin J. Dubnick and Barbara S. Romzek Public Administration Challenges, Choices, Consequences, 1990)
“Administrația publică se ocupă de programele publice”. (Robert B. Denhardt Public Administration: An Action Orientation, 1995)
“Administrația publică poate fi definită ca fiind toate procesele, organizațiile și indivizii (ultimii acționând în funcție de pozițiile și rolurile lor sociale) asociate cu aplicarea legilor și a altor regulamente adoptate sau emise de ramurile legislativă, executivă și juridică.“ (George J. Gordon and Michael E. Milakoich, Public Administration in America, 1995)
Ca o viziune de ansamblu, ar trebui să privim statul ca un cumul, o rețea de organizații care funcționează atât la nivel central, cât și local, având rolul de a asigura ordinea și securitatea socială, politică și economică. Această rețea se constituie, pe de-o parte, din componentele admnistrației publice centrale, cu competențe la nivelul întregului teritoriu național, indiferent dacă aceste competențe sunt generale sau de specialitate și, pe de altă parte, din administrația publică locală, cu competențe delimitate la nivelul unităților administrativ-teritoriale în care funționează: județ, municipiu, oraș sau comună.
Administrația publică locală. Principii. Rol. Competențe. Funcții.
Organizarea și funcționarea administrației publice locale se realizează potrivit principiilor ce stau la baza statului de drept.
În conformitate cu alineatul 1 al art. 120 din Constituția României, ”administrația publică din unitățile administrativ-teritoriale se întemeiază pe principiile descentralizării, autonomiei locale și deconcentrării serviciilor publice” și, așa cum completează art. 2 din Legea 215/2001, și pe cele ale ”eligibilitatii autorităților administrației publice locale, legalității și al consultării cetățenilor în soluționarea problemelor locale de interes deosebit.”
De asemenea, trebuie menționat faptul că aceste principii de organizare sunt corelate cu prevederile stabilite prin Carta europeană a autonomiei locale, adoptată la Strasbourg la 15 octombrie 1985 și adoptată în dreptul intern prin Legea nr.199/1997, publicată în Monitorul Oficial, nr. 331 din 26/11/1997.
Principiul descentralizării, consacrat prin Constituție, reprezintă trasferarea unor atribuții din sfera administrației centrale către teritoriu. Este un atribut al democrației și este indisolubil legat de conceptul de autonomie locală. Acesta “presupune existența unor persoane publice locale desemnate de comunitatea teritoriului, care au atribuții proprii, intervenind direct în gestionarea și administrarea afacerilor colectivității”.
Autonomia locală, care este numai administrativă și financiară, exercitată pe baza și în limitele prevăzute de lege, priveste organizarea, funcționarea, competențele și atribuțiile, precum și gestionarea resurselor care, potrivit legii, aparțin comunei, orașului sau județului, după caz, iar competențele sale sunt depline și exclusive, cu excepția cazurilor prevăzute de lege.
În ceea ce privește deconcentrarea, al treilea principiu constituțional, aceasta presupune acordarea unor puteri publice structurilor teritoriale, pentru a fi exercitate la nivel teritorial în numele statului. În fapt, deconcentrarea este practic o altă formă de centralizare, prin care autoritățile puterii centrale își desfăsoară activitatea în teritoriu.
Atribut al unei guvernări democratice, principiul eligibilității autorităților administrației publice locale are în vedere alegerea directă sau indirectă a autorităților locale.
Respectarea Constituției, a legilor și a tuturor actelor normative sau individuale cu forță juridică superioară reprezintă fundamentul unui alt principiul în baza căruia funcționează administrația publică locală, și anume principiul legalității. Potrivit acestui principiu, autoritățile locale aplică legea în exercitarea actului administrativ.
Esențial pentru societate este principiul consultării cetățenilor în soluționarea problemelor locale de interes deosebit, având în vedere că unele decizii pot avea un impact major asupra colectivităților.
Având în vedere întreaga activitate desfășurată în sfera administrației publice locale, există o serie de alte principii asupra cărora nu vom face niciun fel de considerații, ci doar le vom trece în revistă: principiul cooperării dintre autoritățile administrației publice locale, principiul obligației de consultare a structurilor asociative ale autorităților locale în procesul normativ desfășurat la nivel central, principiul dreptului de cooperare și asociere cu unități administrativ-teritoriale din afara țării, principiul dezvoltării regionale, principiul cooperării transfrontaliere, principiul posibilității de constituire de persoane juridice sau principiul respectării drepturilor minorităților naționale.
Pentru a înțelege cât mai bine procesele complexe ce au ca principal actor funcționarul public, cel care face obiectul lucrării de față, trebuie să avem în vedere și definirea cadrului de desfășurare.
Astfel, instituțiile aparținând administrației publice locale se împart în mai multe categorii:
– Consiliile județene și instituțiile subordonate;
– Consiliul general al municpiului București, Primăria municipiului București, consiliile sectoarelor municipiului București, primăriile sectoarelor municipiului București și instituțiile subordonate;
– Consiliile locale ale municipiilor, primăriile municipiilor și instituțiile subordonate;
– Consiliile locale ale orașelor, primăriile orașelor și instituțiile subordonate;
– Consiliile locale ale comunelor și primăriile comunelor, inclusiv instituțiile subordonate.
Prin instituții subordonate înțelegem: spitale, centre medicale, creșe, grădinițe, școli, școli postliceale, grupuri școlare, colegii, institute, case de cultură, teatre, filarmonici, ansambluri folclorice, edituri, muzee, centre de plasament, cantine de ajutor social, cămine pentru persoane vârstnice, direcții de asistență și protecție socială, corpul gardienilor publici, direcții de evidență a persoanelor, direcții de impozite și taxe locale, administrații ale fondului imobiliar al unităților sanitare publice, administrațiile domeniului public.
Consiliile locale, comunale, orășenești și municipale sunt autorități deliberative, iar primăriile sunt autoritățile executive.
În sens larg, prin prisma scopurilor, mijloacelor și a regimului juridic specific, putem spune că rolul admnistrației publice locale este acela de a apăra și a rezolva interesele generale ale cetățenilor.
Mijlocul administrației prin care se prestează cetățenilor servicii de interes general, în regim de putere politică, este serviciul public.
Acest instrument ce conferă caracterul de utilitate a aparatului administrativ prin prisma nevoilor cetățeanului cuprinde: serviciile cu caracter național, serviciile comunitare înființate la nivel local și județean, serviciile de gospodărie comunală, serviciile de administrare a domeniului public, serviciile comerciale și, nu în ultimul rând, cele pentru activități culturale.
Funcționarul public. Noțiune. Trasături. Statut.
Pornind de la definiția conform căreia funcționarul public este persoana numită, în condițiile legii, într-o funcție publică, se cuvine să definim, mai întâi, noțiunea de funcție publică.
Funcția publică reprezintă ansamblul atribuțiilor și responsabilităților, stabilite în temeiul legii, în scopul realizarii prerogativelor de putere publică de către administrația publică centrală, administrația publică locală și autoritățile administrative autonome.
O definiție ce leagă funcția publică de funcționarul public ar fi următoarea: „Funcția publică este acea grupare de atribuții, puteri și competențe, stabilite potrivit legii, din cadrul unui serviciu public, înființat în scopul satisfacerii, în mod continuu și permanent, de către funcționarii publici, numiți sau aleși în aceste funcții, a intereselor generale ale societății”.
Regimul juridic al funcției publice și al funcționarului public este stabilit așadar prin Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici, cu completările și modificările ulterioare.
Conform acestui act normativ, activitățile desfășurate de funcționarii publici, care implică exercitarea prerogativelor de putere publică, sunt:
a) punerea în executare a legilor și a celorlalte acte normative;
b) elaborarea proiectelor de acte normative și a altor reglementări specifice autorității sau instituției publice, precum și asigurarea avizării acestora;
c) elaborarea proiectelor politicilor și strategiilor, a programelor, a studiilor, analizelor și statisticilor necesare realizării și implementării politicilor publice, precum și a documentației necesare executării legilor, în vederea realizării competentei autorității sau instituției publice;
d) consilierea, controlul și auditul public intern;
e) gestionarea resurselor umane și a resurselor financiare;
f) colectarea creanțelor bugetare;
g) reprezentarea intereselor autorității sau instituției publice în raporturile acesteia cu persoane fizice sau juridice de drept public sau privat, din țară și străinatate, în limita competențelor stabilite de conducătorul autorității sau instituției publice, precum și reprezentarea în justiție a autorității sau instituției publice în care își desfășoară activitatea;
h) realizarea de activități în conformitate cu strategia de informatizare a administrației publice.
Pornind de la același cadru legal, sunt enunțate și principiile care stau la baza exercitării funcției publice:
a) legalitate, impartialitate și obiectivitate;
b) transparență;
c) eficiență și eficacitate;
d) responsabilitate, în conformitate cu prevederile legale;
e) orientare către cetățean;
f) stabilitate în exercitarea funcției publice;
g) subordonare ierarhică.
În organizarea funcțiilor publice în cadrul unui serviciu public se ține seama de necesitățile comunității, de interesele generale ale membrilor acesteia. Astfel, “interesul general, pe care îl susține sistemul administrației publice în raport cu societatea globală este formulat în cadrul sistemului politic, de către organele care au atribuții în această privință și în primul rând de organele care dețin puterea în stat”.
Așa cum am spus, cel care pune în aplicare sarcinile prevăzute de funcția publică pe care o deține este funcționarul public.
Conform statutului, acesta are o serie de obligații:
obligația să își îndeplinească cu profesionalism, imparțialitate și în conformitate cu legea, îndatoririle de serviciu;
obligația de a sprijini propunerile și inițiativele motivate ale personalului din subordine, în vederea îmbunătățirii activității autorității sau instituției publice în care își desfășoară activitatea, precum și a calității serviciilor publice oferite cetățenilor,
îndatorirea de a respecta normele de conduită profesională și civică prevăzute de lege;
interzicerea ocupării de funcții de conducere în structurile sau organele de conducere, alese sau numite, ale partidelor politice;
răspunderea, potrivit legii, în legătură cu îndeplinirea atribuțiilor ce le revin în funcția publică pe care o dețin, precum și a atribuțiilor ce le sunt delegate;
obligația de a se conforma dispozițiilor primite de la superiorii ierarhici;
obligația de a păstra secretul de stat, secretul de serviciu, precum și confidențialitatea în legătură cu faptele, informațiile sau documentele de care iau cunoștință în exercitarea funcției publice, în condițiile legii, cu excepția informațiilor de interes public;
interzicerea de a solicita sau să accepta, direct sau indirect, pentru ei sau pentru alții, în considerarea funcției lor publice, daruri sau alte avantaje;
obligația de a prezenta, în condițiile legii, declarația de avere;
obligația de a rezolva, în termenele stabilite de către superiorii ierarhici, lucrările repartizate;
obligația de a respecta întocmai regimul juridic al conflictului de interese și al incompatibilităților, stabilite potrivit legii.
Potrivit legii, activitățile desfășurate de funcționarii publici, care implică exercitarea prerogativelor de putere publică, sunt următoarele:
a) punerea în executare a legilor și a celorlalte acte normative;
b) elaborarea proiectelor de acte normative și a altor reglementări specifice autorității sau instituției publice, precum și asigurarea avizării acestora;
c) elaborarea proiectelor politicilor și strategiilor, a programelor, a studiilor, analizelor și statisticilor necesare realizării și implementarii politicilor publice, precum și a documentației necesare executării legilor, în vederea realizarii competenței autorității sau instituției publice;
d) consilierea, controlul și auditul public intern;
e) gestionarea resurselor umane și a resurselor financiare;
f) colectarea creanțelor bugetare;
g) reprezentarea intereselor autorității sau instituției publice în raporturile acesteia cu persoane fizice sau juridice de drept public sau privat, din țară și străinatate, în limita competențelor stabilite de conducătorul autorității sau instituției publice, precum și reprezentarea în justiție a autorității sau instituției publice în care își desfășoară activitatea;
h) realizarea de activități în conformitate cu strategia de informatizare a administrației publice.
În ceea ce privește regimul răspunderii și responsabilității funcționarului public, acestea sunt subiecte analizate de dreptul administrativ. Teoria avansată în tratatele de drept arată că responsabiliattea funcționarului public presupune acea atitudine plină de solicitudine, implicare cu obiectivitate și profesionalism, o atitudine sinceră și preocuparea constantă de perfecționare. “Funcționarul public caracterizat de responsabilitate socială muncește bine, correct (…) pentru că acesta este felul lui de-a fi (…)”.
Inteligența emoțională
”Știința de azi găsește, în spirit dialectic, că aspirațiile omului nu se îndreaptă atât spre regăsirea echilibrului trecut sau menținerea celui realizat, ci în căutarea modurilor noi și superioare de echilibru. În această perspectivă, care este mai mult decât o ipoteză, funcția sentimentelor își menține întreaga ei importanță. Semnalizarea afectivă va continua să ne indice direcția activității, ne va semnala succesele și eșecurile, ne va contura speranțele, ne va aprecia cantitatea de energie trebuinciosă momentului decisiv, pregătind mobilizarea forțelor și, ceea ce este mai necesar, menținând conștiința vie și starea de plenitudine a existenței, a legăturii dintre Eu și lume”, iar ”instanța intelectuală, rațională (…) corectează informația afectivă, instaurând un mod superioar de reglare a conduitei”. Aceasta nu este o definiție a inteligenței emoționale. Autorul ei, Vasile Pavelcu, psiholog la Universitatea Al. I. Cuza din Iași, avansa această idee în cartea sa, Din viața sentimentelor, publicată în anul 1969, anticipând de fapt ceea ce avea să devină o adevărată revoluție a conceptului de gândire prin prisma afectivă.
Ce reprezintă, de fapt, inteligența emoțională? Este un termen relativ nou, care a fost folosit prima dată în 1985 de către Wayne Leon Payne în lucrarea sa ”A Study of Emotion: Developing Emotional Intelligence; Self-Integration; Relating to Fear, Pain and Desire”. Acesta afirma că inteligența emoțională reprezintă o abilitate care presupune o ”relaționare creativă cu stările de teamă, durere și dorință”. Zece ani mai târziu, inteligența emoțională și EQ au fost votate de Societatea Americană de Dialecte ca fiind “cele mai utile cuvinte sau expresii noi”. Există mai multe direcții în definirea inteligenței emoționale, asupra cărora vom reveni. Pe scurt, însă, putem spune că inteligența emoțională reprezintă gestionarea eficientă și la un nivel superior a propriilor emoții, menită să creeze un climat interior pozitiv și o relație armonioasă cu cei din jur.
Pe de altă parte, cercetările doctorului David Wechsler, psiholog american de origine română la Spitalul Bellevue din New York și autor al setului de date standardizate pentru inteligență, au arătat că pe lângă elementele cognitive, există și elemente non-cognitive prin care un individ se adaptează la mediul în care trăiește, iar aceste elemente vin din sfera afectivă, contribuind la reușita sa în viață.
Interesantă este și explicația canadianului Steve Hein, profesor de psihologie la University of British Columbia, care spunea că ”fiecare copil se naște cu un anumit potențial, unic pentru sensibilitatea emoțională, memoria emoțională, procesarea emoțională și capacitatea de învățare emoțională. Cred că aceste patru componente înnăscute formează nucleul inteligenței emoționale ale unei persoane. De asemenea, cred că este util să se facă o distincție între potențialul înnăscut al unei persoane versus ceea ce se întâmplă de fapt cu acel potențial pe parcursul vieții sale.” În concepția sa, inteligența emoțională este ”o abilitate înnăscută care ne dă sensibilitatea emoțională și potențialul pentru învățarea abilităților emoționale sănătoase de management.”
Faptul că în ultima perioadă se vorbește din ce în ce mai mult de un nou tip de management, cel al inteligenței emoționale, ne arată importanța socială și – de ce nu? – economică a acestui concept. Cercetările, dar și practica, au demonstrat că într-o organizație în care managerii și angajații au un nivel ridicat al inteligenței emoționale (aici remarcăm succesul profesional, motivația interioară, optimismul, buna relaționare cu cei din jur, spiritul de echipă, toleranța), productivitatea muncii este mai ridicată și calitatea muncii este mai bună.
Un argument pentru valorizarea afectivă a factorului uman
Ne vom limita la prezentarea de mai sus, care a avut menirea de a contura tiparul funcționarului public și a cadrului legal și instituțional în care acesta își desfășoară activitatea. Ținând cont de complexitatea problematicii ce o implică sfera sa de lucru, precum și de principiile ce trebuie să-i guverneze întreaga activitate, putem afirma că persoana ce ocupă o astfel de funcție trebuie să dețină anumite calități și aptitudini, de ordin profesional, moral și, nu în ultimul rând, emoțional.
Cetățeanul, ca și client sau consumator al unui serviciu public, are de multe ori tendința de a categorisi greșit pe cel care, potrivit legii și funcției pe care o ocupă, are îndatorirea de a-i furniza respectivul serviciu. În spatele unui ghișeu, într-un birou sau în orice alt loc în care serviciul i-o cere, nu se află o mașină, ci o persoană care filtrează acțiunile, discursul și emoțiilor celor din jur prin prisma propriilor sentimente și emoții. Din acest motiv, pentru că întotdeauna trebuie să ținem cont de factorul uman, în rolul unui funcționar public trebuie să își găsească locul o persoană echilibrată, pozitivă, empatică, care știe să asculte și să comunice. Din acest motiv, recrutarea funcționarilor publici nu trebuie făcută numai în funcție de pregătirea profesională, ci și de aptitudinile, de personalitatea și de inteligența lor emoțională. Pentru că, de fapt, funcționarul public este un om, adică un individ, dar și o individualitate, un personaj, dar și o personalitate, determinate de unicitatea caracterului și temperamentului său.
În continuare vom arăta că inteligența socială, inteligența emoțională și personalitatea sunt atribute în exercitarea relațiilor de serviciu ale funcționarilor publici.
Birocrație versus empatie
În anul 1947, sociologul geman Max Weber introducea termenul de “birocrație”, în concepția sa cea mai modernă și eficientă formă de organizare, în cadrul căreia activitatea ar trebui să funcționeze asemeni unui ceas elvețian. „Dintr-un punct de vedere pur tehnic, birocrația este capabilă să atingă cel mai înalt nivel de eficiență, și este în acest sens formal cel mai rațional mod de exercitare a autorității asupra indivizilor. Este superioară (birocrația) oricărei alte forme de organizare prin precizie, stabilitate, disciplină si siguranță. Astfel oferă un grad foarte ridicat de predictibilitate a rezultatelor în special conducerii organizației. În final e superioară atât în gradul de eficiență cât si din punct de vedere al activităților pe care le poate acoperi fiind capabilă să rezolve orice fel de sarcină administrativă”, spunea Weber.
Modelul ideal al birocrației lui Weber se caracterizează prin:
Existența unor domenii jurisdicționale în care își desfășoară activitatea fiecare membru al organizației, guvernate de reguli și proceduri clare (proceduri și regulamente administrative);
Distribuția autorității într-o ierarhie;
Reguli și proceduri scrise guvernează întreaga activitate;
Întreaga activitate a organizației se bazează pe documente scrise;
Specializare – diviziunea muncii. Funcționarii publici își desfășoară activitatea pe baza principiului specializării și a diviziunii muncii;
Funcționarii publici au pregătire de specialitate. Ocuparea funcției publice este o vocație. Selectarea, promovarea sau destituirea se realizează pe bază de merit respectiv rezultate.
Au existat, bineînțeles, serioase critici cu privire la acest model, ce vizau problema legitimității, problema interdependenței, problema performanței, presiunile economice și, nu în ultimul rând, integrarea europeană. Realitățile politice, economice și sociale au condus, inevitabil, la reformă în acest domeniu. Modelul tradițional al administrației a suferit modificări ce au variat de la un stat la altul în funcție de contextul politic, de valorile dominante ale societății respective, de cultură, istorie etc.
Am putea spune că modelul lui Weber este unul ideal. Societatea ideală nu există însă. Dacă argumentele pentru susținerea acestui model ar putea rezida în precizia sa, există și multe argumente împotrivă, pentru că la mijloc este implicat factorul uman. Într-o astfel de birocrație, funcționarul public este parte dintr-un mecanism, iar cel care este beneficiarul serviciilor, cetățeanul, trebuie să primească aceste servicii ca atare, fără a putea purta un dialog real. Pe de altă parte, însă, în condițiile în care funcționarul public, parte dintr-o administrație actuală, nu este pe deplin pregătit mental și emoțional să poarte acest dialog pe niște coordonate de etică și de comportament adecvat, sincopele sunt inevitabile.
Într-o societate modernă, cu siguranță modelul empatic pare a fi cel mai potrivit. Aici intervine necesitatea aducerii comunicării pe un alt palier, evoluat, atât în interiorul structurii administrative, cât și în relația ei cu cetățeanul.
Personalitatea individuală și comportamentul social
”Oamenii sunt ființe reflexive, logice și comportamentul lor poate fi înțeles în termenii modurilor în care aceștia acționează în mediul lor social și urmăresc scopurile dorite în domenii importante din viața lor”. Conform acestui concept, oamenii au un comportament strategic și intenționat în realizarea obiectivelor propuse și, în același timp, social, acțiunile lor petrecându-se într-un anumit context. Sentimentul identității și propriul ”eu” sunt dezvoltate și menținute de obiectivele fiecăruia. Astfel, fiecare individ folosește mediul în procesul său de autodefinire, iar prin imaginea de sine modelează și dă sens lumii înconjurătoare. Toate aceste caracteristici se subsumează inteligenței sociale, ce poate fi descrisă ca un model de personalitate și de comportament individual, ce presupune cunoașterea de sine și a ambientului înconjurător. Inițial, teoreticienii inteligenței emoționale, John Mayer și Peter Salovey, au considerat-o ca făcând parte din inteligența socială, au spus că există o corelație între cele două concepte. Inteligența socială este un concept ce ar trebui luat în calcul în evaluarea angajaților unei organizații, mai ales când aceștia se află în serviciul public. În anul 1920, psihologul american Edward Thorndike o definea ca fiind abilitatea de a înțelege și de a acționa inteligent în cadrul relațiilor interumane.
Ce este competența socială și de ce este ea importantă în activitățile lucrative? O definiție ar putea fi legată de utilizarea capacității de integrare a gândirii, a emoțiilor și a comportamentului, cu scopul de a realiza sarcini și de a obține rezultate sociale valorizate în contextul și cultura de origine.
Competența socială presupune existența unor aptitudini, iar cei care le dețin își pot controla comportamentul cu scopul de a-și atinge obiectivele propuse sau care le-au fost impuse.
Cu toate acestea, competența socială nu este o etichetă, ea poate varia pentru același individ în funcție de contextul dat, de situația în care se află. Importanța ei se face simțită și în comportamentul cotidian, fiind unul din elementele componente ale succesului. Poate tocmai de aceea este luată în calcul, din ce în ce mai mult, de către angajatori, care privind în perspectivă, pot fi interesați de cât de mult și de repede poate învăța ceea ce are de făcut viitorul angajat.
Istoricul conceptului de inteligență emoțională
”Inteligența emoțională este la fel de veche ca și timpul” (Steve Stein)
Deși termenul a fost folosit pentru prima dată, așa cum am amintit, de către Wayne Leon Payne, adevărații părinți ai conceptului de inteligență emoțională sunt John D. Mayer și Peter Salovey. Aceștia au conturat și prima definiție, în cele două articole publicate în reviste științifice în 1990. Cei doi profesori de psihologia educației de la Universitatea Yale, respectiv Universitatea din New Hampshire, au enunțat Teoria Inteligenței emoționale, ca fiind ”abilitatea de a percepe și exprima emoții, de a asimila emoții în gândire, de a înțelege și judeca cu ajutorul emoțiilor, și de a regla emoțiile proprii și ale altora”.
Mayer și Salovey au dezvoltat conceptul introdus de psihologul american Howard Gardner în 1983 privind inteligențele multiple (care definea inteligența ca pe o serie de șapte inteligențe independente – Inteligența Matematică–Logică, Inteligența Interpersonală, Inteligența Spațială, Inteligența Ritmic–Muzicală, Inteligența Intrapersonală, Inteligența Kinestetică și Inteligența Lingvistic–Verbală, perspectivă ce permite individului să „manifeste transformările și modificările percepțiilor individuale” și să „recreeze aspecte ale propriilor experiențe”) și împreuna cu David Caruso, un alt psiholog celebru, au creat un test care să măsoare într-un mod științific diferența dintre abilitățile emoționale ale oamenilor.
Un alt teoretician recunoscut al conceptului de inteligență emoțională este psihologul israelian Reuven Bar-On, cel care a inventat acronimul EQ. Acesta a dezvoltat, în anul 1988, în teza sa de doctorat de la Universitatea Rhodes, din Africa de Sud, denumită ”Dezvoltarea unui concept de bunăstare psihologică”, un model conceptual și psihometric al inteligenței emoționale.
În anul 1998, a devenit primul membru nefondator al Consorțiului de Cercetare pentru Inteligența Emoțională în Organizații. Bar-On a fost invitat să-și publice editorialele în Jurnalul Africii de Sud pentru Educație (2006), Perspective în Educație (2007) și Jurnalul Africii de Sud pentru Științe sociale (2009). Pentru contribuția sa privind cercetările în domeniul inteligenței emoționale, a fost nominalizat pentru un titlu onorific de doctor la Universitatea din Pretoria, în 2006, a primit o bursă din partea British Royal Society of the Arts în 2008 și a fost invitat să prezinte un discurs la a 30- lea Congres Internațional de Psihologie. Studiile sale în domeniu au fost realizate pe parcursul a 25 de ani.
În fine, cel al cărui nume se leagă cel mai adesea de acest concept modern de studiu comportamental și afectiv, Daniel Goleman, a publicat în anul 1995 cartea ”Inteligența emoțională” și celebrul articol ”What's your EQ?” din New York Times, unde acesta fusese de-a lungul timpului autorul mai multor articole despre creierul și comportamentul uman. Goleman a folosit termenul de inteligență emoțională pentru a ”sintetiza o gamă largă de descoperiri științifice, reunind direcții de cercetare care până atunci fuseseră separate” și ”o largă varietate de inovații științifice interesante, cum ar fi primele roade ale domeniului, pe atunci în fază incipientă, al neurologiei afectelor, care explorează felul în care creierul controlează emoțiile.”
În anul 1998, Goleman a publicat o carte intitulată "Working with emotional intelligence", în care a completat definiția inteligenței emoționale, spunând că este alcătuită din 25 de "aptitudini, abilități și competențe" .
Diferite abordări ale conceptului
Așa cum am arătat, au existat mai multe abordări ale conceptului de inteligență emoțională. În continuare, vom prezenta modelele dezvoltate de către cercetătorii consacrați în domeniu și care au conturat și cele trei mari direcții în definirea acestuia, direcții care au un numitor comun, care prezintă viziunea proprie a autorilor, dar care sunt complementare.
Modelul Mayer și Salovey
Inițial, Mayer, Salovey și colaboratorii lor au abordat conceptul de inteligență emoțională într-o accepțiune mai largă, făcând asocieri cu factori de personalitate cum ar fi căldura sau deschiderea. După o serie de cercetări, au ajuns la concluzia că inteligența emoțională este mai degrabă o aptitudine, aceea de a recunoaște sensurile emoțiilor, folosind cunoștințele rezultate în elaborarea de raționamente și în rezolvarea unor probleme.
În cartea lor din 1997, cei doi veneau cu o completare la definiția dată în urmă cu șapte ani. ”În cealaltă lucrare a noastră (1990) am definit inteligența emoțională în funcție de abilitățile pe care le implică. Astfel, într-una dintre primele noastre definiții consideram inteligența emoțională ca fiind capacitatea de a controla propriile sentimente și sentimentele celorlalți, capacitatea de a face difereța dintre ele, precum și folosirea acestor informații pentru ghidarea propriului mod de gândire și a propriilor acțiuni. Dar, în prezent această definiție, ca și altele ni se par vagi, incomplete chiar sărăcăcioase, în sensul că ele se referă doar la emoția observabilă și la modalitățile de a o regla, omițându-se sentimentele. Sentimentele ca forme superioare, complexe, relativ stabile ale afectivității și cu un grad înalt de conștientizare favorizează interacțiunile optime ale emoționalității cu raționalitatea. De asemenea, inteligența emoțională înseamnă și abilitatea de a înțelege emoțiile, presupunând cunoașterea emoțiilor și reglarea lor astfel încât ele să poată contribui la dezvoltarea intelectuală și emoțională”.
Psihologii John D. Mayer și Peter Salovey au plecat în cercetările lor de la ideea conform căreia inteligența emoțională implică:
Abilitatea de a percepe cât mai corect emoțiile și de a le exprima;
Abilitatea de a accede sau genera sentimente atunci când ele facilitează gândirea;
Abilitatea de a cunoaște și înțelege emoțiile și de a le regulariza pentru a promova dezvoltarea emoțională și intelectuală.
Cele două dimensiuni avute în vedere în studiul acestora sunt dimensiunea experiențială și dimensiunea strategică. Prima dintre ele se referă la percepția emoțională, iar cea de-a doua la asimilarea emoțională.
Dimensiunea strategică include:
Înțelegerea emoțională;
Gestionarea emoțiilor.
Pornind de la modelul cu patru ramuri (Perceperea emoțiilor, Facilitarea gândirii, Înțelegerea emoțiilor, Gestionarea emoțiilor), a fost realizat vestitul instrument de evaluare a inteligenței emoționale denumit Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test (MSCEIT), construit ca un test de aptitudini, cu răspunsuri corecte sau greșite.
Ramura 1 sau scala Perceperea emoțiilor reprezintă aptitudinea unei persoane de a percepe propriile emoții și pe ale celorlalți, precum și emoțiile exprimate de obiecte, artă, povestiri, muzică și alți stimuli; cuprinde subscalele Fețe și Imagini.
Ramura 2 scala Facilitarea gândirii reprezintă aptitudinea de a genera, utiliza și simți emoția, ca necesitate de a comunica trăirile sau de a le utiliza în alte procese cognitive; cuprinde subscalele Facilitare și Senzații.
Ramura 3 sau scala Înțelegerea emoțiilor reprezintă aptitudinea de a înțelege informațiile emoționale, de a înțelege cum se combină emoțiile și cum se dezvoltă prin schimbările relaționale și de a aprecia astfel de semnificații emoționale; cuprinde subscalele Modificări și Îmbinări.
În fine, Ramura 4 sau scala Gestionarea emoțiilor reprezintă aptitudinea de a fi deschis la trăiri și de a le modula la propria persoană și la alții, cu scopul de a susține înțelegerea și dezvoltarea personală; cuprinde subscalele Managementul emoțiilor și Relații emoționale.
Mayer și Salovey enumerau aceste ramuri într-o publicație din anul 1997, oferind și o diagramă detaliată. Autorii menționau că ramurile din diagramă sunt aranjate începând de la procesele psihologice de bază și până la procesele superioare. Mai exact, cea mai mică ramură de nivel se referă la abilități relativ simple de percepere și de exprimare a emoțiilor. Diametral opus, ramura cea mai înaltă se referă ”la conștient, la reglementarea reflectivă a emoției." De asemenea, cei doi afirmă că "oamenii cu o inteligență emoțională mai dezvoltată sunt de așteptat să progreseze mai rapid prin abilitățile desemnate și să stăpânească mai multe dintre ele.”
Fiind o scală de aptitudini, acest test măsoară modul în care oamenii îndeplinesc sarcini și rezolvă probleme emoționale. Demersul nu este unul complicat, dearece itemii testului sunt elaborați pe baza unor scenarii din sfera cotidiană, evaluând capacitatea persoanei supuse testului de a identifica emoțiile celorlalți, de a le utiliza pentru a facilita gândirea, de a înțelege semnificațiile emoționale și, în concluzie, de a ști cum să gestioneze emoțiile.
MSCEIT cuprinde 141 de itemi și necesită un timp de completare de 30-45 de minute. Testul poate fi aplicat începând cu vârsta de 17 ani, individual sau în grup, pe suport de hârtie sau online. Informațiile obținute se referă la domenii variate, cum ar fi mediul organizațional, educațional, clinic, medical, judiciar și de cercetare.
Conform acestei teorii, prin identificarea propriilor emoții, sentimente și gânduri și prin înțelegerea acestora, se produce o deschidere față sentimentele agreabile, dar și față de cele dezagreabile, mecanism denumit reglare reflexivă a emoțiilor, fapt ce duce la facilitatea gândirii, în sensul că atenția și gândirea, sub imperiul emoțiilor, se pot orienta spre informații pertinente. Pe de altă parte, prin identificarea emoțiilor altor persoane și interpretarea lor în relație cu diverse evenimente, subiectul poate alege să se angajeze sau să rămână detașat de aceste emoții, în funcție de utilitate și pertinență. O altă abilitate se referă la exprimarea cu precizie a emoțiilor și a necesităților în relație cu sentimentele, fapt ce duce a o înțelegere a sentimentelor complexe și la controlarea în manieră reflexivă a propriilor emoții sau a celor din jur. Schimbarea dispoziției afective, în raport de natura acestor emoții, încurajează considerarea multiplelor puncte de vedere în planificarea acțiunilor. În fine, capacitatea de diferențiere a sentimentelor, a adevărului de minciună, a cinstei de necinste duce la recunoașterea tranziției dintre emoții, și implicit la dirijarea propriilor emoții, dar și pe ale altora, canalizându-le pe un făgaș pozitiv. Diferitele stări emoționale duc la rezultate diferite (buna dispoziție facilitează raționamentul inductiv și creativitatea).
Cei trei au stabilit și o serie de criterii conform cărora conceptul lor să fie recunoscut drept inteligență:
Criteriul conceptual – inteligența trebuie să reflecte mai mai ales performanțele mentale ale unei persoane, performanțe ce măsoară abilitățile referitoare la emoții;
Criteriul corelațional – inteligența trebuie să descrie un set de abilități apropiate dar deosebite de abilitățile mentale descrise de ceea ce este deja stabilit ca inteligență;
Criteriul dezvoltării – inteligența se dezvoltă odată cu vârsta și experiența.
În concepția lui Mayer și a lui Salovey, termenul ”abilitate” poate avea două sensuri: acela de capacitate încă nedezvoltată, dar și de potențial dezvoltat și care poate fi demonstrat, măsurat sau testat.
În concluzie, componentele de bază ale teoriei Mayer-Salovey sunt:
Identificarea emoțiilor, a percepțiilor și a modului de exprimare:
Abilitatea de a percepe și de a identifica emoțiile pe fețe, în tonul vocii, prin limbajul corpului;
Capacitatea de auto-conștientizare;
Capacitatea de alfabetizare emoțională, prin etichetarea propriilor sentimente și ale altora și prin abilitatea de a discuta despre acesteae și de a le comunica în mod clar și direct.
Facilitarea emoțională a gândirii:
– Abilitatea de a analiza sentimentele, de a face raționamente, de a rezolva problemele și de a lua decizii;
– Potențialul sentimentelor tale de a te ghida spre ceea ce este important să gândești;
3. Înțelegerea emoțională
– Abilitatea de a rezolva probleme emoționale;
– Abilitatea de a identifica și de a înțelege relațiile dintre emoții, gânduri și comportamente;
– Abilitatea de a înțelege valoarea emoțiilor pentru supraviețuirea speciei.
4. Managementul emoțiilor:
– Capacitatea de a prelua responsabilitatea față de propriile emoții;
– Abilitatea de a transforma emoțiile negative în procesul de învățare pozitivă și de creștere a oportunităților;
– Abilitatea de a îi ajuta pe alții să-și identifice emoțiile și să beneficieze de pe urma acestora.
Practic, filozofia acestora, pe cât de simplă, pe atât de benefică pentru echilibrul lăuntric al fiecăruia, este un mod de ne învăța să putem separa sentimentele pozitive de cele negative, cele ”sănătoase” de cele ”nesănătoase”, ba chiar să schimbăm sentimentele negative într-unele pozitive. Acest lucru este posibil cu puterea minții, dar și a sufletului, care împreună pot gestiona cu suces emoțiile.
Modelul Bar-On
A doua versiune de tratare a conceptului de inteligență emoțională îi aparține lui Reuven Bar-On, doctor în psihologie la Universitatea din Tel Aviv. Acesta este autorul celebrului test de inteligență emoțională EQ, primul de acest fel conceput și publicat de un editor de teste psihologice. Acesta poate fi descris ca ”un instrument de autoraportare a comportamentului emoțional și social competent care oferă o estimare a inteligenței emoționale și sociale a individului”.
Începând contrucția acestui test în anul 1983, Reuven Bar-On a urmărit analizarea factorilor determinanți ai funcționării emoționale și eficiente care crează o stare de bine psihologic. Această concepție s-a bazat pe patru faze fundamentale, și anume:
Identificarea factorilor-cheie legați de funcționarea emoțională și socială eficientă;
Definirea acestora într-un mod foarte precis;
Construirea unui instrument psihometric menit să examineze acești factori;
Normarea și validarea instrumentului în diferite culturi.
Testul cuprinde 133 de itemi scurți și folosește o scală Likert în cinci trepte (o scală folosită în psihometrie pentru măsurători operate cu ajutorul chestionarelor).
Pe lângă scorul total, testul oferă și cinci scoruri compuse din scorurile pentru 15 subscale, acestea fiind:
Aspectul intrapersonal
Autoconștientizarea emoțiilor – abilitatea unei persoane de a-și recunoaște propriile sentimente; Reprezintă un criteriu minim de prezicere a unui rezultat pozitiv în terapie;
Asertivitatea – aptitudinea persoanei de se exprima și de a-și exprima emoțiile; Se sugerează posibilitatea ca persoanele cu nevroze să aibă greutăți în a-și exprima liber emoțiile, dintr-un sentiment de rușine sau de teama respingerii;
Autorespectul – abilitatea de a avea considerație pentru propria persoană; Un scor scăzut indică un sentiment slab al identității, fiind unul dintre simptomele tulburării de personalitate de tip bordeline;
Autorealizarea – abilitatea persoanei de a înțelege cine este, ce drum dorește să aibă în viață și ce dorește să obțină; Din rezultate reiese faptul că reducerea inițiativelor de urmărire a obiectivelor personale este unul dintre simptomele principale ale depresiei;
Independența – abilitatea persoanei de a se direcționa și a se controla singură, fără a avea dependențe emoționale; Corelează cu comportamentul emoțional și social inteligent, fără a a fi o componentă factorială.
Aspectul interpersonal
Empatia – capacitatea de a fi conștient, de a înțelege și de a aprecia sentimentele celorlalți; Rezultatele sugerează că lipsa de empatie poate fi un factor important în comportamentul antisocial agresiv;
Relațiile interpersonale – abilitatea de a stabili și de a menține relații interpersonale reciproc pozitive; Persoanele care obțin scoruri mici sunt probabil timide, introvertite și înclinate să evite contactele sociale;
Responsabilitatea socială – abilitatea persoanei de a-și demonstra propria cooperativitate ca membru contribuabil și constructiv în grupul de apartenență sau în cel format; Cercetările indică faptul că este unul dintre cei mai importanți factori care determină eficiența la locul de muncă;
Adaptabilitatea
Rezolvarea problemelor – abilitatea de a conștientiza problemele și de a găsi soluțiile potrivite; Rezultatele arată că simptomele tipice ale depresiei, precum și capacitatea de concentrare redusă interferează cu rezolvarea de probleme;
Testarea realității – abilitatea de a aprecia corespondențele între ceea ce înseamnă o trăire și care sunt obiectivele existente; Este componenta care direcționează emoțiile pe drumul cel bun;
Flexibilitatea – abilitatea persoanei de a-și ajusta gândurile, emoțiile și comportamentul pentru a schimba situația și condițiile; Persoanele care obțin un scor scăzut se opun schimbării.
Controlul stresului
Toleranța la stres – abilitatea persoanei de a face față cu succes situațiilor stresante; Rezultatele arată că atunci când această componentă nu funcționează adecvat, apare anxietatea;
Controlul impulsurilor – abilitatea de a rezista impulsului de moment; Această scală măsoară acceptarea agresivității personale și aptitudinea persoanei de a fi liniștită și de a-și controla comportamentul agresiv, iresponsabil;
Dispoziție generală
Fericirea – abilitatea persoanei de a se simți bine în raport cu ea însăși și cu celelalte persoane; Un scor foarte scăzut indică existența depresiei;
Optimismul – abilitatea de a vedea partea bună a vieții și de a avea o atitudine pozitivă; Este considerat un facilitator, mai degrabă decât o componentă a inteligenței emoționale.
Scorurile, generate de computer, cu rezultate afișate numeric, grafic și verbal, arată de fapt gradul de adaptare a subiecților la mediul de viață: un scor mai mare arată o predicție pozitivă pentru funcționarea eficientă în raport cu solicitările și presiunile mediului, în timp ce un scor mic indică carențe de adaptare.
Concluzionând, putem spune că EQ evaluează aptitudinea de a fi conștient de emoții, de a le înțelege, controla și exprima.
În dezvoltarea modelului său, Reuven Bar-On a fost influențat de primele constatări ale lui Charles Darwin, care explică importanța exprimării și conștientizării emoțiilor în lupta pentru supraviețuire. În lucrarea sa, ”The Expression of Emotions in Man and Animals”, publicată în 1872, acesta a pus problema studiului emoțiilor, pe care le considera a fi esențiale pentru adaptarea și supraviețuirea speciei, în contradicție cu perspectiva conform căreia acestea erau ceva ce trebuia stăpânit, ținut sub control și care întunecă gândirea.
O altă influență este cea a inteligenței sociale a lui Edward Thorndike și importanța sa pentru performanța umană (Thorndike folosește termenul de inteligență socială ca fiind abilitatea de a înțelege și de a acționa inteligent în cadrul relațiilor interumane), dar și observațiile lui David Wechsler referitoare la impactul aspectelor non-intelectuale cu privire la comportamentul inteligent. Acesta a constatat că adaptarea individului la mediul în care trăiește se realizează atât prin elemente cognitive, cât și prin cele non-cognitive.
Reuven Bar-On și-a revizuit versiunea originală din 1997 a EQ în anul 2011, iar rezultatul a fost publicat un an mai târziu. Noul EQ nu se bazează pe un model conceptual diferit al inteligenței emoționale și nu este, așa cum afirmă autorul, un nou instrument de evaluare, ci mai curând un instrument psihometric revizuit și actualizat bazat pe modelul original.
Cercetările au demonstrat că modelul Bar-On de inteligență emoțională are un impact semnificativ asupra:
sănătății fizice;
funcționării cognitive, eficienței didactice, performanțelor academice și a deciziilor cu privire la carieră;
performanței la locul de muncă și leadership-ului, satisfacției profesionale și eficacității organizaționale;
creativității și gândirii inovatoare;
sănătății psihologice și bunăstării.
În ceea ce privește aria sa de aplicare, testul EQ poate fi utilizat în medii variate ce necesită evaluarea inteligenței emoționale, cum ar fi mediul organizațional (public sau privat), educațional, medical, de cercetare, dovedindu-și eficiența și în programele de prevenire a infracționalității.
Modelul Goleman
Cea de-a treia mare direcție în abordarea inteligenței emoționale este cea reprezentată de teoria lui Daniel Goleman, absolvent al Facultății de Psihologie de la Harvard. Modelul dezvoltat de acesta are ca bază de plecare mai multe cercetări anterioare, printre care lucrarea lui Mayer și Salovey din 1990 și 25 de competențe împărțite în cinci clustere (clusterul reprezintă o grupare comportamentală a competențelor dorite). Cele cinci clustere ale lui Goleman sunt:
Clusterul autonștientizării, care include conștientizarea emoțiilor, autoevaluarea exactă și încrederea în sine. Reprezintă ”piatra de temelie a inteligenței emoționale”. Persoanele ce nu-și conștientizează sentimentele pot deveni victimele acestora;
Clusterul autoreglării, care include autocontrolul, meritarea încrederii, conștiinciozitatea, adaptabilitatea și inovarea. Capacitatea peroanei de a-și înăbuși impulsurile și de a fi ”pe fază” poate duce la performanțe deosebite în orice domeniu;
Clusterul motivației, care include dorința de realizare personală, angajamentul, inițiativa și optimismul. Orientarea emoțiilor pentru realizarea unui scop este relevantă pentru motivarea de sine, pentru stăpânire și creativitate;
Clusterul empatiei, care include înțelegerea celorlalți, dezvoltarea celorlalți, orientarea spre servicii, exploatarea diversității și conștiința politică. Empatia este considerată fundamentul capacității înțelegerii celorlalți;
Clusterul aptitudinilor sociale, care include influența, comunicarea, gestionarea conflictelor, leadership-ul, catalizarea schimbării, crearea relațiilor, colaborarea și cooperarea și aptitudinile de lucru în echipă. Manevrarea relațiilor este considerată o artă și este atribuită în principal liderilor.
În concepția sa, ”aptitudinile emoționale sunt meta-abilități, ce determină cât de bine putem folosi talentele pe care le avem, inclusiv inteligența pură”.
Există legături foarte strânse între aceste abilități, am putea spune că decurg unele din altele. „Empatia se construiește pe conștientizarea de sine; cu cât suntem mai deschiși față de propriile noastre emoții, cu atât suntem mai capabili să interpretăm sentimentele altora”.
Abordarea lui Daniel Goleman este cumva diferită față de cea a predecesorilor săi, în sensul că acesta a mai adăugat câteva variabile, cum ar fi optimismul, perseverența și capacitatea de a amâna satisfacțiile, pe care le-a considerat componente fundamentale ale inteligenței emoționale, în vreme ce alți teoreticieni în domeniu le consideră mai degrabă a fi trăsături de personalitate sau de carcater.
Goleman este de părere că ”spre deosebire de gradul de inteligență, care rămâne același de-a lungul vieții sau de personalitatea care nu se modifică, competențele bazate pe inteligența emoțională sunt abilități învățate.”
O altă temă predilectă întâlnită în filozofia lui Goleman este aceea a curgerii, așa-numitul ”flow”, abordat de autor cu ocazia studiului meditației, a religiilor orientale și a stărilor transformate ale conștiinței. Acest termen reflectă, după spusele autorului, o "stare de armonie neuronală, în cazul în care este activat numai ceea ce este relevant pentru sarcina actuală", maximizând abilitățile cognitive și se referă la cazul în care oamenii sunt la cotele cele mai bune și mai productive.
Considerațiile lui Goleman cu privire la inteligența socială se referă la capacitatea oamenilor de a-i percepe pe cei din jur într-un anumit fel, cât și la acțiunile deliberate întreprinse ulterior cu scopul de a-i influența pe ceilalți într-un sens dorit de propria persoană. Psihologul distinge două elemente constitutive ale inteligenței sociale, și anume conștiința socială, reprezentând ceea ce sesizăm cu privire la ceilalți, și dezinvoltura socială, care înseamnă modul în care acționăm și reacționăm atunci când am pus un anumit diagnostic celui din fața noastră.
Grație popularițății cărții sale, devenită bestseller internațional, definiția dată de Daniel Goleman inteligenței emoționale a devenit cea mai cunoscută și mai populară. Autorul a continuat seria publicațiilor cu cartea Inteligența socială, în care tema o reprezintă analizarea individului ca entitate individuală, precum și a relațiilor lui cu cei din jur, relații cu ajutorul cărora toți suntem interconectați, făcând să conteze ”acele clipe efemere care trec prin viață atunci când interacționăm. Acestea capătă consecințe profunde pe măsură ce ne dăm seama cum, toate la un loc, ne ajută să ne modelăm unii pe alții”.
Ceea ce a făcut atât de populară și îndrăgită cartea lui Goleman a fost, mai întâi de toate, elogiul umanității, și ideea sa că dintre ”cele două minți, una care gândește și una care simte”, latura emoțională ne definește. ”IQ-ul și inteligența emoțională nu sunt competențe contradictorii, ci mai degrabă separate. (…) Până la un anumit punct, orice om are o inteligență cognitivă și una emoțională, prin urmare, aceste portrete se contopesc. Și totuși, dintre cele două, inteligența emoțională adaugă mult mai multe calități care ne determină să fim cu adevărat oameni”.
Alte abordări ale conceptului de inteligență emoțională și socială
Conceptul de inteligență emoțională, ca și cel de inteligență socială, de altfel, a preocupați și pe alți teoreticieni ai disciplinei, iar abordările au fost diferite. Ne vom opri la a prezenta aici doar câteva dintre acestea, considerate a fi cele mai reprezentative.
Modelul cu cinci dimensiuni al lui Karl Albrecht
Karl Albrecht, expert recunoscut în stiluri cognitive și dezvoltarea de abilități de gândire avansate, considerat ca fiind ca fiind unul dintre cei mai buni 100 lideri de opinie în afaceri pe tema conducerii, face o diferențiere netă între inteligența emoțională și cea socială în cartea sa Inteligența socială. Noua știință a succesului.
Pentru a defini și evalua conceptul de inteligență socială, Albrecht a elaborat un model cu cinci dimensiuni:
Conștiința situațională sau simțul situației – abilitatea de a studia situațiile și de a interpreta comportamentul oamenilor;
Prezența – o serie întreagă de semnale pe care ceilalti le procesează într-o impresie evaluatoare a unei persoane;
Autenticitatea – radarele sociale ale altora asupra comportamentului nostru;
Claritatea – capacitatea noastră de a-i determina pe ceilalți să coopereze cu noi;
Empatia – ca legătură dintre două persoane care să creeze bazele pentru o interacțiune pozitivă și cooperare.
Cercetările lui Karl Albrecht au avut la bază și Teoria Inteligențelor Multiple a lui Howard Gardner.
Modelul Big Five – clasificarea trăsăturilor de personalitate
Modelul Big Five este considerat cea mai modernă teorie asupra personalității umane. Extinderea conceptului de inteligență emoțională, de către teoreticieni precum Reuven Bar-On sau Daniel Goleman, cu includerea unor atribute dezirabile motivaționale, inter-personale și intra-psihice, ce sunt mult mai asemănătoare trăsăturilor de personalitate decât aptitudinilor tradiționale, au permis dezvoltarea unor alte concepte. Majoritatea acestor trăsături, ce au fost identificate ca părți ale inteligenței emoționale, pot fi localizate într-o clasificare comprehensivă a trăsăturilor de personalitate, numită Modelul Big Five. L.R. Thurstone, Allport și Odbert, R. Cattell, D. Fiske sunt considerați ca fiind primii exploratori ai modelelor factoriale ale trăsăturilor de personalitate. Prima etapă începe în 1936, când Allport si Odbert selectează din dicționarul limbii engleze 17.953 de termeni care se referă la trăsături de personalitate. Acest lucru a arătat importanța socială a trăsăturilor de personalitate.
Analizând această listă, Cattel a eliminat sinonimele și astfel a redus-o la 171 de cuvinte, obținând 35 de grupuri majore de trăsături de personalitate, la care a mai adăugat încă 10 trăsături obținute dintr-o analiză a literaturii psihiatrice.
În a doua etapă, folosind lista lui Cattel, Tupes și Christal obțin constant replicarea în cercetări diferite a 5 factori ai personalității: extraversia, agreabilitatea, dependența, emoționabilitatea și cultura. Ulterior, Norman, Borgatta și Digman au confirmat aceste cercetări.
În fine, cea de-a treia etapă este cea a cercetărilor lui McCrae si Costa, care formulează o teorie sistematică privind semnificația celor 5 dimensiuni. Aceștia au prezentat, în iulie 1994, la Madrid, la a VII-a Conferință Europeană de Psihologie a Personalității, modelul construit de ei privind evaluarea personalității prin cei 5 superfactori, cunoscut sub numele de Big Five.
Cei cinci factori ce au stat la baza construirii acestui model sunt:
Nevrozism (N) – persoane dezechilibru emoțional, cu accente nevrotice puternice, cu frici, angoase sau depresii, care necesită sprijin afectiv;
Extraversie (E) – persoane comunicative, sociabile, care caută interacțiunile cu cei din jur;
Deschidere (D) – persoane deschise spre experiențe senzoriale, cu simț artistic, apropiate de natură;
Agreabilitate (A) – Persoane agreabile, plăcute, cu rezistență la frustrare;
Conștiinciozitate (C) – persoane ordonate, silitoare, minuțioase.
Deschiderea la experiență, de exemplu, este relevantă pentru inteligența emoțională, dovedindu-se că oamenii deschiși sunt imaginativi, sensibili, flexibili, curioși și independenți, în timp ce, la polul opus, oamenii închiși sunt concreți, serioși, centrați pe obiective și tradiționali.
În ceea ce privește factorul Conștiinciozitate, McCrae și Costa consideră că este legat de succesul profesional.
În concluzie, Modelul Big Five este structurat astfel încât să ofere informații esențiale în conturarea tiparului de personalitate al unui individ.
Inteligență, emoție, creativitate
”În esență, toate emoțiile sunt impulsuri ce te determină să acționezi, planuri imediate de abordare a vieții, planuri pe care le avem înnăscute. Rădăcina cuvântului emoție este motere, verbul latinesc care înseamnă a mișca plus prefixul e, adică a te da la o parte, sugerând că tendința de a acționa este implicată în orice emoție. Aceste emoții duc la fapte, lucru ce poate fi cel mai ușor observat la animale și copii. Doar la adulții civilizați găsim această mare anomalie pentru regnul animal, emoțiile – rădăcina impulsului de a acționa – desprinse de reacția cea mai firească. (…) În repertoriul nostru emoțional, fiecare emoție joacă un rol unic, așa cum relevă semnătura biologică distinctivă.”
În baza emoțiilor, există o corelație între corp și spirit. Stările emoționale se traduc, deci, în reacții corporale. Interpretările acestui mecanism sunt diferite. Dacă Aristotel sau, mai târziu, psihologul german Wilhelm Wundt, considerau că durerea generează plânsul sau bucuria ne face să râdem, există și păreri diametral opuse. Psihologii William James și Carl Lange sunt de părere că schimbările fiziologice sunt cele care precedă emoțiile. Adevărat sau fals, cert este că între starea de bine și râs, ca și între durere și plâns există o legătură intrinsecă.
”Oamenii sunt atât cea mai inteligentă, cât și cea mai emotivă specie animală”.
Emoția este considerată opusul rațiunii, nu numai datorită caracterului ei eminamente subiectiv, ci și localizării centrilor ce răspund de imaginație, orientare în spatiu, gândire simbolică și intuiție, în emisfera dreaptă, în timp ce gândirea rațională este apanajul emisferei stângi. Cu toate acestea, de ce este sunt importante emoțiile? În primul rând, pentru că ne asigură supraviețuirea. Ele sunt un sistem interior de ghidare și de atenționare. În al doilea rând, ne ajută în luarea deciziilor. Emoțiile puternice, fie ele pozitive sau negative, influențează în rău luarea unei hotărâri. Cea mai bună decizie este luată atunci când emoțiile și rațiunea se află în echilibru. Un alt ajutor din partea emoțiilor ne vine în stabilirea limitelor, ceea ce înseamnă că ele ne ajută să trasăm o graniță în spatele căreia ne putem proteja sănătatea mentală și fizică. Comunicarea este iarăși un domeniu sensibil la emoție, fie că vorbim de comunicarea verbală sau de cea non-verbală. În fine, emoțiile, sentimentele, ne dau fiecăruia caracterul de unicitate și, în același timp, ne unesc între noi ca oameni, ca specie.
După unii psihologi, aptitudinea reglării emoțiilor se ameliorează odată cu vârsta. Cu toate acestea, este luată în calcul posibilitatea ca persoanele ce posedă inteligență emoțională, indiferent de vârsta lor, să aibă o atenție sporită în legătură cu obiectivele emoționale.
În ceea ce privește creativitatea, ea a fost definită în varii modalități. În opinia psihologilor, a fi creativ înseamnă a crea ceva nou, original și adecvat realității. Cu alte cuvinte, este considerat creativ cel care este original, expresiv, imaginativ, generativ, deschizător de drumuri, inventiv, inovativ. De asemenea, s-a spus că a fi creativ înseamnă ”să vezi același lucru ca și ceilalți, dar să te gândești la ceva diferit”.
Există o asociere între inteligență, creativitate și emoții, fiecare având anumite trăsături comune cu celelalte.
Creativitatea este complementară inteligenței. Cercetările au arătat că oamenii inteligenți nu sunt neapărat și creativi. Persoane la fel de inteligente nu sunt în mod obligatoriu la fel de creative. Criteriile definitorii ale unui răspuns creativ, nu doar inteligent, sunt noutatea, eficiența și autenticitatea. Aceste criterii, însă, se completează unul pe celălalt și existența doar a unuia dintre ele nu este suficientă. Nu tot ceea ce este nou este și creator, drept urmare trebuie luat în considerare și posibiliul beneficiu. Iar beneficiul este mai mare atunci când răspunsul este autentic.
Relația dintre emoție și creativitate este una de complementaritate. Emoțiile pot stimula sau facilita creativitatea, sau dimpotrivă, pot deveni un blocaj.
Creativitatea emoțională se extinde de la individ la societate, în sensul că o serie de probleme ce confruntă astăzi societatea, indiferent de natura lor, pot fi rezolvate doar cu o anumită schimbare în modul de răspuns emoțional al fiecăruia.
Personalitatea – amănuntul care ne definește
”Personalitatea este organizarea dinamică în cadrul individului a acelor sisteme psihofizice care determina gândirea și comportamentul sau caracteristic”. Aceasta este una din cele 50 de definiții date în lucrarea intitulată ”Structura și dezvoltarea personalității” de către americanul G.W. Allport, unul dintre primii psihologi care s-au concentrat pe studiul personalității și care este adesea prezentat ca fiind unul dintre întemeietorii psihologiei personalității.
Fenomen extrem de complex prin varietatea de componente pe care o înglobează, este întâlnit în toate științele socioumane și în filosofie. Tocmai de aceea, nu vom putea face în lucrarea de față o prezentare exhaustivă, ci ne vom opri doar la aspectele esențiale, și mai ales la acelea care interferează cu tema propusă.
În termeni cât se poate de simplificați, prin personalitate înțelegem elementul stabil al conduitei unei persoane, mai bine spus ceea ce face diferența între o persoană și alta. Evident, nu putem vorbi numai de trăsături specifice, particulare, acestea se îmbină și cu trăsături generale, dar chiar și ele, aplicate pe o anumită tipologie, capătă nuanța particularului.
Personalitatea este, așadar, elementul central al unei individualități, în care individualitatea desemnează chiar trecerea de la individ ca ființă generică la ființa unică și irepetabilă.
2.7.1. Definiții
Personalitatea nu este o constantă pe tot parcusrul vieții, pentru că, începând de la naștere, ea se formează și se dezvoltă continuu, având la bază ereditatea, dar fiind influențată în mod categoric de mediul de viață, de relațiile interpersonale și sociale.
Privită prin prisma teoreticienilor în domeniu, a primit de-a lungul timpului multe definiții, neexistând o perspectivă unică și nefiind găsit până acum răspunsul cel mai clar la întrebarea: Ce este personalitatea?
Sigmund Freud o consideră ”integrarea sinelui, eului și asupraeului”. Carl Gustav Jung o definește ca fiind ”integrarea eului, a inconștientului personal și colectiv, a complexelor, arhetipurilor, persoana, anima și animus”. Alfred Adler o prezintă ca pe ”stilul de viata al individului”. În concepția lui Raymond este ”totalitatea comportamentului uman, unicitatea acestei totalități este conferită de frecvența, intensitatea și tipul comportamentului manifestat într-o situație reală de viață”. Din perspectiva lui Carl Rogers este ”sinele, adică integrarea percepților despre ceilalți, și a percepților despre sine în raport cu alte persoane”. Lester Lefton o definește ca fiind un ”ansamblu de răspunsuri comportamentale, relativ durabile, ce caracterizează modul în care o persoană reactioneaza în mediul înconjurător, într-o diversitate de situații”.
O analiză comparativă a mai multor definiții privind personalitatea a permis o sistematizare a acestora.
După criteriul conținutului, G. Allport (1991), clasificate în trei grupe:
Definițiile prin efect extern (biosociale), care vizează:
Capacitatea personalității de a se exterioriza;
Capacitatea de a produce o serie de efecte asupra comportamentului.
Personalitatea este definită ca:
– „suma totală a efectului produs de un individ asupra societății”;
– „deprinderi sau acțiuni care influențează cu succes alți oameni”;
– „răspunsuri date de alții la un individ considerat ca stimul”;
– „ce cred alții despre tine”.
Definițiile prin structură internă, care deplasează centrul de gândire spre interioritatea individului:
Definiții tip „omnibus” sau „sac de cârpe”, nestructurate;
Definiții structuralist-esențialiste, care încearcă să desprindă din multitudinea elementelor componente, elementul esențial.
Personalitatea este definită ca:
„o unitate multiformă dinamică” (W. Stern, 1923)
„ceva ce trebuie apreciat”, „valoare supremă” (Goethe, Kant)
„suma totală a tuturor dispozițiilor, impulsurilor, tendințelor, dorințelor și instinctelor biologice înnăscute ale individului, precum și a dispozițiilor și tendințelor dobândite prin experiență” (M. Prince 1924);
„întreaga organizare mentală a ființei umane în orice stadiu al dezvoltării sale. Ea îmbrățișează fiecare aspect al caracterului uman: intelect, temperament, abilitate, moralitate și fiecare atitudine care s-a format în cursul vieții cuiva” (H.C. Warren, L. Carmichael);
„o schemă unificată a experienței, o organizare de valori care sunt compatibile între ele” (P.Lecky,1945).
„ansamblul organizat al proceselor și stărilor psihofiziologice aparținând individului” (R. Linton, 1968);
„organizarea dinamică în cadrul individului a acelor sisteme psihofizice care determină gândirea și comportamentul său caracteristic” (G. Allport, 1991).
„organizarea mai mult sau mai puțin durabilă a caracterului, temperamentului, inteligenței și fizicului unei persoane; această organizare determină adaptarea sa unică la mediu” (H.J.Eysenck,1953).
„ceva unic și relativ stabil în individ care permite explicarea conduitei lui în anumite situații” (W. Huber, 1992).
„un macrosistem al invarianților informaționali și operaționali, ce se exprimă constant în conduită și sunt definitorii pentru subiect” (P.Popescu-Neveanu, 1977).
Definițiile pozitiviste (formale), apărute ca o reacție împotriva celor structuraliste.
„personalitatea este conceptualizarea cea mai adecvată a comportamentului unei persoane în toate detaliile sale, pe care omul de știință o poate da la un moment dat” (D. Mc. Clelland 1951)
După criteriul sferei:
Definiții reducționist-unidimensionale, care reduc personalitatea la una din componente;
Definiții multidimensional-globale, care prezintă personalitatea ca entitate complexă.
Personalitatea este definită ca:
„unitatea bio-psiho-socială, care realizează o adaptare specifică a individului la mediu” (G. Allport, 1991);
„unitatea bio-psiho-socială constituită în procesul adaptării individului la mediu și care determină un mod specific, caracteristic și unic de comportare în diversitatea situațiilor externe” (W.Mischel, 1968; S.J. Wiggins, 1971).
„un sistem hipercomplex, cu autoorganizare, teleonomic și determinat biologic și sociocultural, cu o dinamică specifică, individualizată” (M.Golu, 1993).
.
Teorii ale personalității
Au fost enunțate mai multe teorii ale personalității, ale căror autori au încercat să surprindă esența acestui concept, unicitatea lui. Cu toate acestea, niciuna dintre ele nu se poate susține prin ea însăși, ci doar împreună pot aduce lămuriri, deși nu pe deplin satisfăcătoare asupra originii, structurii și dinamicii acestui fenomen. Ele sunt complementare și o analiză comparată este benefică în a observa progresul înregistrat de la o teorie la alta.
O clasificare ar putea fi următoarea:
Teoriile tipurilor (WH Sheldon, C. Jung);
Teoriile psihanalitice (S. Freud, post-freudieni)
Teoriile fenomenologice – ex. Teoria constructului personal (C. Rogers, G. Kelly);
Teoriile interacționiste – ex. Teoria învățării sociale, Teoria persoană – situație (A. Bandura W. Mischel);
Teoriile de graniță – ex. Teoria locus of control, Tiparele comportamentale tip A și tip B (JB Rotter, M. Friedmann, RH Roseman;
Teoriile trăsăturilor – ex. 16 PF (16 factori de personalitate), Teoria celor 3 factori (PEN), Modelul celor 5 factori (FFM), Modelul celor 7 factori (RB Cattell, HJ Eysenck, PT Costa, R McCrae, Cloninger).
Cele patru componente esențiale
Așa cum arăta psihologul american Gordon Allport într-unul din studiile sale, în alcătuirea personalității se amalgamează o multitudine de trăsături, structurate pe trei niveluri. Primul nivel este format din două sau trei însușiri cardinale, care domină comportamentul nostru. Cel de-al doilea nivel cuprinde între zece și cincisprezece trăsături principale, care pot fi ușor identificate și care se manifestă stabil în conduita umană. Ultimul nivel înglobează sute de trăsături secundare, pe care le observăm cu mai multă dificultate. Așadar, caracterizarea unei persoane din punctul de vedere al personalității se poate dovedi a fi un demers extrem de dificil și laborios, pentru că asta ar însemna măcar să recunoști fiecare din aceste trăsături.
Și totuși, în alcătuirea personalității se regăsesc patru componente de bază: temperamentul, aptitudinile, caracterul și creativitatea. Ele pot creiona cu destul de multă fidelitate portretul unei persoane din punctul de vedere al personalității.
Temperamentul se definește ca fiind ansamblul însușirilor dinamico-energetice ale personalității, care furnizează informații cu privire la conduita unui individ, precum și la modul de acumulare și descărcare a energiei acestuia. În cadrul dezvoltării personalității, temperamentul este latura care se manifestă cel mai de timpuriu și se exprimă cel mai pregnant în conduită și comportament.
Spre deosebire de temperament, aptitudinile reprezintă o dimensiune valorică a personalității, sunt o latură de conținut a acesteia și permit amplasarea pe scara competențelor și valorilor.
Caracterul reprezintă cea mai înaltă și sintetică formațiune a personalității, fiind și ea o latură de conținut, și constituie nucleul psihosocial al relațiilor individului.
Creativitatea este ansamblul unitar al factorilor subiectivi și obiectivi care duc la realizarea de către indivizi a unui produs original și de valoare pentru societate.
Inteligența emoțională și personalitatea funcționarilor publici
“Regulile muncii sunt în plină mutație. Suntem judecați după un nou etalon: nu numai după inteligența noastră ori după componenta profesională, ci și după comportamentul nostru, față de noi și față de ceilalți” (Daniel Goleman).
Din ce în ce mai mult, inteligența emoțională tinde să devină una dintre cele mai importante competențe individuale în cadrul unei organizații, indiferent de natura acesteia.
Inteligența emoțională corelează pozitiv cu nivelul de educație, stima de sine, rezistența la stres, creativitatea, echilibrul viață personală – muncă, nivelul salarial, motivația și satisfacția la locul de muncă.
Cercetările experimentale arată că ritmul de viață alert, stresul, nesiguranța, sunt factori perturbatori asupra echilibrului emoțional al individului și asupra performanțelor sale în activitatea profesională. Printre factorii subiectivi care influențează nivelul performanțelor profesionale se numără: abilitățile cognitive, inteligența ca aptitudine generală, experiența în muncă, sistemul de deprinderi practice necesare desfășurării activității, trăsăturile de personalitate.
Emoțiile pozitive trăite de angajați extind relația dintre gândire și acțiune, conferă plasticitate și flexibilitate schemelor cognitive, permit operarea flexibilă cu datele și conduc la o explorare creativă a ideilor, în schimb emoțiile negative îngustează repertoriul gândirii și determină acțiuni defensive.
Astfel, emoțiile pozitive la locul de muncă sunt asociate cu: imaginea de sine pozitivă; încrederea în forțele proprii; independența/autonomia personală; conștiința lucrului bine făcut; competența profesională; gratificarea trebuințelor; recunoașterea meritelor profesionale; relații bune cu colegii; relațiile armonioase cu ceilalți și în afara organizației, în mediul familial.
Trăirea emoțiilor negative la locul de muncă este relaționată cu: imaginea de sine negativă; teama de eșec; încrederea redusă în forțele proprii; stilul de lucru personal în condiții de stres; cunostințe insuficiente, pregătire profesională incompletă; situații conflictuale; relații dificile cu colegii care sporesc nivelul anxietății; probleme personale care afectează capacitatea de muncă.
În cazul administrației publice, structura organizațională diferă de sistemul privat, caracterizat de flexibilitate și adaptare la mediu. Birocrația, structura complexă a aparatului, însăși natura funcției publice, cu toate regulile și obligațiile ce decurg din aceasta, converg spre o fragmentare a autorității și o difuzie a puterii, fapt ce favorizează o anumită lentoare, precum și o capacitate redusă de adaptare la un mediu în schimbare. De asemenea, în cadrul organizațiilor publice, nivelul de stres este unul crescut, în mare parte din cauza răspunderii administrative – care are, în multe cazuri, reverberații penale – ce apasă pe umerii funcționarilor publici, iar pe de altă parte din cauza profilului de muncă ce implică lucrul cu publicul.
Din aceste motive, angajații cu un scor crescut al inteligenței emoționale sunt un real câștig pentru organizație, deoarece au o productivitate crescută, reprezintă bune interfețe în relația cu cetățenii și pot menține un climat de echilibru la locul de muncă.
Primul studiu privind impactul inteligenței emotionale asupra companiilor românești, efectuat în anul 2007 de către Competent Consulting a evidențiat faptul că bărbații din administrația publică, alături de cei din armată, poliție și jandarmerie, au cel mai crescut coeficient al inteligenței emoționale. Pe de altă parte, același studiu a mai arătat că femeile sunt în general mai inteligente emoțional decât bărbații.
3.1. Selecția și evaluarea funcționarilor publici
Atitudinea generală față de muncă are o importanță deosebită asupra modului în care munca este realizată în mod efectiv în organizațiile economice, categorie în care putem integra și instituțiile publice. Din păcate, studiile făcute în România arată că munca este percepută, printre altele, ca fiind: ”spornică” în prezența șefilor, realizată în salturi, făcută cu superficialitate, rar controlată din punctul de vedere al calității și realizată în condiții foarte proaste.
Pe de altă parte, solicitările specifice datorate schimbărilor continue din societatea modernă sunt multiple. Ele vizează aptitudinile și capacitățile de adaptare ale funcționarilor publici:
schimbările rapide socioprofesionale solicită capacitatea de învățare rapidă;
dezvoltarea de noi cunoștințe și tehnologii solicită capacitatea de integrare/asimilare continuă de informații;
influențele globale și locale (economice, sociale) cer o capacitate sporită de adaptare a angajaților și de interiorizare a normelor și culturii organizaționale;
creșterea diversității în muncă, învățarea, stilul de viață solicită o mai mare flexibilitate din partea indivizilor;
accentul pus pe competențe probate și valori organizaționale pune în valoare meritocrația și identificarea cu valorile organizaționale;
încurajarea unui management personal al carierei solicită investiții personale și asumarea riscului.
Din aceste motive, în intenția de a eficientiza acest proces complex al muncii într-o organizației publică, trebuie avute în vedere mai multe aspecte, printre care: selecția pentru angajare a funcționarilor publici, evaluarea lor periodică, crearea pârghiilor pentru obținerea unui nivel ridicat al satisfacției în muncă, prin motivare, precum și identificarea liderilor cu aptitudini reale și amplasarea lor în funcțiile de conducere.
Practica a demonstrat că satisfacerea unor criterii formale de către candidați în procesul de selecție pentru ocuparea unei funcții publice este un aspect necesar, dar nu suficient. Această metodă ține cont de pregătirea profesională, respectiv obligația candidaților de a avea o diplomă de absolvire ce ar garanta că viitorul funcționar are competența profesională necesară îndeplinirii sarcinilor. Sistemul administrativ are însă nevoie de personal cu pregătire specifică în domeniul în care se situează posturile sau funcțiile pentru care se caută viitorul angajat și, în același timp, are nevoie de oameni care să știe să comunice, să poată lucra eficient în condiții de stres și presiune, să aibă o structură interioară echilibrată și o atitudine pozitivă față de muncă. De aceea, în afara testelor de cunoștințe și a celor de inteligență generală, candidaților li se solicită efectuarea unor teste de aptitudini și de personalitate.
Testele de personalitate evaluează trăsăturile de personalitate, partea stabilă a personalității, iar chestionarele de atitudini evaluează atititudinile, valorile, dimensiunile personalității care pot suferi mutații în timp.
Ulterior procesului de selecție, performanța profesională depinde și de alți factori psihologici, care intră în sfera personalității individuale, cu implicații directe ale contextului concret de muncă. Din acest motiv, este importantă și evaluarea psihologică ce trebuie făcută în diferite situații, după angajare, cum ar fi în situațiile de promovare, de restructurare, în scop formativ, în managementul carierei sau pur și simplu în scopul cunoașterii angajaților.
3.2. Comunicarea – activitate sine-qua-non în administrația publică
Esențială în activitatea funcționarilor publici este comunicarea, de aceea aceștia trebuie să posede o foarte bună abilitate de a comunica. Ea este o activitate sine-qua-non atât în interiorul instituției, cât și în relațiile cu opinia publică sau cu terți colaboratori, dar ca să își atingă pe deplin scopul, trebuie să fie eficientă. Astfel, o comunicare eficientă presupune: transmiterea operativă și nedeformată a mesajului, formulare concisă, fluență și flexibilitate. După cum am mai arătat, emoțiile influențează procesul de comunicare, ele putând fi ori un factor pozitiv, ori un blocaj. Comunicarea este mijlocul principal prin care se realizează raporturile interpersonale, grație comunicării se creează climatul propice pentru munca eficientă, și tot cu ajutorul ei se previn și se detensionează stările conflictuale. Când este deficitară, aduce cu sine probleme atât în cadrul instituției, generând frustrare și nemulțumire, cât și în relația cu exteriorul, putând genera deformări ale mesajului sau o înțelegere complet greșită a acestuia.
Samuel C. Certo, autorul ”Managementului modern”, este de părere că barierele de comunicare sunt ”factori care micșorează probabilitatea unei comunirări de succes”. În opinia sa, ele sunt de două feluri: macrobariere și microbariere. În timp ce macrobarierele ”sunt legate, în principal, de mediul de comunicare și de lumea largă în care are loc comunicarea”, microbarierele sunt legate de elemente cum ar fi comunicarea mesajului, sursa și destinația.
Pe de altă parte, Nicki Stanton, autor al cărții ”Mastering comunication”, stabilește barierele de comunicare ca fiind: diferențe de percepție, concluzii grăbite, stereotipii, lipsă de cunoaștere, lipsă de interes, dificultăți de exprimare, emoții, personalitatea. ”Individualitatea noastră este principala barieră în calea unei bune comunicări”.
Cele patru mari bariere apărute în procesul de comunicare, așa cum sunt ele cunoscute în majoritatea studiilor de specialitate, se prezintă astfel:
barierele de limbaj (se referă la dificultățile de exprimare ce pot crea confuzii sau schimba sensuri ale unor cuvinte sau chiar mesaje);
barierele de mediu (țin, în principal, de nivelul de zgomot, dar și de suportul IT necorespunzător);
barierele determinate de poziția emițătorului și a receptorului (aici intervin ideile preconcepute, percepția greșită asupra sinelui sau asupra interlocutorului sau percepții greșite privind subiectul mesajului trimis/primit);
barierele de concepție (un factor agravant îl constituie rutina, dar și concluziile trase în grabă sau exprimarea greșită a mesajului.
Prin urmare, emoțiile, personalitatea și aptitudinile funcționarului public sunt factori determinanți în realizarea unei bune comunicări sau, dimpotrivă, a unor blocaje de comunicare.
3.3. Motivarea – un instrument necesar
În modelul inteligenței propus de Reuven Bar-On, motivația este înțeleasă ca fiind una dintre componentele inteligenței emoționale.
Motivarea morală și materială a funcționarilor publici reprezintă una dintre cele mai controversate probleme ale managementului funcției publice în societatea contemporană. Asta în condițiile în care oricum este destul de dificil a-i motiva pe angajați, deoarece în orice organizație există o serie de variabile, printre care unele țin de latura intrinsecă a personalității individuale. Mai exact, oamenii pot avea motive diferite în abordarea unui anume tip de comportament. Personalitatea, condițiile sociale, experiența, influențele grupului sau alți factori pot avea impact asupra motivației.
S-au făcut o multitudine de studii pe această temă, cu scopul de afla cum poate fi stimulat un angajat astfel încât să obțină un randament în concordanță cu potențialul său. Deși nu s-a ajuns la o concluzie clară, rezultatele obținute sunt tot atâtea informații cu privire la găsirea unei căi de ameliorare a nivelului motivațional al angajaților.
Deși motivarea prin salarizare ocupă un loc prioritar, există și alte tipuri de motivație, iar cea mai semnificativă ar fi satisfacția profesională. În acest caz, intră în ecuație implicarea emoțională, deoarece efortul depus pentru atingerea scopului se referă la procese interne de autoregrale, cum ar fi automonitorizarea, autoevaluarea progresului personal și autoreglarea reacțiilor în funcție de acest progres.
Și în cazul motivației, corelația cu inteligența emoțională este una pozitivă. De obicei, persoanele cu un grad ridicat de inteligență emoțională reușesc foarte ușor să se motiveze, deoarece au un bun control asupra emoțiilor, știind să le direcționeze astfel încât să-și atingă scopul dorit. Astfel de persoane au abilitatea de a amâna succesele imediate, în cazul în care intervine o provocare sau o acțiune pe care o întreprind cu plăcere.
În ceea ce priveste administrația publică, importanța acordată motivării funcționarilor publici este destul de neînsemnată, reducându-se de cele mai multe ori la abordarea salarizarii și a drepturilor materiale în general. Acest lucru se întâmplă și din cauza faptului că nu se înțelege încă suficient faptul că aceasta este în competiție cu sectorul privat în identificarea și menținerea unui personal calificat.
Aceasta este principala cauză pentru care există disfuncționalități în sistemul administrativ din România. Situația este puțin mai complicată în acest domeniu, deoarece performanțele sunt mai greu de cuantificat în sistemul public decât în cel privat, iar performanța este principalul criteriu în atribuirea motivației salariale. Cuantificarea este dificilă din următoarele motive:
Nu există mereu în sectorul public un rezultat perfect identificabil, ca în
cazul domeniului privat;
Același rezultat se poate datora diferitelor servicii sau departamente, poate fi produs de un set diferit de intrări;
Același departament poate produce diferite rezultate, poate participa la producerea diferitelor seturi de rezultate;
Rezultatele pot fi complementare sau substituibile;
Departamentele pot produce atât rezultate pozitive, cât și negative;
Rezultatele nu sunt vândute pe piață sau, dacă este cazul, nu la valoarea lor de piață.
În anul 2012, a fost realizată o anchetă în rândul funcționarilor publici din România, prin intermediul IMAS Marketing și Sondaje, cu scopul evaluării motivării angajaților din administrația publică, centrală și locală.
În realizarea acestei anchete, s-a pornit de la ideea deja acreditată de știința administrației publice, că indivizii care lucrează în sectorul public au anumite caracteristici speciale:
Anumiți indivizi sunt predispuși la un set particular de motivații;
Variația intensității dintre diferite motivații pentru a munci sunt legate de sectorul de angajare, dar și de caracteristici personale;
Factorii contextuali afectează intensitatea diferitelor motivații pentru a munci.
Indivizii sunt complecși, au motivații variate și competitive în ceea ce privește atitudinea față de muncă.
La întrebarea legată de gradul de mulțumire față de actualul loc de muncă, aproximativ 88% dintre respondenți au răspuns că sunt mulțumiți (66,8%) și foarte mulțumiți (20,8%). Un procent foarte mic a răspuns că sunt nemulțumiți (8,5%), iar 3,7% au declarat că sunt chiar foarte nemulțumiți. Dintre cei care s-au declarat mulțumiți de locul de muncă, peste 70% nu ar schimba mai nimic la locul de muncă, cu o singură excepție: salariul.
La întrebarea „Cum evaluați performanța dumneavoastră la locul de muncă în comparație cu cea a colegilor dumneavoastră?”, a reieșit faptul că 36% dintre cei cu funcție de conducere și 26% dintre cei cu funcție de execuție apreciază că performanța lor este mai bună decât cea a colegilor, în timp ce 54% dintre cei cu funcție de conducere și 70% dintre cei cu funcție de execuție consideră că au performanțe la fel de bune cu ale colegilor.
În ce privește factorii motivatori, aceștia au fost grupați în două mari categorii și anume factorii motivatori extrinseci – stabilitatea locului de muncă, salariul, perspectiva avansării pe scara ierarhică, asigurarea unui suport logistic corespunzător, prime și bonusuri, acordarea de distincții, diplome, gradații, confortul la locul de muncă, existența unei competiții în cadrul instituției, comunicarea în cadrul echipei și statutul sau prestigiul profesional, și factorii motivatori intrinseci – atractivitatea muncii prestate, dezvoltarea profesională, satisfacția de a face lucruri utile pentru cetățenii comunității, participarea la diferite activități în cadrul instituției, libertatea de a avea inițiative la locul de muncă, sentimentul de împlinire oferit de locul de muncă, echilibrul între viața personală și cea profesională, autoritatea, responsabilitatea pe post, precum și autonomia pe post.
Rezultatele anchetei au arătat că printre cei mai importanți factori motivatori extrinseci se dovedesc a fi salariul (98,8%), comunicarea în cadrul echipei din care fac parte (98,3%), stabilitatea locului de muncă (97,2%), statutul sau prestigiul profesional (94,1%), confortul la locul de muncă (92,4%), precum și primele și bonusurile, distincțiile, diplomele și gradațiile (86,7%), urmate de cei mai puțin importanți, cum ar fi perspectivele avansării pe scara ierarhică (72,7%), existența unei competiții în cadrul instituției (72,6%), precum și asigurarea unui suport logistic corespunzător (68,7%).
Printre cei mai importanți factori motivatori intrinseci s-au dovedit a fi în egală măsură satisfacția de a face lucruri utile pentru cetățenii comunității, sentimentul de împlinire oferit de locul de muncă și echilibrul între viața personală și cea profesională (97,5%).
De asemenea, sunt considerate destul de importante și dezvoltarea profesională (96,9%), atractivitatea muncii prestate (96,3%), precum și libertatea de a avea inițiative la locul de muncă (95,2%) în egală măsură cu autoritatea și responsabilitatea pe post, autonomia pe post (93,8%).
Faptul că motivarea extrinsecă, ce se bazează pe o relație individ-organizație, centrată pe satisfacții materiale primează în fața motivării intrinseci, centrată pe individ, și care este o relație între așteptările, percepțiile și simțămintele sale, pe de o parte, și conținutul concret al muncii și comportamentul lui, pe de altă parte, arată faptul că inteligența emoțională este o abilitate ce poate și trebuie ameliorată în cazul funcționarilor publici din România.
3.4. Liderii din administrație
Cu cât un angajat avansează mai mult în ierarhia unei companii, cu atât inteligența sa emoțională devine mai importantă. Dintr-un post de conducere, angajatul trebuie să-și demonstreze calitățile de lider, trebuie să știe să gestioneze și să eficientizeze activitatea, să conducă echipa, să empatizeze cu colegii și subalternii.
Din păcate, nu putem să stabilim o egalitate între liderul din administrația publică și cel dintr-o organizație privată. Prin specificul funcției publice, marea majoritate a funcționarilor publici de conducere ajung inevitabil la plafonare în carieră. Activitatea de dezvoltare a carierei este necesară pentru a le asigura acestora o activitate interesantă, menținută întotdeauna la același nivel.
Deși practica a arătat că nu există un tip ideal de personalitate care să definească liderul, totuși sunt unele însuși necesare, cum ar fi: energie, dinamism, tendință spre activitate, spirit de inițiativă, încredere în sine, grad înalt de autocontrol, extraversiune, entuziasm în muncă, inteligență și judecată în acțiune, dispoziție de a accepta responsabilități, competență la sarcină, abilitate de a lucra cu oamenii, nevoie de realizare.
Daniel Goleman consideră ca rolul de bază al unui conducător este de natură emoțională, pentru că impactul emotional pe care il au spusele și faptele acestuia asupra subordonaților este determinant în calitatea și eficiența activității acestora. Când emoțiile angajaților sunt canalizate într-o direcție pozitivă se obține efectul de rezonanță, iar când emoțiile angajaților sunt canalizate într-o direcție negativă, se obține efectul opus, cel de disonanță.
Mai mult ca oricând, în administrația publică din România este nevoie de lideri care să dezvolte și să continue procesul de reformă. Sunt câțiva pași importanți ce ar trebui urmați, iar acest proces ar trebui să înceapă cu identificarea potențialilor lideri în primul rând din interiorul sistemului. O altă măsură importantă este încurajarea, motivarea și pregătirea acestora. În activitatea de dezvoltare a viitorilor lideri, crearea corespondenței între performanțe și recompense pentru un leadership mai eficient încurajează funcționarii publici să își îndeplinească mai bine sarcinile și atribuțiile și să își atingă potențialul maxim.
Studiu de caz – Influența inteligenței emoționale și a personalității asupra activității funcționarilor publici ai Direcției Impozite și Taxe Locale Sector 6
Descrierea activității instituției
Direcția de Impozite și Taxe Locale Sector 6 funcționează ca instituție publică de interes local cu personalitate juridică, în subordinea Consiliului Local al Sectorului 6 București și are sediul central situat în Strada Drumul Taberei, nr.18, Sector 6. Direcția de Impozite și Taxe Locale Sector 6 a luat ființă în 1999, sub denumirea de Serviciul Public pentru Finanțe Publice Locale Sector 6, ca urmare a prevederilor Legii nr. 189/1998 privind finanțele publice locale, coroborate cu prevederile Legii nr. 69/1991 privind administrația publică locală, prin HCL Sector 6 nr. 5/1999.
Prin compartimentele sale de specialitate, Direcția de Impozite și Taxe Locale Sector 6 asigură colectarea impozitelor și taxelor locale, urmărirea și executarea silită a creanțelor bugetare, constatarea și verificarea materiei impozabile, impunerea tuturor contribuabililor – persoane fizice și juridice -, soluționarea obiecțiunilor, contestațiilor formulate la actele de control, precum și aducerea la îndeplinire a hotărârilor adoptate de Consiliul Local al Sectorului 6, a dispozițiilor Primarului Sectorului 6, a hotărârilor emise de Consiliul General al Municipiului București, precum și a tuturor atribuțiilor ce îi revin prin Legea Administrației Publice Locale nr. 215/2001, cu modificările și completările ulterioare, și prin Legea nr. 273/2006 privind finanțele publice locale, modificată și completată prin O.U.G. nr. 63/2010.
De asemenea, implementează și dezvoltă un sistem de control intern/managerial la nivelul entității publice potrivit O.G. nr.119/1999 privind controlul intern/managerial și controlul financiar preventiv, republicată, respectiv O.M.F.P. nr. 946/2005 pentru aprobarea Codului controlului intern/ managerial, cuprinzând standardele de control intern/managerial la entitățile publice și pentru dezvoltarea sistemelor de control intern/managerial, republicat.
Structură, mod de organizare
Pentru aducerea la îndeplinire a atribuțiilor și sarcinilor ce îi revin, Direcția de Impozite și Taxe Locale Sector 6 are următoarea structură organizatorică:
a) Director General;
b) Director General Adjunct;
c) Compartimente funcționale:
– Serviciul Registratură și Arhivă, Îndrumare Contribuabili;
– Serviciul Juridic și Contencios Administrativ;
– Compartimentul Managementul Resurselor Umane;
– Serviciul Impunere Persoane Juridice și Urmărire Debite;
– Serviciul Inspecție Fiscală;
– Serviciul Control Intern;
– Serviciul Economic;
– Biroul Încasări;
– Compartimentul Tehnologia Informației și Administrarea Bazei de Date;
– Serviciul Impunere Persoane Fizice și Urmărire Debite Centrul 1;
– Serviciul Impunere Persoane Fizice și Urmărire Debite Centrul 2;
– Serviciul Impunere Persoane Fizice și Urmărire Debite Centrul 3;
– Serviciul Impunere Persoane Fizice și Persoane Juridice și Urmărire Debite Domeniul Public;
– Biroul Informare Debite și Evidență Amenzi Persoane Fizice;
– Serviciul Executare Silită Persoane Fizice și Juridice;
– Serviciul Logistică.
Pe lângă compartimentele enumerate mai sus, în cadrul Direcției de Impozite și Taxe Locale Sector 6 sunt constituite și funcționează și următoarele:
– Funcționarul de securitate – Decizia nr. 328/01.11.2011
– Comisii: – Comisia de disciplină, constituită în temeiul H.G. nr. 1344/2007 privind normele de organizare și funcționare a comisiilor de disciplină.
Atribuțiile comisiei de disciplină sunt:
1) administrative:
a) alege președintele comisiei de disciplină, în condițiile H.G. nr. 1344/2007;
b) primește sesizările și toate documentele care îi sunt adresate, după ce au fost înregistrate de secretarul comisiei de disciplină;
c) întocmește procese – verbale, în condițiile H.G. nr. 1344/2007;
d) întocmește rapoarte, în condițiile H.G. nr. 1344/2007;
e) întocmește recomandări cu caracter general, la finalizarea procedurilor de cercetare administrativă;
f) întocmește orice alte înscrisuri în condițiile H.G. nr. 1344/2007.
2) funcționale:
a) efectuează procedura de cercetare administrativă a faptei sesizate ca abatere disciplinară;
b) propune sancțiunea disciplinară aplicabilă sau, după caz, propune clasarea sesizării în condițiile H.G. nr. 1344/2007, cu votul majorității comisiei;
c) propune menținerea sau anularea sancțiunii disciplinare prevăzute la art. 77 alin. (3) lit. a) din Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici, republicată, în cazul în care aceasta a fost contestată la conducătorul instituției publice.
– Comisia paritară, constituită în temeiul H.G nr. 833/25.07.2007 privind normele de organizare și funcționare a comisiilor paritare și încheierea acordurilor colective;
Atribuțiile comisiei paritare sunt:
a) propune periodic măsuri de îmbunătățire a activității instituției publice;
b) analizează și avizează planul anual de perfecționare profesională, precum și orice măsură privind pregătirea profesională a funcționarilor publici, în condițiile în care aceasta implică utilizarea fondurilor bugetare ale instituției publice;
c) analizează și, dacă este cazul, formulează propuneri privind flexibilizarea programului de lucru al funcționarilor publici, pe care le supune spre aprobare conducerii instituției publice;
d) participă, cu rol consultativ, la negocierea acordurilor colective de către instituția publică cu sindicatele reprezentative ale funcționarilor publici sau cu reprezentanții acestora și elaborează proiectul acordului colectiv;
e) urmărește permanent realizarea acordurilor colective încheiate între instituția publică cu sindicatele reprezentative sau cu reprezentanții funcționarilor publici;
f) întocmește rapoarte trimestriale cu privire la respectarea acordurilor încheiate în condițiile legii, pe care le comunică conducerii instituției publice, precum și conducerii sindicatelor reprezentative ale funcționarilor publici sau reprezentanților funcționarilor publici;
g) îndeplinește și alte atribuții prevăzute de lege.
Atribuțiile conducerii
Direcția de Impozite și Taxe Sector 6 este condusă de un Director General și un Director General Adjunct.
Directorul General are, în principal, următoarele atribuții și răspunderi:
1) Exercită funcția de ordonator terțiar de credite;
2) Propune Consiliului Local Sector 6, spre aprobare, Organigrama, Statul de funcții, numărul de personal și Regulamentul de Organizare și Funcționare ale Direcției de Impozite și Taxe Locale Sector 6, precum și alte proiecte de hotărâri legate de activitatea specifică instituției;
3) Organizează și coordonează activitatea Direcției de Impozite și Taxe Locale Sector 6, astfel încât aceasta să se desfășoare la standarde ridicate de profesionalism și eficiență;
4) Asigură aducerea la îndeplinire a hotărârilor Consiliului Local Sector 6 și a dispozițiilor Primarului Sectorului 6 și prezintă Consiliului Local – anual sau ori de câte ori este necesar – informări asupra modului de aducere la îndeplinire a acestora;
5) Fundamentează și elaborează proiectul de buget propriu; propune rectificările bugetului de venituri și cheltuieli pentru realizarea optimă a obiectivelor propuse;
6) Urmărește modul de realizare a veniturilor;
7) Răspunde de organizarea și conducerea contabilității drepturilor constatate și a veniturilor încasate, precum și a angajamentelor și plăților efectuate potrivit bugetului aprobat;
8) Angajează, lichidează și ordonanțează cheltuielile în limita creditelor bugetare aprobate și a veniturilor bugetare posibil de încasat;
9) Organizează sistemul de monitorizare a programului de achiziții publice și a programului de investiții publice;
10) Răspunde de inventarierea și administrarea bunurilor care aparțin instituției;
11) Prezintă, la termen, situațiile financiare trimestriale și anuale asupra patrimoniului aflat în administrare;
12) Răspunde de aplicarea unitară a legislației fiscale în cadrul instituției;
13) Coordonează și îndrumă activitatea de constatare, încasare, urmărire și executare silită a impozitelor și taxelor locale și a altor venituri ale bugetului local, de la contribuabili – persoane fizice și juridice, precum și activitatea de inspecție fiscală;
14) Numește și aprobă componența comisiei de inspecție fiscală și aprobă rapoartele de inspecție fiscală;
15) Numește și aprobă componența comisiei de selecționare a documentelor din arhivă;
16) Administrează impozitele, taxele, contribuțiile și alte sume datorate bugetului local;
17) Aprobă restituirile, compensările și transferurile de venituri din conturile de venit ale bugetului local către persoanele fizice și juridice;
18) Răspunde de rezolvarea, în limitele competenței, a cererilor contribuabililor sau de îndrumarea lor spre rezolvare către organele competente; acordă audiențe contribuabililor, la cerere, pe baza unei programări săptămânale;
19) Organizează și stabilește circuitul fluxurilor informaționale între compartimentele instituției;
20) Avizează corespondența primită și expediată de Direcția de Impozite și Taxe Locale Sector 6;
21) Răspunde de aplicarea prevederilor legale privind angajarea, promovarea, stimularea personalului, precum și a celor privind încetarea raporturilor de serviciu dintre instituție și angajați;
22) Are calitatea de președinte al Comisiei de examinare, în vederea angajării personalului în condițiile legii;
23) Coordonează activitățile legate de evaluarea posturilor, întocmirea fișelor de post, evaluarea performanțelor profesionale individuale ale angajaților (funcționari publici și contractuali);
24) Stabilește, pe baza rapoartelor Comisiei de disciplină, sancțiuni disciplinare pentru funcționarii publici, iar pe baza referatelor întocmite de șefii de servicii și birouri – sancțiuni disciplinare pentru personalul contractual;
25) Asigură dezvoltarea și actualizarea sistemului de control managerial la nivelul entității publice, verificarea și evaluarea funcționării acestuia și a elementelor componente, potrivit O.G. nr.119/1999 privind controlul intern/managerial și controlul financiar preventiv, republicată, respectiv O.M.F.P. nr. 946/2005 pentru aprobarea 6 Codului controlului intern/ managerial, cuprinzând standardele de control intern/managerial la entitățile publice și pentru dezvoltarea sistemelor de control intern/managerial, republicat;
26) Coordonează activitatea de perfecționare a pregătirii profesionale a funcționarilor publici și a personalului contractual din cadrul instituției;
27) Este reprezentantul legal al Direcției de Impozite și Taxe Locale Sector 6 în fața autorităților centrale și locale, precum și a altor instituții.
Directorul General Adjunct are, în principal, următoarele atribuții și răspunderi:
1) Coordonează activitatea de constatare, stabilire, urmărire și încasare a impozitelor și taxelor locale, inclusiv pentru utilizare temporară a domeniului public, datorate de persoanele fizice din sector;
2) Răspunde de aplicarea unitară a legislației fiscale în cadrul instituției;
3) Coordonează întocmirea și expedierea către contribuabilii înscriși în evidențele fiscale a înstiințărilor de plată privind creanțele fiscale din anul în curs, la fiecare început de an;
4) Asigură aplicarea unitară a legislației cu privire la taxele și impozitele datorate de către persoanele fizice bugetului local;
5) Inițiază și aplică măsuri pentru buna organizare și funcționare a activității compartimentelor din subordine;
6) Urmărește întocmirea în timp util, de către Serviciul Juridic si Contencios Administrativ, a proiectelor de hotărâri prevăzute în Codul fiscal și în Codul de procedură fiscală pentru persoanele fizice, precum și înaintarea acestora către Consiliul Local Sector 6 în vederea adoptării;
7) Se preocupă permanent de îmbunătățirea pregătirii profesionale a personalului din subordine, desemnând participanții la cursurile de specialitate organizate în acest sens;
8) Întocmește rapoartele de evaluare anuală a personalului din subordine;
9) Exercită atribuțiile Directorului General, în lipsa acestuia, potrivit competențelor stabilite prin decizie de delegare.
Scop, obiective, subobiective
Principalele obiective ale politicii Directiei de Impozite și Taxe Locale Sector 6 sunt:
– caștigarea încrederii contribualililor, prin oferirea de servicii de calitate, concretizate prin seriozitate la nivel profesional ridicat al salariaților și în acordarea de informații concrete, orecte și în conformitate cu prevederile legale;
– eficientizarea activității în relațiile cu contribuabilii și cu alte instituții ale autorității locale de stat, prin reducerea cât mai mult posibil a timpului de redactare și expediere a răspunsurilor la petiții, adrese, scrisori;
– aprobarea Nomenclatorului Arhivistic de către Arhivele Naționale în vederea constituirii unei comisii de selecționare a dosarelor fiscale privind păstrarea bunurilor mobile și immobile ale persoanelor fizice si juridice, precum și alte documente emise de către serviciile din cadrul instituției, aceasta reprezentând pașii de începere a procesului de arhivare electronică;
– îmbunătățirea și actualizarea permanentă a site-ului instituției pentru a oferi posibilitatea contribuabililor de a avea acces la informații în timp real și corect asupra impozitelor si taxelor locale;
– dezvoltarea de proiecte de colaborare cu celelalte servicii ale Primăriei Sectorului 6 și cu unități deconcentrate ale Ministerului Afacerilor Interne în vederea simplificării procedurilor de lucru și a transmiterii de informații necesare desfășurării activității serviciilor.
Obiectivele calității 2015:
– menținerea certificării sistemului de management al calității implementat în conformitate cu cerințele SR EN 9001:2008;
– creșterea recuperării creanțelor bugetare în anul 2015, față de anul 2014;
– obținerea unei creșteri a încasărilor impozitelor si taxelor cu 2% până în decembrie 2015, față de 2014;
– asigurarea bazei materiale în vederea arhivării electronice a arhivei fizice și a documentelor curente;
– creșterea gradului de colectare a veniturilor bugetului local prin amenajarea punctelor de plată disponibile 24h din 24h la sediile din cartierele Giulești și Militari, pentru amplasarea a câte unui infochioșc;
– stimularea performanței profesionale a personalului prin participarea la cursuri de pregătire ECDL și alte cursuri specifice activității instituției;
– promovarea unor politici privind prevenirea și combaterea corupției în administrația publică locală prin organizarea unor sesiuni de comunicare și schimburi de experiență în domeniu.
Misiunea Direcției Impozite și Taxe Locale Sector 6 cuprinde: colectarea impozitelor și taxelor locale; urmărirea și executarea silită a creanțelor bugetare; constatarea și verificarea materiei impozabile; impunerea contribuabililor persoane fizice și persoane juridice.
Organigrama
Directorul General coordonează direct activitatea următoarelor compartimente:
– Serviciul Registratură și Arhivă, Îndrumare Contribuabili;
– Serviciul Juridic și Contencios Administrativ;
– Compartimentul Managementul Resurselor Umane;
– Serviciul Impunere Persoane Juridice și Urmărire Debite;
– Serviciul Inspecție Fiscală;
– Serviciul Control Intern;
– Serviciul Economic;
– Biroul Încasări;
– Compartimentul Tehnologia Informației și Administrarea Bazei de Date;
– Serviciul Impunere Persoane Fizice și Urmărire Debite Centrul 1;
– Serviciul Impunere Persoane Fizice și Urmărire Debite Centrul 2;
– Serviciul Impunere Persoane Fizice și Urmărire Debite Centrul 3;
– Serviciul Impunere Persoane Fizice și Persoane Juridice și Urmărire Debite Domeniul Public;
– Biroul Informare Debite și Evidență Amenzi Persoane Fizice;
– Serviciul Executare Silită Persoane Fizice și Juridice;
– Serviciul Logistică.
Directorul General Adjunct coordonează activitatea următoarelor compartimente:
– Serviciul Impunere Persoane Fizice și Urmărire Debite Centrul 1;
– Serviciul Impunere Persoane Fizice și Urmărire Debite Centrul 2;
– Serviciul Impunere Persoane Fizice și Urmărire Debite Centrul 3;
– Serviciul Impunere Persoane Fizice și Persoane Juridice și Urmărire Debite Domeniul Public;
– Biroul Informare Debite și Evidență Amenzi Persoane Fizice;
– Serviciul Executare Silită Persoane Fizice și Persoane Juridice;
– Serviciul Logistică.
Metodologia cercetării
Obiective
Obiectivele cercetării au constat în:
identificarea nivelului de inteligență emoțională în cazul unui grup de funcționari din administrația fiscală;
analiza relației dintre inteligența emoțională și trăsăturile de personalitate în cazul respectivului grup de funcționari
Întrebările de cercetare
1. Care este QEI în cazul funcționarilor fiscali?
2. Există dimensiuni ale personalității care rezonează înalt cu inteligența emoțională?
Instrumente
Test pentru inteligența emotionala – TIE (Roco, 2001)
Testul este adapatat după chestionarul de inteligență emotională al lui Bar-On și prezintă 10 scenarii cu patru variante de răspuns în care se poate afla o persoană. La final, se calculează un quotient de inteligență emotională cuprins între 100 și 200. Exemplu de scenariu: Sunteți într-un avion care intră brusc într-o zonă de turbulență și începe să se balanseze într-o parte și alta. Ce faceți? a. Continuați să citiți sau să vă uitați la film, dând puțină importanță turbulenței; b. Vă îngrijorați, urmăriți stewardesa și citiți fișa cu instrucțiuni în caz de pericol; c. Cîte puțin și din a. și din b.; d. Nu observați nimic. Completarea testului are în vedere, pe de o parte, asigurarea pe cât posibil a transpunerii subiectului în situațiile respective, iar pe de altă parte, alegerea uneia dintre variantele de răspuns din 4 posibile care prezintă modalități concrete de a reacționa în situațiile indicate. Testul vizează anumite componente din structura IE precum: conștientizarea emoțiilor personale, automotivarea pentru acțiune, asigurarea de relații armonioase, capacitate empatică, optimism și implicarea în situații noi.
Chestionarul de personalitate – BFI-10 (Rammstedt și John, 2007)
Măsoară factorii de personalitate din cadrul modelului Big Five (Extraversia – măsura în care individul este orientat spre social sau spre sine; Agreabilitatea – gradul în care individul este cordial, atruist și interacționează amabil cu cei din jur; Conștiinciozitatea – măsura în care individul este responsabil și orientat spre realizări; Neuroticismul – gradul în care individul este stabil vs. instabil emoțional; Deschiderea la experiență – nivelul la care persoana este flexibilă și creativă). Chestionarul este o variantă redusă a BFI 44 (John, 1991) și cuprinde 10 itemi, dintre care 5 sunt cuantificați inversat. Autorii au etalonat chestionarul utilizând 4 eșantioane cross-culturale, iar scalele din BFI rețin niveluri semnificative de validitate și fidelitate. Coeficienții de validitate ai chestionarului în cazul test-retest sunt între 0.72 și 0.78.
3. Participanți: 40 de funcționari din administrația fiscală recrutați din cadrul a două centre de recoltare a impozitelor având media de vârstă M = 37,72; A.S. = 5,89, vârsta minimă 25 și vârsta maximă 49, dintre care 20 bărbați M = 37,10 (A.S. = 5,87) și 20 femei M = 38,85 (A.S. = 5,99).
Procedură: completarea celor două chestionare a durat aproximativ 15-20 minute și a fost în cazul tuturor participanților de tip creion-hârtie. Completarea s-a realizat la sediul centrelor menționate.
Metode statistice utilizate: analiza descriptivă și analiza corelațională (s-a utilizat programul SPSS16).
Rezultatele și interpretarea lor
Obiectivul propus în studiu a reclamat recurgerea la metodele de analiză primară și analiză corelațională. Pentru început, analizăm cu ajutorul analizei primare (medii, abateri standard și semnificația diferențelor) rezultatele obținute prin cele două chestionare (tabelul nr.1). În acord cu metoda de interpretare a scorurilor testului de IE (Roco, 2001) putem afirma că IE subiecților evaluați este moderată (M = 90,13; A.S. = 27,90), sugerând nevoia unor antrenamente în planul IE. Remarcăm, totodată, că nu s-au obținut diferențe de gen în cazul variabilei analizate.
Tabelul 1.
Scoruri medii și semnificația diferențelor
Fig.nr.1 Histograma variabilei Inteligența emoțională
Fig. nr. 2 Profilul de personalitate al grupului de funcționari analizați
Din analiza primară (tabelul nr. 1) se observă că grupul de funcționari se caracterizează prin agreabilitate, conștiinciozitate ridicată, deschidere la experiență și stabilitate emoțională bună. Toate aceste trăsături sunt grefate pe un fundal structurat relativ extravert. Redăm mai jos o descriere lărgită a trăsăturilor specifice grupului de funcționari.
Agreabilitatea este la nivel ridicat (M = 8,92; A.S. = 1,34) Prin urmare, grupul de funcționari analizați privilegiază bunăstarea celor din jur chiar înaintea celei proprii. Se comportă amabil, cu tact și este foarte cordial. Respectivii funcționari par să fie extrem de încrezători în relația cu cei din jur, de multe ori punând interesul celorlați înaintea celui propriu. Este posibil ca acest lucru să conducă uneori la nefinalizarea lucrărilor proprii, ceea ce poate crea frustrări. De asemenea, fac tot posibilul pentru a câștiga încrederea persoanelor cu care interacționează și sunt întotdeauna disponibili pentru ceilalți atunci când aceștia au o problemă și au nevoie de ajutor.
Constiinciozitatea este, de asemenea, la nivel ridicat (M = 7,97; A.S. = 1,45) ceea ce evidențiază grupul de funcționari ca fiind unul care prețuiește planificarea și organizarea, este atent la detalii și ia în considerare toate aspectele problemei înainte de a lua orice fel de decizie. Grupul dovedește acuratețe dezvoltată și precizie în activități. Are respect pentru ordine și disciplină. Arată tenacitate și perseverență, chiar și în fața obstacolelor și lucrurilor neprevăzute. Funcționarii care alcătuiesc grupul sunt responsabili la locul de muncă, le place să planifice și să organizeze activitatea. Trasează linii de acțiune și fac în așa fel încât acestea să fie respectate. Grupul prezintă tendința de a respecta programele și planificările pe care și le face. Acționează în baza unui plan bine stabilit, de la care nu se abate. Sunt dispuși să facă ore suplimentare și să renunțe la alte activități pentru a furniza muncă de calitate superioară și la timp.
Deschiderea la experiență este supramedie (M = 7,52; A.S. = 1,26) și semnifică faptul că grupul este relativ original și creativ. În general, se menține informat și dă dovadă de un nivel cultural bun. Caută în permanență să fie la curent cu ce se întâmplă, să aplice soluții noi, să vină cu idei de îmbunătățire a activității în organizație. Este adeptul noutății și nonconformismului. Cu toate acestea, poate marșa pe ceea ce este convențional, dacă situația o cere. Considerăm că o calitate importantă a grupului este deschiderea față de valori, stiluri, moduri de viață și culturi diferite de cele personale, precum capacitatea de a lua în considerare mai multe perspective ale aceleiași probleme. Se observă, totuși, necesitatea dezvoltării respectivei trăsături.
Nevrozismul sau neuroticismul se află la limita inferioară a valorii medii. Rezultă că grupul este stabil emoțional (în sensul controlului pe care îl exercită asupra impulsurilor și emoțiilor proprii). Subiecții care au compus grupul sunt caracterizați prin faptul că nu se pierd cu firea în fața situațiilor neprevăzute sau problematice. Reușesc să își controleze emoțiile și să manifeste comportamente coerente și constante, fără osciliații datorate stării emoționale. Cei în cauză sunt capabili să își controleze în mod eficient propriile temeri. Se preocupă rareori de lucruri lipsite de însemnătate și sunt capabili să își mențină calmul și echilibrul. În general, grupul acționează cu maximă raționalitate și foarte rar dă curs emoțiilor pe care le încearcă. Participanții analizați acționează doar după ce și-au stabilit un plan de acțiune precis, fără să lase lucrurile la voia întâmplării.
Extraversiune. Se poate afirma că grupul respectiv este orientat extravertit. Participanții analizați pot fi caracterizați ca fiind sociabili și cu o mare capacitate de integrare în contexte diferite. Comunică relativ cu ușurintă și știu cum să își susțină punctul de vedere. Caută în mod constant să își îmbunătațească performanța la locul de muncă și le place să fie în centrul atenției. De asemenea, sunt dornici să își expună punctul de vedere și sunt preocupați de ceea ce se întâmplă în jurul lor.
Nu s-au obținut diferențe de gen în privința factorilor analizați.
Tabelul 2.
Intercorelația variabilelor
Corelații semnificative la p < 0,05
Așa cum rezultă din tabelul nr. 2, s-au obținut două corelații semnificative de intensitate moderată între IE și factorul agreabilitate (r = .37; p < 0,05) și între IE și dimensiunea deschidere la experință (r = .35; p < 0,05).
Era firesc ca agreabilitatea să fie legată de IE atât timp cât scala Agreabilitate din chestionarul utilizat corespunde tendinței individului de fi în armonie cu cei din jur, de a construi și menține relații de colaborare cu ceilalți. Scala respectivă identifică persoanele care știu cum sa interacționeze în cel mai amabil mod cu cei din jur. Or, acest lucru este un conținut specific al IE, asertivității și capacității de a întreține relații emoționale armonioase (Goleman, 2008; Bar-On și Parker, 2012).
Faptul că s-a obținut o corelație semnificativă între factorul deschidere la experiență și QEI (r =.35) este unul esențial, care arată că persoanele flexibile, receptive la nou și deci creative au scoruri crescute și la inteligența emoțională. Rezultatul corelează cu cel obținut de câteva studii care au relaționat inteligența emoțională și creativitatea. Așa de pildă, Zhou și George (2003) agumentează că inteligența emoțională a unui lider are impact asupra creativității membrilor grupului de secondanți. Alte studii empirice descoperă că inteligența emoțională este legată de gândirea divergentă și de personalittea creativă (Sanchez-Ruiz et al, 2011), precum și de creativitate, dar relația este mediată de trăsături precum generozitate și vigoare (Carmeili et al, 2013). Alte cercetări găsesc implicarea în creativitate a unor variabile psihologice legate de IE sau aflate în componența acesteia. De exemplu, după Feist (1998), în studiul creativității este importantă analiza trăsăturilor precum autocontrolul, emoționalitatea, impulsivitatea și automotivația. Iar Piirto (1991) evidențiază ca predictori semnificativi ai creativității, optimismul, automotivația și autoempatia. De asemenea, Russ (2003) pune problema măsurării adecvate a variabilelor psihologice pentru trăsăturile legate de afect și arată că este important de considerat în creativitate implicarea trăsăturilor specifice precum exprimarea emoțiilor, reglarea emoțiilor și stima de sine, deoarece acestea ar fi direct legate de creativitate. O cercetare în care este descoperită cu claritate relația dintre personaltiatea creativă și IE este cea a lui Guastello, Guastello și Hanson (2004), realizată pe un eșantion larg de studenți. Pe aceeași linie se înscrie studiul realizat pe studenți români aparținând domeniului tehnic (Balgiu, 2015), care descoperă relația pozitvă între IE ca trăsătură de personalitate (măsurată prin chestionar de autoraportare) și creativitatea măsurată cu test de gândire divergentă.
Factorii din componența creativității direct infleunțati de IE sunt fluiditatea și flexibilitatea ideațională, în timp ce parametrii IE care sunt asociați cu creativitatea sunt legați de percepția emoțiilor proprii și ale celorlalți și managementul emoțiilor. În fond, Eysenck (1993) evidenția faptul că managementul emoțiilor și conștientizarea socială sunt caracteristici necesare individului creativ pentru a-și putea comunica ideile și pentru a fi persuasiv, iar asertivitatea acoperă elementele de autonomie și nonconformism din creativitate.
Figura 1. Corelația dintre variabila Inteligență emotională și
factorul de personalitate Agreabilitate
Figura 1. Corelația dintre variabila Inteligența emotională și
factorul de personalitate Deschidere la experiență
ANEXA
Instrumentele aplicate
Test de inteligență emoțională
Stimați angajați
Următoarele două teste au ca scop măsurarea unor aspecte referitoare la modul în care vă raportați la diverse situații. Nu există răspunsuri corecte sau greșite, ci sincere. Vă mulțumim ca ați acceptat să participați la această cercetare.
Prezentăm, în continuare, zece scenarii (situații) în care se poate afla orice om. Imaginați-vă că vă aflați în situațiile respective și arătați cum veți proceda în mod concret. Pentru aceasta, veți alege una dintre cele patru variante de răspuns.
Sunteți într-un avion care intră brusc într-o zonă de turbulență și începe să se balanseze într-o parte și alta. Ce faceți?
a. Continuați să citiți sau să vă uitați la film, dând puțină importanță turbulenței;
b. Vă îngrijorați, urmăriți stewardesa și citiți fișa cu instrucțiuni în caz de pericol;
c. Cîte puțin și din a. și din b.;
d. Nu observați nimic.
Mergeți în parc cu un grup de copii de 4 ani. O fetiță începe să plîngă deoarece ceilalți nu vor să se joace cu ea. Ce faceți?
a. Nu vă amestecați, lăsați copii să rezolve singuri problema;
b. Vorbiți cu ea și o ajutați să găsească o modalitate de a-i face pe ceilalți să se joace cu ea;
c. Îi spuneți cu o voce blândă să nu plîngă;
d. Încercați să-i distrageți atenția și îi arătați cîteva lucruri cu care să se poată juca;
Imaginați-vă că sunteți student și doriți să obțineți o medie mai mare pentru bursă. Ați constatat că una din note vă scade media. Ce faceți?
a. Vă faceți un plan special pentru a vă îmbunătăți media la cursul repsectiv fiind hotărât să urmați planul;
b. Vă propuneți ca în viitor să luați note mai bune la acest curs;
c. Considerați că nu contează prea mult ceea ce ați făcut la acest curs și vă concentrați asupra altor cursuri la care notele sunt mai mari;
d. Mergeți acasă la profesor și încercați să discutați cu el obținerea unei note mai mari.
Imaginați-vă că sunteți agent de asigurări și telefonați la clienți pentru prospectare. 15 persoane la rând v-au închis telefonul și sunteți descurajat. Ce faceți?
a. Vă spuneți ,,ajunge pentru azi“, sperând că veți avea mai mult noroc mâine;
b. Vă evaluați calitățile care poate subminează abilitatea dvs. de a face vânzări;
c. Încercați ceva nou la următorul apel telefonic și vă străduiți să nu vă blocați;
d. Găsiți altceva de lucru.
Sunteți managerul unei organizații care încearcă să încurajeze respectul pentru diversitatea etnică și rasială. Surprindeți pe cineva că spune un banc rasist. Ce faceți?
a. Nu-l luați în seamă – este numai o glumă;
b. Chemați persoana respectivă în biroul dvs. pentru a-i face observație;
c. Vorbiți pe față, pe loc, spunând că asemenea glume sunt nepotrivite și nu vor fi tolerate în organizația dvs.;
d. Îi sugerați persoanei care a spus gluma să urmeze un program de școlarizare privind diversitatea.
Încercați să calmați un prieten înfuriat pe un șofer care era să-l accidenteze foarte grav. Cum o faceți?
a. Îi spuneți să uite evenimentul pentru că nu a pățit nimic;
b. Încercați să-i distrageți atenția de la acest eveniment vorbindu-i despre lucruri care-i plac foarte mult sau care îl interesează;
c. Îi dați dreptate, considerînd, ca și el, că celălalt i-a pus viața în pericol;
d. Îi relatați că și dvs. ați pățit mai demult ceva asemănător, dar după aceea v-ați dat seama că după cum conduce șoferul va ajunge la spitalul de urgență.
Dvs. și partenerul ați intrat într-o discuție aprinsă care a devenit foarte repede un meci de țipete. Sunteți amîndoi furioși și în locul furiei, recurgeți la atacuri personale pe care într-adevăr nu le înțelegeți, dar le continuați. Care este cel mai bun lucru de făcut?
a. Luați o pauză de 20 de minute și apoi continuați discuția;
b. Opriți cearta deîndată, pentru că nu contează ce spune partenerul dvs.;
c. Spuneți că vă pare rău și îi cereți partenrului să își ceară și el iertare;
d. Vă opriți un moment, vă adunați forțele și apoi vă precizați punctul de vedere.
Imaginați-vă că ați fost numit șeful unei noi echipe care încearcă să găsească o soluție creativă la o problemă sâcâietoare de serviciu. Care este primul lucru pe care-l faceți ?
a. Notați pașii necesari pentru rezolvarea rapidă și eficientă a problemei;
b. Cereți oamenilor să-și facă timp pentru a se cunoaște mai bine între ei;
c. Începeți prin a cere fiecărei persoane idei privind rezolvarea problemei cât timp ideile sunt proaspete;
d. Începeți printr-o ședință de brainstorming (de stimulare a creativității), încurajând pe fiecare să spună orice idee îi vine în minte.
Fiul dvs. este extrem de timid și a fost sensibil și un pic înfricoșat de locurile și oamenii stăini de când s-a născut. Ce faceți?
a. Acceptați că are un temperament sfios și căutați căi de a-l proteja de situații care să-l tulbure;
b. Îl duceți la psihiatru;
c. Îl expuneți intenționat locurilor și indivizilor străini astfel încît să-și înfrângă frica;
d. Organizați o serie neîntreruptă de experiențe care să-l învețe pe copil să ia treptat contact cu oameni și situațiile noi.
Considerați că de mulți ani ați dorit să reîncepeți să practicați un sport pe care l-ați încercat și în copilărie, iar acum pentru distracție, în sfârșit, v-ați hotărât să începeți. Doriți să vă folosiți cât mai eficient timpul. Ce faceți?
a. Vă limitați la timpul strict de exercițiu în fiecare zi;
b. Alegeți exerciții care vă forțează mai mult abilitatea (care vi se par mai grele);
c. Exersați numai când, în mod real, aveți dispoziție;
d. Încercați exerciții care sunt cu mult peste abilitățile dvs.
Chestionar de personalitate BFI-10
Mentionati cât de bine vă descriu personalitatea următoarele afirmații?
Concluzii – Sinteza rezultatelor și limitele studiului
Studiul actual a examinat relația dintre inteligența emoțională și trăsăturile de personalitate ale funcționarilor publici. De asemenea, s-a avut în vedere și relația dintre inteligența emoțională și comportamentul etic al subiecților.
Pentru a stabili nivelul inteligenței emoționale al eșantionului de funcționari publici studiat am folosit ca instrumente de lucru un test pentru inteligență emoțională și un chestionar de personalitate. Rezultatele au arătat un nivel moderat al coeficientului de inteligență emoțională. Corelația semnificativă obținută între inteligența emoțională a subiecților – funcționari publici ai Direcției Impozite și Taxe Sector Locale Sector 6 – întărește ipotezele de lucru.
Prin urmare, după ce am analizat toate variabilele studiate în această lucrare și mai ales după ce s-au confirmat ipotezele enunțate anterior, putem spune că părerile autorilor pe care i-am citat în partea teoretică s-au confirmat. Astfel, prin studiul întreprins am reușit să confirmăm încă o dată că cele două componente studiate în lucrarea de față și anume inteligenta emoțională și personalitatea sunt factori care influențează munca într-o organizație publică și că sunt termeni determinanți în ecuația comunicării între funcționarii publici și cetățeni.
Rezultatele demonstrează că inteligența emoțională din cadrul organizațiilor publice are un impact asupra performanței la locul de muncă similară cu cea a inteligenței emoționale din cadrul organizațiilor private.
S-a confirmat astfel faptul că inteligența emoțională este o abilitate, iar pentru instituții, fie ele publice sau private, angajații cu astfel de abilități sunt factori generatori de stabilitate și dialog.
Având în vedere aspectele teoretice și practice ale lucrării de față, concluzionăm că inteligența emoțională a angajaților este foarte importantă pentru buna funcționare a sistemului administrației publice și că procesul de reformare în acest sector trebuie să dea o atenție prioritară acestui aspect, urmărind găsirea unor metode eficiente de ameliorare a inteligenței emoționale, în principal prin programe de formare managerială, de dezvoltare a comunicării și empatiei sau de gestionare a stresului.
Bibliografie
Lucrări de referință
Andrieș, Alina Maria, Rolul emoțiilor discrete în predicția performanțelor profesionale, rezumatul Tezei de doctorat, Cluj Napoca, 2013
Bar-On Reuven, Parker James D.A., Manual de inteligență emoțională, Editura Curtea Veche, București, 2008
Constantin, Ticu, Evaluarea psihologică a personalului, Editura Polirom, Iași, 2004
Cristescu, Amalia, Motivarea funcționarilor publici din România în contextul crizei economice, Economie teoretică și aplicată, Volumul XX, 2013
Dincă, Dragoș, Sistemul administrativ românesc – inspirație franceză și adaptare autohtonă, București, Editura Economică, 2012
Goleman, Daniel, Inteligența emoțională, Ediția a III-a, Editura Curtea Veche, București, 2008
Goleman, Daniel, Inteligența socială, Ed. Curtea Veche, București, 2007
Haineș, Ion, Introducere în teoria comunicării, Editura Fundației România de Mâine, București, 1998
Iorgovan, Antonie, Tratat de drept administrativ, vol. I, Ediția 4, Editura All Beck, București, 2005
Mayer, John și Salovey, Peter, What is Emotional Intelligence, în Emotional Development and Emotional Intelligence: Educational Implications, 1997
Negoiță, Alexandru, Drept administrativ, Editura Sylvi, București, 1996
Pavelcu, Vasile, Din viața sentimentelor, Editura Enciclopedică Română, 1969
Petrescu, Rodica Narcisa, Drept administrativ, vol.I, Ed. Cordial Lex, Cluj-Napoca, 1997
Prisăcaru, Valentin, Tratat de drept administrativ român, Partea generală, Ediția a II-a revăzută și adăugită, Editura All, București, 1996
Roco, Mihaela, Creativitate și inteligență emoțională, Editura Polirom, București, 2001
Samuel, C., Management modern, Editura Teora, București, 2001
Profiroiu, Marius, Reforma administrației publice în contextul integrării europene, Std. nr. 3
Țuțu, Mihaela Corina, Psihologia personalității, Ediția a IV-a, Editura Fundației România de Mâine, București, 2007
Viorescu, Răzvan, Drept administrativ și administrație publică, Editura Universitărții ”Ștefan cel Mare”, Suceava, 2006
Reviste
Balgiu, B.A., Creativitatea și inteligența emoțională conform modelului lui K.V. Petrides, Revista de Psihologie, 61, 1, 2015
Carmeli, A., McKay, A., & Kaufman, J. (2013). Emotional Intelligence and Creativity, Journal of Creative Behavior
Eysenck, H.J., Creativity and personality: suggestion for a theory, Psychological inquiry, 4, 1993
Feist, G. J., A meta-analysis of personality in scientific and artistic creativity, Personality and social psychology review, 2, 1998
Guastello, S. J., Guastello, D. D., Hanson, C. A., Creativity, mood disorders, and emotional intelligence, Journal of creative behavior, 38, 2004
Piirto, J., Why are There So Few (Creative Women: Visual Artists, Mathematician, Musicians), Roper Review, 13, 3, 1991
Rammstedt, B. John, O.P., Measuring personality in one minute or less: A 10-item short version of the Big Five Inventory in English and German, Journal of Research in Personality, 41, 2007
Russ, S. W., Play and creativity: development issues, Scandinavian journal of educational research, 47, 2003
Sanchez-Ruiz, M., Hernandez-Torrano D., Perez-Gonzalez J., Batey M., & Petrides, K. (2011). The Relationship between Trait Emotional Intelligence and Creativity across Subject Domains, Motivation and Emotion
Vîrtop, Sorin-Avram, Analele Universității “Constantin Brâncuși” din Târgu Jiu, Seria Științe ale Educației, Nr. 3/2010
Zhou J., & George, J. (2003). Awakening Employee Creativity, Leadership Quarterly
Surse bibliografice
Abăluță, Oana, Dezvoltarea leadership-ului în administrația publică din România în viitor, Academia de studii economice București, http://ramp.ase.ro, 9 iunie 2016, ora 9.35
Cosman, Doina, Personalitatea – cadru conceptual, p. 5, www.psychiatry-psychology.ro/, 3 iunie 2016, ora 13.00
Darwin, C. (1965). The expression of the emotions in man and animals, Chicago, IL: University of Chicago Press în https://en.wikipedia.org/wiki/Reuven_Bar-On, 30 mai 2016, ora 8.40
Iluț, Petru, În căutare de principii – Epistemiologie și metodologie socială aplicată, Editura Polirom, Iași, 2013, pe https://books.google.ro
Macarie, A., Constantin, T., Orzan, A., Constantin, L., Fodorea, A., Modelul Big Five al personalității: abordări teoretice si modelarea empirică a unui chestionar standardizat Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Iași, www.pru.apio.ro/index.php/prujournal/article
Minter, Steve, Putting Brain Science to Work in Your Company, http://www.industryweek.com, 30 mai 2016, ora 10.25
http://eqi.org/history.htm, 27 mai 2016, ora 9.00
http://www.evz.ro/harta-inteligentei-emotionale-in-romania, 7 iunie 2016, ora. 12.30
https://en.wikipedia.org, 27 mai 2016, ora 11.15
Legislație
Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici – republicată și actualizată
Legea 215/2001 actualizată
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Inteligenta Emotionala Si Personalitatea Functionarilor Publici din Administratia Locala (ID: 116942)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.